Siap 2009 Resumo

Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal

Sistemas de Informação da Administração Pública

Resumo das Aulas 2009 / 2010

Luís Vidigal

http://egovernment.no.sapo.pt

Administração Pública Electrónica(e-Government)

AdministraçãoPública

Organismo

Empresas

Cidadãos

Fornecedores

Funcionários

E-Procurement

Os relacionamentos decorrentes doe-Government

Eficácia

Eficiência Transparência

Poupança Rapidez

Confiança

Usabilidade

Mobilidade

O que se espera do e-Government

Disponibilidade

Democracia

Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal 5

É preciso apostar também em "corridas de fundo”e acreditar nos Funcionários Públicos

Corrida deFundo

Corrida deVelocidade

36 ?Anos

PolíticosNotoriedade

4 Anos

FuncionáriosServiço Público

As 4 fases de Maturidadedo e-Government na UE

DesenvolvimentoOnline

Informação

Interacçãonum só sentido

download de formulários

Interacçãonos dois sentidos

TransacçãoResolução plena

de problemas

Comunicação

eEurope – Online Avaibility of Public Services (Capgemini)

Para onde queremos ir?

Estamos aqui

PresençaPresença

InteracçãoInteracção

TransacçãoTransacção

TransformaçãoTransformaTransformaççãoão

Inovação e Cooperação

PortalPortal

VortalVortal

Situação actual da Europa

Os 4 clusters dos 20 serviços eEurope

Disponibilidade de serviços onlinePortugal3º lugar

CapGemini EU i2010 – “The User Challenge Benchmarking The Supply Of Online Public Services? ‐ 7th Measurement ‐ Setembro 2007

Em 2006 ‐ 8º nos 1511º nos 25

Sofisticação de serviços onlinePortugal4º lugar

CapGemini EU i2010 – “The User Challenge Benchmarking The Supply Of Online Public Services? ‐ 7th Measurement ‐ Setembro 2007

Em 2006 ‐ 9º nos 1512º nos 25

Para onde vamos

TransformaçãoPersonalização

Transacção

ParticipaçãoPolítica

Integração

Administração Electrónica Inclusiva

“Em 2010 todos os cidadãos beneficiarão do acesso aos serviços da Administração Electrónica pelo canal que lhe seja mais conveniente.”

““FromFrom ee--GovernmentGovernmentto to ee--InclusionInclusion””

NaNaçções Unidas (2005)ões Unidas (2005)

In Moving Forward in the5 priority objectives of theeGovernment Action Plan

Para além do E-GovernmentHype Cycle do Gartner

Prioridades para a Maturidade• Interoperabilidade• Estratégias Multi‐canal• Arquitectura de Empresa• Reengenharia do Back‐office•Medida do Desempenho

Administração em Rede? Interoperabilidade?

Organizacional“Peopleware” (Vontades)

Informacional / Semântica“Infoware” (Língua)

Tecnológica“ Software” e” Hardware” (infra-estrutura)

É aqui que tudo falha

Fim às Certidões!!!

Tem que me trazer uma prova de quem é

Tem que me trazer uma prova de que não nos deve nada

Uma Certidãoé um toque

a umaBase de Dados

Peça Informaçãouma só veze utilize-a

muitas vezes

Promessas para 2009 - 2013• Portal do Cidadão 2.0

Um só lugar para todos os serviços públicos. Permitir ao cidadão criar uma área personalizada para que o avisem do concurso de que estava à espera, do dia da consulta, da data em que expira a sua carta de condução, etc

• Portal da Empresa 2.0 Vida da empresa online: criar uma só porta de entrada para todos os serviços públicos on-line, incluindo os municipais, com serviços à medida e uma área personalizada, onde o empresário possa ser avisado que abriu um novo concurso para projectos de inovação ou que está na hora de enviar a IES

• Simuladores on-linedos procedimentos administrativos, que permitam conhecer os prazos de decisão, o valor das taxas e todo o percurso dos procedimentos

• Licenciamento zeroProjecto-piloto, da eliminação de licenças, autorizações, vistorias e condicionamentos prévios para actividades específicas em áreas a seleccionar, substituindo-os por acções sistemáticas de fiscalização a posteriori e mecanismos de responsabilização efectiva dos promotores

• Balcões e-agendade utilização assistida nos centros de saúde e serviços de proximidade, para marcação de consulta e apoio na utilização de outros serviços

• Menos CO2“Comunicar sem Papel” na Administração Pública

• Cartão de Cidadão Potenciar a utilização do Cartão de Cidadão nos serviços on-line (ex: compra e venda de automóvel, saber quanto tempo vai demorar o meu processo judicial, etc)

• Dados.govInformação pública produzida pela AP e disponibilizada de forma facilmente utilizável por cidadãos, empresas, etc

• Consulta Pública 2.0Plataforma agregadora de consultas e discussões públicas, para incentivar participação e co-participação

• Voto ElectrónicoVoto antecipado e voto em mobilidade, explorando as potencialidades das TI

Temos de abrir a “Caixa de Pandora”e resolver de facto os problemas

Informação

Incoerente

Conflitosde Poder

Defesa deTerritórios

Desperdício

de Recursos

Falta deDigitalização

Desintegração

de Sistemas

etc., etc., etc,,….

Como na Mitologia, depois esperamos

encontrar a

Esperança

Recursos e Serviços Comuns (SOA)

Partilha de Dados e Serviços“Administração em Rede”

Taeritório Pessoas Empresas Veículos

Precisamos de algumas espinhasmas de poucos Peixes

Sinergias Horizontais

Prioridade ao Cidadão

SIMPLEX a três dimensões• Ver os processos para além de um só departamento,

Ministério ou Governo (Central, Regional ou Local)• Incluir os cidadãos e as empresas no ambiente operacional

da Administração Pública• Reutilizar informação já recolhida algures na

Administração Pública ("ask once, use many")• Acabar com a defesa dos territórios, com os conflitos de

poder e as "Feiras de Vaidades"• Digitalizar tudo o que se puder - Enviar em vez de Imprimir• Ter um olhar 360º em torno de cada cidadão ou empresa

(repositórios únicos e fiáveis) - Ter apenas um só rosto perante a Administração Pública

• Menos medidas e mais integração e interoperabilidade

Criatividade Harmonização

Inovação Clareza

Competitividade Simplicidade

Risco Segurança

Expectativas Sector

Privado

Iniciativa Confiançae Estabilidade

SectorPúblico

Modelo de IT GovernanceCompetências necessárias

Arquitecturasde Gestão, Informação,

Aplicacionais e Tecnológicas

AlinhamentoEstratégico

Gestão de Contratos e Controlo de Qualidade

GovernoGoverno

AdministraçãoPública

AdministraAdministraççãoãoPPúúblicablica

Serviços Partilhados

MercadoDesenvolvimento de soluções

Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal24

• Search• Collect• Copy• Compare• Order• Calculate• Measure• Verify• Store

• Sonhar• Imaginar• Criar• Fantasiar• Decidir

InformaçãoConhecimento

DaveDave

2001 Odisseia no Espaço (Stanley Kubrick ‐ 1968)

EnergiaDados

Novo trabalhadordo Conhecimento

• Procura

• Recolha

• Cópia

• Comparação

• Ordenação

• Cálculo

• Medida

• Verificação

• Armazenamento

Máquinas Homens

Contra aContra acorrentecorrente

AtitudesAtitudes

80%80%

20%20%

TecnologiaTecnologia

Governação dos Sistemas e Tecnologias da Informação

“IT Governance”1 - Os estágios de maturidade dos

CIO e do uso das TIC

GovernanceGovernança dos

ManagementGestão dos

Dominar o Tempo e o Espaçocom Credibilidade, Soberania e Alinhamento Estratégico

Engenharia(Operacional)

Arquitectura(Estratégica)

‐‐

67% dos departamentos

de SI/TI não estãoalinhados com a

estratégia do negócio

BoardBoard

O que é um CIO

CIOCIOChiefChief InformationInformation OfficerOfficer

CTOCTOChiefChief TechnologyTechnology OfficerOfficer

ExecutivoExecutivo TecnTecnóólogologo

Competências do CIO(Gartner – 1999)

• Visionário• Embaixador• Fornecedor de produtos• Piloto do barco• Arquitecto• Adivinho

A dinâmica das actividades tradicionaisdo CIO

Suportar a Infra-estrutura

Fornecer Mudança

Conduzir a Inovação

Subcontratação aFornecedores Externos

Integração nasunidades de Negócio

Responsabilidades tradicionais de SI/TI

Marianne Broadbent & Ellen S. Kitzis – “The New CIO Leader”, 2004

1. Testa de Ferro2. Líder de Pessoas3. Elemento de Ligação 4. Monitor5. Disseminador6. Conferencista7. Empresário8. Concertador de Distúrbios9. Fornecedor de Recursos10.Negociador

10 Papéis para os GestoresMintzberg - 1994

Interpessoais

Informacionais

Decisórios

Diferentes Liderançaspara diferentes Situações

• Comandante – “Sigam-me porque eu digo isso”

• Exemplo – “Sigam-me, façam o que eu faço”

• Visionário – “Sigam-me porque eu vejo o futuro”

• Associado – “Sigam-me porque estamos nisto juntos”

• Treinador – “Tentem fazer desta maneira”

• Democrático – “O que é que vocês pensam”Marianne Broadbent & Ellen S. Kitzis – “The New CIO Leader”, 2004

Modelo Nolan(versão de 1979)

I. Iniciação - Aplicações para redução de custos funcionais

II. Contágio - Proliferação de aplicaçõesIII. Controlo - Actualização de documentação e

integração de aplicaçõesIV. Integração - Adaptação das aplicações para

passarem a utilizar tecnologias de bases de dados

V. Administração de Dados - Organização e integração das aplicações

VI. Maturidade - Integração das aplicações ”espelhando” os fluxos de informação

“IT Governance”2 – Normas e melhores práticas de

gestão de SI/TI

Convergência das Práticas

Continual ServiceImprovement

ITILITILService

Transition

ServiceOperation

ServiceDesign

ServiceStrategy

ISO/IEC 2000

ISO 9001

ISO 27001

ISO 19770

eSCMSP

CMMIServices

ISO/IEC 27000PRINCE2

ISO/IEC20000

ISO/IEC12207

SixSigma

BalancedScorecard

BPM / BPI

SCAMPI

eSCM-SP

V2eSCM-SP

ISO/IE

ISO/IEC38500

estágios de maturidade dos CIO

ITIL v3ITIL v3

Service Strategies

Service Design

Service Transition

Service Operation

Continual ServiceImprovement

ISO 20000 ISO 20000 ModeloModelo de de ProcessosProcessos

Visão Geral e Estrutura do CobiT

DS1 definir níveis de serviçosDS2 gerir serviços de terceirosDS3 gerir performance e capacidadeDS4 garantir continuidade dos serviçosDS5 garantir segurança dos sistemasDS6 identificar e alocar custosDS7 educar e treinar utilizadoresDS8 auxiliar e aconselhar utilizadores de TIDS9 gerir a configuraçãoDS10 gerir problemas e incidentesDS11 gerir dadosDS12 gerir instalaçõesDS13 gerir a operação

M1 monitorar os processosM2 avaliar a adequação do controle internoM3 obter certificação independenteM4 providenciar auditoria independente

PO1 definir um plano estratégico de TIPO2 definir a de informaçãoPO3 determinar a direcção tecnológicaPO4 definir a organização e relacionamentos da TIPO5 gerir o investimento em TIPO6 comunicar metas e directivas de gestãoPO7 gerir recursos humanosPO8 garantir cumprimento de exigências externasPO9 avaliar riscosPO10 gerir projectosPO11 gerir qualidade

AI1 identificar soluçõesAI2 adquirir e manter software aplicacionalAI3 adquirir e manter arquitectura tecnológicaAI4 desenvolver e manter procedimentos de TIAI5 instalar e certificar sistemasAI6 gerir mudanças

PLANEAMENTO EORGANIZAÇÃO

AQUISIÇÃO EIMPLEMENTAÇÃO

PRODUÇÃO E SUPORTE

MONITORAÇÃO

INFORMAÇÃO

EficáciaEficiênciaConfidencialidadeIntegridadeQuantificaçãoConformidadeDisponibilidade

RECURSOS TIC

PessoasSistemas aplicacionaisDadosInfra-estrutura tecnológicaFacilidades

CMM (Capability Maturity Model)

1.INICIAL

2.REPETIVO

3.DEFINIDO

4.GERIDO

5.OPTIMIZADO

Compromisso em fazer

Estabelecimentode uma política

Documentaçãode um padrão

Estabelecimentode metas

Melhoria contínua

Guia para melhoria contínua do processo de softwareEstrutura básica para métodos confiáveis de avaliação

“IT Governance”3 – Planeamento estratégico e Arquitecturas Organizacionais

Conceito de arquitectura de empresa

É o conjunto de representações descritivas que são relevantes para a descrição de uma empresa de forma que possa ser produzida de acordo com os requisitos de gestão (qualidade) e mantida ao longo do seu tempo útil de vida. Abrange o negócio da empresa e os sistemas e tecnologias de informação que o suportam.

John Zachman

É uma base de activos estratégicos de informação que define o negócio, a informação necessária para operar o negócio, as tecnologias necessárias para suportar as operações de negócio e os processos de transição necessários para a implementação das novas tecnologias em resposta às mudanças das necessidades de negócio.

Governo Americano

Arquitectura Zackman

O Papel da ArquitecturaFortalecer as relações entre as TIC e o Negócio

Estratégia do Negócio

• Forças externas• Objectivos do

Negócio• Política do Negócio• Locação de

Recursos

ImplementaçãoProcessos de NegócioEstruturas de InformaçãoSistemas de AplicaçãoInfra-estrutura TecnológicaEstrutura Organizacional

Arquitectura do NegócioArquitectura da InformaçãoArquitectura TecnológicaArquitectura da Solução

•C – Create•R – Retrieve•U – Update•D - Delete

• Processo A• Processo B• Processo C• …• Processo n

liaçã

Diagrama deCRUD

Consistênciae Qualidadedos Dados

• Processo A• Processo B• Processo C• …• Processo n

liaçã

“Matrícula”

“IT Governance”4 – Gerir as aquisições de SI/TI

IN ou OUT?

Tempo(Velocidade)

Talento(Qualidade)

Dinheiro(Preço)

Alternativas de *sourcingIn

a ççãoão

--InternalizaInternalizaççãoão de Recursos Tecnolde Recursos Tecnolóógicosgicos-- ++

InsourcingcompletoInsourcingcompleto

Contratos dedesenvolvimentoContratos dedesenvolvimento

Contratosde Análise edesenvolvimento

Contratos deIntegraçãode Sistemas

OutsourcingcompletoOutsourcingcompleto

TimeSharingTimeSharing

ASPASP

Dependência em relação ao outsourcingQ

dade d

--Especificidade do NegEspecificidade do Negóóciocio-- ++

Outsourcing

DistribuDistribuíído edo e

de Curto Prazo

Outsourcing

Concentrado e

de Longo Prazo

€€€€€€

€€

Risco eRisco eInovaInovaççãoão

Balancear 5 factores chave para alcançar Valor

CustoCusto

VelocidadeVelocidade QualidadeQualidade

“IT Governance”5 - Gestão de Projectos

Luís Vidigal

É um guia onde se descreve o somatório de conhecimento e as melhores práticas dentro da área de gestão de projectos.

Todo o conhecimento reunido neste guia écomprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas. É um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de edifício ou processo de fabricação industrial como para a produção de software. Um outro objectivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados em gestão de projectos.

O Que é um Projecto?

Trabalho nas OrganizaTrabalho nas Organizaççõesões

TiposTipos Operações Projectos

SemelhanSemelhanççasas• Realizados por Pessoas• Limitados aos Recursos Disponíveis• Planeados, Executados e Controlados

DiferenDiferenççasas Contínuas eRepetitivas

Temporários eÚnicos

"Nenhum vento sopra a favorde quem não sabe para onde ir."

Lucius Annaeus Seneca(Cordoba, 4 a.C. — Roma, 65 d.C.)

Grupos de procedimentosao longo do Ciclo de Vida do Projecto

Iniciação

Planeamento

Execução

ControloEncerramento

“IT Governance”6 - Gestão da Mudança

Mudança e preconceito

"É mais fácil desintegrar um átomodo que um preconceito“

Albert Einstein

Conceito de Gestão da Mudança

• São processos, ferramentas e técnicas para gerir questões ligadas às pessoas durante a mudança de processos de negócio para que se atinja o melhor resultado possível

As cinco faces da mudança

Estrat

Estratéégiagia Controlo

Controlo

Processos

TecnologiaTecnologia

oasAlinhamento

Mudar através das Pessoas

• A Mudança significa quebrar e alterar relacionamentos com coisas que fazemos e que prezamos.

• A perda de controle pode custar muito no âmbito pessoal…

Medo doDesconhecido

Medo de Perder:•Controle•Confiança•Competência•Poder• etc.

Sentimento de Perda

Medo da mudança

Capacidade de Mudar (Os 3 “W”)

PoderWillingPoderPoderWilling

QuererWantingQuererQuererWanting

SaberknoWingSaberSaberknoWing

Descongelar / Re-congelar

DescongelarDescongelar ReRe--congelarcongelar

Objectivos da Gestão da Mudança

O objectivo da Gestão da Mudança é ter uma abordagem equilibrada dos aspectos técnicos e organizacionais, visando minimizar as possíveis resistências e obter uma transformação mais eficaz, completa e em menos tempo

Acções proactivas para ultrapassar as resistências

Direcção / Visão damudançaFalta de razão clara para o projecto

Execução daFormação

Implementação de um sistema

Incertezas sobre competências disponíveis Análise dospedidos de Formação

Resistência de pessoas-chave Gestão de Influenciadores

ComunicaçãoResistência devido ao desconhecido

Estratégia e Táctica

ObjectivoObjectivoEstratEstratéégicogicoObjectivoObjectivo

TTáácticoctico

ObjectivoObjectivoTTáácticoctico

Resistência à Mudança

Se alguém faz

…… algualguéém desfazm desfaz

“IT Governance”7 – Comunicação Organizacional

Cultura

Os “olhos” da nossa cultura

Public AdministrationAdministração Pública

Um Um OrganogramaOrganogramanãonão éé umaumaOrganizaOrganizaççãoão

ImagemImagemformalformal

ImagemImagemrealreal

Tipos de imagem organizacional

ImagemObjectiva

O que é

ImagemSubjectiva

Como é percebida

ImagemProspectivaO que deseja

ImagemImagemGlobalGlobal

ImagemPública

Generalizada aum grupo social

Tipos de imagem organizacional

ImagemImagemTransmitidaTransmitida

ImagemImagemDesejadaDesejada

ImagemImagemPercebidaPercebida

Boas apresentações devem ter

• A comunicação sempre presente• Texto para apoiar a comunicação• Imagens para simplificar conceitos complexos• Animações para simplificar a transmissão de

relações complexas• O visual como apoio, não como um distractivo• Som, apenas quando absolutamente necessário

“IT Governance”8 – Papéis e Perfis Profissionais

Tipos psicológicos

• Como é que uma pessoa

– é Motivada– Percebe– Decide– Vive

Modelo MBTI (Myer-Briggs Type Indicator)(Baseado em Carl G. Jung)

Tipos psicológicos - Escalas medidas pelo MBTI

Escala Refere-se a Actividade -chave

Extroversão -Introversão Como uma pessoa é motivada Motivação

Sensação - IntuiçãoNaquilo que a pessoa presta

atenção Observação

Pensamento -Sentimento

Como uma pessoa toma decisões Decisões

Julgamento -Percepção

Tipo de vida que uma pessoa adopta Modo de vida

Características das escalas MBTI

Motivação Extroversão (E) Introversão (I)

Preferência por tirar energia do mundo exterior das pessoas, actividades ou coisas

Preferência por tirar energia do mundo interior das ideias, emoções ou impressões pessoais

Observação Sensação (S) Intuição (N)

Preferência por obter informações através dos cinco sentidos, concentrando-se em factos e observando aquilo que éreal

Preferência por obter informações através do "sexto sentido", concentrando-se em princípios e observando as possibilidades

Decisões Pensamento (T) Sentimento (F)

Preferência por organizar e estruturar as informações para tomar decisões de maneira lógica e objectiva

Preferência por organizar e estruturar as informações para tomar decisões de maneira pessoal e orientada para os valores

Modo de vida Julgamento (J) Percepção (P)

Preferência por ter uma vida organizada e planeada

Preferência por ter uma vida espontânea e flexível

Da automatização à inteligência dos processos

1 – BPM, Reengenharia de Processose Formulários Electrónicos

Reengenharia de Processos

• É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos organizacionais, que visam alcançar melhorias drásticas em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade

Michael Hammer & James Champy (1993)

• É o repensar fundamental e redefinição radical dos processos para conseguir enormes melhorias no desempenho

Michael Hammer & Steven Stanton (1995)

O que fazer antes de iniciar?

• Identificar os processos chave de negócio• Estabelecer objectivos e metas, de

preferência alinhados ao Plano Estratégico• Lembrar que o mapeamento de processos é

um meio e não um fim• Não é necessário mapear todos os processos

da organização, somente aqueles mais importantes ou críticos

• Definir o nível de detalhe necessário e apropriado para a organização em questão

• Obter informações do processo / Construir modelo– Entrevistas– Entrevistar o “Owner” de cada processo– Identificar a origem das fontes do processo (Inputs)

• Identificar elementos chave do processo– Actividades– Quem faz o que?– Sequência do processo– Regras específicas do processo (Business Rules)– Entradas e Saídas– Indicadores (Tempo de execução das actividades)

Modelação dos Processos "As Is"

Melhoria dos Processos

• Identificar claramente o objectivo da melhoria– Reduzir Custo e Tempo– Potencializar a qualidade do produto ou serviço– Aumentar a satisfação do cliente

• Meios para alcançar os objetivos– Racionalizar o processo– Melhorar a utilização dos recursos– Melhorar ou definir um processo de Gestão

Modelação

Tempo Total: 6 horas

Processo com atividades paralelas

Tempo Total:2 horas

Processo Seqüencial

ReengenhariaNão faça sempre como fez!

Repensar(Why)

Resequenciar(When)

Relocalizar(Where)

Refazer(How)

Reduzir(How much)

Reconfigurar(What)

Realocar(How much)

Os 7 Re

ReengenhariaNão faça sempre como fez!

• Qual a causa para determinado problema?• Porque fazemos as coisas desta forma?• Este processo continua a ser crítico para o cliente?• Quem faz o quê?• O processo, não poderia ser conseguido com menos

passos?• Poderá o processo ser feito em outsourcing? Trará mais

valor acrescentado para o cliente?• Os processos acontecem em paralelo? Quais são

executados primeiro, qual a sequência?• Poderemos introduzir novas funcionalidades tecnológicas?

Fazes da reengenharia de processos

Avaliação

Definiçãoda Visão

Definição“To Be”

AnáliseCusto /

Benefício

Plano deTransição

Definiçãodas MétricasImplementação

Caracterização“As Is”

Início

Reengenharia de processos

• O que se pretende obter com o processo;• Quem intervém no processo e com que

responsabilidade;• Onde é executado o processo, em que

estruturas ou serviços;• Como é executado o processo, qual o

suporte tecnológico inerente;• Qual a sequência mais adequada de

procedimentos e tarefas;• Que recursos são necessários.

O que aprendemos da Reengenharia

• A gestão de topo deve apoiar a mudança• A cultura organizacional deve ser receptiva• As melhorias e as poupanças devem focar-se

nos processos• Os processos devem ser seleccionados com

base nas necessidades dos cidadãos• Os donos dos processos devem gerir as

equipas, o âmbito e as métricas

Formas de melhorar os processos

• Normalizar• Reduzir erros• Usar equipas em rede• Agrupar trabalho semelhante• Combinar operações e actividades similares• Reduzir controlos e revisões• Mover a decisão para níveis próximos do cidadão• Eliminar dados não utilizados• Remover atrasos artificiais• Assegurar 100% de qualidade• Automatizar tudo o que for possível

Um mundo de objectos inteligentesdas pessoas às coisas

Tecnologias de auto-identificação:

• Código de barras

• Tarja magnética

• Chip

• Reconhecimento óptico de caracteres (OCR)

• Biometria (voz, imagem e gesto)

• Rádio-frequência (RFID)

Personalizados, únicos, dinâmicos e inteligentes

Da automatização à inteligência dos processos

2 – Alinhamento Estratégico, Competitividade, Valor e Gestão de Benefícios

Modelo de Processos da Gestão de Benefícios

Identificare estruturar

os Benefícios

Identificare estruturar

os Benefícios

Planear arealização dos

Benefícios

Planear arealização dos

Benefícios

Executaro Plano deBenefícios

Rever eavaliar osresultados

Potencialpara futurosBenefícios

BCG - Boston Consulting Group(Matriz de Portfolio de Produtos)

Domínio do MercadoGrande Pequeno

Grande CrescimentoLíderes do MercadoPrecisa de Dinheiro

Pequeno CrescimentoGrande parcela do Mercado

Elevado Cash Flow

Pequeno CrescimentoPequena parcela do Mercado

Cash Flow mínimo

Grande CrescimentoPequena parcela do

MercadoPrecisa de Dinheiro

Baixos Lucros

Alto PotencialAlto Potencial

CãesCãesRafeirosRafeiros

VacasVacasLeiteirasLeiteiras

EstrelasEstrelasBrilhantesBrilhantes

Portugal está em 43ºlugar no ranking de

competitividade mundial

The Global Competitiveness Report

2009-2010do World Economic

Constrangimentos à competitividadeem Portugal

The Global Competitiveness Report 2009-2010do World Economic Forum

As famílias e as tendências tecnológicas

Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís VidigalSimplicidade na Comunicação e nos Processos Administrativos / | Luís Vidigal 100

Prioridades para a Maturidade• Interoperabilidade• Estratégias Multi-canal• Arquitectura de Empresa• Reengenharia do Back-office• Medida do Desempenho

Software Livre

Concentração de Conhecimento

Software Proprietário

País deConsumidores

Partilha doConhecimento

SoftwareLivre

País deProdutores

Uma decisão Política a tomar

O que esperamos das TIC?

As Grandes Famílias Tecnológicas na Gestão

ERPERPEnterpriseEnterpriseResourceResourcePlanningPlanning

RecursosRecursos

SCMSCMSupplySupplyChainChain

ManagementManagement

ProcessosProcessos

CRMCRMCustumerCustumerResourceResource

ManagementManagement

ClientesClientes

Abordagem SOA

Processos Dados Tecnologias

Activos a proteger

Service Oriented Architecture

Plataforma SOA

Metadados (XML) e Regras de Negócio (BPM)

TecnologiaA

TecnologiaB

TecnologiaC

Proteger os Activos Informacionais(Dados e Processos)

O que entra tem de sair

Estágios de Maturidade Tecnológicas

Acesso àInformação

ComunicarTrabalhar juntos

Automatizar osProcessos

Desmaterializar

Automatizar

Quadrantes mágicos do Gartner

Nichos VisionáriosSofisticaSofisticaçção e Visãoão e Visão

tiliza

ççã

QuadranteQuadranteidealideal

Desafiadores Líderes

Hype Cycle do Gartner

Euforia

Desencanto

Maturidade

MaturidadeMaturidade

Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís VidigalSimplicidade na Comunicação e nos Processos Administrativos / | Luís Vidigal 109

Prioridades para a Maturidade• Interoperabilidade• Estratégias Multi-canal• Arquitectura de Empresa• Reengenharia do Back-office• Medida do Desempenho

Software Livre

Concentração de Conhecimento

Software Proprietário

País deConsumidores

Partilha doConhecimento

SoftwareLivre

País deProdutores

Uma decisão Política a tomar

5 - Os novos serviços públicosna Era do Conhecimento

“Services Science”Novos paradigmas para os serviços

Divisão do Trabalho

• Trabalho Produtivo–Produtos vendáveis

• Trabalho Improdutivo–Serviços

Adam Smith"Uma investigação sobre a naturezae a causa da riqueza das nações“Séc. XVIII

Gestão

Engenharia

Conhecimento

Ciência

O que é a Ciência de Serviços?

Ravi Nemana, UC Berkeley

Co-produção de valor

Perde – Ganha(coersão)

Ganha – Ganha(Serviço:

co-produçãode valor)

Perde – Perde(guerra,

co-destruiçãode valor)

Ganha – Perde(perca dedomínio)

Cliente

Definições de Serviço

• Serviço= Co-Produção de Valor= Aplicação de competências para benefício mútuo

• Sistema de ServiçoUma configuração para co-criação de valor, incluindo pessoas, tecnologias e propostas de valor, conectando sistemas internos e externos e partilhando informação (línguagem, regras, medidas, contratos, etc.)

Estimativas de Marc Porat, (1977)Info Economy: Definitions and Measurement

Serviços de InformaçãoOuros ServiçosIndústria (Produtos)AgriculturaCaça e Pesca

Porque estamos preocupados?

• Globalização• Automação• Self-service

Serviços

InformáticaInvestigação Operacional

EngenhariaGestão

Ciências SociaisDireito

TIC NegócioCiência

deServiços

SSMEServices Science, Management and Engineering

Ciência

Gestão Engenharia• Valor• Estruturas• Planeamento• Liderança

• Métodos• Ferramentas• Eficiência Operacional• Qualidade

• Comportamento• Relacionamentos• Competências• Cultura

Multi-disciplinas

TECNOLOGIACiência &

Engenharia

VALORNegócios &

Gestão

PESSOASCiências

Sociais & Cognitivas

CLIENTESEconomia

& Mercados

Inovaçãono Negócio

InovaçãoTecnológica

InovaçãoSocial

Inovaçãona Procura

CIÊNCIADE

SERVIÇOS

Adaptado da visão da IBM

A Inovação está a mudar

Negócio

TecnologiaSociedade

NovosConhecimentos

Multi-disciplinas e Colaboração

Adaptado da visão da IBM

No mundo em que vivemos

• Os serviços dependem das pessoas, tecnologia, e co-produção de valor

• As pessoas trabalham juntas e com a tecnologia para fornecer valor aos clientes

• Um sistema de serviço é um sistema complexo socio-técnicoo-económico

• O crescimento exige inovação que combina pessoas, tecnologia, valor e clientes

Componentes do PIB nos EUA

Serviços

MatériasPrimas

Informação

Produtos

Fonte: Uday Karmarkar, UCLA

Novos empregos – Novas Competências

• Gestão aberta• Organizações abertas• Aprendizagem ao longo da vida• Inovação colaborativa e global• Globalização dos talentos• Diversidade cultural• Acesso democrático à tecnologia• Tecnologia mais flexível (SOA)• Ubiquidade tecnológica• Outsourcing – Ameaça ou oportunidade• Os Serviços dominam o PIB• Mudança estrutural e não apenas cíclica

Inovação Global e Colaborativa

Crescimento• Identificar um nicho• Diferenciação• Marca (Brand)

Liderese agentes de mudança• Visão Estratégica• Competências de Liderança• Métricas

Ligar as Organizações• Competências empresariais• Definição de acções de curto prazo• Colaboração e abertura cultural

A Índia e a China irão ser os maiores mercados emergentes

Combinados correspondem já a 1/3 da população mundial e já são hoje os novos motores da economia global

Evolução da % do PIB mundial

Novas parcerias

Governo

Empresas

Universidades

AssociaçõesCiência

deServiços

5 - Os novos serviços públicosna Era do Conhecimento

“Services Science”Homwns e Máquinas:

Uma nova relação

Novos ValoresNovas FunçõesNovos Papeis

Novas OrganizaçõesNovas Lideranças

Novos Relacionamentos

Nicholas Carr: “IT doesn’t matter”Espiral das “commodities” (HBR -Maio 2003)

• 70 a 90% dos gastos em TI são feitos em infra-estrutura indiferenciada e este valor vai continuar a subir à medida que a standardização vai invadindo cada vez as áreas do software

• Há cada vez menos empresas a diferenciar-se através das TIC

Inovar ou consumir?

Tecnologia Infra-estrutural“Doesn’t matter”

Mais estávelMais maleávelMais flexível

Mais estandardizada“Overbooting”

(banalização para além das necessidades)

Tecnologia Estratégica“Really matters”

Forçastecnológicas,competitivas

e económicas

Zona dePoupança

Outsourcing

Zona deInovação e

CompetitividadeSoberania

Utilidadepartilhada

Inspirado em Nicholas Carr

Competências Músculos e Reflexos

Actividades EstratégicasAlta Competição Exclusividade

Fundações

Reagir Improvisar Inovar

Partilha Partilha

Nicholas Carr: “IT doesn’t matter”Consequências para a gestão

• “Idade do mainframe” (60s – 70s)• “Idade do cliente-servidor” (80s – 90s)• “Idade das utilities” (futuro)

Não se trata de quanto se gastamas de como se gasta

Energia

Informação

Novo Taylorismo?

Sociedade Industrial MáquinaSociedade da Informação Rede

RedeComunidade

InteracçãoContexto

Processos orgânicosComplexidade

FluxoMudança

MáquinaIsolamento

Ausência de contextoRotina

Mecanização

LiderançaPercepção Externa

Compreensão

do Processo do Negócio

Os Trabalhadores do Conhecimento perseguem a Empregabilidade

Versatilidade

de PapeisConhecimento

LocalAptidãoTécnica

Contexto

Empregabilidade

As origens das novas formas organizacionais

• 1961 – Burns and Stalker –Orgânica• 1968 – Bennis and Slater –Flexível e Adaptativa• 1970 – Toffler – Adhocracia• 1973 – Galbraith – Matricial• 1979 – Mintzberg – Orgânica e Adhocracia• 1986 – Miles and Snow – Em Rede• 1989 – Handy – Federal• 1990s - Virtual

Siap 2009 Resumo

Education

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