28.06.014FGV MBA GP Slides Gerenciamento de Pessoas Em Projetos [1]

Gerenciamento de Pessoas emProjetos

MBA em Gerenciamento de Projetos

Projetos

Prof. Norberto Almeida, PMP, MCTS, MCITP

norbertoalmeida@globo.com

Celular: 21 8799 0408

msn: norbertoalmeida2003@hotmail.com

• Fornecer conhecimentos, ferramentas e técnicas para o efetivo gerenciamento de pessoas em projetos.

•Apresentar os processos do Gerenciamento de Pessoas e suas implicações para o sucesso do Projeto.

Objetivos

Gerenciamento de Pessoas – v3.0 MBA em GP2

de Pessoas e suas implicações para o sucesso do Projeto.

•Esboçar um Plano de Gerenciamento de RH.

•Compartilhar experiências do cotidiano do Gerenciamento de Projetos.

• Critério de avaliação

� Metodologia� Teoria, Discussões, Trabalho em Grupo

e Estudo de Caso

�Prova: 60%�Trabalho: 40% (com base no

projeto iniciado na disciplina de Escopo)

� Plano de Gerenciamento de RH

AGENDA

• Visão Geral• Interfaces na empresa• Papéis e Responsabilidades• Solução de Conflitos• Teorias da Motivação• Processos de RH

• Processos de RH• Desenvolver o Plano de Recursos

Humanos• Contratar ou mobilizar a equipe do

projeto• Desenvolver a equipe do projeto• Gerenciar a equipe do projeto

O efetivo Ger. de Pessoas é essencial

"Ninguém é igual a ninguém. Todo ser humano é um estranho ímpar."

(Carlos Drummond de Andrade)

"Não é o desafio com que nos deparamos que determina quem somos e o que estamos nos tornando, mas a maneira

quem somos e o que estamos nos tornando, mas a maneira com que respondemos ao desafio."

(Autor desconhecido)

“Estamos viajando por um território desconhecido, onde os velhosmapas e bússolas são inadequados e possivelmente perigosos”

Peter Drucker

Formas de administrar – Evolução da Teoria

1900 - 1930• Racionalização do

Processo Produtivo

• Estrutura e

1930 - 1950

• Humanização do Trabalho

1950 - 1980• Adaptação ao

Ambiente

a partir de1980• Mercado Global

Paradigma: Racionalidade Econômica

• Estrutura e Funcionamento da Organização

do TrabalhoAmbiente Externo

• Mercado Global• Sociedade da

Informação e do Conhecimento

Transformações

• De sociedade industrial PARA sociedade de informação, conhecimento, serviço;

• De tendências para o futuro mais previsíveis PARA incerteza e velocidade maior das mudanças;

incerteza e velocidade maior das mudanças;

• De valores materiais PARA valores internos, nobreza das missões;

• De mercados fechados, PARA globalização.

O cliente mudou

• Mais exigente;• Mais esclarecido;• Menos fiel;• Novos hábitos;

• Novos hábitos;• Busca valor em todas as faixas de preço.

O que o cliente deseja?

Fonte: Douglas F. Aldrich, dominando o Mercado Digital –A.T. Kearney

Desenvolvimento e percepção de valor para o cliente

Discussão

Para você o que é Gestão de Recursos Humanos em projeto e quais os maiores desafios para um gestor de pessoas?

desafios para um gestor de pessoas?

• Liderar, motivar, comunicar, negociar, resolver problemas, influenciar a organização (habilidades interpessoais).

• Delegar, treinar, monitorar (habilidades no trato com pessoas).

Lidar com as pessoas

• Formação da equipe, tratamento de conflitos (habilidades no trato com equipes).

• Avaliação do desempenho, recrutamento e seleção, retenção de talentos, relações de trabalho, regulamentações de saúde e segurança (administração da função de RH).

• A natureza temporária.• A natureza e o número de

interessados no projeto.• As atividades

administrativas de RH da

Características de Projetos

administrativas de RH da equipe de gerência do projeto.

• É o(a) responsável em atingir os objetivos do projeto• É a pessoa responsável pelo planejamento, implantação e

encerramento do projeto. • Precisa ter três características básicas:

– Conhecimento: sobre gerenciamento de projetos e osdemais necessários para a sua área de aplicação

O (A) Gerente de Projeto (GP)

demais necessários para a sua área de aplicação– Desempenho: capacidade de realizar quando aplica seu

conhecimento– Comportamento: atitudes, características, personalidade,

liderança

• Habilidades de comunicação• Aptidões organizacionais• Habilidades para elaboração de orçamentos• Solução de problemas• Negociar e influenciar

Habilidades necessárias para um GP Eficiente

• Negociar e influenciar• Liderança• Formação de equipe e RH

Kim Heldman, PMP – Gerência de Projetos, Ed. Campus - 2003

“O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e lideram a equipe do projeto.”

Gerenciamento de RH do Projeto

Tradução - PMBOK® Guide 2008, pág.: 215

Recursos Humanos

Planejamentode RH

Contratar ouMobilizar a equipe do

projeto

Desenvolver a equipe do

projeto

Gerenciar a equipe do

projeto

PMBOK 2004

P E E M&C

Legenda:P – PlanejamentoE – ExecuçãoM&C – Monitoramento e Controle

Recursos Humanos

Desenvolver o Plano de RH

Contratar ouMobilizar a equipe do

projeto

Desenvolver a equipe do

projeto

Gerenciar a equipe do

projeto

PMBOK 2008

P E E E

Legenda:P – PlanejamentoE – Execução

Desenvolver o Plano de RH

9.1.1 Entradas9.1.2 Ferramentas e

Técnicas9.1.3 Saídas

Processo que identifica e documenta papéis, responsabilidades, habilidadesnecessárias e relações hierárquicas do projeto, e cria um Plano de Gerenciamentode Pessoal

.1 Requisitos de recursos das atividades

.2 Fatores ambientais da empresa

.3 Ativos de Processos Organizacionais

.1 Organogramas e descrições de cargos

.2 Rede de Relacionamentos

.3 Teoria Organizacional

.1 Plano de Recursos Humanos

Fatores Ambientais da Empresa

Organizacional Políticas de Adm.

Interpessoal

Condições de Mercado

Interfaces na Empresa

Ferramentas e Técnicas

– Organogramas e descrições de cargos – próximo slide

– Rede de relacionamentos – interação formal e informal com outras pessoas da organização, no setor ou no ambiente profissional

Desenvolver o Plano de Recursos Humanos

ambiente profissional

– Teorial Organizacional – informações sobre como as pessoas, equipes e as unidades organizacionais se comportam

• Funcional• Matricial• Projetizada

Organograma e Descrições de Cargos

Saídas – O Plano de RH contém

Desenvolver o Plano de Recursos Humanos

– Papéis e responsabilidades atribuídas

– Organogramas do Projeto

– Plano de Gerenciamento do Pessoal• Mobilização do pessoal

• Mobilização do pessoal• Calendários de recursos• Plano de liberação de pessoal• Necessidades de treinamento• Reconhecimento e recompensas• Conformidade: regulamentações, sindicatos, políticas

de RH• Segurança: políticas e procedimentos contra riscos

Atribuições de Papéis e Responsabilidades

Item Definição Exemplos

Papel Parte do Projeto pela quala pessoa é responsável

Engenheiro Civil;Assessor Jurídico;Gerente do Projeto;Patrocinador, …

Responsabilidade O trabalho que se espera Ver próximos slides

Responsabilidade O trabalho que se esperaque a pessoa execute

Ver próximos slides

Autoridade O direito de aplicarrecursos, tomar decisões e aprovar

Aprovar compras,alocar recursos, aceitarprodutos, …

Competência Habilidade e capacidadepara terminar as atividadesdo projeto

Liderança, motivação, planejamento, organização,…

Papéis Responsabilidades

• Interpessoais (líder; pessoa de referência; contato entre pessoas).

• Comunicação (coletar, selecionar, monitorar e disseminar informações; porta-voz do projeto).

• Gerenciar o projeto.• Criar planos de projetos.• Criar vários planos de gerência do

projeto.• Medir o desempenho do projeto.

Papéis e Responsabilidades do GP

• Decisão (alocar recursos, explorar novas oportunidades, gerir conflitos, negociar, analisar situações, estabelecer prioridades, tomar decisões coerentes e oportunas para encorajar a criatividade e o progresso da equipe).

• Medir o desempenho do projeto.• Adotar medidas corretivas. • Controlar os resultados do projeto.• Gerenciar a equipe do projeto. • Prover relatórios de status do

projeto.

Análise dos Stakeholders : Categorias

Entrega de ResultadosResponsáveis pela entrega de produtos do Projeto

Recursos do Projeto (GP, Time, alguns Fornecedores)

Uso dos ProdutosUsuários diretos ou indiretos dos resultados do Projeto

Usuários internos / externos, Clientes

Autoridade sobre RecursosFornecem aprovação da liberação de fundos ou provisão de recursos

Patrocinadores do Projeto, Executivos, Àreas Funcionais, Financiadores e Investidores, Acionistas

ContribuintesFornecem inputs e serviços para o Projeto

Grupos de Serviço, Fornecedores / subcontratados

Suporte a ProdutosAsseguram que os produtos estão disponíveis para o uso

Grupos de Suporte Técnico

Revisão/ AuditoriaAsseguram que os processos apropriados são seguidos e a qualidade dos produtos e entregáveis cumprem os padrões adequados.

Grupos de de revisão técnica e de qualidade, Grupos de consumidores, Auditores, Agências reguladores e ambientais

Análise dos Stakeholders : Categorias

Auditores, Agências reguladores e ambientais

Impactados pelos resultados (sem ação direta na condução do projeto)Afetados pelos produtos ou resultados do Projeto.

Público/ Imprensa, Comunidades, Sindicatos/ organizações de negociação, Concorrentes

Projetos relacionadosPodem afetar a capacidade do Projeto alcançar seus objetivos

Outros GP’s e Times de Projeto (internos e externos) e respectivos Stakeholders

Histograma de Recursos

PMBOK® Guide 2008, pág.: 224

Matriz de Responsabilidades (RAM - “Responsibility Assignment Matrix”)

Matriz de Responsabilidades

Estrutura Funcional

Fonte: PMBOK 2004, p. 29

Estrutura Matricial Fraca

Estrutura Matricial Balanceada

Estrutura Matricial Forte

Estrutura Projetizada

Estrutura Composta

Influência da Estrutura Organizacional nos projetos

Estruturas utilizadas no Brasil

Fonte: Estudo de Benchmarking do PMI – Capítulos Brasileiros, 2007

Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto

9.2.1 Entradas

.1 Plano de Gerenciamento do Projeto

9.2.2 Ferramentas e Técnicas

.1 Pré-Designação

9.2.3 Saídas

.1 Designações de pessoal do projeto

Processo que confirma a disponibilidade dos recursos humanos e obtêm a equipenecessária para concluir as designações do projeto

do Projeto

.2 Fatores ambientais da empresa

.3 Ativos de Processos Organizacionais

.2 Negociação

.3 Contratação

.4 Equipes Virtuais

do projeto

.2 Calendários de recursos

.3 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

Fatores ambientais da empresa

� Disponibilidade. Quem e quando estará disponível?� Capacidade. Quais competências as pessoas possuem?� Experiência. As pessoas realizaram trabalhos semelhantes ou

relacionados? Como foi o desempenho?� Interesses. As pessoas estão interessadas em trabalhar neste

� Interesses. As pessoas estão interessadas em trabalhar neste projeto?

� Custo. Referência de custos dos recursos� Políticas de administração de pessoal: Tipo de contratação?� Estrutura Organizacional?� Um local ou vários locais?

Pré-designação

Membros da equipe de projeto são conhecidos antes do iníciodo projeto. Ocorre quando :� Recursos específicos são prometidos para a equipe como

parte da proposta

� O projeto depende dos conhecimentos de pessoas específicas

� Algumas designações de pessoal forem definidas no termo de abertura do projeto.

Contratações

� Falta de pessoal interno necessário para concluir o projeto

� Atenção para as políticas de administração de

� Atenção para as políticas de administração de pessoal !

• Pode envolver contratação de consultores individuais ou subcontratação de trabalho de outra organização

Negociações

As designações de pessoal são negociadas em muitos projetos com:� Com os gerentes funcionais

� Outras equipes de gerenciamento de projetos

� Organizações, fornecedores, prestadores de serviços e contratados externos

Equipes virtuais – Permitem

� Formar equipes com membros em áreas geográficas dispersas

� Adicionar especialização a uma equipe do projeto, embora o especialista não esteja na mesma área geográfica

geográfica � Incorporar funcionários que trabalham a partir de

escritórios domésticos (home office)� Incluir pessoas com limitações de locomoção ou

“incapacidades”� Avançar em projetos quando não for possível devido

a despesas com viagens

Desenvolver a equipe do projeto

9.3.1 Entradas9.3.2 Ferramentas e

Técnicas

.1 Habilidades Interpessoais

.2 Treinamento

9.3.3 Saídas

Processo de melhoria de competências, interação e ambiente global da equipe paraaprimorar o desempenho do projeto

.3 Calendários de recursos

.2 Treinamento

.3 Atividades de construçãode equipe

.4 Regras básicas

.5 Agrupamento

.6 Reconhecimento e recompensas

.1 Avaliação do desempenho da equipe

.2 Atualizações nos fatoresambientais da empresa

SOFT HARD

Comunicação MotivaçãoGerenciamento de

CronogramaAlocação de pessoasAnálise das atividades

Habilidades de Liderança e Gerenciamento

Habilidades Interpessoais (Não-Técnicas – Soft Skills): empatia, influência,criatividade e facilitação de grupo

““LiderançaLiderança”” ““GerenciamentoGerenciamento””Referência: George Pitagorsky. Project Management for IT Professionals, 1999.

Gerenciamento de Estresse Montagem de times efetivosGestão de mudanças

Análise das atividadesControle do Projeto

ação E

Nível de conflito

Atividades de Construção de Equipe

Conceito Plano e Projeto

ação E

ExecuçãoTempo

Encerramento

Alta direção Menos direção

Alto suporte

Menos direção

Menos suporte

Alta direção

Alto suporte

Alta direção

Alto suporte

Algumas atividades para a integração de uma equipe bem sucedida:

� Objetivos claros e metas acordadas� Franqueza e confrontação� Apoio e confiança� Cooperação

Atividades de Construção de Equipe

� Cooperação � Procedimentos éticos� Liderança apropriada� Revisões regulares� Desenvolvimento individual� Inter- relacionamento

“O trabalho é uma das dimensões do ser humano. A outra é o amor. Só tem bom desempenho quem ama

o que faz”

Motivação

Peter Drucker

AutoAuto--RealizaçãoRealizaçãoTranscendênciaTranscendência

AutoAuto--RealizaçãoRealização

Hierarquia de necessidades de Maslow

Modelo Original de Cinco EstágiosModelo de Sete Estágios

Modelo de Oito Estágios

Gerenciamento de Pessoas – v3.0 MBA em GP495-49

EstéticoEstético

ConhecerConhecer e e EntenderEntender

Auto Auto EstimaEstima

AfetivoAfetivo SocialSocial

SegurançaSegurança

FisiológicoFisiológico

Citation: Huitt, W. (2004). Maslow's hierarchy of needs. Educational Psychology Interactive. Valdosta, GA: Valdosta State University. Retrieved 2006-04-10 from, http://chiron.valdosta.edu/whuitt/col/regsys/maslow.html.

Não basta as pessoas ficarem satisfeitas com o trabalho e relacionamentos, existem dois grupos de fatores que afetam o desempenho, que são:

• fatores higiênicos - são os de manutenção, presentes no ambiente da empresa, como: benefícios, remuneração justa, condições de trabalho, etc. Tais fatores podem não

Teoria dos dois fatores de Herzberg

justa, condições de trabalho, etc. Tais fatores podem não causar satisfação, mas a falta deles podem causar insatisfação;

• fatores motivacionais – relacionados ao conteúdo do cargo e do trabalho, e embora “gratuitos” tem o poder de gerar satisfação: reconhecimento, trabalho por si só, responsabilidade, crescimento profissional

EstimaEstima

RealizaçãoRealização

MASLOW

Fatores MotivacionaisFatores Motivacionais

HERZBERG

Teorias Motivacionais

FisiológicaFisiológica

SegurançaSegurança

SociaisSociais

EstimaEstima

Fatores HigiênicosFatores Higiênicosnão motiva, mas pode desmotivar

TEORIA XAs pessoas são preguiçosas, não gostam de trabalhar e precisam de recompensas e

TEORIA Y

As pessoas têm necessidades psicológicas de trabalhar e realizar-se profissionalmente.

Teorias X e Y de McGregor

punições para agir. São imaturas e são incapazes de assumir responsabilidades.

profissionalmente.

São maduras e gostam de assumir responsabilidades

Eu sei o que é esperado de mim?

Eu espero conseguir executar o que é esperado de mim?

Teoria da Expectativa

Gerenciamento de Pessoas – v3.0 MBA em GP535-53

Eu espero ser recompensado por executar o que é esperado de mim?

Adaptado do livro Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 10th

Edition, by Harold Kerzner, Ph.D., p. 196

• Vem do latim competere; com – conjunto e petere – esforço.

• Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho.

Competência

• A competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvida por meio de treinamento.

DESDOBRAMENTO

• HABILIDADES (copa) - açõesde entrega

• CONHECIMENTOS (tronco) -informações, procedimentos,processos.

ÁRVORE DASCOMPETÊNCIAS

• ATITUDES (raiz) - elemento desustentação da competência.Sinaliza o nível de motivação,comprometimento e interesse.Envolve valores, crenças,expectativas e visão de mundo.

• Capacidade de adaptação e flexibilidade

• Capacidade de trabalhar sob pressão

• Capacidade empreendedora• Capacidade negocial• Comunicação e interação

• Liderança• Motivação e energia para o

trabalho• Organização• Orientação para resultados• Planejamento• Relacionamento interpessoal

Competências nas Organizações Brasileiras

• Comunicação e interação• Criatividade e inovação• Cultura da qualidade• Gerenciamento de talentos• Iniciativa e dinamismo

• Relacionamento interpessoal• Tomada de decisão• Trabalho em equipe• Visão sistêmica• Visão do negócio

Competências nas Organizações Brasileiras – Maria Rita Gramigna (2000)

2. CAPACIDADE DE TRABALHAR SOB PRESSÃO

Capacidade para identificar prioridades e garantir resultados, definindo as melhores ações mesmo em condições adversas, mantendo o equilíbrio pessoal e obedecendo ao binômio “qualidade e prazo”.

HABILIDADES:

Desdobramento das competências – Ex.

HABILIDADES:

• Enfrentar cobranças e gerar resultados.• Capacidade para gerenciar e/ou executar projetos de natureza diferente

simultaneamente, gerando resultados.• Enfrentar cobranças e mesmo sob pressão, gerar resultados.

CONHECIMENTOS:

•Do próprio trabalho (competências técnicas).•De metodologias de solução de problema e tomada de decisão.

ATITUDES:

Desdobramento das competências (Cont.)

ATITUDES:

• Mantém o equilíbrio emocional quando sob pressão.• É tranqüilo (a) quando sob pressão.• Reconhece o valor da organização do trabalho para facilitar a execução.

Gerenciar a equipe do projeto

9.4.1 Entradas

9.4.2 Ferramentas e Técnicas

.1 Observação e conversas

9.4.3 Saídas

.1 Atualizações nos fatoresambientais da empresa

Processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecerfeedback, resolver questões (issues) e gerenciar mudanças para otimizar odesempenho do projeto

.3 Avaliações do desempenho da equipe

.4 Relatórios de desempenho

.5 Ativos de processosorganizacionais

.2 Avaliações do desempenho do projeto

.3 Gerenciamento de conflitos

.4 Registro das questões

.5 Habilidades interpessoais

ambientais da empresa

.2 Atualizações em ativosdos processosorganizacionais

3. Solicitações de mudanças

4. Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

Ferramentas e Técnicas

– Observação e conversas – permaneça em contato – Avaliações do desempenho do projeto – formais e

informais, feedback 360o construtivo– Gerenciamento de conflitos– comunicação efetiva,

normas de grupo e práticas de gerenciamento do projeto

normas de grupo e práticas de gerenciamento do projeto ajudam a reduzir os conflitos

– Registro das questões– documentar as questões e atribuir responsabilidade e prazo para resolver

– Habilidades interpessoais– tais como liderança, influência e tomada de decisão eficaz

• Discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo.

• Interferência ativa ou passiva, para impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de

Conflitos

bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar os seus objetivos.

• Intrapessoal, Interpessoal, Intragrupal e Intergrupal

Visão dos Conflitos

Visão Tradicional(Século XIX atémeados de 1940)

VisãoContemporânea

VisãoInteracionista

Sempre negativo e deve ser evitado

Natural e inevitável,podendo ser positivoou negativo

Necessários paramelhorar o desempenho daequipe

equipe

A produtividadedimunui quando o nível de conflitoaumenta

Um condicionantepara a melhoria do desempenho

Deve existir um nívelde conflito mínimopara manter o ambiente com autocrítica, criativo e inovador

• Prioridades• Procedimentos administrativos• Opiniões técnicas e balanceamento de desempenho• Incerteza das tarefas• Incerteza de papéis e responsabilidades

Conflitos no Gerenciamento de Projetos

• Incerteza de papéis e responsabilidades• Alcance da visão• Personalidades de membros da equipe• Alocação de recursos• Orçamentos e custos

Lidando com conflito

� Informe à equipe• Quem gerencia o projeto • Metas e objetivos do projeto• Todas as decisões-chave

Gerenciar a Equipe do Projeto

• Todas as decisões-chave• Alterações

� Designação clara das tarefas

� Faça o trabalho ser interessante e desafiador

Técnicas para resolução de conflitos

EstiloEstilo DescriçãoDescrição EfeitoEfeitoRetirar / Evitar

Avoiding / Withdrawing

Recuar de uma situação de conflitoefetivo ou potencial

Não resolve o problema

“Panos Quentes” / Acomodação

Accommodating / Smoothing

Enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças

Provê solução de curtoprazo

Negociação

Compromising / Bargaining

Encontrar soluções que tragam algumgrau de satisfação para todas as

Provê solução definitiva

Compromising / Bargainingpartes

Força / Imposição

Forcing / Dictating

Forçar um ponto de vista às custas de outro; solução ganha-perde

Sentimentos e atitudesruins podem aparecer de outras maneiras

Colaboração / Consenso

Collaborating / Consensus

Incorporar diversos pontos de vista e opiniões de diferentes perspectivas; resulta em consenso e compromisso

Provê solução de longoprazo

Confronto / Solução de problemas

Confronting/Problem Solving*

Tratar o conflito como um problemaque deve ser solucionado com a análise de alternativas; requer umaatitude de troca e diálogo aberto

Provê solução final

Saídas– Atualizações nos fatores ambientais da empresa–

comentários para as avaliações organizacionais, atualizações das habilidades pessoais

– Atualizações em ativos de processos organizacionais – informações históricas e lições aprendidas, modelos e processos padrão da empresa

processos padrão da empresa– Solicitações de mudanças– mudanças de pessoal,

ações preventivas (treinamentos, esclarecimentos adicionais)

– Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto –Mudanças em papéis e pessoas, treinamentos, etc.

A gerência é a arte de pensar, de decidir e de agir, é a arte de fazer acontecer, de obter resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que têm de ser alcançados através das pessoas e numa

O que é Gerenciar?

que têm de ser alcançados através das pessoas e numa interaçãohumana constante

(P.R.Mota)

AÇÕES DO GESTOR:AÇÕES DO GESTOR:

� Detectar Necessidades dos Liderados� Criar um clima Psicológico Favorável

Formação de uma equipe que seja capaz de:

• Criar novas premissas• Desenvolver novas técnicas e capacidades de

Objetivo maior

• Desenvolver novas técnicas e capacidades de percepção e criação

• Toda organização é um produto de como seus membros Pensam e Interagem

Conceito Central

Habilidades de Diagnose eResolução deGRUPOS EQUIPES

Transformação de grupos em equipes

Resolução deProblemas

2. Equipe de transição: o líder da equipe começa a coordenar mais do que supervisionar as equipes.

3. Equipe experiente: o líder da equipe se afasta do grupo e passa meramente a supervisionar suas atividades.

Etapa de transição de equipes

1. Equipe inicial: equipes supervisionadas no dia-a-dia pelo líder da equipe

4. Equipe madura: o líder da equipe desapareceu; a Equipe assume total responsabilidade pelo trabalho.

• Resolvem conflitos com eficiência• Firmam compromissos com o projeto• Firmam compromissos com os integrantes da equipe e com o

GP• Exibem elevada satisfação profissional

Características de equipes efetivas

• Comunicam-se com facilidade• Participantes ativos• Orientam-se objetivamente

Exigências de excelência e de agilidade das Empresas requerem novo perfil gerencial:

• Que seja de absoluta confiança

• Que saiba decidir com senso de oportunidade de negócios

O Gestor de Pessoas em Projetos

de negócios

• Que seja interativo com todos os públicos e bem informado

• Que seja estrategista com um sucessor bem treinado à sua retaguarda

• Que saiba vincular recompensa/reconhecimento ao desempenho

• Que saiba analisar o ambiente altamente mutante

O Gestor de Pessoas em Projetos (Cont.)

altamente mutante

• Que tenha capacidade de inovação

• Que seja ético e tenha responsabilidade social

• Que desenvolva todo o potencial de crescimento dos colegas

• Que saiba administrar recursos financeiros, tecnológicos, materiais e tratar com pessoas

O Gestor de Pessoas em Projetos (Cont.)

• Que valorize a qualidade de vida

• Que seja um entusiasta e bem humorado difusor da imagem da Empresa

• O velho mundo comanda e controla

• Acredita em “eu estou no comando”

• Acredita em “eu tomo as decisões”

• O novo mundo consenso e consentimento

• Acredita em ‘eu facilito”

• Acredita na descentralização

• Acredita na “Teoria Y”

Mudanças na Filosofia da Gerência

• Acredita na “Teoria X”

• Exerce autoridade

• Acredita na estrutura hierárquica

• Segue um estilo autocrático

• Acredita que o gerente motiva

• Estabilidade

• Desacredita nas pessoas

• Acredita na “Teoria Y”

• Exerce a influência

• Acredita em equipe

• Segue um estilo participativo

• Acredita na motivação pessoal

• Mudança

• Acredita nas pessoas

Resumindo o que foi visto...

• Visão Geral• Interfaces da empresa• Papéis e Responsabilidades• Solução de Conflitos• Teorias da Motivação

• Processos de RH• Desenvolver o Plano de RH • Contratar ou mobilizar a equipe

do projeto• Desenvolver a equipe do projeto• Gerenciar a equipe do projeto

Obrigado!

Obrigado!Prof. Norberto Almeida, PMP, MCTS, MCITP

norbertoalmeida@globo.com

Celular: 21 8799 0408

msn: norbertoalmeida2003@hotmail.com

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