Traduo do Customer Careoriginalmente publicado em 1995, em comum acordocom o Institute of Personnel and Development. 1995 Frances e Roland Bee

Direitos desta edio reservados Livraria Nobel S.A.

Rua da Balsa, 559 - 02910-000 So Paulo, SPFone: (11) 3933-2800 Fax: (11) 3931-3988e-mail: ednobel@livrarianobel.com.br

Coordenao editorial e grfica: Alpio Freire e Clemente Raphael MahlProduo grfica: Mirian CunhaReviso: Mrcia Cruz Nboa Leme e Daniel de Paiva CazzoliCapa: Joo Lino Oliveiracones: Ceclia de P. Alves e Marcela GuimaresComposio: CompLaser Studio GrficoImpresso: Book RJ Grfica e Editora Ltda.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Bee, FrancesFidelizar o cliente/Frances e Roland Bee; traduo Edite Sciulli

So Paulo: Nobel, 2000.

Ttulo original: Customer care.ISBN 85-213-0965-1

1. Clientes Contatos 2. Clientes Satisfao 3. Qualidade total 4.Servio ao cliente I. Bee, Roland II. Ttulo.

97-2536 CDD-658.812

ndice para catlogo sistemtico:1. Atendimento ao cliente: Administrao de empresas 658.812

PROIBIDA A REPRODUONenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitidapor meios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratoressero punidos pela Lei n 9.610/98.

Impresso no Brasil / Printed in Brazil

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Introduo, 7

Por que o atendimento aocliente importante?, 11

O que excelncia no

atendimento ao cliente?, 15

Comunicando-se com

seus clientes, 27

Atendendo s

necessidades do cliente, 45

Sistemas e procedimentos

direcionados ao cliente, 55

O aperfeioamento contnuo

do atendimento ao cliente, 63

Leituras complementares, 71

Este livro ser til para qualquer leitor interessado em oferecer umatendimento de alto nvel ao cliente, especialmente se ele estiver:

pretendendo elaborar e conduzir um programa de treinamentovoltado ao atendimento ao cliente; prestes a participar ou tiver participado recentemente de umprograma de atendimento ao cliente; estudando para receber um certificado em atendimento ao cliente.

Atendimento ao cliente oferece uma introduo s principaisquestes referentes assistncia ao cliente, alm da oportunidade derever a qualidade do atendimento que voc, sua equipe e empresaproporcionam atualmente. Ele mostra alguns passos simples quevoc pode dar e ferramentas que pode usar a fim de desenvolver emelhorar continuamente o atendimento que voc e sua empresaoferecem ao cliente. Ele se baseia na filosofia de que a excelncia ematendimento ao cliente depende de quatro princpios fundamentais,que so:

a empresa est totalmente comprometida em proporcionar umexcelente atendimento e o cliente o principal centro de ateno emtoda a empresa;

todos os funcionrios esto cientes e comprometidos com a visode excelncia no atendimento ao cliente; todos os funcionrios so treinados para proporcionar o maiselevado nvel de atendimento ao cliente; e sistemas e procedimentos so desenhados para dar impulso aoatendimento ao cliente.

A definio de cliente usada neste livro abrange desde oconsumidor final dos produtos e servios de uma empresa (muitasvezes chamado de cliente externo) at todos aqueles que, naprpria empresa, so os clientes internos dos servios e produtosde outros setores da mesma. Iremos mostrar que a qualidade doatendimento ao cliente oferecido a clientes internos to vital quantoa do proporcionado a clientes externos, e que em empresas bem-sucedidastodos agem como se cada colega fosse um estimado e importante cliente.

O Captulo 1 analisa por que o atendimento ao cliente importante para voc e sua empresa. O Captulo 2 examina osignificado da excelncia em atendimento ao cliente, trabalha oconceito desse atendimento do ponto de vista da empresa e, emseguida, o que ele significa para voc. Ele o ajudar a definir e aconcentrar-se em quem so seus clientes e quais produtos e serviosvoc oferece. Esse captulo indicar tambm como comear a avaliara qualidade do atendimento que voc proporciona ao cliente. OCaptulo 3 trata das habilidades de comunicao com os clientes ede como desenvolver relacionamentos profissionais positivos sevoc sabe ouvir os seus clientes e se est fazendo as perguntasadequadas. Ele se detm nos modos de se expressar na comunicaodireta, por telefone e por escrito.

O Captulo 4 orienta como descobrir quais so as necessidadesde seus clientes que aspectos-chave do atendimento so realmenteimportantes para eles e examina em detalhes a importante questode como lidar com queixas e problemas. O Captulo 5 analisa os tiposde sistemas e procedimentos teis para se proporcionar um aten-dimento de qualidade e como eles funcionam. Finalmente, o Captulo6 concentra-se no conceito de aperfeioamento contnuo noatendimento ao cliente. O que voc, sua equipe e sua empresa podem

fazer para melhorar o atendimento ao cliente e como avaliar seuprogresso.

O livro prope um mtodo organizado de analisar e rever aqualidade do atendimento que voc proporciona ao cliente, de comodesenvolv-lo e aperfeio-lo. Ele inclui exerccios de auto-avalia-o importante sua honestidade ao faz-los, pois somente assimvoc ter clareza dos seus pontos fracos e fortes. So vrios exercciosdesse tipo, sendo que na maioria dos casos podem ser realizados emcerca de quinze minutos. Procure encontrar tempo para faz-los,pois so importantes componentes no processo de compreenso eanlise de seu atendimento ao cliente. A estrutura proporcionadapelo livro e pelos exerccios pode tambm ser facilmente adaptada criao de um programa de treinamento. Acima de tudo, esperamosque voc ache o livro estimulante e que ele o ajude a atingir sua metade oferecer um excelente atendimento ao cliente.

Por que o atendimento

ao cliente importante?

Por que o atendimentoao cliente importante

para a sua empresa?

A resposta a esta pergunta talvez seja bvia, dadas as vrias publicaesde famosos gurus sobre o tema em todo o mundo. Um dos primeirosadeptos do atendimento ao cliente foi John Spedan Lewis, fundadorda loja de departamentos e da cadeia de supermercados John LewisPartnership, e que escreveu em 1917:

Se confiarmos apenas nos nossos preos, alcanaremos considervelsucesso. Se aos nossos preos acrescentarmos o constante e cuidadosocultivo de todas as outras prticas para construir e conservar umaboa reputao, seremos muito mais formidveis aos olhos dos nos-sos concorrentes e conseguiremos um resultado muito melhor.1

Em A passion for excellence, Peters e Austin citam Edson P.Williams, vice-presidente da Ford Motor Company:

Devo dizer que (antes dos acontecimentos dos ltimos rduosquatro anos) nossa cultura na Ford Motor Company mostrava quehavia um objetivo em nosso negcio: obter o retorno do nosso

1 LEWIS, J.S. Retail trading: The philosophy and practice of John Spedan Lewis. Londres, John Lewis & Co. Ltd,1979.

investimento. Acho que agora aprendemos que h outro fatoressencial e os lucros viro se voc encarar como fundamental:atender ao cliente. Os custos e a qualidade devem estar adequadamenterealizados obviamente tudo isso tem que ser feito mas devemospensar sempre no cliente como o centro de nossas atividades.2

Ambos os administradores concentram-se em um ponto comum o de melhorar ou obter maiores lucros , mas levantam duasquestes importantes, e talvez diferentes, sobre o atendimento aocliente. Spedan Lewis ressaltou a necessidade de diferenciar-se dosconcorrentes, e Edson Williams, a importncia de colocar os clientesno centro de tudo o que se faz. Muitos argumentariam que um bomatendimento ao cliente essencial somente sobrevivncia, e que aexcelncia nesse aspecto que ir diferenci-los dos concorrentes.Algumas empresas falam sobre o atendimento ao cliente como sendoo ncleo de uma rocha, permeando todas as partes e atividades daempresa. O atendimento ao cliente no se resume a um conjunto detarefas ou a uma lista do que se pode ou no fazer: um modo de ser.

Que tal algumas provas concretas? A revoluo representadapela qualidade comeou no setor de produo em que nasceu oconceito de defeitos zero a aspirao de se ter sempre produtosperfeitos. A idia foi estendida aos clientes com deseres zero,isto , no perder um nico cliente. Pesquisas mostraram os elevadoscustos de se perder um cliente ou o provvel fluxo de perda de lucrosquando um cliente deserta.3 As evidncias indicam que os lucrosauferidos com um nico cliente aumentam significativamente como correr do tempo. Esses lucros originam-se de:

aumento das compras realizadas pelo cliente ao longo do tempo; economia de custos operacionais (visto que muitos custos estorelacionados ao cliente e no ao nvel de vendas); ganhos vindos de clientes adicionais que seguiram indicao deum cliente satisfeito; e

2 PETERS, T.J. e AUSTIN, N. A passion for excellence: The leadership difference. Glasgow, Fontana, 1986.3 REICHHELD, F.F. e SASSER, W.E. Jr. Zero defections: quality comes to services, Harvard Business Review,

set.-out./1990.

ganhos originados do preo adicional que as pessoas pagaro porum servio ou produto em que confiam.

Um ponto importante a se ressaltar que, ao perder umcliente, geralmente no se perde somente uma venda, mas poten-cialmente uma vida inteira de vendas. Considerando-se que pode sermuito dispendioso conquistar um cliente por meio de propagandae outros custos de marketing, possivelmente represente uma surpresao fato de algumas empresas o tratarem com tanta negligncia.

Dados o volume de retrica e as provas concretas sobre aimportncia de se manter e conquistar novos clientes, seriasurpreendente se a maioria das empresas no concordasse com oprincpio de que o atendimento ao cliente imprescindvel. Entretanto,o que distingue os empreendimentos bem-sucedidos o modo peloqual eles transformam esse princpio em realidade. isto o queiremos explorar com voc. Usamos propositalmente a palavraexplorar; pois entendemos este livro como uma jornada dedescobrimento de como voc e sua empresa atendem a seu cliente.Esperamos que essa palavra tambm transmita o entusiasmo queacontece cada vez que adentramos um territrio desconhecido.Alguns diro: Esse no um territrio desconhecido sabemostudo sobre nossas empresas. Ns diramos: a melhor maneira dealcanar os objetivos propostos por este livro, talvez seja encarar area de atendimento ao cliente como um mundo novo, livrar-se detodas suas teorias anteriores e examinar objetivamente a qualidadedo atendimento ao cliente que voc, sua equipe e sua empresaoferecem.

Por que o atendimentoao cliente importante

para voc?

Supomos que se voc no considerasse o atendimento ao clienteuma questo importante, voc no estaria lendo este livro. Tal

importncia pode residir no fato de voc, em seu trabalho, serresponsvel por metas de vendas e de atendimento, ou por umaequipe e suas metas; no fato de voc estar querendo obter umcertificado, ou apenas porque seu gerente lhe disse que se trata deuma questo importante e, assim sendo, importante! Talvez sejaimportante ainda porque seu emprego depende da sobrevivncia daempresa e voc acha que o atendimento ao cliente um elementovital para essa sobrevivncia. No entanto, ns entendemos que, almdesses motivos para se acreditar na importncia do atendimento aocliente, existem alguns outros, um tanto pessoais (e at egostas),para os quais voc tambm deve estar atento:

Clientes satisfeitos provocam menos estresse. So poucos os que,tendo que lidar com um cliente insatisfeito, no conhecem aspresses que tais situaes causam. Clientes satisfeitos tomam menos o nosso tempo. Lidar comqueixas e problemas pode consumir muito tempo e eles sempresurgem quando voc est mais ocupado. Clientes satisfeitos falam de sua satisfao a outras pessoas, o queamplia sua boa reputao. Clientes satisfeitos trazem satisfao ao trabalho e podem ajudara motivar voc e sua equipe. Clientes so seres humanos natural querer proporcionar umatendimento atencioso, prestativo e eficiente.

Finalmente, existe a velha mas ainda oportuna mxima: suaempresa so seus clientes. No h opo: eles so importantes.

O que excelncia

no atendimentoao cliente?

Qual a viso daempresa sobre o

atendimento ao cliente?

Na introduo afirmamos que dois dos quatro princpios fundamentaisda excelncia em atendimento ao cliente so:

a empresa est totalmente comprometida em proporcionar umexcelente atendimento ao cliente e ele o principal centro de atenoem toda a companhia; e todos os funcionrios esto cientes e comprometidos com a visode excelncia em atendimento ao cliente.

A viso de futuro de vrias empresas aparece muitas vezes naforma de declaraes de princpios ou de intenes apoiadas peloque chamamos de valores essenciais. Essas declaraes so pla-nejadas para expor aos clientes, funcionrios, fornecedores, etc. o ob-jetivo que a empresa deseja alcanar e o modo como deseja alcan-lo. Por exemplo, a Eastern Electricity expe sua viso dessa forma:

O Eastern Group ir oferecer um atendimento de qualidade nossetores de gerenciamento de redes e energia que a transformar naescolhida pelos clientes.1

1. EASTERN ELECTRICITY. Roadshow Reminders, 1994 (No publicado).

Tal afirmativa sustentada por quatro valores fundamentais,dos quais o primeiro :

ACREDITAR EM ATENDER A NOSSOS CLIENTES

Como parte de nosso processo de qualidade, iremos:

continuar a desenvolver uma parceria com nossos clientes; antecipar e atender s necessidades de mudana sentidas por nossosclientes de modo que sejamos seu fornecedor escolhido.

Outro exemplo, retirado do setor de servios financeiros, uma declarao de inteno:

Ser a empresa de servios de informao financeira mais bem-sucedida no mundo, permitindo aos nossos clientes utilizar o poderdas informaes.

Tal declarao apoiada por uma declarao de princpiossobre atendimento ao cliente:

Nosso objetivo sempre exceder as expectativas de nossos clientes.Ao agir assim, tratamos cada um deles como se fosse o maior, ecuidamos de cada aspecto de nosso atendimento como se fosse omais importante.

Esses so os mecanismos pelos quais as empresas assumemcompromissos pblicos para com a qualidade do atendimento quequerem oferecer. Esse um primeiro passo vital no caminho daexcelncia no atendimento ao cliente. No entanto, para que asdeclaraes de princpios e de intenes se transformem em linhamestra, ainda h trs importantes passos a serem dados:

Todos na empresa precisam estar cientes e comprometidos emrelao a esses princpios e intenes. Os princpios e as intenes precisam ser transformados em ao.

Os princpios e as intenes devem ser transformados em metasmensurveis visando ao desempenho do atendimento ao clientepara que a empresa possa monitorar e revisar suas realizaes.

Para realizar a etapa 1, as empresas podem agir de acordo comos seguintes exemplos:

apresentar espetculos de meio dia de durao para os funcionrios,destinados a grandes grupos de funcionrios e envolvendo a gernciasnior, visando transmitir rapidamente uma mensagem consistente; transmitir a mensagem aos demais escales por meio de reuniesde equipe; e usar vdeos, boletins, etc.

Para chegar etapa 2, as empresas podem:

realizar uma pesquisa a fim de descobrir quais so as necessidadesdo cliente e o que eles pensam sobre o atendimento que recebem; realizar programas de treinamento para os funcionrios sobreatendimento ao cliente; realizar programas de treinamento para assegurar que osfuncionrios sejam competentes em suas funes; e rever processos e procedimentos a fim de assegurar que sejamdirecionados para o cliente.

Na etapa 3, as empresas podem:

definir metas de desempenho claras para equipes e indivduos demodo que todos saibam que padro de desempenho visado; e monitorar e agir quanto aos resultados.

Pegue uma folha de papel e procure fazer o exerccio 2.1.

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O que o atendimento ao clientesignifica para voc?

Provavelmente, a melhor forma de compreender o que o atendimentoao cliente significa para voc, pensar em suas experincias comocliente. Todos somos clientes de algum produto ou servio quasetodo o tempo. Nesse estgio, muitas vezes mais fcil pensar emexemplos fora do trabalho utilizar os meios de transporte local,fazer compras no supermercado, ser pai de uma criana em idadeescolar, comer em um restaurante indiano das redondezas, chamaro tcnico para sua geladeira ou fazer a manuteno do aquecedor. Alista interminvel. O exerccio 2.2 pede que voc pense em doisexemplos de bom e de mau atendimento ao cliente e que voc selembre dos fatores que contriburam para essas experincias. Dessaforma, voc pode comear a identificar o tipo de fatos que tornam a

interao com o cliente um exemplo de atendimento excelente oupssimo. O exerccio tambm pede que voc recorde a experinciacom o maior nmero de detalhes possvel em termos dos seussentimentos na poca e, finalmente, como se sente agora a respeitodela.

Tente fazer o exerccio 2.2. No tenha pressa: ser capaz de secolocar no lugar do cliente, enxergar os fatos sob o ponto de vistadele, ouvir com seus ouvidos e experimentar seus sentimentos soparte vital de uma etapa que o levar a oferecer excelncia noatendimento. Este exerccio muito til para todos que estejamenvolvidos com o atendimento ao cliente portanto, dada nossadefinio de cliente, isso significa que todos na empresa devem faz-lo! Estimule outros membros de sua equipe a fazer uma tentativa. Oexerccio tambm um excelente ponto de partida para treinar oatendimento ao cliente e, normalmente, funciona melhor quando astarefas so delegadas primeiramente a pequenos grupos e, depois, aogrupo inteiro.

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Normalmente, os tipos de fatores que costumam aparecer comsurpreendente constncia so os descritos na tabela abaixo:

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Normalmente, as reaes das pessoas em relao a essasexperincias so muito parecidas, como mostra a seguinte tabela:

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O que tambm surpreende a durao dessas reaes. E disto,o que aprendemos que o bom/mau atendimento ao cliente podegerar emoes intensas e resultar em alguns benefcios notveis ouconseqncias desastrosas. A no existe somente a oportunidade demanter ou perder o cliente em questo, mas tambm a de ganhar ouperder muitos outros. As pesquisas mostram que algum que teveuma pssima experincia como cliente ir cont-la para pelo menosdez outras pessoas.

til repetir o exerccio, agora com exemplos do seu ambientede trabalho, no qual voc tem sido um cliente interno para os serviose produtos dos colegas. Os resultados normalmente so quase osmesmos. Entretanto, as estratgias adotadas pelas pessoas em respostaao pssimo atendimento so um pouco diferentes. Voc podeargumentar que, como cliente interno, um cliente cativo e no pode

procurar outro lugar. As pessoas, contudo, muitas vezes tentarofazer algo equivalente isto , encontraro formas de contornar ocolega difcil ou no prestativo procurando outro integrante daequipe; ficando sem o servio; tirando, por exemplo, ele mesmo suascpias no xerox, ou ficando sem uma determinada informao. Oefeito final prejudicial ao funcionamento eficiente e eficaz daempresa, e quem sofre, no final, o cliente. A reao de contar a todoso que aconteceu exatamente a mesma muito fcil conseguir areputao de no ser prestativo, de nunca cumprir prazos, de no sesaber o que est fazendo. Da mesma forma mas talvez no comtanta facilidade pode-se atingir a meta de ser considerado ummembro valioso e competente da equipe, algum com quem umprazer lidar. Como voc gostaria de ser visto?

Quem soseus clientes?

Quando voc comear o que agora talvez considere ser a arriscadajornada para oferecer excelncia em atendimento ao cliente, com oscampos floridos e o brilho da estrela do sucesso de um lado e a terradevastada e o cu cinzento do fracasso de outro, a primeira e bviapergunta a fazer : quem so seus clientes? muito difcil oferecerum bom atendimento aos clientes a menos que se saiba exatamentequem eles so. Em alguns casos, a resposta pode parecer muitosimples. Se voc um garom, seus principais clientes so, evi-dentemente, as pessoas que se encontram s mesas que voc serve.Entretanto, o que dizer dos clientes de outras mesas, os que entrame saem ou os que ligam para fazer uma reserva ou uma reclamao?O que dizer de seus clientes internos seus colegas da cozinha?(Mas certamente voc pode dizer eu sou o cliente deles. Sim,mas quando voc apresenta o pedido claro e preciso de um prato oudevolve a loua usada cozinha, eles so seus clientes.)

O segredo para identificar seus clientes est em pensar em umdia ou uma semana comum e anotar com quem entra em contato diretamente, ao telefone ou por escrito. Em seguida, pense no

objetivo de tal interao eles so clientes para seus servios ouprodutos? Agora voc est pronto para completar a parte 1 doexerccio 2.3 (veja pgina 26). Se voc for um lder de equipe, talvezqueira responder em seu prprio nome ou em nome do grupo comoum todo. Talvez voc queira fazer cpias do exerccio 2.3 e pedir quetodos os integrantes da equipe o realizem. Trata-se de um bomexerccio para ser usado em um programa de treinamento. Quandovoc projetar sua prpria verso desse exerccio, lembre-se de deixarespao suficiente para comentrios.

Que produtos eservios voc oferece?

Depois de identificar seus clientes, a prxima etapa pensar sobreseus produtos e servios. Por exemplo, se voc trabalha no varejo, emuma loja, seus principais clientes provavelmente so integrantes dopblico; os servios que oferece pessoalmente so fornecimento deinformaes, anotao de pedidos, recebimento de pagamento e oempacotamento de mercadorias. Alguns de seus clientes internospodem ser: o departamento de contabilidade, para o qual vocoferece o servio de somar os valores contidos na caixa registradora;os escriturrios, para quem voc preenche formulrios de pedidosespeciais; e os fiscais da loja, a quem voc avisa sobre ocorrnciassuspeitas. Alm disso, que servios voc presta aos seus colegas deloja? Ficar atento para ajudar quando esto ocupados ou assegurar-se de voltar de seu intervalo a tempo de a outra pessoa fazer sua pausana hora certa, podem ser alguns desses servios. Em um escritrio,talvez voc abastea de informaes um grande nmero de colegas,da sua ou de outras equipes; ou talvez voc seja responsvel porassegurar que os computadores estejam funcionando e, caso isso noesteja ocorrendo, tomar as medidas adequadas. Como instrutor,talvez voc esteja prestando o servio de ensinar uma habilidade ouum conhecimento especfico aos trainees e fazendo contato com osclientes de treinamento para certificar-se de que o tipo correto deensinamento est sendo ministrado.

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Voc est pronto para completar a parte 2 do exerccio 2.3?Pense bem e seja o mais meticuloso possvel sobre o que oferece aosseus clientes.

Voc oferece bomatendimento ao cliente?

Voc est iniciando a ltima etapa da jornada que explora oatendimento ao cliente atualmente oferecido por voc. Depois deidentificar seus clientes e a natureza do servio ou produto queoferece, a questo final e crucial saber at que ponto ele bom que tipo de qualidade de atendimento ao cliente voc est oferecendono momento? Normalmente h quatro elementos essenciais envol-vidos no atendimento de qualidade ao cliente:

Adequao: seu servio/produto o que o cliente realmente quer ele atende s necessidades dele? Consistncia/confiabilidade: seu servio/produto correspondesempre a um mesmo padro? Oportunidade: o atendimento oferecido quando o cliente precisae durante um perodo de tempo razovel? Satisfao: o atendimento oferecido de modo a representar umaexperincia agradvel para o cliente, ou seja, voc simptico eprestativo, mostra interesse e/ou preocupao?

Agora voc est pronto para completar a parte 3 do exerccio2.3. Pense sobre a qualidade dos servios que oferece aos seusclientes e atribua uma nota a voc ou a sua equipe. Tente ser o maishonesto possvel. Talvez voc queira perguntar aos seus clientes oque eles acham. Aqui esto algumas sugestes de como faz-lo:

Fale com eles informalmente na prxima vez que entrarem emcontato com voc. Marque uma reunio com alguns ou com todos os seus clientespara discutir especificamente suas opinies sobre o atendimento quevoc oferece. Elabore um questionrio curto pedindo suas opinies.

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Comunicando-secom seus clientes

Como noscomunicamos

H uma habilidade que permeia todos os aspectos da vida profissional:a de se comunicar eficazmente. Ela a essncia do atendimento aocliente e fundamental para desenvolver relacionamentos profis-sionais positivos com seus clientes. Voc se comunica com seusclientes de trs formas diferentes:

diretamente na loja, no escritrio ou na fbrica, ou quando osvisita em suas casas ou escritrios; ao telefone respondendo s chamadas deles ou ligando para eles; e por escrito por carta, memorando, relatrio, circular; etc.

Existem algumas regras bsicas que se aplicam a todas asformas de comunicao e outras habilidades mais especficas que sereferem a cada uma em particular. A primeira regra aplica-se ao modocomo nos comunicamos. Vrios pesquisadores examinaram essaquesto, sendo que um dos mais famosos Albert Mehrabian, quechegou a alguns resultados fascinantes. Ele concluiu que a mensagem transmitida por meio de:

o qu dizemos, isto , as palavras que usamos 7%;

como dizemos, isto , o uso da voz em termos de tom, volume,ritmo 38%; e nossa linguagem corporal 55%.1

Um exerccio interessante a ser feito em um programa detreinamento pedir s pessoas que adivinhem os percentuais. Amaioria supe que as palavras so a parte mais importante de nossacomunicao; talvez essa opinio no seja surpreendente, poisdedicamos muito tempo pensando sobre o que iremos dizer escolhendo as palavras certas. As palavras em si podem causarmuita confuso pense em trs significados diferentes para a palavracoca (uma embarcao nrdica; gria para cocana; um refrigerante).H tambm o crescente problema causado pelos acrnimos, porexemplo, PIB, GQT, IDC. Os dois primeiros so amplamente usados Produto Interno Bruto e Gerenciamento de Qualidade Total; oterceiro um acrnimo usado em empresas Indicador de Desem-penho Chave. Seu uso indevido pode prejudicar seriamente acomunicao eficiente. Lembro-me de participar de uma confernciasobre delitos cometidos ao volante em que o acrnimo IT eraconstantemente empregado. O significado que conhecamos, Infor-mation Technology (Tecnologia da Informao), no parecia fazermuito sentido. Descobrimos que significava Intermediate Treatment(Tratamento Intermedirio). Ficou na mesma? Pois este um bomexemplo de outra rea problemtica do uso das palavras: o dosjarges Tratamento Intermedirio uma alternativa para sentenassob custdia. Voc pode imaginar como essa confuso afetou nossacompreenso da apresentao. Muitas vezes os clientes podemconsiderar acrnimos e jarges intimidantes e desconcertantes, demodo que eles devem ser usados com cuidado e, se houver dvidas,sempre explique.

Poucos no reconheceriam que a maioria das pessoas subestimao potencial da voz para favorecer a comunicao. A frase Sinto, masnosso estoque acabou pode transmitir pelo menos trs mensagensdiferentes, dependendo de como pronunciada. Ela pode transmitir

1 MEHRABIAN, A. e FERRIS, L. Inference of attitudes from nonverbal communication in two channels. TheJournal of Counselling Psychology, Vol. 31, 1967, pp. 248-52.

que voc realmente sente muito por no ter o que o cliente deseja;que voc no poderia se importar menos com o que o cliente deseja;e, a pior das hipteses, ela pode transmitir irritao Claro que bvio porque no h nenhum artigo exposto! A mensagem comunicada por meio da nfase que se coloca em diferentes palavras,o volume da voz, o ritmo e o tom, em geral. A menos que nosconcentremos intensamente, nossa voz ir refletir exatamente comonos sentimos. Se lamentamos, geralmente comunicaremos essesentimento; se estivermos irritados, nossas palavras transmitiroirritao. O que Mehrabian provou e todos sabem por experincia, que a mensagem transmitida est implcita em nossa voz, noimportam muito as palavras usadas. A voz torna-se ainda maisimportante ao telefone, quando est claro que o terceiro meio decomunicao, a linguagem corporal, no ocorre.

A linguagem corporal o mais importante meio de comunicao.Um exemplo simples e eficiente a expresso do rosto: voc parecefeliz e alegre, ou infeliz ou zangado? Sorrir uma forma surpreen-dentemente eficaz de iniciar e manter uma comunicao eficiente.(Embora, obviamente, somente quando apropriado: pode no servivel quando o cliente est lhe contando que o computador queacabou de adquirir sofreu uma pane, apagando todos os seusarquivos!) O contato visual desempenha um papel importante. Faauma experincia com algum: pergunte a essa pessoa se ela teve umbom feriado ou fim-de-semana. Faa-o primeiro olhando por sobreseu ombro ou pela janela e, sem seguida, olhando-a nos olhos.Pergunte a ela como se sentiu. Em todos os lugares as pessoas diroque, enquanto no primeiro caso sentiram desinteresse de sua parte,no segundo sentiram que voc estava interessado. Geralmente ocontato visual muito til mas no exagere. Se voc olharfixamente para algum, essa pessoa poder sentir-se constrangida.

Toda posio de seu corpo pode transmitir mensagens vee-mentes. Compare seu modo de se sentar ou ficar em p quando estse sentindo muito confiante com quando est nervoso ou infeliz.Voc j ouviu dizer que algum parece desanimado ou deprimido.Geralmente, quando est se sentindo confiante, voc se senta ou ficaem p com o corpo ereto e os ombros para trs, mas quando est

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desanimado, os ombros ficaro curvados e voc baixar o olhar, emvez de olhar para cima. Essas so reaes instintivas de seu corpo aossentimentos e interessante e proveitoso saber que elas podemprovocar o efeito oposto: quando estiver nervoso, tente sentar-secom o corpo ereto e olhar para a frente. Essa atitude apresenta duasvantagens: sua postura pode indicar aos outros que voc estconfiante mesmo quando isso no verdade e, o que ainda maistil, pode realmente fazer com que voc se sinta mais confiante.

A linguagem corporal um tema muito complexo e muitaspessoas hoje argumentam que no se pode fazer interpretaesgeneralizadas, pois todos tm sua prpria linguagem corporal. O que importante, contudo, observar com muito cuidado a linguagemcorporal de outras pessoas e aprender a interpret-la. Da mesmaforma que voc transmite mensagens convincentes por meio de sualinguagem corporal, tambm pode captar informaes valiosas sobrecomo seu cliente est se sentindo e agir adequadamente. Mais tardediscutiremos estratgias para lidar com situaes difceis que envolvemo cliente nas quais ele talvez esteja zangado, nervoso ou aborrecido.

Sempre que nos comunicamos precisamos estar preparadospara levar em considerao pessoas com necessidades especiais,como por exemplo pessoas com problemas de viso ou audio,dificuldades com o idioma ou talvez pessoas portadoras de dislexia.Esses clientes representam um desafio especial e a oportunidade dedemonstrar seus elevados nveis de atendimento.

Agora iremos nos concentrar em trs habilidades de comu-nicao essenciais:

formar e manter um timo relacionamento; ouvir com ateno; e saber fazer perguntas.

Formar e manter umtimo relacionamento

Essa a habilidade fundamental que forma a base de toda acomunicao eficiente. A menos que voc consiga desenvolver e

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manter um timo relacionamento, improvvel que haja umacomunicao eficiente. Ento, o que queremos dizer com timorelacionamento? A definio encontrada no dicionrio diz atingirum relacionamento harmonioso e gentil. Entretanto, tente perguntars pessoas o que ela significa para elas colegas, integrantes de suaequipe ou participantes de um programa de treinamento ematendimento ao cliente. As respostas que voc provavelmenteconseguir so:

sentir-se bem e vontade com algum; aproximar-se das pessoas; ficar em sintonia com as pessoas; experimentar um sentimento de empatia em relao s pessoas; ou defender os mesmos pontos de vista.

No Captulo 2, falamos sobre a capacidade de se colocar nolugar dos clientes enxergar os acontecimentos e as circunstnciasdo ponto de vista deles, ouvir com seus ouvidos e experimentar seussentimentos. Isso acontecer quase que automaticamente ao seatingir um timo relacionamento. As vantagens se duplicam: muitomais fcil proporcionar a qualidade de atendimento que o clientedeseja se voc souber exatamente como ele interpreta uma situaoe como ele se sente frente a ela; alm disso, ao se dar ao trabalho depenetrar e compreender o mundo do cliente, voc est demonstrandoque tem tempo para dedicar a ele e que o considera importante.

Alguns acham fcil desenvolver um timo relacionamentocom as pessoas, enquanto outros no tm qualquer espontaneidadepara faz-lo. Alm disso, mesmo aqueles que tm habilidade paraestabelecer bons relacionamentos s vezes encontraro pessoas comas quais isso mais difcil. A habilidade tem muito a ver com acapacidade de observar e ouvir as pessoas com muita ateno. Porexemplo, se voc est lidando com um cliente que fala muito baixo, til dirigir-se a ele da mesma maneira. Se um cliente fala muito altoe de modo direto, uma reao idntica ir indicar ao cliente que vocsse comunicam de forma semelhante. como sintonizar a mesmafreqncia de rdio.

O que voc sente, influencia sua linguagem corporal; portanto,usar a linguagem corporal de outra pessoa pode dar uma boacompreenso de como ela est se sentindo, alm de fazer com quevoc se una a ela em seu mundo. Isso, entretanto, deve ser feito comcuidado ( importante saber dosar), pois no haveria nada pior paraalgum sentir que est sendo imitado. Primeiro, tente observar aspessoas em situaes sociais ir notar com freqncia que amigosprximos envolvidos numa conversa tm uma linguagem corporalmuito parecida em termos da inclinao da cabea, postura docorpo, uso dos braos e das mos, etc. Procure, ento, falar e usar alinguagem corporal de outras pessoas em situaes sociais verifiquese voc sente que essa atitude melhora a qualidade do relacionamentoe da comunicao.

Ouvircom ateno

Ns aprendemos a falar e a escrever, mas ningum nos ensina a ouvir.Voc pode dizer que isso se faz naturalmente. Entretanto, nossacapacidade de ouvir eficientemente , muitas vezes, bastante limitada.Tente ouvir uma fita em que algum fala durante dois ou trs minutossem tomar notas. Diga, em seguida, o que consegue lembrar; vocpoder se surpreender pelo quanto perdeu. Tente fazer o exerccio3.1 com amigos ou colegas ou use-o num programa de treinamento.

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Fica muito evidente quando algum no est ouvindo. Se voclembrar quando isso acontece com voc, provavelmente se recordarde experimentar uma sensao de rejeio: a pessoa no estavainteressada no que voc tinha a dizer. Muitas vezes, nessas cir-cunstncias, voc pra de tentar se comunicar e o relacionamentopode ser negativamente afetado. Ouvir com ateno um componenteessencial para se manter um timo relacionamento. A diferena entreouvir e escutar tem sido descrita nesses termos: ouvir uma atividadefsica, enquanto que escutar uma capacidade cognitiva/racional.Em outras palavras, para escutar voc tem que usar seus processosde raciocnio a fim de traduzir a mensagem e compreend-la.

Pode haver vrias barreiras para se ouvir com ateno. Entre asmais evidentes, est a distrao provocada por outros rudos ouacontecimentos ao seu redor; entretanto, h vrias outras muito maissutis que interferem na habilidade de ouvir como, por exemplo,quando:

voc pensa que sabe o que a outra pessoa vai dizer o risco estem que muito fcil parar de ouvir totalmente ou ouvir somente oque se quer, ou o que se espera. Se um cliente costuma pedir 100caixas de arquivo pretas, talvez voc no perceba que nesse ms opedido de caixas vermelhas. A norma essencial no fazer suposies; voc est esperando para falar quantas vezes em reunies,quando est ansioso para apresentar seu ponto de vista, voc perceberepentinamente que perdeu frases inteiras do que foi dito por outraspessoas?; voc est aborrecido sua mente ir divagar em busca deassuntos mais interessantes; voc est pensando em outro assunto sua mente est noencontro iminente, talvez desagradvel, com um cliente insatisfeito;

voc est com pressa seus pensamentos iro se concentrar notrmino da conversa, no no que est sendo comunicado; voc est zangado provavelmente voc ir parar de ouvir comateno o que outras pessoas esto dizendo; ou voc est cansado, com fome ou sede, sentindo calor ou frio odesconforto fsico pode ser uma barreira poderosa para se ouvir comateno, pois as sensaes de sede, calor, etc. e as formas de alivi-las iro dominar seus pensamentos.

Algumas vezes difcil superar esses obstculos, mas h algunsprincpios bsicos que podem ajudar. Se voc estiver discutindo umaquesto com um cliente, procure se certificar de que:

voc poder conversar em algum local calmo, sem ser perturbado; a situao seja confortvel, mas no to relaxante quanto umasauna; voc estar com sua mente liberada de outros assuntos e poderse concentrar somente no cliente e no tema em questo; voc ter tempo suficiente; voc manter a mente aberta e no far suposies; e voc estar e se manter calmo.

Saber fazerperguntas

O terceiro segredo est na habilidade de fazermos perguntas eficientes.Oferecer excelncia em atendimento ao cliente depende de termosas informaes corretas. Ter acesso a elas rapidamente umahabilidade que pode ser desenvolvida e depende do tipo deinformaes que voc est buscando obter. A Tabela 3.1 d algumasorientaes sobre perguntas teis abertas, instigantes e fechadas e sobre como usar as pausas.

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Tambm existem dois tipos de perguntas a serem evitados:

Perguntas induzidas. Como o nome indica, elas induzem o inter-locutor a respostas especficas. Por exemplo: Voc disse ao clienteque o pedido dele no chegaria antes do Natal, no mesmo?.

Perguntas mltiplas. Por exemplo: O que aconteceu quando vocacendeu o forno e ajustou o timer?. Perguntas mltiplas podemcausar confuso: voc quer duas informaes diferentes ou vocquer saber o que aconteceu quando o cliente acendeu o forno eajustou o timer?

Embora, s vezes, seja surpreendentemente difcil formularperguntas abertas, extremamente fcil passar para perguntasfechadas em momentos inadequados e fazer perguntas induzidas.Tente fazer o exerccio 3.2, trabalhando com dois colegas. Trata-sede um exerccio divertido de se usar em um programa de treinamento.

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preciso empenho e energia para se alcanar habilidades decomunicao excelentes. ( especialmente difcil se voc estiverestressado ou sob presso). Pessoas que se distinguem no atendimentoao cliente esto dispostas a empregar esse empenho e essa energia emtodas as ocasies em que lidam com um cliente.

At o momento examinamos as habilidades em comunicaoem geral e as que so especialmente importantes em situaes decontato direto. Agora iremos analisar outros tipos de comunicaocom os clientes ao telefone e por escrito.

Tratando comclientes ao telefone

A caracterstica mais evidente de se lidar com clientes ao telefonereside no fato de se perderem todas as informaes importantesobtidas por intermdio da linguagem corporal. Conseqentemente,no s as palavras recebem maior destaque, mas tambm o que ainda mais importante o modo de usar a voz tambm se tornafundamental. Aqui esto algumas sugestes teis:

Voc j deve ter ouvido a frase Coloque um sorriso em sua voz.Isso fcil de fazer: simplesmente sorria ao falar ao telefone. Se voc conhece a pessoa, tente visualiz-la e fale como se elaestivesse sentada sua frente. Se voc deseja parecer autoritrio e firme, tente ficar em pquando falar ao telefone. Oua atentamente no s o que dito, mas tambm como ointerlocutor parece apressado, irritado ou relaxado? e reaja ade-quadamente. Por exemplo: se algum estiver com pressa, no conveniente agir como se voc dispusesse de todo o tempo domundo. A maioria das pessoas que tm pressa ir falar muitorapidamente. Portanto, procure acompanhar o ritmo delas. Mas sevoc achar til ir mais devagar, diminua seu ritmo gradativamente.Trata-se de ser sensvel em relao pessoa com quem se est falandoe estar disposto a dedicar tempo e trabalho para acompanh-la.

H duas situaes de conversas telefnicas recebendo umachamada de um cliente e voc est tomando a iniciativa da chamada.H tcnicas simples que podem ser usadas em ambos os casos. Penseprimeiro no recebimento de ligaes:

Esteja preparado: tenha uma caneta, bloco ou papel prontos.Sempre tome nota da chamada.

Atenda ao telefone o mais rpido possvel. Algumas empresasestabelecem padres de atendimento como todas as ligaes devemser atendidas at o terceiro toque. Isso pode ser especialmenteimportante se a chamada for passada por uma telefonista. D toda a ateno chamada: deixe as outras tarefas de lado. Seno o fizer, no ouvir com ateno e poder perder informaesimportantes e o interlocutor logo perceber, o que certamente noo far sentir-se valorizado. Sorria antes de falar e diga, bom dia, boa tarde. Apresente-se diga o nome e talvez o departamento e/ouempresa. Algumas companhias adotam uma forma padro de apre-sentao. Nesse caso, importante dar um toque pessoal e sincero sua apresentao em todas as ocasies. Todos provavelmente jouvimos uma voz montona dizendo, Bom dia, aqui Patty falando,como posso ajud-lo?. H vantagens em dizer aos funcionrios queinformaes devem ser includas, mas deixe que as pessoas decidamexatamente como transmiti-las. Lembre-se da regra 90/90: noventa por cento da impresso quevoc causa deixada nos primeiros noventa segundos de conversa.Portanto, esteja pronto para dar o melhor de si logo desde o incio. Descubra o nome de seu interlocutor e use-o; isso personaliza acomunicao. Empregue suas habilidades para criar e conservar um timorelacionamento, oua com ateno e saiba fazer perguntas. Tente voc mesmo resolver a chamada: quem liga acha frustranteser passado para outra pessoa. Se voc tiver que transferir uma ligao, explique por que e o queest fazendo; para quem a chamada est sendo transferida e onmero do ramal (no caso de a ligao cair), e assegure-se de estartransferindo a chamada para o departamento certo. Muitos sistemastelefnicos permitem que voc fale com a pessoa para quem irtransferir a chamada, o que til para verificar se a pessoa pode tratardo caso e para transmitir algumas informaes sobre ele.

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Se voc tiver que deixar algum esperando por algum motivo,explique o motivo e oferea ao interlocutor a alternativa de receberum retorno mais tarde, e cheque regularmente, para que ele saiba queno foi esquecido. Se for preciso retornar a ligao, diga quando ir faz-lo ecumpra a promessa. Ao terminar a conversa, resuma o que foi combinado e verifiquese o interlocutor est satisfeito com o resultado. um gesto atenciosoagradecer pela ligao. Depois, tome as atitudes necessrias. Se voc anotou um recadopara algum, certifique-se de pass-lo rapidamente.

Muitas dessas tcnicas so idnticas para quando voc tomoua iniciativa de fazer uma ligao. Nesse caso, entretanto, voc temmais controle sobre a situao e pode planejar, de modo queacrescentamos os seguinte pontos aos anteriores:

Prepare-se pensando sobre: qual o objetivo da ligao e queresultado voc espera atingir; com quem precisa falar e, se a pessoano estiver disponvel, quem mais poderia ajudar; quais os pontosprincipais a serem tratados e que perguntas fazer; que perguntaspodero fazer a voc. Pense um pouco mais sobre a pessoa que ir chamar: j tratou comela anteriormente? Prepare mentalmente a melhor forma deestabelecer um bom relacionamento. Lembre-se, mais uma vez, da regra 90/90: os primeiros momentosda ligao so os mais importantes. Verifique sempre se est ligando no momento adequado: muitasvezes til indicar o tempo de que precisar, ou seja, dizer se apenasuma ligao rpida para checar algum detalhe ou se ir discutir umasituao complexa ou solicitar vrias informaes.

Se voc ou sua equipe usam o telefone com freqncia, talvezseja til colocar essas sugestes em um local visvel e que chame a

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ateno. Ou, melhor ainda, fazer com que seu pessoal elabore umalista prpria normalmente, as pessoas sentem-se mais compro-metidas com idias e tcnicas que elas mesmas ajudaram a elaborar,pois isso lhes d um sentimento de propriedade. Voc tambm podepreparar uma lista de verificao para que as pessoas revejam oprprio desempenho ao telefone.

Escrevendoaos clientes

Se voc est escrevendo para um cliente, os ingredientes exigidos soos mesmos de todos os aspectos do atendimento.

A comunicao deve manter-se nos limites de tempo fixados.Muitas empresas estabelecem padres de desempenho, ou seja,todas as cartas de clientes devem ser respondidas em trs dias, todosos pedidos confirmados dentro de vinte e quatro horas ou atualizadossemanalmente. A comunicao deve ser precisa. A comunicao escrita ummtodo de comunicao extremamente rigoroso e implacvel: seuserros so registrados em branco e preto para a posteridade.

Essas so exigncias que poderamos descrever como neces-srias, mas no suficientes por si mesmas para uma excelentecomunicao com o cliente. O toque especial a forma pela qual acarta, o memorando ou o relatrio escrito. Nesse ponto, tilconsiderar as diferenas entre a comunicao escrita e as demais. (Oque um exerccio valioso para um programa de treinamento.) Asprincipais caractersticas da comunicao escrita so:

voc tem mais tempo para planejar o que ir dizer; a comunicao no tem retorno: no existe a oportunidade dechecar a compreenso, observar a reao da outra pessoa e,conseqentemente, explicar ou aperfeioar a mensagem;

voc tem que confiar somente no poder de suas palavras. Aquelesmagros 7% da mensagem responsveis pela mdia de palavras dacomunicao direta agora devem responder por todos os 100%; ela proporciona um registro permanente; voc no pode ter certeza de que a mensagem foi recebida, amenos que use o sistema de entrega protocolada ou verifiquepessoalmente; trata-se de uma forma de comunicao menos imediata: hsempre um intervalo de tempo.

So as trs primeiras caractersticas citadas acima que pro-porcionam a chave para o modo pelo qual a carta ou o memorandodevem ser escritos e, dentre elas, a primeira a mais importante. Voctem a oportunidade de planejar a comunicao, portanto, use-a.Pense nos seguintes pontos:

para quem est escrevendo. Trata-se de um cliente externo oualgum da prpria empresa? Qual seu nvel de compreenso dosassuntos, do jargo etc.? Qual o nvel de relacionamento que mantmcom ele a comunicao dever ser formal ou informal? por que est escrevendo. Qual o objetivo da comunicao? quando deve escrever. urgente? Qual seria o momento apropriado? o que deve escrever? O que o cliente precisa saber? De queinformaes voc precisa? Que pontos devem ser tratados?

Lembre-se, ento, dos cinco cs. Seja:

Claro a carta segue uma seqncia lgica? Ela ser compreen-dida? Voc no ter a oportunidade de checar se seu destinatriocompreende a mensagem, de modo que importante ser claro epreciso. Antes de envi-la, pea que uma pessoa a leia e verifique oque entendeu. Conciso normalmente as pessoas dispem de pouco tempo;escreva uma carta breve e objetiva.

Corts a carta muito formal ou informal? Voc agradeceu ouse desculpou de modo adequado? Pense nas palavras usadas: eviteser importuno, condescendente ou desinteressado. A sua cartamostra que voc valoriza o cliente e que se preocupa com suas necessidades? Completo voc tratou de todos os pontos necessrios? (Lem-bre-se de seu plano). Correto suas informaes so precisas e atuais? H erros deortografia (use o verificador ortogrfico de seu processador detexto), pontuao ou gramtica?

Finalmente, lembre-se de que qualquer tipo de comunicaocom o cliente representa uma oportunidade extremamente valiosapara desenvolver um relacionamento positivo com aquela pessoa.Jan Carlson, da SAS Airlines, descreveu essas oportunidades comomomentos da verdade. A excelncia em atendimento ao clientetrata de assegurar que elas sejam usadas por completo em todas asocasies, sejam quais forem as circunstncias.

Atendendo s

necessidades do cliente

Pode parecer bvio afirmar que atender s necessidades dos clientes a parte essencial da excelncia do atendimento ao cliente. Certamentetudo gira em torno desse fator: somente ir existir interao se vocestiver fornecendo algo de que o cliente precise. O cliente vai aoposto de gasolina porque precisa de combustvel; procura o mdicoporque precisa ficar com boa sade; toma o trem porque precisa irdo ponto A ao B; procura informaes sobre faturas no pagasporque precisa realizar seu trabalho. Entretanto, ser tudo tosimples? O que diferencia as interaes que o cliente descreveriacomo excelentes das insatisfatrias ou mesmo pssimas? Quais sosuas necessidades bsicas ou mnimas e o que mais pode serimportante para ele? Vamos examinar uma de cada vez.

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As necessidades mnimas so a parte bvia ou, pelo menos,deveriam ser. Entretanto, h espao para discusso sobre essaquesto: no esperar muito deveria fazer parte da necessidademnima quando se vai ao mdico, e encontrar um assento vagodeveria ser parte do atendimento mnimo quando se viaja de trem?A resposta pode variar. Por exemplo, voc pode esperar encontrarum lugar numa viagem longa, embora o mesmo no aconteaquando vai para o trabalho. O que um tempo de espera razovelno consultrio de um mdico?

As necessidades adicionais so ainda menos evidentes. Todosos exemplos da tabela podem ter sido vivenciados recentemente, dealguma maneira. O que importante para voc quando vai a umposto de gasolina ou ao mdico, viaja de trem, obtm informaesdos colegas? Tente usar esses e outros exemplos em sesses depreparao com a equipe ou durante treinamento de atendimento aclientes.

No Captulo 2 ns pedimos que voc fizesse uma reviso dosservios oferecidos aos seus clientes, tanto dentro quanto fora daempresa, e que classificasse sua qualidade em termos gerais. Agoraexaminaremos a qualidade do atendimento em detalhes. Se voc jtrabalhou no varejo, provavelmente ter ouvido o ditado no varejo,o importante so os detalhes. O ditado tambm igualmenteimportante quando se trata de atendimento ao cliente: freqentemente a ateno aos detalhes que caracteriza a excelncia nesse setor.Entretanto, primeiro voc precisa descobrir o que importante paraseus clientes e, talvez, seja melhor perguntar a eles; colocar-se nolugar deles tambm til tente ser um cliente dos serviosprestados pela sua equipe ou empresa. As empresas empregam vriasformas para obter essas informaes, como por exemplo:

pesquisa sobre as necessidades dos clientes utilizando entrevistasou questionrios para serem completados por eles; painis de clientes que so consultados regularmente sobresuas necessidades e satisfao com os servios oferecidos; discusso informal com grupos de clientes realizada, porexemplo, com um cliente importante ou um grupo de clientes, em

que ocorrem discusses detalhadas sobre a melhor forma de lheoferecer os servios (o que pode se aplicar tanto a clientes internosquanto externos); fichas de comentrios de clientes do tipo encontrado emquartos de hotel, que visam principalmente obter informaes sobrea satisfao do cliente em relao aos servios recebidos, mastambm podem proporcionar dados valiosos sobre necessidadesdos clientes como, por exemplo, um quarto tranqilo, refeiesvegetarianas etc.; e/ou linha direta para o cliente uma linha telefnica de ligaogratuita para os clientes apresentarem suas opinies sobre serviosde que precisam ou que receberam.

Naturalmente, as informaes obtidas por meio dessas fontesprecisam ser reunidas de modo a poderem ser armazenadas, analisadase recuperadas quando necessrio, e ento estabelecer tendncias eidentificar padres para entrar em ao.

Em seu best-seller In search of excellence, Peters e Watermanclassificaram ficar prximo ao cliente como um dos principaisatributos que distinguem empresas inovadoras e excelentes:

Essas empresas aprendem com as pessoas que atendem. Elasoferecem qualidade, atendimento e confiabilidade incomparveis...Todos participam. Muitas empresas inovadoras obtiveram as melhoresidias de produtos junto aos clientes. Isso ocorre quando se ouvecom ateno e regularidade.1

Muitas vezes, as melhores informaes vm de pessoas queesto na linha de frente aquelas que interagem diretamente com ocliente. importante:

encorajar as pessoas a ouvir os clientes com ateno durante todoo processo em que se oferece o servio, a estarem alertas e receptivasa comentrios, propostas e idias;

1 PETERS, T.J. e WATERMAN, R.H. Jr. In search of excellence: Lessons from Americas best-run companies. NovaIorque, Harper & Row, 1982.

encorajar os funcionrios a obter informaes junto aos clientese a pedir opinies; e proporcionar meios eficientes de assegurar que as informaescoletadas dessa forma sejam transmitidas ao setor adequado daempresa para que se possa tomar as medidas acertadas.

Use o exerccio 4.1 para examinar em detalhes duas reas deatendimento que voc ou sua equipe oferecem. Seu emprego muitotil em um programa de treinamento, ou pode formar a base de umaanimada sesso de preparao de equipe.

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importante checar regularmente sua percepo e compreensodas necessidades dos clientes elas mudam constantemente. No hdvidas de que as expectativas dos clientes em relao ao atendimentoque recebem sempre aumentam. Em um nvel simples, pode se tratar

de facilidades como o estacionamento gratuito ao lado do supermer-cado; em um nvel mais complexo, as expectativas em termos de umatendimento rpido, confivel e corts tambm esto crescendo. Aregra nunca ser complacente. No suponha que sabe das coisas:verifique constantemente junto s pessoas que conhece seusclientes.

Uma das reas mais frteis para se aprender e compreender asnecessidades dos clientes so suas reclamaes.

Lidando com asreclamaes dos clientes

As reclamaes dos clientes so como uma faca de dois gumes. Porum lado, elas so usadas para medir o atendimento insatisfatrio,mas, por outro, representam uma fonte de informaes inestimvelsobre as necessidades e expectativas dos clientes. Embora possaparecer estranho, um nmero cada vez maior de empresas encara orecebimento de reclamaes como um fator positivo. Diz-se comfreqncia que, para cada reclamao ouvida, existem outros vinteclientes que no se incomodam em reclamar eles simplesmenteprocuram outro lugar. Receber uma reclamao pelo menos pro-porciona a oportunidade de fazer algo a respeito. Se voc no recebera queixa, no h nada que possa fazer para corrigir o problema. Areclamao de um cliente oferece uma excelente oportunidade paramostrar o quanto voc bom e h provas de que um cliente cujareclamao resolvida satisfatoriamente torna-se um cliente maisleal do que outro que nunca teve motivos para reclamar. Uma queixaque seja mal recebida ou que tenha um atendimento mal encaminhado,porm, far com que o cliente fique ainda mais zangado do queestava com o motivo original de sua reclamao, e o estimular acontar essa experincia a pelo menos dez outros clientes ou clientesem potencial.

Os preceitos bsicos para se lidar com reclamaes estolistados abaixo:

Facilite ao cliente apresentar sua queixa. Est claro para quem elesdevem reclamar? Devem faz-lo por escrito? surpreendente oquanto vrias empresas ainda insistem nesse procedimento. Muitosclientes acham que gastar tempo para escrever uma carta, depois dej terem enfrentado um mau atendimento, s piora as coisas. Faa com que os clientes sintam que sua reclamao bem-vinda.Mostre que voc est contente pelo fato de eles se darem ao trabalhode faz-las. Considere a possibilidade de colocar avisos que encorajemos clientes se no estiverem satisfeitos a reclamar. Se os clientes estiverem apresentando suas queixas verbalmente,lembre-se das regras para desenvolver relacionamentos positivos:estabelea e conserve um timo relacionamento; oua com ateno;saiba fazer perguntas com eficincia. As pessoas muitas vezesencontram dificuldades em reclamar: elas imaginam que iro receberuma resposta inamistosa. Freqentemente, a irritao pelo ocorridocombina-se com o receio de a reclamao provocar uma reaonegativa. Desse modo, os clientes se comportam algumas vezes commais impetuosidade do que pretendiam veja na Tabela 4.1 algumassugestes para lidar com essas situaes. Responda rapidamente s reclamaes, mesmo que seja somentepor meio de uma carta garantindo que a queixa est sendo investigada.Muitas vezes, as empresas estabelecem padres como todas asqueixas dos clientes devem ser respondidas em dois dias. Entretanto,aps o envio da carta, no permita que a soluo se arraste inter-minavelmente. Se o problema for muito complexo, escreva novamenteexplicando a demora: mantenha o cliente informado. Procure informaes em todas as fontes relevantes. Ou seja: o querealmente ocorreu durante a entrega, que modelos alternativosexistem para substituir a cmera danificada, com que rapidez amercadoria pode ser substituda. Crie solues alternativas para os clientes: til oferecer opes. D aos clientes o benefcio da dvida: muitas vezes impossvelchecar as reclamaes a fundo. Seja generoso em sua resposta: se a reclamao do cliente tiverfundamento, preciso solucion-la e pensar em oferecer alguma

forma de compensao pelo inconveniente ou aborrecimento causado.Certifique-se de que esse oferecimento seja adequado, ou poder tero efeito inverso do pretendido. Tente superar as expectativas do cliente. Por exemplo: certa veztivemos um problema com a compra de um papel de parede. Fomos loja para apanhar os rolos, mas eles no foram encontrados, emboraconstassem do estoque. O gerente do departamento entregou-ospessoalmente no mesmo dia no caminho para sua casa, s 20h30.Ficamos impressionados. Cumpra sempre o que prometeu. Estabelea um plano de ao: oque deve ser feito? Quem est envolvido? Quando faz-lo? Querecursos sero necessrios? Cheque se todas as medidas foramtomadas. Verifique se o cliente ficou satisfeito com o resultado. Aprenda com as reclamaes: registre as queixas e as respectivassolues, passe os detalhes de reclamaes e/ou problemas recorrentespara os colegas adequados, identifique possveis novas maneiras deresolver queixas de clientes e as explique/reveja com os colegasapropriados (Trata-se, aqui, de sistemas e procedimentos, tema queser abordado no prximo captulo). essencial que toda reclamaoseja encarada como uma oportunidade para aprender sobre as necessidadesdos clientes, para se adaptar e melhorar o atendimento/produto paraatend-las.

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Geralmente pensamos nas reclamaes em termos do clienteexterno, mas os princpios para lidar com as queixas do clienteinterno so exatamente os mesmos. Existem, porm, algumas dife-renas. Muitas reclamaes de clientes internos so tratadasinformalmente como parte do relacionamento normal de trabalho e,muitas vezes, no h qualquer sistema para monitor-las. Conse-qentemente, pode-se perder a oportunidade de aprender com elas.Uma possvel exceo o Staff Grievance Procedure (Procedimento dequeixas de funcionrios), que permite que o empregado registre umaqueixa do cliente sobre a maneira como foi tratado pela empresa.Da mesma forma que ocorre com clientes externos, alguns clientesinternos podem relutar em reclamar no caso de o resultado serdesagradvel e, mais uma vez como ocorre com clientes exter-nos sentem-se prejudicados. Os efeitos secundrios podem serainda mais graves do que no caso dos clientes externos, porquepodero prejudicar significativamente um trabalho de equipe eficiente.Passe alguns minutos sozinho ou com sua equipe pensando com queeficincia voc:

encoraja seus colegas e/ou funcionrios a reclamar ou (talvezpara usar um termo mais simptico) oferecer feedback sobre osservios prestados para eles; lida com esse feedback de modo a aprender com ele; e monitora e registra o feedback de modo a aprender com ele.

Finalmente, lembre-se de que as reclamaes dos clientes sejam eles internos ou externos representam uma excelenteoportunidade para voc realmente se aproximar deles e mostrar oque pode fazer. Segundo Jan Carlson, esses so os crticos momentosda verdade aquelas oportunidades fantsticas de transformar umcliente insatisfeito em um cliente para toda a vida. Aproveite-os aomximo, em todos os sentidos.

Sistemas e procedimentos

direcionados ao cliente

O objetivo dos sistemase procedimentos

Os sistemas e procedimentos ajudam as empresas a funcionar demodo eficiente e eficaz. Geralmente um conjunto de normas oumeios de fazer as coisas, eles muitas vezes implicam a utilizao demodelos-padro; atualmente os computadores tambm representamum papel cada vez mais importante. Em empresas maiores, ossistemas e procedimentos so mais formais a fim de garantir auniformidade do trabalho, enquanto que em empresas menores elespodem ser mais simples e informais.

Os sistemas e procedimentos existem para ajudar e ser teisaos funcionrios no sentido de desenvolverem aes que asseguremo melhor atendimento possvel aos clientes. Eles devem sempre serdirecionados e impulsionados pelas necessidades do cliente. Contudo,sempre existe o perigo de que os sistemas e procedimentos criemvida prpria e se tornem o senhor e no o servo. Os problemaspodem surgir porque eles:

So normalmente, quase que por definio, inflexveis elesdesignam a forma correta de se realizar alguma atividade.

No sabem lidar com situaes incomuns as necessidades docliente que no se encaixam nos moldes tradicionais como, porexemplo, o cliente que pretende comprar um nico copo normalmentevendido como parte de um jogo, ou o cliente que pretende umaentrega em um horrio fora do comum. Freqentemente so usados como uma desculpa para no setentar atender s necessidades do cliente, como por exemplo osistema no permite que eu o faa dessa maneira, ou o sistemasempre leva trs dias e no h nada que eu possa fazer para intervir.(Isso lhe parece familiar?) So, muitas vezes, responsabilizados pelas imperfeies noatendimento. Por exemplo, no temos nenhum em estoque osistema de pedido de estoque, est sempre funcionando mal. Costumam ser gravados em pedra e no reagem a mudanas nasnecessidades do cliente ou da empresa. Isso freqentemente ocorreporque podem ser necessrios muito tempo, dinheiro ou outrosrecursos para mudar um sistema ou procedimento. Tornam-se to conhecidos que as pessoas so incapazes depensar em outras formas melhores de fazer as coisas.

O preceito bsico para lidarmos com sistemas e procedimentos fazermos sempre as seguintes perguntas:

De que forma eles ajudam o cliente? Eles continuam hoje to importantes para as necessidades docliente como eram na poca de sua implementao? Como poderiam ser mudados para melhorar o atendimento aocliente?

No seja complacente quanto aos seus sistemas e procedi-mentos. Acreditamos que poucos no podem ser aperfeioados.

O impactoda informtica

O uso da informtica transformou vrios sistemas e procedimentose provocou um impacto importante no atendimento oferecido aocliente. Vamos examinar alguns exemplos:

Caixas registradoras: elas escaneiam mercadorias (permitindouma passagem mais rpida e menos erros), proporcionam notasdiscriminadas (ajudando os clientes a checar suas compras), renovamo pedido de estoque automaticamente, imprimem cheques eprocessam cartes de dbito bancrio (tornando o pagamento maisrpido e fcil). Caixas automticos (ATMs): nichos na parede em que os clientespodem sacar ou depositar dinheiro e obter extratos bancrios.Funcionam vinte e quatro horas por dia. Banco de dados de clientes: permite que detalhes sobre os clientessejam armazenados e acessados de vrias formas, tornando asentregas, o faturamento e a comercializao mais eficientes. Correio eletrnico: permite uma comunicao imediata dentro eentre empresas, como, por exemplo, com fornecedores e clientes.

A informtica ir continuar a causar um impacto significativona qualidade do atendimento ao cliente. H, contudo, o perigo de,algumas vezes, os sistemas serem projetados sem dar a devidaateno ao cliente: por exemplo, um sistema de reservas para vosque no trata de exigncias especiais, como necessidades de dietasespecficas, ou no permite a reserva antecipada de assentos parano-fumantes; ou mquinas de passagens com instruesinsuficientes. Outro aspecto negativo que, algumas vezes, taissistemas ignoram completamente o elemento humano, como ocorrecom as ATMs, ou o reduzem significativamente. Um exemplo disto quando os operadores dos caixas ficam obcecados por seusscanners e mquinas impressoras de cheques e esquecem o cliente.Fique atento a esses pontos.

Tipos de sistemase procedimentos

H uma ampla srie de sistemas e procedimentos nas empresas etodos tero um cliente como usurio final do processo seja eleinterno (por exemplo, atendido pelo sistema de relatrios financeiros)ou externo (por exemplo, atendido pelo sistema de entregas). Emltima anlise, todos os sistemas e procedimentos causaro impacto nocliente externo. Eles, por exemplo, no estaro diretamente envolvidosno sistema de pedido de estoque, mas sero afetados pelo fato de amercadoria estar disponvel quando precisarem.

Em primeiro lugar, contudo, vamos examinar os sistemas eprocedimentos que impactam mais diretamente o cliente externo.So eles:

sistemas de vendas e de pedidos; sistemas de contabilidade e faturamento; sistemas de entrega; sistemas de atendimento ps-venda; e sistemas de reclamaes de clientes.

A Tabela 5.1 apresenta as perguntas que voc deve fazerconstantemente sobre esses sistemas, a fim de assegurar que elesestejam concentrados no cliente.

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Vamos analisar em seguida os sistemas que causam impactoprincipalmente sobre os clientes internos, ou seja, os sistemas quevoc utiliza para obter uma pea de mobilirio para o escritrio,reservar uma sala para uma reunio; receber informaes sobredespesas em comparao ao oramento, ou reservar um local para arealizao de um programa de treinamento. Em alguns dessessistemas voc ser o cliente e, em outros, o fornecedor. Com queeficincia esses sistemas atendem s necessidades do cliente? Tomeo ltimo exemplo, o de reservar um local para um programa detreinamento voc pode fazer exatamente as mesmas perguntasapresentadas na Tabela 5.1, referentes aos sistemas de vendas e depedidos.

O sistema que trata de informaes sobre produtos/serviosoferecidos e sobre os clientes em si muito importante. fundamentalque as informaes sejam precisas, atualizadas e acessveis. Issosignifica que os mtodos usados para obter os dados devem ser

confiveis e o sistema robusto o suficiente para lidar com grandescargas de trabalho. Outra questo essencial a confidencialidade ea segurana, o que particularmente importante quando se trata deinformaes sobre clientes armazenadas em computador porque,como ocorre com quaisquer outras fontes de informaescomputadorizadas sobre pessoas, esses sistemas so resguardadospela Data Protection Act (Lei de Proteo de Dados).

Depois de refletir sobre os sistemas voltados tanto para osclientes internos quanto externos, procure fazer o exerccio 5.1.

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Finalmente, lembre-se de que sistemas e procedimentos existempara atender aos seus clientes assegure-se de que o seu cumpra suafuno.

O aperfeioamento contnuo do

atendimento ao cliente

O quesignifica isso?

Muitas iniciativas referentes ao atendimento ao cliente comeamcom grande entusiasmo, envolvendo formulaes filosficas edeclaraes de princpios, programas de treinamento e novos sistemase procedimentos estes ltimos muitas vezes ligados tentativa daempresa de atingir padres como BS 5750 ou ISO 9000. Entretanto,hoje aceita-se amplamente o fato de que o caminho para a excelnciaorganizacional no alcanado por iniciativas isoladas, mas consisteem um processo contnuo de aperfeioamento. Quando se trata deatendimento ao cliente, ele envolve o esforo constante de cadaindivduo para melhorar os servios que ele, sua equipe e suaempresa oferecem.

O processo de realizao de aperfeioamentos contnuos noatendimento ao cliente muitas vezes chamado de kaizen, um termojapons, em que kai significa mudana, e zen significa bom oupara melhor. Kaizen, portanto, significa, literalmente, mudanapara melhor. Embora a aplicao do kaizen tenha se originado nosetor de manufatura, hoje ele reconhecido como uma tcnica quepode ser usada em todos os tipos de empresas e de processos. Oprincpio que o sustenta estabelece que processos e sistemas devemser orientados por uma intensa concentrao na necessidade docliente (interno e externo). Todos os envolvidos no processo soconstantemente encorajados a buscar e manter pequenas melhoriasfacilmente realizadas. Ser bem-sucedido depende essencialmente detrs fatores:

uma ntida compreenso dos objetivos da empresa; uma comunicao bilateral aberta em toda a empresa; e um comprometimento em realizar um feedback constante sobreos efeitos das melhorias.

O kaizen no est, por si s o que, talvez, represente umasurpresa preocupado com resultados; ele est francamente voltadopara o processo. Sua filosofia ensina que, ao se colocar os processosem bom funcionamento, os demais fatores (ou seja, resultados) vonaturalmente para seus lugares. Ele , essencialmente:

uma variedade de tcnicas combinadas para produzir resultadosque podem ser comuns por si s, mas que, juntas, apresentamresultados considerveis; baseado na suposio de que todo o aperfeioamento noatendimento ao cliente resultante dessas mudanas secundrias maior que a soma das partes; baseado em pessoas, reconhecendo que os que realmente executamo trabalho, que esto mais prximos da ao, sabem mais sobre oque est acontecendo e esto em melhores condies de identificaras melhorias exigidas e tomar as medidas necessrias; preocupado em trabalhar em equipe, enfatizando a importnciade grupos que trabalham em conjunto de modo que se possacoordenar as melhorias; e um meio de oferecer um atendimento de primeira ao cliente porintermdio da ateno aos pequenos detalhes.

Como funciona oaperfeioamento contnuo?

H trs componentes fundamentais:

Saber o que se pretende alcanar. Declaraes de princpios e afilosofia expem as metas e os objetivos da empresa elas precisam,ento, ser transformadas em padres de desempenho para todospertencentes companhia.

Saber o que voc est fazendo. Voc precisa saber se est corres-pondendo aos padres de desempenho, o que os clientes pensam doatendimento que est oferecendo. Agir continuamente a fim de melhorar o atendimento que voc oferece.No h sentido em ter os primeiros dois ingredientes a menos quevoc, sua equipe e empresa estejam dispostos a agir de acordo comas informaes.

Padres dedesempenho/atendimento

Pode-se lidar com a questo de saber o que se est tentando alcanarem vrios nveis. Muitas pessoas iro dispor de uma descrio decargo que explica o objetivo da funo e as tarefas nela envolvidas.O que algumas vezes difcil de estabelecer so os padres quedevem nortear o trabalho. No centro do aperfeioamento contnuoest a disponibilidade de padres de desempenho/atendimentoclaros e objetivos para todos os funcionrios, contrabalanando asnecessidades dos clientes e da empresa. Entre os exemplos depadres de desempenho/atendimento comuns usados no atendi-mento ao cliente encontram-se:

chamadas telefnicas a serem atendidas at o terceiro toque; filas nos caixas que no tenham mais que duas pessoas; pizzas a serem entregues dentro de quarenta e cinco minutos apso pedido; relatrio de oramento trimestral a ser concludo dentro de umasemana antes do final do trimestre; e visitas do tcnico a serem realizadas dentro de um prazo dequinze minutos do que foi combinado com o cliente.

Vrias empresas hoje incorporam padres de desempenhodentro dos chamados Certificados do Cliente, muitas vezes acom-panhados da promessa de compensao se eles no forem cumpridos.Em 1994, por exemplo, a London Underground Ltd (LUL) garantiu

que Se, por nossa falha, voc esperar na plataforma por mais dequinze minutos alm do anunciado, ou se o metr em que vocestiver atrasar-se por quinze minutos, iremos reembols-lo com umrecibo no valor da passagem.1 A filosofia de aperfeioamentocontnuo significa tambm que os padres so elevados conti-nuamente, ou seja, o padro da LUL em 1992 era de vinte minutos.

Medindoseu desempenho

Os padres mais difceis so aqueles em que complicado quantificare medir o nvel de desempenho exigido, isto , o atendimentoamistoso e corts ou a maneira de lidar com reclamaes de tal formaque o cliente queira voltar e usar seus servios novamente. possvelelaborar algumas medidas quantificveis como, por exemplo, onmero de queixas ou a quantidade de negcios repetidos. Entretanto,a medida mais direta e importante a percepo do cliente sobre oque ocorreu: o atendimento ao cliente considerou suas expectativase (espera-se que sim) as superou?

Ento, como iremos descobrir? Seja criativo e pense em tantasmaneiras quantas forem possveis para alcanar seu objetivo. Entreos exemplos, podemos incluir:

cartes para comentrios do cliente; pesquisas junto aos clientes elas podem assumir vrias formas,sejam entrevistas em que um entrevistador conversa com uma faixarepresentativa da populao sejam questionrios a serem enviadosa todos os clientes ou parte deles; clientes secretos checar disfaradamente e apresentar relatriosobre o atendimento; telefonar para os clientes aps a compra; perguntar ao cliente na hora da compra; e ouvir e observar os clientes.

1 LONDON UNDERGROUND LTD. London Undergrounds 1994 Customer Charter, Londres, LUL, 1994.

O ltimo exemplo muito importante: se voc usar todas astcnicas de comunicao descritas no Captulo 3, saber se o clienteest satisfeito. Uma das melhores fontes de informao sobre as ne-cessidades e percepes do cliente a pessoa que realmente lida comele. Ela saber se o cliente est satisfeito, que aspectos do aten-dimento so verdadeiramente importantes e quais o aborrecem. Umhotel em que nos hospedamos recentemente utilizava um estacio-namento pblico para hspedes, mas o cliente era obrigado a voltarpara o carro todos os dias e colocar outro ticket no pra-brisa, o querepresentava um grave inconveniente. Assim sendo, comunicamosnossa opinio ao recepcionista que providenciou o ticket. Mas serque esse importante feedback do cliente chegou a ser registrado ouusado?

Uma questo essencial aqui captar todas essas informaesvaliosas. Mais uma vez, seja criativo. Pense em:

criar um quadro de sucessos para registrar o que deu certo e umquadro de insucessos para o que no funcionou; reservar um tempo em sesses de preparao de equipe a fim dediscutir as reaes com os clientes. As sesses precisam ser freqentesa fim de realizar esse trabalho, provavelmente semanais, para que setenham ocorrncias recentes; e encorajar os funcionrios a preencher um formulrio para registaros sucessos e insucessos certifique-se, porm, de que seupreenchimento seja simples e rpido.

Acima de tudo, estimule seu pessoal a estar consciente detodos os aspectos do atendimento que prestam e sobre o impactoque causam em seus clientes e a serem honestos consigo mesmos,com os colegas e gerentes. Entretanto, lembre-se de que ningum irregistrar insucessos se achar que ser julgado e punido. Encorajar osfuncionrios a pensar em solues igualmente importante, e no sapresentar os problemas eles certamente sabero o melhor a fazer.

Algumas empresas usam o mtodo de sugestes em que osfuncionrios apresentam idias sobre como a companhia podemelhorar seus produtos e seu atendimento. Muitas vezes h re-compensas para as idias adotadas. Tais mtodos podem ser muito

teis, mas nem sempre captam os problemas dirios, muitas vezespequenos e detalhados, que podem crescentemente proporcionaruma grande quantidade de informaes sobre como melhorar seuatendimento ao cliente.

Partindopara a ao

O ltimo e principal passo assegurar que se comece a agir. H trstipos de situao que podem ocorrer:

Um membro do staff pode pensar em solues adequadas como,por exemplo mudanas nos procedimentos, e capaz de imple-ment-las. Os problemas esto relacionados com a equipe e ela ou seu ldertem autoridade para agir. Os problemas esto fora da alada da equipe imediata ou asmudanas so suficientemente importantes para exigir uma aprovaoem nvel mais elevado.

A delegao de poder um conceito que ainda est sendodiscutido em muitas empresas. Em termos muito simples, significapermitir s pessoas ou equipes que tomem quantas decises forempossveis sem consultar um superior. Para que a delegao de poderseja bem-sucedida, os limites da autoridade individual devem serclaros, como no caso de reembolsos ou mudanas de procedimen-tos, e a empresa deve ser tolerante com os erros e julgamentosincorretos. Trata-se de um poderoso conceito no processo kaizen,pois reduz a cadeia existente entre a identificao de uma melhoriae a implementao da ao. Naturalmente, h limites para asmudanas realizadas por funcionrios relativas a um maquinriodispendioso ou sistemas comerciais complexos, especialmentequando o procedimento documentado para um BS 5750 ou ISO9000. Eles devem ter, pelo menos, autoridade para dar o avisosobre qualquer coisa que no esteja funcionando como deve.

O risco de se reduzir a cadeia existente entre informao-aoest em que podem ocorrer fatos que afetem outros integrantesessenciais ao processo. importante refletir sobre quaisquer mudanasperguntando:

quem deve ser consultado na sua equipe, empresa ou fora dacompanhia (fornecedores, por exemplo); e quem deve ser informado sobre a mudana na sua equipe,empresa ou fora da companhia (os clientes, por exemplo).

Procure fazer o exerccio 6.1 abaixo a fim de determinar atque ponto a sua empresa est preparada para realizar aperfei-oamentos contnuos.

Como voc se saiu nesse exerccio? Voc est preparado pararealizar aperfeioamentos nos processos ou sugerir tais melhorias?Essas sugestes/melhorias so bem-recebidas por sua empresa?Voc recebe feedback regularmente?

H provas crescentes de que o aperfeioamento contnuo noatendimento ao cliente seja ele interno ou externo essencialpara o sucesso das empresas. O que voc ir fazer a fim de assegurarque voc, sua equipe e sua companhia atinjam a meta da excelnciano atendimento ao cliente?

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Leiturascomplementares

CARR, C. Frontline customer service: 15 keys to customer satisfaction.Nova Iorque, John Wiley & Sons, 1990.

CLUTTERBUCK, D., CLARK, G., e ARMISTEAD, C. Inspiredcustomer service: strategies for service quality. Londres, KoganPage, 1993.

KING TAYLOR, L. Quality: total customer service. Londres, CenturyBusiness, 1992.

LASH, L.M. The complete guide to customer service. Nova Iorque, JohnWiley & Sons, 1989.

MACKAY, I. Aprendendo a perguntar. Nobel, So Paulo, 2000. . Como ouvir pessoas. Nobel, So Paulo, 2000.

Fidelizar o ClienteCrditosObjetivos da EditoraSumrioIntroduoPor que o atendimento ao cliente importante?O que excelncia no atendimento ao cliente?Comunicando-se com seus clientesAtendendo s necessidades do clienteSistemas e procedimentos direcionados ao clienteO aperfeioamento contnuo do atendimento ao clienteLeituras complementaresContra-capa