Apostila gpi

Gestão de Pessoas I Tatiani Fernandes Teixeira [email protected] 0

[Digite o título do documento]

Professora Tatiani Fernandes Teixeira

[email protected]

Curso: ADMINISTRAÇÃO

Semestre/Período: 6º – 2015/2

Carga Horária: 72 h/a

FUCAP - Faculdade Capivari

GESTÃO DE PESSOAS I

GESTÃO DE PESSOAS I Professora Tatiani Fernandes Teixeira

[email protected] 1

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO A GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................................................ 2

1.1 Contexto da Gestão de Pessoas ........................................................................................................................ 3

1.2 Conceitos da Gestão de Pessoas ....................................................................................................................... 5

1.3 Objetivos da Gestão de Pessoas ....................................................................................................................... 6

1.4 Processos de Gestão de Pessoas ....................................................................................................................... 7

1.5 Responsabilidade pela Gestão de Pessoas ...................................................................................................... 7

1.6 Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo ..................................................................... 9

1.7 Planejamento Estratégico de GP ................................................................................................................... 17

2 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS ........................................................................................................... 22

2.1 AGREGAR PESSOAS ................................................................................................................................... 24

2.2 APLICAR PESSOAS – .................................................................................................................................. 31

2.3 RECOMPENSANDO PESSOAS – ............................................................................................................... 36

2.4 DESENVOLVENDO PESSOAS – ................................................................................................................ 39

2.5 MANTENDO PESSOAS – ............................................................................................................................. 41

2.6 MONITORANDO PESSOAS – ..................................................................................................................... 42

3 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA ............................................................................. 43

REFERÊNCIAS ........................................................................................................................................................ 53


[email protected] 2

1 INTRODUÇÃO A GESTÃO DE

PESSOAS

As organizações são verdadeiros seres

vivos. Quando elas são bem-sucedidas, tendem

a crescer ou, no mínimo, a sobreviver. O

crescimento acarreta maior complexidade dos

recursos necessários às suas operações, com o

aumento de capital, incremento de tecnologia,

atividades de apoio etc. Então, provoca o

aumento do número de pessoas, bem como a

necessidade de intensificar a aplicação de seus

conhecimentos, habilidades e destrezas,

indispensáveis à manutenção e competitividade

do negócio.

Para assegurar que os recursos materiais,

financeiros e tecnológicos sejam utilizados com

eficiência e eficácia, as pessoas passam a

significar o diferencial competitivo que mantém

e promove o sucesso organizacional: elas

passam a constituir a competência básica da

organização, a sua principal vantagem

competitiva em um mundo globalizado,

instável, mutável e de forte concorrência.

A gestão de pessoas é formada por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas

vidas trabalhando dentro de organizaçõese estas dependem daquelas para poderem funcionar e

alcançar sucesso. De um lado, o trabalho toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforços

das pessoas, que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da

existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da importância e do impacto

que o trabalho nelas provoca. Assim as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham

para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de

crescer dentro das organizações. (CHIAVENATO, 2008, p. 4).

As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. O contexto da gestão de pessoas

é representado pela íntima interdependência das organizações e das pessoas. Tanto as organizações

como as pessoas variam intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado

conflitivo, hoje é baseado na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu

objetivo. (CHIAVENATO, 2004, p. 29).

É neste rumo que se apresentarão os

caminhos e o mais diverso entendimento da

Gestão de Pessoas hoje no meio empresarial.

Nesse sentido, esta apostila tem como

objetivo identificar os processos de Gestão de

Pessoas e suas características. Conhecer a

Gestão de Pessoas para o negócio da empresa e

correlacionar as técnicas de mudanças

operacionais e estratégicas em recursos

humanos. Entender e interpretar os dados e

informações de Gestão de Pessoas que irão

subsidiar a tomada de decisão e o

desenvolvimento de novos modelos e

tecnologias na gestão organizacional.


[email protected]

3

1.1 Contexto da Gestão de Pessoas

O contexto geral da GP é constituído tanto pelas organizações como pelos colaboradores, uma

vez que, sem esses dois não haveria organização.

De um lado as organizações que são construídas por pessoas e que dependem delas para atingir

seus objetivos e cumprir sua missão. Do outro as pessoas, ou seja, os colaboradores, que também

dependem das organizações para alcançar seus vários objetivos pessoais.

O PAPEL DAS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO

Em um meio empresarial cada vez mais

competitivo, uma área está agitada mais do que

nunca: a de Recursos humanos (RH). A maioria

das empresas está mudando seu RH. Uma onda

de mudanças está ocorrendo na área. E qual a

razão? Simples: a valorização do RH – ele está se

tornando um parceiro nos negócios e engajado

com as outras áreas da empresa. Em outros

termos: está virando um RH estratégico.

E o que isso significa? Um RH que não lida

somente com assuntos de pessoas, mas que

influencia os próprios negócios da empresa na

busca de resultados. Esse novo papel do RH traz

em seu modelo um novo papel das pessoas e,

sobretudo, um novo papel da empresa. É o que

veremos a seguir.

Cada organização tem uma ideologia

própria a respeito do papel das pessoas na

atividade organizacional. A denominação dada às

pessoas pode refletir no papel que a organização

confere a elas.

As Pessoas como Parceiras da Organização

Nos tempos atuais, as organizações estão

ampliando a sua visão e atuação estratégica.

Todo o processo produtivo só se realiza com a

participação conjunta de diversos parceiros, cada

qual contribuindo com algum recurso. Os

clientes, parceiros e consumidores contribuem

para a organização, adquirindo seus bens ou

serviços colocados no mercado.

“Cada um dos parceiros da organização

contribui com algo na expectativa de obter um

retorno pela sua contribuição.”

(CHIAVENATO, 2008, p. 7).


[email protected] 4

Veja, abaixo, a representação dos parceiros da organização.

Quadro 2 – Os parceiros da organização.

Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de:

Acionistas e Investidores Capital de risco, Lucros e dividendos, valor

investimentos. agregado.

Trabalho, esforço, Salários, benefícios,

Colaboradores conhecimentos e

retribuições e satisfações.

competências.

Fornecedores Matérias-primas, serviços,

Lucros e novos negócios.

insumos básicos, tecnologia.

Clientes e Consumidores Compras e aquisição dos bens Qualidade, preço, satisfação,

e serviços. valor agregado.

Fonte: Chiavenato (2008, p. 7).

Essa visão das pessoas como

parceiras da organização contribuiu muito para

a visão estratégica de Gestão de Pessoas na

atuação de resultados melhores e satisfatórios

no investimento empresarial.

As pessoas como recursos

precisam ser administradas, o que envolve

planejamento, organização, direção e controle

de suas atividades, já que passam, nesse caso, a

ser consideradas sujeitos passivos da ação

organizacional, parte do patrimônio físico na

contabilidade da organização. As pessoas como parceiras são

fornecedoras de conhecimentos, habilidades,

competências e, sobretudo, o mais importante,

de inteligência, que proporciona decisões

racionais e dá significado e rumo aos objetivos

globais da organização.

Quadro 3 – Pessoas como recursos e como parceiras.

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiras

• Empregados isolados nos cargos. • Colaboradores agrupados em • Horário rigidamente estabelecido. equipes.

• Preocupação com normas e • Metas negociadas e compartilhadas.

regras. • Preocupação com resultados.

• Subordinação ao chefe. • Atendimento e satisfação do cliente.

• Fidelidade à organização. • Vinculação à missão e à visão.

• Dependência da chefia. • Interdependência entre colegas e • Alienação em relação à equipes.

organização. • Participação e comprometimento.

• Ênfase na especialização. • Ênfase na ética e na • Executoras de tarefas. responsabilidade.

• Ênfase nas destrezas manuais. • Ênfase no conhecimento.

• Mão de obra. • Inteligência e talento. Fonte: Chiavenato (2008, p. 9).


[email protected] 5

Então, o parceiro da organização é quem deve ser privilegiado, pois está dentro do

entendimento das parcerias do negócio da empresa. É quem domina o grupo de interesses que atua

interna e externamente na organização, utilizando gestão do conhecimento, ética na responsabilidade,

equipes, metas negociadas e compartilhadas, além de resultados com inteligência e talentos.

Objetivos Organizacionais x Objetivos Individuais

No Quadro 1, é possível visualizar os objetivos organizacionais e os individuais das pessoas.

Quadro 1 – Objetivos organizacionais x objetivos individuais.

Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais

• Sobrevivência; • Melhores Salários;

• Melhores Benefícios;

• Crescimento sustentado;

• Estabilidade no Emprego;

• Lucratividade;

• Segurança no Trabalho;

• Produtividade;

• Qualidade de Vida no

• Qualidade nos Produtos/

Trabalho;

Serviços;

• Satisfação no Trabalho;

• Redução de Custos;

• Consideração e Respeito;

• Participação no Mercado;

• Oportunidades de

• Novos Mercados;

Crescimento;

• Novos Clientes;

• Liberdade para Trabalhar;

• Competitividade;

• Liderança Liberal;

• Imagem no Mercado.

• Orgulho da Organização.


A Gestão de Pessoas (GP) é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas

organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários

aspectos como, por exemplo, da cultura que existe em cada organização, da estrutura

organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização,

da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de Gestão utilizado e de uma

infinidade de outras variáveis importantes. (CHIAVENATO, 2008, p. 8).

1.2 Conceitos da Gestão de Pessoas

As pessoas passam a maior parte de suas vidas numa organização, e necessitam

desenvolver, produzir, operar e competir. As organizações têm focado seus funcionários como um

recurso produtivo, pois se trata de pessoas que contêm habilidades de raciocinar e de ser criativo,

conforme a visão de alguns autores sobre o termo Gestão de Pessoas.

Para Chiavenato (1999, p. 08) "Gestão de Pessoas ou ARH4 é o conjunto de decisões

integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das

organizações".


[email protected] 6

Ainda, segundo Chiavenato (2002, p. 20) "A Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos

fundamentais:

1. As pessoas como seres humanos;

2. As pessoas são como mero recursos (humanos) organizacionais;

3. As pessoas como parceiras da organização”.

É notória a preocupação de Chiavenato com as pessoas dentro da organização, contudo

muitos têm habilidades e capacidades que muitas vezes não são desenvolvidas nem incentivadas a

colocá-las em prática, ficando a mercê de suas atividades rotineiras e por vez não exercitam seus

talentos.

Conforme Gil (2014, p. 17) "Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à

cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto

organizacionais quanto individuais". Percebe-se que é essencial a gestão de pessoas e como lidar com

o comportamento humano e administrar o relacionamento da mesma dentro da empresa, sendo uma

tarefa árdua, pois existem muitas dificuldades para gerir essas pessoas.

1.3 Objetivos da Gestão de Pessoas

De acordo Chiavenato (2008), Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração

eficaz dos funcionários para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes como

Departamento Pessoal, Recursos Humanos, Administração de Recursos Humanos, são alguns dos

nomes dados ao departamentos relacionada com a Gestão de Pessoas.

Dentro das organizações, dependendo de como as pessoas são tratadas, elas podem

aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização, podendo ser a fonte de sucesso como a

fonte de problemas. Portanto, para que os objetivos da Gestão de pessoas possam ser alcançados, é

necessário que as pessoas sejam tratadas como elemento básico para eficácia organizacional


Segundo Chiavenato (2008), os objetivos da Gestão de Pessoas são variados, devendo ela

contribuir para eficácia organizacional através dos seguintes meios:

Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão e metas;

Proporcionar competitividade à organização, criando, desenvolvendo, e aplicando as habilidades e

competências da força de trabalho, sendo esta mais produtiva em benefícios dos parceiros, clientes

e funcionários;

Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas, capacitando, reconhecendo e

recompensando por bons resultados;

Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho focando-se nas pessoas, sendo

determinante no sucesso organizacional;

Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho tornando um ambiente atraente e desejável;

Administrar e impulsionar mudanças, sabendo lidar e contribuir para o sucesso da organização;

Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável, tendo transparência, confiável,

justa e aberta sendo aplicados em todos os princípios da Gestão de Pessoas (CHIAVENATO,

2008, p. 14).


[email protected] 7

1.4 Processos de Gestão de Pessoas

1- Processo de agregar pessoas: São os processos utilizados para incluir novas pessoas na

empresa. Podem ser denominadosprocessos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem

recrutamento e seleção depessoas.

2- Processo de aplicar pessoas: São os processos utilizados para desenhar as atividades que as

pessoas irão realizar naempresa, orientar e acompanhar seu desempenho.

3- Processo de recompensar pessoas: São os processos utilizados para incentivar as pessoas e

satisfazer suas necessidadesindividuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e

benefícios e serviçossociais.

4- Processo de desenvolver pessoas: São os processos utilizados para capacitar e incrementar o

desenvolvimento profissional epessoal das pessoas. Envolvem seu treinamento e desenvolvimento,

gestão do conhecimentoe gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e

desenvolvimento decarreiras e programas de comunicações e consonância.

5- Processos de manter pessoas: São os processos utilizados para criar condições ambientais e

psicológicas satisfatórias paraas atividades das pessoas. Incluem administração da cultura

organizacional, clima, disciplina,higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações

sindicais.

6- Processo de monitorar pessoas: São os processos utilizados para acompanhar e controlar as

atividades das pessoas everificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações

gerenciais.

Estes processos serão material fundamental de estudos nessa disciplina. Estudaremos cada

um detalhadamente na Unidade 2.

1.5 Responsabilidade pela Gestão de Pessoas

GP COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF

Há um princípio básico em Gestão

de Pessoas: gerir pessoas é uma

responsabilidade de linha euma função de Staff.

Isso quer dizer que quem deve gerir as pessoas é

o próprio gerente – ousupervisor ou líder de

equipe – ao qual elas estão subordinadas. Ele

tem responsabilidade lineare direta pela

condução de seus subordinados. Por essa razão

existe o princípio da unidade decomando: cada

pessoa deve ter um e apenas um gerente.

A contrapartida desse princípio é que

cada gerente é o único exclusivo chefe de seus

subordinados. Para que o gerente possa assumir

com plena autonomia essa responsabilidade

degerir seu pessoal, ele precisa receber

assessoria e consultoria do órgão de ARH, que

lhesproporciona os meios e serviços de apoio.

Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de

cadagerente que deve receber orientação do staff

a respeito das políticas e procedimentos

adotadospela organização.


[email protected] 8

Função de staff da

GP

Figura 2 - Chiavenato, 2014

CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE GP

O conceito básico de que

administrar pessoas é uma responsabilidade de

linha e uma função de staff é fundamental.

Acontece que as empresas sempre se

defrontaram com o problema dorelativo grau

de centralização/descentralização de suas áreas

de atividades. E na área de ARH sempre

predominou uma forte tendência para a

centralização e concentração na prestação

deserviços para as demais áreas empresariais.

A tal ponto que, em muitas empresas,

processoscomo de recrutamento e seleção,

admissão e treinamento eram estreitamente

concentrados naárea de ARH, com pouca

participação gerencial das demais áreas. A

centralização preponderavasobre a

descentralização.

Na realidade as tarefas de GP

mudaram com o tempo. Hoje, elas são

desempenhadas nasorganizações por dois

grupos de executivos: de um lado um

especialista em GP que atuam

comoconsultores internos, e de outro, os

gerentes de linha que estão envolvidos

diretamente nasatividades de GP por serem os

responsáveis pela utilização eficaz de seus

subordinados. Todogerente de linha é

responsável se a produção cai ou se a máquina

falha e prejudica a produção.

Ele também deve cuidar pessoalmente do treinamento, desempenho e satisfação

dossubordinados.

Função de staff da

GP

Órgão de ARH

(profissionais de RH)

Gestor de Pessoas

(Executivo de Linha)

Cuidar das politicas de RH

Prestar assessoria e suporte

Dar consultoria interna de RH

Proporcionar serviços de RH

Dar orientação de RH

Cuidar da estratégia de RH

Cuidar da sua equipe de

colaboradores

Tomar decisões sobre

subordinados

Executar as ações de RH

Cumprir metas de RH

Alcançar resultados de RH

Cuidar da táticae das

operações


[email protected] 9

Modelo

Descentralizado

Pessoas

Figura 3 - Chiavenato, 2014

1.6 Gestão de Pessoas em um Ambiente

Dinâmico e Competitivo

A ARH é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que estão acontecendo no

mundo moderno. As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu sistema

nervoso que introduz a inteligência nos negócios e a racionalidade nas decisões. Tratar as pessoas

Modelo

Centralizado

O órgão de RH monopoliza

todas as funções de RH:

recruta, seleciona, treina,

remunera, avalia, promove,

desliga ou aposenta.

Os executivos e lideres

assumem todas as

responsabilidades sobre seus

subordinados: recrutam,

selecionam, treinam,

remuneram, avaliam,

promovem, desligam ou

aposentam.

Tratamento genérico e igual

para todos os funcionários:

horários, salários, tarefas,

regras iguais para todos.

Regras estabelecidas pela

média ou mediana para todos.

Tratamento indiviual e sob

medida para cada funcionário:

horários, salários, tarefas e

metas específicas e

individuais. Soluções

específicas para cada pessoa

de acordo com suas

diferenças individuais.

Pessoas


[email protected] 10

como recursos organizacionais é um desperdício de talentos e de massa encefálica produtiva.

Assim, hoje, fala-se em Gestão de Pessoas e não mais em recursos humanos, para

proporcionar essa nova visão das pessoas (não mais como meros funcionários remunerados em

função do tempo disponibilizado para a organização), mas como parceiros e colaboradores do negócio

da empresa.

AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO

O século XX trouxe grandes

mudanças e transformações que influenciaram

poderosamente as organizações, sua

administração e seu comportamento. E, sem

dúvida alguma, essas mudanças marcaram a

maneira de administrar as pessoas. Dessa

forma, podemos visualizar ao longo do século

XX, três eras organizacionais distintas: a Era

Industrial Clássica, a Era Industrial

Neoclássica e a Era da Informação, cada uma

com suas filosofias e práticas de lidar com as

pessoas.

o ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA

É o período logo após a Revolução

Industrial (Iniciada na Grã-Bretanha em

meados do século XVIII, expandiu-se pelo

mundo a partir do século XIX) e que se

estendeu até meados de 1950 envolvendo a

primeira metade do século XX. O fenômeno da

industrialização estendeu-se mundialmente,

surgindo assim os países desenvolvidos ou

industrializados. Permitia que as organizações

se introvertessem e se preocupassem com os

seus problemas internos de produção.

A eficiência era a preocupação

básica e para alcançá-la eram necessárias

medidas de padronização e simplificação, bem

como especialização de mão-deobra para

permitir escalas de produção maiores e a

custos menores.

O modelo organizacional baseava-

se em um desenho mecanístico típico da lógica

do sistema fechado.

Dentro dessa concepção, a

administração das pessoas recebia a

denominação de Relações Industriais. Os

departamentos de relações industriais (DRI)

atuavam como órgãos intermediários e

conciliadores entre a organização e as pessoas

(o capital e o trabalho), no sentido de aparar as

arestas dos conflitos trabalhistas, como se

ambas as partes fossem estanques e separadas.

Os cargos eram desenhados de maneira fixa e

definitiva para obter a máxima eficiência do

trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se

a eles. Tudo para servir à tecnologia e à

organização. As pessoas eram consideradas

recursos de produção, juntamente com outros

recursos organizacionais como máquinas,

equipamentos e capital, na conjunção típica

dos três fatores tradicionais de produção:

natureza, capital e trabalho.



Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada

Departamentalização funcional para assegurar a especialização

Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados

Pequena capacidade de processamento da informação

Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas

Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina

Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente

Nenhuma capacidade para mudança e inovação

o ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA

É o período que se estende entre as

décadas de 1950 a 1990. Teve seu início logo após

a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo

começou a mudar mais rápida e intensamente. As

transações comerciais passaram da amplitude local

para regional, e de regional para internacional,

tornando-se cada vez mais intensas e menos

previsíveis, acentuando a competição entre as

empresas. A Teoria Clássica foi substituída pela

Teoria Neoclássica da Administração e o Modelo

Burocrático foi redimensionado pela Teoria

Estruturalista. A Teoria das relações Humanas foi

substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo

do período surge a Teoria dos Sistemas e no seu

final, a Teoria da Contingência. A visão sistema e

multidisciplinar e o relativismo tomam conta da

teoria administrativa.

O velho modelo burocrático e

funcional, centralizador e piramidal utilizado para

formatar as estruturas organizacionais, tornou-se

rígido e vagaroso demais para acompanhar as

mudanças e transformações do ambiente. As

organizações tentaram novos modelos estruturais

para incentivar a inovação e o ajustamento às

mutáveis condições externas. A estrutura matricial,

uma espécie de quebra-galhos para reconfigurar a

velha e tradicional organização funcional, foi a

resposta das organizações. A abordagem matricial

visava a conjugar a departamentalização funcional

com um esquema lateral de estrutura por

produtos/serviços, a fim de proporcionar

características adicionais de inovação e dinamismo

e alcançar maior competitividade.



A organização matricial promoveu uma melhoria na arquitetura organizacional das grandes

organizações, mas não o suficiente, pois não conseguia remover a rigidez da velha estrutura funcional e

burocrática anterior. Como vantagem, posteriormente, esse sistema promoveu a fragmentação e

decomposição das grandes organizações em unidades estratégicas de negócios para torná-las mais bem

administradas, mais ágeis e mais próximas do mercado e do cliente.

Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada

Departamentalização funcional para assegurar a especialização

Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados

Pequena capacidade de processamento da informação

Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas

Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina

Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente

Nenhuma capacidade para mudança e inovação

o ERA DA INFORMAÇÃO

É o período que começou no início da década de 1990. É a época em que estamos vivendo

atualmente. A principal característica que estamos vivendo nessa época são as mudanças, que se tornaram

rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação (integrando a televisão, o

telefone e o computador), trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma

verdadeira aldeia global. Um impacto comparável ao da Revolução Industrial em sua época.

A informação passou a cruzar o planeta em um milésimo de segundos. A tecnologia da

informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia: a economia

internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e

complexa entre as organizações. O volátil mercado de capitais passou a migrar de um continente para

outro em segundos à procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias. Em uma

época em que todos dispõem da informação em tempo real, são mais bem-sucedidas as organizações



capazes de tomar a informação e transformá-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou

serviço, antes que outras o façam.

O capital financeiro (dinheiro), deixou de ser o recurso mais importante cedendo lugar para o

conhecimento, ou seja, em como usá-lo e aplicá-lo de maneira rentável. Nessas circunstâncias, os fatores

tradicionais de produção (terra, mão-de-obra e capital) produzem retornos cada vez menores em uma

escala de rendimentos decrescentes. É a vez do conhecimento, do capital humano e do capital intelectual.

O conhecimento torna-se básico, e o maior desafio passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o

conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial.

Na Era da informação, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de serviços,

o trabalho manual substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da pós-

industrialização baseada no conhecimento e no setor terciário.

Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos

Elevada interdependência entre as redes internas de equipes

Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora

Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis

Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas

Capacidade expandida de processamento da informação

Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação

Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta

AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NA FUNÇÃO DE RH

As três eras ao longo do século XX (Industrialização Clássica e Neoclássica e a era da

Informação), trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das organizações.

Ao longo das três eras, a área de ARH passou por três etapas distintas: Relações Industriais, Recursos



Humanos e Gestão de Pessoas. Cada abordagem está ajustada aos padrões da sua época, à mentalidade

predominante e às necessidades das organizações.

PESSOAL/ RELAÇÕES INDUSTRIAIS

Na Industrialização Clássica surgem

os antigos departamentos de pessoal e,

posteriormente, os departamentos de relações

industriais. Os departamentos de pessoal eram

órgãos destinados a fazer cumprir as exigências

legais a respeito do empregado: admissão através

de contrato individual, anotação em carteira de

trabalho, contagem das horas trabalhadas para

efeito de pagamento, aplicação de advertências e

medidas disciplinares pelo não-cumprimento do

contrato, contagem de férias etc.

Mais adiante, os departamentos de

relações industriais assumem o mesmo papel

acrescentando outras tarefas como o

relacionamento da organização com os

sindicatos e a coordenação interna com os

demais departamentos para enfrentar problemas

sindicais de conteúdo reivindicatório. Os

departamentos de relações industriais se

restringem a atividades operacionais e

burocráticas, recebendo instruções da cúpula

sobre como proceder. As pessoas são

consideradas apêndice das máquinas e meras

fornecedoras de esforço físico e muscular,

predominando o conceito de mão-de-obra.

RECURSOS HUMANOS

Na Industrialização Neoclássica,

surgem os departamentos de recursos humanos

que substituem os antigos departamentos

relações industriais. Além das tarefas

operacionais e burocráticas, os chamados DRH

desenvolvem funções operacionais e táticas,

como órgãos prestadores de serviços

especializados.

Cuidam do recrutamento, seleção,

treinamento, avaliação, remuneração, higiene e

segurança do trabalho e de relações trabalhistas e

sindicais, com variadas doses de centralização e

monopólio dessas atividades.

GESTÃO DE PESSOAS

Na era da Informação, surgem as

equipes de gestão com pessoas, que substituem os

departamentos de recursos humanos e de gestão

de pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas

são transferidas para terceiros através da

terceirização, enquanto as atividades táticas são

delegadas aos gerentes de linha m toda a

organização, os quais passam a ser os gestores de

pessoas. As equipes de RH proporcionam

consultoria interna, para que a área possa assumir

atividades estratégicas de orientação global,

visando ao futuro e ao destino da organização e

seus membros. As pessoas (de agentes passivos

que são administrados) passam a constituir

agentes ativos e inteligentes que ajudam a

administrar os demais recursos organizacionais.

A virada é fenomenal. As pessoas passam a ser

consideradas como parceiros da organização que

tomam decisões a respeito de suas atividades,

cumprem metas e alcançam resultados

previamente negociados e que servem o cliente

no sentido de satisfazer suas necessidades e

expectativas. Na era da Informação, lidar com as

pessoas deixou de ser um problema e passou a ser

a solução para as organizações. Deixou de ser um

desafio e passou a ser a vantagem competitiva

para as organizações bem-sucedidas.



Mas o que está acontecendo com a ARH?

Na verdade, a ARH está se ajustando rapidamente aos novos tempos. Como? De uma maneira

ampla e irreversível. Ela está deixando de ser ARH para se transformar em Gestão de Pessoas. De uma

área fechada, hermética e centralizadora que a caracterizava no passado, a moderna ARH está se tornando

uma área aberta, amigável, compartilhadora, transparente e descentralizadora.

OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO

O terceiro milênio aponta para

mudanças cada vez mais velozes e intensas no

ambiente, nas organizações e nas pessoas. O

mundo moderno se caracteriza por tendências

que envolvem: globalização, tecnologia,

informação, conhecimento, serviços, ênfase no

cliente, qualidade, produtividade,

competitividade. Todas essas tendências estão

afetando e continuarão a afetar a maneira pela

qual as organizações utilizam as pessoas. Todas

essas fortes tendências influenciam

poderosamente as organizações e o seu estio de

administrar com as pessoas. O mundo dos

negócios ficou completamente diferente,

exigente, dinâmico, mutável e incerto e as

pessoas sentem o impacto dessas influências e

necessitam de um apoio e suporte por parte dos

seus líderes e gerentes. E eles requerem, por seu

lado, o apoio e suporte da ARH.

OS NOVOS PAPÉIS DA GESTÃO DE PESSOAS

Com todas essas mudanças e

transformações no mundo todo, a área de RH

está passando por profundas mudanças. Na

verdade, os papéis hoje assumidos pelos

profissionais de RH são múltiplos: eles devem

desempenhar papéis operacionais e ao mesmo

tempo estratégicos. Precisam ser política e

parceiros simultaneamente. Em outros termos,

para que a área de RH possa adicionar valor à

organização, servir aos seus objetivos e criar

vantagens competitivas ela precisa desempenhar

papéis cada vez mais múltiplos e complexos.

OS QUATRO PAPÉIS PRINCIPAIS DE RH SÃO:

1. Administração de estratégias de recursos humanos. Como RH pode ajudar a impulsionar a estratégia

organizacional.

2. Administração da infra-estrutura da empresa. Como RH pode oferecer uma base de serviços à

organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.

3. Administração da contribuição dos funcionários. Como RH pode ajudar no envolvimento e

comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e

fornecedores para a organização.

4. Administração da transformação e da mudança. Como RH pode ajudar na criação de uma organização

criativa, renovadora e inovadora.

ADMINISTRAÇÃO DE TALENTOS HUMANOS E DO CAPITAL INTELECTUAL

Na Era da Informação, as mudanças que ocorrem nas empresas não são somente estruturais.

São, acima de tudo, mudanças culturais e comportamentais transformando o papel das pessoas que delas

participam. Essas mudanças não podem passar desapercebidas pela ARH, aliás, elas também estão

ocorrendo nela e provocando uma profunda transformação nas características da área.



Torna-se fundamental que a ARH

assuma uma nova estrutura e desenvolva novas

posturas, a fim de dinamizar intensamente as

suas potencialidades e contribuir para o sucesso

da empresa. Dentro desse novo contexto

estrutural e cultural, os gerentes de linha passam

a assumir novas responsabilidades e, para

cumpri-las, devem aprender novas habilidades

conceituais e técnicas. Ao lado delas, os gerentes

de linha precisam desenvolver também

habilidades humanas para lidar com suas equipes

de trabalho. Não se trata de mudar apenas o

órgão de ARH, mas principalmente o papel dos

gerentes de linha para que o processo de

descentralização e delegação possa ser bem-

sucedido.

TALENTO HUMANO

Gerir talento humano está se

tornando indispensável para o sucesso das

organizações. Ter pessoas não significa

necessariamente ter talentos. E qual é a diferença

entre pessoas e talentos? Um talento é sempre

um tipo especial de pessoa. E, nem sempre toda

pessoa é um talento. Para ter talento a pessoa

precisa possuir algum diferencial que a valorize.

Hoje, o talento envolve três aspectos:

1. Conhecimento: É o saber.

Constitui o resultado de aprender a aprender,

aprender continuamente e aumentar

continuamente o conhecimento.

2. Habilidade: É o saber fazer.

Significa utilizar e aplicar o conhecimento, seja

para resolver problemas ou situações ou criar e

inovar.

3. Atitude: É o saber fazer

acontecer. A competência permite alcançar e

superar metas e resultados, agregar valor, obter

excelência e abastecer o espírito empreendedor.

Hoje, é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo

precioso para as organizações.

NOVOS PARADIGMAS NA GESTÃO DE PESSOAS

Não faz muito tempo, os funcionários eram

pagos para obedecer e os chefes para ter ideias. No

mundo globalizado e competitivo o sistema de

trabalho mudou. Hoje as fábricas operam em

células de produção e os escritórios estão divididos

por processos. Nesse esquema, não cabe mais um

chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e

precisa cuidar dele da melhor forma possível.

Ao lado deles está o líder, a pessoa que pode

até ganhar mais por causa do cargo, mas que está ali

para facilitar a vida de todos, inclusive da

organização. Os líderes precisam demonstrar

confiança em seu pessoal, afinal o que importa é

que a empresa apresente produtos ou serviços com

qualidade e no tempo certo. Dessa forma, ao buscar

um líder, a empresa não pode olhar apenas as

qualidades profissionais desse candidato; é

necessário saber se esse líder conhece seus limites e

sabe trabalhar com pessoas, administrando-os em

forma de grupo e não individualmente. O problema

é que a maioria das empresas não tem líderes. Elas

têm meros chefes.

O Downsizing, diminuição de tamanho,

tornou-se uma das palavras de ordem no mundo das

organizações já em meados dos anos 1980. Em

busca de maior eficiência na utilização de seus

recursos e redução de custos, as organizações

achataram a hierarquia, simplificaram seus

processos de trabalho, promoveram o aumento da

produtividade e diminuíram seus quadros de chefes.



1.7 Planejamento Estratégico de GP

As organizações não existem no

vácuo, e nem funcionam ao acaso. Como sistemas

abertos, as organizações operam através de

mecanismos de cooperação e de competição com

outras organizações. Em sua interação com o

ambiente, elas dependem de outras organizações

e lutam contra outras organizações para manter

seus domínios e mercados. A estratégia

organizacional constitui o mecanismo através do

qual a organização interage com seu contexto

ambiental. A estratégia define o comportamento

da organização em um mundo mutável, dinâmico

e competitivo. A estratégia é condicionada pela

missão organizacional, pela visão do futuro e

pelos objetivos principais da organização. O

único integrante racional e inteligente da

estratégia organizacional é o elemento humano: a

cabeça e o sistema nervoso da organização. O

cérebro do negócio. A inteligência que toma

decisões.

Um dos aspectos mais importantes da

estratégia organizacional é a sua amarração com a

função de Gestão de Pessoas. Em outros termos,

como traduzir os objetivos e estratégias

organizacionais em objetivos e estratégias de RH.

Isto é feito através do planejamento estratégico de

RH.

O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da

organização. Quase sempre, o primeiro busca uma maneira de integrar a função de RH aos objetivos

globais da empresa. A uma determinada estratégia organizacional deve corresponder um planejamento

estratégico de RH perfeitamente integrado e envolvido.

O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir

para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos

objetivos individuais dos funcionários.

MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH

O planejamento estratégico de RH

pode ser formulado e desenhado após o

planejamento estratégico da empresa. Quando o

planejamento estratégico de RH é feito após a

elaboração do planejamento estratégico da

empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de

contribuir para sua implementação, ele recebe o

nome de planejamento adaptativo de RH.

Na outra ponta, quando o

planejamento estratégico de RH é feito

isoladamente pelos especialistas da área, sem

nenhuma preocupação ou articulação com o

planejamento estratégico da organização, como

um planejamento introvertido e auto-orientado

para a função de RH, ele recebe o nome de

planejamento autônomo e isolado de RH.

Ambos (planejamento adaptativo e

planejamento autônomo) não funcionam bem

pelo fato de não estarem perfeitamente integrados

no plano maior. O ideal é o planejamento

estratégico de RH integrado ao planejamento

estratégico da organização.

Para alcançar todo seu potencial de

realizações, a organização precisa de pessoas

adequadas e disponíveis para o trabalho a ser

realizado. Na prática, isso significa que todos os

gerentes devem estar seguros de que os cargos

sob sua responsabilidade estão ocupados por

pessoas capazes de desempenhá-los

adequadamente. Isso requer um cuidadoso

planejamento estratégico de RH.

Existem vários modelos de planejamento de RH. Alguns são genéricos e abrangem toda a

organização, enquanto outros são específicos para determinados níveis ou unidades organizacionais.

Vejamos alguns deles.



1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço

Baseia-se no conceito de que as

necessidades de pessoal são uma variável

dependente da procura estimada do produto

(quando indústria) ou do serviço (quando

organização não-industrial). A relação entre as

duas variáveis (número de funcionários e

procura do produto/serviço) é influenciada por

variações na produtividade, tecnologia,

disponibilidade interna e externa de recursos

financeiros e disponibilidade de pessoas na

organização. Qualquer acréscimo de

produtividade decorrente de mudança na

tecnologia poderá trazer uma redução das

necessidades de pessoal por unidade adicional

de produto/serviço ou uma redução do preço do

produto/serviço, de tal maneira que resulte em

um aumento de vendas e, conseqüentemente,

aumento das necessidades de pessoal.

Este modelo utiliza previsões ou

extrapolações de dados históricos e está voltado

predominantemente para o nível operacional da

organização. Não considera possíveis fatos

imprevistos, como estratégias dos concorrentes,

situação do mercado de clientes, greves, falta de

matéria-prima etc. É extremamente limitado

porque se reduz a aspectos quantitativos:

quantas pessoas serão necessárias nos vários

postos de trabalho para produzir determinada

quantidade de produto ou serviço oferecido pela

organização.

2. Modelo baseado em seguimento de cargos

Também está restrito ao nível operacional da organização. É o modelo de planejamento de

pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte. O modelo consiste em:

a. Escolher um fator estratégico (como nível de vendas, volume de produção, plano de expansão) cujas

variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal.

b. Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro para cada fator estratégico.

c. Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade.

d. Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade, através da correlação com a

projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente.

Algumas empresas, como a IBM, preferem calcular suas necessidades totais de pessoal

operacional com base em projeções relacionadas apenas com certos segmentos (ou famílias) de cargos

de sua força de trabalho que apresentam variações maiores. Suas limitações são similares ao modelo

baseado na procura estimada do produto/serviço.

3. Modelo de substituição de postos-chave

É um modelo que recebe os nomes de

mapas de substituição ou organogramas de

encarreiramento para o planejamento de

funcionários. Trata-se de uma representação

visual de quem substitui quem na eventualidade

de alguma possível vaga futura dentro da

organização. A montagem do sistema requer um

organograma com informações fornecidas pelo

sistema de informação gerencial.

Cada retângulo do organograma apresenta o nome do funcionário com algumas informações

para a tomada de decisão. Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade:

a. Funcionário pronto para promoção imediata.

b. Funcionário que requer maior experiência no cargo atual.

c. Funcionário com substituto já preparado.



Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira:

a. Desempenho excepcional.

b. Desempenho satisfatório.

c. Desempenho regular.

d. Desempenho fraco

Cada retângulo do organograma de

substituição apresenta o nome e a idade do

funcionário no segmento inferior, o nome dos

possíveis substitutos, com seus nomes e idades,

antecedidos pela classificação de

promovabilidade e avaliação do desempenho.

Algumas organizações incluem também

programas de preparação e desenvolvimento das

pessoas para melhorarem sua promovabilidade.

Muitas empresas utilizam sistemas sofisticados

através da tecnologia da informação com

inventários e registros que oferecem amplas

informações, como formação escolar,

experiência profissional anterior, cargos

ocupados, desempenho, aspirações, objetivos

pessoais etc. Na verdade, esse modelo funciona

como um plano de carreiras.

4. Modelo baseado no fluxo de pessoal

É um modelo que mapeia o fluxo

das pessoas para dentro, através e para fora da

organização. A análise histórica do movimento

de entradas, saídas, promoções e transferências

internas permite uma predição de curto prazo

das necessidades de pessoal da organização, se

não houver mudanças no contexto. Trata-se de

um modelo vegetativo e conservador, de

natureza contábil e quantitativa, adequado para

organizações estáveis e sem planos de expansão,

nas quais a preocupação é apenas preencher as

vagas existentes e dar continuidade ao

cotidiano.

Esse modelo pode antecipar as

conseqüências de contingências como a política

de promoções da organização, aumento da

rotatividade ou dificuldades de recrutamento

etc. É muito útil na análise das conseqüências

do plano de carreiras, quando a organização

adota uma política consistente nesse sentido.

Todavia, suas limitações são evidentes por ser

apenas um modelo quantitativo.

5. Modelo de planejamento integrado

É um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos,

o planejamento integrado leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes:

a. Volume de produção planejado pela organização.

b. Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal.

c. Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.

d. Planejamento de carreiras dentro da organização.

Do ponto de vista do fluxo interno,

o planejamento de RH leva em conta a

composição mutável da força de trabalho da

organização, acompanhando as entradas e saídas

de pessoas, em como a sua movimentação

dentro da organização.

Na prática, o modelo integrado é um

modelo sistêmico e um pouco mais abrangente

de planejamento de pessoal que permite um

diagnóstico razoável para a tomada de decisões

sobre a força de trabalho. Contudo, a maioria

dos modelos anteriormente apresentados

funciona como esquemas quantitativos e

numéricos, tratando as pessoas como ativos

tangíveis, deixando de lado aspectos intangíveis

importantes, como habilidades, conhecimentos,

competências, atitudes, comportamentos etc.

Tratam as pessoas como

quantidades que devem ser preservadas na

organização sem se importar como elas

deveriam ser caracterizadas em termos de

capital humano ou capital intelectual.



FATORES QUE INTERVÉM NO PLANEJAMENTO DE RH

Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planejamento de RH, existem

inúmeros outros fatores intervenientes, como o absenteísmo, a rotatividade e a mudança nos requisitos

da força de trabalho. Estes fatores intervenientes provocam fortes alterações no planejamento de RH.

Absenteísmo

Ter funcionários nem sempre

significa tê-los trabalhando durante todos os

momentos do horário de trabalho. As ausências

dos empregados ao trabalho provocam certas

distorções quando se refere ao volume e

disponibilidade da força de trabalho. Ausências

são faltas ou atrasos ao trabalho. O absenteísmo

é sua principal conseqüência. O oposto do

absenteísmo é a presença. Ela se refere ao

tempo em que o funcionário está disponível para

o trabalho.

Absenteísmo ou ausentismo é a

freqüência e/ou duração do tempo de trabalho

perdido quando os empregados não vêm ao

trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos

períodos em que os funcionários se encontram

ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a

algum motivo interveniente.

Rotatividade de pessoal

A rotatividade de pessoal é o

resultado da saída de alguns funcionários e a

entrada de outros para substituí-lo no trabalho.

A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e

saídas de pessoas em uma organização, ou seja,

às entradas para compensar as saídas de pessoas

da organização.

A cada desligamento quase sempre

corresponde a admissão de um substituto como

reposição. Isso significa que o fluxo de saídas

(desligamentos, demissões e aposentadorias)

deve ser compensado por um fluxo equivalente

de entradas (admissões) de pessoas. O

desligamento ocorre quando uma pessoa deixa

de ser membro de uma organização.

Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionário e o

desligamento por iniciativa da organização.

Desligamento por iniciativa do funcionário.

Ocorre quando um funcionário

decide por razões pessoais ou profissionais

encerrar a relação de trabalho com o

empregador. A decisão de desligar-se depende

de duas percepções. A primeira é o nível de

insatisfação do funcionário com o trabalho. A

segunda é o número de alternativas atrativas que

ele visualiza fora da organização, isto é, no

mercado de trabalho. O funcionário pode estar

insatisfeito com o trabalho em si, com o

ambiente de trabalho ou ambos. Muitas

organizações têm lançado incentivos financeiros

para tornar o desligamento mais atrativo, como

os Planos de Demissão Espontânea (PDE),

quando pretendem reduzir o tamanho de sua

força de trabalho sem se enredar nos fatores

negativos associados a um corte unilateral.

Esses planos envolvem o pagamento de alguns

meses de salário, dependendo do tempo de casa,

e a extensão do benefício de assistência médico-

hospitalar por alguns meses.



Desligamento por iniciativa da organização (demissão).

Ocorre quando a organização decide

desligar funcionários, seja para substituí-los por

outros mais adequados às suas necessidades,

seja para corrigir problemas de seleção

inadequada, seja para reduzir a sua força de

trabalho.

Mudanças nos requisitos da força de trabalho

A força de trabalho de uma

organização apresenta variações ao longo do

tempo. As organizações vivem em um contínuo

processo de mudança que afeta profundamente

as pessoas que nelas trabalham. Fatores

condicionantes, como o mundo em acelerada

mudança, o impacto do desenvolvimento

tecnológico, as novas formas de organização e

configuração empresarial, novos produtos e

serviços e novos processos de trabalho, estão

modificando profundamente os requisitos da

força de trabalho. Com essa forte mudança,

muitos segmentos da força de trabalho estão se

tornando deficientes nas novas habilidades e

competências necessárias para desempenhar as

atividades requeridas. Essas deficiências em

habilidades e competências provocam perdas

para a organização e resultam em trabalho de

qualidade inferior, baixa produtividade,

aumento nos acidentes de trabalho e constantes

queixas dos clientes. Além da defasagem em

relação aos concorrentes.



2 PROCESSOS DE GESTÃO DE

PESSOAS

A moderna Gestão de Pessoas consiste em diversas atividades integradas entre si, no

sentido de adquirir efeitos positivos e multiplicadores tanto para a organização como para as

pessoas que nelas trabalham (CHIAVENATO, 2008, p. 15).

OS SEIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

A GP consiste em várias atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos

sinergéticos e multiplicadores tanto para as organizações quanto para as pessoas que nela

trabalham.

7- Processo de agregar pessoas: São os processos utilizados para incluir novas pessoas na

empresa. Podem ser denominadosprocessos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem

recrutamento e seleção depessoas.

8- Processo de aplicar pessoas: São os processos utilizados para desenhar as atividades que

as pessoas irão realizar naempresa, orientar e acompanhar seu desempenho.

9- Processo de recompensar pessoas: São os processos utilizados para incentivar as pessoas

e satisfazer suas necessidadesindividuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e

benefícios e serviçossociais.

10- Processo de desenvolver pessoas: São os processos utilizados para capacitar e incrementar

o desenvolvimento profissional epessoal das pessoas. Envolvem seu treinamento e

desenvolvimento, gestão do conhecimentoe gestão de competências, aprendizagem, programas de

mudanças e desenvolvimento decarreiras e programas de comunicações e consonância.

11- Processos de manter pessoas: São os processos utilizados para criar condições ambientais

e psicológicas satisfatórias paraas atividades das pessoas. Incluem administração da cultura

organizacional, clima, disciplina,higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações

sindicais.

12- Processo de monitorar pessoas: São os processos utilizados para acompanhar e controlar

as atividades das pessoas everificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações

gerenciais.

Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que

seinterpenetram e se influenciam reciprocamente.


[email protected]

Processos de Gestão de Pessoas

Agregar

Recrutamento

Seleção

Integração

Aplicar

Modelagem do Trabalho

Avaliação do Desempenho

Recompensar

Remuneração

Benefícios

Incentivos

Desenvolver

Treinamento

Desenvolvimento

Aprendizagem

Gestão do Conhecimento

Manter

Higiene e Segurança

Qualidade de Vida

Relações com empregados e

sindicatos

Monitorar

Banco de Dados

Sistemas de Informações Gerenciais



2.1 AGREGAR PESSOAS

1º PROCESSO DA GESTÃO DE PESSOAS

Os processos de agregar pessoas se apresentam de maneiras diversas em ferramentas e

instrumentos de seleção de pessoas nas empresas. Algumas empresas ainda utilizam processos

tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lançam processos com ferramentas avançadas e de última

tecnologia para selecionar e trazer pessoas para seu quadro de colaboradores e que estejam adequadas

para o perfil desejado pela empresa.

Os processos de agregar pessoas constituem o ingresso delas na organização, são as portas de

entrada que são abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar suas características e

competências pessoais às características predominantes na organização. O processo seletivo nada

mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as

pessoas oferecem. Mas não são apenas as organizações que selecionam. As pessoas também

escolhem as organizações onde pretendem trabalhar. (CHIAVENATO, 2004, p. 98).

Observa-se uma ênfase na eficiência e eficácia no planejamento e execução correta dos

procedimentos de recrutamento e seleção, que está concentrado exclusivamente na gestão de pessoas em

recursos humanos. E que nos dias de hoje conta com a participação efetiva dos gerentes (gestores de

áreas) no processo de agregar pessoas.

Na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e burocrático: o recrutamento e

seleção de pessoas obedecem a um conjunto de rotinas e procedimentos executados de maneira

sequencial. A Ação é micro-orientada, pois a cada cargo vago, dispara o processo que é totalmente

orientado para o seu preenchimento. (CHIAVENATO, 2004, p. 98).

Nesse contexto, na abordagem moderna predomina o enfoque estratégico: o processo de

agregar pessoas é um meio de servir às necessidades organizacionais para um longo prazo. A ação é

macro-orientada, pois transcende cada cargo e envolve a organização pelo fato de buscar a melhoria

contínua do capital intelectual.

Frente a tantos desafios, todo o processo de agregar pessoas é de responsabilidade de linha e os

gerentes e suas equipes absorvem totalmente o processo com a ajuda da consultoria interna e

assessoria do órgão de RH, que exerce seu papel de staff. Os gerentes de linha e suas equipes

assumem todo o processo de agregar pessoas. (CHIAVENATO, 2004, p. 99).

Assim se dá uma busca constante de mudanças por meio da criatividade e inovação dos

profissionais, que visa a introduzir na organização novos valores humanos, de forma a gerar resultados

eficazes através do processo de agregar pessoas com novas habilidades e capacidades, permitindo à

organização cumprir sua missão e alcançar os seus objetivos globais em um mundo de transformação.

AGREGAR PESSOAS X MERCADO DE TRABALHO

O mercado de trabalho (MT), por um lado a oferta: abundância de oportunidades de emprego.

Por outro lado, a procura: escassez de oportunidade de emprego. A convivência entre o MT e as regras da

legislação trabalhista nem sempre é pacífica, uma vez que os impostos elevados acabam por inibir o MT

na oferta de vagas. A legislação trabalhista é criticada por ser uma força impeditiva da geração de

emprego pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os custos das empresas.

Mercado significa o espaço de transações, contexto de trocas e intercâmbios entre aquele que

oferece um produto ou serviço e aquele que procura um produto ou serviço. Os mecanismos de

oferta e procura é a característica principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) é



composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações:


O MT é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características estruturais e conjunturais do

MT influenciam as práticas de RH das empresas, que devem estar sempre atentas às necessidades e

oportunidades do MT.

a) O impacto do MT sobre as práticas de RH:

Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura

• Investimentos em recrutamento para • Baixos investimentos em recrutamento

atrair candidatos. devido à oferta de candidatos.

• Critérios de seleção mais flexíveis e • Critérios de seleção mais rígidos e rigo-

rosos para aproveitar a abundância de

menos rigorosos.

candidatos.

• Investimentos em treinamento para • Poucos investimentos em treinamento

compensar a inadequação dos candi-

datos. para aproveitar candidatos já treinados.

• Ofertas salariais estimulantes para • Ofertas salariais mais baixas para

aproveitar a competição entre candi-

atrair candidatos.

datos.

• Investimentos em benefícios sociais • Poucos investimentos em benefícios

para atrair candidatos e reter funcio- sociais, pois não há necessidade de

nários. mecanismos de fixação do pessoal.

• Ênfase no recrutamento interno, como • Ênfase no recrutamento externo, como

meio de ficar os funcionários atuais e meio de melhorar o potencial humano,

substituindo funcionários por candida-

dinamizar os planos de carreiras.

tos de melhor qualificação.

b) O impacto do MT sobre candidatos:

Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura

• Excesso de vagas e de oportunidades • Escassez de vagas e de oportunidades

de emprego no mercado de trabalho. de emprego no mercado de trabalho.

• Os candidatos escolhem e selecionam • Os candidatos concorrem entre si para

as organizações que ofereçam melho- conseguir as poucas vagas que surgem,

apresentando propostas salariais mais

res oportunidades, salários e benefí-

baixas ou candidatando-se a cargos

cios.

inferiores às suas qualificações.

• As pessoas se predispõem a deixar seus

empregos atuais para tentar melhores • As pessoas procuram fixar-se nos atuais

oportunidades em outras organiza- empregos, com medo de engrossar as

ções, aumentando a rotatividade de filas de candidatos desempregados.

pessoal.

• Os funcionários sentem-se donos da • Os funcionários passam a não criar

situação e fazem reivindicações de me- atritos em seus empregos, nem a propi-

lhores salários, benefícios e tornam-se ciar possíveis desligamentos, tornam-se



mais indisciplinados, faltam e atrasam mais disciplinados, procuram não faltar

mais, aumentando o absenteísmo. e nem atrasar ao serviço.

Contudo muda a visão do emprego, tornando o trabalho mais exigente e com maior velocidade nos

processos de transição dos trabalhadores para a nova situação. “Por isso os esforços de formação e

requalificação profissional tornam-se fundamentais.” (CHIAVENATO, 2008, p. 106).

Com base nesse contexto se entende uma forte mudança no mercado de trabalho no mundo:

a) Redução do nível de emprego industrial:

Produção industrial maior e com menos pessoas, através de novas tecnologias e processos;

Oferta de emprego em expansão no setor de serviços;

Migração do emprego industrial para o emprego terciário.

b) Gradativa sofisticação do emprego:

Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braçal;

Aporte da tecnologia da informação na indústria;

Maior automatização e robotização dos processos industriais.

c) Conhecimento como o recurso mais importante:

Capital financeiro é importante, mas ainda mais importante é o conhecimento de como aplicá-lo e

rentabilizá-lo;

Conhecimento é novidade, é inovação, é criatividade, é a mola mestra da mudança.

d) Tendência à globalização:

Globalização da economia e criação de uma aldeia global;

Globalização do mercado de trabalho cada vez mais mundial e cada vez menos local.

Assim, cabe a seguinte pergunta: Qual é o futuro do emprego?

A revolução tecnológica jogará milhares de desempregados nas ruas? O setor de serviços jamais será

capaz de absorver todos aqueles que perderam seus empregos na indústria? Estamos trocando

empregos bons por outros instáveis e mal pagos? (CHIAVENATO, 2008, p. 107).

O que se diz é o mesmo que se falava na época da Revolução Industrial, época em que se

inventou a máquina a vapor, com ganhos de produtividade na mecanização da agricultura, transferindo os

trabalhadores para a indústria.

Mesmo que a taxa bruta de desemprego fique constante, sempre haverá um movimento

intenso de criação e de destruição de empregos na economia. Há muito pânico e pouca informação a

respeito do assunto. Os ciclos econômicos são fatores determinantes na criação e destruição de empregos.

Um efeito da revolução tecnológica é o fato de haver maior demanda por pessoas mais

qualificadas e menor necessidade de empregos tradicionais. Isso mostra que as taxas de emprego são

maiores onde os níveis educacionais são menores.

Sem dúvida alguma, a educação melhora a empregabilidade.

Ao longo da Revolução Industrial, o mercado de trabalho substituiu as fazendas pelas


[email protected]

27

fábricas. Agora, na revolução da informação, o MT está se deslocando rapidamente do setor industrial

para a economia de serviços. A indústria está oferecendo menos emprego, embora esteja produzindo cada

vez mais graças à modernização, tecnologia, melhoria de processos e aumento da produtividade das

pessoas. A modernização das fábricas busca produtos melhores e mais baratos, ampliando o mercado

interno de consumo e ocupando uma fatia maior no mercado externo ou global.

A modernização industrial provoca uma migração de empregos, e não a extinção de

empregos, a modernização é reacelerada pela globalização que está inventando empregos novos com a

mesma velocidade com que os elimina.

Todos devem buscar o futuro na educação, que se torna cada vez mais importante. O novo

trabalhador deve ser polivalente, ter conhecimento e habilidade de atuação diversificada e atitudes de

resultados empresariais.

Não bastará ter formação, é preciso ter boa formação. Quem for capaz de resolver problemas

terá emprego garantido. O desemprego em nosso país está sendo provocado menos pelo avanço

tecnológico e muito mais pelo atraso educacional. Quando se fala em competitividade global, o desafio é

também da escola e não apenas da empresa.

CONCEITO DE RECRUTAMENTO DE PESSOAS

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos em uma organização. É basicamente um sistema

de informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos

oportunidades de emprego que pretende preencher.

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH para

abastecer seu processo seletivo. O recrutamento funciona como um processo de comunicação: a

organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. (CHIAVENATO, 2008, p.

114).

O recrutamento faz parte do processo de agregar pessoas à organização. O MT é composto

pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizações e é influenciado por vários

fatores, podendo apresentar situações que variam da oferta à procura de emprego. O MT influencia o

comportamento das organizações e das pessoas. Nesse contexto, o recrutamento é o conjunto de

atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização.

O recrutamento pode ser interno ou externo. Seja ele qual for, o mais importante será a

apresentação do currículo, cadastro interno ou cadastro pelo site. O currículo funciona como o cartão de

visitas dos candidatos, sendo ele fundamental no intuito de realçar as vivências, as características

pessoais, as atividades e as competências de forma clara, objetiva e concisa. Quando da elaboração do

currículo, o mais importante é o bom senso. A tendência é abandonar o modelo tradicional (mais extenso)

e optar por um documento mais curto, com uma ou duas páginas.

Vamos definir Recrutamento Interno e Externo, de forma que torne possível identificar

suas principais diferenças:



Recrutamento Interno Recrutamento Externo

Os cargos vagos são preenchidos por funcionários, Os cargos vagos são preenchidos por candidatos que são selecionados e promovidos dentro da orga- externos que são selecionados e ingressam na or-

nização. ganização.

Os candidatos são recrutados internamente dentro Os candidatos são recrutados externamente no

dos quadros da própria empresa. mercado de recursos humanos.

Os candidatos já são conhecidos pela organização, Os candidatos são desconhecidos pela organização passaram por testes de seleção, passaram por pro- e precisam ser testados e avaliados pelo processo grama de treinamento e foram avaliados quanto ao seletivo. seu desempenho.

As oportunidades de emprego melhor são ofereci-

das aos próprios funcionários, que podem subir a As oportunidades de emprego são oferecidas ao postos melhores e desenvolver sua carreira profis- mercado, cujos candidatos podem disputá-las. sional dentro da organização.


O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens:

a) Vantagens:

Aproveita melhor o potencial humano da organização;

Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários;

Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização;

Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;

Não requer socialização organizacional de novos membros;

Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos;

Custo financeiro menor do que fazer recrutamento externo.

b) Desvantagens:

Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;

Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;

Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização;

Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas;

Mantém e conserva a cultura organizacional existente.

Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

O recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens:

a) Vantagens:

Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas;

Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades;

Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas;

Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações;

Incentiva a interação da organização com o MRH;

Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.



b) Desvantagens:

Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;

Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos;

Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa

custos operacionais;

Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários;

É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAL

A seleção de pessoal é o processo de agregar

e selecionar pessoas, escolhendo os melhores

candidatos para a organização; é, ainda, um

processo de comparação e decisão na escolha

ou classificação de candidatos. A base da

seleção de pessoas é a colheita de

informações sobre o cargo, por meio da

descrição e análise do cargo.

A técnica de colheita de informações sobre o

candidato tem como ferramentas: a entrevista,

a prova de conhecimento ou de capacidade,

testes psicológicos, testes de personalidade,

técnica de simulação e dinâmica de grupo.

“O processo seletivo funciona como uma sequência de etapas com várias alternativas. A avaliação

dos resultados da seleção é importante para determinar seu custo operacional e benefícios

oferecidos.” (CHIAVENATO, 2008, p. 165).

As atividades de recrutamento e seleção de pessoal têm como base um funcionamento prático:

Gerar e desenvolver requisições de colaboradores: abrir e desenvolver requisições de

pessoal, desenvolver uma descrição do cargo, acompanhar os resultados da web interna e externa,

atualizar a requisição, notificar e prepor o gestor da área, administrar os dados da requisição de

vagas;

Localizar e recrutar candidatos: definir as técnicas de recrutamento, desenvolver as

atividades de recrutamento e administrar os agentes de recrutamento; Triar e selecionar candidatos: identificar e aplicar as ferramentas de seleção, entrevistar

candidatos, testar candidatos, selecionar e dispensar candidatos;

Testar e avaliar candidatos: completar as informações sobre os candidatos, conduzir as

verificações sobre os candidatos, recomendar/não recomendar candidatos;

Gerenciar as admissões: escolher os candidatos finalistas, fazer ofertas de trabalho, admitir

o candidato escolhido;

Encaminhar os candidatos: inscrever o registro do novo colaborador, encaminhar os dados

do novo colaborador, arquivar e reter dados dos candidatos não escolhidos.

ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO DOS CANDIDATOS

Nesse contexto, atualmente no mercado de

trabalho existe uma diversidade de modelos das

atividades de seleção, algumas empresas

desenvolvem um processo que possa atender suas

expectativas na busca de profissionais qualificados

para o seu negócio. Podemos destacar algumas

modalidades, como: procedimentos múltiplos de

seleção; seleção por competências; talentos

humanos; e outros que de fato estejam de acordo

com a cultura organizacional da empresa.



Prática do processo de seleção de pessoas:

Entrada Processamento Saída

Aplicação das Técnicas de Seleção

Candidatos

• Entrevistas Candidatos

selecionados

encaminhados pelo

• Testes de Conhecimentos

encaminhados ao

Recrutamento

• Testes Psicológicos

Gerente

• Testes de Personalidade

• Técnicas de Simulação

A seleção de pessoas também promove importantes resultados para as pessoas:

Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho;

Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo;

Eleva a satisfação por aliar a atividade indicada para cada pessoa;

Evita perdas futuras com substituição de pessoas, devido ao insucesso no cargo.



2.2 APLICAR PESSOAS –

2º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS

É importante que as empresas

desenvolvam sua missão, visão e os objetivos

adequados à sua cultura, pois há empresas em

que se observa casos de distância entre o

planejamento estratégico e as ações dos

colaboradores.

Em muitas empresas é comum se

trabalhar constantemente o clima organizacional

para atingir resultados; e, ainda, trabalhar com

programas de socialização, como: assuntos

organizacionais, benefícios oferecidos,

relacionamento e deveres do novo participante e

programas de integração.

Os processos de aplicar pessoas envolvem a integração e orientação das pessoas, modelagem de

cargos e avaliação de desempenho. A orientação das pessoas é o primeiro passo para sua

adequada aplicação dentro dos cargos da organização e envolve o entendimento e ajustamento da

cultura organizacional. Onde cada empresa tem sua própria cultura corporativa. Que se entende

como um conjunto de hábitos, suas crenças, identidade estabelecida pelas normas, valores,

atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. No entanto, alguns

aspectos da cultura são formais e abertos, enquanto outros são informais e ocultos.


Principais itens de um programa de socialização e integração para aplicar pessoas:

1. A missão e os objetivos globais da organização

2. As políticas e diretrizes da organização

3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais

Assuntos organizacionais 4. Produtos e serviços oferecidos pela organização

5. Regras e procedimentos internos

6. Procedimentos de segurança no trabalho

7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar

1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições

Benefícios oferecidos 2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais

3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização

Relacionamento 1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho

1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário

2. Visão geral do cargo

Deveres do novo participante 3. Tarefas

4. Objetivos do cargo

5. Metas e resultados a alcançar

MODELAGEM DE CARGOS

A estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional no qual está contida. Os

cargos fazem parte integrante do formato estrutural da organização. Cargo é a composição de todas as



atividades desempenhadas por uma pessoa, que são englobadas em um todo unificado e que figura em

uma posição formal do organograma.

O desenho do cargo envolve a especificação do conteúdo dos métodos de trabalho e das relações

com os demais cargos.

Abordagens no desenho de cargos:

Filosofia/ Técnicas Vantagens Desvantagens Objetivo

Abordagem

Cria cargos simples, segu-

Administração Simplificação do ros e confiáveis. Minimiza Monotonia, chateza e Eficiência

Científica trabalho as demandas mentais do alienação.

trabalho.

Relações Trabalho em Reconhece a importância

Proporciona pouca orien-

das necessidades sociais Satisfação

Humanas grupos tação técnica.

dos empregados.

Reduz tempo de espera

Ampliação do

entre tarefas, melhora a Sacrifica as vantagens da

flexibilidade da organiza- simplificação sem reduzir Eficiência

cargo

ção, reduz necessidades as desvantagens.

Características do de suporte de staff.

Trabalho Cria cargos que envolvem

Custo. Aumenta o poten-

cial de erros e de aciden-

Enriquecimento o empregado, aumenta

tes. Requer empregados Satisfação

do cargo a motivação, satisfação e

adicionais. O controle

produtividade.

permanece com gerentes.

Requer desenho orga-

Dá maior dose de auto-

nizacional compatível e

cuidadosa estruturação

Alto Desempenho controle sobre o trabalho.

de equipes. Relações

Equipes Ideal para novas fábricas, Eficiência

no Trabalho entre equipes devem ser

onde é compatível com a

administradas.

tecnologia adotada.

Tempo devotado a assun-

tos não produtivos.

O mais antigo modelo de desenho de cargos é o clássico ou tradicional, apregoado pela

administração científica e pelos defensores da burocracia. Segue o modelo do sistema fechado e atende à

teoria da máquina, pois dá às pessoas o mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos. O

desenho clássico trouxe vantagens e desvantagens.

O segundo modelo é o humanístico, desenvolvido a partir da experiência de Hawrthorne. Na

verdade, cuidou apenas dos aspectos de contexto e não do conteúdo dos cargos. O terceiro

modelo é o contingencial, que representa a abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas cinco

dimensões essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e retroação. Essas

cinco dimensões provocam três estados psicológicos críticos nas pessoas: percepção do

significado, percepção das responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos resultados do

trabalho. O modelo contingencial permite o enriquecimento de cargos, seja lateral ou horizontal,

para manter o ajustamento do cargo às demandas do crescimento pessoal do ocupante e torná-lo

um fator motivacional intrínseco. Os métodos de análise de cargos são: entrevista, questionário e


[email protected]

33

observação. A descrição e análise de cargo servem de base para todas as atividades de RH.


Uso das informações da análise de cargos:

Desempenho do

cargo

Recrutamento e

ca

rgo

seleção

do

Treinamento e

desenvolvimento

An

ális

e

Tarefas, qualificações,

resultados esperados,

recompensas

Qualificação requerida

Tarefas, habilidades,

comportamentos, atitudes

Estrutura organizacional

de cargos

Padrões de seleção e

de promoção Programas de T&D

Avaliação do desempenho

Remuneração


Padrões de comportamento Critérios de avaliação de

ou resultados esperados desempenho

Tarefas, habilidades, Descrição de cargos,

comportamentos, prêmios e avaliação e classificação

incentivos de cargos e faixas salariais

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO

Avaliação do desempenho é a

identificação, mensuração e administração do

desempenho humano nas organizações. A

identificação se apoia na análise de cargos e

procura determinar quais as áreas de trabalho que

se devem examinar quando se mede o

desempenho. A mensuração é o elemento central

do sistema de avaliação e procura determinar

como o desempenho pode ser comparado com

certos padrões objetivos. A administração é o

ponto chave de todo sistema de avaliação. A

avaliação deve ser mais do que uma atividade

orientada para o passado, ou seja, deve estar

orientada para o futuro, podendo alcançar todo o

potencial humano da organização.

A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em

função das tarefas que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu

potencial de desenvolvimento. Ela faz parte das práticas que as organizações adotam para

administrar suas operações com excelência. A avaliação pode ser feita pela própria pessoa (auto-

avaliação), pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe de trabalho, pelos parceiros ao redor

(360º), para cima, pelo órgão de RH ou pela comissão de avaliação. Os métodos tradicionais de

avaliação. Os métodos tradicionais de avaliação são as escalas gráficas, a escolha forçada, a

pesquisa de campo, os incidentes críticos e as listagens de verificação. Todos esses métodos

padecem de críticas severas. Os métodos modernos se situam ao redor da administração

participativa por objetivos (APPO). A avaliação do desempenho tem várias aplicações em todos

os processos de gestão de pessoas. (CHIAVENATO, 2008, p. 269).


[email protected]

34

Habilidades/Capacidades/ Comportamentos

Metas e Resultados

Necessidades/Traços

• Conhecimento do cargo • Desempenho da tarefa • Quantidade de trabalho

• Conhecimento do negócio • Espírito de equipe • Qualidade do trabalho

• Pontualidade • Relacionamento humano • Atendimento ao cliente

• Assiduidade • Cooperação • Satisfação do cliente

• Lealdade • Criatividade • Redução de custos

• Honestidade • Liderança • Rapidez nas soluções

• Apresentação pessoal • Hábitos de segurança • Redução de refugos

• Bom senso • Responsabilidade • Ausência de acidentes

• Capacidade de realização • Atitude e iniciativa • Manutenção do equipamento

• Compreensão de situações • Personalidade • Atendimento a prazos

• Facilidade de aprender • Desembaraço • Foco em resultados

BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas.

Para tanto, ela precisa atender às seguintes linhas básicas:

a) A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, mas também o

alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da

avaliação do desempenho.

b) A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos

pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do

desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e desempenho são

coisas distintas.

c) A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de

acordo de que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário.

d) A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo

dentro da organização, tornando-o melhor equipado para produzir com eficácia e eficiência.

Nesse contexto, realmente cada empresa busca suas melhores práticas para atingir seus

resultados no desempenho dos colaboradores na organização. A revista Melhor Gestão de Pessoas, da

editora segmento (edição de julho, 2008), relata pontos importantes e que influenciam o desempenho

organizacional, com estratégias: como a confiança influencia o desempenho organizacional? A confiança

pode ser compreendida melhor como elemento mediador do bom desempenho econômico.


[email protected]

35

A Teoria Econômica dos Custos de Transação ajuda a entender isso: as transações que

ocorrem de forma espontânea, baseadas em relações de confiança, dispensam terceiros para assegurar que

as partes irão receber o que foi negociado. Sob condições de alta confiança, os custos de identificação,

monitoração e manutenção dos parceiros de transação diminuem, e isso vale para a sociedade de larga

escala ou de menor escala, como as empresas. O estudo das relações de confiança faz parte do

entendimento da maior complexidade em que as relações humanas ocorrem e como elas podem contribuir

para o melhor desempenho econômico.



2.3 RECOMPENSANDO PESSOAS – 3º PROCESSO DA GESTÃO DE PESSOAS

As organizações com base na sua cultura organizacional desenvolvem sistemas de recompensas que

visam a atender com qualidade de vida o planejamento estratégico empresarial, de forma que venha

trabalhar e provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os colaboradores. As

recompensas contribuem com a satisfação e são um incentivo para as pessoas atingirem os objetivos e a

lucratividade da organização.

As organizações têm sistemas de recompensas para seus membros, recompensa é uma retribuição,

prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa mais comum é a remuneração.

A remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que uma pessoa recebe pelo seu

trabalho e é constituída de remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. Existem

recompensas financeiras e não financeiras. As recompensas financeiras podem ser diretas (como

salário direto, prêmios e comissões) ou indiretas (férias, DSR, gratificações etc.).


Dessa forma, trazemos a seguir uma representação do conceito de remuneração total:

Remuneração Total

Remuneração Básica Incentivos Salariais Benefícios

Salário mensal

Bônus

Seguro de Vida

ou

Participação nos

Seguro Saúde

Salário por hora

resultados etc.

Refeições etc.

O salário pode ser nominal ou real. Remuneração é o processo que envolve todas as formas de

pagamento ou recompensas dadas aos colaboradores e que são decorrentes do emprego.

O salário pode ser por unidade de tempo (mês ou hora de trabalho), por resultado ou por tarefa. O

salário é importante para pessoa (define seu padrão de vida) e para a organização (impacta seus

custos) e depende de fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais). O desenho do

sistema de remuneração deve levar em conta certos critérios para sua construção. A administração

de salários é o conjunto de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter estruturas

salariais eqüitativas na organização que tenham equilíbrio interno e externo. O equilíbrio interno é

assegurado pela avaliação e classificação de cargos, enquanto o externo é assegurado por

pesquisas salariais. Os métodos tradicionais de avaliação de cargos são: escalonamento simples,

categorias predominadas, comparação por fatores e avaliação por pontos. As decorrências dos

salários são os encargos sociais que alavanca os custos do trabalho nas organizações.




Discussão entre gerente e funcionário a respeito das competências necessárias para o trabalho.

O objetivo é localizar e sanar os pontos fracos;

Programação conjunta entre gerente e funcionário sobre o treinamento necessário que deve

integrar o processo. Cada funcionário torna-se responsável pelo seu autodesenvolvimento e sua

qualificação profissional;

Remuneração personalizada. A remuneração por competência focaliza a pessoa e não o cargo. É

um pagamento mais coerente com a contribuição de cada indivíduo.

As empresas sempre atuam no sentido do “ganha x ganha”, onde o interesse é em investir nas

recompensas para os colaboradores de forma que recebam em troca contribuições/produtividade ao

alcance dos seus objetivos.

Uma das questões mais polêmicas referentes ao salário é quando o funcionário o entende

como um fator de motivação.

A soma das recompensas diretas e indiretas constitui a remuneração.

Dessa forma, a remuneração abrange

tudo quanto o colaborador alcança em

consequência do trabalho que realiza em uma

organização. Já as recompensas não financeiras,

oferecidas pelas organizações, afetam a satisfação

das pessoas com o sistema de remuneração.

Assim, podemos afirmar que não é somente a

remuneração que motiva os colaboradores na

empresa.

No caso das organizações, nada

melhor como exemplo do que observarmos como

fica claro comprovar esse tipo de motivação,

quando o funcionário atua em uma função que lhe

permite autorrealização, proporcionando dessa

forma a elevação de sua autoestima. Quando isso

acontece, a sua eficiência é comprovada e produz

resultados, os quais superam a expectativa da

empresa.

Ninguém motiva ninguém. A

competência gerencial está em criar condições e

influenciá-las para os colaboradores estarem

motivados.

Para que seja possível um ambiente

motivador, pessoas integradas e produtivas nas

organizações, é imprescindível um plano com

critérios adequados de Gestão de Pessoas.

Com base nesse contexto, na revista

Melhor Gestão de Pessoas (edição de março,

2008) foi realizada uma pesquisa que auxilia no

fornecimento de dados relevantes sobre

remuneração. Alinhar a estratégia de remuneração

total com a estratégia do negócio foi um dos

desafios críticos citados por 70% das 98 empresas

da América Latina ouvidas na pesquisa

instantânea de remuneração total, divulgada

recentemente pela Mercer. Outros desafios foram:

atrair e reter o talento certo (85%), engajar

empregados (70%) e manter os custos disponíveis

e sustentáveis de remuneração total (67%).

PROGRAMAS DE INCENTIVOS E BENEFÍCIOS

Além da remuneração, é necessário incentivar continuamente as pessoas para que alcancem

metas e resultados desafiadores.



A remuneração fixa funciona apenas como um fator higiênico. O sistema de recompensas

deve possuir um programa de incentivos capaz de incrementar as relações de intercâmbio entre as pessoas

e a organização. Os novos métodos de remuneração incluem necessariamente a remuneração variável

para incrementar resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedor e iniciativa.

Dentre os métodos de remuneração variável estão: planos de bonificação anual, distribuição de

ações da empresa aos funcionários, opção de compra de ações da empresa, participação nos

resultados alcançados, remuneração por competências e distribuição do lucro aos funcionários. A

escolha do método mais adequado depende diretamente das necessidades da organização e das

pessoas. (CHIAVENATO, 2008, p. 336).

A remuneração não visa apenas

recompensar pessoas, mas tornar a vida mais fácil.

A oferta de benefícios e serviços aos funcionários é

uma forma indireta de remuneração. Benefícios são

regalias e vantagens concedidas pelas organizações

a título de pagamento adicional dos salários aos

seus colaboradores. São facilidades que poupam

tempo, dinheiro e esforço das pessoas.

Os benefícios podem ser classificados

sob diversas maneiras: quanto à sua exibilidade

legal podem ser legais ou espontâneos; quanto à

sua natureza podem ser monetários; quanto aos

seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos

e supletivos.

Os planos de benefícios e serviços

sociais visam a satisfazer vários objetivos

individuais, econômicos e sociais.

Quanto aos objetivos:

a) Objetivos individuais: os benefícios procuram atender às necessidades individuais das

pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranquila e produtiva. Visam a

proporcionar condições para que cada pessoa possa desligarse das preocupações cotidianas e concentrar-

se nas atividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. Nesse sentido, o plano de

benefícios é oferecido para atender a um leque diferenciado de necessidades dos funcionários. Dentro

dessa concepção de atendimento das necessidades humanas, os serviços e benefícios sociais deveriam

constituir um esquema integrado capaz de satisfazer os fatores higiênicos (insatisfacientes) e alguns dos

fatores motivacionais (satisfacientes).

b) Objetivos econômicos: os benefícios devem funcionar como um elemento de atração e de

retenção de pessoal. Nesse sentido, os benefícios visam a:

Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas;

Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos;

Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa Reduzir o absenteísmo;

Melhorar a qualidade de vida das pessoas;

Minimizar o custo das horas trabalhadas.

c) Objetivos sociais: os benefícios procuram preencher deficiências, lacunas ou carências da

previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela

comunidade, como transporte, segurança etc.

O desenho do pacote de benefícios segue várias etapas e procura manter uma relação entre

custo/benefício do retorno do investimento e da mútua responsabilidade. Para compensar as falhas

da previdência social existem planos de previdência privada, como os planos tradicionais (planos

fechados e abertos). (CHIAVENATO, 2008, p. 357).



2.4 DESENVOLVENDO PESSOAS –


É considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem

mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais.

Na era da informação que estamos atravessando, o conhecimento passa a ser o recurso mais

importante. E se o conhecimento é fundamental, a produtividade do conhecimento é que constitui

a chave do desenvolvimento. Peter Drucker apregoa que tornar o conhecimento produtivo constitui

hoje uma responsabilidade gerencial. (CHIAVENATO, 2008, p. 364).

O treinamento e desenvolvimento são

orientados para o presente, focalizando o cargo

atual e buscando melhorar aquelas habilidades e

capacidades relacionadas com o desempenho

imediato do cargo (curto prazo).

O desenvolvimento de pessoas focaliza

geralmente os cargos a serem ocupados

futuramente na organização e as novas habilidades

e capacidades que serão requeridas. Ambos,

treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem

processos de aprendizagem.

Logo, o ideal é a integração dos dois

processos: treinamento e desenvolvimento. No

treinamento, podem ser apresentados programas

que não estão necessariamente voltados para as

tarefas desempenhadas pelo funcionário ou pela

organização. Desenvolvimento pressupõe o

crescimento total das pessoas.

PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

T&D é o ato intencional de fornecer

os meios para possibilitar a aprendizagem. A

aprendizagem é uma mudança no

comportamento e ocorre no dia a dia e com todos

os indivíduos.

Assim sendo, o treinamento deve

simplesmente tentar orientar essas experiências

de aprendizagem num sentido positivo e

benéfico e suplementálas com atividade

planejada, a fim de que os indivíduos, em todos

os níveis da empresa, possam desenvolver mais

rapidamente seus conhecimentos e aquelas

atitudes e habilidades que beneficiarão a eles

mesmos e à sua empresa.

O treinamento cobre uma sequência

programada de eventos, que pode ser visualizado

como um processo contínuo cujo ciclo se renova

a cada vez que se repete. O processo de

treinamento assemelha-se a um modelo de

sistema aberto, cujos componentes são: entrada,

processamento, saída e retroação. Em nível mais

específico, a organização como um sistema

aberto recebe determinados recursos humanos,

processa-os através de meios de influência e

procura torná-los mais adequado aos seus

objetivos.

Em termos amplos, o treinamento envolve necessariamente um processo composto de

quatro etapas:

1. Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico);

2. Programação de treinamento para atender às necessidades;

3. Implementação e execução do treinamento;

4. Avaliação dos resultados.



Fernandes

O T&D é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:

Necessidades a Desenho do Condução do Treinamento

Avaliação dos

Satisfazer

Treinamento

Resultados

Diagnóstico da Decisão Quanto à Implementação ou Ação

Avaliação e Controle

Situação

Estratégia

Objetivos da Programação do Condução e aplicação do Monitoração do

Organização; treinamento: Programa de Treinamen- Processo;

Competências Quem treinar;

to através de: Avaliação e Me-

necessárias; Como treinar;

Gerente de linha; dição de Resulta-

dos;

Problemas de

Assessoria de RH;

Em que treinar;

Produção; Comparação da

Por ambos;

Problemas de Onde treinar; Situação atual

Por terceiros.

com a Situação

pessoal; Quando treinar. anterior;

Resultados da Análise do custo/

Avaliação do benefício

Desempenho.

Dentro do conceito das etapas do processo de T&D é importante observar:

Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Além dos

métodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam necessidades futuras (a

priori) e passadas (a posteriori), a saber:

Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, provocarão futuras necessidades de

treinamento, como expansão da empresa/novos empregados, redução do número de empregados,

mudanças de métodos e processos de trabalho, aquisição de novos equipamentos/sistemas operacionais

etc.;

Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda

não atendidas, como problemas de produção (baixa qualidade dos produtos, baixa produtividade etc.) e

problemas de pessoal, como relações deficientes entre o pessoal, número excessivo de queixas, mau

atendimento ao cliente etc.

Entre os passos a serem seguidos no levantamento de necessidades, temos:

1. Análise organizacional: diagnóstico organizacional verificando os aspectos da missão e visão e

dos objetivos estratégicos da organização; 2. Análise dos recursos humanos: determinando quais os comportamentos, atitudes e competências

necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais; 3. Análise dos cargos: examinando os requisitos exigidos pelos cargos, especificações e mudanças

nos cargos; 4. Análise do treinamento: objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento.

Quem faz o levantamento é o gestor da área de RH ou o profissional (consultor ou analista)

responsável pelo T&D.



2.5 MANTENDO PESSOAS – 5º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS

Do ponto de vista de Gestão de Pessoas, a organização viável é aquela que não somente consegue captar e aplicar adequadamente seus recursos

humanos, como também os mantém satisfeitos a longo prazo na organização. A manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais,

entre os quais sobressaem os estilos de Gerência, as relações com os empregados e os programas de higiene e segurança do trabalho que assegure

qualidade de vida na organização. (CHIAVENATO, 2008, p. 436).

As relações com os colaboradores dependem do estilo de administração que predomina na

organização. O desenho de um programa de relações com empregados deve atender aos objetivos da

ARH, dos gerentes de linha e dos funcionários. Programas de sugestões e de reconhecimento sempre são

bem-vindos.

Programa de assistência ao empregado (PAE) requer uma política escrita e um coordenador

atuante. A disciplina envolve vários fatores e exige procedimentos e critérios claros. A política

disciplinas geralmente envolve disciplina progressiva, disciplina positiva e direito de apelo. A

administração de conflitos faz parte integrante da atividade de RH e dos Gerentes de linha. Torna-

se importante conhecer as condições antecedentes dos conflitos, o processo de conflito para

administrá-lo adequadamente através de estilos. Os efeitos do conflito podem ser construtivos ou

destrutivos, dependendo como são administrados. (CHIAVENATO, 2008, p. 467).

HIGIENE, SEGURIDADE E QUALIDADE DE VIDA

A higiene e a segurança do trabalho

(HST) cuidam da prevenção de doenças e acidentes

relacionados com o trabalho. A higiene do trabalho

está relacionada com as condições ambientais de

trabalho que assegurem saúde física e mental às

pessoas. Os seus principais itens são: ambiente

físico de trabalho (iluminação, ventilação,

temperatura, ruídos) ambiente psicológico (redução

do estresse), aplicação de princípios de ergonomia e

saúde ocupacional.

O estresse no trabalho pode ser

provocado por fatores ambientais ou pessoais e

pode ser reduzido através de medidas relativamente

simples.

As estatísticas de acidentes adotam o

coeficiente de frequência e o de gravidade. As

causas dos acidentes de trabalho são duas:

condições inseguras e atos inseguros. Existem

traços de personalidade que predispõem a acidentes.

A prevenção de acidentes é feita através

da eliminação das condições inseguras e atos

inseguros. Os custos de acidentes são elevados e por

essa razão deve-se avaliar o custo/benefício dos

programas de Higiene e Segurança do Trabalho.

“A qualidade de vida no trabalho (QVT) é um assunto atual e merece todos os cuidados, há

vários modelos de QVT, mas ela depende de vários aspectos, como satisfação no trabalho.”




2.6 MONITORANDO PESSOAS –


A palavra monitoração tem um significado especial nesta parte. Monitorar significa seguir,

acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas dentro de determinados limites de variação.

“Em uma cultura democrática e participativa, o controle externo deve ser substituído pelo

autocontrole e autonomia das pessoas em direção a metas e resultados a serem alcançados.”


BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO PESSOAS

Com base nos conceitos de banco de dados e sistemas de informações, para que os

especialistas de Gestão de Pessoas, gerentes de linha e colaboradores possam obter informação e tomar

decisões adequadas, torna-se necessário um sistema de gestão integrada de GP.

O primeiro passo é conhecer quais são as necessidades de informações e como montar o banco de

dados de GP para supri-las. O banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de

dados codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações. Na verdade, a

GP requer vários bancos de dados com diversos cadastros sobre o pessoal, cargos, seções etc. O

sistema de informação de GP pode ser destinado aos especialistas de GP, aos gerentes de linha e a

todos os funcionários. Como requer investimentos, o sistema precisa ser avaliado quanto aos seus

custos e benefícios. Por outro lado, os sistemas de monitoração de GP deixaram seu aspecto

autoritáriocoercitivo e migraram para o empowerment das pessoas. Assim, a tradicional jornada

fixa de trabalho tornou-se flexível e alternativa, envolvendo a semana de trabalho reduzida, o

horário flexível de trabalho, o trabalho compartilhado, o remoto e o parcial, para atender às

necessidades das pessoas. Finalmente o balanço social é o documento que recapitula dados que

permitam a apreciação das ações da organização no domínio social e significa um passo em

direção à contabilidade de Gestão de Pessoas e ao capital intelectual. (CHIAVENATO, 2008, p.

524).



3 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO

DE LIDERANÇA

Podemos afirmar que há uma enorme diversidade de formas que se aborda o termo

liderança, pois se trata de um assunto complexo e que vem evoluindo com o passar dos anos.

Observemos a seguir algumas conceituações a respeito deste tema:

Hersey e Blanchhard (1986) descrevem a liderança como uma técnica de influenciação das

atividades de uma pessoa ou equipe para a consecução de um objetivo numa situação.

Bergamini (1994) aponta dois aspectos comuns nas definições de liderança: ela está ligada a

um fenômeno grupal, que envolva duas ou mais pessoas, e fica evidente tratar-se de um processo de

influenciaçã o exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus liderados. Portanto, não

existem lí deres sem seguidores.

Para Sobral (2008), a lideranç a é um conceito controverso e de difícil definição, e isto se

confi rma pelo grande nú mero de teorias apresentado por diversos autores.

Chiavenato (1994, p. 147) entende que:

A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais.

Podemos defini-la como uma influência interpessoal exercida numa dada situaçã o e dirigida

através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos

específicos. [...] a liderança é um tipo de influenciação entre pessoas: [...] na qual uma pessoa

age no sentido de provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional.

Segundo Chiavenato (2003), as teorias sobre estilos de lideranç a são teorias que estudam a

liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. A

abordagem dos estilos de lideranç a se refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de

comportamento para liderar.

LÍDER X CHEFE

Dentro das organizações, com certeza,

você já percebeu que existem pessoas que nos

inspiram e motivam, pessoas que agregam valor e

estão sempre dispostas e aparentemente sempre

estão de bom humor e proativas a contribuir

mesmo que não seja a sua área de trabalho.

Também, já, com certeza, deparou-se

com pessoas, que por sua vez, pressionam,

oprimem, são autoritárias ou fazem uso do cargo

para tal situação. Muitas vezes não motivam e

apenas nos fazem trabalhar arduamente para

alcançar os objetivos sem perguntar se estamos

felizes.

Com certeza já passamos ou vimos

algo desse tipo acontecer na empresa em que

trabalhamos ou que algum colega trabalha. Sabe

como chamamos isso? De liderança ou de chefia.

Isso mesmo, temos situações em que encontramos

pessoas que são denominadas líderes, e outros

chefes, por possuírem características distintas e

exercerem o trabalho de forma diferenciada na

conjuntura organizacional.



Jordão (apud NEZ, 2008, p. 3): “Liderar é a arte de conduzir as pessoas para que façam o

que é necessário por livre e espontânea vontade. É conseguir que seus liderados queiram fazer o que

precisa ser feito”.

Chefiar é fazer um grupo trabalhar para que sejam atingidos os objetivos (NEZ, 2008).

Machado (apud NEZ, 2008, p. 4) afirma que “o chefe busca quase o tempo todo surpreender

o funcionário fazendo alguma coisa errada”.

Machado (apud NEZ, 2008, p. 7) caracteriza os tipos de chefes em:

O primeiro é o chefe “CORDA NO PESCOÇO”. Está sempre nervoso e colocando a sua equipe,

ou melhor, os subalternos para trabalhar a todo custo e sem reconhecimento. Outro chefe é o

“CADEIRA DE BALANÇO”. Seu discurso é sempre o mesmo: “antigamente era muito melhor,

hoje tudo está mais difícil”, “antigamente nós tínhamos mais liberdade e autonomia, mas hoje

não posso nem comentar, se não sou demitido”. Há outro ainda que é o “CADEIRA DE

PRAIA”, este gosta mesmo é de uma mordomia. Não quer fazer nada e tudo fica nas costas da

sua equipe. Para ele tudo está bem, o negócio é ir “tocando o barco”. Frases do tipo: “mês que

vem a gente vê isso...”, ou, “não mexe com isso aí...” são palavras típicas deste chefe.

Em seguida, temos um quadro que representa as principais características que diferem o

líder do chefe.



E você, se identificou como líder ou chefe?

O líder, muitas vezes, não tem o cargo de chefia, mas se destaca no meio da equipe por seu

carisma e ideias que conquistam o respeito da equipe.

Outras vezes, o líder pode ocupar o cargo de chefia e ser um chefe com características de líder, ou seja,

o chefe por sua vez, pode chefiar a equipe por uma posição hierárquica, mas ter as características de um

líder, algo que seria o ideal. Em outras vezes, o chefe pode apresentar as características típicas de um

chefe, onde o respeito é conquistado por que ele se encontra numa posição hierárquica favorável à

situação.

Vejamos os principais estilos de liderança assim como suas características.

ESTILOS DE LIDERANÇA

Uma pergunta que não quer calar: afinal, qual é o melhor estilo de liderança para se adotar

perante uma equipe?

Primeiramente, precisamos entender que cada equipe tem sua particularidade e necessidade

de lideranças distintas dependendo da situação.

Podemos iniciar relatando os principais estilos de liderança de um gestor: o líder autocrático,

o líder democrático e o líder liberal.

O líder autocrático: é o líder que “impõe” as atividades a serem executadas para sua equipe e não gosta

muito de negociar as situações ou ações. Esse tipo de liderança pode ser aplicado em equipes em que a

situação não permita ter muita liberdade, como por exemplo, num setor produtivo, onde existem metas

diárias a serem cumpridas e entregues.

O líder democrático: esse tipo de líder costuma dividir as responsabilidades com sua equipe, delegando

algumas tarefas, porém tem uma característica mais de depender dos demais para executar ou decidir

algo. Esse tipo de liderança pode ser aplicado em setores onde permita que a equipe faça sua autogestão

em partes, como por exemplo, num departamento comercial, onde os vendedores fazem seus próprios

relatórios, rotas de vendas e o líder orienta como fazer e emite um parecer ao final do período ao seu

superior.

O líder liberal: esse tipo de líder é o mais “bonzinho”, porém ele cobra resultados e apoia a equipe para

que o resultado seja alcançado. Geralmente o grau de instrução e comprometimento da equipe deve ser

alto para que não se perca o foco durante a execução das tarefas. Pode ser aplicado numa equipe que

elabora campanhas de marketing, por exemplo, onde a equipe irá criar com base no que foi exposto e o

líder ao final irá cobrar que o resultado seja eficaz para apresentar ao cliente.a

| t



atianift@outlook.

Isso não quer dizer que o estilo de liderança deva ser imutável ou único. Em determinadas

situações, nada impede o líder de agir de uma forma ou outra. Conforme o que se deseja do recurso

humano, bem como o tipo do recurso humano, assim deve ser o estilo da liderança:

Na tabela acima podemos claramente relacionar o estilo de liderança “direcionado” com

uma freqüência maior de atitudes autoritárias do líder, bem como o estilo de “delegação de autoridade”

com o líder democrático.

O estilo de liderança “transacional” envolve a utilização de recompensas, trocas, ou seja

transação, como conhecemos no comércio, para obtenção dos resultados esperados.

Por sua vez o estilo “transformacional”, típico dos grandes líderes, é baseado principalmente

no carisma e na sensação, pelos liderados, que o líder é quase sobre humano.



Portanto, situações diferentes exigem estilos de liderança diferentes, o que significa

basicamente, que não há um jeito “ideal” de liderar grupos. O líder tem de ser capaz de analisar o grupo

com que trabalha e conforme o perfil deste, optar por um ou outro estilo a fim de atingir as metas

estabelecidas.

Tornar-se um verdadeiro líder

Um líder sabe o que quer, tem uma meta e a persegue. Mas um líder não existe sem seus

seguidores, sua equipe, seu time, seus colaboradores. O nível de maturidade profissional destes é que

definirá a atuação de um líder.

Ele deve ter uma atitude flexível, condizente com a situação ou a pessoa envolvida. O

objetivo é sempre a eficácia da equipe frente às situações encontradas.

Podemos notar que a comunicação é uma habilidade que o líder precisa ter bem

desenvolvida.



Comunicação

É normal notarmos em nosso dia a dia, com pessoas da família, do trabalho ou qualquer

outra com quem dialoguemos, que fazer o outro entender a mensagem que estamos querendo passar,

nem sempre é fácil.

O processo de comunicação é, de forma simplificada, executado conforme o diagrama

abaixo:

Algoritmo básico da comunicação:

- O emissor elabora mentalmente a mensagem que deseja passar ao receptor;

- Utilizando um meio qualquer (voz, texto escrito, visual etc), passa a mensagem ao receptor;

- O receptor capta a mensagem e a decodifica (decifra, entende) em sua mente;

- Uma resposta (feed-back) é gerada ao emissor. Neste momento, o receptor atuará no papel de emissor

dessa resposta;

- O ciclo se fecha ou recomeça com nova mensagem.

Em um cenário ideal, o ciclo funciona perfeitamente. Entretanto, no mundo real, nem

sempre é assim. Ruídos de comunicação são gerados durante todo o processo, interferindo e até mesmo

modificando o conteúdo e a intenção da mensagem.

Esses ruídos são causados por uma série de fatores a considerar:

- A linguagem e o vocabulário utilizados;

- O meio usado para envio da mensagem;

- O “ambiente” pelo qual trafega a mensagem;

- O “momento” em que a mensagem foi enviada ou recebida;

- O estado de espírito do emissor e/ou do receptor;

- O tempo de demora para enviar a mensagem e recebê-la.



Estes são apenas alguns dos fatores que interferem na comunicação. Caberá ao líder “filtrar”

o processo para que a comunicação seja eficiente e alcance a eficácia esperada.

Ele deverá também, garantir que o receptor entendeu real e claramente o que a mensagem

transmitia. Ou seja, o líder necessita ser um comunicador.

Argumento, Persuasão e Convencimento

O uso de argumentos é um meio a que

se recorre para convencer alguém de que um fato

ocorreu ou não. Essa técnica discursiva pretende

estimular ou ainda, aumentar a adesão do receptor

ao que se propõe, através do uso da razão

(inteligência) deste.

Toda vez que queremos que alguém

faça alguma coisa que nós desejamos, mesmo que

não hajam fatos, estamos persuadindo. O uso de

argumentos não se faz necessário nesse caso. É a

técnica oratória que praticam muitos políticos e

religiosos. A persuasão atua no querer (vontade

do persuadido de que aquilo seja verdade) ao

invés do que na razão.

Isso não significa que o uso da

persuasão seja desonesto. Depende de quem a

está usando e com que fim.

Como o líder deve agir

O sucesso de um líder depende de

seus atos. Conquistar e principalmente, manter

sua liderança dependerá disso.

Em primeiro lugar, devemos pensar

que, independentemente do cargo, raça, religião,

sexualidade, origem, condição social, estudo e

demais fatores que diferenciam os seres

humanos entre si, todos gostam de ser bem

tratados e respeitados. Eles possuem

necessidades e querem satisfazê-las da melhor

forma. Isso deve ser aproveitado pelo líder de

forma ética, justa e positiva. Vamos falar um

pouco sobre isso.

Um dos primeiros estudiosos

modernos das necessidades humanas, famoso

por suas conclusões, foi Abraham Maslow, que

em 1948 propôs um tipo de classificação

hierárquica, utilizada até hoje, que trata as

necessidades humanas de maneira hierárquica,

conforme sua importância para a sobrevivência

do indivíduo.

Outro estudioso, colega de Maslow, chamado Douglas McGregor, criou a famosa “pirâmide

das necessidades”, em cuja base coloca as necessidades ditas fisiológicas (alimentar-se, curar-se de

doenças etc.), seguidas pelas de segurança (moradia, segurança física etc.), de amor (sentir-se querido

por outras pessoas), de autorespeito (não sentir-se oprimido, sentir-se capaz, motivado), de

autorealização (sentir-se realizado, com metas atingidas, sucesso enfim), conforme a figura abaixo.



Se não estiverem satisfeitas as necessidades mais básicas, sua satisfação ocupará totalmente

os esforços das pessoas para atingi-las, em detrimento de outras necessidades menos evidentes, em

direção ao pico da pirâmide (portanto, é praticamente impossível que uma pessoa que não tem o que

comer esteja autorealizada, por exemplo).

Essa hierarquia aplica-se muito bem a qualquer ser humano. Uma vez que as pessoas têm

uma necessidade, farão de tudo para satisfazê-la. O trabalho é uma das formas de conseguir isso, através

de recompensas (financeiras ou de reconhecimento).

Como para ter sucesso um líder depende de sua equipe (e vice-versa) e do que ela realiza,

administrar a equipe passa a ser condição primordial para atingir esse sucesso. Sua primeira

preocupação deve ser essa.

O líder precisa ser bom ouvinte. Controlar a vontade de falar e ouvir o que os colaboradores

dizem é indispensável. Respeite seus comentários e observações, pois isso pode ser muito útil.

É importante também, decifrar as mensagens indiretas que os colaboradores passam. Ou

seja, o líder deve ser muito observador.

Ocorrem sempre duas transmissões de mensagem numa conversa. Uma usa palavras e a

outra, o tom de voz. Algumas vezes os dois combinam, em outras não. Por exemplo, quando você

pergunta como vai uma pessoa e ela lhe responde que está bem, não é nessa palavra que você se baseia e

sim, no tom de voz que a pessoa utilizou. Isso pode lhe passar uma séria de informações úteis: a pessoa

pode estar deprimida, animada, ansiosa ou qualquer outra emoção. Quando você ouve o tom, o volume a

cadência e outras características vocais, ocorre uma sintonia com a conversa “não-verbal”, onde via de

regra, a verdade é revelada.

Outras atitudes que devem ser observadas no trato com a equipe:

- Evite críticas e ofensas para tornar sua própria opinião vitoriosa;

- Quando vencer, seja generoso;



- Não fuja do problema em pauta, nem revolva o passado para tratar de outros problemas que você quer

discutir;

- Evite intermediários;

- Procure entender o modo de ver do outro antes de discutir com ele;

- Sugira providências;

- Não insista em reprisar continuamente o mesmo problema;

- Lembre-se de seus objetivos a longo prazo;

- Evite asperezas, cuidado com o tom de voz;

- Valorize as idéias e colocações do grupo;

- Formule bem os objetivos;

- Evite usar a palavra “mas” no meio da frase;

- Fale com convicção;

- Evite “enrolação”;

- Não seja depreciativo no início da conversa;

- Solicite, não “ordene”;

- Seja claro e direto;

- Explique o caso, solicite esclarecimentos, transmita seu pedido.

Observando essa conduta, o líder obterá o respeito de sua equipe por aquilo que ele é e não

pelo cargo que ele ocupa. Ser líder não é “meter medo no colaborador” e sim, conquistar o apoio da

equipe.

Buscar melhor desempenho pela autodisciplina

Assim como os filhos são “reflexos”

dos pais, os colaboradores agirão conforme age

o líder. Ele dita o tom e os demais se espelham

nele. Por que isso ocorre?

Muitos o vêem como provedor, ou

seja, o que providencia a satisfação das

necessidades. Outros o percebem como super-

homem, acima das limitações normais, a que

todos estão expostos. Ele é carismático ou

misterioso. Sabe coisas que os outros não

sabem. É admirado, amado por uns e odiado por

outros. Se tantos o seguem, por que não segui-lo

também? Afinal, os seres humanos agem como

os animais muitas vezes. É o chamado “efeito

manada”. Vamos seguir o líder! Ele pensará por

nós.

Por incrível e/ou absurdo que o

parágrafo acima pareça, essas são percepções

normais que as pessoas possuem em relação aos

líderes. Não fosse isso e 6 milhões de judeus

não teriam sido mortos no holocausto, ou

Charles Manson não teria conseguido seguidor

algum para cometer vários assassinatos na

década de 1960 nos Estados Unidos, só para

citar dois exemplos.



Então, por que não aproveitar essa tendência humana a seguir líderes para obter vantagens

para todos?

Um bom líder precisa, em primeiro lugar, ser disciplinado. Controlar suas atitudes. Agir com

a razão antes da emoção, mantendo a “cabeça fria” sempre. Policiar-se para evitar reações incoerentes e

descabidas, incongruentes com a situação. Não deve permitir que a ansiedade, o medo e alterações do

humor afetem suas atitudes.

Isso não quer dizer que o líder deve esconder-se atrás de uma “máscara de perfeição”. Ele

pode (e deve) demonstrar suas emoções, pois afinal é um ser humano também. O necessário é manter o

autocontrole sem deixar se levar pelas situações. Para isso, deve se concentrar no problema do

momento, sem distrair-se com outras preocupações. Cada coisa a seu tempo.

Ao investir em sua capacidade de observação, o líder poderá perceber situações

potencialmente perigosas e agir antes que elas ocorram.

O líder deve “fazer acontecer”. Deve ser eficaz para atingir seus objetivos. Para isso precisa

ser planejador e estabelecer com antecedência, metas plausíveis a serem atingidas pela equipe e por ele

próprio. Um líder sem metas não é nada.

É preferível errar por ter feito, do que não errar por omissão. Um líder deve ser corajoso e

inovador, sem ser necessariamente temerário. Ter feeling (intuição) é muito bom e o líder deve se basear

nela, além de (e principalmente) em informações lastreadas em fatos para tomar suas decisões.



REFERÊNCIAS

BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. A estruturação de uma empresa dinâmica através do

desenvolvimento organizacional do tipo grid. São Paulo: Edgard Blücher, 1976.

BOOG, G. G. Manual de treinamento e desenvolvimento ABNT. 3. ed. São Paulo: Makron, 1999.

Cavalcanti, V. L. et al. Liderança e motivação. Rio de Janeiro: FGV, 2005. (Série Gestão de Pessoas).

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1983.

______. Introdução à teoria geral da administração. 4. ed. São Paulo: Makron, 1993.

______. Recursos humanos. 6. ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 2000.

______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:

Alsevier/Campus, 2004. ______. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2005. ______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro:

Alsevier/Campus, 2008.

______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. São Paulo:

Manole, 2014. COVEY, S. R. Três funções do líder no novo paradigma. In: PETER F. DRUCKER FOUNDATION. O líder do futuro: visões, estratégias e práticas para uma nova era. Tradução de Cynthia Azevedo. São Paulo: Futura, 1996. p. 159-168. ______. Liderança baseada em princípios. Tradução Astrid Beatriz de Figueiredo. Rio de Janeiro:

Campus, 2002. DRUCKER, F. P. Administração: responsabilidades, tarefas, práticas. São Paulo: Pioneira, 1995. 3 v.

______. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.

______. Introdução. In: HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M.; BECKHARD, R. A organização do

futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. 4. ed. São Paulo: Futura, 2000. ERVILHA, A. J. L. Liderando equipes para otimizar resultados. São Paulo: Nobel, 2003.

FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. (Coord.). Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas,

1989.

HAMPTON, D. R. Administração: processos administrativos. São Paulo: McGraw-Hill, 1990.

HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986.

HERZBERG, F. O conceito da higiene como motivação e os problemas do potencial humano de

trabalho. In: HAMPTON, D. L. Conceitos de comportamento na administração. São Paulo: EPU, 1973.



HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. 17. ed. Rio de

Janeiro: Sextante, 2004.

KOUZES, J. M.; POSNER, B. Z. O desafio da liderança. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo:

Futura, 2000.

MASLOW, A. Motivation and personality. New York: Harper and Row, 1970.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na

economia globalizada. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

MINICUCCI, A. Técnicas do trabalho de grupo. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992.

MOTTA, F. C. P. Teoria das organizações: evolução e crítica. São Paulo: Pioneira, 1986.

ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 1999.

SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas organizações. 6. ed. Rio de Janeiro: Campos, 1998. ULRICH,

B. Modernização reflexiva. São Paulo: Editora da Unesp, 1997.

ULRICH, D. Recursos humanos estratégico. Tradução Cristina Bazán, Bazán Tecnologia e Linguística.

São Paulo: Futura, 2000.

VASCONCELLOS, E.; HEMSLEY, J. R. Estrutura das organizações: estruturas tradicionais,

estruturas para inovação – estrutura matricial. São Paulo: Pioneira, 1986.

VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.

Fernandes Teixeira | [email protected]

Apostila gpi

Recruiting & HR

Transcript of Apostila gpi