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UNIVERSIDADE POTIGUAR - UnP PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO JOÃO PAULO LIMA RODRIGUES GESTÃO FINANCEIRA EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO NO SETOR SUPERMERCADISTA DE MOSSORÓ-RN Natal/RN 2013
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UNIVERSIDADE POTIGUAR - UnP PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
JOÃO PAULO LIMA RODRIGUES
GESTÃO FINANCEIRA EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO NO SETOR SUPERMERCADISTA DE MOSSORÓ-RN
Natal/RN 2013
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JOÃO PAULO LIMA RODRIGUES
GESTÃO FINANCEIRA EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO NO SETOR SUPERMERCADISTA DE MOSSORÓ-RN
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação do Mestrado Profissional em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração.
ORIENTADOR: Prof. Dr. Rodrigo José Guerra Leone.
Natal/RN 2013
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JOÃO PAULO LIMA RODRIGUES
GESTÃO FINANCEIRA EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO NO SETOR SUPERMERCADISTA DE MOSSORÓ-RN
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação do Mestrado Profissional em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração.
Aprovado em: 13/08/2013
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Rodrigo José Guerra Leone
Orientador
Universidade Potiguar – UnP
Prof. Dr. Alípio Ramos Veiga Neto
Examinador Interno
Universidade Potiguar – UnP
Prof. Dr. André Gustavo Carvalho Machado
Examinador Externo
Universidade Federal da Paraíba – UFPB
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Dedico este trabalho à minha família, base fundamental para todas as
conquistas.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço,
Ao único que é digno de receber a honra, a glória, a força e o poder, Deus todo-
poderoso, sem O qual jamais teria alcançado bênçãos sem medidas. Que diminua eu pra que
Tu cresças, Senhor.
À minha amada e ajudadora esposa, Arianne, presente em todos os momentos de
minha vida, que mesmo em momentos de dificuldades sempre me fortaleceu e me fez
acreditar nessa vitória, que é nossa!
À minha primogênita princesinha Dominique, com toda sua graça e doçura, que
faz meus dias mais serem mais alegres e renovaram minhas forças para chegar a essa grande
conquista.
Aos meus pais, Vicente e Teresinha, que nunca mediram esforços para verem o
sucesso de seus filhos, sempre ajudando no que for preciso.
Aos meus irmãos, Allyssandra e Rodrigues, pelo apoio e contribuições, os quais
foram essenciais para essa conquista.
Ao meu orientador, professor Dr. Rodrigo Leone, pelos ensinamentos, paciência e
sabedoria na condução desta pesquisa.
A todos os docentes do Mestrado em Administração da Universidade Potiguar,
pelos conhecimentos repassados ao longo do curso, os quais fizeram com que elevasse meu
nível intelectual.
Ao meu grande amigo Jedson Veríssimo, pelo apoio incondicional que sempre me
deste e pela preciosa colaboração.
Aos amigos que fiz durante esta caminhada, principalmente aqueles do itinerário
semanal Mossoró-Natal, Maurílio e Aurineide. Como dizíamos: “Grandes coisas estão por
vir”. Estas coisas chegaram, amigos.
Aos demais amigos que colaboraram direta ou indiretamente nesta caminhada.
Aos gestores das empresas pesquisadas, pela disponibilidade e recepção cortês
com que nos receberam quando da aplicação desta pesquisa.
Ao Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte
pela oportunidade de realização deste trabalho.
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“E conhecereis a verdade, e a verdade vos libertará.”
Novo Testamento, Evangelho de João, capítulo 8, versículo 32.
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RESUMO
O presente estudo tem como objetivo analisar as práticas e os problemas de gestão financeira nas micro e pequenas empresas do setor supermercadista de Mossoró no Estado do Rio Grande do Norte. A pesquisa caracterizou-se como descritiva, de caráter essencialmente quantitativo e quanto aos meios de investigação como pesquisa de campo. O universo da pesquisa foi constituído por 70 empresas, informação obtida a partir de consulta junto à JUCERN – Junta Comercial do Estado do Rio Grande do Norte. Optou-se por realizar a pesquisa do tipo censitária. Como instrumento de coleta foi utilizado um questionário estruturado, com base em 11 dimensões envolvendo temas de gestão financeira, coletados a partir de estudos empíricos nacionais e internacionais. Dentre os principais resultados, detectou-se que as empresas utilizam apenas ferramentas básicas de controle financeiro, como controle do patrimônio imobilizado, controle de estoques, contas a pagar, contas a receber, prazos médios de pagamento e de recebimento. Como fatores positivos, elas ainda demonstraram conhecer a margem de contribuição de seus produtos, o custo dos mesmos, aproveitam-se do ganho de escala e sabem onde estão seus gargalos financeiros. Por outro lado, diversos problemas ou falhas gerenciais foram detectados: inexistência de fluxogramas de procedimentos financeiros; falta de relatórios para tomada de decisão; adoção de critérios subjetivos, como o feeling e a confiança nos clientes na concessão de crédito, desprezando critérios objetivos como informações de proteção ao crédito, informações do histórico de clientes em suas relações comerciais, bem como suas informações pessoais, como renda, estado civil, escolaridade, idade e sexo; total falta de planejamento e orçamento financeiro; falta de estudo acerca das possibilidades de investimento e financiamento; inutilização de indicadores e instrumentos financeiros, como indicadores de atividade, de rentabilidade, de liquidez e de endividamento, ciclos operacional e financeiro, ponto de equilíbrio e técnicas de análise de investimentos; e desprezo das informações contábeis e financeiras quando da elaboração de relatórios gerenciais (para aquelas que raramente os fazem), da formulação de estratégias e da tomada de decisões. Estabelecem seus preços principalmente baseados nos preços da concorrência, e, em menor escala, adotando a taxa mark-up. Com relação aos problemas gerenciais e financeiros enfrentados, a concorrência foi a mais evidente, seguido de falta de capital de giro, falta de organização, conjuntura econômica, falta de conhecimentos técnico-gerenciais, carga tributária elevada e dificuldades ou restrições de crédito no mercado. Da análise de correlação de Spearman, o que se pôde detectar foi que falhas gerenciais em aspectos como “Planejamento Financeiro”, “Relatórios Gerenciais”, “Formulação de Estratégias”, “Tomada de Decisões” e “Avaliação de Investimentos e Financiamentos” refletem principalmente em problemas internos ou inerentes às empresas, os quais elas detêm controle e podem ser gerenciados, como falta de organização, falta de capital de giro e falta de conhecimentos técnico-gerenciais para conduzir o negócio. Já problemas de crédito no mercado, carga tributária, concorrência e conjuntura econômica são externos às empresas, portanto incontroláveis por elas. Palavras-chave: Gestão financeira. Micro e pequenas empresas. Supermercados. Problemas gerenciais e financeiros.
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ABSTRACT
The present study aims to analyze the practices and problems of financial management in micro and small enterprises in the supermarket sector of Mossoró in the State of Rio Grande do Norte. The research was characterized as descriptive of character essentially quantitative and the means of research as field research. The research comprised 70 companies, information obtained from consultation with local JUCERN – Junta Comercial do Estado do Rio Grande do Norte. We chose to conduct the census type research. As data collection instrument was used a structured questionnaire based on 11 dimensions involving issues of financial management, collected from national and international empirical studies. Among the main results, it was found that companies using only basic tools of financial control, and control of fixed assets, inventory control, accounts payable, accounts receivable, average payment and receipt. As positive factors, they still knew about the contribution margin of their products, their cost, take advantage of economies of scale and know where your financial bottlenecks. On the other hand, many problems or management failures were detected: no flowcharts financial procedures; lack of reports for decision making; adoption of subjective criteria, such as the feeling and confidence in clients in lending, flouting objective criteria such information credit protection, customer history information in their business relationships, as well as your personal information such as income, marital status, education, age and sex; total lack of financial planning and budgeting; lack of study on the possibilities of investment and financing; destruction of indicators and financial instruments, such as activity indicators, profitability, liquidity and leverage, financial and operational cycles, equilibrium and techniques of investment analysis; and contempt of accounting and financial information when preparing management reports (for those who rarely do), strategy formulation and decision making. They set their prices based primarily on price competition and, to a lesser extent, adopting the mark-up rate. With respect to managerial and financial problems faced competition was the most obvious, followed by lack of capital, lack of organization, economic conditions, lack of technical and managerial expertise, high taxes and credit constraints or difficulties in the market. The Spearman correlation analysis, which was detected was that management failures in aspects such as "Financial Planning", "Management Reports", "Strategy Formulation", "Decision Making" and "Evaluation of Investment and Financing" primarily reflect problems inherent or internal in companies, which they own and control can be managed, such as lack of organization, lack of capital and lack of technical and managerial expertise to conduct business. Have credit problems in the market, taxes, competition and economic conditions are external to firms, therefore uncontrollable by them. Keywords: Financial Management. Micro and small enterprises. Supermarkets. Managerial and financial problems.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Critério de classificação das empresas ................................................................ 22
Figura 2 Os ciclos do balanço patrimonial ........................................................................ 29
Figura 3 Capital circulante líquido positivo ...................................................................... 30
Figura 4 Capital circulante líquido negativo ..................................................................... 31
Figura 5 Exemplo de cálculo da NCG, CCL e ST ............................................................. 33
Figura 6 Efeito tesoura ..................................................................................................... 34
Figura 7 Ciclo operacional, econômico e financeiro ......................................................... 35
Figura 8 Custos de concessão de crédito ........................................................................... 42
Figura 9 Os “C’s” do crédito ............................................................................................ 45
Figura 10 Indicadores financeiros ....................................................................................... 60
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Gráficos box-plot para a dimensão Organização e Controle ................................ 85
Gráfico 2 Gráfico de dispersão para a dimensão Organização e Controle............................ 85
Gráfico 3 Gráficos box-plot para a dimensão Análise de Capital de Giro ............................ 88
Gráfico 4 Gráfico de dispersão para a dimensão Análise de Capital de Giro ....................... 89
Gráfico 5 Gráficos box-plot para a dimensão Análise de Crédito ........................................ 93
Gráfico 6 Gráfico de dispersão para a dimensão Análise de Crédito ................................... 94
Gráfico 7 Gráficos box-plot para a dimensão Análise de Custos e Formação de Preço ........ 98
Gráfico 8 Gráfico de dispersão para a dimensão Análise de Custos e Formação de Preço ... 99
Gráfico 9 Gráficos box-plot para a dimensão Planejamento, Orçamento e Controle .......... 103
Gráfico 10 Gráfico de dispersão para a dimensão Planejamento, Orçamento e Controle .... 103
Gráfico 11 Gráficos box-plot para a dimensão Avaliação de Investimentos e Financiamentos .......................................................................................................................................... 105
Gráfico 12 Gráfico de dispersão para a dimensão Avaliação de Investimentos e Financiamentos .................................................................................................................. 106
Gráfico 13 Gráficos box-plot para a dimensão Avaliação de Resultados Econômicos e Financeiros ........................................................................................................................ 108
Gráfico 14 Gráfico de dispersão para a dimensão Avaliação de Resultados Econômicos e Financeiros ........................................................................................................................ 109
Gráfico 15 Gráficos box-plot para a dimensão Demonstrativos, Indicadores e Métodos ..... 113
Gráfico 16 Gráfico de dispersão para a dimensão Demonstrativos, Indicadores e Métodos 113
Gráfico 17 Gráficos box-plot para a dimensão Relevância das Informações Contábeis e Financeiras ......................................................................................................................... 116
Gráfico 18 Gráfico de dispersão para a dimensão Relevância das Informações Contábeis e Financeiras ......................................................................................................................... 117
Gráfico 19 Gráficos box-plot para a dimensão Problemas Gerenciais e Financeiros ........... 120
Gráfico 20 Gráfico de dispersão para a dimensão Problemas Gerenciais e Financeiros ...... 121
Gráfico 21 Gráfico de dispersão para a pontuação total obtida por cada empresa ............... 122
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Perfil das empresas ............................................................................................ 77
Tabela 2 Organização e Controle ...................................................................................... 82
Tabela 3 Análise de Capital de Giro ................................................................................. 86
Tabela 4 Análise de Crédito ............................................................................................. 90
Tabela 5 Análise de Custos e Formação de Preço ............................................................. 95
Tabela 6 Planejamento, Orçamento e Controle ............................................................... 100
Tabela 7 Avaliação de Investimentos e Financiamentos ................................................. 104
Tabela 8 Avaliação de Resultados Econômicos e Financeiros ......................................... 107
Tabela 9 Demonstrativos, Indicadores e Métodos ........................................................... 110
Tabela 10 Relevância das Informações Contábeis e Financeiras ....................................... 114
Tabela 11 Problemas Gerenciais e Financeiros ................................................................. 118
Tabela 12 Correlação de Spearman entre Planejamento Financeiro e Problemas Gerenciais e Financeiros ........................................................................................................................ 123
Tabela 13 Correlação de Spearman entre Relatórios Gerenciais e Problemas Gerenciais e Financeiros ........................................................................................................................ 124
Tabela 14 Correlação de Spearman entre Formulação de Estratégias e Problemas Gerenciais e Financeiros ........................................................................................................................ 124
Tabela 15 Correlação de Spearman entre Tomada de Decisões e Problemas Gerenciais e Financeiros ........................................................................................................................ 125
Tabela 16 Correlação de Spearman entre Avaliação de Investimentos e Financiamentos e Problemas Gerenciais e Financeiros ................................................................................... 126
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO .............................................................................................. 13
1.2 PROBLEMÁTICA ......................................................................................................... 15
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................. 16
1.3.1 Objetivo geral ............................................................................................................ 16
1.3.2 Objetivos específicos .................................................................................................. 16
1.4 JUSTIFICATIVA........................................................................................................... 17
2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................... 19
2.1 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS....................................................... 19
2.2 GESTÃO FINANCEIRA DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS .............................. 22
2.3 GESTÃO DE CAPITAL DE GIRO ................................................................................ 25
2.4 ANÁLISE DE CRÉDITO .............................................................................................. 37
2.5 ANÁLISE DE CUSTOS ................................................................................................ 45
2.6 DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS E INDICADORES FINANCEIROS...................... 52
2.7 ORÇAMENTO E PLANEJAMENTO FINANCEIRO ................................................... 61
2.8 DECISÕES DE FINANCIAMENTO E INVESTIMENTO ............................................ 65
3. METODOLOGIA .......................................................................................................... 72
3.1 TIPO DE PESQUISA..................................................................................................... 72
3.2 UNIVERSO / AMOSTRA DA PESQUISA ................................................................... 72
3.3 VARIÁVEIS ANALÍTICAS .......................................................................................... 73
3.4 COLETA DE DADOS ................................................................................................... 75
3.4.1 Instrumento ............................................................................................................... 75
3.4.2 Plano de coleta ........................................................................................................... 75
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS ..................................................................................... 76
12
4. ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ............................................... 77
4.1 DIMENSÃO 1: PERFIL................................................................................................. 77
4.2 DIMENSÃO 2: ORGANIZAÇÃO E CONTROLE ........................................................ 81
4.3 DIMENSÃO 3: ANÁLISE DE CAPITAL DE GIRO ..................................................... 85
4.4 DIMENSÃO 4: ANÁLISE DE CRÉDITO ..................................................................... 89
4.5 DIMENSÃO 5: ANÁLISE DE CUSTOS E FORMAÇÃO DE PREÇO .......................... 94
4.6 DIMENSÃO 6: PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E CONTROLE ............................ 99
4.7 DIMENSÃO 7: AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOS ........ 104
4.8 DIMENSÃO 8: RESULTADOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS .......................... 106
4.9 DIMENSÃO 9: DEMONSTRATIVOS, INDICADORES E MÉTODOS ..................... 109
4.10 DIMENSÃO 10: RELEVÂNCIA DAS INFORMAÇÕES CONTÁBEIS E FINANCEIRAS ................................................................................................................. 114
4.11 DIMENSÃO 11: PROBLEMAS GERENCIAIS E FINANCEIROS ........................... 117
4.12 ANÁLISE DE CORRELAÇÃO DE VARIÁVEIS ..................................................... 122
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 127
5.1 LIMITAÇÕES E PESQUISAS FUTURAS .................................................................. 130
REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 131
APÊNDICES .................................................................................................................... 147
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1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Na atual conjuntura econômica mundial, percebe-se avanço e expansão da
competitividade entre as organizações na disputa pelos mercados. Segundo Mendonça (2002),
houve muitas transformações no âmbito organizacional devido a várias mutações da economia
internacional, como por exemplo, a elevação da concentração de capital, novas tecnologias e
ferramentas de gestão, modificações nos hábitos de consumo e nas relações de trabalho, bem
como maior inserção no nosso país das redes mundiais de varejo. Lastres, Cassiolato e Maciel
(2003) denotam um cenário econômico de baixo índice de crescimento do produto, elevação
do desemprego, em virtude do crescimento da população brasileira, concorrência
intercapitalista acirrada e ampliação da flexibilização. Segundo Scarborough e Zimmerer
(1996), diversas transformações ocorrem constantemente no âmbito das empresas,
caracterizadas pelos processos de reengenharia e reestruturação, reduzindo as camadas de
colaboradores, conhecido como downsizing. Loddi (2008) também argumenta sobre as
mudanças que estão ocorrendo nas organizações. Segundo ele, junto à economia brasileira, os
conceitos administrativos estão evoluindo e estão sendo fortalecidos pelas teorias das escolas
de administração, bem como pelos estudos contemporâneos realizados, melhorando
significativamente o sistema de gestão nas empresas.
Diante de tal situação, as empresas precisam se municiar de instrumentos que lhes
deem maior segurança em suas operações, como forma de se prepararem para enfrentar a
elevada concorrência, de modo que elas se veem impelidas a buscar ferramentas como forma
de auxílio no planejamento e controle de seus recursos, utilizando-os de maneira adequada,
para que possam atingir seus objetivos e não apenas alcançarem, mas, principalmente,
manterem a competitividade que as fazem sobreviver no mercado. Por isso, a necessidade de
os gestores buscarem continuamente informações relevantes que norteiem as suas decisões.
A utilização eficiente de instrumentos e técnicas de gestão financeira possibilita às
empresas conhecerem melhor os rumos que elas estão tomando. Dentre outras vantagens, é
possível avaliar o patrimônio da empresa, controlar seus estoques, emitir relatórios gerenciais,
gerenciar melhor o caixa, conhecer seu poder de pagamento, saber o quanto está custando seu
produto, identificar onde estão seus gargalos financeiros e planejar com mais eficiência suas
finanças, de maneira que possam ter maiores subsídios para uma melhor tomada de decisão.
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As micro e pequenas empresas (MPE’s) possuem uma representatividade bastante
significativa no cenário nacional. Segundo dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE, 2010) as MPE’s respondem por 98% dos estabelecimentos
produtivos, responsáveis por cerca de 20% do PIB e 60% da oferta de emprego. O Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2008) também enfatiza a importância das
pequenas empresas. Segundo ele 97,4% de unidades locais são de pequenas e médias
empresas em geral; enquanto apenas 2,6% representam grandes empresas. Representam
54,6% do pessoal assalariado, 70% do total do pagamento dos salários e outras remunerações,
sendo a média salarial de 2,4 salários mínimos.
Apesar da significativa representatividade das micro e pequenas empresas no
cenário nacional, a sua gestão é caracterizada por algumas peculiaridades, que acabam por
gerar dificuldades ou problemas na condução do seu negócio. De acordo com Souza (2007)
são comuns as micro e pequenas empresas enfrentarem algumas situações como a elevada
concorrência, falta de capital de giro próprio, vendas sazonais, ausência de um controle dos
custos, estoques mal dimensionados, falta de critérios na análise dos clientes e no método de
formação do preço de venda, ou seja, são fatores que acabam contribuindo para o insucesso de
muitas empresas desse porte.
O contexto dos pequenos supermercados é caracterizado por uma crescente
evolução dos níveis de exigência dos seus consumidores, que sabem escolher melhor aquele
que lhes ofereça maior valor agregado, realizando pesquisa de preço, requerendo diversidade
de produtos, com vistas a chegar a uma melhor negociação (QUEIROZ, SOUZA,
GOUVINHAS, 2007). Segundo Carvalho et al. (2005), os pequenos supermercados são
constituídos por empresas familiares, com poucos funcionários, orçamento limitado, contando
com o gerente-proprietário desempenhando diversos papéis, inclusive operacionais, tomando
decisões com base na intuição, haja vista não possuir conhecimentos e habilidades gerenciais
para gerir melhor o seu negócio. Ghisi (2005) traz alguns dados sobre o setor supermercadista
brasileiro: 80% são de pequeno porte e faturam menos que R$ 100 mil mensais; 61,1% do
total de lojas têm um número médio de até 7 check-outs; 30,3% das lojas supermercadistas do
Brasil são jovens (possuem, no máximo, cinco anos) e somente 15,9% têm mais de 20 anos;
27% dos supermercados brasileiros concentram-se no estado de São Paulo (maior
concentração por Estado brasileiro); apenas 2,1% dos supermercados brasileiros possuem área
superior a 2.500 m2 e são considerados grandes lojas; as 5 principais redes supermercadistas
do Brasil detém 38,1% do faturamento anual do setor no país, que alcançou a marca dos R$
243 bilhões em 2012, segundo a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS).
15
Tanto as grandes empresas quanto aquelas classificadas como micro e de pequeno
porte precisam realizar investimentos em ferramentas e técnicas administrativas modernas
para conseguirem competir no mercado globalizado. As diferenças entre elas abrangem itens
como a flexibilidade, velocidade de mudança e capacidade de atuar em nichos de mercado
(DEAN; BROWN; BAMFORD, 1998). De acordo com Wheelen e Hunger (1993) os fatores
decisivos de sucesso dos pequenos empreendimentos são a flexibilidade e rapidez na tomada
de decisões. Por outro lado, a resistência a mudanças e o conservadorismo podem minar as
aspirações do pequeno empresário.
1.2 PROBLEMÁTICA
De acordo com pesquisa realizada pelo SEBRAE (2007), os fatores que mais
causam a mortalidade das empresas estão relacionados à gestão financeira, com a falta de
capital de giro ficando em primeiro lugar (42%) e problemas financeiros em terceiro lugar
(21%), fechando o pódio a falta de clientes em segundo lugar (25%). Outros fatores citados
foram nesta ordem: maus pagadores (16%), falta de crédito bancário (14%), recessão
econômica do país (14%), outra razão (14%), ponto/local inadequado (8%), falta de
conhecimento gerenciais (7%), problemas com a fiscalização (6%), falta de mão-de-obra
qualificada (5%), instalações inadequadas (3%) e carga tributária elevada (1%). Dessa forma,
fica caracterizada uma deficiência por parte dos empresários em saber conduzir a gestão
financeira de seu negócio, o que afeta de maneira significativa os resultados das empresas.
Estudo realizado pelo SEBRAE/RN (2005) confirma os fatores financeiros como sendo os
principais responsáveis pelo fechamento das empresas no Rio Grande do Norte. Segundo a
pesquisa, em primeiro lugar está a falta de capital de giro (44,1%), em segundo a carga
tributária elevada (40,7%) e problemas financeiros no terceiro posto, com 26%.
A utilização das ferramentas e técnicas de gestão financeira nas empresas visa
obter informações estratégicas, tendo como objetivo melhorar a tomada de decisão em uma
organização, fazendo com que as informações contábeis tenham uma leitura mais prática, sem
se prenderem somente para atender às exigências fiscais. Sendo assim, tem-se que a análise
das práticas de gestão financeira adotadas nas micro e pequenas empresas é um elemento de
grande utilidade para melhorar o desempenho empresarial, podendo contribuir numa maior
eficiência das transações que a empresa executa, tais como: as transações a prazo de compra e
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venda de mercadorias; a avaliação da eficiência administrativa e da situação econômico-
financeira.
Conforme Garcia (2004), uma análise aprofundada da gestão financeira dentro da
própria empresa, buscando compreender como ela é realizada, torna-se relevante e necessária,
apesar da política tributária vigente, das críticas manifestas ao sistema econômico do país e de
muitas outras circunstâncias externas à empresa, haja vista os fatores financeiros serem
apontados como os principais fatores responsáveis pela mortalidade das empresas.
Nesse contexto, restou-se evidenciada uma oportunidade de pesquisa de analisar
as práticas de gestão financeira adotadas pelas micro e pequenas empresas, mais
especificamente no setor supermercadista do município de Mossoró, no estado do Rio Grande
do Norte, tendo em vista o contínuo crescimento desse ramo empresarial na região. Diante de
tal problemática, a proposta desta pesquisa é responder à seguinte questão:
Quais as práticas e os problemas de gestão financeira nas micro e pequenas
empresas do setor supermercadista de Mossoró-RN?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Analisar as práticas e os problemas de gestão financeira nas micro e pequenas
empresas do setor supermercadista de Mossoró no Estado do Rio Grande do Norte.
1.3.2 Objetivos específicos
Traçar o perfil das empresas participantes e de seus gestores financeiros;
Identificar os instrumentos e técnicas de gestão financeira utilizados pelas
empresas envolvidas;
Apontar os problemas gerenciais e financeiros enfrentados pelas empresas
pesquisadas.
17
1.4 JUSTIFICATIVA
Foi abordado na contextualização (seção 1.1) que é perceptível a crescente
competição e exigências do mercado globalizado. Também foi enfatizado que os fatores que
mais causam a mortalidade das empresas estão associados a fatores financeiros. De acordo
com Scarborough e Zimmerer (1996), os gestores que desprezam as questões financeiras de
seu negócio podem acabar contribuindo para piorar a estatística de mortalidade das empresas.
Dessa forma, justifica-se a pesquisa em questão, pois como se vê, uma análise detalhada do
que ocorre na gestão financeira das micro e pequenas empresas poderá trazer novas
contribuições e informações sobre os motivos que as fazem fracassar na condução de suas
finanças. A análise das práticas de gestão financeira adotadas nas empresas do ramo
supermercadista pode gerar um fator diferencial e decisivo nos rumos que elas podem tomar.
Como foi evidenciado anteriormente, as micro e pequenas empresas possuem uma
significativa representatividade na economia nacional, sendo alvo até de ações
governamentais com leis específicas para elas, tornando este fato outra justificativa para a
realização do estudo.
A pesquisa em estudo foi concebida diante do baixo índice de exploração acerca
do tema em questão, ou seja, no que diz respeito à análise das práticas de gestão financeira
das micro e pequenas empresas do setor supermercadista.
A aplicação dessa ferramenta aliada a uma contabilidade gerencial, considerada
também uma ferramenta importante de controle por oferecer informações seguras e precisas,
pode fazer um grande diferencial nos resultados das empresas, tornando a gestão financeira do
empreendimento mais eficiente. Sendo assim, tem-se que a análise das práticas de gestão
financeira adotadas nas micro e pequenas empresas poderá contribuir na evolução do
desempenho empresarial, possibilitando maior eficiência das transações que a empresa
executa, tais como: as transações a prazo de compra e venda de mercadorias; a avaliação da
eficiência administrativa e da situação econômico-financeira.
O resultado dessa pesquisa poderá trazer benefícios significantes ao setor
supermercadista, contribuindo para o “despertar” dos gestores em dar a devida importância às
informações contábeis e financeiras que eles dispõem em sua própria empresa, haja vista que
a função da contabilidade e também a financeira ainda é interpretada, muitas vezes, de uma
forma arcaica e legalista, onde a principal utilidade é garantir o cumprimento das exigências
legais, no qual prevalece uma predisposição distorcida de suas funções. Grande parte dos
gestores ignora o fato de a contabilidade, alimentada diariamente pelas movimentações
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financeiras, se constituir em uma importante ferramenta para a informação gerencial e
indispensável à gestão financeira.
Este estudo irá agregar maiores conhecimentos para o autor no que diz respeito à
administração financeira, contribuindo para o seu desenvolvimento profissional, haja vista o
mesmo atuar profissionalmente no setor financeiro de uma instituição de ensino. Justifica-se
ainda esta pesquisa pela atualidade do tema, ou seja, a sua inserção no contexto atual e
também o momento competitivo e turbulento no qual o setor supermercadista brasileiro se
encontra.
Diante do exposto surgiu, então, a oportunidade de analisar as práticas e os
problemas de gestão financeira adotadas pelas micro e pequenas empresas do setor
supermercadista do município de Mossoró, no Estado do Rio Grande do Norte.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
As empresas classificadas como micro e de pequeno porte vêm cada vez mais
ganhando espaço e importância no âmbito econômico e social, juntamente com seu
crescimento evidente e contínuo. Longenecker, Moore e Petty (1997) comentam esse fato e
ainda fazem uma comparação com as grandes empresas. Segundo esses autores uma empresa
de pequeno porte oferece diversas oportunidades de emprego para a população e a economia,
ao passo que as de grande porte estão se comprimindo e demitindo funcionários. Terence
(2002) corrobora esse pensamento quando afirma que essas empresas contribuem para o
desenvolvimento econômico das nações, haja vista incitam a competição, produzem bens e
serviços com mais eficiência, já que possuem estruturas enxutas, além de contribuir para as
empresas de grande porte, ao exercer funções de suporte conectando os produtores aos
clientes.
De acordo com dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE, 2010) as micro e pequenas empresas respondem por 98% dos
estabelecimentos produtivos, responsáveis por cerca de 20% do PIB e 60% da oferta de
emprego. O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2008) também enfatiza a
importância das pequenas empresas. Segundo a instituição 97,4% de unidades locais são de
pequenas e médias empresas em geral; enquanto apenas 2,6% representam grandes empresas.
Representam 54,6% do pessoal assalariado, 70% do total do pagamento dos salários e outras
remunerações, sendo a média salarial de 2,4 salários mínimos.
Kruglianskas (1996) afirma que a presença de um considerável número de
pequenas empresas na economia favorece a estabilidade social e política, acarretando em
melhor distribuição de renda e menor concentração de mercado. Pinheiro (1996) aborda a
contribuição das pequenas empresas no âmbito social, com a ampliação da classe média, uma
vez que permite ao trabalhador assalariado alcançar a posição de micro ou pequeno
empresário, além de absorver mão-de-obra não qualificada, minimizando a imigração inter-
regional. Nesse contexto, fica evidenciada a relevância assumida pelas micro e pequenas
empresas. Alguns motivos são elencados por Longenecker, Moore e Petty (1997) para
justificar o crescimento repentino das empresas de pequeno porte, permitindo que estas se
diferenciem no atual mercado competitivo, tais como a flexibilidade (tanto estrutural, para
20
contratação de mão-de-obra e também na criação de produtos personalizados) e novas
tecnologias, tornando mais eficiente a produção em menor escala.
Nakamura (2000) afirma que a gestão de pequenas empresas está atrelada às suas
características, classificadas em pessoalidade, informalidade e administração não profissional.
A pessoalidade está relacionada à personalidade e características da figura do dirigente
proprietário, que em geral ocupa a maior parte de seu tempo com problemas de curto prazo,
não enxergando questões estratégicas de médio e longo prazo, correndo riscos de perda de
competitividade, preferem o individualismo e o conservadorismo, improvisam uma ação
planejada, enfatizam o produto e não o cliente. Verifica-se também na gestão das pequenas
empresas a não profissionalização da gestão financeira, administram intuitivamente, possuem
conhecimentos tecnológicos, econômicos e sociais obsoletos, não possuem conhecimentos de
técnicas de administração, concentram funções, decisões e poderes, baixo grau de
formalidade, estrutura simples e flexível, reduzido grau de maturidade, escassez de recursos,
não possuem poder de barganha quando da negociação com fornecedores, pequena
participação no mercado, capital financiado basicamente pelo proprietário, além de que,
muitas vezes, a pequena empresa é do tipo familiar, no qual os próprios membros da família
ocupam cargos que exigem conhecimento e competência técnica, e nem sempre os ocupantes
desses cargos possuem a qualificação necessária para o desempenho de suas funções.
(LEONE, 1999; LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997; PINHEIRO, 1996; TAYLOR,
1999).
As pequenas empresas também possuem como característica serem administradas
por um único dirigente proprietário, o que faz com que o processo de tomada de decisão
ocorra com maior rapidez, conferindo uma maior flexibilidade a essa estrutura empresarial
(CASSAROTO FILHO; PIRES, 1998). Terence (2002) também observa alguns fatores
positivos nas MPE’s, como a flexibilidade, proximidade com clientes e fornecedores,
funcionários mais dedicados e maior rapidez para modificar produtos e processos.
Barros e Modonesi (1993) consideram os problemas enfrentados pelas pequenas
empresas como internos e externos. Citam como problemas internos: centralização de
decisões, estrutura organizacional não definida, limitada capacidade administrativa dos
gerentes, decisões tomadas com base na intuição, falta de planejamento financeiro, de
controles de estoques e de controle de qualidade na aquisição de matéria-prima. Já como
problemas externos mencionam a instabilidade e expansão dos mercados, exigências fiscais
por parte dos órgãos governamentais e falta de um bom modelo de financiamento em longo
prazo.
21
Terence (2002) classifica as características das pequenas empresas em
comportamentais, estruturais e contextuais. As características comportamentais são aquelas
relacionadas aos atributos do dirigente da empresa, incluindo seus valores e ideologia, como o
improviso, imediatismo, inabilidade de gerir o tempo e poder centralizado. As propriedades
estruturais estão ligadas à sua estrutura funcional, como relações informais, falta de
profissionalização da administração, estrutura organizacional achatada, escassez de recursos e
pessoal qualificado, ausência de planejamento e de utilização de técnicas gerenciais. E os
atributos contextuais associam-se ao ambiente externo da empresa, portanto são
características não controláveis pelos dirigentes da empresa, como a dificuldade de
informações do mercado e produtos.
Existem diversas formas de classificação do porte das empresas. As mais
utilizadas são aquelas que levam em consideração o número de empregados, faturamento,
investimentos, capital registrado e quantidade produzida (MATIAS; LOPES JÚNIOR, 2002).
Cardeal (2006) afirma que a adoção de critérios de classificação do porte das empresas
estimula o desenvolvimento das pequenas empresas, tendo em vista os incentivos fiscais e o
tratamento diferenciado obtido por parte dos órgãos governamentais. Vale salientar que não
há critério ideal para estabelecer uma classificação das empresas, sendo que se considera o
mais adequado aquele que atenda os propósitos de sua adoção. Para fins desta pesquisa,
adotar-se-á para definir o porte da empresa o critério do número de funcionários, por ser
aquele mais utilizado no país e pela facilidade de classificação, pois facilmente é obtido esse
dado, ao passo que outros dados mais inacessíveis são necessários para classificar as empresas
através de outros critérios. O IBGE (2008) discorre acerca dos critérios adotados para
classificação das empresas em micro, pequena e média empresa no Brasil (Figura 1).
Tanto as empresas de grande porte quanto as micro e pequenas precisam realizar
investimentos em ferramentas e técnicas administrativas modernas para conseguirem competir
no mercado globalizado. As diferenças entre elas abrangem itens como a flexibilidade,
velocidade de mudança e capacidade de atuar em nichos de mercado (DEAN; BROWN;
BAMFORD, 1998). Para Wheelen e Hunger (1993) os fatores decisivos de sucesso dos
pequenos empreendimentos são a flexibilidade e rapidez na tomada de decisões, ao passo que
a resistência a mudanças e o conservadorismo podem minar com as aspirações do pequeno
empresário.
22
Figura 1: Critério de classificação das empresas CRITÉRIOS DE
ENQUADRAMENTO RECEITA ANUAL NÚMERO DE
FUNCIONÁRIOS Lei. 9.841 de 05/10/1999 Microempresas Até R$ 244 mil Empresas de pequeno porte De R$ 244 mil a R$ 1,2 milhões SEBRAE Microempresas De 0 a 9 Empresas de pequeno porte Comércio e serviços De 10 a 49 Indústria De 20 a 99 Média empresa De 100 a 499 BNDES Microempresas Até US$ 400 mil Empresas de pequeno porte De US$ 400 mil a US$ 3,5 milhões RAIS/MTE Microempresas De 0 a 19 Empresas de pequeno porte De 20 a 99 Média empresa De 100 a 499 Fonte: IBGE (2008, p.17)
2.2 GESTÃO FINANCEIRA DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Os fatores determinantes para que uma empresa obtenha sucesso ou fracasso nos
seus negócios passam fundamentalmente pela forma como ela conduz suas finanças. A
compreensão dos princípios e fundamentos da administração financeira torna-se crucial para
que haja boa gestão empresarial. Azevedo (2010) assevera que o setor financeiro de uma
empresa é amplo e dinâmico, de maneira que deve ser administrada por meio de critérios
profissionais. Afirma ainda que o grau de sucesso de uma empresa está diretamente
relacionado ao nível de qualificação de seus gestores financeiros, sendo este fator
fundamental para o crescimento das micro e pequenas empresas. De acordo com Hoji (2003)
as funções básicas da gestão financeira de uma empresa compreendem a tomada de decisões
de investimento, decisões de financiamento, análise, planejamento e controle financeiro.
Loddi (2008) comenta que o interesse despertado pelas pequenas empresas advém do
reconhecimento de que estas são capazes de colaborarem num melhor desempenho da politica
do Estado e num fortalecimento econômico e social.
Abordou-se que o perfil do gestor financeiro da micro e pequena empresa, que na
maioria das vezes é o próprio gerente-proprietário, está bem distante daquele considerado
necessário para uma boa gestão, observando ausência de conhecimentos técnicos específicos,
fazendo com que ele siga sua intuição para tomar decisões (LEONE, 1999;
LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997; PINHEIRO, 1996; TAYLOR, 1999). De acordo
23
com pesquisa realizada com pequenas empresas por Matias e Lopes Júnior (2002), foi
constatado que os gestores destas empresas não planejavam e nem acompanhavam suas
finanças empresariais, tomando decisões baseadas mais no feeling do que em números, pelo
fato de não deterem conhecimentos de técnicas de gestão. Outra pesquisa que corrobora esse
fato é a de Coelho (2002), constatando que os motivos que levaram os empresários de
Salvador/BA a fecharem suas empresas foram a falta de conhecimento e experiência em
gestão empresarial, sendo que alguns sequer conheciam o ramo onde atuaram.
Qualquer empresa, seja de que porte for, deve nortear suas ações financeiras
baseadas em três vertentes: gerar lucro, gerar caixa e controlar a situação financeira (TRACY,
1994). Todas as ferramentas utilizadas para atenderem a essas ações (demonstração do
resultado, demonstração do fluxo de caixa e balanço patrimonial), geralmente adotadas em
grandes empresas, deveriam também ser utilizadas pelas pequenas empresas, visto que
contribuem na tomada de decisões, no controle e no planejamento (LODDI, 2008).
Estudo realizado por Kassai (1997) concluiu que são características dos pequenos
empresários o fato de terem começado a trabalhar cedo, são provenientes de famílias carentes,
detêm conhecimentos técnicos relacionados ao negócio, mas não sobre ferramentas de gestão
ou administração. Em função disso, enfrentam vários problemas na condução do negócio,
como dificuldades na administração de pessoal, de produção, de compras e de capital de giro,
sendo este último o mais difícil de contornar.
Oliveira et al. (2009) pesquisaram a origem de recursos para o financiamento do
capital de giro nas micro e pequenas empresas, concluindo que 88,2% dos empreendedores se
utilizam de recursos próprios, ao passo que 11,8% afirmaram que utilizam ou já utilizaram
recursos de parentes e amigos. Ainda na mesma pesquisa, quando se demonstra que a
finalidade do financiamento será para atender a necessidade de capital de giro, 89,7% dos
respondentes revelaram aumento nas dificuldades para conseguir o financiamento.
Estudo realizado pelo SEBRAE (2007) demonstra a taxa de mortalidade das
pequenas empresas, sendo os números motivo de preocupação. Das empresas com até dois
anos de constituição, 49,4% são encerradas, chegando a 56,4% em empresas de até três anos
de funcionamento e 59,9% naquelas com até quatro anos de fundação. Na mesma pesquisa
foram abordadas as causas para o encerramento destas empresas, sendo fatores financeiros os
principais vilões desta constatação, com a falta de capital de giro ficando em primeiro lugar
(42%) e problemas financeiros em terceiro lugar (21%), fechando o pódio a falta de clientes
em segundo lugar (25%). Outros fatores citados foram nesta ordem: maus pagadores (16%),
falta de crédito bancário (14%), recessão econômica do país (14%), outra razão (14%),
24
ponto/local inadequado (8%), falta de conhecimento gerenciais (7%), problemas com a
fiscalização (6%), falta de mão-de-obra qualificada (5%), instalações inadequadas (3%) e
carga tributária elevada (1%).
Diante das evidentes diferenças entre as grandes empresas e as MPE’s, tanto no
que diz respeito à capacidade de obter recursos junto aos mercados, bem como na maneira
com que são conduzidas, Weston e Brighan (2000) avaliam a necessidade de modificar os
princípios financeiros e administrativos para a atuação das micro e pequenas empresas. Para
os mesmos autores, a falta de histórico financeiro e de capacitação técnica dos gestores são
fatores que contribuem para a insuficiência de recursos nas micro e pequenas empresas.
Acerca das técnicas e ferramentas financeiras utilizadas pelas pequenas empresas,
Carvalho Filho (2011) comenta que estas aplicam as técnicas de Análise Horizontal e de
Análise Vertical, quando das análises financeiras tradicionais, através dos Balanços
Patrimoniais (BP) e Demonstrações de Resultado do Exercício (DRE). Na Análise Horizontal
busca-se averiguar o desempenho de cada elemento patrimonial ao longo de certo período de
tempo, permitindo tirar conclusões a respeito da evolução da empresa. Como forma de
complementar a Análise Horizontal, tem-se a Análise Vertical, cuja finalidade, de acordo com
Matarazzo (1998) e Carvalho Filho (2011), é mostrar a relevância de cada conta patrimonial
em relação à demonstração financeira a que pertence, possibilitando inferir se existem itens
fora dos padrões normais. Santanna (2004) enumera ainda alguns indicadores utilizados pelas
pequenas empresas, como os indicadores de liquidez (corrente, seca e geral), de estrutura, de
rentabilidade, indicadores econômicos e de atividades. De acordo com Braga (1995) são
demonstrações contábeis realizadas pela contabilidade financeira divulgadas no âmbito
interno o Balanço Patrimonial (BP), a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), a
Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL) e a Demonstração das Origens e
Aplicações de Recursos (DOAR), sendo a contabilidade gerencial responsável pela
elaboração de relatórios como subsídios para a tomada de decisão, podendo citar o Fluxo de
Caixa, controle de contas a pagar e controle de contas a receber.
O planejamento financeiro constitui outro fator abordado por pesquisadores como
necessário para uma boa gestão financeira, inclusive das MPE’s. De acordo com Ross,
Westerfield e Jaffe (1995, p. 522) o planejamento financeiro “é como uma declaração formal
do que deverá ser feito no futuro, enfatizando que muitas decisões antecedem de muito os
seus resultados”, determinando as metas, estabelecendo uma referência para a medição do
desempenho e direcionando as metas de investimento e financiamento da empresa.
Demonstrando a importância do planejamento financeiro para as micro e pequenas empresas,
25
Russo (2002) realizou uma pesquisa na cidade de Porto Alegre/RS, no qual constatou-se que a
ausência de planejamento, de clareza nas metas e objetivos e de relatórios e sistemas de
controles gerenciais foram os problemas mais citados enfrentados pelas MPE’s com tempo de
vida de três a cinco anos daquela capital. Segundo Cardeal (2006) são elementos essenciais
para haver uma gestão eficiente: conhecimento de mercado, da concorrência, das
necessidades, dos prazos, informações atuais, controle de caixa e planejamento estruturado.
Observa-se, desta forma, a relevância da gestão financeira nas micro e pequenas
empresas, os benefícios que uma gestão financeira eficiente, pautada na adoção de
ferramentas e técnicas, pode trazer para estas estruturas empresariais, sob o enfoque de
continuidade das mesmas. Cardeal (2006) comenta que para alcançar sucesso na gestão
financeira, os conhecimentos de planejamento, de administração do capital de giro e o uso de
ferramentas de controle de caixa precisam estar presentes na rotina diária dos gestores
empresariais, contribuindo para a redução das altas taxas de mortalidade apresentadas pelas
pesquisas mencionadas anteriormente.
2.3 GESTÃO DE CAPITAL DE GIRO
Uma das maneiras das empresas conseguirem alcançar sucesso nos seus negócios
consiste em saberem administrar os seus recursos. De acordo com Santos (2001), o gestor
financeiro destina boa parte do seu tempo à resolução de problemas relacionados ao capital de
giro, tais como a gestão de insuficiência de caixa, da inadimplência e financiamento de
estoques. Uma gestão eficiente do capital de giro, pautada na prevenção da ocorrência desses
problemas, pode minimizá-los ou mesmo evitá-los. Por outro lado, Assaf Neto e Silva (2002)
indicam que uma gestão inapropriada do capital de giro pode ocasionar em graves problemas
financeiros, colaborando diretamente para uma situação de insolvência. Esta seção é destinada
para a abordagem da gestão do capital de giro das empresas.
De acordo com Sousa, Luporini e Souza (1996) a gestão do capital de giro
objetiva a preservação da saúde financeira das empresas, envolvendo um contínuo processo
de tomada de decisão, sendo por isso, de suma importância para a administração financeira.
De uma maneira geral, define-se capital de giro como sendo os recursos necessários para
subsidiar as operações diárias da empresa, em oposição aos recursos destinados para um
período mais longo (HENDRIKSEN, 1992). A principal característica do capital de giro,
segundo Di Augustini (1999), consiste em sua rápida transformação, no qual um elemento do
ativo circulante é capaz de se transformar em outra forma de ativo rapidamente. Para Kim e
26
Srinivasan (1988), gestão do capital de giro significa a administração dos ativos circulantes,
compostos pelas contas caixa, estoques, contas a receber e títulos negociáveis de curto prazo,
e dos passivos circulantes, que envolvem fornecedores e outras contas a pagar de curto prazo,
com o objetivo de alcançar as metas da empresa. Miranda (1999) conceitua o capital de giro
como os investimentos necessários para a manutenção do negócio em funcionamento. Já
Schrickel (1999) afirma que capital de giro são os itens alocados em caixa que serão
convertidos em numerário em um curto espaço de tempo. Num sentido mais amplo, Assaf
Neto (1997) assevera que o capital de giro corresponde aos investimentos exigidos pelas
empresas a fim de financiar suas necessidades operacionais demandadas desde a compra de
mercadorias ou matérias-primas até o recebimento do pagamento das vendas do produto
acabado. Matias (2007) resume que a gestão do capital de giro tem o propósito de identificar o
padrão dos ciclos de caixa da empresa e gerenciar todos os seus elementos de maneira que
enquadre cada um deles em um nível adequado. Por fim, o capital de giro pode ser ainda
definido, conforme Santos (2001), como aqueles elementos materiais de rápida renovação,
sendo representado pelo ativo circulante, constituído basicamente pelas disponibilidades
financeiras, estoques e contas a receber, conhecido também como capital de giro bruto, na
medida em que o capital circulante líquido ou capital de giro líquido (CCL) consiste na
diferença entre os ativos circulantes e os passivos circulantes (GITMAN, 2002; SOLOMON e
PRINGLE, 1981; ASSAF NETO e SILVA 2002; GROPELLI e NIKBAKHT, 2002;
BRIGHAM e HOUSTON, 1999; SANTOS, 2001).
Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003) afirmam que não existe até o momento uma
harmonia sobre o conceito que melhor define o capital de giro, porém ressaltam que algumas
observações são pertinentes para o esclarecimento de tal conceito. A primeira delas assume
que o capital de giro consiste no mesmo valor do capital circulante líquido, definido como a
diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante, sendo que apenas seu cálculo é obtido
de uma outra forma. A segunda observação ressalta que o capital de giro não é uma definição
legal, mas apenas um conceito econômico-financeiro, sendo uma fonte de recursos utilizada
para financiar a necessidade de capital de giro das empresas. E a última observação esclarece
que o capital de giro demonstra-se relativamente estável ao longo do tempo. Carvalho Filho
(2011) comenta que a Lei nº 6.404/1976 – Lei das Sociedades por Ações – representa o
capital de giro pelas contas do Ativo Circulante, incluindo as Disponibilidades, representadas
pelo caixa, bancos a aplicações financeiras de curtíssimo prazo, Contas de curto prazo a
receber de clientes e Estoques.
27
O capital de giro pode ser classificado como fixo ou variável. O capital de giro
fixo, também chamado de permanente, é aquele que tem a capacidade de proporcionar o pleno
funcionamento da empresa em condições de normalidade, tendo como característica um
volume mínimo de ativo circulante para esse fim. Já o capital de giro variável, conhecido
também como sazonal, consiste nos recursos necessários para cobrir eventos não rotineiros,
como as compras antecipadas de estoques, atrasos no recebimento do pagamento de clientes e
maior volume de vendas em determinados períodos do ano (GITMAN, 2002; ASSAF NETO
e SILVA, 2002; GROPELLI e NIKBAKHT, 2002).
O volume de capital de giro de uma empresa é determinado por vários fatores,
sendo representados especialmente pelo montante de vendas junto com as movimentações de
estoques, os recursos a receber e caixa, a sazonalidade dos mercados, tecnologia, fatores da
economia, condições de vendas e de crédito (ASSAF NETO e SILVA, 2009; VIEIRA, 2005).
Assaf Neto (2010) discorre sobre os fatores que ocorrem nas operações diárias das empresas
que influenciam no enfraquecimento e no fortalecimento do capital de giro. Entre os fatores
que enfraquecem o capital de giro estão os prejuízos, a aquisição de elementos permanentes e
a amortização de exigibilidades a longo prazo. Por outro lado, os lucros obtidos, as vendas de
elementos do ativo permanente, os empréstimos e financiamentos contraídos a longo prazo, o
recebimento de realizável a longo prazo e a integralização de capital constituem os fatores
determinantes do fortalecimento do capital de giro.
A gestão do capital de giro está relacionada à administração dos ativos circulantes
e passivos circulantes, as chamadas contas dos elementos do giro, bem como as inter-relações
que existem entre eles, no qual se busca encontrar o nível de estoques adequado para a
empresa, os critérios de administração do caixa, os investimentos em créditos a clientes e a
estrutura que irá formar os passivos correntes, de maneira que convirja com os objetivos
propostos pela empresa e mantenha um nível razoável de rentabilidade e liquidez (ASSAF
NETO E SILVA, 1997). Segundo Sousa, Luporini e Souza (1996) a administração do capital
de giro objetiva principalmente gerenciar cada elemento dos ativos e passivos circulantes de
tal maneira que se alcance um nível mínimo de capital circulante suficiente para cobrir os
passivos circulantes. Vieira (2005) enfatiza que a gestão do capital de giro é caracterizada
como a área de estudo que aborda a gestão dos ativos e passivos integrantes dos grupos
circulantes do balanço patrimonial, cujas operações abranjam um espaço de tempo de no
máximo um ano.
Apresentado como uma alternativa ao tradicional modelo de análise do capital de
giro, no qual são utilizadas análises de forma contábil e estatística centradas principalmente
28
na solvência dos negócios, foi desenvolvido por Fleuriet (1978) um modelo de análise da
gestão do capital de giro, no qual, baseadas nas informações extraídas das demonstrações
contábeis, são realizadas análises dinâmicas do investimento em capital de giro e sua
administração, avaliando de maneira integrada a liquidez da empresa à sua dinâmica
operacional (SATO, 2007). De acordo com Estellita (2007) este modelo é até hoje
amplamente utilizado pelas empresas nacionais quando estas avaliam sua situação financeira,
analisam o crédito e administram seus negócios.
Segundo Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003) faz-se necessária uma nova classificação
das contas do balanço patrimonial (Figura 2), de maneira que os gestores tenham base para
identificar a dinâmica do capital de giro, haja vista a classificação tradicional das contas do
balanço patrimonial não ser capaz de demonstrar o impacto provocado pelos prazos de
renovação de cada item. Dessa forma, o modelo propôs a nova classificação das contas
existentes do balanço patrimonial em contas cíclicas ou operacionais, contas permanentes ou
não circulantes e contas erráticas ou financeiras.
As contas cíclicas ou operacionais estão relacionadas com o ciclo operacional e
produtivo da empresa, são as contas componentes do lucro operacional, representando as
contrapartidas das receitas e despesas e incluem fornecedores, clientes, estoques, salários,
provisões trabalhistas a pagar, impostos sobre as vendas, taxas e adiantamentos de clientes, ou
seja, são aquelas contas diretamente relacionadas com as atividades operacionais da empresa.
As contas permanentes ou não circulantes são aquelas que serão realizadas em longo prazo,
ou seja, aquelas inerentes às atividades da empresa cujos recursos são captados e investidos
em prazos distantes, sendo representadas pelos itens permanentes, como investimentos,
reserva de lucros, aumentos de capital, empréstimos de longo prazo, financiamentos e
imobilizado diferido. Finalmente, as contas erráticas ou financeiras são aquelas que não
possuem relação direta com as atividades operacionais da empresa, ou seja, demonstram um
comportamento aleatório com relação processo produtivo da empresa ou com os recursos
permanentes aplicados que o sustentam, como as contas de caixa e bancos, aplicações
financeiras, empréstimos de curto prazo, duplicatas descontadas, dividendos, imposto de
renda e títulos negociáveis (PALOMBINI, 2010; LOPES, 2005; FLEURIET; KEHDY e
BLANC, 2003).
29
Figura 2: Os ciclos do balanço patrimonial
ATIVO PASSIVO A
TIV
O C
IRC
UL
AN
TE C
ON
TA
S
ER
RÁ
TIC
AS
Circulante Circulante C
ON
TA
S
ER
RÁ
TIC
AS
PASSIV
O C
IRC
UL
AN
TE
Numerários em caixa Duplicatas descontadas
Bancos com movimento Empréstimos bancários a curto
prazo, etc.
Títulos e valores
mobiliários
CO
NT
AS
CÍC
LIC
AS
Duplicatas a receber Fornecedores de matérias-primas,
etc.
CO
NT
AS
CÍC
LIC
AS
Estoques de produtos
acabados
Estoques de produtos em
andamento
Estoques de matérias-
primas
AT
IVO
NÃ
O
CIR
CU
LA
NT
E
CO
NT
AS
NÃ
O
CÍC
LIC
AS
Realizável a Longo Prazo Exigível a Longo Prazo
CO
NT
AS N
ÃO
CÍC
LIC
AS
PASSIV
O N
ÃO
CIR
CU
LA
NT
E
Empréstimos a terceiros Empréstimos bancários a longo
prazo
Títulos a receber Financiamentos, etc.
Permanente
Investimentos Patrimônio líquido
Imobilizado diferido Capital social, reservas.
Fonte: Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003)
A partir destes elementos, podemos fazer uma análise das variáveis utilizadas no
modelo. Através da diferença entre o ativo circulante (AC) e o passivo circulante (PC),
encontramos o capital circulante líquido (CCL) ou capital de giro líquido. Segundo Almeida
(2003), quando o ativo circulante apresenta-se maior que o passivo circulante, teremos uma
diferença positiva e o capital circulante líquido será positivo, significando que a empresa
utilizou-se das contas de longo prazo (exigível a longo prazo e patrimônio líquido) para
financiar as atividades de curto prazo. Di Agustini (1999) denomina esse fato de capital de
giro próprio, no qual os haveres, bens e direitos de curto prazo superam as dívidas e
obrigações de igual período. A Figura 3 ilustra essa situação.
30
Figura 3: Capital circulante líquido positivo ATIVO PASSIVO
CIR
CU
LA
NT
E
Ativo Circulante
Passivo Circulante
CIR
CU
LA
NT
E
Exigível a Longo Prazo
NÃ
O C
IRC
UL
AN
TE
Patrimônio Líquido
NÃ
O C
IRC
UL
AN
TE Realizável a Longo Prazo
Ativo Permanente
Fonte: Almeida (2003)
CCL = AC – PC
Silva (2000) comenta que essa situação pode refletir uma folga financeira, mas
não necessariamente. Ele afirma que uma empresa pode apresentar um capital circulante
líquido positivo e ainda assim passar por problemas financeiros, dependendo dos prazos
estabelecidos de realização dos ativos circulantes e dos vencimentos dos passivos circulantes.
Se o CCL da empresa for positivo e as saídas dos recursos financeiros ocorrerem antes das
entradas, como no caso do prazo de realização dos estoques ser maior que o prazo de
vencimento dos compromissos de curto prazo, não significa folga nas finanças, pelo contrário,
poderá estar indicando aperto financeiro (ALMEIDA, 2003).
Quando o ativo circulante for menor do que o passivo circulante, temos uma
situação de capital circulante líquido negativo e Di Agustini (1999) o denomina de capital de
giro de terceiros. Esse cenário aponta que a empresa está aportando recursos de curto prazo
para negociar as aplicações de longo prazo, do ativo não circulante, no qual o vencimento de
uma fatia da dívida da empresa (passivo circulante) ocorre antes do prazo de realização das
aplicações (ativo não circulante) desses recursos. A Figura 4 resume esse cenário.
31
Figura 4: Capital circulante líquido negativo ATIVO PASSIVO
CIR
CU
LA
NT
E
Ativo Circulante
Passivo Circulante
CIR
CU
LA
NT
E
NÃ
O C
IRC
UL
AN
TE Realizável a Longo Prazo
Ativo Permanente Exigível a Longo Prazo
NÃ
O
CIR
CU
LA
NT
E
Patrimônio Líquido
Fonte: Adaptado de Almeida (2003)
Da mesma forma que o CCL positivo não indica necessariamente folga financeira,
também não podemos afirmar que o capital circulante líquido negativo reflete aperto de
liquidez, podendo essa situação ser uma característica do ramo de atuação da atividade da
empresa (ALMEIDA, 2003). A mesma autora argumenta que aquelas empresas que operam
com um caixa regular e previsível podem perfeitamente conviverem com um CCL negativo,
sem enfrentarem problemas de liquidez, haja vista gerarem recursos financeiros para
liquidarem suas dívidas de curto prazo, sendo que, segundo Braga (1989) o grande risco de
operar nesse cenário seria a possibilidade de ocorrer uma queda vertiginosa nas vendas à
vista. Braga (1989) afirma ainda que as empresas que geralmente podem operar com um CCL
negativo são aquelas que possuem um considerável nível de segurança em relação às suas
entradas de caixa, como por exemplo, empresas de telefonia, de energia elétrica e demais
serviços públicos. Existe ainda a possibilidade de o capital de giro ser nulo, que ocorre
quando o ativo circulante se iguala ao passivo circulante, no qual os haveres, bens e direitos
de curto prazo são exatamente iguais às dívidas e obrigações de igual período (DI
AGUSTINI, 1999). Desta forma, pode-se dizer que a análise do capital circulante líquido
possibilita a identificação da origem dos recursos investidos nos ativos circulantes e não
circulantes, sendo necessário como forma de complementação da análise, avaliar se os prazos
de realização dos ativos e passivos estão em sincronia (ALMEIDA, 2003).
Outra análise que se pode fazer a partir dos elementos da nova classificação do
balanço patrimonial proposta por Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003) diz respeito à Necessidade
32
de Capital de Giro (NCG). Segundo estes autores, encontramos a NCG a partir da diferença
entre os elementos do ativo cíclico e do passivo cíclico, sendo que a NCG sofre influência das
suas políticas de atuação assim como das variáveis de mercado nas quais a empresa está
inserida, como os prazos médios de compra e de venda, os níveis de estoques, diversidade de
produtos e a cadeia logística. Ainda de acordo com os mesmos autores, a necessidade de
capital de giro é muito afetada pelas mudanças que ocorrem no cenário econômico no qual
opera a empresa, como por exemplo, a diminuição do crédito de fornecedores e o aumento
dos estoques podem em curto prazo alterar a NCG. De acordo com Assaf Neto e Silva (2002)
a necessidade de capital de giro possibilita a identificação da real quantidade de recursos que
são necessários para a empresa obter equilíbrio financeiro. Santos (2001) complementa
afirmando que a gestão inadequada do capital de giro poderá limitar as práticas comerciais
das empresas, na medida em que poderá ocorrer aplicação excessiva de recursos financeiros
em estoques, os quais poderiam ser melhor alocados, ou a empresa tendo que reduzir o prazo
de compra dos clientes.
Almeida (2003) comenta que a necessidade de capital de giro pode se apesentar de
forma positiva ou negativa. Ela será positiva quando os valores do ativo operacional ou
cíclico forem maiores do que os valores do passivo operacional ou cíclico. Nesse caso, para
financiar as aplicações no giro, a empresa terá que utilizar recursos de outras fontes, além
daqueles auferidos nas fontes operacionais ou cíclicas. Matarazzo (1995) explana que é
comum essa situação nas empresas, na qual existe uma necessidade de capital de giro para a
qual devem ser encontradas as fontes apropriadas de financiamento. A necessidade de capital
de giro será negativa quando os valores do ativo operacional ou cíclico forem menores do que
os valores do passivo operacional ou cíclico. Nesse caso, os elementos das fontes operacionais
ou cíclicas são suficientes para cobrir as necessidades do giro, sendo que ainda restam
recursos que podem ser utilizados na aplicação de outros ativos, como investimentos em
imobilizado ou no mercado financeiro (ALMEIDA, 2003).
Ainda pode-se fazer mais uma análise com os elementos da nova classificação do
balanço patrimonial proposta por Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003). Esta denomina-se Saldo de
Tesouraria (ST) e consiste na diferença entre o ativo financeiro (errático) e o passivo
financeiro (errático), podendo ser obtido também a partir da diferença entre o Capital
Circulante Líquido (CCL) e a Necessidade de Capital de Giro (NCG) (FLEURIET; KEHDY e
BLANC, 2003). Da mesma forma que a NCG, o ST também pode se apresentar como
positivo ou negativo. O saldo de tesouraria será positivo quando o ativo financeiro for
superior ao passivo financeiro, apontando que a empresa dispõe de uma reserva financeira
33
para ocasiões imprevistas (ALMEIDA, 2003). Assaf Neto e Silva (1997) explicam que o valor
positivo do ST estabelece qual o limite de expansão do investimento em giro, sendo que essa
situação favorável possibilita uma variação na necessidade de capital de giro, sem a
necessidade da empresa recorrer a outras formas ou fontes de financiamento. Por outro lado, o
saldo de tesouraria será negativo quando o ativo financeiro for inferior ao passivo financeiro.
Essa situação, conforme Almeida (2003), demonstra que a empresa utiliza sua reserva
financeira para cobrir a NCG. Para Assaf Neto e Silva (1997) esta se configura uma situação
de risco para a empresa, haja vista a possibilidade dela não conseguir renovar seus passivos
financeiros dos quais depende, ficando sua situação financeira agravada, com potenciais
problemas de solvência.
Para ilustrar os conceitos do CCL, NCG e o ST, tomemos o exemplo da Figura 5.
Figura 5: Exemplo de cálculo da NCG, CCL e ST
Ativo Circulante Passivo Circulante
Operacional ou Cíclico
100 Operacional ou Cíclico
80 NCG 20
Financeiro ou Errático 50
Financeiro ou Errático 60 ST -10
Total 150 Total 140 CCL 10
Fonte: Adaptado de Almeida (2003)
Onde: CCL = NCG + ST, então ST = CCL – NCG
Pode-se perceber através do exemplo que a empresa investiu $ 100 para o
desenvolvimento de suas atividades operacionais. Obteve-se como fontes de financiamento
operacional o valor de $ 80, resultando assim na necessidade de aportar $ 20 de recursos
adicionais. Sendo que foram utilizados para este fim $ 10 de capital circulante líquido e mais
$ 10 de reserva financeira, que constitui o saldo de tesouraria (ALMEIDA, 2003).
A partir do conceito de Saldo de Tesouraria surge outro conceito chamado Efeito
Tesoura, que consiste no crescimento do ST negativo, na medida em que aumenta a NCG e
diminui o CCL. Ocorre quando a empresa necessita buscar outras fontes de recursos, visto
que a variação do capital circulante líquido não é capaz de cobrir a variação da necessidade de
capital de giro, conforme ilustra a Figura 6. Nele o saldo de tesouraria é representado pela
34
distância entre o CCL e a NCG e possui esse nome devido ao fato de que as curvas que
representam o CCL e a NCG lembram o formato de uma tesoura aberta (ALMEIDA, 2003).
Figura 6: Efeito Tesoura
Fonte: Adaptado de Silva (2000)
Silva (2000) comenta que os principais motivos que fazem com que a empresa
entre no efeito tesoura são: administração inadequada dos itens de giro, acarretando num alto
ciclo financeiro; prejuízos; imobilizações sem possuir recursos próprios ou fontes de longo
prazo; altos níveis de NCG e baixos níveis de CCL. Segundo Almeida (2003) é necessário um
acompanhamento da evolução da NCG, ST, CCL e faturamento para alcançar uma análise
mais consistente da necessidade de capital de giro, devendo-se avaliar se o aumento das
vendas está sendo acompanhado por um crescimento da necessidade de capital de giro e se
esta necessidade está sendo acompanhada e coberta pelo aumento do capital circulante
líquido, de maneira que o crescimento das vendas não afete a situação financeira da empresa.
De acordo com Pereira (2000) todas as empresas, independentemente do seu ramo
de atuação, possuem as seguintes atividades básicas, quando do desenvolvimento de suas
atividades operacionais: compra de mercadorias ou matérias-primas, produção de vendas ou
serviços, venda de mercadorias, pagamento de fornecedores e recebimento das vendas dos
clientes. Essas atividades formam os ciclos operacionais, econômicos e financeiros das
empresas. As atividades de compra, venda, pagamento e recebimento – atividades
operacionais da empresa – correspondem ao ciclo operacional e envolvem o intervalo de
tempo iniciado com a recepção dos materiais de produção ou das mercadorias para revenda e
35
finalizado com a cobrança das vendas, no qual parte deste capital é absorvida pelos
fornecedores que negociaram prazo para pagamento. O ciclo econômico corresponde ao
período que inicia com a recepção de materiais de produção ou de mercadorias para revenda e
finaliza com as saídas dos produtos ou mercadorias vendidas, sem levar em consideração as
atividades financeiras referentes a pagamentos e recebimentos. Por fim, o ciclo financeiro é
constituído pelas atividades de pagamento e recebimento, ou seja, corresponde ao período em
que acontecem as movimentações financeiras, sendo que neste ciclo a empresa financia suas
operações sem a participação de fornecedores. Se este período for extenso, a empresa irá
precisar de recursos próprios ou ter de recorrer a terceiros, o que acarretará em custos
financeiros, afetando sobremaneira sua rentabilidade (ALMEIDA, 2003; ASSAF NETO e
SILVA, 2009; BRAGA, 1991; PEREIRA, 2000). A Figura 7 ilustra os ciclos da empresa.
Figura 7: Ciclo operacional, econômico e financeiro.
Ciclo Econômico
Ciclo Operacional
Ciclo Financeiro
Fonte: Adaptado de Assaf Neto e Silva (1997).
Mallik, Sur e Rakshit (2005) apontam para a existência de uma relação entre a
gestão do capital de giro e a rentabilidade, de maneira que o efeito dessa relação resulta em
duas correntes controversas, denominadas por Vieira (2005) de políticas de capital de giro e
por Brigham e Houston (1999) de políticas alternativas de investimento em capital de giro. A
primeira política de capital de giro é do tipo restritiva ou “apertada”, cuja estratégia é
agressiva. Os adeptos dessa filosofia afirmam que a postura agressiva adotada pelas empresas
pode favorecer sua rentabilidade, de maneira que os ativos totais são reduzidos pela
minimização do investimento em capital de giro, ou seja, os investimentos em caixa, títulos,
estoques e contas a receber (ativos circulantes) são reduzidos ou minimizados, enquanto se
aumenta o financiamento através do passivo circulante. O retorno maior é obtido com um
risco maior de falta de liquidez (PALOMBINI, 2010). Ng, Smith e Smith (1999) alertam as
COMPRA DE MERCADORIAS
PAGAMENTO A FORNECEDORES
VENDA DE MERCADORIAS
(BAIXA DE ESTOQUE)
RECEBIMENTO DAS VENDAS
36
empresas que adotam essa postura para o fato de que o custo menor com a dívida de curto
prazo em relação ao financiamento de longo prazo, bem como uma maior flexibilidade
proporcionada por essa estratégia, deve ser compensado com os riscos incorridos na perda de
vendas (seja pela redução do nível de estoques ou pela redução na oferta de crédito para
clientes que exigirem prazo) e na perda de desconto sobre a mercadoria ou serviço ao
negociarem financiamento por meio de fornecedores.
A outra política de capital de giro, contrária à primeira, é do tipo conservadora.
Brigham e Houston (1999) a chamam de “liberal” ou “folgada”, na qual se financia todo o
capital permanente e parte do capital temporário com recursos de longo prazo (VIEIRA,
2005). De acordo com os defensores deste pensamento, uma estratégia conservadora oferece
maiores vantagens operacionais que podem compensar os altos investimentos em estoques e
caixa, elementos do ativo circulante (PALOMBINI, 2010). Os maiores benefícios obtidos
com esta política, de acordo com Blinder e Manccini (1991), são: redução no custo de
fornecedores, chances reduzidas da empresa se tornar insolvente, de paradas na produção, de
perda de vendas por falta de produtos, aumento da liquidez, a empresa fica mais bem
protegida com relação às flutuações de mercado e à falta de capacidade de honrar seus
compromissos. Emery (1987) ainda cita como vantagem desta política a possibilidade de
aumento nas vendas e Ng et al. (1999) argumentam que melhora-se o relacionamento com os
clientes. Na visão de Gitman (2002), essas vantagens não são necessariamente reais, haja vista
que os ativos circulantes são negociados com dívidas de longo prazo, que geralmente são mais
onerosas do que as dívidas de curto prazo, podendo a empresa ter gastos com juros sobre
recursos desnecessários por conta da ociosidade de recursos de longo prazo face à
sazonalidade das operações. O mesmo autor ainda argumenta que as dívidas de longo prazo
podem não estar disponíveis em tempo hábil e que elevados investimentos em capital de giro
não geram diretamente em rentabilidade maior, em virtude da possibilidade dos lucros não se
elevarem com o aumento dos investimentos em ativos. Concluindo, quanto maior o
investimento em ativo circulante, menores são os riscos de falta de liquidez e também
menores são os retornos.
Ainda existe uma terceira política de capital de giro citada por Vieira (2005) e
Brigham e Houston (1999), que é uma espécie de meio termo entre as duas estratégias
anteriores. É a chamada política moderada, na qual os elementos de natureza temporária são
financiados com recursos de curto prazo e os elementos de natureza permanente são
financiados por fornecedores, dívidas de longo prazo e capital próprio (VIEIRA, 2005).
37
Para gerenciarem melhor seu capital de giro, em face das várias circunstâncias e
incertezas do mercado, as empresas podem utilizar ferramentas ou técnicas de aporte
financeiro. Come (1999) adverte, no entanto, que a empresa deve, antes de escolher qualquer
modalidade de financiamento, avaliar as seguintes características: rapidez na aquisição do
empréstimo, flexibilidade (para se proteger da sazonalidade) e os riscos de renovação de
dívidas a curto prazo. As ferramentas mais utilizadas pelas micro e pequenas empresas são as
seguintes (GITMAN, 2002; BRIGHAM e HOUSTON, 1999; DI AGUSTINI, 1999;
SANTOS, 2001; GITMAN e MADURA, 2003; GROPPELLI e NIKBAKHT, 2002): contas a
pagar ou crédito de fornecedores, na qual a empresa consegue descontos antecipando as
parcelas a vencer, sem necessidade de formalidades; contas a pagar, na qual o bem ou serviço
é recebido antes do pagamento dos salários e impostos; empréstimos bancários, que constitui
fonte de financiamento de curto prazo, nos quais as empresas se utilizam de notas
promissórias, contrato de crédito rotativo e linhas de crédito, podendo ser garantido ou não
garantido; e duplicatas a receber, que é um tipo de financiamento de curto prazo, podendo a
empresa utilizar as modalidades caução de duplicatas ou por desconto (factoring). De acordo
com dados do SEBRAE-SP (2004), os tipos de financiamento mais comumente utilizados
pelas micro e pequenas empresas são o pagamento de fornecedores a prazo (66%), utilização
de cheque pré-datado (45%) e uso de cheque especial ou cartão de crédito (29%). Santos
(2004) afirma que somente 37% das microempresas e apenas 55% das pequenas empresas já
fizeram empréstimo bancário e que a falta de garantias reais ao crédito constitui o principal
motivo pelo qual os bancos brasileiros negam a concessão de empréstimos e financiamentos
às micro e pequenas empresas. Desta forma, as MPE’s se relacionam com os bancos
basicamente através de transações de curto ou curtíssimo prazo, com a utilização de
ferramentas de custo mais alto, como o cheque especial e desconto de duplicatas (LOPES,
2005).
2.4 ANÁLISE DE CRÉDITO
A análise do crédito fundamenta-se essencialmente no gerenciamento da
concessão de crédito das empresas a seus clientes. Na visão de Scherr (1989), a concessão de
crédito tem proporcionado nos últimos anos uma elevação no padrão de vida dos
consumidores bem como no lucro das empresas, sendo este fenômeno explicado pelo fato de
que o crédito consiste em um instrumento de aumento da competitividade e de alavancagem
do poder de gastos dos consumidores e das empresas, gerando um incremento na produção e
38
na renda da economia. Segundo Lopes (2005) a concessão de crédito seria desnecessária em
um mercado perfeito, haja vista que não haveria custos de transações, porém o que
percebemos na prática é que as empresas vendedoras investem nas atividades de empresas
compradoras através de vendas a prazo, assumindo um determinado grau de risco, de
rentabilidade e de liquidez. Gitman (2002) afirma que a gestão de créditos consiste em um dos
principais problemas enfrentados pelas pequenas empresas, pelo fato destas não disporem de
pessoal nem de recursos suficientes para darem suporte com informações confiáveis para as
decisões de crédito.
De acordo com Ventura (2000), a operação de crédito iniciou-se na Antiguidade
Greco-Romana, na qual se observa a atuação dos cambistas realizando troca de moedas em
face de sua variedade e diversidade existentes na época, passando posteriormente para outro
estágio, com a oferta de empréstimos mediante a cobrança de juros. De uma maneira geral,
crédito é definido como a cessão volitiva e temporária de parte do patrimônio de alguém a um
terceiro, sendo que, concluído o prazo acordado, o cedente espera receber sua posse
integralmente (SCHRICKEL, 2000). Segundo Securato (2002, p. 18) crédito “é uma operação
que sempre pode ser considerada dinheiro, ou caso equivalente a dinheiro, sobre o qual incide
uma remuneração que denominamos juros”. Para Blatt (1999) “crédito é crer e crer é confiar”,
no qual existe uma confiança mútua na relação entre o credor e o devedor de que ambos irão
honrar com suas promessas: os clientes pagando de forma integral suas compras efetuadas a
crédito e as empresas entregando as mercadorias ou serviços dentro do prazo e nas condições
estabelecidas. Samuelson e Nordhaus (1993) conceituam crédito como a utilização de
recursos de terceiros com a promessa de sua devolução, geralmente acrescidos de juros, em
uma data posterior. Schrickel (1995) destaca dois elementos presentes no conceito de crédito:
a confiança, representada pela promessa do pagamento, e o tempo, compreendido entre a
concessão e a liquidação da dívida.
Silva (1997) destaca que o crédito assume algumas funções relevantes na
economia e na sociedade, na medida em que aquece a demanda com o estímulo do consumo,
favorece uma elevação no nível de atividade das empresas, possibilita a aquisição de moradia
e outros bens por parte da sociedade, além de atuar como um facilitador na execução de
projetos de maiores proporções das empresas, consistindo em uma ponte entre a produção e o
consumo. De acordo com Caouette, Altman e Narayanan (2000) o crédito torna possível o
crescimento das empresas, a criação de empregos e de oportunidades econômicas, além de
permitir que o Estado atenda as demandas da sociedade, como hospitais, escolas, praças e
rodovias. Ainda com relação às funções assumidas pelo crédito, cabe ressaltar o ensinamento
39
de Santi Filho (1997), segundo o qual, o crédito possui uma importante representação nas
modernas economias capitalistas, de maneira que ele não apenas acarreta o crescimento
econômico, mas também o próprio desenvolvimento da economia promove o crédito. Assaf
Neto e Silva (2002) explicam que existem outros motivos para a existência da concessão de
crédito, como estratégia de mercado como forma de incrementar as vendas por impulso,
existência de demandas flutuantes e a impossibilidade tecnológica de realizar vendas à vista.
No entanto, apesar de todo esse contexto favorável à disseminação do crédito, Roveda (2002)
alerta para a possibilidade de o crédito tornar pessoas e empresas altamente endividadas, bem
como ele poder representar um elemento fundamental em um processo inflacionário.
Existe uma variedade de opções de produtos de crédito disponíveis nos bancos e
em instituições financeiras e que são utilizados rotineiramente pelas empresas e pessoas
físicas, dentre elas pode-se mencionar: cheque especial, aquisição de bens, crédito pessoal,
conta garantida, desconto de duplicatas, financiamento de capital de giro e o hot money, que
são operações de prazo muito curto para atender a necessidades urgentes e imediatas (SILVA,
2002; BACEN, 2013; MARQUES, 2002).
No que diz respeito à política creditícia a ser estabelecida pelas empresas
concedentes de crédito, Sousa e Chaia (2000) afirmam que deve estar explicitado para o
cliente tomador do crédito o padrão de concessão, com os devidos requisitos que devem ser
atendidos para este fim. Para Oliveira et al. (2003) as políticas de crédito são aquelas que
norteiam as atividades comerciais bem como as atividades de empréstimos, fazendo parte
dessas políticas o prazo de crédito, os padrões de crédito, os procedimentos de cobrança e os
descontos oferecidos. Na visão de Silva (2002) a política de crédito deve se apresentar como
um impulsionador dos negócios da empresa, sendo que, se bem gerenciada, produzirá
elevação do nível de vendas bem como uma redução do risco das vendas a prazo. Schrickel
(1995) argumenta que ela deve ser flexível, lúcida e pragmática, de maneira que ela venha a
ser mutável ao longo do tempo, realista com o mercado e auxiliadora no alcance dos objetivos
do negócio, guiando e auxiliando nas decisões de concessão ou não do crédito, não devendo
ser a própria decisão (ASSAF NETO e SILVA, 1997). Em uma situação ideal, complementa
Blatt (1999), as empresas operam com uma política de crédito onde ocorrem perdas, porém o
percentual de lucro resultado das vendas relativas ao risco oferece mais lucro do que
prejuízos. Alguns critérios são citados por Lopes (2005) como necessários quando da
implantação da política de crédito pelas empresas, dentre os quais enumera-se a capacidade da
empresa manter o equilíbrio financeiro, a convergência dessa política com as estratégias
anunciadas no planejamento estratégico da empresa, a determinação do nível de vendas e a
40
adoção de um aceitável grau de risco. Mais especificamente no âmbito das micro e pequenas
empresas, Gitman (2002) enxerga a gestão de uma política de crédito ainda mais difícil, na
medida em que nestas estruturas empresariais os clientes geralmente são empresas locais nas
quais os administradores são amigos pessoais, ficando assim, difícil negar a concessão de
crédito. Ainda no que diz respeito às micro e pequenas empresas, Lopes (2005) comenta que
os seus gestores visualizam apenas o afrouxamento nos padrões de crédito, visando um
aumento das vendas, porém deve ser também levado em consideração a rentabilidade e
aumento dos investimentos em estoques para não incorrerem em prejuízos.
Antes de efetivamente tomar uma decisão a respeito do crédito, seja ela favorável
ou não, a empresa deve realizar uma análise preliminar do procedimento creditício a ser
realizado. De acordo com Blatt (1999) trata-se de uma análise organizada de dados visando
levantar informações a respeito do tomador do crédito. Quanto ao seu objetivo, Santos (2003)
assevera que este consiste em verificar se o crédito solicitado e a capacidade financeira do
cliente em pagar suas dívidas são compatíveis, ou seja, busca-se identificar a capacidade e a
idoneidade do cliente em honrar seus compromissos. A análise de crédito inclui uma análise
interna, buscando averiguar a situação financeira, administrativa e operacional da empresa,
bem como uma análise externa, com o objetivo de conhecer o nível de liquidez e
endividamento da empresa, através de fontes externas. É nesse contexto que são analisados a
capacidade de retorno do tomador do crédito e os riscos atrelados a sua concessão (PIRES,
2008). Blatt (1999) argumenta que a análise de crédito não tem caráter de exatidão, ou seja,
ele não pode ser medido tecnicamente ou com ajuda de um software computacional, de
maneira que a vivência diária e a experiência dos gestores também devem ser levadas em
consideração na decisão de crédito. Dessa forma, o autor enumera quatro ferramentas
consideradas determinantes para uma boa decisão de crédito, que são: os métodos científicos
(coeficientes de crédito, análise do fluxo de caixa e programas computacionais); julgamento
de crédito aliado à análise financeira e creditícia; experiência prática para lidar com diversos
clientes e situações; e observação do cliente in loco, através de visitas como forma de
confirmar, confrontar e complementar as informações necessárias para um seguro julgamento
do crédito.
Existem basicamente três estratégias ou maneiras de se realizar uma análise de
crédito. A liberal favorece o aumento do volume de vendas e fornece ferramentas comerciais
interessantes às empresas, porém poderá elevar os seus riscos. A estratégia rígida ou restritiva
apresenta-se como menos arriscada, todavia poderá dificultar o poder de venda das empresas.
Por fim, na estratégia adequada ou ideal há um balanceamento, de forma que os negócios
41
poderão ser desenvolvidos ao mesmo tempo em que os riscos e perdas próprios das vendas a
prazo são gerenciados mais eficazmente, sendo, assim, a maneira mais procurada pelos
gestores, mas de difícil aplicação, em virtude dos vários procedimentos envolvidos num
processo de análise de crédito (PIRES, 2008).
Logicamente, toda operação de credito envolve algum tipo de risco. De acordo
com Chaia (2003) a existência do risco de crédito deve-se ao fato de que a quantia oferecida
pode ser pago ou não na sua totalidade pelos tomadores, de maneira que se houvesse o
pagamento total do crédito não haveria o risco. Blatt (1999) afirma que em um processo de
concessão de crédito o ponto mais importante consiste na avaliação dos riscos. Para ele, o
risco de crédito é uma expectativa de cumprimento da negociação acordada em uma data
futura. Já Weston e Brigham (2000) conceituam risco de crédito como a probabilidade de um
ganho menor do que o retorno esperado. Crouhy, Galai e Mark (2004) classificam os riscos
existentes nas empresas em: operacional (inerente às operações das empresas), de mercado
(relativos a fatores externos da empresa), jurídico (ligados aos riscos legais) e de crédito
(relativos à falta de pagamento da dívida por parte dos clientes). Como não é possível
eliminar o risco de crédito, as empresas devem procurar projetá-lo e estabelecer prêmios pelo
risco assumido, sendo que essa estimativa é mais bem realizada quando se tem o maior
número de informações possíveis dos clientes (FONSECA, 2008). Essas informações podem
ser obtidas, segundo Souza (1996), por meio de documentação oficial (relatórios,
demonstrativos contábeis, estatutos), de informações com terceiros (fornecedores, clientes,
bancos) e de visitas às empresas. Santos (2003) complementa essa lista citando a experiência
dos gestores, domínio da tecnologia e vasto conhecimento de mercado. Como o montante de
contas a receber das empresas representa boa parte do total dos seus investimentos, elas
precisam analisar e controlar da melhor maneira possível os riscos de crédito relativos a essas
contas (BRAGA, 1995).
O crédito deve ser concedido quando o lucro estimado da concessão for superior
ao lucro estimado da sua recusa, de acordo com a equação (BREALEY e MYERS, 2000):
Lucro Esperado = pVA (Receita – Custos) – (1 – p) VA (custos), onde:
p - Probabilidade de o cliente pagar. (1 – p) - Probabilidade de o cliente não pagar VA (Receita – Custos) - Valor atual das receitas adicionais menos os custos adicionais dos clientes pagadores. VA (Custos) - Valor atual dos custos de não cumprimento. Fonte: Brealey e Myers (2000, p.765.)
42
Ross et al. (2002) afirmam que é necessário encontrar um ponto ótimo do valor do
crédito a ser concedido. Para isto, utilizam-se os conceitos de custos de carregamento e custos
de oportunidade. Segundo o autor, custos de carregamento consistem nos fluxos de caixa
resultantes da concessão de crédito e tem relação diretamente proporcional com o volume de
crédito concedido. Já os custos de oportunidade possuem relação inversamente proporcional
com a concessão do crédito, sendo representados pelas vendas não realizadas com a negação
do crédito. O ponto ótimo de concessão de crédito consiste exatamente quando o volume do
fluxo de caixa resultado das vendas adicionais se iguala ao custo de carregamento resultado
do acréscimo das contas a receber, de tal maneira que haja uma minimização da soma dos
custos totais, como ilustra a Figura 8.
Figura 8: Custos de concessão de crédito.
Custos
Custos totais Custos de carregamento
Custos de oportunidade
Nível de crédito concedido
Nível ótimo de crédito
Fonte: Ross et al. (2002, p. 644).
Saunders (2000) comenta que existem tradicionalmente três modelos de
classificação de risco quando se analisa a concessão ou não do crédito, que são: a análise
subjetiva tradicional, que se baseia no conhecido 5 C’s do crédito, ratings de crédito e a
análise objetiva baseado em sistemas de pontuação ou escore de crédito (credit scoring). Já
Santos (2003) faz essa classificação em apenas dois modelos: a análise subjetiva e a objetiva.
A análise objetiva utiliza-se de metodologia estatística ou matemática para apurar
a capacidade de pagamento dos clientes tomadores de crédito, averiguando a probabilidade
deste tornar-se inadimplente posteriormente, através de técnicas como o credit scoring, rating
e o behavior scoring (PIRES, 2008; SANTOS, 2003; FARIA, 2006). Alguns motivos para o
43
desperto de interesse pela utilização de técnicas quantitativas para análise de crédito são
elencados por Saunders (2000), tais como: ganho de margens mais competitivas, aumento no
número de falências, desintermediação financeira, tecnologia e exigências dos órgãos
reguladores.
O credit scoring é utilizado quando se deseja conhecer o cliente e projetar seu
comportamento no futuro, aplicado para solicitação de crédito de novos proponentes
desconhecidos pela empresa. Baseia-se em fórmulas estatísticas utilizando para tanto dados
cadastrais, financeiros, de idoneidade e patrimoniais dos clientes, bem como informações
sobre ocorrências negativas, como inscrição em SPC, Serasa, protestos, CCF’s, falências e
concordatas, para os quais se aplicam pesos ou ponderações de acordo com a importância de
cada uma atribuída pela empresa em sua política de crédito, obtendo-se um resultado final de
recusa ou aprovação do crédito (SANTOS, 2003; SILVA, 2002; PIRES, 2008).
O rating ou índice/indicador classifica o risco de crédito baseado em comparações
ou analogias, podendo ser atribuído a um país, uma pessoa, uma empresa ou a uma operação
de crédito, estabelecida através de uma escala de letras ou números definida por um órgão
classificador e utilizada geralmente na análise de crédito de empresas de médio e grande porte
e grupos empresariais (PIRES, 2008; SANTOS, 2003).
O behavior scoring ou pontuação por comportamento utiliza o comportamento do
cliente, além das variáveis utilizadas no credit scoring para estabelecer a pontuação com
vistas à análise do crédito. Utiliza-se esse modelo quando o objetivo é a manutenção dos
clientes, ou seja, essa técnica aplica-se somente a clientes que possuem um histórico de
crédito com a empresa, atribuindo-se ponderações ao seu histórico comportamental para uma
classificação subsequente (SANTOS, 2003; SILVA, 2002; PIRES, 2008). Esse método tem
várias aplicações, conforme Silva (2002), como o estabelecimento de limite de crédito
rotativo, priorização de cobranças e autorizações de compra acima do limite. Parkinson e
Ochs (1998) comparam as vantagens e desvantagens da aplicação desse modelo, citando
como vantagens a possibilidade de revisões de crédito mais consistentes, informações mais
organizadas, redução do método subjetivo e uma compreensão mais clara dos processos
creditícios da empresa. Por outro lado, como desvantagens citam os autores os custos
elevados de sua aplicação, excesso de confiança, possibilidade de não preenchimento de
alguns valores e de equivocada interpretação.
Segundo Santos (2003) o processo de análise subjetiva do risco de crédito deve
ser alicerçado na capacidade de diagnóstico da idoneidade do tomador do crédito por parte do
analista, baseado na disponibilidade de informações, assim como na sua experiência e no bom
44
senso. Schrickel (2000) corrobora esse pensamento afirmando que na análise subjetiva existe
um cenário de incertezas, mudanças contínuas e informações incompletas, devendo o analista
de crédito tomar a decisão baseando-se na sua habilidade e experiência. Essas bases e
parâmetros estabelecidos pelos autores para a realização de uma análise subjetiva de crédito
são conhecidos como os 5 “C’s” do crédito, considerados por Securato (2002) como os
grandes norteadores para este método de análise. Schrickel (1999) adverte que todos os “C’s”
do crédito devem ser avaliados de forma conjunta e complementar, pois a análise isolada de
algum “C” poderá resultar em conclusões equivocadas. O mesmo autor ainda subdivide os 5
“C’s” em dois grupos: aqueles que se referem a fatores pessoais (caráter e capacidade) e os
relativos aos fatores financeiros (capital e condições), sendo o outro “C” (colateral)
relacionado quando os fatores financeiros não oferecem sustentação ao crédito desejado ou
quando a capacidade é questionável.
Para avaliar o caráter do tomador do crédito, Guimarães (2002) elenca como
pontos importantes a pontualidade, a fidelidade, a existência de restrições, a experiência em
negócios e a atuação na praça, ou seja, como é o relacionamento deste com a comunidade em
geral. Borges (2002) destaca que se o caráter do cliente não for bem avaliado, os outros “C’s”
serão bastante afetados. A capacidade é analisada, segundo Silva (2002) a partir de uma
investigação de alguns fatores, como as instalações da empresa, sua estrutura organizacional,
o grau de investimentos em pesquisa e desenvolvimento, o sistema de marketing e o de
informações gerenciais, quando a concessão for para uma organização. Santos (2003)
acrescenta itens como a idade do cliente, seu estado civil, se possui dependentes, sua
formação profissional e o sucesso de seus negócios, quando a concessão for para pessoa
física. De qualquer modo o objetivo é verificar as habilidades e qualidades curriculares da
empresa ou pessoa física em administrar sua vida pessoal e profissional. O terceiro “C” –
capital – é avaliado a partir da situação financeira, econômica e patrimonial do tomador, ou
seja, analisa-se sua estrutura de capital, o fluxo de caixa, a rentabilidade, dentre outros,
quando o cliente for uma empresa e quando este for uma pessoa física, avalia-se basicamente
sua única fonte de renda, que é o seu salário (SANTOS, 2006; SILVA, 2002). As condições
referem-se a fatores externos à organização, como as condições econômico-financeiras,
inflação, políticas tributária, de juros e de câmbio e restrições de crédito, que podem de
alguma forma interferir no desempenho de seus negócios (SANTOS, 2006; FONSECA,
2008). O último “C” – colateral – diz respeito às garantias que o tomador de crédito pode
oferecer, como forma de se ter uma espécie de segurança a mais, de maneira a amenizar ou
reduzir o risco da operação (GUIMARÃES, 2002). Essas garantias são citadas por Silva
45
(2002) e incluem a alienação fiduciária, caução, hipoteca, penhor, debêntures, duplicatas,
aval, carta de crédito, etc. Bueno (2003) destaca que o colateral deve ser enfatizado quando os
demais “C’s” se mostrarem insatisfatórios, mas será sempre a última alternativa de análise,
haja vista que, segundo Schrikel (1999), as garantias apenas reduzem as incertezas envolvidas
em ocorrências incontroláveis. A Figura 9 traz uma ilustração dos cinco “C’s” do crédito.
Figura 9: Os “C’s” do Crédito.
Fonte: Adaptado de Santos (2003, p. 44).
Come (1999) cita ainda como forma de análise de crédito o modelo de Buckley,
que leva em consideração de forma simultânea e interativa os modelos de marketing,
estatístico e contábil, gerando o chamado modelo sistêmico de crédito. A função do marketing
neste modelo é determinar técnicas quantitativas de medição do risco de crédito. A função
estatística consiste no levantamento de informações acerca das características da população,
tipo e distribuição, a partir de técnicas como a distribuição normal, de Poisson e de Gauss. Por
fim, a função contábil demonstraria as relações custo-volume-lucro (LOPES, 2005).
2.5 ANÁLISE DE CUSTOS
A análise de custos é uma ferramenta gerencial que envolve a contabilidade de
custos bem como a contabilidade gerencial, permeando os sistemas de informação de ambas
(EIDT, 2006; HANSEN e MOWEN, 2001). Para Eidt (2006) os custos existem em todas as
atividades econômicas, variando em maior ou menor escala, sendo mais significativos nas
Os “C’s” do crédito
Dados do cliente
Caráter
Capacidade
Capital
Condições
Colateral
Idoneidade no mercado de crédito (situação no SPC, Serasa).
Habilidade dos sócios em converter negócios em renda.
Situação financeira e capacidade de pagamento.
Impacto de fatores internos e externos na empresa.
Disponibilidade de bens móveis, imóveis e financeiros.
46
empresas industriais quando comparados com empresas mercantis, devido a uma necessidade
maior de se estabelecer parâmetros ou indicadores relativos às quantidades de consumo e ao
volume de produção. De acordo com Leone (2000) o contador de custos tem como objetivos a
identificação do parâmetro causador do custo e a identificação de como se comporta o custo
diante da variabilidade desse parâmetro, sendo estes os indicadores de gestão que medem os
volumes das atividades, também denominados de parâmetros quantitativos, físicos ou
operacionais. Segundo Eidt (2006), gerir custos significa equacionar simetricamente custos e
despesas relativos aos níveis de receitas, apesar de existir uma sensibilidade operacional
assimétrica, conforme constatação realizada no estudo de Costa, Medeiros e Silva (2004).
Tomando como modelo as despesas de venda, gerais e administrativas, em função da receita
líquida de vendas, os autores desse estudo constataram que para um aumento de 1% na receita
líquida de vendas, os custos aumentam em média 0,55%, ao passo que para uma redução de
1% na receita líquida de vendas, os custos diminuem apenas 0,35%. Apesar disso, os gestores
de custos têm a incumbência de controlar a assimetria dos custos, buscando sempre um
melhor desempenho dos produtos, serviços ou atividades econômicas (EIDT, 2006). O autor
ainda afirma que para alcançar uma eficácia em gestão de custos, é necessário embasar suas
informações em uma estrutura eficiente de contabilidade de custos e as previsões em um
sistema orçamentário de produção.
A contabilidade de custos oferece suporte às tomadas de decisões gerenciais,
administrativas, operacionais e de negócios, na medida em que fornece ferramentas de gestão
aos usuários internos da organização (EIDT, 2006). Paralelo à contabilidade de custos, a
contabilidade gerencial possui como funções a determinação e controle dos custos, a
avaliação do desempenho e suprimento de informações para o planejamento e decisões
relevantes (FERNANDES, 1991). Para Hansen e Mowen (2001) a contabilidade de custos
existe para satisfazer os objetivos de custeio para a contabilidade gerencial, sendo que a
contabilidade de custos oferece informações de custos acerca de clientes, produtos, serviços,
atividades, processos e outras particularidades de interesse da administração, e a contabilidade
gerencial se ocupa com a maneira com a qual as informações sobre custos, bem como as
demais informações financeiras e não financeiras serão utilizadas para o planejamento,
controle e tomadas de decisão.
Segundo Eidt (2006), diante do atual cenário econômico competitivo, é
fundamental o estabelecimento de ferramentas de análise na área de custos, de maneira que
possa haver uma gestão, controle e redução dos custos, sem haver redução da qualidade dos
produtos. Ainda de acordo com o mesmo autor, a contabilidade de custos deve fornecer não
47
apenas informações financeiras, mas também não financeiras, com projeção do futuro. Outro
procedimento da contabilidade de custos que agrega competitividade às empresas é a
substituição de sistemas de contabilidade de custos e de controle utilizados no passado por
sistemas modernizados, com a utilização de recursos necessários numa economia globalizada
e integrada (FERNANDES, 1991; EIDT, 2006).
Com relação à utilização dos custos no processo de formação de preço, Eidt
(2006) afirma que é fundamental a formação do melhor preço de venda para alcançar a
competitividade e a geração de lucros, de tal modo que o método utilizado recupere todos os
custos absorvidos pelo produto, os tributos, bem como o valor das despesas operacionais,
contemplando o lucro almejado. Bruni e Famá (2003) acrescentam que os métodos de
formação de preço baseados nos custos buscam de alguma maneira agregar valor aos custos.
Para Garrison e Noreen (2001), a formação do preço representa uma atitude
delicada de equilíbrio para as empresas, haja vista que preços mais elevados geram receita
maior por unidade vendida, mas por outro lado, reduzem as vendas. Além dos custos, Bruni e
Famá (2003) afirmam que as condições de mercado, o nível de atividade e a remuneração do
capital investido também são fatores que estão relacionados com o processo de formação de
preço, de tal maneira que a precificação da venda deve ser um valor que maximize os lucros
da empresa, mantenha a qualidade, atenda aos anseios do mercado e aproveite da melhor
forma os níveis de produção (EIDT, 2006).
Além de analisar os custos para a formação do preço de venda, considerados
fatores internos, é preciso também, de acordo com Bruni e Famá (2003), uma análise do valor
percebido pelo mercado. Segundo estes mesmos autores o mercado delimita os preços. Três
fatores são apresentados por Maher (2001) como influenciadores dos preços: os clientes, que
se tornam sensíveis com o aumento dos preços, os concorrentes, que tem seus preços
influenciados com a adoção de preços agressivos pelo mercado, e os custos, que possuem
relação direta com a variação dos preços. Perez Jr., Oliveira e Costa (1999) afirmam que os
fatores externos estão mais relacionados com o preço de venda do que propriamente os seus
custos. No entanto, os custos são uma ferramenta indispensável na formação do preço de
venda para comparar com o preço praticado no mercado e decidir se vale ou não a pena
colocar o produto à venda com o preço que o mercado está disposto a pagar (EIDT, 2006).
Santos (1988, p. 131) apresenta os seguinte métodos de formação de preço: “Método do preço
com base no custo pleno; Método do preço com base no custo de transformação; Método do
preço com base no custo marginal; Método do preço com base no retorno sobre o capital
48
investido; Método do preço com base no custo-padrão”. Abordaremos cada um desses
métodos a seguir.
O método do preço com base no custo pleno é aquele baseado no custo total da
produção, acrescidos de despesas de venda, despesas de administração e de uma margem de
lucro estabelecida, permitindo elevar os preços a cada aumento de determinado componente
de custo (SANTOS, 1988; BRUNI e FAMÁ, 2003). Como limitações desse método, Santos
(1988) afirma que ele não tem flexibilidade para se ajustar ao preço de mercado, por ser um
método que depende dos custos, além dele não diferenciar os custos fixos dos variáveis,
dificultando a tomada de decisões. O método do preço com base nos custos de transformação
não leva em consideração os custos com materiais diretos, formando os preços baseados
somente nos custos de transformação (BRUNI e FAMÁ, 2003). Eidt (2006) argumenta que os
materiais diretos adquiridos e transformados não constituem a base de renda para a indústria,
sendo esta a estrutura industrial e operacional da empresa. A utilização desse método é
adequada para empresas que possuem altos custos de transformação, bem como uma variação
considerável na natureza e nos elementos de custo dos itens produzidos (EIDT, 2006;
SANTOS, 1988). O método do preço com base no custo marginal contrapõe-se ao anterior.
Ele determina o preço baseado no conjunto dos custos que variam diretamente com a
produção, bem como leva em consideração os custos indiretos e as despesas operacionais
variáveis atribuídos aos produtos, e tem como objetivo encontrar combinações de preços e de
volume que maximize os lucros, de maneira que o preço estabelecido seja maior do que os
custos marginais ou desembolsados (EIDT, 2006; SANTOS, 1988). No método do preço com
base no retorno sobre o capital investido, os preços são formados de forma que resulte em
lucro sobre o capital investido, permitindo estimá-los com base em uma taxa pré-determinada
de lucro sobre o capital investido (EIDT, 2006; BRUNI e FAMÁ, 2003). Santos (1988)
propõe uma equação matemática para a formação do preço com base no retorno sobre o
capital investido: Percentual da margem de lucro sobre o custo total (PMLCT) = Capital
investido/custos totais X Taxa de lucro sobre o capital investido, sendo o capital investido os
valores do ativo circulante. O método do preço com base no custo-padrão pré-estabelece
processos e custos de produção, de modo que podem ser utilizados como parâmetros de
controle durante o processo, antecipando e prevendo o lucro estabelecido (EIDT, 2006).
Segundo Bruni e Famá (2003, p. 330) “nesse modelo, a empresa estima seu custo-padrão,
com o cuidado de corretamente separar os custos pertencentes aos produtos (variáveis) e os
custos pertencentes à estrutura operacional da empresa (fixos)”. Além desses métodos de
formação de preço elencados por Santos (1988), encontra-se na literatura o método de
49
formação do preço com base na aplicação do Mark-up, que segundo Eidt (2006), consiste em
acrescentar uma margem fixa sobre determinada base de custos conhecidos, de forma que
haja uma recuperação de toda a estrutura operacional, bem como o lucro estabelecido, e o
método de formação de preço com base no mercado, através do estabelecimento do preço
praticado no mercado concorrente (EIDT, 2006).
De acordo com Martins (2000), para que as empresas consigam se manter
competitivas no mercado de negócios altamente competitivo e globalizado, é necessário que
haja uma integração entre o processo de gestão de custos e o processo como um todo de
gestão da empresa, de forma que ela alcance satisfatórios níveis de qualidade, produtividade e
eficiência, com a redução de custos e desperdícios e melhores tomadas de decisão, com a
disponibilidade de informações mais precisas e atuais. Essa integração é denominada de
Gestão Estratégica de Custos (GEC).
O entendimento tradicional de custos como um simples instrumento de
mensuração é bastante restrita e em determinados cenários de decisão pode se tornar inútil
(LOURENSI, 2008). Perez Júnior (2002) destaca que as empresas que desejam alcançar
sucesso precisam satisfazer de maneira completa seus clientes, adotando a filosofia da
excelência empresarial, que segundo Nakagawa (2001), fundamenta-se em dois pilares
fundamentais: o aperfeiçoamento contínuo e a eliminação do desperdício. As empresas
começaram a se preocupar com esta nova realidade a partir da década de 80, quando ficou
evidenciada a necessidade de haver uma integração conceitual e sistêmica entre os sistemas de
controle gerencial e de gestão de manufatura (NAKAGAWA, 2001). Para o mesmo autor, os
tradicionais sistemas de custeio não eram mais suficientes para atender às atuais necessidades
e demandas de gestão e controle, surgindo então a Gestão Estratégica de Custos para suprir a
lacuna dos sistemas tradicionais de custeio. Shank e Govindarajam (1997) enfatizam que os
sistemas tradicionais de custeio utilizam apenas o nível de atividade para justificar as causas
dos custos, enquanto a GEC gerencia os custos ao longo de toda a cadeia de valor,
ultrapassando os limites internos da empresa.
De acordo com Parisi e Megliorini (2011) a GEC aplica-se tanto ao ambiente
interno como o ambiente externo da empresa, sendo internamente relacionada com a estrutura
de custos e seu ambiente operacional, tendo como meta a eliminação de desperdícios e a
consequente excelência empresarial, e externamente estabelecendo uma relação estratégica e
operacional com o ambiente externo, possibilitando uma maior agregação de valor. Assim, a
GEC objetiva analisar toda a cadeia de valor, que vai desde a fonte de recursos humanos,
materiais, tecnológicos e financeiros utilizados pela empresa até o consumidor final
50
(MARTINS, 2001). Para Paula (2012) a GEC busca analisar mais profundamente os custos,
considerando toda a cadeia de valor e não apenas os processos internos, cobrindo as
limitações e falhas existentes nos tradicionais sistemas de custeio, devendo funcionar de
maneira integrada, haja vista que os gestores de todos os setores da empresa utilizam as
informações de custos. Dessa forma, Hansen e Mowen (2001) argumenta que a GEC significa
a utilização dos dados de custos com o intuito de identificar e desenvolver estratégias
superiores que possibilitarão o desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentável.
Cooper e Slagmulder (2003) destacam que a gestão estratégica de custos pode ser utilizada
nos mais diversos ramos empresariais, como as empresas de produção, de serviços e até
mesmo as instituições sem fins lucrativos.
Segundo Lourensi (2008) constituem-se pilares fundamentais da gestão
estratégica de custos a avaliação crítica da cadeia de valor, a determinação do posicionamento
estratégico e a análise e adequação à posição da empresa dos direcionadores de custos.
De acordo com Maher (2001), conhecendo a cadeia de valor e o custo de cada
atividade, através de uma análise das atividades geradoras de valor para a empresa, é possível
a empresa identificar e eliminar, ao longo da cadeia de valor, as atividades que não tem a
capacidade de acrescentar valor algum ao produto ou serviço, reduzindo os custos sem
diminuir o valor do produto para os consumidores. Para Shank e Govindarajam (1997) a
análise da cadeia de valor possibilita chegar a conclusões bem diferentes e superiores àquelas
resultantes da análise tradicional de valor agregado, destacando quatro setores de melhoria
dos lucros: ligações com os clientes, com os fornecedores, ligações de processo de uma
unidade empresarial e ligações através das cadeias de valor da unidade empresarial no âmbito
da empresa.
Com relação ao posicionamento estratégico a ser adotado pela empresa, Paula
(2012) afirma que este deve relacionar a empresa com o ambiente no qual está inserido, com o
intuito de definir ações agressivas ou conservadoras frente às forças competitivas, sendo
importante a definição do objetivo a ser perseguido por todos os gestores para o alcance da
competitividade (SILVA, 1999). O posicionamento estratégico envolve a definição da melhor
combinação das três abordagens estratégicas gerais a ser adotada pela empresa, tendo como
objetivo a criação de vantagem competitiva sustentável: liderança em custos, diferenciação e
enfoque, sendo que cada uma dessas abordagens requerem estratégias diferentes das empresas
HANSEN e MOWEN, 2003; PAULA, 2012). Assim, Garrison, Noreen e Brewer (2007)
afirmam que conhecer previamente a estratégia a ser adotada pelas empresas consiste em um
requisito essencial para se alcançar êxito empresarial. Shank e Govindarajan (1997)
51
complementam afirmando que, assim como a adoção de uma das abordagens estratégicas
resulta em posturas diferentes por parte da empresa, ela também resulta em perspectivas
diferentes de análises de custos.
O terceiro e último pilar da gestão estratégica de custos de acordo com Lourensi
(2008) são os direcionadores de custos. Correspondem aos fatores que possuem a capacidade
de alterar o nível do custo total (BLOCKER et al., 2008). Para Parisi e Megliorini (2011) os
direcionadores (ou determinantes) de custos constituem as decisões estratégicas e
operacionais entendidas pelas empresas como a maneira mais adequada para executar suas
operações, podendo ser classificados em determinantes de custos baseados em atividades,
determinantes de custos baseados em volume e determinantes de custos baseados em estrutura
e execução.
Uma ferramenta valiosa no processo de gestão estratégica de custos é o
gerenciamento baseado em atividades (ABM – Activity Based Management), que consiste no
conjunto de ações e decisões tomadas baseadas nas informações sobre custos baseados em
atividade (ABC – Activity Based Costing) (KAPLAN e COOPER, 2000). Segundo Paula
(2012), com o ABM a empresa alcança os mesmos resultados com um menor custo total. Para
Hernandez, Oliveira e Costa (2006), o ABM destaca a gestão de atividades como a maneira
mais eficiente de alcançar a excelência no atendimento das expectativas e necessidades dos
clientes, bem como de oferecer para os investidores o melhor retorno possível. Ainda de
acordo com os mesmos autores, o ABM consiste em uma combinação de três ferramentas
essenciais para a gestão estratégica de custos, que são o controle de qualidade total (TQC –
Total Quality Control), o JIT (Just in Time) e o custeio baseado em atividades (ABC).
Diante do cenário de constante e crescente competitividade em escala global,
constitui um importante passo para as empresas atingirem seus objetivos o investimento em
administração de boas práticas na gestão de custos, o que poderá resultar na melhoria
constante da produtividade, na redução de custos, melhor qualidade dos produtos, rapidez nos
processos e consequentemente uma redução nos preços e aumento da competitividade (EIDT,
2006). Dentre as ações descritas na literatura acerca de boas práticas na gestão de custos,
podem-se citar as seguintes: gerenciamento de volumes mínimos e máximos de estoques;
gerenciamento de custos nas compras, avaliando os melhores preços e condições de
pagamento; contratação de profissionais capacitados para elaborar orçamento e custos;
utilização de custo padrão de materiais, produtos e processos; implantação de um sistema
orçamentário, controlando e comparando os custos reais em andamento com os custos já
estabelecidos, com verificação das variações e encaminhamentos de ações corretivas;
52
estabelecimento de metas para reduzir custos; formulação de preço de venda baseado nos
custos e despesas fornecidos pelo sistema orçamentário, comparando-o e ajustando-o com os
preços praticados no mercado; e implantação e manutenção de um sistema de controle com
vistas a reduzir os custos e o preço de venda (BARVE, 2013; EIDT, 2006).
2.6 DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS E INDICADORES FINANCEIROS
É sabido que estamos vivenciando um momento caracterizado por transações
comerciais avançadas entre as organizações, capitalismo desenvolvido e bancos comerciais
cada vez mais aperfeiçoados em suas atividades. Fatores como estes favoreceram a
necessidade das empresas possuírem ferramentas de análise e verificação da capacidade de
cumprimento dos compromissos financeiros dos seus devedores, através de relatórios gerados
a partir das demonstrações contábeis e dos indicadores financeiros (CARVALHO FILHO,
2011). Segundo este mesmo autor os demonstrativos contábeis possibilitam aos gestores
formas de comparação, apuração do resultado do exercício, controles do patrimônio,
indicando a situação financeira atual e futura. De acordo com Morozini (2005) as
demonstrações financeiras têm como principal objetivo o fornecimento de informações
àquelas pessoas que possuem algum interesse no resultado da empresa e no seu patrimônio,
sendo que sua análise é a forma de se conhecer a situação econômico-financeira. Para Blatt
(2001) a contabilidade oferece o alicerce para a realização da análise financeira através de
seus demonstrativos contábeis. Conforme Duarte e Lamounier (2007) a contabilidade é
responsável pelo fornecimento de informações necessárias para aos gestores tomarem as
decisões, sendo considerada a maior fonte de informações nas empresas.
As demonstrações contábeis no Brasil atualmente são regidas pela Lei nº
6.404/76, que rege as sociedades anônimas, mas também é utilizada pelas empresas sujeitas à
tributação do imposto de renda baseadas no lucro real (TÁRTARI, 2005). Tal lei exige no seu
artigo 176 a elaboração das seguintes demonstrações contábeis: Balanço Patrimonial,
Demonstração do Resultado do Exercício, Demonstração dos Lucros ou Prejuízos
Acumulados, Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido e Demonstração das
Origens e Aplicações de Recursos. Em 1º de janeiro de 2008 passou a vigorar a Lei n°
11.638/07, modificando a anterior e determinando que toda empresa deve, ao final de cada
exercício social correspondente a doze meses, apurar o Balanço Patrimonial, a Demonstração
do Resultado do Exercício, a Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados ou
Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido, a Demonstração dos Fluxos de Caixa e a
53
Demonstração do Valor Adicionado para as companhias abertas. Para Iudícibus, Martins e
Gelbcke, (2003) as demonstrações contábeis devem possibilitar a análise e compreensão
adequada da situação financeira e patrimonial da empresa, evidenciando os atos da gestão.
O Balanço Patrimonial consiste num demonstrativo que evidencia estaticamente
em uma determinada data a posição econômica e financeira do patrimônio da empresa,
demonstrando de um lado seus ativos, que constituem as aplicações da empresa, ou seja, seus
bens, direitos e suas propriedades, e do outro seus passivos, que representam as origens dos
recursos da empresa, compreendendo suas exigibilidades, obrigações, bem como seu
patrimônio líquido, que consista na diferença entre o ativo e o passivo da empresa
(MOROZINI, 2005; PEREZ JR. e BEGALLI, 1999; SOUZA, 2004; TÁRTARI, 2005). Para
Kroetz (2000) o balanço patrimonial sintetiza a riqueza da empresa, sendo útil como
instrumento de análises e controles e possibilitando o estudo do comportamento e tendências
do seu patrimônio. De acordo com Iudícibus (1988) o ativo é composto por contas que se
agrupam de acordo com sua liquidez, sendo disposto em grupo de contas homogêneas. Esses
grupos são o ativo circulante, ativo realizável a longo prazo e ativo permanente. Já o passivo,
ainda segundo o mesmo autor, integra as contas de acordo com o seu vencimento, sendo
aquelas liquidadas mais rapidamente agrupadas primeiramente. Seus grupos são o passivo
circulante, passivo exigível a longo prazo, resultados de exercícios futuros e o patrimônio
líquido.
A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) evidencia resumidamente toda
a movimentação ocorrida em um determinado período, confrontando as receitas, custos
despesas, no qual sua diferença resulta em lucro ou prejuízo, ou seja, a DRE fornece os
resultados auferidos pela empresa em um determinado exercício (ASSAF NETO, 2010;
SOUZA, 2004; MOROZINI, 2005). De acordo com Mattos (1999) a DRE tem como objetivo
demonstrar ao seu usuário o resultado econômico e financeiro de um determinado período.
Dessa forma, é possível avaliar a gestão econômica da empresa bem como suas tendências
futuras, podendo ainda utilizá-la como parâmetro de comparação com outras empresas do
mesmo ramo (QUINTANA, 2004). Matarazzo (2003) complementa afirmando que a DRE
demonstra somente o fluxo econômico e não o fluxo financeiro da empresa, não importando
se a receita ou a despesa reflete em dinheiro, mas sim se ela afeta o patrimônio líquido.
A Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC) retrata os fluxos financeiros de entrada
e saída de caixa durante um determinado período, facilitando a visualização de entradas e
saídas de dinheiro em caixa, demonstrando onde foram aplicados os recursos que entraram na
empresa, podendo ainda ser utilizada para medir o pregresso das metas planejadas ou para
54
identificar situações de falhas na administração da empresa (GITMAN, 2004). Para Iudícibus,
Martins e Gelbcke (2003) a DFC tem como principal objetivo o fornecimento de importantes
informações acerca dos pagamentos e recebimentos em dinheiro de uma empresa em um
determinado período. A DFC mostra de onde veio todo o dinheiro que entrou no caixa da
empresa, assim como onde foi aplicado todo o dinheiro que saiu do caixa em um dado
período, evidenciando as mudanças que refletiram no caixa (MARION, 1998; THIESEN,
2000). Zdanowick (2000) enfatiza a importância e ainda faz um comparativo entre a DRE e a
DFC. Para este autor a utilização em conjunto desses dois demonstrativos contábeis
possibilita aos gestores uma maior segurança na administração de suas finanças, sendo que
com a DFC retrata a real situação financeira da empresa, proporcionando uma visão mais
abrangente dos recursos disponíveis, enquanto a DRE coloca à disposição da empresa a sua
situação econômica.
Para analisar a saúde financeira da empresa, os gestores dispõem também de
indicadores fornecidos pela contabilidade denominados de indicadores financeiros. Existem
basicamente quatro dimensões ou grupos de índices financeiros: os indicadores de atividade,
de rentabilidade/lucratividade, de liquidez e de endividamento.
Os indicadores de atividade ou rotatividade demonstram o grau de utilização dos
ativos na geração das vendas, medindo a rapidez de conversão das contas em vendas ou caixa
(MATARAZZO, 1998; GITMAN, 2004). Os indicadores de atividade geralmente utilizados
são: o prazo médio de estocagem (PME), o prazo médio de pagamento dos fornecedores
(PMPF) e o prazo médio de cobrança (PMC).
O PME demonstra o prazo médio de renovação dos estoques da empresa e pode
ser calculado a partir da seguinte expressão matemática (TÁRTARI 2005):
Prazo Médio de Estocagem = Estoque Médio x 360 Custo dos Produtos Vendidos
O PMPF retrata o tempo médio para o pagamento das compras a prazo dos
fornecedores da empresa, podendo ser encontrado utilizando a expressão (TÁRTARI 2005):
Prazo Médio de Contas a Pagar a Fornecedores (média) x 360 Pagamento a Fornecedores = Compras Anuais a Prazo
55
O PMC revela o tempo que a empresa leva para cobrar suas duplicatas, sendo
utilizado com o objetivo de analisar as políticas de crédito e de cobrança da empresa, podendo
ser calculado da seguinte forma (GITMAN, 2001):
Prazo Médio de Cobrança = Duplicatas a Receber Média de Vendas por Dia
onde, Média de Vendas por Dia = Vendas Anuais 360 dias
De acordo com Kuiava (2006) os indicadores de rentabilidade ou de lucratividade
demonstram o retorno das aplicações na atividade da empresa e o quanto de seu resultado
pode ser considerado como lucro. MOROZINI (2005) afirma que estes índices denotam a
rentabilidade do capital investido e o nível de sucesso econômico da empresa. De acordo com
Assaf Neto (2002) é possível com estes índices medir o retorno sobre os investimentos
realizados bem como a lucratividade sobre as vendas. Os indicadores de rentabilidade
encontrados na literatura são os seguintes: giro do ativo, rentabilidade das vendas (margem
operacional e margem líquida), rentabilidade do ativo e rentabilidade do patrimônio líquido.
O giro do ativo revela o número de vezes que o ativo da empresa se transformou
em vendas em um determinado período (KUIAVA, 2006). Para Matarazzo (1998) não se pode
chegar a conclusões acerca do volume de vendas de uma empresa analisando somente o valor
absoluto de suas vendas, sendo necessário relacionar o total investido no ativo com o
montante de suas vendas. Esse indicador tem essa interpretação, ou seja, o quanto a empresa
conseguiu vender em relação ao total investido no seu ativo, sendo calculado da seguinte
forma (MOROZINI, 2005):
Giro do Ativo = Vendas Líquidas Ativo
A rentabilidade das vendas calcula a capacidade de uma empresa produzir lucros a
partir de suas vendas, sendo verificado tanto em nível operacional (margem operacional)
quanto em nível líquido (margem líquida) a partir das seguintes expressões (ASSAF NETO,
2003):
56
Margem Operacional = Lucro Operacional Vendas Líquidas
Margem Líquida = Lucro Líquido Vendas Líquidas
A rentabilidade do ativo tem como objetivo demonstrar a capacidade da empresa
gerar lucro com determinado ativo, ou seja, o potencial que a empresa tem de capitalizar-se
gerando lucro líquido (MOROZINI, 2005). Silva (2001) recomenda que para se ter uma
melhor análise desse índice deveria excluir os ativos não operacionais do ativo total, bem
como o efeito das receitas e despesas não operacionais do lucro líquido. A expressão
matemática para calcular esse índice é o seguinte (MATARAZZO, 2003):
Rentabilidade do Ativo = Lucro Líquido Ativo
A rentabilidade do patrimônio líquido é o último indicador de rentabilidade ou
lucratividade. Ele mensura de forma quantitativa o retorno que possuem os acionistas ou
sócios da empresa em relação ao patrimônio líquido, ou seja, qual o retorno do capital
investido na empresa (MOROZINI, 2005). Santi Filho (2004) afirma que este indicador é
expresso em termos percentuais e sinaliza que quanto maior for esse percentual, mais
rapidamente a riqueza dos proprietários que foi investida na empresa está sendo aumentada. É
representada pela seguinte fórmula (MATARAZZO, 2003):
Rentabilidade do PL = Lucro Líquido x 100 Patrimônio Líquido Médio
Os indicadores de liquidez indicam a capacidade da empresa honrar suas dívidas,
medindo a solidez de sua base financeira, a partir da confrontação dos ativos circulantes com
as dívidas (MATARAZZO, 2003; SILVA, 1995; ASSAF NETO, 2010). Saporito (2005)
compara os indicadores de liquidez com os de rentabilidade, afirmando os primeiros é mais
importante para os analistas de crédito, enquanto que os segundos é a preocupação principal
dos analistas de investimentos. Paulo e Moreira (2003) alertam para o fato de que os
indicadores de liquidez têm a limitação de revelar apenas a capacidade ou não de pagamento
das obrigações da empresa, não englobando outros indicadores citados anteriormente como os
57
prazos de pagamento e de cobrança. Por isso a necessidade de análise destes indicadores em
conjunto com os demais (FAVARIN e ALMEIDA, 2003). Os indicadores de liquidez
envolvem a liquidez geral (LG), liquidez corrente (LC), liquidez seca (LS) e liquidez imediata
(LI).
A liquidez geral revela a capacidade da empresa de saldar todas as suas dívidas
em um longo prazo, ou seja, o quanto ela dispõe de dinheiro, bens e direitos realizáveis a
longo prazo para cobrir todas as suas dívidas, detectando a saúde financeira da empresa em
um longo prazo (IUDÍCIBUS, 1998; CARVALHO FILHO, 2011). MOROZINI (2005)
destaca que este índice revela se existe ou não sobra do ativo circulante, demonstrando se a
empresa consegue quitar seus compromissos com folga financeira ou não. É calculado da
seguinte forma:
Liquidez Geral = Ativo Circulante + Realizável a Longo Prazo Passivo Circulante + Exigível a Longo Prazo
A liquidez corrente indica a capacidade da empresa honrar seus compromissos em
curto prazo, demonstrando qual a segurança dos direitos dos possuidores da dívida atual em
caso de inadimplência da empresa (HELFERT, 2000; CARVALHO FILHO, 2011). Kuiava
(2006) destaca que este indicador possui duas limitações que devem ser levadas em
consideração na análise da situação financeira da empresa: ele não retrata a sincronização
entre recebimentos e pagamentos, de modo que pode ocorrer das contas a pagar vencerem
antes do recebimento das contas a receber; bem como não demonstra a qualidade das contas
do ativo circulante. Pode ser calculada a partir da seguinte fórmula:
Liquidez Corrente = Ativo Circulante Passivo Circulante
A liquidez seca é bem parecida com a liquidez corrente, com a diferença de que os
estoques, por se constituir normalmente no ativo de menor liquidez, serem desprezados do
ativo circulante da empresa (CARVALHO FILHO, 2011). O objetivo deste índice é verificar
o quanto a empresa possui de disponibilidades, de aplicações financeiras de curto prazo e de
duplicatas a receber para cobrir o seu passivo circulante, avaliando a capacidade da empresa
pagar seu passivo circulante em caso de uma crise real, no qual os estoques não teriam valor
algum (HELFERT, 2000; SILVA, 2001). Marion (2002) comenta que um indicador de
58
liquidez seca baixo nem sempre significa um sintoma financeiro desfavorável. O autor cita
como exemplo aqueles supermercados que investem pesado em estoques, mas não há
duplicatas a receber, pois vendem apenas à vista, resultando numa liquidez seca baixa. Dessa
forma, para analisar a liquidez da empresa deve ser levado em consideração o seu ramo de
atividade, bem como uma análise em conjunto de todos os indicadores (MOROZINI, 2005).
Sua expressão algébrica é a seguinte:
Liquidez Seca = Ativo Circulante – Estoques Passivo Circulante
Por fim, a liquidez imediata calcula a capacidade da empresa pagar suas
obrigações de curto prazo apenas com as suas disponibilidades, ou seja, com seus ativos
imediatos (CARVALHO FILHO, 2011). Marion (2002) complementa afirmando que, pelo
fato das empresas não demonstrarem interesse em manter recursos monetários em caixa, este
indicador acaba sendo pouco utilizado. É calculado através da seguinte expressão:
Liquidez Imediata = Disponibilidades Passivo Circulante
O último grupo dos indicadores financeiros para a análise contábil-financeira são
os índices de endividamento, também chamados de índices de estrutura de capital. Estes
índices demonstram o grau de dependência da empresa em relação ao capital de terceiros, ou
seja, é evidenciada a proporção dos recursos próprios e de terceiros que a empresa mantém no
seu passivo, além de revelar a composição das dívidas de curto e de longo prazo (TÁRTARI,
2005; GITMAN, 2004; KUIAVA, 2006). De acordo com Tártari (2005) quanto maior for o
volume de capital de terceiros na composição do endividamento utilizado pela empresa para
proporcionar lucro, maior será o risco assumido bem como maior será o retorno,
proporcionando uma maior alavancagem financeira. Fazem parte desse grupo de indicadores:
participação de capital de terceiros, composição do endividamento e imobilização do
patrimônio líquido.
O índice de participação de capital de terceiros retrata o nível de dívidas que a
empresa possui confrontadas com o seu capital próprio, demonstrando o quão dependente
financeiramente é a empresa da utilização de capital de terceiros (MOROZINI, 2005).
Iudícibus (1998) afirma que se o resultado desse índice for constantemente maior que um
59
significa uma dependência de participação de terceiros perigosa para a empresa. O cálculo
deste indicador se dá pela seguinte fórmula:
Participação de Capital de Terceiros = Capital de Terceiros x 100 Patrimônio Líquido
A composição do endividamento revela a proporção das obrigações de curto prazo
em relação às obrigações totais da empresa, ou seja, qual o percentual de dívidas que precisam
ser equacionadas no curto prazo (MOROZINI, 2005). Iudícibus (1998) adverte que aquelas
empresas que estão em fase de crescimento e expansão deveriam financiar a maior parte de
seu endividamento em longo prazo, para que ela consiga amortizar suas dívidas
paulatinamente a partir da entrada de novos equipamentos e outros recursos de produção, o
que eleva sua capacidade operacional. MOROZINI (2005) acrescenta que é importante avaliar
o comportamento desse indicador ao longo do tempo ao invés de analisá-lo numa posição
estática no tempo. Para encontrar este indicador basta dividir o passivo circulante pelo total do
capital de terceiros, conforme expressão a seguir (MATARAZZO, 2003):
Composição do Endividamento = Passivo Circulante x 100 Capital de Terceiros
O último indicador deste grupo é o índice de imobilização do patrimônio líquido,
que demonstra a participação do patrimônio líquido da empresa (sua aplicação) no ativo
permanente (SILVA, 2003). Para este mesmo autor este índice revela decisões estratégicas da
empresa, haja vista fazer parte desses grupos de contas itens de investimentos considerados de
risco para a empresa, tais como aluguéis ou leasing de equipamentos, material permanente,
imóveis e a sua própria expansão. Matarazzo (2003) sugere a seguinte fórmula para o seu
cálculo:
Imobilização do Patrimônio Líquido = Ativo Permanente x 100 Patrimônio Líquido
A figura 10 sintetiza os indicadores financeiros abordados nesta pesquisa.
60
Figura 10: Indicadores Financeiros Explicação dos indicadores Indicadores
Financeiros Dimensão AUTORES
Prazo médio de renovação dos estoques. PME = Estoque Médio/ Custo dos Produtos Vendidos x 360
Prazo Médio de Estocagem (PME)
Indicadores de Rotatividade/ Atividade
Matarazzo (1998); Matarazzo (2003); Gitman (2001) Gitman (2004); Tártari (2005); Kuiava (2006); Morozini (2005); Assaf Neto (2002); Assaf Neto (2003); Assaf Neto (2010); Silva (2001); Silva (2003); Santi Filho (2004); Saporito (2005); Paulo e Moreira (2003); Favarin e Almeida (2003); Iudícibus (1998); Carvalho Filho (2011); Helfert (2000); e Marion (2002).
Tempo médio para o pagamento das compras a prazo dos fornecedores. PMPF = Contas a Pagar / Compras Anuais a Prazo
Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores (PMPF)
Tempo que a empresa leva para cobrar suas duplicatas. PMC = Duplicatas a Receber / Média de Vendas por Dia
Prazo Médio de Cobrança (PMC)
Quanto a empresa vendeu para cada $1,00 de investimento total. GA = Vendas Líquidas / Ativo Total
Giro do Ativo (GA)
Indicadores de Rentabilidade ou Lucratividade Quanto a empresa obtém de lucro
operacional para cada $100 vendidos. MO = Lucro Operacional / Vendas Líquidas
Margem Operacional (MO)
Quanto a empresa obtém de lucro líquido para cada $100 vendidos. ML = Lucro Líquido / Vendas Líquidas
Margem Líquida (ML)
Quanto a empresa obtém de lucro para cada $100 de investimento total. RA = Lucro Líquido / Ativo Total
Rentabilidade do Ativo (RA)
Quanto a empresa obteve de lucro para cada $100 de Capital Próprio Investido. RPL = Lucro Líquido / PL x 100
Rentabilidade do Patrimônio Líquido (RPL)
Quanto a empresa possui no Ativo Circulante e Realizável a Longo Prazo para cada $1,00 de dívida total. LG = AC + ARLP / PC + PELP
Liquidez Geral (LG)
Indicadores de Liquidez
Quanto a empresa possui no Ativo Circulante para cada $1,00 de Passivo Circulante. LC = AC / PC
Liquidez Corrente (LC)
Quanto a empresa possui de Ativo Líquido para cada $1,00 de Passivo Circulante (dívidas a curto prazo). LS = AC – estoques / PC
Liquidez Seca (LS)
Quanto a empresa possui em suas disponibilidades para cada $1,00 de Passivo Circulante. LI = Disponível / PC
Liquidez Imediata (LI)
Quanto a empresa tomou de capitais de terceiros para cada $100 de capital próprio investido. PCT = CT / PL x 100
Participação de Capitais de Terceiros (PCT)
Indicadores de Endividamento ou Estrutura de Capitais Qual o percentual de obrigações de curto
prazo em relação às obrigações totais. CE = PC / CT x 100
Composição do Endividamento (CE)
Quanto a empresa aplicou no Ativo Permanente para cada $100 de Patrimônio Líquido. IPL = AP / PL x 100
Imobilização do Patrimônio Líquido (IPL)
Fonte: Adaptado de Assaf Neto (2010)
61
Ainda abordaremos nesse tópico duas ferramentas que possuem também função
de indicador financeiro: a margem de contribuição e ponto de equilíbrio. Com a margem de
contribuição o gestor financeiro é capaz de conhecer o quanto do valor da venda de cada
produto pode ser retirado para quitar seus custos fixos e variáveis, sendo calculada a partir da
diferença entre o preço de venda e o custo direto (TÁRTARI, 2005; SANTOS, 2001). Tártari
(2005) afirma que, com essa ferramenta, os gestores poderão variar políticas de preço
baseados num limite máximo de descontos obtidos com essa técnica. Já o ponto de equilíbrio
calcula o quanto a empresa precisa vender para cobrir seus custos, de maneira que esse ponto
seja aquele no qual o lucro é zero, em que o total das receitas iguala-se à soma dos custos
fixos e variáveis, acima desse ponto será o lucro obtido da empresa (TÁRTARI, 2005). Para
Gitman (2001) o ponto de equilíbrio tem como objetivos: a determinação das operações
necessárias para cobrir todos os custos operacionais e a avaliação da lucratividade relativa aos
diversos níveis de venda.
2.7 ORÇAMENTO E PLANEJAMENTO FINANCEIRO
No atual mercado competitivo, as empresas necessitam de documentos que deem
uma quantificação aos seus planos, objetivos e metas para alcançá-los. Esses documentos
imprescindíveis para uma eficaz gestão do negócio são o orçamento e o planejamento
financeiro. Rocha (2003) afirma que o orçamento possui uma forte ligação com o
planejamento, permitindo oferecê-lo um valor monetário, quantificando as ações que foram
planejadas. De acordo com Gitman (2001), o planejamento financeiro e o orçamento mostram
o caminho para a empresa atingir seus objetivos, coordenando as diferentes atividades da
empresa, além de representar um mecanismo de controle dos eventos reais confrontados com
um padrão de desempenho. Segundo Tung (1994), o orçamento fixa objetivos e estratégias,
sendo, por isso, considerado uma parte indispensável e intimamente ligado ao processo de
planejamento financeiro.
O orçamento consiste em um plano minucioso de aquisição e utilização de
recursos, voltado para o futuro, expresso em termos quantitativos e compreendendo um
período específico (ALMEIDA, 2007). Para Garrison e Noreen (2001), uma empresa obterá
um sistema orçamentário satisfatório quando este vier acompanhado de planejamento e
controle, de maneira que as empresas podem até conseguirem um determinado grau de
sucesso sem a utilização de orçamentos, porém elas jamais alcançarão os níveis de sucesso
que poderiam obter com um coordenado sistema de orçamentos. De acordo com Femenick et
62
al. (2006) o orçamento empresarial possibilita às empresas tomarem decisões e formularem
estratégias provenientes do planejamento, por meio de uma estimativa de receitas e despesas,
devendo ser elaborado de maneira descentralizada entre todas os departamentos da empresa.
Souza (2007) define orçamento como uma demonstração dos resultados antecipados de um
projeto, plano ou estratégia, tendo como objetivo o estabelecimento de uma base para prever e
controlar os eventos econômicos e financeiros. Jiambalvo (2002) ressalta que o orçamento é
uma ferramenta de auxílio na comunicação e coordenação do processo de planejamento, na
medida em que impõe aos gestores avaliar minuciosamente as metas e objetivos e os meios
para alcançá-los, tornando-se, assim, meio de comunicação das informações dos norteadores
almejados pela empresa auxiliando a coordenar as tarefas dos gestores.
Segundo Figueiredo e Caggiano (2004) o processo orçamentário direciona as
etapas a serem seguidas pelos gestores dentro de um período de normalmente um ano (curto
prazo) com vistas a alcançar os objetivos propostos pela empresa. Por outro lado, o
planejamento de longo prazo determina os objetivos da empresa, bem como um plano
adequado para o alcance desses objetivos. Para estes mesmos autores, o orçamento consiste na
primeira etapa do planejamento de longo prazo, haja vista que este orienta e guia a preparação
do orçamento anual e determina as ações a serem executadas hoje para atingir os objetivos de
longo prazo. Ainda segundo Figueiredo e Caggiano (2004), o orçamento deve ser flexível,
atuando como um guia para futuras ações, haja vista a possibilidade de fatores externos
afetarem os objetivos da empresa.
De acordo com Sobanski (1994) o orçamento é constituído por um sistema que
abrange vários suborçamentos em forma de rede, classificados por função ou setores, como o
orçamento de receita, orçamento de custos, de investimento, de caixa e de balanço patrimonial
projetado. Horngren et al. (1997) afirmam que orçamento de receita é aquele que projeta
valores de receita baseados em dados realistas, ou seja, em dados históricos ou projeções
estatísticas, sendo aquele que inicia o processo de elaboração do orçamento, pelo fato de que
o nível de receita estimado é quem determina a produção, os níveis de estoques e os custos.
Segundo Almeida (2007) o orçamento de custos estabelece uma estimativa de gastos
necessários para a execução da tarefa produtiva, buscando manter um nível aceitável de
gastos verificando as oscilações. O orçamento de caixa projeta prováveis alterações nos fluxos
de caixa futuros da empresa, auxiliando-o no planejamento e controle das suas
disponibilidades. O orçamento de investimentos calcula e avalia as aquisições que a empresa
se propõe a realizar. O balanço patrimonial orçado projeta o patrimônio da empresa em um
momento futuro e o orçamento de projetos informa a maneira como será realizado
63
determinado projeto, ou seja, quais os recursos necessários e como eles serão aplicados
(ALMEIDA, 2007).
Para realizar um processo orçamentário é necessário cumprir algumas fases, que
são: elaboração, execução e controle. Para Almeida (2007) e Femenick et al. (2006) a fase de
elaboração está intimamente ligada ao processo de planejamento, na medida em que se deve
haver uma clara definição dos objetivos gerais e específicos da empresa, as informações
devem ser discutidas pelos gestores, bem como o projeto deve ser aprovado pela diretoria
para, a partir daí, elaborar o plano de implantação, controle e revisões do orçamento. A fase
de execução vem logo após a aprovação do orçamento geral pela direção e consiste na
concretização dos objetivos estabelecidos no orçamento, sendo necessário haver uma
integração e sinergia entre todas as unidades da empresa no intuito de alcançar esses objetivos
(ALMEIDA, 2007; FEMENICK et al., 2006). Por fim, o controle atua como um sistema de
feedback, realimentando o processo orçamentário, comparando o desempenho alcançado com
os objetivos traçados, identificando e ajustando possíveis distorções (ALMEIDA, 2007;
FEMENICK et al., 2006). Dugdale e Lyne (2006) investigaram a utilização, importância e
compreensão do orçamento em quarenta empresas da Inglaterra. Os resultados apontaram
para a confirmação da importância da utilização do orçamento, sendo este considerado
fundamental pelos diretores no processo de projeção da realidade da empresa, bem como para
a sua compreensão de acordo com as peculiaridades das empresas.
Diel (2001) argumenta que as decisões contínuas tomadas individual ou
coletivamente pelos gestores de uma empresa determinam o êxito de sua operação, do seu
desempenho e de sua viabilidade em longo prazo, causando um impacto econômico de
maneira positiva ou negativa no negócio. De acordo com o autor, o planejamento financeiro
indica o caminho para se alcançar os objetivos financeiros da empresa, englobando em um
único plano as decisões de investimento e de financiamento, além de servir como um
instrumento de controle e análise entre o que foi planejado e o foi executado. Segundo Ross et
al. (1995) o planejamento financeiro estabelece os parâmetros de mudança em uma empresa,
determinando as metas da empresa, gerando uma motivação e índices de referência para
avaliar seu desempenho. Assim, o planejamento financeiro pode ser considerado um processo
formal que possibilita aos gestores um acompanhamento das diretrizes de mudanças, uma
revisão, quando conveniente, das metas já determinadas, visualização antecipada dos
possíveis investimentos, do grau de endividamento, o quanto de dinheiro é necessário manter
em caixa, o percentual de crescimento no longo prazo, bem como a rentabilidade atual e
futura (ROSS et al., 1995; BELO, 2009).
64
Para Marques (2008) os fatores que mais contribuem para o encerramento das
atividades das empresas, especialmente as de micro e pequeno porte são a insuficiência de
recursos financeiros e o alto custo para captá-lo, bem como a falta de planejamento e controle.
Para o autor, o planejamento financeiro traz benefício para os gestores, na medida em que os
auxilia no processo decisório, determinando o caminho a ser percorrido, controlando e
coordenando as ações para o alcance dos objetivos. Diel (2001) afirma que dois fatores
resultantes do processo de planejamento financeiro representam uma grande importância para
as empresas: com o planejamento financeiro os gestores são forçados a estimar os efeitos das
decisões de financiamento e investimento; e a necessidade de formular estratégias tanto para
aproveitar oportunidades como para enfrentar as dificuldades. De acordo com Belo (2009), o
principal objetivo do planejamento financeiro é a constante busca da visualização e
antecipação dos resultados operacionais, que são possíveis de serem conseguidos, e possui
como principais indicadores a mensuração da qualidade, da produtividade e da
competitividade. Ainda segundo este mesmo autor, o planejamento financeiro possibilita aos
gestores, antes de lançar qualquer projeto, ter uma visão geral do mesmo, através da análise
de relatórios e indicadores de desempenho operacional.
Para Gitman (2001) a sistematização do planejamento financeiro se inicia com os
objetivos financeiros de longo prazo ou estratégicos, que norteiam a formulação dos planos de
curto prazo ou operacionais, possibilitando à empresa o desenvolvimento, análise e
comparação de diferentes cenários em diversos ângulos. De acordo com Souza (2007), o
planejamento financeiro de longo prazo centraliza-se no orçamento de capital ou
investimentos e nas fontes de financiamento, tendo como principais decisões os
investimentos, a política de dividendos e a estrutura de capital. Já o planejamento financeiro
de curto prazo ou operacional objetiva resultados de ações a curto prazo, sendo que suas
decisões envolvem basicamente a gestão do capital de giro e do caixa da empresa. Ainda
segundo Souza (2007) o planejamento financeiro tem como principais fontes de informação a
estimativa de vendas e dados operacionais e financeiros, e seus principais resultados são os
vários orçamentos operacionais, orçamento de caixa e demonstrativos financeiros projetados.
Segundo Diel (2001), as empresas devem elaborar planos financeiros alternativos,
haja vista estes se revestirem de premissas hipotéticas. Assim, a autor afirma que é apropriada
a confecção de três tipos de planos: o plano otimista, que se baseia em nas mais otimistas
possibilidades em relação aos produtos da empresa e do mercado; o plano normal, que utiliza
os prováveis acontecimentos a respeito da empresa e do mercado; e o plano pessimista, que
adota as mais pessimistas hipóteses da empresa e da economia. Ross et al. (1995) enumeram
65
alguns elementos, que segundo eles, estão presentes nos vários tipos de planejamentos
financeiros: a previsão de vendas; as demonstrações financeiras projetadas; as necessidades de
ativos; as necessidades de financiamento; o fechamento (elemento que verifica a
compatibilidade do crescimento dos itens da demonstração do resultado com o crescimento
dos itens do balanço); as premissas econômicas (como o nível das taxas de juros); um resumo
do planejamento financeiro; e uma memória descritiva, explicitando a estratégia adotada e os
motivos para a utilização de determinadas ações ou investimentos. Para Brealey e Myers
(1998) estes elementos escritos registram as conclusões resultantes das discussões dos
gestores e possibilitam a compreensão daquilo que deve ser feito por aqueles que estão
envolvidos na execução do plano. Diel (2001) ressalta que estes elementos a serem utilizados
pelas empresas variam conforme as suas peculiaridades, como ramo de atividade, porte,
recursos humanos, técnicos e financeiros, cultura, economia do país, dentre outros.
As empresas podem adotar um dos modelos de planejamento financeiro, de
acordo com seus recursos e necessidades. Helfert (2000) descreve a maneira mais simples de
modelagem financeira como aquela que utiliza planilhas eletrônicas e programas de
simulação, limitando-se a calcular os resultados dos pressupostos e das políticas descritas pelo
gestor financeiro, adotadas principalmente pelas pequenas empresas. Por outro lado, o modelo
financeiro mais sofisticado adota diversos elementos, como cálculo de impostos, programação
de depreciação, cláusulas e restrições das dívidas, políticas de estoques, programação de
serviços, dentre outros (HELFERT, 2000).
Belo (2009) destaca que a ausência de um planejamento financeiro acarreta vários
problemas às empresas, inclusive levando-as à falência. O autor lista como principais
consequências para a empresa ao não realizar um planejamento financeiro as seguintes:
atrasos na entrega dos produtos e serviços; insuficiência de capital de giro; excesso de falhas e
defeitos; elevadas taxas de juros na contratação de empréstimos; escassez de recursos
financeiros para investir em treinamento, acarretando em mão-de-obra desqualificada; e
estrutura organizacional não definida. Todos esses problemas citados é resultado de uma
inadequada gestão empresarial e financeira, caracterizada principalmente pela ausência de um
bom planejamento financeiro.
2.8 DECISÕES DE FINANCIAMENTO E INVESTIMENTO
As decisões financeiras, de acordo com a literatura acerca de finanças
corporativas, são classificadas em decisões de investimento, decisões de financiamento e
66
decisões de dividendos. Segundo Damodaran (2002), por um lado as decisões de
financiamento e dividendos tratam sobre decisões que envolvem captação de recursos da
empresa, e de outro lado, as decisões de investimento versam sobre a aplicação desses
recursos, sempre buscando maximizar o valor da empresa.
De acordo com Braga (2006) as decisões de financiamento envolvem escolhas
que comporão a estrutura de capital da empresa. Gava e Vieira (2003) destacam que uma
estrutura de capital formada excessivamente por capital de terceiros representa um risco
elevado para empresa, podendo inclusive levá-la à falência, na medida em que resulta em uma
incapacidade de alavancagem ao nível de compensação do custo de capital excedente. Para
Machado (2002) os financiamentos que a empresa realiza têm como objetivo fomentar os seus
investimentos, justificando ao afirmar que, para a empresa se dispor a captar recursos,
especialmente se estes forem de terceiros, se faz necessário um conhecimento dos
investimentos realizados, bem como o volume de retorno que os mesmos prometem oferecer.
Groppelli e Nikbakht (2002) afirmam que é necessária uma comparação da viabilidade e do
grau de composição do uso de recursos de terceiros ou um incremento de recursos próprios,
sendo a composição desses elementos denominada de estrutura de capital.
Segundo Come (1999), a empresa deve observar algumas situações e
características antes de escolher qualquer tipo de financiamento, como a rapidez para se obter
o empréstimo, a flexibilidade e os riscos de renovação de dívidas a curto prazo. As fontes de
financiamento podem ser classificadas em fontes próprias e fontes externas. As fontes
próprias podem ser de duas formas: através da retenção de resultados líquidos, conhecido
como autofinanciamento, e a integralização de capitais. Já as fontes externas carecem de uma
análise prévia criteriosa, na qual é ponderado o risco, a estratégia e as perspectivas de redução
de curso, pois estas dependem do objetivo de utilização dos recursos pleiteados (ASSAF
NETO, 2003). De acordo com Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2002) o que determina o
sucesso de uma empresa e o alcance de vantagem competitiva é o custo de financiamento de
seus projetos e a obtenção de custo de capital menor que o da sua concorrente.
As empresas buscam encontrar solução para a carência de investimento com
agilidade e eficiência. Porém, conforme destaca Braga (2006), a agilidade pode resultar em
elevado custo de capital, de modo que, quanto mais rápido se deseja o recurso, mais elevado
será o custo de capital incorrido, sendo consequentemente maior também o risco do
financiamento, já que a empresa precisará lograr maiores lucros para honrar o compromisso
feito com os credores.
67
Investimento pode ser considerado como a utilização do capital com o objetivo de
gerar mais recursos, sendo que uma parcela da arte de investir consiste em saber o que
analisar e como fazê-lo (DOWNES e GOODMAN, 1993; LUENBERGER, 1998). Para
Brealey, Myers e Allen (2006), os investimentos que são realizados no presente determinam o
futuro dos negócios da empresa. Para Luenberger (1998) a decisão de investimento consiste
num processo de exame de alternativas, no qual se decide, dentre elas, aquela mais adequada
aos propósitos da empresa.
Segundo Lima (2009), as decisões de investimento podem ser consideradas como
das mais importantes dentro da empresa, haja vista envolver ativos geradores de resultados,
representando a base de obtenção de lucros e valor. Essa constatação também foi observada
por Pindyck e Rubinfeld (2006) e por Singhvi (1999), quando afirmaram que investimentos
englobam aquisições de máquinas, fábricas e equipamentos, os quais possuem duração média
de vários anos, afetando consequentemente por muito tempo os lucros da empresa. Ainda
nessa linha de relevância das decisões de investimento, Bieger (2000) assevera que estas
possuem característica de irreversibilidade, sendo difícil corrigi-las ou revertê-las, produzindo
futuras consequências tanto em nível empresarial, quanto em nível governamental e até
pessoal, o que evidencia a importância dessas decisões no âmbito da organização. Para
Brigham e Gapenski (1997) também dissertam sobre importante tarefa de decidir sobre
investimentos, fundamentando em três fatores: perda da flexibilidade de muitas funções dos
gerentes, pelo fato de os efeitos destas decisões perdurarem por vários anos; a associação da
expansão dos ativos com a expectativa de vendas futuras; e a definição do direcionamento
estratégico da empresa obtido a partir das decisões de investimento. Lima (2009) argumenta
que uma previsão equivocada por parte dos gestores da empresa sobre as necessidades de
ativos pode culminar em consequências negativas para a mesma. Se investir em excesso, a
empresa corre o risco de incorrer em elevados desembolsos. Se o investimento não for o
suficiente, pode ocorrer de o equipamento não ser moderno o bastante, prejudicando o nível
de competitividade da empresa, bem como a empresa poderá perder uma fatia de seu mercado
para seus concorrentes, sendo que, segundo Brigham e Gapenski (1997) a empresa precisará
redobrar seus esforços para reconquistar os clientes perdidos, já que será necessária a adoção
de algumas medidas, como redução de preços, melhoramento de produtos e elevadas despesas
de vendas.
Outro ponto acerca das decisões de investimento diz respeito ao período de tempo
(timing) que compreende um investimento. Lima (2009) afirma que um investimento eficiente
proporciona aos gestores tirar um bom proveito do timing, mantendo a qualidade dos ativos
68
quando da decisão de acréscimos. O autor cita como exemplo uma situação na qual a empresa
projeta com antecedência suas necessidades de capital. Agindo assim, a empresa poderá
adquirir os ativos, bem como instalá-los antes que suas vendas alcancem níveis elevados.
Ramos (1996) destaca que as decisões de investimento devem ser tomadas com
bastante cuidado, já que envolvem fatores financeiros, a fim de não contrapor o objetivo de
maximização da riqueza dos colaboradores. Valente (2008) enfatiza que a decisão de
investimento consiste fundamentalmente no valor do dinheiro no tempo, que tem como
objetivo comparar montante de dinheiro em tempos distintos, haja vista a diferença existente
no valor monetário avaliado no presente e no futuro, portanto essa diferença deve ser levada
em consideração. Lemes Júnior, Rigo, e Cherobim (2002) argumentam que em uma decisão
de investimento existem fatores motivadores, tais como a expansão da empresa, a
modernização através da aquisição de novos equipamentos, ou seja, investimentos que
envolvem um grande vulto de capital, fazendo desta a decisão mais importante da empresa.
Gitman (2001) ainda cita como exemplo investimentos com propaganda, pesquisa e
desenvolvimento, consultoria de gerenciamento e novos produtos, adaptações legais e
proteção ambiental, que não são necessariamente aquisição de ativos tangíveis, mas podem
ser estratégicos do ponto de vista da competitividade de mercado.
Também é encontrada na literatura sobre finanças a abordagem do risco nas
atividades de investimento de capital, que segundo alguns teóricos, este conceito está ligado à
probabilidade de ocorrer insucesso em uma operação diante do futuro comportamento do
ambiente e de suas variáveis (BRAGA, 2006). Para Assaf Neto (2003) e Helfert (2000) o
risco é abordado de um ângulo mais matemático e numérico, no qual o desvio-padrão ou a
variância do comportamento dos retornos de um investimento em um determinado período
representa esse risco. Segundo Braga (2006) os gestores responsáveis pelas decisões focam
nos valores médios de retorno e visualizam o desvio-padrão como um indicador do risco da
operação, sendo que quanto maior for esse desvio, maior a volatilidade e o risco envolvido.
Ainda de acordo com este autor, existe entre os investidores a crença de que quanto mais altos
são os desvios-padrões, mais elevados serão os retornos esperados, caracterizado uma relação
entre risco e retorno.
Para finalizar este capítulo abordaremos algumas técnicas ou métodos geralmente
utilizados para análise de investimentos. De acordo com Assaf Neto (2003) a análise da
decisão de investimento tem como objetivo fornecer subsídios para os gestores escolher a
melhor alternativa dentre as oportunidades de diversos projetos. Esses métodos são o
Payback, também conhecido como tempo de recuperação do capital ou tempo de retorno do
69
investimento, o Valor Presente Líquido (VPL), a Taxa Interna de Retorno (TIR) e o Índice de
Lucratividade (IL).
O Payback é definido por Ross, Westerfiel e Jaffe (1995) como um método que
estabelece uma relação entre o investimento fixo e as entradas de caixa anuais no período de
recuperação, indicando quanto tempo leva para recuperar o investimento inicial de caixa.
Pode ser obtido a partir da seguinte fórmula (LIMA, 2009):
Payback (período em anos) = Investimento líquido realizado Fluxo anual de caixa (ou redução de custos)
Segundo Lima (2009) o Payback também pode ser utilizado como um indicador
de risco, na medida em que quanto maior o tempo de retorno do investimento, maiores são as
chances de alguma coisa dar errado. Outro fator que faz os gestores utilizarem o Payback, de
acordo com Seitz (1990) está relacionado com sua reputação, ou seja, diante de dois projetos
com VPLs semelhantes, a tendência é que se prefira aquele que tenha um Payback mais curto,
devido ao fato de que o público enxerga como melhores investimentos aqueles que tenham
um retorno mais rapidamente. Para fins decisórios, o Payback deve ser aceito quando o
período de recuperação do capital investido for inferior ao período máximo estabelecido pela
empresa para recuperar esse investimento (BIEGER, 2000). Apesar de sua simplificada
aplicação, a técnica do Payback possui algumas limitações, conforme elencam Braga (2006) e
Shim e Siegel (2005): não calcula a rentabilidade ou valor do investimento; não leva em
consideração o valor do dinheiro no tempo; não aborda possíveis diferenças entre alternativas
com diferentes vidas úteis; e subjetividade na referência de tempo pelos gestores, ou seja, são
eles que irão definir arbitrária e subjetivamente o tempo calculado como longo ou curto,
podendo comprometer a compreensão e a aceitação de projetos de longo prazo. Apesar dessas
limitações, o Payback é uma ferramenta muito utilizada pelos gestores, podendo, segundo
Ângelo (1996), ser utilizado como critério de desempate em uma avaliação de investimento.
O método do Valor Presente Líquido (VPL) consiste em atualizar o saldo líquido
do fluxo de receitas e do investimento do projeto, ou seja, descontar o fluxo de valores a uma
determinada taxa de juros, avaliando a oscilação de valor do capital no tempo, com o objetivo
de comparar esses valores em uma data semelhante visando facilitar a análise de projetos de
investimento (POMERANZ, 1988; MACHADO, 2002; LIMA, 2009). Braga (2006) afirma
que para realizar a atualização monetária de valor futuro para o presente são utilizadas
ferramentas da matemática financeira. Para Ângelo (1996) o VPL pode ser calculado a partir
70
da diferença entre os futuros fluxos de caixa, atualizados pelo custo de oportunidade do
capital, e o investimento inicial. Se essa diferença for positiva, o projeto deverá ser aceito; se
não, será rejeitado (GALESNE; FENSTERSEIFER; LAMB, 1999) Segundo Lapponi (1996,
p. 36) “o VPL positivo indica que o capital investido será recuperado; remunerado na taxa de
juros que mede o custo de capital do projeto k; gerará um ganho extra, na data 0, igual ao
VPL”. Para Bieger (2000), um VPL positivo significa que o projeto irá aumentar a riqueza
dos proprietários, que é o objetivo da gestão financeira. Valente (2008) descreve a seguinte
fórmula para o seu cálculo:
Onde, VPL (Valor Presente Líquido), T (tempo de duração do projeto), FCj (fluxo
de caixa previsto no tempo j), k (taxa de desconto), I (investimento inicial).
A Taxa Interna de Retorno (TIR) consiste em um método que pode ser definido
como a taxa de desconto que torna igual o valor presente dos fluxos de caixa com o
investimento inicial, isto é, a taxa que torna os resultados do investimento ao valor atual de
zero (VPL = 0), de acordo com a equação abaixo (VALENTE, 2008; FREZATTI, 2008):
Onde, I (investimento inicial), T (tempo de duração do projeto), FCj ((fluxo de
caixa previsto no tempo j), TIR (Taxa Interna de Retorno).
Para Lima (2009) a TIR é uma taxa que possui semelhança com a taxa de juros,
tornando uma forma bastante simples de ser visualizada, ao alcance dos gestores,
independente de ter uma formação financeira. Como método de decisão, o projeto deve ser
aceito quando a TIR for maior do que o retorno exigido do investimento ou ao custo de
oportunidade, sendo rejeitado quando ocorrer o inverso (FREZATTI, 2008). O mesmo autor
argumenta que a TIR possui algumas limitações, como: considerando que as reaplicações dos
fluxos de caixa deverão ocorrer com a mesma taxa, poderá haver uma sub ou superestimação
da taxa; e a necessidade da utilização de outro método complementar quando a empresa
utiliza a TIR para ordenar ou ranquear os projetos em níveis de atratividade. Lima (2009)
71
afirma que as regras de decisão tanto para a TIR como para o VPL só serão válidas se forem
atendidas as seguintes condições: existência de uma taxa de custo de capital acessível à
empresa; inexistência de racionamento de capital; todos os projetos existentes ou propostos
tenham o mesmo grau de risco, de maneira que a decisão de aceitá-los ou não interfira no
custo de capital; e existência de uma única e significativa taxa de retorno.
Por fim, o Índice de Lucratividade (IL), assim como o VPL, toma como base uma
taxa mínima de atratividade da empresa, sendo obtido a partir da razão entre o valor atual das
entradas líquidas de caixa do projeto e o investimento inicial (FENSTERSEIFER;
GALESNE; LAMB, 1999; BIEGER, 2000). Para fins de decisão, Bieger (2000) estabelece
que o projeto terá rentabilidade, portanto devendo ser aceito, quando o valor atual das
entradas líquidas de caixa do projeto for maior do que o investimento inicial, ou seja, quando
o IL > 1, sendo, dentre uma série de opções, o mais interessante aquele que apresentar o maior
índice de lucratividade.
Lima (2009) sugere que, em muitas situações, as empresas utilizem mais de uma
técnica de análise de investimento, estabelecendo uma relação de complementaridade entre
elas. Afirma ainda que sempre haverá pelo menos um método que melhor se adeque às
características dos investimentos, dado o ramo de atividade da empresa, cabendo aos gestores
decidir aquele método (ou aqueles métodos) que melhor atenda às necessidades de análise dos
investimentos almejados pela empresa.
72
3 METODOLOGIA
3.1 TIPO DE PESQUISA
A tipologia de pesquisa adotada foi descritiva, haja vista que foram realizadas
observações, registros e análises de fatos e fenômenos (variáveis) sem manipulá-los, expondo
características da população, em virtude de que a questão principal do estudo consiste em
analisar as práticas e os problemas de gestão financeira das empresas pesquisadas. Dessa
forma, este tipo de pesquisa atende aos seus objetivos. A pesquisa também se caracteriza
quanto aos meios de investigação, como pesquisa de campo, tendo em vista a investigação
empírica junto aos gestores das empresas supermercadistas de micro e pequeno porte de
Mossoró-RN. Quanto à natureza, a pesquisa tem caráter essencialmente quantitativo, pois fez-
se uso da quantificação tanto nas formas de coleta de informações, quanto no tratamento
destas por meio de técnicas estatísticas. Esse método tornou-se o mais adequado para atender
aos objetivos da pesquisa pelo fato de que se pretendeu descrever e analisar quantitativamente
as práticas e os problemas de gestão financeira adotadas nas micro e pequenas empresas do
setor supermercadista de Mossoró-RN.
3.2 UNIVERSO / AMOSTRA DA PESQUISA
O universo desta pesquisa constituiu-se das micro e pequenas empresas do ramo
de supermercados do município de Mossoró, no estado do Rio Grande do Norte. Na busca
pelas informações da quantidade de empresas desse setor na região, segundo dados fornecidos
pela Junta Comercial do Estado do Rio Grande do Norte – JUCERN (2012) foram
encontradas 70 empresas classificadas como micro e de pequeno porte, de acordo com a
classificação estabelecida pelo SEBRAE, o qual adota como critério o número de funcionários
que a empresa possui em seu quadro de pessoal. Sendo assim, optou-se por fazer uso da
pesquisa censitária. Das 70 empresas listadas pela JUCERN, três não foram localizadas e três
não souberam ou não quiseram participar.
73
3.3 VARIÁVEIS ANALÍTICAS
Foram consideradas as seguintes variáveis para a realização da pesquisa (Quadro 1):
Quadro 1: Variáveis analíticas
OBJ. ESPEC. DIMENSÃO VARIÁVEIS QUEST. REFERÊNCIA
1. T
raça
r o p
erfil
das
em
pres
as
parti
cipa
ntes
e d
e se
us g
esto
res
finan
ceiro
s. Perfil
Tempo de atividade 1.1 Azevedo (2010) Cominetti (2003)
Monteiro e Barbosa (2011) Silva (2010)
Walkowski (2010)
Quant. de funcionários 1.2 Faturamento anual 1.3 Responsável pela gestão financeira 1.4
Grau de escolaridade 1.5 Loddi (2008) Experiência em gestão
financeira 1.6
2. Id
entif
icar
os i
nstru
men
tos e
técn
icas
de
gest
ão fi
nanc
eira
util
izad
os p
elas
em
pres
as e
nvol
vida
s.
Organização e Controle
Controle do Pat. Imobilizado 2.1 Azevedo (2010)
Carvalho Filho (2011) Lima e Imoniana (2008)
Lucena (2004) Monteiro e Barbosa (2011)
Santos, Ferreira e Faria (2009)
Silva (2010)
Controle de Estoque 2.2 Procedimentos
Financeiros 2.3
Relatórios financeiros e sistema de gestão 2.4
Análise de Capital de Giro
Fluxo de caixa 3.1 e 3.2
Almeida (2003) Azevedo (2010)
Lima e Imoniana (2008) Maia et al. (2009)
Silva (2010)
Prazo Médio de Pagamento e de
Recebimento 3.3 e 3.4
Almeida (2003) Assaf Neto e Silva (1997)
Azevedo (2010) Cardeal (2006)
Santos, Ferreira e Faria (2009)
Análise de Crédito
Poder de Pagamento 4.1 Azevedo (2010) Fonseca (2008) Relacionamento com
instituições financeiras 4.2
Subjetividade na concessão de crédito 4.3
Roveda (2002) Sousa Filho (2005)
Informações utilizadas pela empresa no
processo de análise e concessão de crédito
4.4 a 4.9
Análise de Custos e
Formação de Preço
Rateio de Custos 5.1 e 5.2
Azevedo (2010) Cominetti (2003)
Eidt (2006) Lucena (2004)
Monteiro e Barbosa (2011) Paula (2009) Paula (2012) Silva (2010)
74
Critérios para
formação de preço 5.3 a 5.5
Cominetti (2003) Pereira (2000) Russo (2002)
Spinelli (2006)
Planejamento, Orçamento e
Controle
Planejamento Financeiro 6.1 Azevedo (2010)
Belo (2009) Cardeal (2006)
Cominetti (2003) Ercolin (2007) Filardi (2006)
Maia et al. (2009) Marques (2008)
Russo (2002)
Orçamento e Controle 6.2 a 6.4
Avaliação de Investimentos e Financiamentos
Investimento 7.1 Almeida (2003) Azevedo (2010) Bieger (2000) Lima (2009) Lopes (2005)
Palombini (2010) Valente (2008)
Financiamento 7.2
Necessidade de Capital de Giro 7.3
Resultados Econômicos e Financeiros
Margem de Contribuição 8.1 Azevedo (2010)
Cominetti (2003) Tártari (2005) Ganho de Escala 8.2
Gargalos financeiros 8.3
Demonstrativos, Indicadores e
Métodos
Balancete 9.1 Carvalho Filho (2011)
Moronzini (2005) Quintana (2004)
Silva (2010) Souza (2004) Tártari (2005)
Balanço Patrimonial 9.2 Demonstrativo do
Resultado do Exercício (DRE)
9.3
Demonstrativo do Fluxo de Caixa (DFC) 9.4
Índices de Atividade 9.5 Carvalho Filho (2011)
Cominetti (2003) Kuiava (2006)
Moronzini (2005) Tártari (2005)
Índices de Rentabilidade e Lucratividade
9.6
Índices de Liquidez 9.7 Indicadores de Endividamento 9.8
Ciclo Operacional 9.9 Cominetti (2003) Tártari (2005) Silva (2010)
Ciclo Financeiro 9.10 Ponto de Equilíbrio 9.11
Pay-Back 9.12
Bieger (2000) Lima (2009)
Valente (2008)
Valor Presente Líquido (VPL) 9.13
Taxa Interna de Retorno (TIR) 9.14
Índice de Lucratividade 9.15
Relevância das informações contábeis e financeiras
Relatórios Gerenciais 10.1 Carvalho Filho (2011) Loddi (2008)
Lucena (2004) Monteiro e Barbosa (2011)
Souza (2004)
Formulação de Estratégias 10.2
Tomada de Decisões 10.3
Continuação do Quadro 1
75
3. A
pont
ar o
s pro
blem
as
gere
ncia
is e
fina
ncei
ros
enfre
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os p
elas
em
pres
as p
esqu
isad
as.
Problemas Gerenciais e Financeiros
Dificuldade/Restrições de Crédito 11.1
Azevedo (2010) Carvalho Filho (2011)
Loddi (2008) Paula (2009) Russo (2002)
Viapiana (2001)
Carga Tributária 11.2 Falta de Cap. de Giro 11.3
Conjuntura Econômica 11.4 Concorrência 11.5
Falta de Organização 11.6 Falta de Conhec.
Técnico-Gerenciais 11.7
Fonte: Elaborado pelo autor
3.4 COLETA DE DADOS
3.4.1 Instrumento
A coleta de dados foi realizada através da aplicação de um questionário
estruturado (Apêndice A). Foram utilizados 11 blocos de questões, aqui denominados de
dimensões: 1) Perfil; 2) Organização e Controle; 3) Análise de Capital de Giro; 4) Análise de
Crédito; 5) Análise de Custo e Formação de Preço; 6) Planejamento, Orçamento e Controle;
7) Avaliação de Investimentos e Financiamentos; 8) Resultados Econômicos e Financeiros; 9)
Demonstrativos, Indicadores e Métodos; 10) Relevância das Informações Contábeis e
Financeiras; e 11) Problemas Gerenciais e Financeiros. Foi utilizada a escala de Likert de
onze pontos (0 a 10) para todas as dimensões, exceto para a primeira (Perfil), que foi de
múltipla escolha, em um roteiro elaborado previamente, com perguntas fechadas, aplicado aos
responsáveis pela gestão financeira das empresas estudadas.
3.4.2 Plano de coleta
Os dados foram coletados em visitas a cada uma das empresas supermercadistas
envolvidas na pesquisa, sendo iniciada em 04 de março de 2013 e finalizada em 03 de abril de
2013, quando se aplicou o questionário junto ao responsável pela gestão financeira, sendo
explicados os objetivos da pesquisa, a forma como ela seria realizada, orientando com
informações que forem necessárias e o feedback que a pesquisa traria para a empresa e para a
sociedade, com o objetivo de levantar informações a respeito das práticas de gestão financeira
adotadas, bem como de decisões que são tomadas no âmbito empresarial, a partir daquelas
informações.
76
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados coletados na pesquisa foram tabulados em planilhas eletrônicas, a fim de
agrupar as respostas a partir de cada dimensão. Em seguida, a fim de facilitar a compreensão e
interpretação dos dados, foram criados tabelas e gráficos do tipo box-plot, no qual evidencia-
se as funções “mínimo”, “máximo”, “média”, “1º quartil” e “3º quartil” e do tipo dispersão,
no qual visualiza-se o resultado de cada dimensão como um todo. Foi utilizada basicamente a
estatística descritiva para o tratamento dos dados, com a distribuição de frequências, medidas
de posição ou de tendência central (média, moda, mediana) e medida de dispersão (desvio
padrão). Utilizou-se ainda a Correlação de Spearman (ρ) com o intuito de verificar possíveis
relações existentes entre variáveis e dimensões. Adotou-se esse tipo de correlação pelo fato
dela não requerer suposição de linearidade na relação entre as variáveis (BAUER, 2007).
Além disso, ainda segundo a autora, ele não é sensível a assimetrias na distribuição e nem à
presença de outliers, como também é mais apropriado para dados que não formam uma
nuvem homogênea, com alguns pontos bem afastados dos demais ou em casos em que há
hipótese de relação crescente ou decrescente em formato de curva. A literatura sugere que há
uma correlação forte quando seu coeficiente é maior do que 0,7 ou menor que -0,7. Para esta
pesquisa, foi adotado esse critério, bem como um nível de significância de 0,05 ou 5%
(margem de confiança de 95%). Utilizou-se como ferramenta para calcular o coeficiente de
correlação de Spearman bem como o teste de significância o software Statistical Packet for
Social Sciences (SPSS) versão 19.0.
77
4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Destacaremos os resultados da pesquisa dividindo-os em 11 blocos ou dimensões,
analisando-os descritivamente e, posteriormente, abriremos uma seção para discussões sobre
correlações de variáveis.
4.1 DIMENSÃO 1: PERFIL
Para alcançar o objetivo proposto indicado no objetivo específico “Traçar o perfil
das empresas participantes e de seus gestores financeiros” questionaram-se seis itens: tempo
de funcionamento da empresa, quantidade de funcionários, faturamento anual médio, o
responsável pela gestão financeira e seu grau de escolaridade, além de sua experiência
profissional na área financeira. Os resultados são apresentados na Tabela 1: Tabela 1: Perfil das empresas.
Tempo de funcionamento Nº respostas % Até 1 ano 0 0,0% De 1 a 3 anos 0 0,0% De 4 a 6 anos 9 14,1% De 7 a 10 anos 19 29,7% Mais de 10 anos 36 56,2%
TOTAL 64 100,0% Número de funcionários Nº respostas %
0 a 9 55 85,9% 10 a 19 3 4,7% 20 a 29 3 4,7% 30 a 39 2 3,1% 40 a 49 1 1,6%
TOTAL 64 100,0% Faturamento Nº respostas %
Menos de R$ 100 mil 29 45,3% De R$ 100 mil até R$ 244 mil 26 40,6% De R$ 244 mil até R$ 400 mil 4 6,3% De R$ 400 mil até R$ 1,0 milhão 2 3,1% De R$ 1,0 milhão até R$ 1,2 milhão 2 3,1% Mais de R$ 1 milhão 1 1,6%
TOTAL 64 100,0%
78
Continuação da Tabela 1 Responsável pela gestão financeira Nº respostas %
Um dos sócios que tem capacitação em gestão financeira 2 3,1% Um dos sócios, porém sem capacitação em gestão financeira 0 0,0% Um diretor/gerente financeiro contratado 0 0,0% Um escritório terceirizado 6 9,4% Outro (proprietário) 56 87,5%
TOTAL 64 100,0% Grau de escolaridade do responsável pela gestão financeira da empresa Nº respostas % Ensino fundamental incompleto 3 4,7% Ensino fundamental completo 24 37,5% Ensino médio completo 36 56,2% Ensino superior completo. Qual curso? 1 1,6% Pós-graduação. Qual curso? 0 0,0% Mestrado. Qual curso? 0 0,0% Doutorado. Qual curso? 0 0,0%
TOTAL 64 100,0% Experiência profissional na área financeira Nº respostas %
Nenhuma experiência 0 0,0% Experiência de até 1 ano 0 0,0% Experiência de 1 a 3 anos 0 0,0% Experiência de 3 a 5 anos 4 6,2% Experiência maior que 5 anos 60 93,8%
TOTAL 64 100,0% Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
O tempo de funcionamento das empresas pesquisadas demonstram dados
interessantes, se tomarmos como base estudos realizados pelo SEBRAE. Tomando como
exemplo a pesquisa realizada em 2001, no estado de São Paulo, 70% das micro e pequenas
empresas não completam dois anos de atividade. Estudo mais recente, como o realizado
também pelo SEBRAE em nível nacional, em 2005, afirma que aproximadamente 60% das
micro e pequenas empresas fecham suas portas até o quarto ano de existência. Outra pesquisa
do SEBRAE, realizada em 2007, também destaca a falência prematura das MPE’s, embora
em menor escala, ao afirmar que 36% das MPE’s constituídas em 2003 já não mais existiam
em 2007, daquelas inauguradas em 2004, apenas 68,7% sobreviviam até 2007 e uma taxa de
mortalidade de 22% para aquelas constituídas em 2005. Percebemos uma tendência otimista
para essas estruturas empresariais, na medida em que vem sendo reduzido o percentual da
mortalidade das empresas em seu ciclo inicial. Foi dito que o resultado desta pesquisa é
interessante tendo em vista que quase todas (85,9%) já ultrapassaram o tempo crítico dos
primeiros anos de vida, sendo que as demais (14,1%) têm pelo menos quatro anos de vida, o
que podemos considerar que a tendência é que se encaminhem para se firmarem no mercado,
79
confrontando, assim, os resultados encontrados pelo SEBRAE. Outra pesquisa que também
vai de encontro com a tendência nacional é a realizada por Monteiro e Barbosa (2011).
Segundo os autores, que estudaram a controladoria empresarial nas micro e pequenas
empresas dos municípios de Aracaju e Nossa Senhora do Socorro, no estado de Sergipe, 60%
das empresas analisadas já passaram pelo tempo crítico, considerado pelos autores como os
dois primeiros anos de vida. Ainda segundo os autores, para uma análise mais completa do
índice de mortalidade das empresas, precisamos levar em consideração também o ramo de
atividade, haja vista que alguns fatores, como as instabilidades e crises econômicas, podem
prejudicar alguns segmentos de mercado. Na pesquisa de Monteiro e Barbosa (2011), o
segmento que concentra o maior número de empresas na idade crítica é a indústria. Para o
SEBRAE (2007) é o comércio o setor que demonstra o maior índice de encerramento das
atividades.
Com relação ao número de funcionários, podemos fazer uma divisão dos
respondentes em dois grupos: aqueles enquadrados como microempresa, com até nove
funcionários, e aqueles que possuem de 10 a 49 colaboradores, classificados como empresa de
pequeno porte, classificação de acordo com os critérios estabelecidos pelo SEBRAE e adotada
neste estudo. Os resultados apontam uma predominância considerável de microempresas
(85,9%), ficando as de pequeno porte com uma pequena fatia de 14,1%.
O nível de faturamento das micro e pequenas empresas, segundo Soihet (2008), é
caracterizado pela sua fragilidade, com padrões bem limitados, sendo considerado
preocupante a sua volatilidade. Isso também é reflexo de um dos principais fatores de
mortalidade das micro e pequenas empresas, isto é, a falta de capital de giro, o que torna a
gestão das MPE’s um processo no qual poucos conseguem obter êxito. Os resultados desta
pesquisa nos mostram que 85,9% das empresas têm um faturamento anual médio de até 244
mil reais, sendo que 52,8% destes faturam menos de 100 mil reais por ano. Resultado
parecido foi encontrado no estudo de Santos, Ferreira e Faria (2009), que trata da gestão
financeira de curto prazo nas micro e pequenas empresas, no qual o faturamento médio anual
esteve na faixa dos 225 mil reais. Apesar de representarem 98% do número total de empresas
no país e 60% da oferta de emprego, as MPE’s respondem por apenas 28% do total faturado
nas empresas, segundo dados do SEBRAE (2010), o que converge com os resultados desta
pesquisa.
Quando questionados sobre quem era o responsável pela gestão financeira da
empresa, apenas 3,1% responderam que era um dos sócios que possuía capacitação em gestão
financeira, sendo que a grande parcela ficou com a opção “Outro” (87,5%), no qual todos que
80
responderam dessa forma têm a gestão financeira sob a responsabilidade do próprio
proprietário da empresa. Os demais respondentes (9,4%) possuem um escritório terceirizado
cuidando de suas finanças. Esse fato está alinhado com a literatura das micro e pequenas
empresas. Para Monteiro e Barbosa (2011) as MPE’s são caracterizadas basicamente pela
falta de estrutura na empresa, bem como falta de visão e de conhecimentos técnicos. Afirmam
ainda os autores que o empresário-proprietário responde por todas as áreas da empresa. O
estudo de Silva (2010) também aponta essa tendência. Na pesquisa deste autor, 92,2% dos
gestores das MPE’s da Grande João Pessoa/PB são o próprio dono do negócio Outros autores
também corroboram esse fenômeno observado nas MPE’s. Evidenciam que estas geralmente
são do tipo familiar, no qual os próprios membros da família ocupam cargos exigentes de uma
mínima qualificação, verifica-se a não profissionalização da gestão financeira, administrando
de forma intuitiva, não possuindo conhecimentos tecnológicos, econômicos e de técnicas de
administração (LEONE, 1999; LONGENECKER; MOORE; NAKAMURA, 2000; PETTY,
1997; PINHEIRO, 1996; TAYLOR, 1999). O estudo de Cominetti (2003) também aponta
para uma desqualificação da figura do gestor financeiro nas MPE’s. O autor conclui em seu
estudo que os responsáveis financeiros são desprovidos de conhecimento de técnicas
administrativo-financeiras, fato também confirmado por Azevedo (2010), no qual 92,9% dos
respondentes têm suas finanças gerenciadas por um dos sócios sem capacitação em gestão
financeira. No estudo de Walkowski (2010) também prevalece a gestão do empreendimento
na forma familiar, com 87,5% das empresas participantes da pesquisa enquadradas nesse
perfil.
O grau de escolaridade da figura responsável pela gestão financeira (como vimos,
quase todos na figura do proprietário) também denota carências em sua formação acadêmica.
O maior nível de formação encontrado foi o ensino superior completo, no qual apenas um
respondente (1,6%) possui um curso de graduação completo (graduação em administração). A
predominância é o ensino médio completo (56,2%), seguido do ensino fundamental completo,
com um percentual considerável de 37,5%, e ensino fundamental incompleto com 4,7%. Mais
uma vez, a variável em questão segue a tendência encontrada na literatura das micro e
pequenas empresas, qual seja, desprovimento de formação acadêmica e de conhecimentos
técnico-gerenciais por parte dos gestores para conduzir seus negócios. De acordo com o
SEBRAE (2004) a falta de conhecimentos gerenciais é responsável por 7% da mortalidade
das empresas e o baixo nível de escolaridade do empreendedor, segundo Filardi (2006),
também está entre as variáveis contribuintes para a falência precoce das empresas.
81
A última variável analisada na dimensão perfil foi a experiência profissional dos
respondentes na área de finanças. Assim como na primeira variável desta dimensão (tempo de
funcionamento), e até pelo fato destas duas dimensões estarem intimamente ligadas, os
resultados apontam para uma quase totalidade das respostas (93,8%) de experiência
profissional na área financeira maior que cinco anos, estando os demais respondentes (6,2%)
logo atrás, com experiência de 3 a 5 anos. Pelo menos nesse aspecto, os respondentes não
estão colaborando para aumentar o índice de mortalidade das empresas, haja vista que a falta
de experiência do empreendedor está relacionado por Filardi (2006) dentre aquelas variáveis
contribuintes para o fechamento das empresas.
4.2 DIMENSÃO 2: ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
A dimensão denominada “Organização e Controle” buscou averiguar entre as
empresas pesquisadas como estas se organizam internamente com relação às suas finanças,
bem como se utilizam algumas ferramentas de controle, como o controle de estoques e do
patrimônio imobilizado. Esta dimensão contém quatro questionamentos e foi proposta com o
intuito de responder parcialmente ao segundo objetivo específico desta pesquisa, qual seja:
“Identificar os instrumentos e técnicas de gestão financeira utilizados pelas empresas
envolvidas”. Ao contrário da dimensão perfil, para as dimensões seguintes (2 a 11) foi
utilizada como opção de resposta a escala Likert de onze pontos (0 a 10). O julgamento das
respostas obedece ao seguinte critério:
De 0 a 4 – níveis de discordância;
5 – posicionamento neutro;
De 6 a 10 – níveis de concordância
Os resultados encontrados foram os seguintes, com destaques para as respostas
mais frequentes (Tabela 2) e as funções “média” e “desvio padrão (DP)”:
82
Tabela 2: Organização e Controle.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Média DP2.1 Nós controlamos o patrimônio imobilizado da empresa: sabemos seu valor e definimos quem responde por ele.
0,0% 0,0% 0,0% 1,6% 4,7% 6,3% 31,3% 23,4% 21,9% 10,9% 0,0% 6,797 1,371
2.2 Nós controlamos o estoque da empresa: definimos quem responde por ele, sabemos seu valor e o giro médio de cada grupo de produto.
0,0% 1,6% 3,1% 1,6% 3,1% 14,1% 25,0% 23,4% 20,3% 7,8% 0,0% 6,422 1,707
2.3 Nós temos os fluxogramas de todos os procedimentos financeiros em nossa empresa.
29,7% 15,6% 15,6% 7,8% 12,5% 9,4% 1,6% 4,7% 3,1% 0,0% 0,0% 2,344 2,297
2.4 Nós temos relatórios periódicos com as informações financeiras necessárias para a tomada de decisão.
26,6% 14,1% 20,3% 12,5% 14,1% 3,1% 4,7% 3,1% 1,6% 0,0% 0,0% 2,266 2,064
GRAU DE CONCORDÂNCIA OU DISCORDÂNCIA
DISCORDO TOTALMENTE CONCORDO TOTALMENTE FUNÇÕES
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
Questionou-se primeiramente acerca do controle do patrimônio imobilizado ou
permanente da empresa. Os resultados apontaram para uma concordância parcial entre a
maioria dos pesquisados, com predominância de resposta entre as opções 6 e 8 (76,6%). Do
total dos respondentes, 87,5% concordaram com a afirmativa, o que demonstra que as
empresas estão acompanhando bem o seu patrimônio imobilizado. A média reflete bem o
posicionamento dos respondentes quanto a essa questão, haja vista o seu valor (6,79) estar
bem próximo dos demais indicadores de tendência central (moda = 6 e mediana = 7), o que
significa que ela não foi afetada pelos extremos. Esse resultado converge com o estudo de
Lima e Imoniana (2008), que pesquisaram sobre a importância do uso das ferramentas de
controle gerencial nas micro, pequenas e médias empresas industriais no município de São
Caetano do Sul/SP. O item “Gestão do Ativo Permanente”, apesar de não estar dentre as
ferramentas de controle mais citadas na pesquisa dos citados autores, obteve uma boa média
de 7,13 e um desvio padrão de 2,45 em uma escala Likert de 1 a 10.
Com relação ao controle de estoques, objeto do segundo questionamento da
dimensão em discussão, o resultado apresentou-se similar ao primeiro, no qual novamente
houve uma predominância de respostas entre as opções 6 e 8 (68,8%), sendo que 76,6%
83
concordaram com a afirmativa, indicando uma preocupação das empresas também com seus
estoques. A diferença entre o controle do patrimônio imobilizado e o controle de estoques é
que neste houve uma maior dispersão entre as respostas, com menor homogeneidade das
mesmas. Esse fato é refletido no desvio padrão um pouco maior do que a primeira questão.
Esse resultado vai de encontro com o estudo de Silva (2010), que apurou que 64,1% das
empresas de sua pesquisa não utilizam a ferramenta de gestão “Controle e acompanhamento
dos estoques”. A pesquisa de Lucena (2004) segue a tendência da de Silva (2010). O autor
concluiu que, dentre seis opções de resposta sobre ferramentas de controle de gestão, o
controle de estoques foi o menos citado (47,62%), ficando atrás das opções controle de contas
a receber, controle de contas a pagar, controle de vendas, controle de caixa e controle de
custos, respectivamente. Lima e Imoniana (2008) também corroboram esse fato em sua
pesquisa, no qual apenas 24,53% dos entrevistados afirmaram utilizar esse tipo de controle em
suas empresas.
Os outros dois questionamentos acerca da dimensão “Organização e controle”
também tiveram respostas semelhantes, porém no outro extremo de concordância. Enquanto
as variáveis de controle apresentaram níveis de concordância, as relacionadas com a
organização mostraram-se ser tendentes à total discordância, evidenciando a fragilidade das
MPE’s nesse quesito. Quando questionados sobre o grau de utilização de procedimentos
internos relacionados a finanças, mais especificamente se existem fluxogramas financeiros em
suas empresas, o nível de discordância atingiu o percentual de 81,3%, sendo que 29,7%
discordam totalmente desse afirmativa. Apenas 9,4% disseram ter algum tipo de fluxograma
financeiro. No estudo de Cominetti (2003) foi constatada a existência de fluxo de processos,
mas de maneira bastante informal, no qual não há padronização das atividades, sendo
considerado pelo autor que inexiste efetivamente um fluxo de processo de atividades formal.
Já com relação à existência de relatórios financeiros como forma de auxílio no processo de
tomada de decisão, 87,5% discordaram de alguma forma dessa afirmativa, sendo a resposta
mais contundente a opção zero, com 26,6%. O estudo de Lucena (2004) mostra que 52,38%
das empresas pesquisadas citaram a utilização de relatórios contábeis como uma dificuldade
no gerenciamento de controle de suas empresas, ficando atrás somente de “Administração de
funcionários” (61,90%). Essa dificuldade em utilizar esses relatórios pode ser uma
justificativa para a não utilização dessa ferramenta nas empresas pesquisadas nesse estudo.
Outro fato interessante a ser destacado é o resultado da pesquisa de Monteiro e Barbosa
(2011), quando se questionou sobre o suporte da contabilidade para as empresas. Apenas
12,5% afirmaram que a contabilidade envia relatórios gerenciais com o desempenho da
84
empresa e 50% envia apenas guias e folhas de pagamento para quitação. Evidencia-se assim,
que a contabilidade ainda atua, muitas vezes, apenas cumprindo obrigações fiscais das
empresas e determinações legais. Outra explicação para esse fato seria o baixo nível de
escolaridade dos responsáveis pela gestão financeira das empresas, que em sua maioria são os
próprios proprietários, desprovidos de qualificação e de capacitação para gerenciar suas
finanças, conforme já discutido na primeira dimensão. Santos, Ferreira e Faria (2009)
encontraram em sua pesquisa que os principais motivos que dificultam ou impedem a
elaboração de relatórios são a inexistência de necessidade, informalidade ou pequeno porte da
empresa e desinteresse na elaboração do mesmo. Com relação às funções estatísticas, o desvio
padrão mostrou-se um pouco maior que os primeiros (2,29 e 2,06), o que significa que a
média foi de certa forma afetada pelos extremos.
O Gráfico 1 ilustra as informações discutidas nesta seção em formato de box-plot,
no qual evidencia-se as funções valor mínimo, valor máximo, média, 1º quartil e 3º quartil.
Confirmamos a tendência para níveis de concordância para as questões de controle (2.1 e 2.2)
e discordância para as questões de organização (2.3 e 2.4).
Já o Gráfico 2 traz o somatório dos pontos obtidos por cada uma das 64 empresas
nas quatro questões da dimensão 2, em forma de dispersão. Quanto maior a pontuação obtida
por cada empresa, melhor é seu desempenho neste quesito. Há uma tendência para um
comportamento girando entre os 10 e 20 pontos de um total de 40, com alguns se destacando
positiva ou negativamente. A média dos respondentes para esta dimensão como um todo é de
17,82, moda 16 e um desvio padrão de 5,59 pontos. A pontuação bem abaixo das duas últimas
variáveis (organização) acabou afetando o bom desempenho das variáveis de controle, de
maneira que o resultado final da dimensão evidenciou fragilidades das empresas como um
todo nesta área.
85
Gráfico 1: Gráficos box-plot para a dimensão Organização e Controle.
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013). Gráfico 2: Gráfico de dispersão para a dimensão Organização e Controle.
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
4.3 DIMENSÃO 3: ANÁLISE DE CAPITAL DE GIRO
Para a dimensão que trata da análise do capital de giro das empresas, também foi
proposta quatro questões, que versam sobre o fluxo de caixa (contas a pagar e contas a
86
receber) e prazos para pagamento e recebimento de contas. Essa dimensão também responde
parcialmente ao segundo objetivo específico deste estudo, que consiste em identificar os
instrumentos e técnicas de gestão financeira utilizados pelas empresas envolvidas. Os
resultados encontrados estão descritos na Tabela 3, com destaques para as respostas mais
frequentes.
Tabela 3: Análise de Capital de Giro.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Média DP3.1 Nós sabemos exatamente o valor e os vencimentos de nossas contas a pagar.
0,0% 0,0% 1,6% 0,0% 0,0% 6,3% 14,1% 23,4% 34,4% 18,8% 1,6% 7,4219 1,366
3.2 Nós sabemos exatamente o valor e os vencimentos de nossas contas a receber.
0,0% 1,6% 0,0% 0,0% 0,0% 1,6% 17,2% 29,7% 34,4% 14,1% 1,6% 7,375 1,315
3.3 Nós calculamos o prazo médio de pagamento aos nossos fornecedores.
0,0% 0,0% 0,0% 1,6% 1,6% 3,1% 14,1% 26,6% 32,8% 18,8% 1,6% 7,4375 1,308
3.4 Nós calculamos o prazo médio de recebimento dos nossos clientes.
0,0% 1,6% 0,0% 1,6% 0,0% 4,7% 20,3% 29,7% 25,0% 17,2% 0,0% 7,1406 1,468
FUNÇÕESGRAU DE CONCORDÂNCIA OU DISCORDÂNCIA
DISCORDO TOTALMENTE CONCORDO TOTALMENTE
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
As afirmativas que envolvem fluxo de caixa (3.1 e 3.2), nas quais foram
questionados sobre o conhecimento dos gestores de suas contas a pagar e a receber,
apresentaram resultados bem semelhantes. A maioria dos respondentes concordaram com
estas duas questões. A variável “Contas a Pagar” obteve um grau de concordância de 92,2%,
enquanto a variável “Contas a Receber” recebeu 96,9% de concordância. Ambas tiveram
como maioria de resposta a opção 8. As médias de ambas retratam bem os resultados obtidos
(7,42 e 7,37, respectivamente), não tendo sido afetadas pelas respostas extremas, o que pode
ser justificado pela proximidade dos seus valores com os resultados das medianas (8 e 7,5,
respectivamente), bem como pelos baixos valores dos desvios padrões (1,36 e 1,31,
respectivamente). O que chamou a atenção foi o fato de ter havido um respondente que
desconhece o valor e o vencimento de suas contas a pagar (nota 2) e de suas contas a receber
(nota 1). Não é à toa que esta empresa está passando por graves problemas, principalmente
financeiros, e que está prestes a aumentar o índice de mortalidade das micro e pequenas
87
empresas. Com exceção desta empresa, os demais respondentes concordam, ainda que
parcialmente, com estas variáveis. A literatura e as pesquisas acerca desta dimensão também
indicam que as MPE’s estão utilizando essas ferramentas básicas de controle. O estudo de
Maia et al (2009) apontam que 98,46% das empresas pesquisadas afirmaram controlar as
contas a pagar e a receber. Já em Silva (2010), o controle de contas a pagar aos fornecedores
foi mencionado como utilizado por 79,6% dos respondentes e o controle de contas a receber
de clientes por 84,5% dos entrevistados. Lucena (2004) também corrobora esta tendência ao
concluir em seu estudo que 85,71% das empresas pesquisadas utilizam a ferramenta controle
de contas a pagar e a receber. O mesmo resultado encontraram Lima e Imoniana (2008). Essas
ferramentas são utilizadas por 90,91% dos pesquisados. Já com relação ao grau de
importância, os mesmos autores concluíram que estes controles estão os mais citados, com
médias de 9,34 e 9,29 em uma escala Likert de 1 a 10.
As questões seguintes desta dimensão, envolvendo prazos médios de pagamento e
de recebimento de contas, também demonstraram níveis de concordância aceitáveis. A
predominância de respostas para a variável “Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores” foi a
opção 8, com 32,8% dos respondentes, com o grau de concordância atingindo a marca de
93,8%. Já a variável “ Prazo Médio de Recebimento de Clientes” teve a opção 7 como maioria
(29,7%), sendo concordada por 92,2% das empresas. Apenas dois respondentes discordaram
de alguma forma, tanto da questão 3.3 como da questão 3.4. Um destes é a empresa citada
anteriormente, que também desconhece suas contas a pagar e a receber. Os desvios padrões
novamente apresentaram valores relativamente baixos (1,30 e 1,46, respectivamente), o que
significa que as médias (7,43 e 7,14, respectivamente) demonstram um reflexo do
comportamento geral das variáveis em questão. O estudo feito por Cardeal (2006) com
empresas de pequeno porte do setor hoteleiro de Salvador/BA apontou um grau de utilização
de nível máximo desses controles financeiros por parte dos respondentes: nota 5 em uma
escala Likert de 1 a 5 nos três estabelecimentos estudados. Na pesquisa de Santos, Ferreira e
Faria (2009) também foi constatada utilização do cálculo dos prazos médios de recebimento e
de pagamento por todas as 172 micro e pequenas empresas pesquisadas no município de
Viçosa/MG.
Pode-se concluir, então, que a análise de capital de giro foi avaliada com níveis de
concordância pela maioria das empresas pesquisadas, conforme ilustra o Gráfico 3, no qual
percebe-se predominância de respostas entre as opções 7 a 8 nas questões 3.1 a 3.3 e de 6 a 8
na questão 3.4.
88
Gráfico 3: Gráficos box-plot para a dimensão Análise de Capital de Giro.
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
O Gráfico 4 mostra o resultado da dimensão como um todo de cada empresa
pesquisada, somando-se todas as quatro respostas. Percebe-se um outlier entre os
respondentes (R35), que foi destacado nas discussões anteriores, com um somatório de apenas
sete pontos em 40 possíveis. A partir deste gráfico, é possível detectar aquelas empresas que
mais se destacam nesse quesito, como o respondente R53, que obteve 39 pontos, tendo sido o
que alcançou a melhor performance. A média desta dimensão foi de 29,37 pontos e esteve
quase idêntica aos outros dois fatores de tendência central, quais sejam, moda (30) e mediana
(30), com um desvio padrão de 4,97, o que demonstra um resultado melhor das empresas
nesse quesito como um todo em relação à primeira dimensão.
89
Gráfico 4: Gráfico de dispersão para a dimensão Análise de Capital de Giro.
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
4.4 DIMENSÃO 4: ANÁLISE DE CRÉDITO
A dimensão “Análise de Crédito” objetivou basicamente estudar de que forma a
política de crédito das empresas é gerenciada, que tipo de informações do cliente elas buscam
antes de conceder crédito, como elas se relacionam com os seus bancos e se elas conhecem o
seu poder de pagamento. Para esta dimensão foram propostas nove questões e ela responde
parcialmente o segundo objetivo específico desta pesquisa. Os resultados estão ilustrados na
Tabela 4, com destaques para as respostas mais frequentes.
90
Tabela 4: Análise de Crédito.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Média DP4.1 Nós conhecemos o poder de pagamento de nossa empresa.
0,0% 1,6% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 7,8% 17,2% 46,9% 25,0% 1,6% 7,8438 1,25
4.2 Nós temos ótimo relacionamento com os gerentes dos bancos dos quais somos clientes.
0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 7,8% 25,0% 31,3% 28,1% 7,8% 8,0313 1,083
4.3 Nossa política de concessão de crédito é feita de maneira subjetiva, baseada no feeling e na confiança que temos em nossos clientes.
1,6% 1,6% 3,1% 3,1% 4,7% 3,1% 17,2% 35,9% 20,3% 9,4% 0,0% 6,5313 1,935
4.4 Nós utilizamos informações fornecidas pelas empresas de proteção ao crédito (SPC, Serasa, etc.) antes de conceder crédito para nossos clientes.
71,9% 7,8% 6,3% 0,0% 0,0% 0,0% 1,6% 1,6% 4,7% 4,7% 1,6% 1,3594 2,881
4.5 Nós analisamos o histórico do cliente em suas relações comerciais com nossa empresa antes de lhe conceder crédito.
68,8% 14,1% 1,6% 1,6% 0,0% 0,0% 1,6% 0,0% 3,1% 9,4% 0,0% 1,4063 2,942
4.6 Nós analisamos o histórico do cliente em suas relações comerciais com o mercado antes de lhe conceder crédito.
73,4% 9,4% 1,6% 1,6% 0,0% 0,0% 1,6% 0,0% 4,7% 6,3% 1,6% 1,3594 2,962
4.7 Nós utilizamos algum tipo de programa computacional (software) para conceder crédito a nossos clientes.
87,5% 0,0% 0,0% 1,6% 0,0% 1,6% 0,0% 1,6% 4,7% 3,1% 0,0% 0,8906 2,476
4.8 Nós analisamos a renda do cliente antes de lhe conceder crédito.
78,1% 6,3% 0,0% 0,0% 1,6% 0,0% 0,0% 1,6% 6,3% 3,1% 3,1% 1,3281 3,019
4.9 Nós analisamos as informações pessoais do cliente (como idade, sexo, estado civil, grau de escolaridade) antes de lhe conceder crédito.
79,7% 14,1% 0,0% 0,0% 1,6% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 3,1% 1,6% 0,6406 2,034
FUNÇÕESGRAU DE CONCORDÂNCIA OU DISCORDÂNCIA
DISCORDO TOTALMENTE CONCORDO TOTALMENTE
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
Inicialmente buscou-se conhecer o potencial de pagamento das empresas, tendo
como predominância de respostas a opção 8, com 46,9%. O grau de concordância atingiu a
91
marca dos 98,4%. Apenas um respondente não conhece sua capacidade de pagamento, o que
significa um grave problema gerencial. A média, moda e mediana apresentaram valores bem
próximos (7,84; 8; e 8, respectivamente), caracterizando quase uma simetria entre essas
funções.. Os resultados de Azevedo (2010) demonstram similaridade com este. 78,57% dos
respondentes de sua pesquisa afirmaram ter conhecimento do seu poder de pagamento. No
que diz respeito ao relacionamento das empresas com os representantes bancários, todos os
respondentes afirmaram possuir uma ótima relação entre eles, com predominância da opção 8
(31,3%). Novamente as medidas de tendência central estiveram bem próximas (8,03; 8; e 8
para média, moda e mediana, respectivamente). Azevedo (2010) encontrou resultado
contrário, no qual 71,43% dos respondentes afirmaram não se relacionarem bem com os
gerentes dos bancos dos quais são clientes.
As questões seguintes (4.3 a 4.9) sobre análise de crédito investigaram os critérios
adotados pelas empresas para a concessão de crédito a seus clientes. Os resultados apontaram
que a maioria (82,8%) adota uma política subjetiva de concessão de crédito, baseada
principalmente no feeling e na confiança que têm nos seus clientes, com predominância da
opção 7, com 35,9% dos respondentes. Aqueles que discordam dessa afirmativa (14,1%)
utilizam algum critério para conceder crédito e não apenas baseado na subjetividade. Esse
resultado evidencia mais uma vez o despreparo dos pequenos empresários na condução de
seus negócios. O estudo de Sousa Filho (2005) apresentou um resultado discordante. O autor
encontrou que 46% das empresas estudadas utilizam o feeling e a confiança como critérios
para a concessão de crédito, sendo que as demais (54%) afirmaram utilizar alguma técnica
para este fim. Ainda no estudo do autor, apenas um respondente considera que o processo de
análise e concessão de crédito é somente uma questão de técnica, sendo que os demais
(98,8%) afirmam que o processo envolve um conjunto de técnica, feeling e confiança. O autor
também supõe que a predominância da utilização da técnica neste processo esteja ligada à
utilização cada vez maior do computador, através de hardware e software na obtenção de
dados dos clientes. Vale ressaltar que o estudo de Sousa Filho (2005) abordou empresas não
financeiras de médio e grande porte, que teoricamente possui mais recursos e ferramentas
disponíveis do que as micro e pequenas empresas, daí a possível justificativa dos resultados
serem opostos. Berni (1999) ensina que a concessão de crédito exige preparo técnico, além de
análise setorial, regional, conhecimento dos mercados diversos e do modus operandi de cada
um destes, afirmando que o tempo do “fio da barba” e até mesmo do feeling já se tornou
obsoleto. Já na pesquisa de Roveda (2002), que estudou o processo de concessão de crédito no
varejo de eletro eletrônicos na cidade de Caxias do Sul/RS, o julgamento humano (critério
92
subjetivo) foi citado por todas as empresas pesquisadas como base para tomada de decisão na
concessão de crédito, sendo que mesmo aquelas que utilizam algum critério específico, como
o credit scoring (10%), sistemas de rating interno (10%) e modelos de árvore de decisão
(10%), utilizam também o julgamento humano, com o intuito de analisar principalmente
fatores subjetivos. Vale destacar que as micro e pequenas empresas representaram 55% do
total de respondentes. O autor enfatiza que os principais motivos para a baixa utilização
dessas técnicas estão associados aos custos de implantação e manutenção desses sistemas
especialistas, além da baixa qualificação dos profissionais envolvidos no processo, fato que se
assemelha a este objeto de estudo. O autor assevera ainda que, em um processo de análise de
crédito, que envolve um grande número de variáveis, decidir baseando-se somente no
julgamento humano é arriscado e prejudicial, apesar deste critério cumprir um importante
papel ao absorver aspectos subjetivos da análise de crédito. A fórmula ideal, segundo o autor,
seria a aplicação do julgamento humano em conjunto com outra técnica responsável por
processar as variáveis relacionadas ao crédito.
Dentre as opções disponíveis de resposta quanto aos critérios e tipo de
informações utilizadas pelas empresas na análise de concessão de crédito, as repostas foram
bem heterogêneas, sendo as mais utilizadas, nesta ordem: histórico do cliente com nossa
empresa (14,1%), consultas a empresas de proteção ao crédito (14,1%), histórico do cliente
com o mercado (14,1%), renda do cliente (14,1%), software computacional (9,4%) e
informações pessoais, como idade, sexo, estado civil, grau de escolaridade (4,7%). No estudo
de Roveda (2002), quando questionadas quais variáveis são consideradas na definição do
limite de crédito, as respostas mais citadas pelas empresas foram as seguintes: remuneração
(84,21%), tempo de emprego (31,58%), estado civil (31,58%), tipo de moradia (26,32%) e
idade (15,79%). O autor enfatiza a baixa adesão por parte das empresas à utilização de
sistemas de informação no processo de concessão de crédito, sendo os custos elevados para a
implantação desses sistemas como o principal obstáculo citado pelas empresas. Sousa Filho
(2005) elencou em seu estudo alguns aspectos referentes à concessão de crédito aos quais as
empresas atribuíram um grau de importância. Aqueles tidos como mais importantes foram os
seguintes: utilização de informações fornecidas pelas empresas de proteção ao crédito
(87,7%), histórico do cliente em suas relações com a empresa (85,2%), existência de uma
política de crédito bem definida (74,1%), integração entre cadastro e crédito (69,1%),
integração entre crédito e vendas (69,1%) e histórico do cliente em suas relações com o
mercado (69,1%).
93
A dimensão “Análise de Crédito”, em resumo, apontou um bom conhecimento do
poder de pagamento por parte das empresas pesquisadas (4.1), uma relação bem amistosa
entre as empresas e as instituições bancárias (4.2) e um elevado nível de subjetividade na
política de concessão de crédito (4.3), baseada basicamente no feeling e na confiança nos
clientes, com utilização bem discreta de algumas informações e critérios para este fim (4.4 a
4.9) (Gráfico 5).
Gráfico 5: Gráficos box-plot para a dimensão Análise de Crédito.
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
As dispersões existentes entre as empresas, quando somado todas as respostas
para esta dimensão, evidenciam um comportamento padrão bem homogêneo da maioria das
empresas, bem como aquelas que mais se destacaram nesse quesito (Gráfico 6). De um total
de 90 pontos possíveis para esta dimensão, a média girou em torno dos 29 pontos, com um
desvio padrão de 14,34, o que denota um rendimento das empresas que ficou a desejar, apesar
de terem se saído melhor nas duas primeiras variáveis.
94
Gráfico 6: Gráfico de dispersão para a dimensão Análise de Crédito.
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
4.5 DIMENSÃO 5: ANÁLISE DE CUSTOS E FORMAÇÃO DE PREÇO
Esta dimensão buscou averiguar o conhecimento por parte das empresas acerca
dos custos de seus produtos (questões 5.1 e 5.2), bem como quais critérios utilizam para
estabelecer seus preços de venda (questões 5.3 a 5.5). Ela responde parcialmente ao segundo
objetivo específico desta pesquisa. Os resultados podem ser visualizados na Tabela 5,
destacando-se as opções que obtiveram mais respostas.
95
Tabela 5: Análise de Custos e Formação de Preço.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Média DP5.1 Nós sabemos exatamente quanto custa cada um de nossos produtos.
0,0% 0,0% 1,6% 0,0% 1,6% 3,1% 26,6% 45,3% 15,6% 6,3% 0,0% 6,8281 1,149
5.2 Nós sabemos exatamente quando o produto está custando além das nossas possibilidades.
0,0% 1,6% 0,0% 0,0% 1,6% 18,8% 40,6% 25,0% 10,9% 1,6% 0,0% 6,2188 1,201
5.3 Nós levamos em consideração nossos custos diretos e indiretos para estabelecermos o preço de nossos produtos.
7,8% 10,9% 9,4% 9,4% 18,8% 20,3% 10,9% 7,8% 3,1% 1,6% 0,0% 3,9375 2,239
5.4 Nós determinamos o preço de nossos produtos baseado nos preços da concorrência.
0,0% 1,6% 0,0% 0,0% 3,1% 1,6% 15,6% 29,7% 26,6% 14,1% 7,8% 7,4063 1,571
5.5 Nós determinamos o preço de nossos produtos estabelecendo uma margem fixa sobre as vendas (taxa mark-up ).
4,7% 3,1% 4,7% 1,6% 9,4% 23,4% 25,0% 14,1% 6,3% 7,8% 0,0% 5,4063 2,187
FUNÇÕESGRAU DE CONCORDÂNCIA OU DISCORDÂNCIA
DISCORDO TOTALMENTE CONCORDO TOTALMENTE
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
Os resultados das duas primeiras questões, que tratam sobre o conhecimento real
dos custos de cada um dos produtos das empresas e dos produtos cujos custos estão além de
suas possibilidades, apresentaram graus de concordância em sua maioria, com 93,8% de
concordância para a primeira questão e 78,1% para a segunda. A predominância de resposta
foi a opção 7 (45,3%) e 6 (40,6%), respectivamente. Apesar de concordarem com tais
afirmativas, pode-se afirmar que as empresas não conhecem completamente os custos de
todos os seus produtos e nem se estes estão custando mais do que deveriam de maneira
segura, mas sim que há apenas um conhecimento superficial, haja vista as medidas de
tendência central estarem situadas mais próximas a uma situação de neutralidade do que de
plena concordância, principalmente o segundo questionamento, que obteve um percentual de
resposta 18,8% para a opção 5 (neutra) e média de 6,21. De qualquer forma, não se pode
afirmar que as empresas estão mal avaliadas nesse quesito, mas sim que precisam se
aprofundar nas análises dos custos reais de todos os seus produtos. Azevedo (2010) encontrou
resultado similar neste item. 50% das empresas pesquisadas afirmaram ter conhecimento
96
apenas parcial dos custos de cada um de seus produtos e 28,57% os desconhecem parcial ou
totalmente. O estudo de Silva (2010) também aponta para um equilíbrio de resposta quanto ao
conhecimento exato dos custos e despesas por parte dos respondentes. 54,4% dos gestores não
conhecem de maneira exata seus custos, tendo este conhecimento completo 45,6% das
empresas. Já Cominetti (2003) nota em seu estudo que existe vago conhecimento dos gestores
sobre custos. Lucena (2004) apresenta em sua pesquisa que 52,38% das empresas afirmam ter
controle de custos. Mais uma vez vem à lembrança a limitada formação acadêmica e
profissional dos micro e pequenos empresários e das suas inúmeras dificuldades, o que pode
explicar a falta do pleno conhecimento de seus custos. Paula (2009), que estudou os
problemas enfrentados por micro e pequenas empresas do comércio varejista de Belo
Horizonte/MG, concluiu que a deficiência na gestão de custos do negócio é o segundo
principal fator responsável pelo surgimento de problemas na gestão financeira. Monteiro e
Barbosa (2011) encontrou que apenas 20% das empresas pesquisadas em seu estudo efetuam
controle de custo do produto, alertando para o fato de que empreendimentos que não utilizam
métodos de avaliação de apuração dos custos podem estar acumulando prejuízos contínuos,
em virtude da possibilidade de estarem praticando preços abaixo do ponto de equilíbrio.
Ao analisar as questões seguintes, que versam sobre critérios e métodos que as
empresas utilizam para precificar seus produtos, percebe-se uma tendência em haver desprezo
dos custos diretos e indiretos associados aos produtos no estabelecimento de seus preços.
Apenas 23,4% das empresas levam em consideração esses fatores para precificar seus
produtos, sendo rejeitado por 56,3% dos respondentes. A predominância de resposta ficou
com a opção neutra, com 20,3%. Ou seja, houve uma heterogeneidade de respostas, no qual
apenas a opção 10, de total concordância, não foi mencionada.
Houve uma tendência de determinação do método de apreçamento baseado nos
preços da concorrência, sendo que o método do mark-up também foi aceito pela maioria,
conforme resultados das questões 5.4 e 5.5. Vale salientar que as duas técnicas podem ser
mencionadas por uma mesma empresa. 93,8% dos pesquisados afirmaram que estabelece o
preço de seus produtos com base nos preços de seus concorrentes, sendo a técnica do mark-up
utilizada por 53,1% dos respondentes. No estudo multicaso de Spinelli (2006) ficou
evidenciada a utilização da técnica mark-up em todas as três redes de supermercados
pesquisadas. No estudo de Cominetti (2003) há quase uma unanimidade pela utilização dessa
técnica. Justifica-se a elevada opção por esta técnica pela sua simplicidade e facilidade de
aplicação. No entanto, segundo Spinelli (2006), ela ignora a demanda e a concorrência. No
seu estudo, a autora destaca que os especialistas concordam que este método ainda é utilizado
97
pela maioria das redes varejistas. Pereira (2000) ressalta que é perceptível a existência de
certo nível de dificuldade dos micro e pequenos empresários em estabelecer o preço de venda
de seus produtos, ocasionada principalmente por falta de conhecimento e capacidade técnica
específica sobre o assunto. O autor afirma ainda que esse fato faz com que cada gestor adote
uma fórmula diferente, para ele a melhor e mais eficiente, para estabelecer o preço de venda
de seus produtos. Dentre as opções citadas pelo autor, está a estratégia baseada na
concorrência, no qual os gestores adotam um nível de preços geralmente abaixo dos demais,
desprezando o fato de que cada empresa possui um custo operacional fixo diferente, com o
intuito de conquistar mais rapidamente uma fatia de mercado no qual atuam. Outro método
que o autor disserta é o custo operacional da empresa, no qual muitas empresas adotam
apenas esse método isoladamente, negligenciando as oscilações do mercado em que está
situada, bem como as estratégias de mercado e de preços adotadas pelos seus concorrentes.
Para este autor, a previsão do futuro de tais empresas é bem fácil de visualizar e não é nada
animador, pois, no julgamento do autor, para uma empresa ser bem sucedida, é necessário que
haja uma observância de todos os fatores que afetam direta ou indiretamente o seu preço de
venda, tais como o custo operacional fixo, o volume de vendas em conjunto com os custos
variáveis, identificando o ponto de equilíbrio ideal para a empresa. Como veremos mais
adiante, na análise da dimensão “Demonstrativos, Indicadores e Métodos”, o ponto de
equilíbrio é praticamente inutilizado por todas as empresas, o que reforça o argumento de
Pereira (2000). No seu estudo, este autor propõe uma metodologia de formação de preço de
venda para micro e pequenas empresas, o qual se baseia em 10 etapas: 1) identificação e
análise dos custos operacionais fixos; 2) identificação e análise estatística do volume de
vendas; 3) identificação e análise dos custos operacionais variáveis; 4) identificação e análise
do lucro desejado pela empresa; 5) identificação e análise do custo de funcionamento da
empresa; 6) identificação e análise do ponto de equilíbrio da receita; 7) identificação e análise
do custo de aquisição das mercadorias; 8) identificação e análise do preço de venda a ser
praticado pela empresa; 9) projeção do demonstrativo de resultado e; 10) análise de
sensibilidade. O estudo de Russo (2002) mostrou que, dentre os problemas enfrentados pelas
micro e pequenas empresas na área administrativo-financeira, a organização das atividades
financeiras básicas, como elaboração de fluxo de caixa e formação do preço de venda, foi tida
como o segundo problema mais citado pelos respondentes, atrás apenas da opção
consolidação do controle dos resultados, evidenciando o grau de dificuldade encontrado pelos
pequenos empresários em estabelecer o preço de venda de seus produtos.
98
O Gráfico 7 ilustra o comportamento das variáveis da dimensão “Análise de
Custos e Formação de Preço”.
Gráfico 7: Gráficos box-plot para a dimensão Análise de Custos e Formação de Preço.
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
Já o Gráfico 8 traz o somatório dos pontos obtidos por cada empresa nesta
dimensão, em forma de dispersão. Observa-se uma tendência das respostas variando entre os
25 e os 35 pontos, com picos de 15 (mínimo) e 43 (máximo) pontos. As medidas de tendência
central estiveram bem próximas cujos valores foram de 29,80 (média), 29 (moda) e 30
(mediana) de um total de 50 pontos.
99
Gráfico 8: Gráfico de dispersão para a dimensão Análise de Custos e Formação de Preço.
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
4.6 DIMENSÃO 6: PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E CONTROLE
Foram propostos também questionamentos sobre planejamento financeiro, com
previsão de orçamento em suas etapas, bem como controle e ajustes dos resultados obtidos, no
intuito de atingir o segundo objetivo específico desta pesquisa. Os resultados alcançados são
apresentados na Tabela 6.
100
Tabela 6: Planejamento, Orçamento e Controle.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Média DP6.1 Nossa empresa elabora um planejamento financeiro minucioso (previsão de demanda, fornecedores, logística e crédito).
37,5% 34,4% 7,8% 4,7% 3,1% 4,7% 1,6% 4,7% 1,6% 0,0% 0,0% 1,5469 2,07
6.2 Nossa empresa define um orçamento para todas as etapas e itens do planejamento.
54,7% 20,3% 6,3% 6,3% 0,0% 4,7% 1,6% 3,1% 3,1% 0,0% 0,0% 1,3125 2,152
6.3 Nossa empresa monitora o planejamento financeiro, ajustando-o e atualizando-o de acordo com as novas informações obtidas.
53,1% 21,9% 3,1% 9,4% 3,1% 1,6% 1,6% 3,1% 3,1% 0,0% 0,0% 1,3281 2,116
6.4 Nossa empresa compara as previsões do planejamento financeiro com os resultados reais obtidos.
59,4% 9,4% 9,4% 4,7% 6,3% 3,1% 1,6% 3,1% 3,1% 0,0% 0,0% 1,3906 2,216
FUNÇÕESGRAU DE CONCORDÂNCIA OU DISCORDÂNCIA
DISCORDO TOTALMENTE CONCORDO TOTALMENTE
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
Os resultados demonstram total convergência com a literatura das micro e
pequenas empresas e quase unanimidade com as pesquisas encontradas, qual seja, a falta de
planejamento e acompanhamento dos resultados obtidos por parte dos micro e pequenos
empreendimentos. Com raras exceções (7,8%), o planejamento financeiro foi tido como uma
ferramenta desprezada pela maioria dos respondentes (87,5%), com as opções de resposta
predominando na faixa de 0 a 1, ou seja, de total discordância nesse aspecto. A consequência
das respostas para a primeira questão desta dimensão reflete nas demais, tendo em vista que
há um encadeamento lógico entre elas, de maneira que, se uma empresa não faz planejamento
financeiro, consequentemente não haverá previsão de orçamento para as etapas do
planejamento e nem acompanhamento e controle do mesmo. Dessa forma, houve uma
tendência de discordância também para as demais questões desta dimensão. Quando
questionados se definiam um orçamento para todas as etapas e itens do planejamento, houve
também 87,5% de discordância, sendo que a opção zero foi mais presente neste
questionamento do que no primeiro, com 54,7%. Quanto ao monitoramento do planejamento
financeiro, o índice de discordância atingiu a marca dos 90,6% e no último questionamento,
que abordou se a empresa compara as previsões do planejamento financeiro com os resultados
101
reais obtidos, houve 89,1% de respostas discordantes. Em todas as questões a fatia de
concordância ficou com apenas 7,8%.
No estudo de Maia et al. (2009) somente 12,37% das micro e pequenas empresas
afirmaram que realizam planejamento financeiro. Na pesquisa de Azevedo (2010) os
resultados são ainda mais enfáticos: nenhuma empresa pesquisada elabora um planejamento
financeiro minucioso, com 100% de discordância total; quanto à definição de um orçamento
para todas as etapas do planejamento apenas um respondente discordou parcialmente,
enquanto os demais (92,9%) discordaram totalmente. O mesmo resultado ocorreu para as
variáveis previsões e monitoramento do planejamento financeiro. Cominetti (2003) também
apontou em seu estudo para a não existência do planejamento financeiro, que segundo ele, é o
retrato da grande maioria das pequenas empresas, o que os prejudica no alcance de melhores
resultados. O estudo de Ercolin (2007), que abordou os fatores financeiros determinantes da
mortalidade de micro e pequenas empresas na cidade de São Paulo/SP, concluiu que esses
fatores estão associados, em primeiro lugar, à ausência da cultura de planejamento e controle
financeiros e, em seguida, à empresa que não faz orçamento ou o acompanhamento dele. Esse
fato converge com os resultados dos estudos do SEBRAE (2005) e de Filardi (2006), em cujas
pesquisas a falta de planejamento está entre os principais fatores que levam uma empresa à
falência. A pesquisa de Belo (2009) também evidencia a falta de planejamento nas pequenas
empresas, quando afirma que nenhum dos dois estudos de casos utiliza essa ferramenta,
apesar de terem consciência dos seus benefícios e dos riscos de não o utilizarem,
principalmente o desperdício de oportunidades.
Apesar da predominância da não utilização do planejamento financeiro nas micro
e pequenas empresas, encontraram-se estudos nos quais os resultados divergiram do normal.
Na pesquisa de Cardeal (2006), no qual realizou estudo de casos em empresas de pequeno
porte do setor hoteleiro de Salvador/BA, a média do grau de ocorrência foi de 4,33 em uma
escala de 0 a 5 para a afirmativa “planejamento de curto e longo prazo conhecido e
acompanhado por todos na empresa”, o que significa que estas empresas estão praticando o
planejamento. Há que se notar que na pesquisa desta autora foram analisadas empresas do
segmento de prestação de serviços, o que não é o caso desse estudo, e que pode levantar
hipóteses de diferença de comportamento entre empresas do setor comercial e prestadora de
serviços no quesito planejamento. Outro fator a ser questionado é o número de participantes
da pesquisa da autora, que analisou somente três casos em uma capital nordestina, e a
ausência das microempresas no estudo, o qual aborda somente aquelas de pequeno porte. Fica
a dúvida se ela encontraria o mesmo resultado com uma amostra maior de participantes. Outro
102
resultado discordante do da maioria foi encontrado no estudo de Russo (2002), que mediu as
áreas nas quais as micro e pequenas empresas enfrentam maiores problemas. A área que
apresentou menor índice de problemas foi a de Planejamento, com média de 2,21, ficando
atrás dos setores Administrativo-Financeira, Mercado, Recursos Humanos e Produção,
indicando que as empresas não enfrentam problemas na área de planejamento no momento
atual. O autor sugere que essa baixa média pode ser fruto da fase que as empresas podem ter
atingido, qual seja, a Fase 3 – Sucesso, na qual as práticas gerenciais do setor de planejamento
já estão em níveis bastante avançados e indicando que as mesmas têm seus desafios em fase
de superação ou superados no tocante à área de planejamento. De fato as empresas
pesquisadas por este autor possuem um tempo de vida, em sua maioria, maior do que cinco
anos (52,8%), mas não parece ser esta a variável que torna os seus resultados de planejamento
diferentes dos encontrados nesta pesquisa, haja vista que também neste estudo as empresas
também já estão há um bom tempo inseridas no mercado – nenhuma possui menos de quatro
anos de existência. A explicação para esta diferença pode estar novamente no critério ramo de
atividade, tendo em vista que o estudo de Russo (2002) abordou empresas de todos os
segmentos e cujos resultados apontaram uma predominância do ramo de prestação de
serviços, com 51,9% do total de respondentes. Pode ser também que existam diferenças de
comportamento das empresas pelo critério “Localidade”, já que Russo (2002) trabalhou com
empresas de Porto Alegre/RS.
Os resultados da dimensão “Planejamento, Orçamento e Controle” podem ser
ilustradas em formato de box-plot (Gráfico 9), no qual ratifica-se a tendência para a não
utilização da ferramenta “Planejamento, orçamento e controle” pelas empresas estudadas.
103
Gráfico 9: Gráficos box-plot para a dimensão Planejamento, Orçamento e Controle.
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
Já o Gráfico 10 retrata o comportamento das empresas nesse quesito, quando
somadas as respostas das quatro questões propostas para esta dimensão. Percebe-se um
desempenho padrão da maioria das empresas girando em torno da opção zero e aquelas que
fogem da normalidade. A média para esta dimensão foi de apenas 5,58, com um elevado
desvio padrão de 8,41. A moda foi zero e a mediana 2 pontos. Gráfico 10: Gráfico de dispersão para a dimensão Planejamento, Orçamento e Controle.
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
104
4.7 DIMENSÃO 7: AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOS
A dimensão 7 abordou questões relativas aos investimentos que as empresas
realizam, no sentido de medir o quanto elas avaliam a atratividade dos projetos, as fontes de
financiamento para tais, bem como a futura necessidade de capital de giro durante a execução
dos mesmos. Responde parcialmente ao segundo objetivo específico. Foram encontrados os
seguintes resultados (Tabela 7):
Tabela 7: Avaliação de Investimentos e Financiamentos.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Média DP7.1 Fazemos um estudo aprofundado sobre a atratividade dos projetos em que a empresa investe.
51,6% 12,5% 6,3% 4,7% 1,6% 4,7% 7,8% 4,7% 6,3% 0,0% 0,0% 1,9844 2,74
7.2 Fazemos um estudo aprofundado das fontes de financiamento existentes para os projetos escolhidos.
54,7% 12,5% 3,1% 1,6% 3,1% 6,3% 9,4% 4,7% 4,7% 0,0% 0,0% 1,9375 2,736
7.3 Fazemos um estudo aprofundado da necessidade futura de capital de giro ao longo da vida útil dos projetos escolhidos.
54,7% 14,1% 3,1% 3,1% 3,1% 4,7% 4,7% 7,8% 4,7% 0,0% 0,0% 1,8594 2,719
FUNÇÕESGRAU DE CONCORDÂNCIA OU DISCORDÂNCIA
DISCORDO TOTALMENTE CONCORDO TOTALMENTE
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
Percebe-se que há semelhança nas respostas entre esta dimensão e a que tratou
sobre planejamento, qual seja, predominância de discordância nos três questionamentos
propostos, apesar da diferença entre aqueles que concordam e os que discordam ser um pouco
menor nesta dimensão do que na anterior. Isso indica que as empresas fazem investimentos
sem qualquer embasamento que lhes dê alguma segurança, dando um verdadeiro “tiro no
escuro”. O fato delas não fazerem um levantamento de quais projetos são mais atrativos, de
ignorarem as possibilidades de financiamento para os projetos escolhidos e de não se
planejarem para os executarem torna estas empresas mais vulneráveis, sujeitando-se a acatar
as condições impostas pelos grandes fornecedores e clientes. De acordo com Braga (2006)
uma avaliação criteriosa dos investimentos a serem realizados pelas empresas possibilita uma
melhoria do processo de planejamento, com avaliação de diferentes cenários e identificação
de novas oportunidades de futuros investimentos.
105
O estudo de Azevedo (2010) corrobora os resultados desta pesquisa, no qual
houve total discordância entre todos os pesquisados quando questionados se analisavam a
atratividade dos seus projetos, total discordância para 85,71% dos respondentes no quesito
“análise das possibilidades de financiamento dos projetos” e o mesmo percentual de
discordância sobre o estudo da necessidade de capital de giro ao longo da vida útil dos
projetos escolhidos. Já no estudo de Bieger (2000) foi constatado que 80% das empresas
pesquisadas possuem um procedimento formal de preparação do orçamento de investimento,
76,7% realizam pesquisas para identificar os projetos mais rentáveis e 73,3% efetuam um
controle durante a execução dos projetos mais importantes. Esse resultado contrapõe a esta
pesquisa, mas vale destacar que o estudo de Bieger (2000) foi realizado com empresas
industriais de médio e grande porte da região noroeste do Rio Grande do Sul, que constitui
uma realidade bem diferente das micro e pequenas empresas.
O Gráfico 11 ilustra o comportamento das variáveis relativas a esta dimensão,
ratificando a inexistência de estudos relativos às possibilidades de investimentos e de
acompanhamento dos mesmos por parte das empresas.
Gráfico 11: Gráficos box-plot para a dimensão Avaliação de Investimentos e Financiamentos.
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
Também é possível verificar a tendência dos respondentes quando somamos todas
as respostas desta dimensão (Gráfico 12), o qual girou em torno do zero, ou seja, nenhuma
106
forma de levantamento de possibilidades de investimentos nos quais as empresas podem
realizar e de financiamentos para os projetos escolhidos. A média foi de certa forma afetada
pelos outliers, cujo valor foi de 5,78, fato reforçado pelo desvio padrão, que foi de 8,08. Já a
moda foi zero e a mediana 1.
Gráfico 12: Gráfico de dispersão para a dimensão Avaliação de Investimentos e Financiamentos.
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
4.8 DIMENSÃO 8: RESULTADOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS
Esta dimensão buscou analisar alguns aspectos relacionados aos resultados
econômicos e financeiros das empresas, com o intuito de responder parcialmente ao segundo
objetivo específico de pesquisa. Três questões foram propostas sobre os seguintes assuntos:
margem de contribuição, economia de escala e gargalos financeiros. Os resultados estão
descritos na Tabela 8.
107
Tabela 8: Avaliação de Resultados Econômicos e Financeiros.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Média DP8.1 Nós sabemos exatamente qual a margem de contribuição de cada um de nossos produtos.
0,0% 1,6% 0,0% 1,6% 1,6% 7,8% 21,9% 32,8% 20,3% 10,9% 1,6% 6,8906 1,513
8.2 Nós nos aproveitamos do ganho de escala.
0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,6% 1,6% 12,5% 20,3% 26,6% 23,4% 14,1% 7,9531 1,385
8.3 Nós sabemos exatamente onde estão os gargalos financeiros em nossa empresa.
0,0% 0,0% 1,6% 1,6% 0,0% 4,7% 14,1% 20,3% 23,4% 23,4% 10,9% 7,6563 1,654
GRAU DE CONCORDÂNCIA OU DISCORDÂNCIA
DISCORDO TOTALMENTE CONCORDO TOTALMENTE FUNÇÕES
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
As empresas demonstraram ter um bom conhecimento da margem de contribuição
de seus produtos, o que nada mais fazem do que o dever de casa. A margem de contribuição
deveria ser de conhecimento dos gestores de todas as empresas, haja vista as importantes
informações que ela oferece, isto é, o valor destinado a cobrir os custos fixos, após deduzidos
os custos variáveis, e o percentual do lucro desejado sobre cada produto. Mesmo assim, houve
que discordasse dessa afirmativa: três respondentes (4,7%) desconhecem, ainda que
parcialmente, a margem de contribuição dos seus produtos. Houve predominância de resposta
para a opção 7 (32,8%) e um nível de concordância de 87,5%. Os valores centrais estiveram
bem próximos uns dos outros (média = 6,89; moda e mediana = 7), o que indica
homogeneidade nas respostas. O estudo de Azevedo (2010) demonstrou similaridade com
este, porém com índice concordância em menor escala (71,43%), o que caracteriza, segundo o
autor, uma situação de “amadorismo empresarial”, concluindo que as empresas que
responderam que discordam total ou parcialmente e ainda aquelas que concordam
parcialmente estão inconscientes acerca da atividade fim das empresas que é o lucro.
Cominetti (2003) verificou em seu estudo que o conceito autêntico de margem de
contribuição é desconhecido pelas empresas, sendo que as mesmas o associam apenas ao
lucro, ignorando o fato de que auxilia na contribuição dos custos fixos indiretos. A pesquisa
de Tártari (2005) é consoante com a de Azevedo (2010): 78,57% das empresas pesquisadas
utilizam a ferramenta em questão.
Com relação ao item que aborda o ganho de escala, apenas um gestor respondeu
que pouco o utiliza, discordando parcialmente, desperdiçando grandes oportunidades de
reduzir seus custos e elevar seus lucros. O nível de concordância beirou à totalidade (96,9%),
108
o que significa que as empresas estão sabendo tirar proveito nesse quesito. No estudo de
Santos, Ferreira e Faria (2009) esse índice foi de apenas 52,4% e no de Azevedo (2010)
64,29%. Para este último autor, esse percentual abaixo do esperado pode significar que estas
empresas não estão otimizando sua política de produção e de vendas, correndo o risco de
perderem competitividade no mercado.
A última questão desta dimensão mediu o conhecimento das empresas acerca dos
seus gargalos financeiros. Novamente houve supremacia de resposta para níveis de
concordância: 92,2% dos respondentes afirmaram saber onde estão os “pepinos” financeiros.
Apenas 3,1% os desconhecem. O fato de conhecerem seus gargalos financeiros seria uma
maravilha se isto fosse acompanhado de soluções para os mesmos. Conhecer estes problemas
não significa necessariamente que eles não existem ou que nada deve ser feito para minimizá-
los. Veremos mais adiante os resultados para a dimensão “Problemas Financeiros”, mas já foi
visto em outras dimensões que em vários fatores as empresas poderiam ter se saído melhor.
Com relação às funções estatísticas, mais uma vez as medidas de tendência central se
equivaleram (7,65; 8 e 8), com um desvio padrão relativamente baixo.
O Gráfico 13 ilustra o comportamento de cada variável desta dimensão. A
predominância de respostas para a questão 8.1 ficou entre as opções 6 e 8 e para as questões
8.2 e 8.3 entre as opções 7 e 9. Os resultados satisfatórios para esta dimensão como um todo
estão apresentados no Gráfico 14, que obteve uma boa média de 22,5 pontos e um baixo
desvio padrão de 3,67. A moda girou nos 25 pontos e a mediana nos 23.
Gráfico 13: Gráficos box-plot para a dimensão Resultados Econômicos e Financeiros.
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
109
Gráfico 14: Gráfico de dispersão para a dimensão Resultados Econômicos e Financeiros.
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
4.9 DIMENSÃO 9: DEMONSTRATIVOS, INDICADORES E MÉTODOS
Esta dimensão visa averiguar o grau de utilização por parte das empresas acerca
de alguns instrumentos financeiros e gerenciais, os quais podem ser classificados em quatro
categorias: demonstrativos financeiros, indicadores econômico-financeiros, giro de vendas e
técnicas de análise de investimentos. Ela responde ainda parcialmente ao segundo objetivo
específico desta pesquisa. Os resultados encontrados estão descritos na Tabela 9.
110
Tabela 9: Demonstrativos, Indicadores e Métodos.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Média DP9.1 Balancete. 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 7,8% 21,9% 42,2% 21,9% 6,3% 7,9688 1,0079.2 Balanço Patrimonial. 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 6,3% 20,3% 39,1% 21,9% 12,5% 8,1406 1,0829.3 Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE).
0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 10,9% 21,9% 34,4% 20,3% 12,5% 8,0156 1,175
9.4 Demonstrativo do Fluxo de Caixa (DFC).
0,0% 1,6% 1,6% 0,0% 1,6% 1,6% 14,1% 31,3% 26,6% 15,6% 6,3% 7,375 1,628
9.5 Índices de Atividade (prazo médio de estocagem, prazo médio de cobrança, prazo médio de pagamento a fornecedores).
73,4% 7,8% 3,1% 1,6% 3,1% 3,1% 3,1% 0,0% 3,1% 1,6% 0,0% 1,0469 2,236
9.6 Índices de Rentabilidade e Lucratividade (giro do ativo, margem operacional, margem líquida, rentabilidade do ativo, rentabilidade do patrimônio líquido).
84,4% 4,7% 1,6% 1,6% 1,6% 0,0% 0,0% 3,1% 3,1% 0,0% 0,0% 0,6563 1,913
9.7 Índices de Liquidez (liquidez geral, liquidez corrente, liquidez seca, liquidez imediata).
84,4% 6,3% 1,6% 0,0% 1,6% 0,0% 1,6% 1,6% 3,1% 0,0% 0,0% 0,6094 1,84
9.8 Indicadores de endividamento (participação de capitais de terceiros, composição do endividamento, imobilização do patrimônio líquido).
87,5% 4,7% 1,6% 0,0% 1,6% 0,0% 1,6% 1,6% 1,6% 0,0% 0,0% 0,4688 1,583
9.9 Ciclo Operacional. 76,6% 9,4% 1,6% 1,6% 1,6% 1,6% 3,1% 4,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,8281 1,9329.10 Ciclo Financeiro. 75,0% 10,9% 1,6% 1,6% 1,6% 1,6% 6,3% 0,0% 1,6% 0,0% 0,0% 0,8281 1,899.11 Ponto de Equilíbrio. 82,8% 4,7% 4,7% 3,1% 3,1% 1,6% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,4375 1,1119.12 Pay-Back (Tempo de Retorno do Investimento).
82,8% 6,3% 7,8% 1,6% 1,6% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,3281 0,818
9.13 Valor Presente Líquido (VPL).
84,4% 3,1% 6,3% 1,6% 1,6% 1,6% 0,0% 0,0% 0,0% 1,6% 0,0% 0,4844 1,458
9.14 Taxa Interna de Retorno (TIR).
87,5% 3,1% 3,1% 3,1% 1,6% 1,6% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,3281 0,993
9.15 Índice de Lucratividade (IL).
82,8% 6,3% 4,7% 1,6% 1,6% 1,6% 0,0% 0,0% 0,0% 1,6% 0,0% 0,4844 1,447
GRAU DE UTILIZAÇÃO OU INUTILIZAÇÃO
NUNCA UTILIZAMOS SEMPRE UTILIZAMOS FUNÇÕES
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
111
Com exceção dos demonstrativos financeiros, foi encontrado que raramente as
empresas utilizam os demais instrumentos estudados. Com relação à primeira categoria desta
dimensão, justificado até por força da Lei n° 11.638/07, que exige que todas as empresas
apresentem ao final de cada exercício social alguns demonstrativos financeiros, os
respondentes demonstram um nível de total utilização, seja em maior ou em menor escala,
para as seguintes demonstrações: Balancete, Balanço Patrimonial e Demonstrativo do
Resultado do Exercício (DRE). Com relação ao Demonstrativo de Fluxo de Caixa (DFC),
apesar de também ser exigência da lei supramencionada, três respondentes (4,7%) afirmaram
que quase nunca ou pouco utilizam este demonstrativo. Apesar de afirmarem que utilizam tais
ferramentas, a tendência é que estes demonstrativos sejam elaborados apenas para atender
exigências legais e fiscais, conforme apresenta o resultado do estudo de Silva (2010). Este
autor encontrou em sua pesquisa que a maioria dos gestores das micro e pequenas empresas
pesquisadas não recebem nenhuma das demonstrações contábeis estudadas. Ou seja, elas são
elaboradas, mas não são entregues aos proprietários. No próximo tópico, que trata da
relevância das informações contábeis e financeiras, essa tendência será retomada e reforçada.
Os indicadores econômico-financeiros são praticamente inutilizados por quase
todas as empresas estudadas, com predominância de resposta para a opção zero (nunca
utilizamos) em todas as variáveis desta categoria (índices de atividade, de rentabilidade, de
liquidez e de endividamento). Isso significa que estas empresas podem estar desperdiçando
ótimas oportunidades de conhecerem melhor sua realidade econômico-financeira, reduzindo
ainda mais sua competitividade no mercado em que atuam. No estudo de Cominetti (2003)
infelizmente esta também é a realidade para as pequenas empresas estudadas, na qual estas
afirmaram que desconhecem os índices financeiros, ouvindo falar neles apenas quando há
necessidade de trabalhar com os bancos, tendo em vista a exigência de tais cálculos para
análise cadastral. Já no estudo de Tártari (2005), que investigou a realidade das maiores
indústrias do setor de confecções do estado do Paraná, o resultado indicou utilização de
análise por índices por 71,43% dos entrevistados. Claro que deve ser levada em consideração
a realidade bem distinta entre as micro e pequenas empresas e as grandes estruturas
organizacionais.
Outros métodos verificados neste estudo foram os ciclos operacional e financeiro
e o ponto de equilíbrio. Em todos os casos houve forte percentual de inutilização em
praticamente todas as empresas. Novamente a predominância de respostas ficou com a opção
zero nas três variáveis. O ciclo operacional é ignorado por 90,6% das empresas, bem como o
ciclo financeiro. Já o ponto de equilíbrio apresentou nenhuma adesão dos respondentes. Mais
112
uma vez vale ressalta-se a importância de tais instrumentos gerenciais. O estudo de Cominetti
(2003) ratifica essa tendência, na medida em que os respondentes pouco dão atenção ao ciclo
operacional e quando o utiliza esbarram na falta de conhecimento teórico. Ainda no mesmo
estudo, observou-se que o ponto de equilíbrio é inutilizado pelas pequenas empresas
pesquisadas. Silva (2010) também reforça essa realidade, no qual 98,1% dos respondentes
afirmaram não ter controle da situação gerencial de suas empresas. Esse aspecto reuniu
elementos como ponto de equilíbrio e margem de contribuição. Tártari (2005) demonstra mais
uma vez o enorme abismo que há entre as grandes empresas e as de micro e pequeno porte,
quando apresenta que 92,86% das grandes indústrias pesquisadas utilizam a metodologia
“Ponto de Equilíbrio”.
O último grupo de variáveis desta dimensão analisa o grau de utilização das
técnicas de análise de investimentos. As opções apresentadas foram: Payback, Valor Presente
Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR) e Índice de Lucratividade (IL). O resultado
segue a mesma tendência das duas categorias anteriores. Nenhuma das empresas afirmou que
utiliza o Payback como forma de analisar seus investimentos. Para as técnicas VPL e IL
houve uma empresa que afirmou utilizá-las e para a TIR um gestor respondeu neutro e os
demais que não utilizam. Aliás, como evidenciado na dimensão “Avaliação de Investimentos
e Financiamentos”, as empresas realizam investimentos sem qualquer embasamento técnico
que lhes dê alguma margem de segurança. Predominou novamente a opção zero nas quatro
opções, com mais de 80% em todas elas. Nos estudos que apontaram utilização de técnicas de
análise de investimentos por parte das empresas, a TIR foi a mais citada na pesquisa de Bieger
(2000) e o Payback na de Valente (2008).
Pode-se afirmar que as médias de todas as variáveis desta dimensão representam
bem o comportamento normal das empresas, haja vista que elas sempre estiveram próximas
das demais medidas de tendência central (moda e mediana) e também pelo fato de que os
valores dos desvios padrões no geral foram baixos.
Os resultados desta dimensão escancararam ainda mais as fragilidades das micro e
pequenas empresas. Deixar de utilizar ferramentas úteis como as que foram abordadas pode
significar inoperância e perdas irreparáveis para as mesmas. Elaborar alguns demonstrativos
contábeis está significando para elas apenas cumprir exigências legais e fiscais, quando
muitas informações e relatórios válidos poderiam ser extraídos desses documentos. As
tendências dos respondentes para cada variável desta dimensão estão ilustradas no Gráfico 15.
Já o Gráfico 16 demonstra o comportamento dos respondentes analisando a dimensão como
um todo, ou seja, somando-se as respostas de todas as variáveis. De um total de 150 pontos
113
possíveis, a média atingiu a pífia marca dos 38 pontos (DP = 15,81), acima ainda da moda
(33) e da mediana (33), o que ratifica as enormes deficiências das empresas nesse quesito.
Gráfico 15: Gráficos box-plot para a dimensão Demonstrativos, Indicadores e Métodos.
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
Gráfico 16: Gráfico de dispersão para a dimensão Demonstrativos, Indicadores e Métodos.
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
114
4.10 DIMENSÃO 10: RELEVÂNCIA DAS INFORMAÇÕES CONTÁBEIS E
FINANCEIRAS
A última dimensão que responde parcialmente ao segundo objetivo específico
desta pesquisa aborda a importância que as informações contábeis e financeiras têm para as
micro e pequenas empresas estudadas. Foram propostas três questões acerca da relevância
destas informações para: elaborar relatórios gerenciais, formular estratégias e tomar decisões.
Os resultados estão descritos na Tabela 10.
Tabela 10: Relevância das Informações Contábeis e Financeiras.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Média DP10.1 Nossa empresa elabora relatórios gerenciais a partir das informações contábeis e financeiras.
48,4% 26,6% 6,3% 7,8% 4,7% 3,1% 1,6% 1,6% 0,0% 0,0% 0,0% 1,1719 1,658
10.2 Nossa empresa leva em conta as informações contábeis e financeiras para formular as estratégias.
51,6% 20,3% 4,7% 3,1% 3,1% 6,3% 6,3% 4,7% 0,0% 0,0% 0,0% 1,5313 2,239
10.3 Nossa empresa leva em conta as informações contábeis e financeiras para tomar decisões.
51,6% 21,9% 3,1% 3,1% 0,0% 4,7% 7,8% 7,8% 0,0% 0,0% 0,0% 1,625 2,427
GRAU DE CONCORDÂNCIA OU DISCORDÂNCIA
DISCORDO TOTALMENTE CONCORDO TOTALMENTE FUNÇÕES
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
O que se pode observar é uma negligência dos gestores para com as informações
geradas pela contabilidade nos três aspectos estudados, como por exemplo, suas
demonstrações contábeis. Em harmonia com a questão abordada na segunda dimensão, a
primeira questão desta dimensão perguntou se as empresas elaboram relatórios gerenciais a
partir das informações fornecidas pela contabilidade. E as respostas foram tendenciadas para
altos níveis de discordância, com 93,8%. A predominância das respostas ficou com a opção
zero (48,4%), confirmando a tendência verificada anteriormente. Apenas dois respondentes
(3,1%) afirmaram confeccionar tais relatórios. Monteiro e Barbosa (2011) encontraram em
seu estudo que apenas 12,5% dos gestores pesquisados afirmaram receber da contabilidade
relatórios gerenciais com o desempenho da empresa. O resultado de Lucena (2004) confirma
essa tendência, no qual 52,38% das empresas pesquisadas apontaram a utilização de relatórios
115
gerenciais como uma dificuldade no gerenciamento de controle. Santos, Ferreira e Faria
(2009) afirmam que esse desprezo com a elaboração de relatórios financeiros por parte da
maioria dos empresários caracteriza um gerenciamento financeiro fragilizado.
Questionados se levam em conta as informações contábeis e financeiras para
formular suas estratégias, a maioria dos respondentes optou pela opção zero (51,6%), com
82,8% de índice de discordância. 10,9% dos gestores concordaram parcialmente com esse
quesito. Esse é outro aspecto que demonstra as limitações evidenciadas na gestão das micro e
pequenas empresas. Questões estratégicas como definição de preço do produto, gestão de
custos, lançamento de novos produtos e nichos de exploração do mercado tornam-se
desprovidas de informações essenciais ou impossibilitadas de serem analisadas coerentemente
com a realidade das empresas.
Por fim, foi verificado se os gestores levam em consideração as informações
contábeis e financeiras para tomar decisões. E a tendência se repetiu. Com 51,6% de
respostas, a opção zero foi novamente a predominante, sendo o grau de discordância o
percentual de 79,7%. Nesse quesito o nível de concordância foi um pouco maior do que as
anteriores, com 15,6% de respostas. O estudo de Souza (2004) investigou se determinados
instrumentos contábeis são utilizados no processo de decisão econômico-financeira. As
respostas indicaram negação para os seguintes itens: Balanço Patrimonial (87,5%), DRE
(87,5%), Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (97,5%), Demonstração das
Origens e Aplicação dos Recursos (97,5%), DFC (65%), relatório da diretoria (97,5%),
parecer dos auditores (100%) e notas explicativas (100%). Esse resultado convergente com
esta pesquisa demonstra novamente o amadorismo com que os dirigentes-proprietários das
empresas administram seus negócios e encontra eco também na literatura, como já comentado
anteriormente, quando se afirma que a gestão das micro e pequenas empresas é caracterizada
pela não profissionalização da gestão financeira, decisões são tomadas intuitivamente e
desprovimento de conhecimentos técnicos e gerenciais na condução dos negócios. Ou seja,
não existe evidência de que essas informações conduzem as decisões dos pequenos
empresários. Souza (2004) afirma que se os gestores tomassem suas decisões baseadas em
informações sintonizadas com a realidade da empresa, que pode ser constatada a partir das
informações fornecidas pela contabilidade, as mesmas seriam mais coerentes e racionais. Vale
salientar, porém, que apenas os demonstrativos financeiros não retratam por completo o
panorama vivenciado pelas empresas. Relatórios de custos, de despesas, de receitas, de fluxo
de caixa e de indicadores financeiros elaborados a partir daqueles documentos são necessários
para subsidiar os gestores nas suas decisões, fato que não foi verificado na dimensão
116
“Organização e Controle”, mais especificamente na questão 2.4. Loddi (2008) constatou em
sua pesquisa que as informações que as empresas estudadas possuem para a tomada de
decisão financeira são basicamente relatórios básicos como contas a receber e contas a pagar,
inexistindo relatórios mais completos e consistentes, como apuração de lucros, de patrimônio
e de índices financeiros, sendo estes considerados pelas mesmas empresas como necessários
para uma tomada de decisão financeira mais segura.
Com relação às funções estatísticas, as médias apresentaram-se ligeiramente
superior às modas e medianas, o que significa que foram um pouco afetadas pelos valores
extremos, evidenciados pelos moderados valores dos desvios padrões (1,65; 2,23 e 2,46 para
as três questões respectivamente).
O Gráfico 17 confirma a tendência das micro e pequenas empresas em ignorar as
informações emitidas pela contabilidade, mesmo que estas sejam limitadas, quando da
elaboração de relatórios gerenciais (para aquelas que raramente os fazem), da formulação de
estratégias e da tomada de decisões.
Gráfico 17: Gráficos box-plot para a dimensão Relevância das Informações Contábeis e Financeiras.
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
O Gráfico 18 retrata a posição de cada respondente quando somados todas as
respostas para esta dimensão, indicando um comportamento padrão abaixo dos cinco pontos,
com alguns se destacando acima deste valor e ratificando mais um desempenho ruim das
micro e pequenas empresas também nesta dimensão. A média (4,33) apresentou valor acima
117
da moda (0) e da mediana (1,5), não retratando fielmente a realidade da dimensão, fato
confirmado pelo elevado desvio padrão (6,08).
Gráfico 18: Gráfico de dispersão para a dimensão Relevância das Informações Contábeis e Financeiras.
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
4.11 DIMENSÃO 11: PROBLEMAS GERENCIAIS E FINANCEIROS
A última dimensão proposta neste estudo aborda os principais problemas
enfrentados pelas micro e pequenas empresas no âmbito gerencial e financeiro e responde ao
terceiro objetivo específico sugerido nesta pesquisa. A literatura aponta para uma série de
dificuldades e problemas que estas estruturas empresariais enfrentam diariamente e que são
responsáveis pelo alto índice de mortalidade ainda nos seus primeiros anos de vida. Este
estudo elencou sete variáveis para medir o grau de concordância ou discordância com relação
ao aspecto em questão: dificuldades/restrições de crédito, carga tributária, capital de giro,
conjuntura econômica, concorrência, falta de organização, falta de conhecimentos técnico-
gerenciais. Os resultados são apresentados na Tabela 11.
118
Tabela 11: Problemas Gerenciais e Financeiros.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Média DP11.1 Nossa empresa enfrenta dificuldades ou restrições de crédito no mercado.
6,3% 26,6% 26,6% 10,9% 7,8% 1,6% 9,4% 4,7% 4,7% 1,6% 0,0% 2,9219 2,332
11.2 Nossa empresa arca com uma carga tributária elevada.
6,3% 14,1% 12,5% 10,9% 14,1% 7,8% 17,2% 6,3% 6,3% 4,7% 0,0% 4,0625 2,544
11.3 Nossa empresa tem problemas relacionados à falta de capital de giro.
0,0% 3,1% 3,1% 9,4% 6,3% 14,1% 28,1% 20,3% 10,9% 3,1% 1,6% 5,75 1,919
11.4 A conjuntura econômica (crise financeira) tem prejudicado nossa empresa.
3,1% 6,3% 3,1% 3,1% 3,1% 18,8% 21,9% 26,6% 12,5% 1,6% 0,0% 5,5938 2,143
11.5 Nossa empresa enfrenta uma elevada concorrência.
0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,6% 7,8% 39,1% 26,6% 17,2% 7,8% 7,7344 1,13
11.6 Nossa empresa tem problemas relacionados à falta de organização.
3,1% 6,3% 1,6% 7,8% 6,3% 10,9% 15,6% 23,4% 18,8% 6,3% 0,0% 5,7656 2,362
11.7 Nossa empresa tem problemas relacionados à falta de conhecimentos técnico-gerenciais para conduzir o negócio.
1,6% 1,6% 1,6% 7,8% 6,3% 26,6% 28,1% 20,3% 4,7% 1,6% 0,0% 5,4844 1,652
DISCORDO TOTALMENTE CONCORDO TOTALMENTEGRAU DE CONCORDÂNCIA OU DISCORDÂNCIA
FUNÇÕES
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
As empresas afirmaram em sua maioria (78,1%) que não enfrentam problemas
com relação a restrições de crédito no mercado. Apenas 20,3% possuem problemas nesse
aspecto. Esse resultado pode ser fruto do bom relacionamento que os gestores possuem com
os estabelecimentos bancários, como foi mostrado na dimensão “Análise de Crédito”. Para o
SEBRAE (2007) esta variável é considerada o quinto fator mais causador da mortalidade das
empresas no país, com 14% de ocorrência. No estudo de Russo (2002), dentre cinco opções
de respostas para os problemas que as micro e pequenas empresas enfrentam na área
administrativo-financeira, a opção “obter recursos financeiros para capital de giro” foi a
menos citada, obtendo uma média de 1,99 em uma escala de zero a cinco. O estudo de Paula
(2009) também corrobora essa realidade. Dentre 13 fatores disponíveis, a opção ausência e/ou
restrições de crédito foi apenas o nono problema mais mencionado pelos micro e pequenos
varejistas de Belo Horizonte/MG.
119
A carga tributária não foi considerada elevada pela maioria dos respondentes,
apesar de haver um equilíbrio maior de respostas nesse quesito. 57,8% afirmaram não
enfrentar esse tipo de problema, enquanto 34,4% disseram que sim. 7,8% ficaram indecisos e
responderam neutro (opção 5). No mesmo estudo do SEBRAE (2007) a elevada carga
tributária foi considerada apenas o 13º e último fator causador da falência das micro e
pequenas empresas, com somente 1% de ocorrência. Já no estudo de Paula (2009) a carga
tributária excessiva foi somente o oitavo colocado. Esse fato talvez seja explicado pelo
sistema simplificado de tributação para as MPE’s, através da Lei Complementar nº 123, de 14
de dezembro de 2006, que instituiu o Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos
e Contribuições, mais conhecido como o Simples Nacional.
Com exceção desses dois primeiros problemas abordados, os demais foram
considerados como existentes nas empresas pesquisadas. Problemas relacionados à falta de
capital de giro obteve um índice de concordância no percentual de 64,1%. Esse resultado
converge com o do SEBRAE (2007), no qual esse foi considerado o fator que mais causa o
fechamento das empresas, com 42% de ocorrência devido a esse problema. Isso demonstra a
fragilidade de aporte financeiro dessas estruturas empresariais. A conjuntura econômica
também tem prejudicado essas empresas. 62,5% concordam que enfrentam também esse tipo
de problema. Na pesquisa de Paula (2009), “Problemas de conjuntura econômica” foi apenas
o 12º fator mais citado. Já em SEBRAE (2007), as empresas têm seu funcionamento
interrompido por causa da recessão econômica do país em 14% dos casos.
A elevada concorrência foi de longe o problema que obteve o maior grau de
concordância, com 98,4%. Apenas um respondente ficou com a opção neutra (5). De fato este
é um problema com o qual as empresas precisam saber administrar. Além do grande número
de micro e pequenos empreendimentos desse setor no município estudado, ainda existe a
força dos médios e grandes estabelecimentos que fazem frente a essas empresas. Foram ainda
consideradas como problemas enfrentados pelas empresas as variáveis “Falta de
organização”, com 64,1% de concordância e “Falta de conhecimentos técnico-gerenciais para
conduzir o negócio” (54,7%). Este é um retrato fiel da realidade das micro e pequenas
organizações, como já discutido em vários pontos desta pesquisa. Apenas para reforçar
novamente essa realidade, referencia-se Viapiana (2001), no qual identificou alguns fatores de
menor sucesso nas micro e pequenas empresas, tais como: desconhecimento de técnicas
gerenciais, pouco conhecimento das técnicas de finanças, não organização do tempo pelos
dirigentes e inexistência de controles gerenciais. Os próprios gerentes-proprietários admitiram
que possuem limitados conhecimentos técnicos e gerenciais para administrarem suas
120
empresas e que falta uma melhor organização de forma geral. No estudo do SEBRAE (2007)
a falta de conhecimentos gerenciais é responsável por 7% do fechamento das micro e
pequenas empresas, ficando na nona colocação dentre 13 fatores. Já em Paula (2009) o
despreparo técnico do empreendedor ficou na quarta colocação dentre 13 variáveis
responsáveis pela mortalidade das MPE’s.
Com relação às funções estatísticas, as médias, modas e medianas estiveram
próximas em quase todas as variáveis, com exceção da variável “Carga tributária elevada”, no
qual a moda tendenciou para concordância (6) e a média e mediana para discordância (4,06 e
4, respectivamente). A realidade desta variável é indicada pelas duas últimas funções. Foi esta
variável que também apresentou o maior valor do desvio padrão (2,54).
Fazendo uma listagem em ordem dos problemas gerenciais e financeiros mais
citados pelas empresas, teremos o seguinte: 1) elevada concorrência (98,4%); 2) falta de
capital de giro (64,1%); 3) falta de organização (64,1%); 4) conjuntura econômica (62,5%); 5)
falta de conhecimentos técnico-gerenciais (54,7%); 6) carga tributária elevada (34,4%) e 7)
dificuldades/restrições de crédito no mercado (20,3%).
O Gráfico 19 demonstra os resultados de cada variável desta dimensão no formato
box-plot. Através dele confirmamos que o maior problema enfrentado pelas MPE’s estudadas
está relacionado com a elevada concorrência (11.5) e o menor com restrições de crédito no
mercado (11.1).
Gráfico 19: Gráficos box-plot para a dimensão Problemas Gerenciais e Financeiros.
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
121
O Gráfico 20 evidencia o somatório de todos os pontos obtidos nas respostas
sobre esta dimensão, podendo-se detectar quais empresas estão enfrentando maiores
problemas e quais não estão passando por maiores dificuldades. Os valores centrais estiveram
bem próximos (média = 37,31, moda = 37, mediana = 37,5), com um desvio padrão de 8,38, o
que significa que a média representa com segurança o comportamento normal da dimensão. O
respondente que se destaca negativamente é a empresa R2, somando 57 pontos de um total de
70. E o que afirma não estar tendo maiores problemas é o respondente R59, com apenas 15
pontos no total. É uma empresa com razoável organização, possui um planejamento
financeiro acompanhado sistematicamente, elabora relatórios gerenciais, tem uma política de
crédito bem definida, estuda as melhores oportunidades de investimento e utiliza alguns
métodos de gestão financeira, como o ciclo operacional e financeiro. Por outro lado, a
empresa com maior pontuação nesta dimensão é desprovida de organização, sem
planejamento de suas ações e não utiliza ferramentas básicas de controle. Surge então a
hipótese de que algumas variáveis podem estar associadas a problemas financeiros. Essas e
outras possibilidades de correlação de variáveis serão analisadas na próxima seção.
Gráfico 20: Gráfico de dispersão para a dimensão Problemas Gerenciais e Financeiros.
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
O Gráfico 21 demonstra a pontuação total obtida por cada respondente somando-
se os pontos de todas as variáveis. Interpreta-se da seguinte forma: quanto maior a pontuação
obtida, mais bem estruturada e organizada está a empresa e com maiores condições de ser
bem sucedida e de se sobressair no mercado competitivo. Do contrário, quanto menos pontos
122
obtiver, maiores são as chances dessa empresa fracassar. Percebe-se uma normalidade da
maioria dos respondentes girando na faixa dos 200 pontos (média = 219, moda e mediana =
201, DP = 50,1), de um total de 570 pontos, o que significa que as empresas não obtiveram
um bom desempenho no geral e que estão precisando se estruturarem e se organizarem
melhor. Algumas se sobressaem, se destacando como potenciais forças nesse nicho de
mercado, como as empresas R38 e R39, que somaram 379 e 387 pontos respectivamente.
Outras precisam urgentemente tomar providencias ou então poderão muito em breve aumentar
os índices de mortalidade das MPE’s, como os respondentes R28 e R57, que somaram apenas
160 e 158 pontos respectivamente.
Gráfico 21: Gráfico de dispersão para a pontuação total obtida por cada empresa.
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
4.12 ANÁLISE DE CORRELAÇÃO DE VARIÁVEIS
Nesta seção serão levantadas algumas possibilidades de correlação entre variáveis,
com o intuito de verificar se há relação significativa entre elas. O índice de confiança adotado
para esta pesquisa é de 95%, ou seja, para que uma correlação seja aceita como confiável, é
necessário que ela possua um índice de significância menor que 0,05 ou 5%. Além disso, o
coeficiente de Correlação de Spearman precisará ser maior do que 0,7 ou menor do que -0,7
para ser considerado como estatisticamente forte ou significativo, conforme critério adotado
nesta pesquisa.
123
a) Planejamento Financeiro versus Problemas Gerenciais e Financeiros
Inicialmente buscou-se verificar se há relação estatisticamente significativa entre a
variável “Planejamento Financeiro” (poc1) e as variáveis da dimensão “Problemas Gerenciais
e Financeiros” – dificuldade/restrições de crédito (pgf1), carga tributária (pgf2), falta de
capital de giro (pgf3), conjuntura econômica (pgf4), elevada concorrência (pgf5), falta de
organização (pgf6) e falta de conhecimentos técnico-gerenciais (pgf7) – averiguando se o fato
de uma empresa não realizar planejamento financeiro acarreta em maiores problemas nessa
área e vice-versa. Tabela 12: Correlação de Spearman entre Planejamento Financeiro e Problemas Gerenciais e Financeiros.
Spearman's rho pgf1 pgf2 pgf3 pgf4 pgf5 pgf6 pgf7
poc1
Correlation Coefficient -0,056 -0,104 -0,458 -0,261 0,107 -0,486 -0,242
Sig. (2-tailed) 0,662 0,413 0,0001 0,038 0,401 0,00005 0,054 N 64 64 64 64 64 64 64
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
Os resultados demonstram que há uma correlação negativa entre as variáveis
analisadas (Tabela 12), com exceção da variável “Elevada Concorrência” (pgf5), indicando
uma relação inversamente proporcional, no qual menores valores de planejamento resultam
em maiores valores de problemas gerenciais e financeiros. Porém, essa correlação foi
estatisticamente fraca ou moderada para todas as variáveis analisadas – nenhuma alcançou
valores maiores que 0,7 ou menores que -0,7. A variável que apresentou maior nível de
correlação foi “Falta de Organização”, com coeficiente -0,486 e nível de significância menor
que 0,05, seguida da variável “Falta de Capital de Giro”, cujo coeficiente foi -0,458 e nível de
significância também menor que 5%, sendo também essas duas variáveis as únicas que
obtiveram índices de significância aceitáveis, indicando que esses tipos de problemas podem
ser parcialmente explicados pela falta de planejamento financeiro.
b) Relatórios Gerenciais versus Problemas Gerenciais e Financeiros
Outra relação analisada foi entre a variável “Relatórios Gerenciais” (ricf1) e as
variáveis da dimensão “Problemas Gerenciais e Financeiros” (pgf1 a pgf7). Novamente
verificou-se relação inversa entre as variáveis, exceção feita à variável “pgf5” (Tabela 13). Ou
seja, não elaborar relatórios gerenciais poderá refletir em surgimento de problemas, mesmo
124
que em pequenas proporções, já que a correlação foi considerada fraca em 5 das 7 variáveis
(pgf1, pgf2, pgf4, pgf5 e pgf7). Problemas relacionados à falta de capital de giro (pgf3) e à
falta de organização (pgf6) foram moderadamente correlacionados com relatórios gerenciais,
cujos coeficientes de correlação foram de -0,512 e -0,536 respectivamente e nível de
significância menor que 5% em ambas. Ou seja, esses problemas podem ser atribuídos, ainda
que parcialmente, à falta de relatórios gerenciais. Os demais problemas (variáveis) tiveram
baixa correlação e não alcançaram o nível de significância adotado para esta pesquisa.
Tabela 13: Correlação de Spearman entre Relatórios Gerenciais e Problemas Gerenciais e Financeiros.
Spearman's rho pgf1 pgf2 pgf3 pgf4 pgf5 pgf6 pgf7
ricf1
Correlation Coefficient
-0,108 -0,020 -0,512 -0,392 0,119 -0,536 -0,380
Sig. (2-tailed) 0,396 0,878 0,00002 0,001 0,347 0,000005 0,002
N 64 64 64 64 64 64 64
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
c) Formulação de Estratégias versus Problemas Gerenciais e Financeiros
Ainda na dimensão “Relevância das Informações Contábeis e Financeiras”
averiguou-se a relação entre a variável “Formulação de Estratégias” (ricf2) e as variáveis da
dimensão “Problemas Gerenciais e Financeiros” (pgf1 a pgf7) – Tabela 14. O fato de não
levar em consideração as informações contábeis e financeiras para formular as estratégias
pode resultar nos mesmos problemas ocasionados pela falta de relatórios gerenciais, ainda que
moderadamente, ou seja, falta de capital de giro (pgf3) e falta de organização (pgf6), cujos
coeficientes de correlação foram respectivamente de -0,538 e -0,592 e margem de confiança
maior que 95%.
Tabela 14: Correlação de Spearman entre Formulação de Estratégias e Problemas Gerenciais e Financeiros.
Spearman's rho pgf1 pgf2 pgf3 pgf4 pgf5 pgf6 pgf7
ricf2
Correlation Coefficient
-0,058 -0,005 -0,538 -0,438 0,195 -0,592 -0,466
Sig. (2-tailed) 0,650 0,971 0,000005 0,0003 0,123 0,0000003 0,0001
N 64 64 64 64 64 64 64
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
125
d) Tomada de Decisões versus Problemas Gerenciais e Financeiros
Nesta análise de correlação (Tabela 15), as variáveis que mais se aproximaram de
uma forte correlação com a variável “Tomada de Decisão” (ricf3) foram novamente “Falta de
Capital de Giro” (pgf3) e “Falta de Organização” (pgf6), cujos coeficientes foram -0,603 e -
0,606 respectivamente, com nível de significância menor que 0,05 em ambas. Isto significa
que tomar decisões sem levar em consideração as informações provenientes da contabilidade
e do setor financeiro podem acarretar em problemas principalmente dessas duas naturezas.
Tabela 15: Correlação de Spearman entre Tomada de Decisões e Problemas Gerenciais e Financeiros.
Spearman's rho pgf1 pgf2 pgf3 pgf4 pgf5 pgf6 pgf7
ricf3
Correlation Coefficient
-0,056 -0,025 -0,603 -0,497 0,220 -0,606 -0,436
Sig. (2-tailed) 0,658 0,844 0,0000001 0,00003 0,081 0,0000001 0,0003
N 64 64 64 64 64 64 64
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
O que se percebe até o momento é que a falta de planejamento, a ausência de
relatórios gerenciais e a desconsideração das informações contábeis e financeiras tanto para
formular estratégias como para tomar decisões reflete especialmente em problemas internos
ou inerentes às empresas, como a falta de capital de giro e falta de organização, cujos
coeficientes foram os mais próximos de uma forte correlação e com níveis de confiança
aceitáveis. Com exceção da variável “Falta de Conhecimentos Técnico-Gerenciais”, os
demais problemas analisados (restrições de crédito no mercado, carga tributária elevada,
conjuntura econômica e concorrência) são externos às organizações, fora do seu alcance e
controle, o que pode explicar a fraca correlação existente entre elas.
e) Avaliação de Investimentos e Financiamentos versus Problemas Gerenciais e
Financeiros
Analisou-se também a relação entre as variáveis da dimensão “Avaliação de
Investimentos e Financiamentos” – Investimento (aif1), Financiamento (aif2) e Necessidade
de Capital de Giro (aif3) – e as variáveis da dimensão “Problemas Gerenciais e Financeiros”
(pgf1 a pgf7) – Tabela 16. O problema que se destacou por mais se aproximar de uma forte
126
correlação foi “Falta de Organização” (pgf6) ocasionado por falhas nas três variáveis da
dimensão “aif”, ou seja, falta de estudo sobre a atratividade dos projetos, sobre as fontes de
financiamento e sobre a necessidade futura de capital de giro ao longo da vida útil dos
projetos acarreta principalmente em problemas relacionados à falta de organização, cujos
coeficientes de correlação foram -0,635, -0,686 e -0,690 respectivamente, com nível de
significância abaixo de 5% em todas elas. Podem ocorrer também, ainda que moderadamente,
problemas relacionados à falta de capital de giro (pgf3), o qual obteve índices de correlação
de -0,559, -0,564 e -0,502 e níveis de significância aceitáveis, bem como problemas
relacionados à falta de conhecimentos técnico-gerenciais para conduzir o negócio (pgf7). Esse
fato confirma o que foi dito anteriormente, isto é, que falhas gerenciais como as que foram
abordadas nesta dimensão refletem em problemas internos à organização, os quais ela detém
controle e podem ser gerenciados, como falta de organização, falta de capital de giro e falta de
conhecimentos técnico-gerenciais para conduzir o negócio, sendo que os demais problemas
sugeridos são externos às empresas, não podendo por elas serem controlados.
Tabela 16: Correlação de Spearman entre Avaliação de Investimentos e Financiamentos e Problemas Gerenciais e Financeiros.
Spearman's rho pgf1 pgf2 pgf3 pgf4 pgf5 pgf6 pgf7
aif1
Correlation Coefficient
-0,143 -0,068 -0,559 -0,418 0,351 -0,635 -0,428
Sig. (2-tailed) 0,260 0,593 0,000002 0,001 0,004 0,00000002 0,0004
N 64 64 64 64 64 64 64
Spearman's rho pgf1 pgf2 pgf3 pgf4 pgf5 pgf6 pgf7
aif2
Correlation Coefficient
-0,166 -0,155 -0,564 -0,454 0,385 -0,686 -0,503
Sig. (2-tailed) 0,189 0,221 0,000001 0,0002 0,002 0,0000000004 0,00002
N 64 64 64 64 64 64 64
Spearman's rho pgf1 pgf2 pgf3 pgf4 pgf5 pgf6 pgf7
aif3
Correlation Coefficient
-0,130 -0,101 -0,502 -0,387 0,353 -0,690 -0,544
Sig. (2-tailed) 0,307 0,427 0,00002 0,002 0,004 0,0000000003 0,000003
N 64 64 64 64 64 64 64
Fonte: Resultado de Pesquisa (2013).
127
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo em questão propôs uma discussão acerca das práticas e problemas de
gestão financeira nas micro e pequenas empresas do setor supermercadista do município de
Mossoró/RN. Foram ainda levantadas questões para traçar o perfil da amostra pesquisada, que
no caso, foi também todo o seu universo, já que a pesquisa foi do tipo censitária. As empresas
estudadas possuem, em sua maioria, mais de dez anos atuando no mercado, sendo que
nenhuma delas está em funcionamento há menos de quatro. Possuem estrutura basicamente de
microempresas (0 a 9 funcionários), sendo que apenas 14,1% são pequenas empresas. Por
consequência o nível de faturamento também é bastante limitado: 85,9% faturam em média
até R$ 244 mil por ano e 52,8% até R$ 100 mil anuais. O setor financeiro é gerido em sua
maioria pelo próprio dirigente-proprietário, o que converge com a literatura das micro e
pequenas empresas, nas quais a figura do “dono” da empresa responde por todas as suas áreas.
Também é característica das MPE’s a falta de visão e de conhecimentos técnicos por parte de
seus gestores ou “gestor”, fato corroborado por esta pesquisa, na qual o grau de escolaridade
desta figura denota carências e limitações: com exceção de um respondente, ninguém tem
mais do que o ensino médio completo. Alinhada com o tempo de funcionamento, a variável
“Experiência profissional na área financeira” apontou para uma predominância de respostas
(93,8%) “maior que cinco anos”.
Dentre os principais achados, detectou-se que as empresas possuem um razoável
controle de seu patrimônio imobilizado e de seus estoques. Porém deixam a desejar em
questões de organização, como inexistência de fluxogramas de procedimentos financeiros e
de relatórios para tomada de decisão, tornando a dimensão “Organização e Controle” avaliada
como apenas de regular para ruim, já que a média de pontos nela obtida foi de apenas 17,82
pontos de um total de 40 possíveis.
A dimensão “Análise de Capital de Giro” obteve um desempenho um pouco
melhor. As empresas demonstraram conhecer o valor e os vencimentos de suas contas a pagar
e a receber, bem como os prazos médios de pagamento e de recebimento, que são
consideradas ferramentas básicas de controle, e nada mais é do que obrigação as empresas
deterem tal conhecimento. Ainda assim, houve quem demonstrasse desconhecimento de tais
ferramentas. A média geral desta dimensão foi de 29,37 pontos de um total de 40 possíveis.
Com relação à “Análise de Crédito”, as empresas demonstraram que praticamente
inutilizam informações e critérios objetivos a fim de conceder crédito a seus clientes,
128
adotando como “método” apenas a confiança nos mesmos e o seu feeling empresarial, ou seja,
meios subjetivos de política de concessão de crédito. Ainda nesta dimensão, detectou-se um
bom conhecimento do poder de pagamento e uma relação bem amistosa entre as empresas e
as instituições bancárias. De um total de 90 pontos possíveis, a média para esta dimensão foi
de apenas 29,39 pontos, o que denota um fraco desempenho das empresas neste aspecto.
Em “Análise de Custos e Formação de Preço”, as empresas demonstraram
conhecer, ainda que parcial ou razoavelmente, o custo de cada um de seus produtos e quando
ele está custando além de suas possibilidades. O preço destes, no entanto, é determinado, em
sua maioria, com base nos preços da concorrência e, em menor escala, aplicando-se uma
margem fixa sobre as vendas (mark-up), sendo os custos diretos e indiretos, ainda que sejam
conhecidos, desconsiderados pela maioria quando do estabelecimento do preço dos produtos.
Detectou-se, ainda, que as empresas não elaboram um planejamento e orçamento
financeiro e que não existe um controle sobre os mesmos, fato que é característico das MPE’s,
conforme descrito na literatura. Realizam investimentos desprovidos de qualquer estudo
acerca da atratividade dos mesmos e não avaliam as possibilidades de financiamento para os
projetos escolhidos. As médias para estas duas dimensões foram de apenas 5,58 (total de 40
possíveis) e 5,78 (total de 30 possíveis), o que evidencia enormes fragilidades das empresas
pesquisadas nessas duas áreas.
A dimensão “Resultados Econômicos e Financeiros” analisou aspectos como a
margem de contribuição, economia de escala e gargalos financeiros. As empresas
demonstraram um bom conhecimento da margem de contribuição de cada um de seus
produtos, bem como fazem proveito do ganho de escala e afirmam saber onde estão os seus
gargalos financeiros, o que justifica uma satisfatória média de 22,5 pontos de um total de 30
possíveis neste quesito.
Os resultados também apontaram que as empresas elaboram demonstrativos
contábeis básicos, como Balancete, Balanço Patrimonial, DRE e DFC, justificados até por
força legal, porém desprezam ferramentas que poderiam ser bastante úteis para um melhor
conhecimento de sua realidade econômico-financeira, como os indicadores financeiros, ciclos
operacional e financeiro, ponto de equilíbrio e técnicas de análise de investimentos. A pífia
média de apenas 38 pontos em 150 possíveis retrata bem o resultado das empresas neste
quesito.
As empresas demonstraram ainda indiferença às informações contábeis e
financeiras, no sentido de desprezá-las quando da elaboração de relatórios gerenciais (para
129
aquelas que raramente os fazem), da formulação de estratégias e da tomada de decisões
(média de 4,33 pontos em 30 possíveis).
O problema mais evidente pelas empresas pesquisadas foi a elevada concorrência
(98,4% de concordância), seguido de falta de capital de giro (64,1%), falta de organização
(64,1%), conjuntura econômica (62,5%), falta de conhecimentos técnico-gerenciais (54,7%),
carga tributária elevada (34,4%) e dificuldades ou restrições de crédito no mercado (20,3%).
No total geral, somando-se os pontos de todas as dimensões, a média foi de 219,89 pontos de
um total de 570 pontos possíveis, o que significa um desempenho médio de 38,58% das
empresas estudadas. Significa, também, que os micro e pequenos supermercados pesquisados
precisam melhorar bastante em muitos aspectos de sua estrutura e de uma melhor organização
e controle como um todo.
Por fim, foram testadas algumas possibilidades de correlação de variáveis, mais
especificamente entre “Problemas Gerenciais e Financeiros” e outros aspectos, como
“Planejamento Financeiro”, “Relatórios Gerenciais”, “Formulação de Estratégias”, “Tomada
de Decisões” e “Avaliação de Investimentos e Financiamentos”. O que se pôde notar é que
falhas gerenciais nestes aspectos, tais como falta de planejamento financeiro, ausência de
relatórios gerenciais, formulação de estratégias e tomada de decisões desprovidas de
informações contábeis e financeiras, e ainda falta de estudo das possibilidades de
investimento e financiamento dos projetos refletem principalmente em problemas inerentes ou
internos às empresas, os quais elas detêm controle e podem ser administrados, como “falta de
organização”, “falta de capital de giro” e “falta de conhecimentos técnico-gerenciais para
conduzir o negócio”, sendo os demais problemas sugeridos (“dificuldades de crédito no
mercado”, “elevada carga tributária”, “conjuntura econômica” e “elevada concorrência”)
externos às empresas, impossibilitando-as de controlá-los.
Pode-se afirmar que a questão central da pesquisa foi respondida a contento e o
seu objetivo geral foi alcançado, na medida em que se puderam identificar e analisar as
práticas e os problemas de gestão financeira nas micro e pequenas empresas do setor
supermercadista do município de Mossoró/RN. Como sub etapas para o alcance do objetivo
geral, foi traçado o perfil das empresas participantes e de seus gestores financeiros,
identificados os instrumentos e técnicas de gestão financeira utilizados pelas empresas
envolvidas e apontados os problemas gerenciais e financeiros enfrentados pelas empresas
pesquisadas.
Esta pesquisa revelou as práticas e os problemas de gestão financeira nas micro e
pequenas empresas do setor supermercadista de Mossoró/RN, trazendo informações acerca do
130
panorama financeiro destas estruturas empresariais, colaborando para o enriquecimento da
literatura de gestão financeira. Além disso, pode contribuir para a adoção de uma nova
postura dos seus gestores, encarando a contabilidade não apenas de uma visão legalista, mas
principalmente de uma visão estratégica, com vistas a um melhor planejamento, organização e
controle de suas finanças.
5.1 LIMITAÇÕES E PESQUISAS FUTURAS
Os resultados desta pesquisa limitam-se às micro e pequenas empresas do setor
supermercadista do município de Mossoró/RN. Como forma de sugestão aos pesquisadores,
pode-se replicar esse instrumento em outros contextos, como por exemplo, em micro e
pequenas indústrias da região, a fim de se confrontar os resultados, ou ainda em outras regiões
do estado ou até mesmo em todo ele, com o intuito de investigar a validade dos achados.
Recomenda-se ainda, em pesquisas futuras, ampliar o estudo das práticas e
problemas de gestão financeira em micro e pequenas empresas para as empresas de médio e
grande porte, com o intuito de realizar um comparativo, buscando identificar as similaridades
e diferenças entre elas.
131
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APÊNDICES
APÊNDICE A – Instrumento de coleta de dados
QUESTIONÁRIO
Prezado (a) respondente,
Esse questionário é parte essencial da pesquisa de campo da dissertação do
mestrando João Paulo Lima Rodrigues, cujo título é “Gestão financeira em micro e
pequenas empresas: um estudo no setor supermercadista de Mossoró-RN”, sob a
orientação do Prof. Dr. Rodrigo José Guerra Leone. Seu objetivo é coletar dados que
possibilitem conhecer e interpretar as práticas e os problemas de gestão financeira nas micro e
pequenas empresas de Mossoró-RN, no setor supermercadista, visando contribuir para a
discussão das finanças empresariais nesse ambiente ainda pouco explorado. Sua participação
é primordial para o resultado desse trabalho. As respostas guardarão caráter confidencial.
Desde já agradecemos sua colaboração e atenção.
DIMENSÃO 1: PERFIL
1.1. Quantos anos tem sua empresa?
Até 1 ano
De 1 a 3 anos
De 4 a 6 anos
De 7 a 10 anos
Mais de 10 anos 1.2. Quantas pessoas trabalham em sua empresa?
0 a 9
10 a 19
20 a 29
30 a 39
40 a 49
148
1.3. Qual o faturamento anual médio de sua empresa?
Menos de R$ 100 mil
De R$ 100 mil até R$ 244 mil
De R$ 244 mil até R$ 400 mil
De R$ 400 mil até R$ 1,0 milhão
De R$ 1,0 milhão até R$ 1,2 milhão
Mais de R$ 1,2 milhão 1.4. Quem é responsável pela Gestão Financeira da sua empresa?
Um dos sócios que tem capacitação em Gestão Financeira
Um dos sócios, porém sem capacitação em Gestão Financeira
Um diretor/gerente financeiro contratado
Um escritório terceirizado
Outro, qual? ________________________________________ 1.5. Qual o grau de escolaridade do responsável pela gestão financeira da empresa?
Ensino fundamental incompleto
Ensino fundamental completo
Ensino médio completo
Ensino superior completo. Qual curso?______________________
Pós-graduação. Qual curso?______________________
Mestrado. Qual curso?______________________
Doutorado. Qual curso?______________________ 1.6. Qual sua experiência profissional na área financeira de uma empresa?
Nenhuma experiência
Experiência de até 1 ano
Experiência de 1 a 3 anos
Experiência de 3 a 5 anos
Experiência maior que 5 anos OBSERVAÇÃO: As opções de respostas das questões seguintes serão entre uma escala de 0 a 10, no qual a nota 0 indica total discordância da afirmativa e a nota 10 indica total concordância da afirmativa. O senhor deverá marcar apenas uma nota entre 0 e 10.
149
Informe seu grau de concordância ou discordância em relação às seguintes informações sobre aspectos financeiros de sua empresa:
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 102.1 Nós controlamos o patrimônio imobilizado da empresa: sabemos seu valor e definimos quem responde por ele.2.2 Nós controlamos o estoque da empresa: definimos quem responde por ele, sabemos seu valor e o giro médio de cada grupo de produto.2.3 Nós temos os fluxogramas de todos os procedimentos financeiros em nossa empresa.2.4 Nós temos relatórios periódicos com as informações financeiras necessárias para a tomada de decisão.
DISCORDO TOTALMENTE CONCORDO TOTALMENTEGRAU DE CONCORDÂNCIA OU DISCORDÂNCIA
DIMENSÃO 2: ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 103.1 Nós sabemos exatamente o valor e os vencimentos de nossas contas a pagar.3.2 Nós sabemos exatamente o valor e os vencimentos de nossas contas a receber.3.3 Nós calculamos o prazo médio de pagamento aos nossos fornecedores.3.4 Nós calculamos o prazo médio de recebimento dos nossos clientes.
DIMENSÃO 3: ANÁLISE DE CAPITAL DE GIROGRAU DE CONCORDÂNCIA OU
DISCORDÂNCIADISCORDO TOTALMENTE CONCORDO TOTALMENTE
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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 104.1 Nós conhecemos o poder de pagamento de nossa empresa.4.2 Nós temos ótimo relacionamento com o(s) gerente(s) dos bancos dos quais somos clientes.4.3 Nossa política de concessão de crédito é feita de maneira subjetiva, baseada no feeling e na confiança que temos em nossos clientes.4.4 Nós utilizamos informações fornecidas pelas empresas de proteção ao crédito (SPC, Serasa, etc.) antes de conceder crédito para nossos clientes.4.5 Nós analisamos o histórico do cliente em suas relações comerciais com nossa empresa antes de lhe conceder crédito.4.6 Nós analisamos o histórico do cliente em suas relações comerciais com o mercado antes de lhe conceder crédito.4.7 Nós utilizamos algum tipo de programa computacional (software) para conceder crédito a nossos clientes.4.8 Nós analisamos a renda do cliente antes de lhe conceder crédito.4.9 Nós analisamos as informações pessoais do cliente (como idade, sexo, estado civil, grau de escolaridade) antes de lhe conceder crédito.
GRAU DE CONCORDÂNCIA OU DISCORDÂNCIA
DISCORDO TOTALMENTE CONCORDO TOTALMENTEDIMENSÃO 4: ANÁLISE DE CRÉDITO
151
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 105.1 Nós sabemos exatamente quanto custa cada um de nossos produtos.5.2 Nós sabemos exatamente quando o produto está custando além das nossas possibilidades.5.3 Nós levamos em consideração nossos custos diretos e indiretos para estabelecermos o preço de nossos produtos.5.4 Nós determinamos o preço de nossos produtos baseado nos preços da concorrência.5.5 Nós determinamos o preço de nossos produtos estabelecendo uma margem fixa sobre as vendas (taxa mark-up ).
GRAU DE CONCORDÂNCIA OU DISCORDÂNCIA
DISCORDO TOTALMENTE CONCORDO TOTALMENTEDIMENSÃO 5: ANÁLISE DE CUSTOS E FORMAÇÃO DE PREÇO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 106.1 Nossa empresa elabora um planejamento financeiro minucioso (previsão de demanda, fornecedores, logística e crédito).6.2 Nossa empresa define um orçamento para todas as etapas e itens do planejamento.6.3 Nossa empresa monitora o planejamento financeiro, ajustando-o e atualizando-o de acordo com as novas informações obtidas.6.4 Nossa empresa compara as previsões do planejamento financeiro com os resultados reais obtidos.
GRAU DE CONCORDÂNCIA OU DISCORDÂNCIA
DISCORDO TOTALMENTE CONCORDO TOTALMENTEDIMENSÃO 6: PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E CONTROLE
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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 107.1 Fazemos um estudo aprofundado sobre a atratividade dos projetos em que a empresa investe.7.2 Fazemos um estudo aprofundado das fontes de financiamento existentes para os projetos escolhidos.7.3 Fazemos um estudo aprofundado da necessidade futura de capital de giro ao longo da vida útil dos projetos escolhidos.
DIMENSÃO 7: AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOSGRAU DE CONCORDÂNCIA OU
DISCORDÂNCIADISCORDO TOTALMENTE CONCORDO TOTALMENTE
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 108.1 Nós sabemos exatamente qual a margem de contribuição de cada um de nossos produtos.8.2 Nós nos aproveitamos do ganho de escala.8.3 Nós sabemos exatamente onde estão os gargalos financeiros em nossa empresa.
CONCORDO TOTALMENTEGRAU DE CONCORDÂNCIA OU DISCORDÂNCIA
DISCORDO TOTALMENTEDIMENSÃO 8: RESULTADOS
153
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 109.1 Balancete.9.2 Balanço Patrimonial.9.3 Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE).9.4 Demonstrativo do Fluxo de Caixa (DFC).9.5 Índices de Atividade (prazo médio de estocagem, prazo médio de cobrança, prazo médio de pagamento a fornecedores).9.6 Índices de Rentabilidade e Lucratividade (giro do ativo, margem operacional, margem líquida, rentabilidade do ativo, rentabilidade do patrimônio líquido).9.7 Índices de Liquidez (liquidez geral, liquidez corrente, liquidez seca, liquidez imediata).9.8 Indicadores de endividamento (participação de capitais de terceiros, composição do endividamento, imobilização do patrimônio líquido).9.9 Ciclo Operacional.9.10 Ciclo Financeiro.9.11 Ponto de Equilíbrio.9.12 Pay-Back (Tempo de Retorno do Investimento).9.13 Valor Presente Líquido (VPL).9.14 Taxa Interna de Retorno (TIR).9.15 Índice de Lucratividade (IL).
DIMENSÃO 9: DEMONSTRATIVOS, INDICADORES E MÉTODOSGRAU DE UTILIZAÇÃO OU
INUTILIZAÇÃONUNCA UTILIZAMOS SEMPRE UTILIZAMOS
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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1010.1 Nossa empresa elabora relatórios gerenciais a partir das informações contábeis e financeiras.10.2 Nossa empresa leva em conta as informações contábeis e financeiras para formular as estratégias.10.3 Nossa empresa leva em conta as informações contábeis e financeiras para tomar decisões.
DIMENSÃO 10: RELEVÂNCIA DAS INFORMAÇÕES CONTÁBEIS E FINANCEIRASGRAU DE CONCORDÂNCIA OU
DISCORDÂNCIADISCORDO TOTALMENTE CONCORDO TOTALMENTE
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011.1 Nossa empresa enfrenta dificuldades ou restrições de crédito no mercado.11.2 Nossa empresa arca com uma carga tributária elevada.11.3 Nossa empresa tem problemas relacionados à falta de capital de giro.11.4 A conjuntura econômica (crise financeira) tem prejudicado nossa empresa.11.5 Nossa empresa enfrenta uma elevada concorrência.11.6 Nossa empresa tem problemas relacionados à falta de organização.11.7 Nossa empresa tem problemas relacionados à falta de conhecimentos técnico-gerenciais para conduzir o negócio.
DIMENSÃO 11: PROBLEMAS FINANCEIROSGRAU DE CONCORDÂNCIA OU
DISCORDÂNCIADISCORDO TOTALMENTE CONCORDO TOTALMENTE
