Administração dos Sistemas de Informação

5/9/2018 Administrao dos Sistemas de Informao

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1 ~~ J1 lt_~~C o n c e i t o s Bas icos p a r a 0G e re n c i a m e n to d al n to rmacao

1 .1 0 que e urn modelo?Uma consideracao essencial para a cornpreensao do gerendamento


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18 GERElI:crAI.!ENTO DA rNFOR~.'A~AOo arquiteto, por meio de uma "maquete", visuatiza a casa a ser cons-

l ruida . Dessa lo rma, ele consegue observar melhor os elementos e in te r-relacoes em anahses e perceber quais as rnudancas que devem ser Ieitas,o gestor, por meio de urn mode lo de orqanizacao, pode compreen-der melhor a eslrutura e as re lacoes complexas, e, por consequencia, asmudancas a serem estudadas e implementadas na orqanlzacao.

A contab ilidade, ha muito tempo, vern usando a tecnica da constru-yao de modelos. Urn exemplo que permite v isualizar 0 usa de urn modelee 0 balance patr imonial, que tern como princ ipal objet ivo demonst rar a s i-tuacao pat rimonial -financeira da empresa em determinado momento. Ou-tro exemplo e a demonstracao de resu ltados, cujo modele lem por lina lidade identiticar as rnudancas ocorridas, entre dois balances, nopatrirnonio liquido.

De imediato, observa-se que 0 usa de urn mode le traz vantagens edesvanlagens para 0 usuarlo , No que conceme as vanlagens, en tre e las,podem-se apontar as seguintes:

emerge sob a forma gni lica. para represenlar a realidade aprendida emdaterminado momonto; s impl if ica a visualizacao da amplitude das variavals sem alterar a essen-cia; njudn n Idolllllrcnr vruias IOIn0;:6uspossrvors nntru os 011111101110'; ria rO;III-dodo; pormi te comproondor rolacocs cornploxas: servo como base para ostabelecsr e aprirnorar parametres.o desenvolv imcnto e a uutizacao de modelos tarnbern apresentam

algumas desvantagens, a saber: l im itacoes na idonnncacno do todas as vanavois rotevantes, quo inlluen-ciam em detsrmlnada situacao: problemas na definio;:aoprecisa das propriedades a serem mensuradas eno esoecuicaeao de procedimenlos para tal: dif iculdades de enlendimento entre as provedores e as usuaries da inlor-maeao,

Apesar disso, urn modelo caracter iza-se como uma importante terra-menta para conceber algo e represenlar , s irnular ou ideal tzar essa realida-de por meio de objetos, f1uxos, ideias ou palavras, pois ele sumariza osetoitos e relacionamenlos mais relevantes de determinada situacao ouproblema especilico.

CONCEITOS BASICOS PARA 0 GERHJCIAI/,ENTO DA INFORMAyAO 19

1.2 Modelo de declsaoOecisoes dizem respeito a ident if lcacao do curso de eventos tuturos.

Um evento pode ser caracte rizado como uma classe de transacoes, porexemplo, um conjunlo hornoqeneo de t ransacoes de compras (aordem decompra, 0 levantarnento de precos, a forma de pagamento, 0 prazo de en-trega etc.) forma 0 evento compras (compras de materiais).

Guerrelro'' destaca que"o modelo de decisiio deve ser especifico para cada natureza deevento e corresponder ao processo t iecisorlo fogico uli lizado pelogestor, 0qual norteia a escolha de aflemalivas".

A conf igura! iao do modelo de dec isao e apresentada na Figura 1.1.I [ I EVENTO I! ~

I--:-A----=LTc-::E-=-RN,--:-A:-TCC"IV-Gj

! I [ B [ ~ 0 eMI 1I MODELOOEl -- .1 OTIMIZACAO 00 IDECISAo 1 '" I RESULTAoOjl SISTEMA DE INFORMA~OES j1j ----y-- -- ---j AVALIACAO OAS ALTEANATIVAS SELECAOAi

A'l,-k Al An 1-)- RESULTAoO RIResul lado Resullado Besultado AesulladoR, R 2 R :J An R ,,> R I '> _ ,>R n--

Fanta: CATELLI. Armando, Notes ao Elu ra da d isc/pl ina AnJ /isf ) de Cus tos Sao Paulo:FENUSP. 1992 (auaptado).

Figura 1.1 Mode/o de decisso.Observa-se, pois, que 0 processo de lomada de decisoes pressupoea existencia de alternativas vlaveis e, portanto, disponiveis para 0 gestor.

2. GUERREIRO. Reinaldo. A mela da empress: seu alcance sam rnisterlos. Sao Paula:Atlas, 1996. p, 99,


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20 GERENCIA!.lENTO DA INFORMACAOPressupoe, tarnbern, uma decisao eletiva tornada que, em 0 sendo, irnpli-ca 0 abandono das demais alternativas. Todavia, para efeitos de avalia-


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\

22 GERENCIAI.IENTO DA INFORMA


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24 GERENCIA:.IENTO OA INFORMAt;AoA ,complexidade do processo de rnensuracao esta na ident tticacao

dos atr lbutos ou eventos que se pretende mensurar e no sis lema relacio -nal nurnerico a ser apl icado para represenlar a lnter-retacao entre os rnes-mos: A desiqnacao de urn conjunto de nurneros, sem uma apropriadaanalise das rolacoes entre os objetos ou evontos de interesso de modi.cao , podo rosuuar om urn procosso de lntorrnacoos inadequado.

Guorrel ro '' estabelece as segulntes etapas para a caracter izaoao domodelo de rnensuracao:

II'Ij,

identilicar 0 Iipo de decisao a sertomada: identificar 0 sistema relacional empirico; identilicar a caraclerlstica de interesse da medir;:ao: identiticar a unidade de rnensuraeao; del in ir a base conceilual (cnterics de rnensuracao): identificar 0 sistema relacional numerico: e ~nalisar 0 sistema de rnensuraeao caracterizado, a luz do purposive view(lntormacao adequada) e do tectue: view (confiabilidade, validade, tipo deescala e significado nurnerico),


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26 GERENCIAI.1ENTO DA INFORMA


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28 GEREI'ICIAMENTO OA II'IFORMA


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GERfNCIAMENTO DA INf"ORMAt;AO

[ c . ara~t~r(s~icasl~r= -R~i~~An~i~ . ---necessarias ~ Economlcidade jU - - - - - . . - - - 1 1 - - - : -[_~araCleriSIiCaS ~. Contex1od ec is OriQ 'de act:apla~ao =: Prelerlmcias douSl,lario

lntorrnacaocontabil u~ilas decis6es

Figura 1.3 Garaclerfsticas da informat;ao.

o autor citado exp lica que a-intormat;i io confabil deve, pols, necessariamente, ser signiticalivapara os problemas dec isot is ls do usuer io (relevanc ia) e nao custarmals para ser produzida do que 0 valor esperado de sua uti liza~ao(economic/dade). Pot out ro lado, como uma atividade dec isor ie es-pecit ice determine as necessidades, a relevsncis esta em diretainter-relat;ao (adapfat;ao) com 0 contexte decis6rio dessa decissoe com as atitudes e preterencles de quem essumre a deciseo".

o Financial Accounting Standards Board - FASB, no Statement of F i-nancial Accounting Concepts, nil 2, apresenta as caracterist icas hierarqui-zadas da lnformacao contabi l, Na pirarnide, um dos pontos mais relevan-tes dessa hierarquia e a relacao custo-beneficio da inlormacao, conformeevidencia a Figura 1.4.

Se a conlabi lidado torn como uma do suas princ ipais fun


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ul=HI=Nt.:lAMENTO DA INFOAP.'AYAO

Guerreiro! " c ita que Davidson e Trueblood entendem que a contabi lidadedeveria responder as seguintes perguntas:

1. Qual e a decisao que precisa ser lamada?2. Qual e a melhor regra para a lomada de decisao?3. Qual lnlormacao e necessaria para a lomada de declsao?4. Quao prsclsa esta informa9ao preeisa ser?5. Qual e a frequeneia de geravao da lntorrnacao?6. Qual e a fonte mais 16gicapara a inlormacao?7. Como pode melhor intormacao ser obtida e transmitida ao usuario?A identillcacao da declsao que precisa ser tornada e precedida da

declsao de decidir. Essa fase esta associ ada it percopcao de uma situa-li ao que nao condiz com um pararnetro, uma necessidade ou um obje tivodo decisor. Pode ser slnteiizada como a lase do reconhecimento da ne-cessidade de mucanca.

A del in ll iao da decisao que precisa ser lomada esta diretamenle rela-cionada com 0 diagn6stico da rea lidade, a ldentiti cacao do problema e aproposta de solucao. Para satisfazer ao objet ivo estabelec ido, devem serdelerminadas regras para delimitar 0 alcance da decisao.

Imedia lamente , surge a necessidado do lnformacoos para 0 doson-volvlmento e/ou analise das alternativas a l im de resolver 0 problema.Out ro aspecto nao menos relevante diz respei lo as caracler is tieas da

lntormacao, tats como: a preclsao e slgnilieimcia das mforrnacoes transmi-tidas, a rapldez corn que as lnformacoes fluem dos pontos sensores aoscenlros de oeclsao. a per iodicidade, ternpostividade e adequacao da mlor-macae gerada etc .

A Figura 1.5 evidencia 0 modelo de inforrnacao, serv indo de suportenas etapas de ldenf ll icacao da dec isao. dol in iqao de regras. Iormulacao,avallacao e escolha das alternativas disponiveis, resul tando no produto doprocesso dec is6rio que consiste na 10mada de dec isao,

Cartamente, 0 aspecto mais Importanle dlz respeito a deterrninacaodo nivel 6 limo de geracao de intormacoes. Sabe-se que 0 valor da infor-macae repousa em seu uso fina l, isto e , seu valor esta diretamente asso-ciado it reducao da incerteza der ivada do uso da informacao. Todavia, na

14.GUERRE1RO, Reinaldo. Modela concei tuet do sistema de informapa de gestl ioecon6miC8: uma con tnbu lcao a teoria da comuotcacao da contanilidade. Tese (Ooutora-do)- Faculdade de Economia. Adminlstracao e Conlabilidade. Sao Paulo: Universida-de de Sao Paulo, 1989. p, 115.

CONCEITOS BASICOS PARA OGEAENCIA~ENTO DA INFORMAt;:Ao 33I D ec is a~ -l : Id'entilieayao, I I Definic;:iiodas i I Forrnulacao e, de ~. da decisao ~ regras para ~Iavanacao deLE~cidir I .1 a ser l.omada! 1 a decisao i alternativast J r \ If ' t /f~.:___--.

Mooelos l ~ : Modelo I !de j de fi DecisaoLecisao I < E - J \ . . __.:i'-'n'-'foc:_rm~a"_c;:a:.:.-: : . _ _j l L____ ~Escolhada

alternativa

Figura 1.5Mode/o de informarf io como suporte a lomada de aec tsso .pratlca, nao e Iacll identificar 0 volume de lntormacao que deve ser geradopara equalizar sua uti lidade e custo marginal, especialmente, pela dif icul-dade de eslabelecer a potencial idade que uma lntormacao tem de inf luen-c iar uma decisao ou reduz ir a incerteza da ldent ltlcacao do curso de even-los futuros.

Moekls afi rma que a cornposicao da lntormacao econornlca indicaque a escolha de uma alternativa contabl l base la-se naquela que repre-senta 0 rnals elevado lucro, uli lidade ou valor esperado. Ja a est imat iva ournensuracao do valor da lntormacao e uma questao dil ici l de saber. Essadif iculdade conduz a diversas questoes, tais como:

1. Pouorn monsumccos contabols b


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34 CONCEITOS BASICOS PARA 0 GERENCIAMBHO OAINFORMAyAO 35

1.5 lnteracao entre os modeloso dosenho conceilual e a arqui letura do modelo do mtorrnacao e im-pactado pelos modelos do doc isao e rnensuracao, uma vez quo 0 primeirodeve lncorporar 0 arcabouco teorico e as caractorisl icas que atendarn aosrequisi tos destes ultimos. A Figura 1.6 rnost ra essa mteracao ent re os t res

rnodelos: declsao. rnensuracao e inlormacao.

de dec isao, Essa ml luenc ra atribui-se, basicamente, a capacidade que aln lormacao tem de reduzi r a lncer teza das condlcoes ambienla is onde aempresa esta lnserlda, e, consequentements, induz 0 gestor a tomar asmelhores decisoes.

De imediato observa-se que existem duas etapas basicas relaciona-das no s is tema de intorrnacao. A primeira diz respeito ao planejamento econcepcao do s istema de lnformacao, em que 0 foco de atencao deve es-tar voltado a consonanc ia dos atr ibutos e caracterlsficas do modele de in-formacao com os modelos de decisao e rnensuracao. A segunda etapaconsiste no desenvolvimento e runcionamento do sistema de inlorrnacao,em que atencao espec ial deve ser concent rada na viabi lizacao efetiva domodelo planejado e concebido.

Essa lnteqracao entre os modelos de dec isao e intorrnacao emergeem nivol do procosso qoronctal . ou soja. pormela todas as otapas do pro-cosso administrativo, 1,1010 0 planejamenlo, quanta a exocucao e 0 centro-Ie, conforme evidenciado na Figura 1.7.

_ P~s~~~~~~o I< P

rnetooo de avaliacao da informacao e chamado de metodo do custo-bene-ficio, por meio do qual 0 provedor das lntormacoes faz um proqncstco darelacao que existe entre 0 sistema de inlormacoes, 0 processo de tomadade decisoes, 0 curso de a980 escolhido e as consequencias dal i adv indas.o cerne da questao e expresso pe la segu inte pergunta: Em um mundo deincer tezas, quanto mais voce paqar ia por um sistema de ln to rmacoes emrelacao a outro? Qual 0 s is tema que voce comprar ia?

E importante observar que a rnaxirnizacao da uti lidade da lnlorrnacaotarnbern esta relacionada a seu usuario . aqui entendido como 0 tomadorde dec lsoes. Tal tato condiciona a qualidade da lntorrnacao a pr6pria qua-li dade do processo de decisao empregado pe lo usuario, bem como a seucomportamento diante do usc das lnformacoes.

. - l - M O g i L O ' _ ' ~ - - - - - - - . - - . . , i TO~~DA\~ - __ 0.::___ L _DE~!~~O ...'t_... MODElQ I~_ DE II I MENSURACAO_j

I ._.[ MOOELO lI DE ~'t +I INFORMACAO IFonte: GUEAREIAO. Reinaldo. Mode/o conceituo) de sistema de informat;J.o de ges/aoecon6mica: urna contrlbui~ao 11taoria da cornumcacao da coruabtlidade. Tese(Doutorado) - Faculdade de Economia, Administra~ao e Conlabilidade. Sao Pau-

10: Universidade de Sao Paulo. 1989. p, 138 (adaptado),

I '--p-,-a-ne-j-a;enlo-IOperacional

-~-.. ~I~-.-..-~.- -

Off;amenlO Padrao Real Varia'1oesOriginal Infla~aoCorrigido AjusteAjuslado Volume

EticlenclaINFORMAyAO 'i> .(f ~ -< ?i(:)'Receila Oparaclonal ~.

I( - ) Custo das cornpras I(=) Margemoperacional

I (+) Hecelta financeiraHDespesa tinancelra (=) Margem financeira(=) Margem total(-) Despesas variavels(=) Margemda areaHCustos/despesas Iixas(=) Resul tado da area'---~~';'__;_--

Figura 1.6 Intera9Bo entre os modefos de aec iseo. mensurat;ao e infor-mat;8o.

Ressalle-se que a parti r do func ionamenlo do s is tema de lntormaeao,lsto e, depois de implantado, a lnformacao acaba inftuenc iando a tomada Figura 1.7 Processo de aestso empresarial.


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36 GEAENCIAMENTO DA INFOAMA


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38 GERENCIAMENTQ DA INFORMAC;:AO CONCEITOS BASICOS PARA 0 GERENCIAMENTO DA INFORMAQAO 39as apreclacoes, guias individuals, estabelecidos com base nas crsncasdas pessoas, que ouontarn suns dec lsoos 0 acoos.

o conjunto do croncas e' valorcs dos indlvtduos inlluoncia 0 6mnuonctaoo pe la cul tu ra orqanlzaclonnl . A partir do memento que essascrencas e valores se tornam parte da personalidade organizacional,passam a consubstanciar a lil osolia, os principios que irao determinar 0pos lc ionamento da ernpresa diante de seu ambienle externo e interno.

Cada orqaruzacao possu i sua propria missao e um conjunlo de pnn-cfp ios. Isto se deve ao tato de a empresa incorporar as crencas e os valo-res trazidos pelos proprietaries. Por conseguinle, 0modelo de qestao, emsentido amplo, decorre daquilo em que os idea lizadores da orqanizacaoacreditam e que, em essencia, forma 0 sistema institucional.

Do sistema institucional sao emanadas diretrizes gera is que visamorientar 0 procosso de qcstao , incorporadas no modele de qostao. Naoobstante esse sistema in tluencia r indirelamenle todos os demais siste-mas, seu coniunto de princ lpios e def in icoes i rnpacta diretamenle 0siste-ma de gestao.

Pelo sistema de gestao , a ernpresa busca cumprir sua missao e as-segurar sua conlinuidade. Portanto, 0 conjunto de princ ipios, conceitos enormas, definidos no modelo de qestao, sao operacional izados no siste -ma de qestao, Esse sistema orienla 0 processo de qestao organizacional.

Por sua vez, 0 processo de qestao visa garantir que as declsoes dosgestores contr ibuam para otimizar 0 desempenho da orqanizacao. Aquisao conlempladas as etapas de planejamento estrateqlco e operacional ,execucao e controle, desenvolvidas de acordo com 0 modelo de qestaoda empresa.o processo de qestao e supor1ado pelos sistemas organizacional, deinformacoes e social , que estao conectados com 0 sistema tislco-opera-donal da orqanizacao.

Caracteriza-se 0 s is tema organizac ional como 0 responsavet paraassegurar a dispos lcao adequada dos recursos. E le e 0 respcnsavel peloagrupamento das atividades que irao operacional izar as luncoes ernpre-sar ia is (compras, estocagem, producao, vendas etc .) , de acordo com seunfvel de descent ralizacao, autor idade e responsabil idade dos ges lores,ent re out ros fatores. Por1anto, ele contempla a forma de a empresa conli -gurar sua estru tura depar1amental e suas interacces, com base no agru-pamento das diversas atividades.o sistema de inlorrnacoes consubstanc ia-se no conjunto de elemen-tos (hurnanos. tecnol6gicos, mater ia is e financeiros) que viabi liza a capta-

t;:oes. Ele e 0 encarregado de prover lntorrnacoes, em todas as etapas doprocosso do !losliio (ptnnojnrnonto. oxocucao 0 controlo), pam os diloron-tos nlvols hiornrquicos 0 {lre;I:; tuncionais da omprosa.

As intormacoes devem ser concebidas e comunicadas com base nosprincipios, procedimentos e orlentacoes estabelecidos no modele de ges-tao da emprosa. No que concerne a comunlcacao da lntorrnaeao, Bed-tord" destaca que a comunicacao e 0 processo de desenvolver algo es-crilo, um mapa ou uma figura de delerminada atividade ou situacao et ransrnit i- la para out ra pessoa ou grupo de pessoas, de modo que aquelaativldade ou situacao seja entendida. lsto implica a realizacao de observa-coes pelo comunicador, 0 regis tro ou a s irnbol izacao dos terrnos mais s l-gnificalivos observados, a transmissao da intormacao simbolizada para 0receptor e a cornpreensao pelo receplor da atividade ou s ituacao repre-sentaca.

Ressalte-se que a concepcao do s is tema de lntormacoes e depen-denle do sistema de geslao ao qual vai servir de suporte . Oesse modo, osestorcos, na arquitelura e no desenvolvimenlo do sistema de informacoes,devem ser concentrados na identif icat;:ao das lntorrnacoes nscessarlas aoprocesso de qestao empresarial e na determinacao dos subslsternas quedevem gera- Ias. lsto sugere que haja lnteqracao do s is tema de informa-t;:aocom 0 sistema organizacional.o sistema social e represenlado pelos recursos humanos da empre-sa, Ele e i rnpactado pelas diretrizes delinidas no sistema mstitucional, es-pecialmente nos aspectos de motivacao (rernuneracao, beneficios, opor-tunidades de ascensao e ambiente de trabalho), responsabilidade(conlorme 0 grau de descentralizacao, deleqacao, departarnentalizacao ecapacitacao profissional) e inteqracao das pessoas (por meio de trabalhosem equ ipe, reun i6es, ou outros eventos que promovam 0 envolvimentodas pessoas na orqanizacao).

A oparactonauzacao das atividades empresariais requer que essessistemas eslejam inlerligados com 0 sistema fisico-operacional. 0 ult imoe composlo por todos os recursos tangiveis que existern na empresa, comexcecao das pessoas. E le expressa a vlsao de I luxo ou processo, em queM consumo de recursos, 0 processamento e a saida de produtos/servi-cos. Em slnlese, 0 sistema fisico-operacional e um reflexo das atividadesda orqan lzacao. em que foram defin idos os bens fisicos necessarios e atecnologia adequada para gerar os produtos/servlcos.

17. BEDFORD, Norton M. Income aotormiruuion t n eo rv . an accounlin!J framework. Rea-


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1Processo de Tomada de Decisao

em uma Organizacao

. - - - - - . _ _ . . . _ _ _- -"-'" -~---"----- . . ~~. _._"OS BASTIDORES DO NAUFRAGIO DA LTCMQuase falencla do gigantesco fundo hedge mostra combina-c;aoentre falta de transparencia, despreparo dos investido-res e ignorancia das autoridades reguladoras.,Stanford Weil, urn dos principais executives da Cirigroup, e urnotimo avaliador de riscos. Todavia, em relacao ao gigante dos fundoshedge, 0 Long-Term Capital Management (LTCM), Weil adrnitiu quenao sabia 0 suficiente sobre as apostas perigosas que 0 fundo estava fa-zendo.

o LTCM C . . ) quase faliu - so conscguiu sobrcvivcr gracas a urnaporte de capital, C .. ) feito por grandes corretoras e bancos de invesii-mentes, soh a orientacao das autoridades reguladoras norte-america-nas, preocupadas com a posslbllldade de 0 colapso do [UllOO piejuciicarseriamente a econornia global.

Entre os adrninistradores do [undo ineluiam-se economistas acla-rnados, que, no ana passado (1997), dividirarn 0 Prernio Nobel ,cx-fuuciou .ir ios do !:()Vl'lno norrc-nnn-ricuno e operadores conhecid opor scus inlensos lucros,

'Qu.mdo ~(' u-rn uma equipt' illiegrildil por dois prcmios 1\'0b('I,a lcm cle urn ex-vice-presidentc do Federal Rese rve e ur n elenco de as-tros como operadores, e se obteve lucros extraordinarios durante va-rios ; : 1I10S , rudo isso reforcou a irnagcrn do fundo.'

GralHhs h:llleo~; dos ":Slilc!OS Unidos, !':uropiI, A sia (. Am(,r ieil 1.; ll i-nil inves tirarn ent re US$ 10 rnilhoes e US$ 100 rnilboes cada urn. no


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22 IJEC!S'\() ;\i\S OHGIINII.M_i>r:S

Fundo, par esse privilegio (r eceber dados d01Spesquisas e informacoessecretas sohre 0 mercado).Entretunto, sempre que as parceiros do Long-Term visitavam um

banco no exterior, jogavam golfe ou jantavam com seus executives. Osbuncos nunca enviaram SCIIS funcionarios de cscaloes mais baixos - s6executives do mais alto escalao reunir arn-se com socios do Long-Term.

Os participantes do fundo combinararu fornecer apenas inforrna-~6es vagas sabre seus rnetodos e nao dar infcrrnacdes a alguns investi-dores, tornadores de e rnpresr irno ou parce iros cornercials.

Norma lrncnte os banqueiros fazern empresr irnos aos fundos hedgeem operacoes de urn dia, pedindo informacoes diarias para reavaliar aqualidade das garamias extras. Porern, algumas instiruicdes empresta-ram ao LTCM por rneses, sem exarninar os livros contabeis. Ernbora al-gumas instituicoes solicitassem informacoes dimas, 0 Long-Term naoas atendia. 0 Long-Term ternia que, se suas posicoes fossern divulga-das, os concorrentes iriarn aproveitar-se disso. E os financiadores dofundo deliberadamente nao compartilharam inforrnacoes entre si. .

Os banqueiros tambem descobriram que 0 modelo de cornputadordo LTCM estava terrivelmente obsoleto em sua capacidade de testar 0desernpenho dos investirnentos do fundo em urn rnercado agitado demaneira incornum."L - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Fonte: O'IIRlEN,Timothy I.., IIOLSON, l~lIIr,l M. Oxh",tidor( 's do l1;:)u(r.1):iod" t.TG,'- 08:u.da Jt S . / 'a u /C) , 2S our, t 9911. p, II".

1.1 DECISAO EM UMA ORGANIZA


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DEC ISAO NAS ORGAN I Z ;\ < ;O E S PROCESSO DETO~fr\DA DE DECI$,\O EM UMA ORGANlZAy\O 25

homem econornista possui urn siste ma co mple to e consistenre d e p r ef e re n -cins d e a lte rna tlv as p ar a efetuar a e sc olh a. E le sabe q ua is sa o e ssa s a lte r-lIativas, ndo e xi sC e l im it e p ar a a d if ic u ld a de c omp ut a ci o na l a Jim de execu-ta r e escoI l i e r a melhor auertiativa, e o s c ale ulo s das probabilidades( incer t ezas) ndo consnruem obstdcuio.

N os d ec ad as p as sa da s, e st en de nd o- se p ar a s it ua fo es de jog os cornpeti-tivos (Te o r ia do jo go ) e to rnado s de de c isao sob incerrezc, este c o rpo det eo r ia a lc a nf ou urn r e Ji na m em o T o m{ st ic o (Nota: re fere- se ao Tomismo,doutrina baseada na obra de Santo Tomas d'Aquino, S um m a t he olo gia e,em que 0 ser hurnano e definido como tendo a 'essencia' divina e a 'ex is-tfmcia' terrestre) qu e possu i in te resse normcrivo c onsid er dve l, m as c om pe -q u e rw discernimento ou pe rc cP fao em r c lafao ao co mpo r tam ento re al 011p os siv e! d o ser hu tnano ern c ame e osso .

No o urr o e xt re me , trIllO.~ (H t ( ' lJc i ' : r rc ios lJascadas 11


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: 2 . 6 IlECI:;Ao NA!i ORGANIUc:;6ES 27Ia--,\// Conceitos Relacionais AdotadosPara definir um processo de tomada de decisao, foram elaborados os se-guinres quatro conceiros que representarn a essencia da teoria da tornada dedecisao nas ernpresas apresentadas neste trabalho, Os quatro conceitos sao(Cym e March, 1963):1. Quase resolueao do conflito entre os objetivos da organizaefioR A C IO N A LID A D E L lM I T A DA ( BO UNDE D R A T IO NA L IT Y )./ ~

1\0 considernr a dimcns.io dos objet ivos Oil rnctas mediante a col igaciio deorganlzncocs, ~ inevitavel que c .. dn mernhro du coligacfio alrne je objetivos dife-rentes. Na solucao classica, essa diferencn pode ser uniforrnizada por meio daadocfio de va lores monerarios corrc spondcntes nos objerivos de cada membroda coligaciio,' Na nova conccpciio, [IS objcrivos da organizacao correspondern a,urna serie de restr icoes irnpostas por niveis de aspiracao independcnres dosmembros das ory,i lllizn


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DECISAO NAS ORGANIZA


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30 DECISAO N,\~ ORGAN1ZAC;Olc$ 31

dido ern 1 I1 ve! o pc r a ci o n al , se as opcces pa ra cscolha da capa da revist.i for.imdecididas em uma reuniao semanal dos cditorcs, ou pede recebcr decis:lo do1ipo despacho, se 1\ uecessidade de a!lera,;lo ocorrer dura lite a illlpn'ssiio da rc-vism. Um problema niio estruturndo, como rnvestimento em I'&D. 11;10 pode rerlima dccisiio ern nlvel operncional, mas apenas em nivel estrategico. Muitosproblemas serui-estruturados ou nao estruturados de grande porte s o podcrn sernnalisudos e resolvidos, de mancira satisfatoria, mediante decisiio que envolvasistemas especialistas, rede neural ou algoritmos difusos.

Quadro I_ I Tipos d( ' proh{( 'I Iw ., ( ' n iv ei s d e (kci.,iio (w}{/ptado de Turba n e Aron-son, ]91)8).

a) 0 ruirnero de variaveis e/ou objetivos aumenta (sao os problemasmultidlmensionais com rnulrlptos objetivos);b) a ocorrencia dos valores das variaveis e/ou dos objetivos esta sujeira arlscos ou ineertezas; ec) os valores das variaveis e os objet ivox s\o defluidos de modo irnprcci-so, nebuloso on difuso ({[j;; ';Y).

I H iv el d e O ee ls a o IOperae tnna l Tal ieo Estrale!1 ieo Irob lemasEslruturados Caracter ls t icas I 3 cm de li n id o , P r o c cs so de li n iu o . O b je li vo b e rn d e - IRcpcti l ivo Resu l tado var iave l f i n i d a ,

A lt er na li v3 s a s e-r em esco lh i da sDl l ra~aotfreqiJen- D i as / ll rn r n e s l . J Ieses/Um ana Um a c inco an osciaueclsor C h ef e d e s ec a o Geren le Direlor iaExemplos Contabi l idade A na lis e d o o rc a- tnvesnmentos .Fo lha de p ag a - r ne nt o. Logistica

men lo P re vis ao a c urt oprazoComplex idade Nenhurna Ba ixa Med ia

Semi-esl r l l l l l rados caracter tsncas Be r n d c li n ic 1 o , Defin ido em nt- Novo s se r vi c es .R l lf in a va ri a da ve i s d i fe ren les P lane jamen losI Q.ura~aoiFreqi ien- D iasJSemana M es es a um ana AnosI ci aI Deci so r C h p .l c d e s e ca o Gerenle/Direlor ia Diretoria!! Exeri lplos P ro a r ;;; na t; 30 d a F inanc iamen tos , Nova f i li a l,I produi f. io, P rem ios . Fl lsao/aquisi i f . ioI C o r .! ro le d e e s lo - P rep ara r P CP o ui qu e o r e a m e o t o\ N ' o e s tr ut ur a du s

Complex idatie Ba i xa Media Alia- ._Caraclerisl icas R Oiin a suie ita a Nao r o t in e ir a s N o va s e rn p re en -I lmprcvistos d imen tosDuraG30iFreqi ien- D i a sl P o r pe r ic d o C as o a c as e Anoscianecisor C ll cf e d e s ec ao , Gerenlc/Direlor Dirctor ia,Gererte Acionislas

\Exernp los C a pa d e r ev is la , Con l ra l a~oes. N o v o p r ou u to ,

(;/yolll l i e 10 r ll ; )I . Dcmi~~:,6c~-;. Plan r .j3 fT lCrLto ur )I CO ll ip ra d e soll- Jo je tJoc i acbc~ , P&D.I I'IJfC C om pra de E qui- Nova l e cn o l of j lapa rnen tosI COll iplex idaue r,~c[J i ; ) Alia M u it o a li a,

Par ourro lado, Ansof f (1977) define a d e c is o o e s tT a lc g ic a como a que S"preocupa principalmente com problemas externos, ou com a ernpresa e seu am-biente. ru decisoes cdc-icas preocuparn-se com a estrururac fio dos recur sos da em-presa, de modo a criar alternativas de execucao que visam aos rnelhores resul-tados. ru decisiies operacionais visam a maxi mizar a eficiencia do processo deconversao dos recursos, a rentabilidade das operacoes correntes. Embora dis-rintas, todas as decisces interagem entre si, sao interdependentes e comple-mentares.


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m:crslio NAS ORGANI7.A(;OES)'ROCESSO DFT(H1AIJ, \ DEIlECIS, \O EM UM" ORGANIZA('\O 33

1.4 CLASSIFICA


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34 DEClsAo NA..SORG........llAC;OStar 0 rncrcado de espcculaciio financeira. 0 que 31.' rnostrou necessario foi aexperiencia e 0 gabarito pa ra enfrentar as alternarivas de operacao finance irado dia-a-dia ou do rnomento a momenta de urn conhecedor da mesa de opera-C;50 financeira (ver materia; O s b as rf{ io n:s d o naufragio do LTeM, aprescnrada10 inlcio deste capitulo).

Resumindo as conslderacoes eferuadas neste capitulo, podernos listar al-guns Iatores que podern contribuir para 0 sucesso no proccsso de tornada dedecisao:

a) Responsabilidade e rransparencla: cxis tern leis c pcnalidadesque devem ser obedecidas pelas decisoes tornadas pelas pessoas:

b) Especializacao: cad a tomada de decisao deve estar baseada em co-nhecirnentos profundos de urn espec la lista;

c) Coordenacao: asmelhores altemativas de decisiio nao sao suficien-res , se nao existir coordenacao para rransrnirir as ordens que devernser curnpridas e coordenaeao do processo de decisao. Podemos lern-brar que, na batalha de Waterloo, a falha de coordenacao foi urn dosprincipals fatores da derrota de Napolefio contra Wellington da Ingla-terra e Blucher da prussia:

d) Cadre: urna decisao pode dar resultado negative, ou uma batalhapode ser perdida, mas, ao final de uma guerra, em urna sucessao deprocess os de decisao, a forca do poder econornico aliada ao born-sensonas decis6es pode cobrir eventuais fracassos em algumas hatalhas(como cosrurna acontecer com os megainvesndcres ) Oll lutar com 0cornperidor mais poderoso que possui rnaiorcs rccur sos (ver a aplicaciioda L ei de Lanchcstcr urllizrula na h.u.ilha :l~n';1 dOlt;IIl'IT;1 do 1';ldfll"o);

e) Tenlpo: a abundiinc ia de- tempo 0 11 1 1 ; 1 com I) podcr simitur do LIfOIccouomico, pcnuitindo lI~lIanlar II aparcclnu-ut


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E ST Rl fT UR A E MODE.LO BASICO DO PROBLE~:'\ DE DECISAO 372 A s principals arrnadilhas sao (Pigura 2.1):1. artnudilha da dncorc: urn dos tipos rnais cornum de ancora (urnpeso que fixa 0 navio no mesmo luga r) e a fixacao no "historico passa-do", ou na "tendencia mundial", ou na "tradicao";2. armadilha do 'srurus quo': mesrno as alternativas inovadoras ten-dem a ser sernelhantes aquelas que foram abandonadas, ou nao pas-sam da rnesma ideia apresentada de modo diferente, ism e , existe umacomodamento para nao sair do srcrus atual;3. armadilha do custo investido: rnuitas decisoes tentam levar em con-ta as perdas (ou ganhos) do passado, mesmo que elas sejam irrecupe-raveis;4. artuadilha da evidencia coufirmada: rnuitas decisoes estao baseadasem evidencias nao confirmadas, mas assurnidas de forma polernica,como, por exernplo, propaganda de 1V, P & D, violencia urbana, penade rnorte etc.5. armadilha das tabelas comparalivas ('frames'): urn rnesrno proble-ma pode ser represent ado por U1113 tabela ou arvore de decisao, demodo diferente, dependendo do ponte de vistaadotado:(,. nrmrrdillia chi I'Milllt.liVl' C' c/o previsiu: os vulorcs adowdos para es-timnr 11m valor 011 lima prcvisiio devern ser nnallsados e discutidos demodo a minin tizar 0 efeito do julgnmento subjerivo ou superficinl:7. urmadi llws c J f ) I'X("('SSCJ c/, ' t'lJlljiclII\I'/pn/()cm::ia: a cl)nfian


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38 DECISAo NAS ORGANIZA


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ESTRlJrURA E :-'IODELO !lASICO DO PROBIL:. tA DE D[CI5,\040 DECISr\O NAS OHGANIU.?xaus t1vo ,~uluamente excludente. Nos problem~s de decisao com risco, urna probabilida-de de ocorrencia P(SJ } e atribuida a cada estado ou cenario.

)l

A escolha de urn modelo depende da final idnde da declsao, da l imiracaodo tempo e custo e da complexidade do problema. Urn problema pode serconsiderado complexo quando:

a) 0 nl,m~ro de variaveis c/ou objetivos aurnenta (sao os problemasmultidlmensionados de grande porte , com mUItiplos obje-tivo~);b) a ocorrencia das variaveis 1'/011 dos objeuvos 1'51;\ sujcita a risco ouincerteza; ec) as variaveis1'/011 objerivos sao definidos de modo impreciso, ncbu-Ioso ou difuso (fIlZry).Os problemas podem scr classificados, segundo 0nivel de incertcza, em:a} problemas com cerrcza comptera, quando os v.ilon-s (las vari. i-

veis I' objetivos sao conhecidos:b) problemas com risco ou incerteza, quando os valorcs das varia-veis e os objetivos dependem de urna lei da probabilidade: ec) problemas com incerteza extrema, quando os vnlores das varia-

veis e dos objetivos n50 sao conhecidos e devemos usar algurn t ipo desorte io para efetuar a decisfio ,

Exemplos de alternativas de decisao e de cenariosu) Gerente de MarketingLancar ou niio lanca r urn novo produtoDecisocs possivcis:

AI : Iancar urn novo produto nnmercado; cAz: nfio lancar lim novo produto no rnercado,Cenarios:S I: rm-rcado ern recessii:S O l : mcrcado estavel; cSJ: mercado em expansao.

o modelo de decisao pode ser organizado em forma rnarricial composmpelos seguintes elementos:a) Estrah~.gias ou alternativas de declsao: apresentndas nas colu-nas da mat riz

b) Controlador de estoqueDecisoes d'\,.compra:A,: comprar 100 unldades de lim produto;

A2: cornprar 300 unidades de urn produio:AJ: nao cornprar.Cenarios:SI: inflacao alia; eS2 : inflacao baixa,

Modelo de decisfio em forma matricial

Nas linhas devem ser colocados todos os esrados 51' isto C, as altcrnarivasdos ccnarios ou estados Que 0 problema pode assumir. Os cenarios representarn

c) Gerente de producaoComposicfio ou m ix de produros: XI = autornovel, X2 = utllitarios, XJ = ca-minhao e x, = 6nibus.Decisoes:

AI: produzir 100 unidades de XI' 50 de X2, 45 de X1e 20 de X,I;A2: produzir sornente automoveis: .A3 : produzir 100 unidades de XI' 100 unidades de X3 e 35 ae x4; ouA . : , : produzi r 1 urili ttirio para cada 5 aurornoveis produzidos.

Cenarios:SI: s6 para mercado interne;S2: s o para exporracao: eS3: mercado intemo e exportacao.

Cada coluna da mat riz represents uma das alrernativas possiveis A, apre-sentadas ao decisor ou a pessoa que toma a decisao. Todas as al ternativas pos-slveis de decisao devern estar forrnuladas. Dizemos entfio que 0conjunro das al-ternarivas possfveis e excusnvo e cobre todo 0campo de definicfio do problema.As alternativas devem ser rarnbern m u tu am en te e xc lu siv as , isto C,uma alternati-va de decisao exclui as demais. As alternativas desconhccidas devem ser agru-padas em uma s6, formando a alternativa "ourras altcrnativas".

b) Cenarios de decisao ou estados possiveis do problema:apresentados nas linhas da rnatr iz


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42 O l, C1 SA o N A S ORGA!':llA


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i\ matr i : : c I , ' , i~(i . , iJo " Hecessao 0.4 S 300A ,: Poupanca~ Estabilidade -- - 0.4 300 S 300

Expansao 0~2 300~Recessao 0.4A ,: D61ar Estaoitidace 0~4Expansao 0.2~ Recessao 0.4A J: Fundos Estabi l idads 0.4Expansao 0.2

400300 --- 320200

-100_ 180200700

Declsao baseada no valor medio dos ganhosSe a decisao for baseada nos valores medics au esperados des ganhos te-remos: 'GA. = 0,40 x 300 + 0,40 x 300 + 0,20 x 300 = S 300;GA2 = 0,40 x 400 + 0,40 x 300 + 0,20 x 200 = S 320'GAJ = 0,40 x (- 100) + 0,40 x 200 + 0,20 x 700 = S iBo;e a mclhor decisao e a alternariva A2

Decisao baseada no valor rnddio da funfiio utilidadea) Aversiio no risco

~ram a decisao baseada 1I0S valores medics da fUII"ilo de uriliducle dodecisor com u l't 'r sa o a o r is co , icrnos:GAl = 0,4 x 0,70 + 0,'1 " 0,70 + 0,2 x 0,70 = = 0,70;GA~ = 0,4 x O ,BO + 0,'1 x 0,70 + 0,2 x 0,50 = 0,70;GA3 = 0,4 x 0 + 0,4 x 0,50 + 0,2 X 1 = 0.40.

45

o dccixor com avers fio ;10 ri~;c()c que deseja mnximizar sua ~ari5fa


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46

II Tabe!n dos dados des fatores F, ern cada rota R, (media dos ul tirnos seismeses) e:

I 14%.""Scl~eiol lar emprcs[Js co m ventlas > = $ 1.000 c ucro > ""lis emprcsas sclccionadas por esse criteria quantitativo sao:r= --r -.. _ . _ ~-.-- - _ . _ " -_L~5-- R , R 2 ~3 R .I F, S O minutes S O 90 S O I 40- --_-. . . .- -- - - r - -_ F 1 I 60 0 mmu t os 620 620 600 640- ------ ~--~-.-F, S '7 40 S 70 0 S 70 0 I S 65 0 I S 750

F ~ : n p o st os 3 2 3 I 3_1-. 3f.: t em p o e s pe ra 1 5 minu tes 1 5 5 10 i 20I---~ 79 0 7 6 U . : = 77 0 mmu t c s 770 77 0F~ ==rRuim_ N o rm a l R uim I Ru im 1 80 m~

'E~presa Vendas luc' l!!F S 1 .0 00 1 5G 1 . 100 14

I_

Por esse criterio quantltutivo, crnpresas com cxcelcntcs resultados (empre-sa E com vcl !(i llS ' " S 990 e Iucro = 18% e ernpresa H com vendas = $ 1.200 elucro ;= 13%) mJ O fo rum sclccioj iuda. .~.

b) Decisao usando vm-Iavcts qualitativaspodemos usar uma decisao mais natural e flexivel, como:" Se le c io n ar empr e sa s com vendas alto s e luero accitavel,"

adotando-se 0 criterio:A escolha da melhor rota, nesse problema cornplexo e nao esrrururado,sera efetuada urilizando-se 0 metoda AHP (Analytic Hierarchy Process). e a ana-l ise da estrurura da arvore de decisao sera feita pelo rnetodo Dernatel, ambosdescritos no Capitulo 18.

Selecrao de empresas que usam variaveis qualitativas e varia-veis dlfusas (Negoita. 1984)As inforrnacoes sobre Vendas e Lucro de olto ernpresas, durante urn anofiscal. foram:

V e nd as a lI as , s e $ 900 :; vendas ~ $ 1.200; eL u cr o a c ei rd ve l, se 10% :; lucre s 18%.As empre~s selecionadas por esse crl terio quali tat ivo sao:

~p:-e;- - ~~:~ ~ [ U ~ ~ ~ / .F 1 .000 1 5G 1 .1 00 1 4H 1 .20_ 0_ ... _ _ 1 _ 3 _ ~

Exemplo 2.3

--E-m-p-re-sa~1. V~nd3S LUCID- - - 1 S7W---If- 7%.~j~ll!_ _ _ _ _ ~ _ l _ . . _ : l ~ ~ _ : ; _ _

c) Decisfio basenda em variaveis difusas (fuzzy)Ulili l. ; IIIt!O var! ;' IVl' i~ d ifusa: ; " a i ll it 'ri 'l Il 'i a t li tu :; a pilra cad a U~~I d;~~em-

pn-sa s , ~ posslvcl ohu-r um a c 1 a ~ si ri c at .; ;i o, basendn no Indice de c1asslflcac;ao. dotipo:

Vamos classificar e sclccionnr empresas de acordo com 0 valor de Vendase do Lucre,

Empresa Venllas LUCID Indlce----- _--.'---E S 9 90 18 % 0,80C 90 0 1 7 0,60F 1 .000 1 5 0,65G 1 . 100 1 4 0.65H 1.200 1 3 0,40

a) Dedsiio baseada em valores quantita.tivosUma decisao baseada apenas em valores quantitat ivos scrla , por exernplo:

Os detalhes da dcclsfio que usa si stema cspeciali sta d ifuso cstf io aprcscnra-dos no Capitulo 19.

" ' ::~. . . . . . .


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48 I J r: C IS A O NA S ORGAN I Z AC : ;: O E. S ESTRIJrullA I, ~.lODFl.O lli ,SICO DO PI10fll .EMA DE rll'.clsi'o 49

Quadro 2.1 Principals modelos au estrategias de decisao e metodo utilizado,

------r-------,------~~~~------\~ C aPftulo 16 - -lcapitulo 17 ' C apitulo 18 C apilulo 19 Capitulo 2DP la ne ja me nto ec o1 D ec is ao e m p ro - D ec is ao e m p ta - D ec ls ao u sa nd o M eto do lc gia s p ara,n om ic o u sa nc o b le ma s d a te cn o- n eja me nlo d a c a- s is tem as es pe cia - es tru tura ea o e a va .a na lis e d e e nlr a' lo gia d a in to rr na - deia de sup ri- lls ta s d ifuso s lia~30 da dec is ao loa /sa loa (ou in - ~ao I men to s (Fuzzy Expe r t Sys. na s o r ga n iz a r ;o e s :sum o.1pro du lo ) de M elO do s ItJ te to llo s t em) um a pesquisaLeon tief A HP Metodo AHP M etodo s M etodo s [~-MetodO (A n aly ti c H ie ra Rede n eura l S is tem a especia- Q -S ort, D elp hi,M eto dO d o in su- c hy P r oc es s ) De- \ lis ta S oda , TOe, N G T ,rno e proouto m a tel In fe ren c ia d ifusa M acbe th , AHP ,i (Fuzl';) I SM . D em a le l e tc .

2.5 PRINCIPAlS MODELOS E METOD OS DE DECISAOo Quadro 2.1 aprescma os diversos tipos de problemas de decicao analisa-dos neste livro e alguns metodos indicados para resolver cada ripo de problema.Uma apresentacao resurnida das principals metcdologias para estrururar ou to-mar uma decisao, pesquisadas na literatura, encontra-se no Capi tulo 20 destelivro,

Capitulo 2 Capitulo 3 Capitulo 4 Capitulo 5---!E stru tura e rn o- E stru tu ra b as ic a D ec lsa o s em rls - Dec is ao em s itua -delo ba s ic o do de urn Decis ion c o, c om m ultip lo s ~a o de in ce rte zapro blem a de de- S u pp or t S y st em o bjelivo s e m ulti- o u ris coc is a o (DSS ) p lo s cenarlos I

M~lodos IMM i a poncerada IU t il id a de m i n im a x

r ~Pltulo 1ocesso de 10-a da d e d ec is aoem um a organ i -z_a~oM~lodosRae iona l i dade U-

Irn lta da d o a dm i-n i s t rado rI~--------+-----___----- --t----- --+-------C apitulo 6 Capitulo 7 Capitulo 8 C apitulo 9 Capflulo 1 D IDec isJ o com rts - D ec isa o em pro - Dec is ao com oti- D ec is ao u sa nd o D ec is ao e m s itua "j 'c o. m ultip lo s o b- c es so s e sto ca su - rn iza r;3 0 (p ro gra - te cn ic as h eu rls tl- c ao d e c on ftito : a ;ie tiv os e mulli- c o s m a~~o lin ea r c om cas tcona d o jo go 1

I plos cenarlos M(\lOl los multrnlos o lW !I- M e lo do s M N odos IM (\lo dos Teo rta da s IIl:1s IIOS) Heurls tlca s Teo !iJ do juqo jUl1l idadc r m r v m a x S irn ula c ;~o M 6lo do :; Simulated .1IIt1e.l-C . ld e ia d e M . lr h o v Pruqra rna ea o li- ling

near c om m ull,: I A lg o ri tm o g e n~ ti -_ __ _ ----i_ Il_ ~_ ~O ~i~ li\lO S 'co 1

Cflpi tulo 13 I Capitulo 14 Caprtulo 15 IElei~Jo: dec r sao 1 Dr.cis~o na adm i- Dec .sdo em port- :pelo 11010 rus tra ca o da pro - fO lio de a coes : 1Melodo s du~ao m ode lo de M ar- jPo r ma io r i a M elodo s kow itz iO rd em d e p re te - P la ne ia m en to i Metodorenc ia a g regado Propra rnacaoM e loda de B o rda I Es lo que Quadra tic a

I T e c n ol o gi a d egrupoJobshop____ .__-_.__ ~ L__~~ L_ _

EXERCicIOSDe recupitulu{:ao

C a prt ul o 1 1Oe c is ~ o em sttua-

1, ,3 0 d e c on llit o al ongo prazo: jo -I OOS d e g ue rr a elo go s d e e rn pr e-s as v i rt u a l s

Capitulo 12Mode lo da IJ tJ delix o: d ec is ao p arc mls sa o o u vis tagrossa (oversigl l / )declsao po r aban-d on o o u d ec urs od e p ra zo (tl ight)

L Quais sao os passos para estruturacao sistematica do processo de decisao?Explicar cada passe por meio de um excmplo.

2. Quais sao os tipos de rnodelos para decisiio? Dar cxernplos.,3. Por que um problema de decisao se rorna complexo?4. Quais sao os nivcis de incerlcz;1 alrihllido~ il urn prohh-ruu ;!;, dl'l'i~iio? Ci-

t;1f cxvmplos.5. Que sfio I'strille~ias Oll ahl'rJlllliv:I'; de decisiio?6. Que sfio ccnarios ou eSI .. dos do prohlt'l\lil de dccis.io?7. Que suo os ganhos possiveis em um problema de decisao?S. Que representa a probabilidade de ocorrencia dv urn cenario IJlI estado do

problem a ?9, Que C e pa ra que serve lima arvorc de decis iio?

De aplicufiio1. Listar e explicar as armadillws escondidas existenres no processo da romada

de decisao.2. Projeto:

Formar varies grupos de, no rnaxirno. cinco pessoas cada: Util. izar a .Se


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C;50 nacional, e construir 0 rnodelo de decisao (a marriz de decisao e a ar-yore de decisi io) dos seguintes problemas:a) escolha de urn irnovel residencial ;b) escolha de urn terreno para instalar a filial de sua ernpresa:c) escolha de urn emprego;d) selecao de urn candidate ao cargo de Gerente;e) escolha de urn autornovel novo; eo escolha de urn autom6vel usado,

3Cada problema deve possuir, no maximo, cinco alternativas de decisfio ouseja, selecionar cinco im6veis, cinco terrenos, cinco autom6veis etc. 'Os parametres e objetivos ou criterios de decisfio devern ser definidos porcada grupo.Comparar as rnat rizes de decisfio const ruidas por grupos diferentes e dis.cutir as causas das eventuais diferencas existcntes.

Estrutura Basica de urn Dec is ionSu ppo rt Syste m CDSS)

"POR QUE USAR UM DSS?F ir eS IO I lt : T i re & Rubber Co, explicou sua s razdes para usa r um

DSS, 11


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40 GERENCIAMENTO DA INFORMACAO

Questoes para estudo e cornpreensao do texto1. Que e urn modelo no contexte do gerenciamento da intormacao? De

urn exemplo.2. Qual e a f inal idade da concepcao de urn modelo?3. Quais sao os atr ibutos de uma decisao?4. Que diferencia 0 modelo de dec lsao do processo de tomada de dec i-

s6es?5. Qual a sequencia 16gica de etapas a serem perseguidas no processo

de tomada de dectsoes?6. Que significa rnensuracao?7. Quais os quesi tos que devem ser contemplados pela contabi lidade,

para que ela possa dar 0 devido suporte de lntormacoes no processode tomada de decis6es?

8. Descreva as caracter is ticas que devem estar implici tas/expl ic itas naconcepcao e no funcionamento de um sistema de inlo rmacao, paraque haja interacao ent re os modelos de dec isao, mensuracao e infor-macao.

9. Faca uma sfn tese do que seja "modelo de gestao", "sistema de ges-tao" e "processo de gestao".

1O. Como pode ser caracterizado um sistema de intormacoes?

,II

Questoes propostas para discussao1. Como se caracter lzarn as etapas basicas de urn modelo de mensura-

qao?2. Explique a afirmacao de que "0 valor da mtormacao resul ta do valor

da aheracao no comportamento da declsao , causada pela in fo rm a-cao, menos 0 custo da lnforrnacao".

3 . Comente a h ierarqu la das caracteristicas da lntormacao propostapelo Financial Account ing Standards Board - FASB, no Statement ofFinancial Accounting Concepts, n2 2.

4. Na abordagem da integraqao ent re os modelos de dec lsao, mensura-cao e intormacao, destaca-se que a in te racao se da no nfve l do pro-cesso gerencial e da equacao de resultados. Explicite essa lnteracao.

5. Qual e a relacao que existe entre 0 sistema de informaq6es e 0 siste-ma de gestao?

? i) ' '''\1' .'\k..< / '0i'-'>" _':o P a p e l d a tntorrnacao n aElaboracao d a EstrateqiaE m p r e s a r i a l

2

2.1 caracterlzacao da lntormacao e da estrateqlaempresarialIdent if ica-se, nos ult irnos anos, uma complexidade crescente do am-

biente organizacional interno e externo, dif icultando sobremaneira a eta-boracao da estrateqla empresarial. Assim, sua operacionallzacao requercornpreensao e habil idade no manuseio dos varlos tatores que se inter-re-lacionam, bem como uma vasta gama de informaqoes sobre os mesmos.

Nem sempre, na literatura, as express6es estralegia e in fo rmaC;ao re-presentam signi flcados uni formes. Surge, entao, a necessidade de con-celtua-tas, conforme a visao de a lguns autores, buscando aquela quemais se adequa ao presente estudo.

Estrategia empresarialA palavra estrateqla foi inicialmente uti lizada no ambito mil itar, enten-

dida como grande tatica, centrada na torca, segundo Bethlem. ' A parti r doseculo X X , a estrateqia passou a significar a selecao de meios e objet ivos,privi legiando fatores psicoloqicos em detrimento da torca ,Da decada de 1960 em diante, emergiram varias definieoes de estra-tegia. Todavia, caracterizada como a cornposlcao de pianos e metas coma finaJidade de alingir 0 objet ivo da orqanizacao, confiqurou-se como umindicador dos neg6c ios da empresa e dos meios para reagir frente as mu-dancas ambientais, auferindo, entao, sentido organizacional.1. BETHLEM. Agricola. Os concertosde poutica e estrateqia, Revista de Adminislrar;fio

de Enuncses. RrodeJaneiro, v. 21, n21, p.7-15,jan.lmar. 1981.


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42 GERENCIAMENTO Oil INFORMAQAo

Ansotf2 diz que a estrateqia consisle em"um dos vsr ios conjuntos de regras de dectstio para orien ta r 0comportamenlo de uma organiza{:ao, ou me/hor, e um mix de pro-duto/mercedo".

Essa concepcao de estrateqta consubstancia-sa na necessidade deconduzir os gestores a diretrizes especfl icas para alividades de gerencia-menlo. 0 pressuposto bas ico desse enfoque consiste em um ambiente re-lat ivamente previsivel, em que a pos icao futura da orqanlzacao pode sertraduzida em terrnos de objet ivos. Isso implica num maior envolvimento daaominlstracao de topo na forrnulacao de estra teqlas e p ianos de acao.Portan to , essa definl cao esta a licercada em uma postura prescril iva doambiente organizacional.

J a Minlzberg3 apresenta cinco abordagens de sstrateqla: plano, ma-nobra, padrao, posicao e perspectiva. Como plano, a est rateqla e um me-todo (intencoes conscientes) de aQaopara diferentes situacoes, que podeser geral ou especif ica. Quando a estrateqia e especff ica, ela e vista comouma rnanobra que, mui tas vezes, tern a intencao de amedrontar competi -dores. Como urn padrao, a est rateqla e 0 proprio padrao de comporta-mento de uma empresa, que pode estar conscien te dele ou nao. A estra-tegia como posicao identifica qual a sltuacao da empresa no mercado,sua poslcao no ambiente. E como perspectiva, e a visao de mundo que aempresa tern.

De forma analoqa, S imons" revela que a est rateqia pode ser descr ilacomo urn plano, urn padrao de aQoes, uma posieao produto-mercado ouuma perspectiva especffica.

Observa-se, aqui, que e assurnida a hlpotese de que 0 gerenciamen-to estrateqico pode ser apenas descrito em retrospecliva, como urn mode-10 dessas alividades. Ademais, as estrateqlas nao sao formadas delibera-damente , elas oevern ser emergentes, isla e, aparecem sem intencoesc laras e def in idas. E reconhecido que 0 gestor nao e capaz de projetar 0futuro nos minimos detalhes e variacoes, no momento da definiQao da es-trateqica.

PorterS explicita que estrategia e a cnacao de uma posicao s ingular evaliosa, envolvendo um conjunto diferenle de atividades. Se exist isse ape-2. ANSOFF, H. Igor. A nOVBes/rategia emoresens; Sao Paulo: Atlas, 1990.3. MINTZBERG, Henry. QUINN. James Brian. The strategy process: concepts and con.texts. Englewood Cliffs. New Jersey: Prentice Hall Intemacional, 1992.p. 12-19.4. SIMONS, Robert. Levers of controt: how manages use innovanve control systems todrive strategic renewal. Boston. Massachusetts: Harward Business School Press,1994. p, 154.5. PORTER. Michael. What isstrategy? Harvard Business Heview, NOIIJDec. 1996.

o PAPEL DA INFORMAQAo NA ELA80RAQAO DAESTRATEGIA EMPRESAfUAL 43nas uma posicao ideal, nao haveria necessidade da astrateqia. As cornpa-nhias encarar iam um simples i rnperativo - vencer a corrida e tomar essaposicac. A essen cia do posicionamento estrateqlco e escolher atividadesque sejam diferentes das atividades dos concorrentes. Se 0mesmo con-junto de atividades fosse 0 rnelhor para produzir todas as variedades, sa-t isfazer todas as necessidades e atender a todos os clientes, as empresaspoder iam fac ilmente revezarem-se ent re s i na uderanca e a eficacia ope-racional delerminaria quem seria 0 l ider por meio do desernpenho.

Esse enfoque da estrateqia passou a contemplar a est~tura organi-zacional e sua postura em relacao ao seu ambiente externo. Enfase espe-cial e dada a missao da empresa quando da defini~o da estra teqia , Noambito de sua definiQiio devem estar presentes, alern da filosof ia da orga-nlzacao, suas crencas e valores e 0 sistema de gestao da empresa.

Entretanlo, em urn rnercado altarnente competitivo, ha necessidadede direcionar os estorcos tanto para a estabiltdade quanto para as mudan-cas, ou seja, deve-se buscar ganhos de eflelencla operacional, bem comomanter sintonia com 0 ambiente extemo. Em outras palavras, ao conceitode estrateq ia deve ser acrescentada a perspectiva de urn ambiente emfurtiulencia, e que exige respostas adequadas a sobrevivsncla da empresa.

2 Caracteriza~ao da informa~aoA definicao e traducao da estrateqia, de forma compreensivel e facti-vel aos membros da orqanizacac, passa pela necessidade de disponibjli-zar lntormacoes adequadas aos responsavsis peta elaboracao da estrate-

gia empresariaL A adaptacao da empresa aos novos _paradi~~~s de urnmercado globalizante, exigindo capacidade de movacao, I lexlbi lldade, ra-pidez, quatidade, produtividade, dentre outros requisitos, lorna cada vezrnais estrateqlco 0 papet que a informaeao exerce.

A intorrnacao e fundamental no apoio as estrategia_se processes ?etomada de dec isao, bern como no controle das operacoes empresanais .Sua uthizacao representa uma intervencao no processo de gestao, poden-do, inclusive, provocar rnudanca organizacional, a medida que afeta os.di-versos elementos que compoem 0 sistema de gestao. Esse recurso VItalda orqanizacao, quando devidamente estruturado, integra as funcoes dasvarias unidades da empresa, por meio dos diversos sistemas organizacio-nais. o desafio maior da intormacao e 0 de habil itar os gestores a alcancaros objet ivos propostos para a orqanlzacao, por meio do usa eficiente dosrecursos disponfveis. Garrlson' ' afi rma que a lntorrnacao e 0 motor que6. GARRISON, Ray H. Managerial accounting: concepts lor planning, control. decis.onmaJUr.g.5. ed. Homewood. Illinois: BPttr.llin. 1988. p, 12.


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44 GEAENCIAMENTO DA INFOAMA~AOmove os gestores. Na ausencla de urn fluxo de mformacoes constante, osgestores sentem-se impotentes para qualquer colsa. Alern disso, acreditaque grande parte das inlo rmacoes necessaries podem ser geradas napr6pria estrutura organizacional.

Para alimentar esse processo de gestao, especialmente na deflnlcaoda estrateqla, as informayoes precisam ser, principalmente, extrovertidas,prospectivas e qualitativas. Por isso, nao raras vezes, elas se const ituemapenas de sinais t races, incertos e incompletos. Em outras palavras, 0conjunto de lntorrnacces que se impoe esta mais orientado ao futuro epara 0ambiente externo, a parti r do conhecimento das capac idades e po-tencialidades internas da orqanizacao.

Nesse sentido, Chambers" menciona que a informayao e algo recen-temente apreendido, que pode consisti r de objetos, conflquracoes de ob-jetos ou relat6rios sobre objetos. Todavia, quando a informa~ao e associa-da a opcao, ela nao se refere a d iversas co isas que foram apreend idasrecentemente, mas refere-se, isto sim, a sfmbolos ou sinais de comporta-mento dessas situacces escolhldas, Desse modo, quando a lntormacao eusada como reterencia para produzi r um t lpo especff ico de sistema de in-tormacoes, ela torna-se mais lirnltada.

Observa-se que a lntormacao tern sua origem na coleta de dados, osquais , por sua vez, sao organizados e recebem signi ficado de acoroo comum contexto delimitado. Isso implica na necessidade da delirnitacao inicialdo problema, 0 que servi ra de base para ident if icar as informay6es perti -nentes a serem selecionadas, dentre as [a d ispon iveis na empresa, ou,em nao existindo, buscar dados em outras fontes, fora da orqaruzacao, etranstorma-los em lntormacao utiI para 0 contexte da definiyao da estrate-gia.

A natureza dos atuais problemas de informa~ao encontra-se, princi -palmente, no paradoxo quantidade X qualidade que a tecnologia da infor-rnacao ajudou a criar. Na verdade, ha uma abundancla de lnformayoesdisponiveis , mas nem sempre relevantes ao usuar io. A prooucao em mas-sa de intorrnacoes, hoje permitida, evidenc ia a enorme preocupacao emdisponlblllza-las, cada vez mais, sem definir e restringir seu puollco-alvo.Assim, parece que uma solucao para esse prob lema pode estar na com-preensao de que a informacao 56 sera uti l se atender as necessidades dousuario,

Wi lkinson e Oerullo '' explicam que, para a 10mada de decis6es, osgestores preclsarn ser supridos com tntormacoes de valor. 0 valor da in-

7. CHAMBERS, Raymond J. Accounting, evaluallon and economic behavior. Houston,Texas: Scholars Book, 1974. p. 145.8. WILKINSON, Joseph W., CERULLO. Michael J. Accounting information systems: es-sential concepts and applications. 3. ed. New York: John Willey. 1997. p. 684-685.

a PAPELDA INFOAMA~Ao NA ELABOAA~iio DAESTAATEGIAEMPAESAAIAL 45

formacao e, por conseguinte, a solidez das decisoes, podem ser afetadospela qualidade da mesma. Infe1izmente, esta qualidade falta ou e deficien-te em muitas empresas, conduzindo os gestores a nao tomarem as me-Ihores decisoes. Por sua vez, as tntormacoes podem ser consideradas dequalidade quando sao relevantes, precisas, acessfvels, concisas, claras,quantlticavels e consistentes.

Tal situacao requer que a lntormacao, enquanto recurso basico parao desenvolv imento das alividades empresariais e sua valor lzacao comoproduto econornlco, seja bern gerenciada. McGee e Prusak? argumentamque,

"emaore a informay80 se ja um ativo que precisa set administrado,da mesma forma que 05 outros t ipos de ativo representsdos pelosseres humanos, capital, propriedades e bens materia is, ela repre-senla uma ciasse particular dentre esses out ros t ipos de alivo. Asdilerenyas decorrem do proprio potencia l da in to rmsceo assimcomo do desafio de administra-Ia".

Em se tratando do potencial da tntormacao, e preciso ressaltar queele depende exclusivamente do usuarlo. Todavia, a prinCipal diferenya dalntormacao em relacao aos demais ativos da empresa, e que ela e infinita-mente reutl llzavel, sem, contudo, se deteriorar ou depreciar em fun~ao douso. Por sua vez, 0 gerenciamento da lntormacao se diferencia da admi-nis tracao de outros tipos de alivo, apesar de sua importanc ia, por ele naoser desenvolvido e sistematico como 0 da producao, marketing ou finan-vas.

Deixando um pouco de taco a caracterlzacao isolada dos dois termosem questao, pretende-se, neste momento, anallsar a interface da informa-yao com a elaooracao da estrateqia empresarial.

3 Interface da informafBo com a definifBoda estrategia empresarial

Com trequencla, a estrateqia identif ica a posicao da empresa no am-biente competi tivo e a forma como ela podera continuar se mantendo ou,ate mesmo, melhorar sua poslcao em relacao a seus concorrentes. Para

9. McGEE, James. PRUSAK, Laurence. Gerenciamenlo esrraleglco da iototmscso: au-mente a competitividade e a eficiencia de sua empresa ulilizando a lntormacao comouma lerramenta estrateotca. Rio deJaneiro: Camcus. 1994. c. 23.


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46 GERENCIAMENTO DA INFORMAQAO

isso , os geslores precisam de in to rmacoes sobre a orqanizacao e 0 am-biente externo da ernpresa, com vis ta a identi ficar arneacas e oportuni-dades, orlando urn cenar io para uma resposta elicaz e competi tiva.

Porter"? afirma que"embote a sele9aO e a impJemenla9ao de uma estralegia genericaeslejam longe de ser simpfes, elas sao, conuxio, os caminhos 16g;-cos para a vantagem competi tive que devem ser /nvestigados emqualquer induslria. (.. .j a vantagem competitiva esta no amago dequalquer estrategia, e para obte-te e preciso que uma empresatece uma escotne - S8 uma empresa deseja obter uma vantagemcompetitive, ela deve fazer uma escolha sobre 0 tipo de vanlagemcompeti tiva que busca obter e sobre 0 escopo denlro do qual iraalcan9a-la".

Assim, se 0 t ipo de estrateqia que orienta a orqanlzacao esta voltadoa l lderanca em custos, entao, a entase maior deve estar centrada no con-t role dos custos, a tim de conseguir uma expansao de vendas praticandoprec;:osinteriores aos de seus concorrentes. Por outro Jado, se a estrateqlaest iver centrada, por exemplo, na diterenclacao de seus produtos/servi-cos, certamente, 0 controle de custos nao e tao relevante mas outros tato-res devem ser perseguidos para a obtencao de vantagem competitiva, taiscomo: qualidade, tecnologia, inovaeao etc. Portanto, 0 l ipo de estrateqiaque orientara a orqanizacao e determinante do escopo para alcanca-la,

Observa-se, pois, que a lntorrnacao funciona como urn recurso es-sencial na definic;:aoda estrateqla empresarial. Ademais, 0 conjunto de in-Iormacoes necessaries a elaboracao da estrateqla torna-se cada vez maiscomolexo em func;:aoda velocidade do movimento dos agentes de rnerca-do . Atualmente, centenas de relac;:6esprecisam ser consideradas para ge-rar uma tntorrnacao competitiva, 0 que requer 0 gerenciamento sistemati-co e dinamico da lntorrnacao.

Do expos to, cabe sal ientar que os rssponsavers pela elaboracao daestrateqla empresaria l, a lim de identifi ca r tanto as arneacas quanto asoportunidades em potenc ial para a empresa, requerem lntorrnacoes deuma var iedade de fontes e com uma densidade de caracter ls ticas. Ricci11explica que10. PORTER, Michael E. vsntenqem competitive: criando e sustentando um desempenhosuperior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. p. 10.11. RICCI. Edson Luiz. Uma con lr ibui r; fjo ao estuao da con tabi lidade como s is tema de in-tormscso. Tese (Doutorado) - Faculdade de Economia, Adrninistraliao e Contabllida-

no Q5("l. P~II.., . I I . .. ." C l r -< > , . . .. . .. nI............ e - ; : ; . . . . 0 ......1 . . . "I f "I o. n . .. - ' 1 1 " ' 1 0 " " 7 " ''In

o PAPEL DA INFORMAQAO NA ELABORAQAO DA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 47"0 processo de dec/sao pode I r de um extreme, onde as sotucoesou respostas ja estao programadas e podem ser automatizadas,ate outro, onde os problemas sao amplos e complexos, nso pre vis-los, mio estruturados e demandam grande volume de in to rme-foes".

2.2 Coleta de dados para a definic;:aoda estrateqiaMuitas vezes, a palavra dados e confundida com intormscoes. Os

d ad os podem ser visualizados e dlscutidos de forma isolada, ou seja, des-conec lados do contexto de seus usuar ies. A tntormacao nao se l imita as imples coleta de dados. Para que os dados se I ransformem em informa-c;:aoutll, eles precisam ser decodificados, organizados e contexlualizados,de acordo com as necessidades dos responsaveis pelo processo deciso-r io. Em out ras palavras, os dados representam a mater ia-prima, a qualsao agregados valor de uti lidade, de acordo com prop6sitos preestabele-cidos, Iransformando-os em lnlormacao para aquele f im especff ico.

8io 12 diz que"a essencie do planejamenlO e do controle e a tomada de deci -soes. Esta, por sua vez, depende de in iormecoes opor tunas deconteudo adequado e con l ia v el. isso oressupoe ceno grau deconsciencis por parte dos execulivos sobre os processos decis6riosem que eslao envolvidos e 0 desenvolv imenlo de um sis lema detntormeceo sintonizado com as necessidades de inlorma9aO des-ses processos decis6rios".

1 Variedade de dados necesseriosDe certa forma, a alaboracao de uma estrateqia competitiva aumenlaa dernanda por mtorrnacces, v is to que as arneacas e oportunidades, em

potencial , nem sempre sao nitidamente v is lveis, ou seja, normalmenl~ ,elas aparecem sob a forma de sinais frageis, pouco evidentes. Esses Sl-nais precisam ser ampJiados e decodif icados, a lim de melhorar a compre-ensao do ambiente exlerno e dos concorrentes em potencial.

12. BIO. Sergio Rodrigues. Sistemas de in(ormac;ao: urn enloque gerencial. Sao Paulo:


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48 GERENCIAMENTO DA INFORMAC; :AOKaplan e Norton.P alertam que"os altos executivos precisam receber feedback sobre estrategiasmais complexas e ambientes competi livos mais turbulentos. A es-t rategia planejada, embora elaborada com as me/hores das inten-coes e com as me/hores informar;oes alspontveis, ta/vez nao sejamais adequada ou va/ ida para as condicoes atuais" .

Obviamente, isso implica na maior cornpreensao do potencial globalda ln to rmacao e no cons tante aperfeicoamento da busca de dados a se-rem co letados. As empresas se utilizam dos mais var iados dados paratranstorma-los em lntormacoes uteis as pessoas encarregadas do proces-so decis6rio, a lim de que esses possam relaciona-las e agir sobre asmesmas. Pode-se c itar como exemplos de dados, usual mente coletadospelas empresas, dernonstracoes contabels publicadas, comunicados aimprensa, artigos divulgados pela imprensa sobre a memoria e projeeoesde empresas, estat isticas de orqaos representalivos do governo e nao-qo-vemamentais, pesquisas especfficas ou genericas, trabalhos academtcos.conversas informais com pessoas de outras empresas (fornecedores, eli-entes, funclonarios) etc.

A identifical{ao das interfaces desse malerial coletado, polencialmen-te relevante, consiste em um dos principals desafios para quem gera infor-macoes aos responsaveis pela elaboracao de uma estrateqia competitiva.Todavia, informes sobre 0 ambiente externo e os concorrentes potenciaisse consti tuem em apenas uma das facetas da contr ibuicao da tntorrnacaopara a elaboracao da est rataqla empresarial . De alguma forma, tambern,e preciso Iocalizar 0 ambiente inlerno, tanto sobre 0 estado atual da em-presa quanto de sua mem6r ia, ou se ja, faz-se necessario estabeleceruma ligal{ao entre 0 presente e 0 passado da organizaj {ao, e ao mesmotempo preserver as propriedades originais dos dois momentos.

De forma generica, pode-se afirmar que 0 desalio associado a coletade dados cons is le na capac idade de reunir maler ia l potenc ialmenle rele-vante, bem como estruturar 0 l Iuxo dos dados de modo a transforms-losem lnformacoes utels a elaboracao da estratepta empresarial. Em oulraspalavras, intormacoes que deem 0 devido suporte na definil{ao de estrate-gias, que evidenciem no que a ernpresa se diferencia em relacao a seusconcorrentes, que orienlem, com requinte de delalhes, escolhas procedi-das, que considerem caracterist icas especff icas do ambiente externo, eI 13. KAPLAN. Robert S., NORTON, David P. A 8stralegia em afSo: balanced scorecard,R io deJanei ro : Camnus 1f l~7 n : > f i : >

o PAPEL DA INFORMAC; :AO NA ELABORAC; :AO DA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 49moslrem claramente quais sao os recursos requeridos do ambien te in-terno.

2 Potencial da tecnologia da informar;aoPara aproveilar ao maximo 0 potencial da tecnologia da lnforrnacao

(TI), que e outro recurso interno da empresa, ela deve ser desenvolv idade modo a fac il itar a elaboracao de estratepias compel il ivas. Talvez sejauti!, nesse ponto, apresentar 0 s igni ficado de tecnologia, v isto que eslapalavra e , alualmenle, uti lizada em diversos contextos com diferentes re-presentacoes.

Para Gerwin e Kolodny,14 lecnologia signilica conhecimento pratlco.com 0 qual algumas atividades organizacionais, denominadas inputs saoconvert idas em outputs. Em uma orqanizacao, atividades operacionaistais como compras, prooucao e vendas; atividades de suporte tais comopesquisa e desenvolvimento; atividades de rnanutencao tais como pes-soal ; e atividades de conlrole tais como contabi lidade: lodas tern sua pro-pria lecnologia. Todavia, 0 conhecimento lecnol6gico resume-se em Irescontiquracoes: maquinas, procedimenlos codif icados (lnclumdo progra-mas de computacao) e rot inas armazenadas na mem6ria dos individuos.

A lecnologia da tntorrnacao consubstancia-se na segunda conligura-cao apresentada, ou seja, nos procedimentos codit lcados. Nao obstante,mui tas empresas ainda nao uti lizarn a inlormal{80 e a tecnologia da infor-macae na elaboracao de suas estrateqlas. Outras nao as cons ideram vi-tais no processo de del in il {ao de uma est rateqia compeli liva. Conludo,grandes orqanizacoes, que alcancaram e conlinuam sustentando sua po-s icao como empresas de c lasse mundial , ja elevaram a intorrnacao e atecnologia da informao ao patarnar dos demais recursos, que const ituemo conjunto de var lavels a serem analisadas no processo de elaboracao daestrateqia empresarial.

Essa terceira sltuacao e apresentada na Figura 2.1. Observa-se,nessa representacao, que as allernativas para a est rateqia de neg6c iossao analisadas e definidas no mesmo palamar, isto e , na mesma l inha dasalternat ivas para explorar 0 potenc ial estrateqlco da tecnologia da lntor-macae. Inclusive, e assegurada a constante lnteracao entre as estrateqlasde neqcc los e de lecnologia da informao, mediante 0 intercamblo de in-tormacoes, a lim de manter 0 alinhamento das estrateqias.14. GERWIN, Donald, KOLODNY, Harvey. Management of eavencea manufacturing

I~~ ~_ .~_ __ __ .'L ,'~. '".


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50 GERENCIAMENTO DA INFORMAyAO

L ig ar ;: ao d a s st ra te qia c om T I

AmbientecompetitivoAmbientedeT e cn o lo g ia d al nt or m a ca o ( TI )

Es t ra teg ia 1deII I + - - - - - -L..~--=-7t:_:___Jr ~ - - - - - - - - - ,. _ ...---_s t ra teq laproceS6:J'_ -_ . deT le

infra.-est~tura~~:J

: P 1 a n e jam e n l o!~ Oefin iQ8o i-'-'

Execur ; :ao. - - - - - _ - ' . 1 . - - - - ,

Ope r aQOes deneg6cio

, ,

Fonte: McGEE, James, PRUSAK, Laurence. Gerencismento eSlralegico da informai; iio:aumente a competitividade e a eliciellcia de sua empresa utilizando a informa


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52 GERENCIAMENTO OA INFORMACAOInformar;iio como suporte na definir;iio daestrategia empresarial

Nessa perspectiva, a lntormacao pode ser usada no sentido de iden-l if icar alternativas para provocar rnudancas no poder de barganha da em-presa com 0 ambiente externo, para remover ou criar barreiras a entradade novos concorrentes, para d ife rencia r uma empresa das demais queatuarn no mesmo segmento, para conf igurar novas cadelas de valor , parapenetrar em economias diferenciadas, dentre outros talores.

Exislem tres elementos que consubslanciam 0 processo de elabora-c;:aode uma estrateqla em um ambiente cornpetit ivo: posicionamento/es-copo, cornpetsnclas organizacionais e estruturaigestao. Se cada um des-ses elementos compreende um aspecto vital diferente da empresa,tarnoem sera diferenle 0 impac lo e a contr ibuicao da lntorrnacao sobre osmesmos. Por conseguinle, a empresa precisa gerar um esquema anali licopara a avallacao de sua oostcao no contexto de seu ambiente, bem comocriar um disposilivo destinado a avallacao de alternativas estrategicas atim de configurar seus processos, necessarios a transtormacao dos recur-sos organizacionais. Assim, a deflnlcao de estrateqias competi livas impli-ca ldemlticacao de uma cornbinacao s jmet rlca ent re as competenclas es-pecificas da organiza~o e 0 ambiente onde ela atua.

Miles17 diz que um grande nurnero de Iatores inf luencia 0 processode adaptacao da orqanizacao ao ambiente externo. Entre eles destacam-se: a pos icao ambienlal objel iva em determinado momento; a percepcaodo ambiente pelos membros da orqanlzacao (tals como tomadores de de-c isoes e responsaveis petos pianos) ou a pos icao ambiental subjetiva; ainlensidade da incerteza na tomada de decisoes atribufvel a essas per-cepcoes e 0 numsro de declsoes tomadas que foram afetadas por essaincerteza; as escolhas est rataqlcas e as rnudancas que elas provocam noambiente externo e lnterno da orqanlzacao: a eflcacla organizacional a t-cancada: e a acurnulacao de conhecimento sobre essa sequencia deeventos na mem6ria organizacional. Atem disso, precisam ser considera-dos os varies f il tros (pessoais, setoriais e organizacionais) e 0 Iranscursode tempo para que 0modele tenha uti lidade pratlca. Esse modelo integra-do, de relacoes do ambiente organizacional. e demonstrado na Figura 2.2.

17. MILES. Robert H. Macro organizational behavior. Glenview, Illinois: Scott. Foresman.1980. p, 310-313.

a PAPEL DA INFORMACAO NA ELABORACAO DAESTflATEGIA EMPRESAAIAL 53Posl~o ambientai_----.. Poslcao ambiental

objeliva (' objetiva

Po''''~ .'''I '1 . ~ '''' '''''1 0percebida percebidad ) / !,~., .Incartezana lomada lncertaza na 10madade declsao de decisac

Posicao amblenta!objeliva\ \ \

\ \(~\ I \1'~Escolhaestratsqlca Escolha estrateqica

I - . / - .1 ' " M anp no / MUda~c;andambi~nlerextemo ambiente exte rnoestrutura e precesses . estrutura a processos. ~ " II"~:~1I ~Mam6ria .organizacional'" lEficacia jorqamzacionalMem6riaorganizacional 4-

TEMPO-e= Fillrospessoais, setoriais e organizaclonaisFonte: MILES, Robert H. Macro organizacional behavior. Glenview. Illinois: Scot. Fores-manand Company, 1980. p, 31,.Figura 2.2 Processo de adapta980 organ/zac/ona/ ao ambiente.

Muitas vezes, as orqanizacoes tem privUegiado altemativas que em-pregam estrateqtas para assegurar sua sobrevivencia por um longo perfo-do de tempo. Entretanto, os gestores das inter- relacoes do ambiente em-presarial devem promover alteracoes nas metas, na estrutura inlerna enos processos da orqanizacao, de acordo com as caracterfst icas ambien-tais e a demanda, sem, conludo, ignorar as constanles rnudancas queocorrem no ambienle externo. Por outro lado, as empresas, tamoern. 00-


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54 GERENCIAMENTO DA INFORMAQAO

dem envolver-se em varias atlvidades decorrentes das alteracoes causa-das pelo ambiente externo, desde que elas sejam mats tavoraveis do queas atuals melas, processos e estrutura interna da orqanlzacao.

2 intormecso como componente da estrategia definidaEssa perspectiva, que consiste em seu uso para criar alternat ivas di-ferenciadas de estrateqlas, alerta para a capacidade da empresa gerar in-

formacao exclusiva sobre 0 contexto de seu empreendimento. Contudo, 0uso estra teqico da inforrnacao resulta em vantagem competitiva se elecontribuir, efetivamente, na ldentlt lcacao de altemativas que apertelcoarno desempenho da orqanizacao em todos os nivels, lancando-a, inclusive,a l ideranca nosegmento em que atua. Dessa forma, a empresa pede alte-rar as regras da competicao por meio da rnudanca de seus processes.

Ha var ias formas de as empresas obterem vantagens compet itivaspor intermedlo do usa da inforrnacao. Uma delas implica realizar investi -mentes em lniormacao e tecnologia da lntormacao. Ambas sao recursosimportantes para a tormulacao da est rateqla, espec ial mente no que dizrespeito ao resgate da memoria organizacional relacionada a clientes/for-necedores/concorrentes, velocidade para viabilizar tecnicamenle um pro-grama de atendimento a clientes internos/externos, avallacao de desern-penho de estrateqlas definidas em momentos anteriores etc.

Outro uso estrateqico da lntorrnacao implica embuti-Ia em produtos eservices ja existentes na empresa. Em var ies segmentos de neg6c1o, 0sucesso da orqanlzacao, num futuro mui to pr6ximo, dependera de sua ca-pacidade de identi ficar e salisfazer as necess idades de seus cl ientes, as-soclando ou dlssoclando a inforrnacao aos produlos ou services por elacomercializados.

Existem out ras maneiras de usar a lnformacac para criar vantagenscompeli livas. Todavla. uma que nao se pode delxar de reportar e a rela-cionada a aprendizagem organizacional sobre como obter vantagem com-petitiva com 0 usa da mtormaceo, Quanto mais uma empresa acurnula in-tormacoes e aprende sobre os diferentes usos da inforrnacao, mais au-menta sua capacidade de impor barreiras de ent rada entre segmentos deneg6cios, ou seja, mais dif fc il se torna a suprernacla dos concorrentesnessa estrategia.

2.4 Diferencia'rao baseada na InformacaoUm requisi te bas ico para a elaboracao de qualquer estrateqla com-

petitiva e a diferenclacao, mesmo que a estrategia nao esleja centradafundamentalmente na diferenclacao. 0 desenvolvimento de produtos dUe-

o PAPEL DA INFORMAQAO NA ELABORAQAO DA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 55renciados esta conquistando um espaco cada vez maior no ambiente deneg6c ios. Para que essa presumida perspicac ia tenha exi to, a empresaprecisa de mtormacoes sobre seus clientes. Pols e no momenta da intera-9 fto entre a ernpresa e 0 c liente que a inforrnacao assume um papel es-sencial na Iormutacao personalizada do produto oferecido ao cliente.

Observa-se que, atualmente, os consumidores buscam, com mais in-tensidade, um tratamento individualizado em seu relacionamento com osmats var iados segmentos de neg6cio. Nesse sentido, a inlormacao de-sempenha um papel primordial para desenvolver a diferenciacao. Sua im-portanc la pode ser percebida na prestacao de service individual izado aocliente, na Iabrlcacao de produtos altamente personalizados, na criacaoou ellmlnacao de barreiras a entrada no mercado, na confiquracao de ca-deias de valor etc.

PrestafBo de servioo individualizado ao clienteo atendimento personalizado ao cliente implica lnforrnacoes sobre

suas preterenclas individuais. Nao obstante, as caracleristicas individualsdos chentes, muitas vezes, estao regis tradas apenas na mem6ria de al-guns vendedores. Entretanto, eslorcos devem ser concentrados para queessas informacoes passem a compor a mem6ria organizacional, sob penade a empresa perder intormacoes importantes com a ausenc ia da pessoaque tenha esse conhecimento.

Contudo, e preciso reconhecer que nao e Iaci l a passagem de umaorlentacac em que nao era importante a cornpreensao das exigencias in-dividuais dos clientes (economia de producao de massa), para uma postu-ra de prestacao de serv ico indiv idualizado. Da mesma forma, numa eco-nomia baseada no capital , a intormacao nao representa um recurso taovalloso como na atual conjuntura economlca. A situacao, ho]e, inverteu-se, a intorrnacao e considerada um recurso baslco para 0 fomecimento deservice indiv idualizado ao c liente, ou seja, a diferenc iacao dependeramais e mais do volume e da qualidade de dados coletados, decodif icadose dlstribuldos sob a forma de informat;:ao.De out re modo, existe uma tendenc ia de dlminui r 0 nOmero de pes-soas e aumentar 0 investimento em tecnologia de inforrnacao, no torneci-mento de service personalizado ao cliente. Assim, a diterenciacao depen-dera da qualidade da interacao do cllente com a lecnologia da lntorrnacao.Por sua vez, a qualtdade da tnteracao esta diretamente relacionada a con-sonancia entre as necess idades do c liente e a capac idade da empresade: (1) adquiri r e fornecer a mrorrnacao desejada no exato momento emque ocorre a lnteraeao, e (2) cr iar e manter uma memoria organizac ional.c:::"hr~ R


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56 GEAENCIAMENTO DA INFOAMACAO

2 Fabricat;ao de produtos personalizadosA tmportancla da intorrnacao tarnbem e perceptivel na Iabrlcacao deprodutos allamente personalizados. A lntorrnacao esta no amago da ela-

boracao de sstrataqlas de Iabricacao flexfveis, com 0 objet ivo de alingir apersonalizaeao em massa para nao aumentar os custos. Tecnologias detabrlcacao flexfveis usam a lntormacao e 0 conhecimento nas pr6priasrnaquinas por meio da tecnofogia da Inforrnacao.

Cada vez rnais , os produlos personalizados e artesanais tern seu va-lor aumenlado devido ao conhecimento neles embul ido. Esse conheci-mento pode ter sua origem na lntorrnacao adquirida e armazenada na me-mor ia do artesao, ou nas lntorrnacoes sobre as necessidades e desejosindividuais dos cllentes, armazenadas na mem6ria organizacional. Toda-v ia, ambas as formas de conhecimento podem ser usadas para adequaras caracterfst icas de um proouto as preterencias do cliente.

Tem-se aqui, por conseguinte, a dellrnltacao do que constitui oobjetoda aprendlzagem organizacional. Jones 16 argumenta que uma interpreta-ao literal do conceito de aprendizagem organizacional parece sugerir queorqanlzacoes tem um cerebro colet ivo e, por lsso, sao capazes de apren-der da mesma forma como indivfduos. Assim, orqanizacoes sao entidadesjur id icamenle independenles, capazes de perceber seu ambiente e agirem resposta a essas percepcoes. Por analogia, com psicologia individual,essa acao coletiva pode ser monitorada pelo cersbro organizac ional, cu-jas experlencias podem ser acumuladas na memoria organizacional. Pos-ter iormente, acoes podem ser ext raldas do conhecimento acumulado namemoria organizacional. Ja num outro momento, ou pelos repetit ivos est l-mulos a criacao de respostas, ou por meio da reflexao co letiva, poderaocorrer a aprendizagem organizacional.

Nesse sentido, Marchand'? explicita que"0 valor da intormecso est rategica passa pelo epertetcoementoties capacidades dos administradores e dos Irabalhadores de umaempresa para apreender as muoences no ambiente da empresa,ou industria, que exige uma redefini{iao das pra/icas empresariais.Devem depois parli lhar sues oosetvscoee, as novas informa{ioes econhecimentos aprofundados em qua/quer se/or da empresa emque a informa{i8o seja necessaria. 0 desafio da informa{:8.o estra-tegica consiste em aumentar 0 coeficiente de informa{ifJo de todos

18. JONES, Manew. Organizacionallearning: collective mind or cognitivist metaphor? A c-counting, Management and Informacion Technotoatos. New York: Elsevier Science, v.5, nO1, p. 61-77,1995.

19. MARC~AND. Donal~ A Info~a


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ciollais). Ainda perrnanecern como antes 0 objctivo c 0 foco, os mvcis cia informa-1;'5.0 (mana, considerando (Imcio arnbientc [memo e /ou extcruo, em grupos e erndetalhe ) e os nive is hier arquicos qlle utiliznrn cstas respectivas informacoes (a ltaadrninisrracao, corpo gestor c corpo tccnico). Da mcsrna forma, a modele rem 1 1 [ 1base de clades 0$ detalhes das funcoes ernpresariais (producao c/ou services, co-mercia l, ma tc rinis, financeirn, recursos humanos e jurfrlico-legal). Todos cssesrclacionarncntos, sejam vert ica i s ou horizontals . esiao em franco proCI'SSO desinergin (coerencia) entr e todos este s niveis,o M oddo D iiu unic o de SiS1ClliCl.' de ll1.rorlll(l~aO pode ser grnficamenre repre-sentado desta forma pela Figura 7.4:

N i v e i s da Sinergl3i n [ormay lo : I n !orma~dOA l i a ( 1 : , ' , J A c l r E o ) c...\(.. \ - 4 ~ . I . l u r a


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t ernarivas de tecnologias pass iveis de nplica(,'ao ao Iuncionamento , ou seja ,


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urn pape! fundamental. Enquauro as colunas de numeros sao necessari-as para fornecer os detalhes da informaciio, as graficos permitern a suma-rizacfo. Essa analise sintetica pe rrnir e a visuulizacao das informacoes emgraficos COlli recursos da multirnidia.

c. CornpLcrnentar;:iio crn vez de substituifiio: a irnplantacao de urn EIS nao deve requerer grandcs mudancas nos Sis-

temas d e lnformacao Operacionais da empress. 0 E[S nao [em como fun-cao 0 processamento de dados operac ionais das funcoes e rnpresariais. Eleapenas complernenra as inforrnacdes ja existentes, sejarn oportunas ounao.

A Unidade de Tecnologia da Inforrnacao nao deveria reescrever os progra-mas nern desativar os bancos de dados existentes para implemenrar urn EIS. Todaa inira -estrutura e investimentos em Tecnologia da Inforrnacao devern se aprovci-r ados, perrnitindo ao pessoal tecnico a utilizncao das ferrarnen tas de trabalho nasquais estfio habilitados. Sern esse aproveitarnento, tim EIS pode requerer urn ex-cesso de trabalho para seu eferivo funcionamento e eventual mente a substituicaodos recursos humanos envolvidos,

d. OpPJCS de funcionarnento: para 0 funcionarnento cla tecnologia ElS nas ernpresas existent basicamen-

te tres altemativas. A prirneira e rnais trabalhosa das opcoes de Iuncio-narnento seria a digitacao dos dados na base de dados do proprio EIS,para posterior geraciio das informacoes. Essa opcao podera leva I' 0 EISao descredito rapidamente, devido it forma de Iuncionurneuto. A segun-da alternativa seria a alimenracao da base de dados do proprio E[S pormeio de soj'ttvClrcs paralelos executados por cornandos em determinadosmementos. Essa op~ao tarnbern deixa a desejar pela relacao do rnomen-to/Iiorarlo de atualizacao da base que devera ser feita mais a noire oumais de uma ve l . ao dia, para posterior geracao e uso da informacao.

A terceira opcfio de funcionarnento e a mais ind ic ad a. F az-se com acessoautornatico e instantaneo il s bases de dados detalhadas das funcoes ernpresariaise nao a base de dados do EIS. Nesse caso, a base de dados deve ser unica na ern-pres a inteira. Essa opcfio nao tem a lirnitacfio da digitacao de dados e a leirura deoutra base para atualizar 0 EIS, nao exigindo que 0 executive aguarde a atualiza- : , 1994 ) .o EIS propoe-se aiender a s inforrnacocs rcquc ridas pclos executivos da em-

presa, principalmerue os relacionndos COI1l ;1 alta administracfio da mesilla . Ele spossucm rccursos graficos de alta qualidadc, para que as in for l l1


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8.2.3 lWodelo de desenvolvimento EI SP;J[';1desenvolvirncnro de urn Executive lnjonncnion SYS(l'I1lS (EIS), dcve-se

seguir lim rotciro modele, ou seja, uma mewdolog ia contcndo rases , sublases ,produtos, equipc do projero, pontos de rcvisao e aprovacao.

Para tanto, pocle set utilizada a ,Heloe/alogia dl' Dc,,('m'(I/vinlt:l/w de Sisu:masde lnformacao, relatada no Capfiulo 9 . COIllO0 EIS abrange


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elaborncfio de orcamcntos com dive rsas a lternauvas:e uumenio, diminuicfio Oll scg mcnt ,1\;;;0 de ncgocios, juut ament e com lim

possfvcl perfi l de clicntes: valor final da renrabilidadc de vendas ou da opcao de nfio vender deter-

minndo produto,Dessa forma, os SAD permitern a coordenacfio e in(egra


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1\ Lt'('lIolugia Etucrpris !\{',W1/ra P/nllliing ( L - : H c P ) OIl Plnnejnmeuto de Recur-sos Ernpresariais sa o pacotes (sofnvarr. . ') ell ' gest,lo emprcsarial all ell ' sistemas in-regrados, com rccursos de autornncrio l' i nf or ma l i za c, :a o, visando contribuir COI1l 0gercncinmento dos ncgocios crnpresariais.

A empresas produioras desta tecuologia aplicada a Sistemas de Inforruac.ioOperaciona is, Gereuciais e Estrategicos estao crescendo ern redo 0 mundo, oudco ERP tern marcado lima nOV


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pcrrnitindo (lOS gestures e cliente s e /ou usuar ies tornar decisoes oportunas,A complcxidade dos ncgocios empresariais, 0 Cl ISLO da rnntena-prirna, a con-

cor rencia ac ir radn. a riecessidade de decisfies rapidas, econornicas e efetivas, 0mundo global izado cxpl icam 0 tortalecimeruo dos ERP no rne rcado. Esse tor tale-cimento pcrrnite ao ERP conrrihuir com a empresa em sua qualid ade e produtivi-dade, v isando torna- la rnais coruper itivas.

Evidente qu e para a aquis lcao dessa tccnologla. a es tnuurncao dns }ll/l;:rie.~l '/IIprl'sGriui~' e suas respectivas caracrer tstica s peculiare s devern te r side arnpla-mente discutidas e definidas formalmente. Para tanto, deve-se c labora r tun planode selecao e avaliaci io de fornecedores, juntamcnte com 0 Motlclo de In!ormap'iesElllpresGriais. Prefcrcncialrnente, essas questoes devem fazer parte do Plauejarnen-to Est rategico Ernpresar ial e do Planciarnento Estrar egico de Inforrnacoes da em,pres


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o Banco de Dados convcnciona l possui 1 1 1 1 1 campo ch.unado de chave ou {Il-dice usado para idenrificar e acessar os rcgisrros do rnesmo Pede ser chave pri-maria, que identifica unicnrnente 0 registro, Oll chuve secundaria , que e lIl1I cam-po em 1 1 1 1 1registl'o, mas que niio identitica apcnas 0 r (' ~ ;i sL ro . 0 conjuuto de da-dos Ol'ganizados em colunas e linhas pode scr chamado de rnbel. r.

i\ tecnologia de Banco de Dados perrnite que os Sistemas de Informac.io sc-jam facilmcnte manipulados, mas requerem que sua orgnnizac.io seja bem elaho-rada. Com relacao aos metodos de acesso aos dudes, nil organizncao sequencia]de regisrros, os dados sao acessados e rccuperados tarnbem de forma sequencial.o que podc acarrerar transtornos para a gerat , ' ao de informacdcs cxecurivas. J, \ nnorgaruzacdo direta os registros podem xcr acessados em qunlquer sequencia, in-dependenternente de sua ordem fisica. bastaudo ideutificnr sua chave de acesso,

Como os Buncos de Dados ern sel l nivcl elementnr; guardnru as dados dosSistemas de lnforrnaciio Operaciona is ou os ,l;jd05 rransacionais. podcrn apresen-tar desconfortos nesta ruoda lidade convencionai. Esses desconforros ger.un PJ"O-blemas panl a ernpresa, principalmenre quando requcrern aiividades paralelas deprograrnacao de so f tware para gera!;: iio de intonnacoes. l


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crnpresa, A principal vantagern e

Administração dos Sistemas de Informação

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