ANÁLISE DOS PRINCIPAIS FATORES DE RETENÇÃO DOS … · RESUMO O objetivo desta pesquisa é...

Grupo Temático 4: Gerenciamento de Organizações Públicas AVARISTO, J. A. C.; UBEDA, C. L.

801

ANÁLISE DOS PRINCIPAIS FATORES DE RETENÇÃO DOS

SERVIDORES TÉCNICOS-ADMINISTRATIVOS DO

INSTITUTO FEDERAL DE SÃO PAULO

João Augusto de Campos Avaristo1 Cristina Lourenço Ubeda1

RESUMO O objetivo desta pesquisa é investigar os principais fatores de retenção dos servidores técnicos-administrativos do IFSP. Para tanto, a pesquisa conta com duas etapas a fim de traçar um comparativo entre ambas e propor sugestões que minimizem a taxa de rotatividade e incentivem o desenvolvimento de carreiras em instituições da administração pública. Na primeira etapa, realizou-se um levantamento abrangendo apenas o campus da cidade de Boituva do IFSP; enquanto na segunda etapa, ampliou-se o escopo para todos os campi do Instituto Federal no Estado de São Paulo, com o intuito de se obter uma expressão mais apurada da realidade dos servidores desta instituição. A pesquisa tem caráter descritivo, uma vez que busca identificar e descrever o comportamento de uma população. A coleta dos dados foi realizada através de um survey, mediante aplicação de questionário estruturado em Escala Likert, enviado por correio eletrônico (e-mail). Quando se fala em retenção de pessoas no setor público, espera-se que a remuneração seja um dos fatores determinantes para a definição da permanência dos servidores, no entanto, este trabalho mostra que os indivíduos pesquisados atribuem maior peso aos fatores ligados ao bem-estar emocional, em detrimento dos que se relacionam com as diversas vantagens pecuniárias. Palavras-chave: Governo. Gestão Pública. Gestão de pessoas. Rotatividade. Retenção.

1 Universidade Federal de São Carlos (UFSCar).


802

1 INTRODUÇÃO

Costin (2010) argumenta que, tanto as organizações privadas, quanto as

públicas, dependem de seus colaboradores para alcançar as metas e objetivos

institucionais. Por essa razão, faz-se imprescindível a elaboração de políticas

efetivas de gestão de pessoas no sentido de maximizar o potencial humano dentro

do contexto da organização, através de sistemas motivacionais. Com isso, torna-se

possível o alcance dos objetivos individuais e coletivos.

Conforme aponta o estudo de Oliveira (2007), o serviço público é bastante

atrativo para muitos indivíduos. Tal atratividade se dá por aspectos como a

estabilidade, por exemplo. Como reflexo dessa atratividade, temos um elevado

quantitativo de candidatos nos processos seletivos realizados por concursos

públicos. Por outro lado, fala-se pouco em carreira, uma vez que existe certa rigidez

na estrutura de cargos públicos de maneira geral. Assim sendo, sem a perspectiva

de crescimento profissional, a possibilidade de rotatividade de servidores aumenta.

Um dos fatores que contribuem para a rotatividade de funcionários em órgãos

públicos é o fato da promoção de cargo de nível médio para cargo de nível superior

ser vedada pela legislação vigente, ou seja, a ascensão profissional dentro da

mesma instituição não possui incentivo pautado nos mecanismos legais. Por outro

lado, em alguns casos, como nas Instituições Federais de Ensino, a retenção dos

servidores é estimulada, dentre outras razões, pela progressão salarial decorrente

da gratificação por qualificação acadêmica, regulamentada pela Lei Federal 11.091

de 12 de janeiro de 2005, a qual dispõe sobre a estruturação do plano de carreira

dos cargos técnico-administrativos em educação, no âmbito das entidades de ensino

vinculadas ao Ministério da Educação.

O artigo 11 da Lei 11.091/2005 diz que “será instituído Incentivo à

Qualificação ao servidor que possuir educação formal superior ao exigido para o

cargo de que é titular”, por outro lado, o inciso II do artigo 37 da Constituição Federal

de 1988, estabelece que “a investidura em cargo ou emprego público depende de

aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos”. Tal

situação contribui para o estabelecimento de um cenário paradoxal, desfavorável à

retenção, pois se estimula a busca de titulações, sem que haja a perspectiva de


803

ascensão profissional (mudança de cargo), exceto se o servidor prestar um novo

concurso dentro do mesmo órgão.

Nesse sentido, o objetivo do presente trabalho é investigar os principais

fatores de retenção dos servidores técnicos-administrativos do Instituto Federal de

São Paulo (IFSP). Para tanto, a pesquisa conta com duas etapas a fim de traçar um

comparativo entre ambas e propor sugestões que minimizem a taxa de rotatividade

e incentivem o desenvolvimento de carreiras em instituições da administração

pública.

2 CARREIRA E SETOR PÚBLICO

Inicia-se a conceituação de carreira em meados do século XIX, através da

evolução dos estudos das organizações. O contexto que se tinha à época era o de

uma sociedade industrial capitalista buscando o progresso econômico e a promoção

social. Era uma realidade totalmente diferenciada do que podemos ver hoje, pois as

taxas de desemprego eram baixas e os empregos possuíam acentuada estabilidade.

A sociedade americana era o grande modelo que as demais nações, especialmente

as ocidentais, se espelhavam (CHANLAT, 1996).

O conceito tradicional, de progressão linear e vertical, apresenta limitações

quando trata a carreira apenas como o aumento dos benefícios financeiros e de

prestígio e status, pois acaba excluindo trabalhos que a sociedade enxerga com

menos importância. Além disso, tal conceito subentende que o profissional exercerá

determinada carreira até a aposentadoria, o que exclui pessoas que atuam em dois

empregos, por exemplo (MARTINS, 2001).

Com a evolução das relações de trabalho, o conceito de carreira também se

reformulou. Na atualidade, Pontes (2015) indica para a gestão autônoma,

argumentando que cabe à organização fornecer aos seus colaboradores

mecanismos de avaliação, além de orientá-los sobre as linhas mais adequadas para

cada indivíduo. O autor ainda enfatiza que o planejamento de carreiras deve ser

pensado tanto pela empresa, quanto por seus colaboradores, em conjunto, a fim de

contribuir com o crescimento de ambas as partes.

Conforme aponta Marconi (2004), no setor público a gestão das carreiras é

abordada de forma rígida e hierarquizada, onde o tempo de serviço, em detrimento


804

das competências do profissional, dita os passos da carreira do mesmo. De uma

forma geral, nos diversos órgãos da administração pública brasileira há um

quantitativo muito grande de carreiras, sendo as mesmas baseadas na formação

profissional e com profundas lacunas no que tange as políticas de treinamento e

desenvolvimento de pessoal, daí o motivo da progressão estar ligada ao tempo de

serviço e não a outras variáveis, como qualificação ou competências, por exemplo.

Dentre os cargos públicos é comum encontrar atribuições muito específicas, o

que limita a organização no sentido de movimentar e realocar seus colaboradores,

uma vez que tal prática pode caracterizar desvio de função. Esse fato age contra o

uso eficiente dos recursos humanos, além de não contribuir com o desenvolvimento

das pessoas e da organização. Algumas tentativas recentes vêm sendo feitas no

sentido de minimizar essa realidade, como a implementação de cargos

multifuncionais, cujo descritivo das atividades é mais amplo e genérico,

possibilitando maior flexibilidade no cotidiano dos órgãos (MARCONI, 2004).

Alguns autores, como Longo (2007), ratificam que essa expansão do escopo

dos cargos corrobora com o aumento da versatilidade dos postos de trabalho, além

de contribuir com a flexibilidade sistêmica da organização, possibilitando a melhor

alocação das pessoas, de acordo com suas habilidades e com as necessidades do

órgão.

3 SATISFAÇÃO, MOTIVAÇÃO E RETENÇÃO DE PESSOAS

No passado, as organizações valorizavam mais a contribuição que as

pessoas podiam dar fisicamente, ou seja, prezava-se pela força braçal em

detrimento dos conhecimentos e habilidades dos colaboradores. Os indivíduos eram

como máquinas para a empresa, sendo estimuladas, quase sempre, por incentivos

financeiros. Neste sentido, a gestão de pessoas tinha um caráter puramente

funcional e burocrático, administrando as rotinas diárias dos, à época, chamados

Recursos Humanos (BERGUE et al, 2010).

Na medida em que o tempo avançou, a percepção das organizações sobre as

pessoas se alterou. Os colaboradores passaram a ser vistos e valorizados pelos

seus aspectos humanos, intelectuais e pela capacidade de contribuir efetivamente

dentro dos diversos processos da empresa. Dessa forma, começa a se estruturar a


805

ideia de que a recompensa financeira não é o único mecanismo de incentivo a ser

adotado. Nesse sentido, a gestão de pessoas desponta como a responsável por

captar, desenvolver e manter pessoas em longo prazo na organização, além de

proporcionar condições e ambiente adequados, prezando pelo alinhamento dos

objetivos organizacionais com as expectativas individuais (CHIAVENATO, 2010-a).

Chiavenato (2010-b) nos traz dois termos-chave para compreendermos a

base da retenção, são eles: satisfação e motivação. Sem que haja a promoção

desses dois fatores dentro do cotidiano organizacional, ficará dificultada, ou até

mesmo inviabilizada, a manutenção de bons colaboradores na empresa.

Sobre satisfação, Hunt e Osborn (2002) discorrem o que segue.

Satisfação no trabalho formalmente definida é o grau segundo o qual os indivíduos se sentem de modo positivo ou negativo com relação ao seu trabalho, é uma atitude, ou resposta emocional às tarefas de trabalho e às suas várias facetas. Aspectos mais comuns da satisfação no trabalho relacionam-se com pagamento, desempenho e avaliação de desempenho, colegas, qualidade de supervisão, condições físicas e sociais do local de trabalho (HUNT e OSBORN, 2002, p. 96).

Por sua vez, a motivação é algo que varia de indivíduo para indivíduo, ou

seja, uma determinada política de gestão de pessoas pode ser vista como

motivadora pelo sujeito A, mas não pelo sujeito B. Isso ocorre pois, conforme

Chiavenato (2010-b), a motivação ocorre em resposta à fatores intrínsecos à

pessoa, como padrões de comportamento e valores sociais, por exemplo, o quais

também podem variar com o tempo.

Klein e Mascarenhas (2016), com base nos estudos desenvolvidos por

Herzberg (1964), Vroom (1964), Ross e Zander (1957) e Lévi-Leboyer (1994),

afirmam que, em uma organização, quanto maior for a taxa de satisfação dos

colaboradores, menor será o índice de rotatividade dos mesmos.

Para Peloso e Yonemoto (2010), a retenção de pessoas, especialmente os

bons profissionais, deve ser uma preocupação constante para as organizações, pois

quando um colaborador é perdido para o mercado, leva consigo todo o investimento

feito em treinamento e desenvolvimento, além da experiência profissional e dos

conhecimentos adquiridos durante a sua atuação dentro da corporação, o que

representa perda financeira e intelectual sempre muito significativa dentro do

contexto empresarial.


806

Para Lima et al (2011), a retenção é algo complexo e que demanda sinergia

entre a Área de Gestão de Pessoas e as demais áreas da organização, com o intuito

de atender às necessidades dos colaboradores e direcioná-los ao desenvolvimento

constante, a fim de estabelecer um diferencial perante o mercado, para que se crie

no funcionário a percepção de que o seu trabalho é importante.

Herrera (2001), aponta que a retenção de talentos está relacionada com

aspectos como: satisfação com o trabalho, relacionamento com superiores,

subordinados e pares, práticas de gestão de pessoas, equilíbrio entre a vida pessoal

e profissional, desafios, autonomia, variedade e escopo.

Em um estudo de Hausknecht et al (2009), realizado com mais de 24 mil

profissionais de uma empresa do setor de hotelaria dos Estados Unidos, também

foram abordados os fatores que influenciam na permanência dos colaboradores na

organização. Os resultados da pesquisa apontaram que as principais causas de

retenção eram: satisfação com o trabalho (51%), recompensas extrínsecas (41%),

relacionamentos interpessoais (34%) e comprometimento organizacional (17%).

Em seus estudos Ferreira et al (2010) e Vos e Meganck (2009) identificaram

que aspectos como carreira sólida, aprendizado contínuo, oportunidades de

crescimento, valorização, líderes educadores, clima organizacional e conteúdo do

trabalho, constituem fatores bastante importantes no que diz respeito à manutenção

de profissionais dentro da organização.

No Quadro 1, a seguir, apresentamos uma compilação dos fatores de

retenção verificados nos estudos abordados acima.

Quadro 1 - Fatores de retenção de pessoas (Continua)

Fatores de Retenção de Pessoas

Fatores Fontes

Status do cargo Herzberg (1964; 1968 apud Klein e Mascarenhas, 2016).

Reconhecimento da chefia (valorização)

Herzberg (1964; 1968 apud Klein e Mascarenhas, 2016); Ferreira et al (2010); Vos e Meganck (2009).

Satisfação com o trabalho Herrera (2001); Hausknecht et al (2009).

Desafios Herrera (2001).

Ambiente Organizacional Herzberg (1964; 1968 apud Klein e Mascarenhas, 2016).

Qualidade de vida no trabalho Herzberg (1964; 1968 apud Klein e Mascarenhas, 2016).

Remuneração Herzberg (1964; 1968 apud Klein e Mascarenhas, 2016).

Relacionamento interpessoal Herrera (2001); Hausknecht et al (2009).


807

Quadro 1 - Fatores de retenção de pessoas (Continuação)

Fatores de Retenção de Pessoas

Fatores Fatores

Práticas de gestão de pessoas Herrera (2001).

Equilíbrio entre vida pessoal e profissional

Herrera (2001).

Autonomia no trabalho Herrera (2001).

Horário de trabalho flexível Waldroop e Butler (2004 apud Malanovicz e Weber, 2010).

Variedade no trabalho Herrera (2001).

Líderes educadores Ferreira et al (2010); Vos e Meganck (2009).

Clima organizacional Ferreira et al (2010); Vos e Meganck (2009).

Conteúdo do trabalho Herrera (2001); Ferreira et al (2010); Vos e Meganck (2009).

Comprometimento organizacional Hausknecht et al (2009).

Carreira sólida Ferreira et al (2010); Vos e Meganck (2009).

Aprendizado contínuo (oportunidades de treinamento e desenvolvimento)

Ferreira et al (2010); Vos e Meganck (2009).

Oportunidades de crescimento Ferreira et al (2010); Vos e Meganck (2009).

Fonte: Elaborado pelos autores, com base nas fontes citadas no quadro.

A partir do referencial destacado no Quadro 1, este trabalho busca identificar

os principais fatores que contribuem para a retenção dos profissionais que atuam

nos campi do Instituto Federal de São Paulo, para tanto, na próxima seção

elencamos os materiais e métodos utilizados para a realização da pesquisa.

3 METODOLOGIA

O marco inicial desta pesquisa envolve o levantamento e a seleção do

referencial bibliográfico visando o embasamento de proposições de investigação.

Conforme apontam Barros e Lehfeld (2007), uma sólida base bibliográfica é

essencial para o bom desenvolvimento do trabalho científico.

Nesse sentido, conforme aponta Gil (2008), essa pesquisa tem um caráter

descritivo, pois visa identificar e descrever o comportamento de uma determinada

população. Para tanto, o método de pesquisa adotado é o survey, através da

aplicação de um questionário estruturado utilizando a Escala Likert.

Em detalhes, utiliza-se o método de survey para investigar uma amostra de

indivíduos, a fim de descrever as características de uma população, geralmente

utilizando como instrumento de coleta um questionário ou alguma outra forma de


808

respostas estruturadas, o que caracteriza os estudos transversais. Assim sendo,

trata-se de uma pesquisa transversal, pois a coleta dos dados acontece em um

único e determinado momento no tempo e os sintetiza estatisticamente (HAIR et al,

2005).

Para a coleta de dados, utiliza-se o questionário, instrumento no qual um

conjunto de questões são sistematicamente articuladas, com o intuito de levantar

informações escritas por parte dos sujeitos pesquisados (SEVERINO, 2007). O

questionário estruturado utiliza a Escala Likert, que consiste em atribuir números de

1 até 5 às opções de respostas fechadas; bem como, é divulgado via internet, por

meio de correio eletrônico (e-mail).

Antes da aplicação do questionário com os respondentes foco da pesquisa,

executou-se o teste do instrumento de coleta, a fim de se mensurar a confiabilidade

do mesmo. Para tanto, o mesmo foi enviado à uma amostra de quinze pessoas

(alunos do curso de administração da UFSCar Sorocaba), sendo que onze

retornaram suas respostas. Em posse desses dados, executamos o cálculo do Alfa

de Cronbach que, segundo Hair et al (2005), trata-se do coeficiente de confiabilidade

de coerência interna do instrumento de pesquisa e pode ser considerado conforme o

Quadro 2, abaixo.

Quadro 2 - Interpretação dos valores do Alfa de Cronbach

REGRAS PRÁTICAS SOBRE A DIMENSÃO DO COEFICIENTE ALFA DE CRONBACH

Variação do coeficiente alfa Intensidade da associação < 0,6 Baixa 0,6 a < 0,7 Moderada 0,7 a < 0,8 Boa 0,8 a < 0,9 Muito boa 0,9 Excelente

Fonte: Adaptado de Hair et al, 2005, p. 200.

O resultado encontrado com o cálculo do Alfa de Cronbach foi de 0,9 que,

conforme o Quadro 2, trata-se de um excelente número e caracteriza alto grau de

confiabilidade do instrumento de pesquisa.


809

3 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Este artigo é resultado de uma pesquisa realizada em duas etapas distintas.

Num primeiro momento os esforços foram direcionados para a coleta de dados em

um único campus do Instituto Federal de São Paulo, situado na cidade de Boituva,

interior do estado. Na oportunidade, o instrumento de coleta foi enviado para 36

servidores técnico-administrativos do quadro permanente da referida Instituição,

tendo a taxa de respondentes alcançado a marca dos 78%. A primeira fase serviu

como um parâmetro inicial para que, posteriormente, pudesse ser analisado o

comportamento dos servidores de maneira ampla.

Na segunda fase do levantamento, a intenção foi ampliar significativamente o

escopo da pesquisa, transmitindo o instrumento de coleta dos dados não somente

para pessoas ou campi de maneira isolada, mas com o objetivo de atingir a maior

parte das quarenta unidades do IFSP espalhadas por todo o estado de São Paulo.

Após este esforço, recebemos 206 respostas válidas, vindas de 32 campi distintos,

dos quais, os que tiveram uma participação mais significativa foram: Bragança

Paulista, Capivari, Matão e Barretos que, juntos, compuseram o percentual de

35,44% do total de respostas válidas.

No que diz respeito ao gênero dos respondentes, em ambas as ocasiões,

consideramos que as amostras foram bastante homogêneas, visto que, na primeira

etapa, 53,6% dos indivíduos se declararam como sendo do sexo masculino,

enquanto 46,4% declarou-se do gênero feminino. Por outro lado, na segunda fase,

os percentuais foram de 49,5% de homens e 50,5% de mulheres, logo, não

consideramos interferências relativas ao gênero.

Outra característica explorada em ambas as fases da pesquisa foi a formação

acadêmica dos indivíduos. Na primeira etapa, a maior concentração das respostas

ficou entre graduação completa, especialização (cursando) e especialização

completa, perfazendo o total de 71,4% dos respondentes, o que denota a tendência

da busca pelo aprimoramento acadêmico, refletindo positivamente no cotidiano de

trabalho.

O mesmo quadro relatado anteriormente pôde ser visto no segundo momento

do levantamento, porém, nessa fase figurou também a imagem do Mestrado, tanto

incompleto, quanto completo, que, juntamente com os níveis citados no parágrafo


810

anterior, concentraram 85,92% das respostas coletadas, ratificando o cenário de

busca pelo crescimento intelectual.

Ainda sobre o perfil dos indivíduos, levantado na primeira fase da pesquisa,

constatou-se que a grande maioria dos sujeitos iniciou carreira no Instituto Federal

há não mais do que quatro anos. Do total da amostra, 85,7% indicou ainda não ter

alcançado cinco anos de trabalho no órgão. O que se repetiu nos demais campi do

IFSP, onde a média de tempo de trabalho dos servidores está na casa dos 3,5 anos.

Tal fato pode ser atribuído à recente expansão da Rede Pública Federal de Ensino

Básico, Técnico e Tecnológico, iniciado pelo Governo Lula e fomentado na gestão

da ex-presidente Dilma Rouseff, o que acarretou a abertura de novas vagas para

servidores.

Quando se aborda a questão da pretensão do tempo de serviço no campus

Boituva do IFSP, há uma divergência de opiniões, uma vez que há a polarização das

respostas. Uma parcela dos respondentes, que representa 42,9% da amostra, alega

não pretender ser servidor deste órgão por período superior a dez anos, por outro

lado, 46,4% das respostas indicam a intenção de permanecer nesta instituição até a

aposentadoria.

Comportamento semelhante foi registrado nas demais unidades da instituição,

sendo de 44,17% a taxa de respondentes que não tem a intenção de permanecer

por mais de dez anos no IFSP. Já os que pretendem se aposentar no Instituto

atingem 42,72% do total. Uma possível explicação para esse fenômeno é a baixa

média de idade dos indivíduos no contexto geral, permeando os 35 anos, o que

pode indicar uma maior tendência na busca de novas experiências, inclusive

profissionais.

Na sequência das perguntas voltadas a identificar o perfil dos servidores, o

instrumento de pesquisa apresenta as questões relativas ao problema de pesquisa

proposto, das quais, as respostas obtidas são sintetizadas na Tabela 1, a seguir, de

maneira a comparar os fatores de retenção mais importantes identificados em

ambas as fases do levantamento.


811

Tabela 1 - Comparativo dos principais fatores de retenção dos servidores técnicos-administrativos do campus Boituva e dos demais 32 campi do Instituto Federal de São Paulo – IFSP

Etapa 1 Etapa 2

Fator Score Ranking Fator Score

Horário de trabalho flexível 4,1145 1º Horário de trabalho flexível 3,5445

Qualidade de vida no trabalho 3,7945 2º Relacionamento interpessoal 3,5049

Relacionamento interpessoal 3,4062 3º Equilíbrio pessoal e profissional 3,3523

Equilíbrio pessoal e profissional 3,3629 4º Satisfação com o trabalho 3,1232

Remuneração 3,3597 5º Autonomia no trabalho 3,0952

Clima organizacional 3,2431 6º Desafios 3,0823

Valorização pela chefia 3,1555 7º Status do cargo 3,0746

Satisfação com o trabalho 3,1131 8º Qualidade de vida no trabalho 3,0016

Comprometimento organizacional 3,0611 9º Variedade do trabalho 2,9955

Conteúdo do trabalho 3,0028 10º Conteúdo do trabalho 2,9868

Ambiente organizacional 3,0025 11º Valorização pela chefia 2,9832

Carreira sólida 2,9116 12º Remuneração 2,9453

Status do cargo 2,8988 13º Clima organizacional 2,8007

Variedade do trabalho 2,8492 14º Carreira sólida 2,7105

Autonomia no trabalho 2,8220 15º Práticas de Gestão de Pessoas 2,6670

Desafios 2,7910 16º Comprometimento organizacional 2,6419

Práticas de Gestão de Pessoas 2,6514 17º Oportunidade de crescimento 2,6077

Líderes educadores 2,4649 18º Ambiente organizacional 2,5820

Aprendizado contínuo 2,2927 19º Líderes educadores 2,4451

Oportunidade de crescimento 2,1397 20º Aprendizado contínuo 2,2876

Fonte: Elaborado pelos autores.

A Tabela 1 está dividida entre as duas etapas da pesquisa, de forma a

apresentar os rankings dos fatores para cada momento. Tais rankings foram

definidos com base na subtração da média pelo desvio padrão das respostas dos

entrevistados, objetivando reduzir o impacto das oscilações das mesmas. Com isso,

chegamos aos scores que nos permitiram identificar a ordem de importância

atribuída pelos servidores do IFSP à cada variável.

Quando comparamos as duas fases do levantamento podemos verificar

pontos discrepantes no comportamento dos dados, o que já era esperado, uma vez

que o aumento do tamanho da amostra foi substancial. Além disso, a primeira etapa


812

parte de uma realidade microrregional, ao passo que, na segunda fase, temos um

enfoque macro. Também não podemos deixar de citar o fato de que, apesar de se

tratarem de unidades de um mesmo órgão, os campi do IFSP são unidades

independentes, com realidades, pessoas e cotidianos próprios.

Dentre os fatores que tiveram avaliação semelhante em ambos os momentos

da pesquisa, podemos destacar o “horário de trabalho flexível”, tendo ficado em

primeiro lugar do ranking em ambos os levantamentos. Tal variável está intimamente

relacionada com o fato dos servidores do IFSP possuírem o benefício da redução da

jornada de trabalho de 40 para 30 horas semanais (ou 6 horas diárias), o que, aliado

ao fato de se tratar de uma instituição que funciona das 7 da manhã às 11 da noite,

permite que os profissionais tenham maior liberdade e flexibilidade no momento de

definir sua jornada diária de dedicação ao trabalho.

Seguindo na linha dos fatores de retenção que obtiveram desempenhos

semelhantes nas duas etapas, citamos também o “relacionamento interpessoal”. Na

etapa 1 esse fator obteve score igual a 3,4062, o que lhe colocou em terceiro lugar

do ranking, ao passo que, na etapa 2, seu score subiu para 3,5049 e sua posição foi

para segundo do ranking. Esse resultado nos mostra a acentuada importância que o

relacionamento com pares, superiores e subordinados tem sobre a permanência os

servidores do IFSP.

Seguindo a mesma tendência de similaridade nas etapas do levantamento,

temos também o fator “equilíbrio pessoal e profissional” que, inclusive, obteve scores

bastante semelhantes: 3,3629 na etapa 1 e 3,3523 na etapa 2. Com isso podemos

inferir que o servidor do IFSP, tanto do campus de Boituva, como dos demais campi,

valorizam o bem-estar pessoal e profissional em detrimento de outros tipos de

fatores, como os ligados às questões financeiras, por exemplo.

Assim como nos últimos parágrafos analisamos os fatores que obtiveram

desempenho semelhante, em ambas as etapas da pesquisa, permanecendo no topo

do ranking, nos próximos parágrafos nos atentaremos às variáveis que, em ambas

as fases estiveram na base, segundo a percepção dos servidores entrevistados.

“Oportunidade de crescimento” foi um dos fatores que permaneceu nas

últimas posições do ranking, no entanto, houve uma leve melhora, tanto em sua

posição, quanto em seu score, subindo do 20º lugar (2,1397) para o 17º (2,6077).

Uma das leituras que pode ser feita para esse acontecimento é o fato de que o


813

serviço público, mais especificamente o IFSP, não oferece planos de carreira

atreladas à ascensão profissional, ou seja, muito embora haja benefícios de

natureza pecuniária, ao longo da carreira do servidor, não existe a possibilidade de

mudança de cargo. O que existe são as Funções Gratificadas e Cargos de Direção,

que são de livre nomeação e exoneração do Diretor Geral do Campus.

Outros fatores que conservaram o mal desempenho da primeira etapa do

levantamento foram: “líderes educadores” e “aprendizado contínuo”. É comum

verificar no cotidiano das organizações públicas sistemáticas de trabalho

demasiadamente mecanicistas. Morgan (2002), em sua análise metafórica das

organizações, associa esse tipo de empresa às máquinas, por operarem sempre da

mesma forma sequencial e pré-estabelecida, onde não há muito espaço para a

inovação. Partindo-se desse raciocínio, podemos inferir que as organizações tidas

como máquinas não priorizam aprender, tampouco ensinar, o que se reflete no

comportamento de seus colaboradores. Logo, instaura-se um sistema de simples

reprodução, onde não se estimula o novo, o que faz com que tais fatores não sejam

relevantes para a permanência dos servidores na instituição, o que justifica os

baixos scores.

Da mesma forma que tivemos casos em que as posições dos fatores se

mantiveram semelhantes, houve também situações de melhoria e/ou piora no

desempenho, se compararmos uma etapa em relação à outra. Um caso marcante de

queda de posição foi o da “remuneração”, que passou de 5º lugar para 12º, o que

ratifica a percepção de que os servidores não estão tão focados em angariar

benefícios pecuniários. Por outro lado, representando os fatores que obtiveram

melhora na colocação, temos “autonomia no trabalho”, que saltou de 15º para 5º

lugar. Talvez, a ausência de líderes educadores que, segundo Ferreira et al (2010)

são aqueles “capazes de construir trajetórias para o desenvolvimento do potencial

dos profissionais”, estimule tal autonomia, o que faz com que os servidores se

sintam compelidos a buscar o seu próprio desenvolvimento, através da execução e

melhoramento das rotinas diárias da instituição.


814

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o intuito de incentivar discussões sobre retenção e carreira no setor

público, esta pesquisa aponta os fatores destacados por servidores técnicos-

administrativos do IFSP como importantes para minimizar a taxa de rotatividade.

Os resultados obtidos com a pesquisa apontam alguns aspectos marcantes,

tais como: 1. Flexibilização do horário de trabalho como principal fator de retenção

de pessoas; 2. Importância dada pelos servidores à Qualidade de Vida no Trabalho

e ao Relacionamento Interpessoal; 3. Remuneração não figurando como fator de

alto impacto na retenção; 4. Satisfação dos servidores mais associada ao bem-estar

psicológico e social, do que às vantagens pecuniárias; 5. Servidores com baixa

média de idade, interessados no desenvolvimento pessoal e profissional.

Dessa forma, com base na inferência realizada, é possível pensar algumas

contribuições, oriundas deste estudo, para serem discutidas no setor público:

1. Ampliação das discussões no sentido da flexibilização do horário de

trabalho, com o intuito de se estruturar novos formatos no âmbito da

administração pública, como o home office, por exemplo. Essa estrutura

pode representar avanços importantes no que tange a retenção de

pessoas, além de gerar uma redução nas despesas do órgão,

especialmente no consumo de energia elétrica e de água. Todavia, é

importante que seja feito um estudo de viabilidade, de acordo com a

realidade e necessidade de cada órgão, para que não haja,

principalmente, prejuízos no atendimento aos públicos interno e externo.

2. Promoção de ações que incentivem a qualidade de vida dos servidores no

desenvolvimento de suas atividades diárias, como ginástica laboral,

melhoria dos aspectos ergonômicos, integração entre as pessoas, entre

outros pontos. Tais ações devem ser incorporadas ao cotidiano da

instituição e não apenas praticadas de forma isolada, aferindo-se, assim,

resultados concretos e de longo prazo.

3. Estudos de viabilidade de implementação de remuneração variável, com

parâmetros confiáveis e transparentes de mensuração da produtividade

dos servidores, porém, primando pela qualidade do serviço prestado.


815

4. Orientação tanto psicológica, quanto social, para ajudar os indivíduos a

lidarem com as questões ligadas à rotina na instituição e também aos

problemas gerados fora do trabalho. Além de promover orientações

quanto à carreira, buscando direcionar as pessoas às trilhas às quais

tenham maiores afinidades.

5. Implementação de programas de capacitação que agreguem valor ao

trabalho diário dos servidores, de maneira que seja tangível o uso e

aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos em seu dia-a-dia de

trabalho.

Este trabalho pode servir como ponto de partida para novos estudos, no

entanto, é necessário destacar que o mesmo apresenta algumas falhas, como, por

exemplo, a população estudada. Para este artigo, considerou-se apenas 1 (uma)

instituição, o que nos dá uma ideia da tendência, mas não constitui uma visão macro

do comportamento do servidor público brasileiro. Dessa forma, com o intuito de

contribuir para estudos futuros, sugerimos que a gama de instituições pesquisadas

seja maior, visando resultados mais apurados.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BARROS, A. J. S.; LEHFELD, N. A. S. Fundamentos de metodologia científica. 3ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. BERGUE, S. T.; CAMÕES, M. R. S.; PANTOJA, M. J. Gestão de pessoas: bases teóricas e experiências no setor público. Brasília: Enap, 2010. Disponível em: . Acesso em: 18/04/2016. BRASIL. Constituição: República Federativa do Brasil. Brasília: Senado Federal, 1988. Disponível em: . Acesso em: 25/04/2016. _______. Lei nº 11.091: Plano de Carreira dos Técnicos-Administrativos em Educação. Brasília: Senado Federal, 2005. Disponível em: . Acesso em: 25/04/2016. CHANLAT, J. F. Quais carreiras e para qual sociedade (II). Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 36, Jan./Fev./Mar. 1996. Disponível em: . Acesso em: 16/01/2017.


816

CHIAVENATO, I. Iniciação à Administração de Recursos Humanos. Barueri: Manole, 2010-a. ______________. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010-b. COSTIN, C. Administração Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. DUTRA, J. S. Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo: Atlas, 2004. FERREIRA, A. M.; SANT’ANNA, A. DE S.; SARSUR, A. M. Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas como Fatores de Retenção de Futuras Lideranças: um Estudo em Empresa Brasileira do Setor Mineral. Encontro Nacional da ANPAD - EnANPAD. Anais... Rio de Janeiro - RJ: XXXIV EnANPAD, 2010. Disponível em: . Acesso em: 27/05/2016. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2008. HAIR JR., J. F.; BABIN, B.; MONEY, A. H.; SAMOUEL, P. Fundamentos de métodos de pesquisa em administração. Porto Alegre: Bookman, 2005. HAUSKNECHT, J. P.; RODDA, J.; HOWARD, M. J. Targeted Employee Retention: performance-based and job-related differences in reported reasons for staying. Human Resource Management, v. 48, n. 2, p. 269-288, March-April 2009. Disponível em: . Acesso em: 24/05/2016. HERRERA, F. Demystifying hiring and retention. Employment Relations Today. v. 28, n. 2, Summer 2001. Disponível em: < http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/ert.1017/abstract>. Acesso em: 24/05/2016. HUNT, J.; OSBORN, R. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Bookman, 2002. KLEIN, F. A.; MASCARENHAS, A. O. Motivação, satisfação profissional e evasão no serviço público: o caso da carreira de especialistas em Políticas Públicas e Gestão Governamental. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, v. 50, n. 1, Jan./Fev. 2016. Disponível em: . Acesso em: 11/04/2016. LIMA, M. C. F.; SANTANA, M.; SANTOS, T. R. Retenção de Talentos na Profissão de Secretariado. Revista de Gestão e Secretariado. São Paulo, v. 2, n. 1, Jan./Jun. 2011. Disponível em: . Acesso em: 22/04/2016.


817

LONGO, F. Mérito e flexibilidade: a gestão das pessoas no setor público. São Paulo: Fundap, 2007. MALANOVICZ, A. V.; WEBER, L. Práticas de remuneração como estratégia para retenção de talentos: um estudo de caso em uma empresa de serviços. 1º Simpósio Brasileiro de Ciência de Serviços. Anais... Brasília, Nov. 2010. Disponível em: . Acesso em: 28/04/2016. MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de metodologia científica. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2010. MARCONI, N. Gestão de recursos humanos nas organizações sociais. IX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. Anais… Madrid, Nov. 2004. Disponível em: . Acesso em: 14/02/2017. MARTINS, H. T. Gestão de carreiras na era do conhecimento: abordagem conceitual e resultados de pesquisa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. MORGAN, G. Imagens da Organização: edição executiva. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2002. OLIVEIRA, C. G. O servidor público brasileiro: uma tipologia da burocracia. Revista do Serviço Público. Brasília, 58 (3), Jul/Set. 2007. Disponível em: . Acesso em: 23/02/2017. PELOSO, A. C.; YONEMOTO, H. W. Atração, Desenvolvimento e Retenção de Talentos. ETIC - Encontro de Iniciação Científica. Anais... Presidente Prudente, v. 6, Ago. 2010. Disponível em: . Acesso em: 22/04/2016. PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 17ª edição. São Paulo: LTr, 2015. SEVERINO, A. J. Metodologia do trabalho científico. 23ª ed. São Paulo: Cortez, 2007. VOS, A.; MEGANCK, A. What HR managers do versus what employees value: exploring both parties’ views on retention management from a psychological contract perspective. Personnel Review, Emerald, v. 38, n. 1, 2009. Disponível em: < http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/00483480910920705>. Acesso em: 24/05/2016.

ANÁLISE DOS PRINCIPAIS FATORES DE RETENÇÃO DOS … · RESUMO O objetivo desta pesquisa é...

Documents

Transcript of ANÁLISE DOS PRINCIPAIS FATORES DE RETENÇÃO DOS … · RESUMO O objetivo desta pesquisa é...