UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

AS MUDANÇAS DO ATUAL MERCADO CONSUMIDOR POR SER

COMPETITIVO EXIGE QUALIDADE DAS EMPRESAS QUE QUEREM SAIR

NA PONTA

Por: Valdecir da Silva

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Duque de Caxias

2012

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

AS MUDANÇAS DO ATUAL MERCADO CONSUMIDOR POR SER

COMPETITIVO EXIGE QUALIDADE DAS EMPRESAS QUE QUEREM SAIR

NA PONTA

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de varejo

Por: . Valdecir da Silva

2

AGRADECIMENTOS

Aos parentes, amigos e a Primeira

Igreja Batista do Gramacho pela

paciência e dedicação.

3

DEDICATÓRIA

Dedico a minha mãe (in memoriam) pela

paciência e total dedicação.

4

RESUMO

A solução que se deseja encontrar para mercados competitivos mora certamente em uma boa gestão da qualidade haja vista que só chega bem ou pelo menos próximo à perfeição aquela empresa que primeiro identifica dificuldades, problemas e busca solucioná-los de maneira eficaz e até que se prove ao contrário imprimir qualidade sempre foi algo muito apreciado por mercados competitivos, clientes exigentes e de bom gosto e a sociedade de um modo geral desejam perceber a qualidade em bens e serviços e marcas.

A empresa deve primar por isso, deve inserir em seu processo, seja de produção seja de gestão, a qualidade total que não só busca a excelência mas também delineia toda uma cultura, exemplo ,maior disso foi o Japão que começou toda essa história de aplicar melhoria em processos e depois também em modelo de gestão. Quando uma empresa é certificada ela prova para seu mercado o seu valor, ela mostra que é capaz não só de permanecer mas de mudar hábitos e desejos pela a excelência de seu formato em toda estrutura de produção e gestão.

As ferramentas de gestão são de provável eficácia pois atua medindo, comparando, minimizando, calculando e dando todo respaldo necessário que o empresário precisa para saber como anda a produção, a minimização de erros de produção, em gestão também funciona de maneira excelente. O fato é que já não se pensa mais em falta de qualidade visto que com justiça não a encaramos mais como diferencial, no entanto quando se deixa de investir em processo de qualidade certamente se perde parcela na participação de mercado e as vezes de maneira significativa.

A conscientização também deve ser constante pois o exemplo maior continua sendo ao Japão pois introduziu uma campanha no país agindo de maneira corporativa, mas preocupando-se como toda uma geração que precisava crescer entendendo que um país não cresce se não se preocupar com qualidade, portanto deve-se erguer a bandeira da qualidade total.

5

METODOLOGIA

Pesquisa bibliográfica em livros, revistas, revistas eletrônicas, artigos

acadêmicos e internet. Pretendo citar kaoru Ishikawa, William Deming, Joseph

Moses Juran considerado os grandes gurus da qualidade total e também Philip

Kotler o maior guru do marketing justificando que um dos maiores recursos da

administração de marketing é a qualidade.

6

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - CONCEITUAÇÃO GERAL DE

QUALIDADE 10

CAPÍTULO II - MUDANÇAS NO PROCESSO DA

PRODUÇÃO 13

CAPÍTULO III – FERRAMENTAS DE

GERENCIAMENTO 22

CONCLUSÃO 39

ÍNDICE 41

FOLHA DE AVALIAÇÃO 43

7

INTRODUÇÃO

Vivemos em mercados extremamente competitivos e emergentes onde não se admite mais a sobrevivência e menos ainda o sucesso com larga participação de mercado e alta lucratividade de empresas, marcas, bens ou serviços que não imprimam em seu processo a qualidade total que seja percebida por seus clientes.

O fenômeno “globalização” fez com que mercados de várias nações se estreitassem nos contatos, nas trocas, nas tecnologias e nas informações e dessa forma construíssem uma geração de clientes profundamente conhecedores de seus direitos e exigente quanto à qualidade de marcas, empresas, bens e serviços. Isso tem se refletido diretamente na economia do Brasil, fazendo com que melhores preços, processos, atendimento a clientes, a comunicação de marcas, bens e serviços potencialize a competitividade em um ambiente que só tenha vida realmente os melhores, mais eficazes e mais eficientes conseguindo assim satisfazer às necessidades e desejos de clientes cada vez mais exigentes e sensatos, pois cooperam com o giro da economia do país onde as empresas precisarão repensar todos os seus processos visando à gestão da qualidade.

O objetivo desse estudo é situar todas essas variáveis que norteiam a importância da qualidade total em mercados emergentes como o Brasil, onde embora sejam características de tais mercados o consumo compulsivo e às vezes sem planejamentos, mais que já se lança de maneira positiva em busca da qualidade.

9

CAPÍTULO I

CONCEITUAÇÃO GERAL DE QUALIDADEO

CONCEITO

...em busca da perfeição, embora esta seja

impossível de ser achada.

Ao longo dos tempos falam-se em demasia do que de fato seria

qualidade quando pensamos em mercado consumidor, organizações, produtos,

marcas, gestão e coisas do gênero, o fato é que aquilo que torna essas

variáveis melhor e mais perceptíveis aos olhos e gosto do cliente deve ser sem

sombra de dúvida o conceito mais plausível da qualidade. A competitividade e

o desempenho das organizações são afetados negativamente em termos de

qualidade e produtividade por uma série de razões. Dentre elas podemos

destacar a deficiência na capacitação dos recursos humanos; modelos de

gestão ultrapassados, que não atendem às expectativas em tempos atuais;

tomada de decisões que não são sustentadas de maneira adequada por fatos e

dados e questões que não induzem a melhorias contínuas. Após a 2ª grande

guerra o Japão se viu completamente destruído e necessitado de reconstruir a

nação e o processo industrial foi priorizado adicionado de qualidade que já

mostrava a forte vocação do Japão em relação a essa ferramenta, que em seu

conceito era imprescindível. Nessa ocasião chamaram William Edwards

Deming um consultor estatístico, como gostava de ser chamado, muito embora

fosse conhecido como “guru do gerenciamento da qualidade” que revolucionou

o conceito da qualidade no Japão e contribuiu para a reconstrução do país

onde proferiu palestras e treinou empresários industriais sobre controle

estatístico de processo e sobre gestão da qualidade. Grandes figuras de

10

diversas áreas inclusive da qualidade deixaram suas marcas com conceitos

interessantíssimos a respeito da qualidade mostrando os seus pontos de vista

a respeito dessa ferramenta indispensável que faz toda a diferença se - volto a

dizer - seja perceptível àquele que é a razão de ser do mercado consumidor, o

cliente.

Segundo Garvin (2002:48) “existem cinco abordagens principais

para a definição de qualidade: transcendental, baseada no produto, baseada

no usuário, baseada na produção e baseada no valor”.

Transcendental

(...) Uma condição de excelência que implica ótima

qualidade, distinta de má qualidade... Qualidade é atingir

ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com

o malfeito ou fraudulento (Tuchman, 1980:38).

Qualidade não é uma ideia ou uma coisa concreta, mas

uma terceira entidade independente as duas... embora

não se possa definir qualidade , sabe-se o que ela é

(Pirsig, 1974:185).

Baseada no produto

Diferenças de qualidade correspondem a diferenças

de qualidade de algum ingrediente ou atributo desejado

(Abbott, 1955:126-127).

Qualidade refere-se às quantidades de atributos sem

preço presentes em cada unidade do atributo com preço

(Leffler, 1982:956).

Baseada no usuário

11

Qualidade consiste na capacidade de satisfazer

desejos (Edwards, 1968:37).

Na análise final de mercado, a qualidade de um

produto depende de até que ponto ele se ajusta aos

padrões das preferências do consumidor (Kuehn & Day,

1962:101).

Qualidade é adequação ao uso (Juran, 1974:2).

Baseada na produção

Qualidade [quer dizer] conformidade com as

exigências (Crosby, 1979:15).

Qualidade é o grau em que o produto específico está

de acordo com o projeto ou especificação (Gilmore,

1974:16).

Baseada no valor

Qualidade é o grau de excelência a um preço

aceitável e o controle da variabilidade um custo aceitável

(Broh, 1982:3).

Qualidade quer dizer o melhor para certas condições

do cliente. Essas condições são: a) o verdadeiro uso; b) o

preço de venda do produto. (Feigenbaum, 1961:1).

12

O fato é a qualidade é real e totalmente condicionada à percepção

do cliente que não mais admite um produto que não lhe proporcione uma real

solução para seus problemas e que entende que ela seria condição sine qua

non para uma aproximação ímpar com a marca, produto ou empresa.

Se entendermos que como conceituação predominante ela está

diretamente ligada à percepção do cliente só poderemos então alcançá-las

atendendo e superando suas expectativas, pois é ele o cliente que neste

presente tempo rege de maneira importante o conceito da qualidade.

A grande verdade é que o conceito de qualidade é aplicável em

todas as esferas de nossas vidas, visto que deveria ser um estilo de vida, uma

obsessão a ser buscado, um alvo, uma conquista que permeasse a nossa

existência a julgar pelo próprio criador que requer de tudo que imagina como

ideal a existência de qualidade desde a mais tenra criação até a maior de todas

que fora o homem. Então quando nos reportamos à ideia de produtos, marcas

e empresas não poderia jamais ser diferente, principalmente quando

encontramos ambientes extremamente competitivos e necessitados de

qualidade em todos os setores, desde a linha de produção quando falamos em

indústria, até a área de gestão, passando por todo o corpo de colaboradores,

que quando percebem a presença de qualidade se mostra completamente

dispostos a cooperarem para o progresso dessa empresa. Nas marcas passa

por uma gestão de marcas, o Branding, que as torna competitiva e apaixonante

no ambiente mais fértil que é a mente do cliente.

Temos como modelo de qualidade, o Japão, no entanto o Brasil

vem se tornando uma nação preocupada na gestão da qualidade total com

processos muito mais interessantes e fortes visando à obtenção de qualidade e

em segmentos não só industriais mais também o varejo que é um de seus

pontos fortes. A sua gestão vem passando por mudanças significativas.

Adotando de vez o conceito como eficaz para seu crescimento.

13

CAPÍTULO II

MUDANÇAS NO PROCESSO DA PRODUÇÃO

...as inovações estão às portas em todos os processos.

É notório que a produção vem sofrendo mudanças ao longo do tempo devido às novas demandas que requerem melhor tecnologia, no entanto a produção aos moldes da revolução industrial tem servido de parâmetro para percebermos a necessidade de qualidade total nas linhas de produção em geral. Nesse processo histórico e importante a força humana fora substituída pela força motriz, onde a qualidade fora também percebida de maneira ainda tímida, porém gradual. Nos séculos XVIII e XIX, predominava a produção artesanal, em que as peças de um determinado produto eram ajustadas manualmente umas às outras por artesãos qualificados, sendo a inspeção final de qualidade uma atividade informal e, na prática, descartável. Nesta época, a qualidade percebida pelos clientes era uma função dos atributos de desempenho, utilidade e durabilidade do produto e era atribuída aos artífices qualificados (GARVIN, 2002).

As exigências do mercado, no entanto foi a “mola propulsora” para uma frenética busca da qualidade nos novos processos de produção onde exige-se por parte do cliente nenhum defeito, novos designs, múltiplas funções, funcionalidade etc. Comenta-se hoje no meio acadêmico se qualidade seria tanto assim um diferencial de mercado (sem querer contradizer o já dito), pela razão de ser tão necessária nos dias de hoje. No entanto ela vem revolucionando todo o processo de produção onde mercados globalizados principalmente exigem normas de procedimento com as normas ISO que levam garantias e segurança para esses mercados. As mudanças na produção se entrelaçam também nos hábitos da sociedade que por ser hoje totalmente envolvida no processo de globalização, é considerada uma sociedade globalizada. Essas realidades tendem a revolucionar e trazer muitas mudanças em todo o processo de produção na atualidade.

14

Outro fato importante diz das quantidades produzidas também que já não satisfazem certas demandas e são necessários verdadeiros arsenais de produção e imaginemos a toda essa estrutura somados os processos de construtos necessário se faz refletir sobre os novos métodos de mudanças nos meios de produção, pois aquele que trás o sucesso a esse mercado tão complexo que é o cliente, exige padrões novos para demandas novas. São processos naturais de uma sociedade capitalista que vive completamente dependente dos meios de produção.

Quando pensamos em qualidade na linha de produção, inevitavelmente o tema que mais será abordado por muitos autores é a padronização de peças e componentes. Quando a produção artesanal evoluiu para a produção em massa pensou-se no processo de padronização através do desenvolvimento de sistemas e padrões que tornaram as peças e componentes intercambiáveis, podendo ser utilizadas em processos seriados. Hoje, pode-se adquirir uma máquina fotográfica, por exemplo, viajar para qualquer lugar do mundo e encontrar processos de revelação e filmes adequados às características técnicas do produto adquirido. O mesmo ocorre com os padrões de telecomunicações, sistemas de vídeo, combustíveis, pilhas e muito mais. No entanto não basta padronizar processos, métodos, peças e componentes. É preciso melhorá-los continuamente. Se hoje nos sistemas de melhorias das linhas de produção, na visão de alguns autores, profissionais da área, mídia, etc. A qualidade já não seja mais um diferencial, mas um ponto passivo, uma parada obrigatória onde todas as empresas devem se apoiar, crescem o compromisso e a responsabilidade de entregar aos seus clientes, principalmente seus clientes finais, aquilo que há de melhor no mercado. E o que há de melhor para o cliente final é o produto dentre outras variáveis, que tenha durabilidade, muita qualidade, que execute muito bem a função para a qual foi destinado, que tenha boa aparência, e nesse quesito a embalagem tem um papel preponderante; a padronização de produto deve favorecer a premissa de oferecer bons preços (entendendo que cada tipo de produto tem sua relatividade) também.

A promoção da padronização e da melhoria de processos, bens e serviços se dá através da participação e da melhoria de processos, bens e serviços se dá através da participação e do comprometimento de todos os colaboradores. Estes devem estar imbuídos de uma filosofia de melhoramento contínuo (pois é o que buscam os concorrentes), normalmente representada pelo ciclo PDCA (método gerencial para a promoção de melhoria contínua e reflete em, em suas quatro fases: planejamento; execução; verificação e ação corretiva, a base da filosofia de melhoramento contínuo) e seus

15

desdobramentos, a fim de se alcançar a satisfação e a superação das expectativas dos Stakeholder, ou seja, todas as partes envolvidas: clientes, acionistas, fornecedores, sociedade e colaboradores.

O processo de padronização implica um excelente caminho para seu início pode ser a implementação das normas ISO 9000, seja através dos requisitos da norma NBR ISSO 9001: 2000 ou das diretrizes da ISSO 9004, que contém uma série de tópicos que exigem a padronização das operações críticas da organização.

A ISO 900 não é a única forma de se buscar a padronização, embora seja uma das melhores, pois reflete o consenso mundial da maioria dos países do mundo. Existem outras formas para se buscar a padronização de processos, como normas específicas para as áreas de telecomunicação e automobilísticas, entre outras. Independente do caminho a ser buscado para o processo de padronização, que visa imprimir a qualidade também na linha de produção, é muito importante para empresa, pois permite, entre outros objetivos, demonstrar para os clientes, por meio de evidências objetivas (documentos e registros), que os requisitos contratuais especificados entre ambos podem ser plena e permanentemente alcançados.

A padronização é também importante para permitir a análise crítica e a consequente melhoria dos procedimentos e métodos da empresa, pois propicia uma perspectiva concreta do que analisar e melhorar.

Método! Esta é a palavra-chave.

Metódico é aquilo que tem ou em que há método.

Gerenciamento método é aquele praticado segundo um método, ou seja, segundo um caminho pelo qual se chega a um certo resultado.

Gerenciamento método no TQC é gerenciar pelo giro do ciclo “P” (plan), “D” (do), “C” (check), “A” (action) e não por comandos e cobranças conforme a ortodoxia gerencial nos ensinou no passado.

Gerenciar é girar o ciclo PDCA atentamente em cada uma de suas quatro fases.

No TQC, o gerenciamento está voltado para o processo, de modo a garantir a sua repetitividade e competitividade. Se voltado para a repetitividade, gerenciamos a sua manutenção; se voltado para a competitividade, gerenciamos a sua melhoria.

16

Nos modelos gerenciais do passado, por mais técnicos ou metódicos que fossem, predominava o estilo KKD; três letras iniciais de palavras japonesas que significam:

K (Kan) – Intuição

K (Keiken) – Experiência

D (dokyo) – Coragem

Não queremos dizer que estes estilos não devam mais ocorrer. Seria um contra-senso negá-los. Contudo, o moderno gerenciamento é praticado sobre as bases sólidas da coleta de dados. Não há lugar para o “eu acho...” .

As decisões são frutos de planejamentos baseados em análises de dados, observações, interpretações científicas e trabalho em equipe.

- Acabou a era do super-homem.

- Não há mais espaço para o centralizador.

Não existe mais o “dono da verdade”. Existe a verdade como fruto de fatos e dados. É preciso romper com os modelos do passado, e isto significa aprender a trabalhar com as três premissas citadas (K-K-D) adotando o PDCA como método de gerenciamento, seja na manutenção ou na melhoria, tomando ações planejadas e que tenham como base os fatos e os dados.

“A primeira coisa a ser feita em um negócio é procurar

pelos fatos... o próximo passo é transformar esses fatos em dados.

O perigo aqui é que dados corretos são difíceis de ser obtidos.

Por essa razão, eu digo: Se alguém lhe mostrar seus dados, considere-os suspeitos. Se alguém lhe mostrar seu instrumento de medida, considere-o suspeito, e se alguém lhe mostrar suas analises químicas, considere-as suspeitas.” KAORU ISHIKAWA APUD KUME.

17

Se desejamos a repetitividade dos resultados como base dos processos, devemos então agir preventivamente nas causas, como base no conhecimento das suas realidades e medidas.

Esta ação preventiva só se efetiva através da padronização, que é por excelência a única capaz de dar ao processo a estabilidade desejada.

Pela ação de manutenção teremos esta estabilidade garantida, ou seja, pela manutenção dos padrões estabelecidos na ação de prevenção é que se garante a previsibilidade do processo.

Veja que se consideramos a equação da produtividade como a razão entre o faturamento (output) e os custos (input), podemos afirmar que sem a ação de prevenção, a cada ação de remoção de sintoma, a produtividade cai.

Exemplo

Sucateamento de produto, por contaminação, devido a má estocagem. Isto é uma ação de remoção do sintoma. Se não forem padronizadas as condições de estocagem (ação de prevenção), outra ações de sucateamento serão tomadas e causarão aumento de custos.

Conclusão: Sem as ações de prevenção, as causas fundamentais dos problemas continuarão agindo na composição dos resultados indesejáveis, os quais terão que ser removidos, elevando os custos do processo. Essas ações de prevenção bloqueiam as causas através padronização.

Rotina é um caminho conhecido, repetitivo.

Quando se pretende sistematizar o domínio da rotina, destacam-se dentre uma série de ações planejadas, aquelas que darão habilidades às pessoas de dirigirem seus processos, fazendo-as responsáveis, ou seja, aptas e capazes de responderem por ele; e esta aptidão é tão maior quanto melhor for o “on the job training – OJT”

O OJT por sua vez, é uma fase posterior à definição das metas a serem alcançadas e dos métodos utilizados (procedimentos), sem os quais não se teria em que treinar. Isto quer dizer que sem a devida organização da relação causa e efeito não há domínio da rotina, por um fato muito simples: se desejamos que os resultados (efeitos) sejam sempre os esperados, devemos, então, ter pleno domínio dos fatores mais influentes nas suas composições; e dominar estes fatores só é possível quando conhecemos seus valores e os meios para mantê-los dentro de faixas desejadas.

18

O domínio da rotina, em última análise, é a capacidade de se trabalhar padronizadamente os processos que experimentaram uma análise criteriosa e científica (fatos e dados).

O trabalho padronizado permite regular as causas influentes, ou melhor, permite alterar o seu grau de influência no resultado final, já que a padronização pressupõe o estabelecimento do padrão (meta e método) e o seu domínio prático.

Porém, todo e qualquer processo possui variação. Medi-la e reduzi-la economicamente é função do controle.

Assim, se desejamos controlar a qualidade do nosso processo, devemos padroniza-lo, medi-lo periodicamente, analisa-lo cientificamente e repadronizá-lo continuamente em busca de resultados mais competitivos. Isto quer dizer que devemos conhecer os valores dos efeitos (resultados) e suas causas (fatores) e ser competentes na análise desta relação. O controle que passa pelo conhecimento e monitoramento desta relação recebe o nome de “Domínio da Rotina do Dia-a-Dia.”

Através da padronização, o objetivo do gerenciamento da rotina é a preparação de todos os processos, visando a delegação dos mesmos àqueles que realmente os operam. Só assim, a média administração e a equipe técnica conseguem tempo para o futuro, dedicando-se aos desenvolvimentos que darão competitividade à empresa.

Uma vez que o objetivo da organização é gerar bens e serviços que encantem os seus clientes, é de suma importância conhecer com clareza os seus desejos e as suas necessidades.

Através da análise da qualidade, decodificam-se os desejos dos clientes, muitas das vezes expressos de forma subjetiva, transformando-os em parâmetros mensuráveis. Estes parâmetros serão os itens de controle do processo.

Desta forma, ao se falar em domínio da rotina, está se falando em compromisso com padrões técnicos e gerenciais que venham garantir o atingimento e manutenção destes parâmetros mensuráveis, denominados itens de controle.

É vital, para a implementação da padronização, o entendimento de que padrões surgem para dar estabilidade aos processos, que são medidos através de itens que representem a tradução daquilo que seja valor para o cliente. Portanto, ao se iniciar a padronização de um processo, deve-se buscar o

19

domínio das rotinas mais influentes nos desejos dos clientes, ou seja: devemos ter aguçado o senso de prioridade.

2.1- Novos Formatos de Produção

Segundo Heloisa V. de Medina, Doutoranda em Engenharia de Produção na COPPE e Tecnologista do CETEM/CNPq, o que j á se convencionou chamar de evolução dos novos materiais é na verdade o resultado do processo de difusão da s inovações tecnológica s fruto do de s envolvimento da ciência e da tecnologia dos materiais. Como resultado bem sucedido da ligação entre P&D e produção industrial novos produtos e processos são gerados e passam a exigir o aperfeiçoamento contínuo dos materiais realimentando a demanda por pesquisas.

Recente estudo, realizado por Marco Iansiti (1), sobre organizações de P&D em 12 grandes companhias americanas, aponta que o novo enfoque sistêmico de P&D, que integra num mesmo projeto a pesquisa e a produção industrial, traz sensíveis reduções de tempo e custo na introdução de inovações. Em um dos casos observados -os multichips em indústrias eletrônicas- as firmas que seguiram o processo tradicional: pesquisa básica (ciência dos materiais), pesquisa aplicada (bus c a de usos ) , desenvolvimento experimenta l (protótipo) , t e s t e s em pequena escala até a introdução do novo material na linha de produção, levaram 6,5 anos, envolvendo 800 pessoas. Já pelo enfoque sistêmico outras firmas obtiveram o mesmo resultado em quatro anos com equipes multidisciplinares de 300 pessoas entre: cientistas, pesquisadores, técnicos e engenheiros, trabalhando juntos.

Um dos mais importantes resultados não mensuráveis desse sistema é a nova forma de aprendizado introduzido nas organizações envolvidas. A parceria de especialidades toma a própria pesquisa uma forma de aprendizado que transfere conhecimentos durante sua execução por toda a equipe. A difusão de conhecimentos necessários à introdução da nova tecnologia na produção é rápida e direta dispensando mecanismos intermediários.

O novo sistema tem se mostrado especialmente eficiente no campo da engenharia de materiais por dois motivos principais. Primeiro porque os avanços no campo dos materiais são fruto de conhecimentos científicos interdisciplinares e de investigações e testes de desempenho que requer em

20

diferentes especializações. E, segundo, Porue as inovações em materiais têm custos elevados, devido ao longo tempo de maturação, ao preço dos insumos e equipamentos, aos testes, padronização até a certificação final , além das mudanças tecnológicas produtivas e organizacionais na fase da produção industrial.

Isso pode ser observado, de maneira exemplar, na reestruturação recente da indústria automobilística mundial. Podes e dizer que os princípios básicos presentes nos sistemas de organização dominantes neste século como: produção em massa , especialização flexível , produção enxuta, produção em células ou grupos autônomos etc. Todos tem sua origem e expansão nessa indústria. Tanto que, na literatura especializada, os modelos de organização associados a esses princípios tem tomado o nome das grandes montadoras que adotaram procedimentos inovadores a seu tempo: Fordismo, Toyotismo, e Volvismo.

Desse modo, esse setor é o local ideal para a análise da redefinição dos modelos tecnológicos e industriais dentro dos novos padrões ambientais, de desempenho técnico e de produção competitiva a nível internacional. Nele, as novas estratégias de gestão de P&D, projeto e produção aparecem claramente, dentro da filosofia de flexibilidade total e integração máxima. Acrescente-se, a esse cenário, a característica de maior setor industrial consumidor de todos os tipos de materiais, especialmente metálicos, e tem-se um excelente exemplo para observação dos efeitos revolucionários que os progressos em materiais podem proporcionar na estrutura industrial como um todo.

21

CAPÍTULO III

FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO

Além daquelas mudanças ocorridas recentemente o mundo está em

constante transformação, e nada é mais constante do que a mudança. É

inevitável que tudo mude ainda mais, por exemplo: se as pessoas mudam as

regras do jogo, deve-se mudar o modo de jogar. De uma maneira geral, as

empresas não acompanham as mudanças ocorridas, ou o fazem mais

lentamente. Isso quer dizer que, via de regra, a organização e o modo de

gestão das empresas não tem acompanhado as transformações do mundo dos

negócios.

Além de conhecer o que está mudando, é muito importante para o

sucesso empresarial, observar as tendências ou para onde caminha a

realidade. E mais importante do que saber e conhecer as mudanças, é

necessário avaliar como elas afetam as empresas e o que deve ser feito para

se adequar a essa realidade que se altera constantemente. A qualidade está

inserida neste universo de mudanças que ocorrem todos os dias.

Inúmeras são as definições de qualidade que se conhece, mas todas

geralmente são baseadas no binômio cliente / utilizador, que a determina, e

não a dupla produtor / fornecedor, como empiricamente se acredita.

O conceito de qualidade é conhecido há milênios, porém como função de

gerenciamento surgiu recentemente, sendo ontem diretamente relacionada à

inspeção propriamente dita, e atualmente uma função imprescindível para o

sucesso estratégico de uma organização.

Em virtude de tal realidade, surgiram no mundo corporativo inúmeras

técnicas facilitadoras, normas e certificações que vêm auxiliares as

organizações a buscarem a qualidade, ou seja, a ausência cada vez maior de

defeitos.

As ferramentas utilizadas nos processos de gestão foram sendo

estruturadas, principalmente a partir de 1950, com base em conceitos e

práticas existentes.

22

Como se viu, o PDCA é um método que tem por objetivo a manutenção e

a melhoria dos processos. Em cada etapa de sua aplicação são utilizadas

diversas ferramentas. A literatura arrola dezenas delas, para as mais diversas

finalidades e com variadas nomenclaturas.

Utilizar algumas dessas ferramentas, como, por exemplo, ferramentas de

controle ou de planejamento. Outras, utilizadas como menos frequência, ou

mais aplicáveis a determinados contextos, fazem parte do acervo

característico, mais não recebem classificações específicas.

2.1 Brainstorming e variações

O brainstorming (tempestade de ideias) é um processo de grupo em que

os indivíduos emitem ideias de forma livre, sem críticas, no menor espaço de

tempo possível.

Os grupos devem ter entre cinco e doze pessoas e é recomendável que

participação seja voluntária, com regras claras e por prazo determinado.

Devem-se utilizar facilitadores, adequadamente treinados para lidar com os

grupos.

A sessão de brainstorming é um tipo especial de processo de

treinamento. Diferente dos métodos tradicionais usados, o objetivo de uma

sessão de brainstorming não é a transferência de informações ou habilidades,

mas sim o incentivo aos participantes no debate de ideias e tomadas decisões

em conjunto.

Brainstorming é parte de um processo mais elaborado de treinamento

corporativo que tem como objetivo (1) a tomada de decisão e sua (2) execução.

(O facilitador e participantes irão aprender conceitos e técnica ao decorrer do

treinamento). O propósito do brainstorming é lançar e detalhar ideias com um

certo enfoque, originais e em uma atmosfera sem inibições. Busca-se a

diversidade de opiniões a partir de um processo de criatividade grupal.

Adicionalmente, é uma ferrramenta que contribui para o desenvolvimento

de equipes.

23

O brainstorming apresenta as seguintes características:

• Capacidade de auto expressão, livre de inibições ou preconceitos da

própria pessoa ou de qualquer outra do grupo;

• Liberação da criatividade;

• Capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e

multidisciplinares;

• Ausência de julgamento prévio;

• Registro ideias;

• Capacidade de síntese;

• Delimitação de tempo;

• Ausência de hierarquia durante o processo.

Sucintamente, pode-se dizer que há três fases típicas no brainstorming:

• Clareza e objetividade na apresentação do assunto, problema ou

situação;

• Geração e documentação das ideias;

• Análise e seleção. O brainwriting, também conhecido como brainstorming fechado, é uma

variação do brainstorming, com a seguinte diferença básica: as opiniões e

ideias são apresentadas por escrito. Não há exposição oral na fase de geração

e de documentação das ideias, o que reduz o risco de ocorrências de críticas e

inibições. As fases se assemelham às do brainstorming.

2.2 Diagrama de causa e efeito

O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como "Diagrama de Causa

e Efeito", "Diagrama Espinha-de-peixe" ou "Diagrama 6M" (ver abaixo), é uma

ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o gerenciamento e o

24

Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das

fórmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em

1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.

Em sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser

classificadas como sendo de seis tipos diferentes (o que confere a esse

diagrama o nome alternativo de "6M"):

Método;

Matéria-prima;

Mão-de-obra;

Máquinas;

Medição;

Meio ambiente.

O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de

determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos

sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer sistema

que necessite de resposta de forma gráfica e sintética (isto é, com melhor

visualização).

O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama

de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade

desenvolvidas por Ishikawa, que apresentam uma estrutura mais complexa e

não hierárquica.

Ishikawa observou que, embora nem todos os problemas pudessem ser

resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer

trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas

ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou

especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos

60.

Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos

Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos,

especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse

aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos

25

dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses e, posteriormente, muitos

dos produtos e serviços de classe mundial.

O Diagrama de Ishikawa pode também ser utilizado na verificação e

validação de software.

Utilização

Não há limites para a utilização do diagrama de Ishikawa. As empresas

que preferem ir além dos padrões convencionais podem identificar e

demonstrar em diagramas específicos à origem de cada uma das causas do

efeito, isto é, as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser

determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto

mais informações sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas,

maiores serão as chances de se livrar deles.

Essa ferramenta dá ao usuário uma lista de itens para serem conferidos

por meio do qual se consegue uma rápida coleta de dados para várias

análises. Essas informações são utilizadas para se obter uma localização da

causa dos problemas.

Exemplos

Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de uma

"espinha-de-peixe" (daí, inclusive, o nome alternativo de "Diagrama Espinha-

de-Peixe"). A partir de uma definida lista de possíveis causas, as mais

prováveis são identificadas e selecionadas para uma melhor análise. Ao

examinar cada causa, o usuário deve observar fatos que mudaram, como por

exemplo, desvios de norma ou de padrões. Deve se lembrar também de

eliminar a causa e não o sintoma do problema, além de investigar a causa e

seus contribuidores tão fundos quando possível.

25

Componentes

1. Cabeçalho: Título, data, autor (ou grupo de trabalho).

2. Efeito: Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto

(problema). É escrito no lado direito, desenhado no meio da folha.

3. Eixo central: Uma flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para

o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha.

4. Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados, com

efeito. As flechas são desenhadas inclinadas, as pontas convergindo

para o eixo central.

5. Causa: Causa potencial, dentro de uma categoria que pode contribuir

com o efeito. As flechas são desenhadas em linhas horizontais,

aportando para o ramo de categoria.

6. Sub-causa: Causa potencial que pode contribuir com uma causa

específica. São ramificações de uma causa.

O efeito ou problema é fixo no lado direito do desenho e as influências ou

causas maiores são listadas de lado esquerdo.

Razões e benefícios

Razões

Para identificar as informações a respeito das causas do seu problema;

Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou

característica de qualidade;

Para indicar o relacionamento de cada causa e sub-causa as demais e ao

efeito ou característica de qualidade;

Reduzir a tendência de procurar uma causa "Verdadeiras”, em prejuízo do

desconhecido, ou esquecimento de entras causas potenciais.

Benefícios

Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo;

26

Registra visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e

atualizadas;

Provê uma estrutura para o brainstorming;

Envolve todos.

2.3 Gráfico de Pareto

O termo Gráfico de Pareto ficou conhecido depois que Juran começou a

utilizá-lo. O nome se originou no trabalho de Vilfredo Pareto, durante seus

estudos na área de economia sobre distribuição de renda, e descobriu que

80% da riqueza estava concentrada em cerca de 20% da população. No

ambiente empresarial, este tipo de análise encontra a sua aplicação

verificando-se que 80% (ou um percentual alto) dos problemas são causados

por 20% (ou um percentual baixo) das causas. Nesta linha, conclui-se que

poucas causas são responsáveis pela maioria dos problemas, levando um bom

gestor a atacar essas causas prioritariamente, pois assim, resolvem-se grande

parte de problemas. O Princípio de Pareto é também conhecido como a regra

dos 80/20.

O Gráfico de Pareto é um gráfico de barras, costruido a partir de um

processo de coleta de dados (em geral, uma femas ou causas relativas a um

determinado assunto.

A idéia básica surgiu a partir do princípio de Pareto (Vilfrido Pareto,

economista italiano do seculo XIX) que foi desenvolvido com base no

estudosobre desigualdade na distribuição de riquezas, cuja conclusão era de

20% da população (poucos e vitais) detinham 80% da riqueza, enquanto o

restante da população (muitos e triviais) detinha apenas 20%. Essa relação é

também conhecida como a regra dos 80/20.

O Princípio de Pareto estabelece que os problemas podem ser

classificados em duas categorias: os “poucos vitais” e os “muitos triviais”. Os

“poucos vitais” representam um pequeno número de problemas, mas que no

27

entanto resultam em grandes perdas para a empresa; Os “muitos triviais” são

um grande número de problemas que resultam em perdas poucos

significativas.

O Gráfico de Pareto é usado pois identificando-se as “poucas causas

vitais” dos “poucos problemas vitais” de uma empresa fica possível focar na

solução dessas causas eliminar quase todas as perdas com um pequeno

número de ações.

2.4 Matriz GUT

Matriz GUT é a representação de problemas, ou riscos potenciais, através

de quantificações que buscam estabelecer prioridades para abordá-los,

visando minimizar os impactos.

A Matriz GUT é em geral utilizada na priorização de problemas e na

análise de riscos. Os problemas são arrolados e analisados sob os aspectos de

gravidade (G), urgência (U) e tendência (T). Usualmente, atribui-se um número

inteiro entre 1 e 5 a cada uma das dimensões (G,U e T), correspondendo o 5 à

maior intensidade e o 1 à menor, e multiplicam-se os valores obtidos para G, U

e T a fim de se obter um valor para cada problema ou fator de risco analisado.

Os problemas ou fatores de risco que obtiverem maior pontuação serão

tratados prioritariamente.

Montando a Matriz GUT:

Primeiro passo O primeiro passo para montar a Matriz GUT é listar todos os problemas relacionados às atividades que você terá que realizar em seu departamento, sua empresa ou até mesmo suas tarefas em casa, por exemplo. Montando uma matriz simples, contemplando os aspectos GUT e os problemas a serem analisados. Segundo passo Em seguida você precisa atribuir uma nota para cada problema listado, dentro dos três aspectos principais que serão analisados: Gravidade, Urgência e Tendência.

28

• Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resultados, processos, organizações etc. Analisando sempre seus efeitos a médio e longo prazo, caso o problema em questão não seja resolvido;

• Urgência: Representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver um determinado problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para resolver esse problema. É recomendado que seja feita a seguinte pergunta: “A resolução deste problema pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?”;

• Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: ”Se eu não resolver esse problema agora, ele vai piorar pouco a pouco ou vai piorar bruscamente?”.

As notas devem ser atribuídas seguindo a seguinte escala crescente: nota 5 para os maiores valores e 1 para os menores valores. Ou seja, um problema extremamente grave, urgentíssimo e com altíssima tendência a piorar com o tempo receberia uma pontuação da seguinte maneira: Gravidade = 5; Urgência = 5 e Tendência = 5.

2.5 5W2H

O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela (sim, você fará isto em uma tabela) como será feita esta atividade e quanto custará aos cofres da empresa tal processo. Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. Afinal, um erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é preciso ficar atento a essas questões decisivas, e o 5W2H é excelente neste quesito.

29

Por que 5W2H?

O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo você pode ver cada uma delas e o que elas representam: What – O que será feito (etapas) Why – Por que será feito (justificativa) Where – Onde será feito (local) When – Quando será feito (tempo) Who – Por quem será feito (responsabilidade) How – Como será feito (método) How much – Quanto custará fazer (custo) Há ainda outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H (onde exclui-se o “H” referente ao “How much”) e o mais recente 5W3H (onde inclui-se o “H” referente ao “How many”, ou Quantos). Todas elas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do gestor, respeitando sempre as características individuais. Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de ação para identificação e proposição de soluções de determinados problemas que queira sanar. Para isso pode-se utilizar de brainstorm para se chegar a um ponto comum. É preciso também ter em conta os seguintes pontos:

• Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema, e não sobre seus efeitos;

• Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário deverá tomar outras ações para eliminá-los;

• É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções.

2.6 Histograma

O Histograma é um gráfico de barras que mostra a distribuição de dados por categorias.

Enquanto os gráficos de controle mostram o comportamento de uma variável ao longo do tempo, o histograma fornece uma fotografia da variável num determinado instante. Representa uma distribuição de frequência. As

30

frequências são agrupadas estatisticamente na forma de classes, nas quais se observa a tendência central dos valores e sua variabilidade.

Histograma e sua interpretação: Uma leitura atenta do histograma deve responder a questões como:

1. Qual é a forma da distribuição? 2. Existe um ponto central bem definido? 3. Quão grande é a variação? 4. Qual é a amplitude dos dados? 5. Existe apenas um pico? 6. A distribuição é simétrica? 7. Existem barras isoladas? 8. Quais conclusões que você pode tirar sobre o desempenho do processo

em relação à característica estudada? 9. O histograma é conclusivo ou seu aspecto sugere a necessidade de

estratificação para buscar as causas das anomalias encontradas?

Tipos de histogramas:

• Histograma simétrico, tipo distribuição Normal: Característica: a freqüência é mais alta no centro e decresce gradualmente para as caudas de maneira simétrica (forma de sino). A média e a mediana são aproximadamente iguais e localizam-se no centro do histograma (ponto de pico).

Quando ocorre: forma usualmente observada em processos padronizados, estáveis, em que a característica de qualidade é contínua e não apresenta nenhuma restrição teórica nos valores que podem ocorrer.

• Histograma assimétrico e com apenas um pico: • Características: a freqüência decresce bruscamente em um dos lados

de forma gradual no outro, produzindo uma calda mais longa em um dos lados. A média localiza-se fora do meio da faixa de variação. Quando a assimetria é à direita a mediana é inferior a média. Quando a assimetria é à esquerda a mediana é superior à média.

• Quando ocorre: possivelmente a característica de qualidade possui apenas um limite de especificação e é controlada durante o processo, de modo que satisfaça a essa especificação.

31

• Histograma tipo “despenhadeiro”: • característica: o histograma termina abruptamente de um ou dos dois

lados, dando a impressão de faltar um pedaço na figura. • Quando ocorre: possivelmente foram eliminados dados por uma

inspeção 100%; nesse caso o “corte” coincide com os limites de especificação.

• Histograma com dois picos: Característica: ocorrem dois picos e a freqüência é baixa entre eles

Quando ocorre: em situações em que há mistura de dados com médias diferentes obtidos em duas condições distintas. Por exemplo, dois tipos de matérias primas, duas máquinas ou dois operadores. A estratificação dos dados segundo esses fatores poderá confirmar ou não tais conjecturas.

• Histograma do tipo “platô” Característica: classes centrais possuem aproximadamente a mesma frequência.

Quando ocorre: aspecto possível quando há mistura de várias distribuições com médias diferentes

• Histograma com uma pequena “ilha” isolada: • Característica: algumas faixas de valores da característica de

qualidade observada ficam isoladas da grande maioria dos dados, gerando barras ou pequenos agrupamentos separados.

• Quando ocorre: possivelmente ocorreram anormalidades temporárias no processo, erros de medição, erros de registro ou transcrição dos dados, produzindo alguns resultados muito diferentes dos demais.

2.6 Diagrama de Afinidade

Ferramenta utilizada na fase de planejamento da qualidade com o objetivo de se conhecer o problema por meio da organização das idéias.

É a representação gráfica de grupos de dados afins, que são conjuntos de dados verbais que têm entre si, alguma relação natural que os distinguem dos demais.

32

Este diagrama é muito usado para reunir grupos de dados dispersos ou organizar grupos confusos de dados, quando as idéias formam um caos, quando o tema é muito grande, ou muito complexo, o diagrama de afinidades pode comportar-se como um “mapa geográfico”.

É uma ferramenta exploratória e pode mostrar como um grupo de pessoas entende um problema ou um fato desconhecido.

É utilizado para:

- Direcionar a solução de um problema;

- Organizar as informações necessárias à solução de um problema;

- Organizar as causas de um problema;

- Fornecer suporte para solução de um problema;

- Fornecer suporte para a inovação de conceitos tradicionais;

- Prever situações futuras;

- Organizar as idéias resultantes de algum processo de avaliação, como na auditoria da qualidade;

- Planejar a coleta de dados para futura Estratificação.

Roteiro para construção:

Gerar os dados para construção do diagrama de afinidades

Espalhe os dados resultantes sobre a mesa, de modo que todos possam vê-los

Forme grupos de dados, contendo no máximo 5, com alguma característica comum.

Identifique cada grupo pela característica comum de agrupamento e registre-a no cartão título, que deverá ter alguma marca, para diferenciá-lo dos cartões de dados.

Prenda cada grupo ao seu cartão título, de modo que apenas que apenas este último esteja visível.

Repita os passos 3, 4, 5 usando os cartões título como cartões dados.

33

Repita os passos, 3, 4, 5 para cada novo conjunto de cartões título criados, até que você tenha, apenas, um grupo contendo no máximo 5 cartões títulos.

Comece a construção do diagrama pelos pequenos grupos iniciais; construa um retângulo envolvendo cada grupo.

Sobre o lado superior do retângulo coloque o cartão título do grupo

Envolva, com um retângulo, os retângulos cujo título forma um grupo.

2.7 Análise do Campo de Forças

Trata-se de uma ferramenta em que, inicialmente levantam-se os fatores pró e contra associados a uma determinada decisão, quantificando-se a seguir esses fatores, de modo a dar subsídio à decisão.

Baseia-se no princípio de que a tomada de decisão entre as alternativas existentes sempre apresenta fatores que a impulsionam (facilitam) e que a restringem (dificultam).

Deve-se identificar os fatores que atuam no processo, ou decisão, e classificá-los em uma das duas categorias – facilitadores ou dificultadores, naturalmente excluindo os que são neutros. A partir daí, quantificam-se os fatores, sendo possível a percepção do predomínio de categorias ou fatores específicos.

Com a realização dessa análise, além de se obter processos mais seguros de tomada de decisões, também se pode planejar melhor as formas de implementá-las e superar as resistências e dificuldades identificadas.

Analisando do campo de força:

Passo 1: Definimos sua situação atual. (O Problema) – Descrevemos o problema que estamos enfrentando, e que desejamos encontrar uma solução. Passo 2: Definimos o objetivo (Resultado Esperado) – Descrevemos de forma sucinta, como seria o resultado esperado da solução deste problema. A melhor forma para que se sinta plenamente satisfeito.

34

Passo 3: Identificamos todas as possíveis forças impulsionadoras – Façamos uma lista das possíveis forças impulsionadoras que pode auxiliar neste processo. Passo 4: Identificamos todas as possíveis forças contrárias – Façamos uma segunda lista com as forças contrárias que podem prejudicar ou interferir no desenvolvimento deste processo. Passo 5: Analisamos as forças, concentrando-se em:

§ Redução das forças contrárias de resistência § Fortalecimento ou adição de forças impulsionadoras e favoráveis ao

processo. Passo 6: Desenvolvemos um plano de ação para atender os itens acima – O Plano de ação deve ser algo pratico, e que possa iniciar sem dependência de terceiros, e que possa apresentar um resultado positivo e o meio no qual se convive. Toda mudança provem da ação. Se criarmos um plano de ação ágil, teremos um índice muito maior de mudança. É sempre bom lembrar que qualquer processo de coaching deve ser desenvolvido visando atitudes reais e concretas, e que ter determinação para sair da zona de conforto, e tomar uma atitude, é o principal principio de qualquer processo de desenvolvimento pessoal. 2.8 Diagrama de Dispersão

Diagrama que permite a identificação do grau de relacionamento entre duas variáveis consideradas numa análise, ou seja, é útil para estabelecer associação, se existir, entre dois parâmetros ou dois fatores (Oakland, 1994, p. 224) Resultam de simplificações efetuadas em procedimentos estatísticos usuais e são modelos que permitem rápido relacionamento entre causas e efeitos. O diagrama cursa informações de dois elementos para os quais se estuda a existência ( ou não) de uma relação. Pode-se ter uma relação direta, como no caso do consumo de energia e a velocidade de operação de um motor (mais rápido, mais ele gasta); ou uma relação inversa, como no caso da velocidade de operação do motor e a vida útil de uma ferramenta: mais rápido, maior desgaste, menor vida útil (Paladini, 1994, p. 74). Dependendo da tecnologia, frequentemente é útil estabelecer associação, se existir, entre dois parâmetros ou dois fatores. Uma técnica para iniciar tal análise é um simples gráfico X-Y dos dois conjuntos de dados. O

35

agrupamento de pontos resultantes no diagrama de dispersão revelará se existe ou não uma correlação forte ou fraca, positiva ou negativa entre os parâmetros. Os diagramas são de simples construção e fácil interpretação; a ausência de correlação pode ser tão perceptível quanto a verificação de que ela existe (Oakland, 1994, p. 224).

Os Diagramas de dispersão são representações de duas ou mais variáveis que são organizadas em um gráfico, uma em função da outra.

A figura abaixo mostra um gráfico de variáveis que representam uma medida experimental de um determinado produto, sendo que os dados do eixo Y representam a medição feita no laboratório “A” e os dados do eixo X, as medições feitas no laboratório “B”.

Este tipo de Diagrama é muito utilizado para correlacionar dados, como a influência de um fator em uma propriedade, dados obtidos em diferentes laboratórios ou de diversas maneiras (predição X medição, por exemplo).

Quando uma variável tem o seu valor diminuído com o aumento da outra, diz-se que as mesmas são negativamente correlacionadas. Por exemplo, a venda de carros é negativamente correlacionada com o aumento de desemprego. Quanto maior o índice de desemprego, menor a venda de carros.

Este gráfico permite que façamos uma regressão linear e determinemos uma reta, que mostra o relacionamento médio linear entre as duas variáveis.

Com essa reta, acha-se a função que nos dá o "comportamento" da relação entre as duas variáveis.

Dentre vários benefícios da utilização de diagramas de dispersão como ferramenta da qualidade, um de particular importância é a possibilidade de inferirmos uma relação causal entre variáveis, ajudando na determinação da causa raiz de problemas.

O diagrama de dispersão é também utilizado como ferramenta de qualidade .Um método gráfico de análise que permite verificar a existência ou não de relação entre duas variáveis de natureza quantitativa, ou seja, variáveis que podem ser medidas ou contadas, tais como: sinergia, horas de treinamento, intenções, número de horas em ação, jornada, intensidades, velocidade, tamanho do lote, pressão, temperatura, etcc

§ Desta forma, o diagrama de dispersão é usado para se verificar uma possível relação de causa e efeito.

§ Isto não prova que uma variável afeta a outra, mas torna claro se a relação existe e em que intensidade.

Na pratica muitas vezes temos a necessidade de estudar a relação de correspondência entre duas variáveis.

36

2.9 Diagrama de Flechas ou Rede de Atividades

Descrição

• O Diagrama da Rede de Atividades ou Diagrama de Flechas é empregado para planejar a distribuição mais adequada das atividades ao longo do tempo tendo em vista a execução de qualquer atividade/tarefa complexa e seus respectivos desdobramentos. Projeta-se a duração estimada para completar a atividade e os tempos de início e fim de cada tarefa (com suas respectivas folgas) que garantam a aderência/cumprimento do prazo. Essa ferramenta é utilizada quando a atividade/tarefa enfocada é familiar, bem como o tempo de duração de cada tarefa é relativamente bem conhecido.

Finalidade

• O Diagrama da Rede de Atividades é, em essência, uma ferramenta para gerenciamento do tempo de execução de uma atividade / tarefa. Dessa forma, sua estrutura, sequência de montagem e interpretação são semelhantes às das técnicas do PERT (Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method). O Diagrama da Rede de Atividades concentra sua atenção sobre as ações que podem ser eliminadas de um plano, quais podem ter uma redução em seu tempo de conclusão ou ações que podem ser processadas em paralelo, buscando sempre as alternativas para a otimização do cronograma de execução.

Aplicação

• Quando a atividade/ tarefa a ser executada é composta de várias etapas que consomem os mesmos recursos mas que apresentam tempo de duração distinto;

• Quando a atividade/ tarefa é crítica para o sucesso do plano/ projeto;

• Quando existem caminhos simultâneos de implantação que devem ser coordenados;

• Para direcionar os recursos/ esforços das tarefas com maior folga para as tarefas que estão no caminho crítico a fim de minimizar/ eliminar os gargalos que podem comprometer o lead-time da atividade/ tarefa.

37

2.10 Diagrama de Matriz

Trata-se de uma representação das associações ou relações existentes ou potenciais entre conjunto de variáveis, indicando, por meio de símbolos, correlações e intensidades possíveis. Usualmente, relaciona dois ou três conjuntos de variáveis, em forma matricial.

Estabelece uma relação entre grupos de dados, cada qual com suas próprias características, por meio da associação matricial e do estabelecimento de fatores de correlação entre eles, quantificando, de certa forma, a interdependência existente.

A matriz de relações poderá ser facilmente observada na etapa de elaboração da “Casa da Qualidade”, durante a utilização do método desdobramento da função qualidade (QFD).

Finalidade

• Explorar, utilizando formas de combinação distintas, possíveis relacionamentos entre as variáveis envolvidas na solução de um problema;

• Exibir a importância / intensidade da correlação entre as variáveis envolvidas na solução de um problema;

• Localizar e preencher lacunas no conjunto de informações relativas ao problema.

Aplicação

• O Diagrama em Matriz pode ser desenhado em vários formatos. Os mais comuns são :

• Matriz em "L" : permite avaliar o relacionamento entre 2 conjuntos de variáveis;

• Matriz em "T" : permite avaliar o relacionamento entre 3 conjuntos de variáveis, sendo que um deles se relaciona simultaneamente com os outros 2 conjuntos;

• Matriz em "Y" : permite avaliar o relacionamento, aos pares, entre 3 conjuntos de variáveis;

• Matriz em "X" : permite avaliar o relacionamento, aos pares, entre 4 conjuntos de variáveis.

38

CONCLUSÃO

Já dizia um autor desconhecido: "A qualidade pesa mais que a quantidade". A grande verdade é que em mercados tão competitivos como os de hoje em dia só sobrevivem empresas que estejam continuamente preocupadas com os processos que a levem a um grau em primeiro lugar de permanência ou sobrevivência e depois de excelência, só que nenhuma empresa alcança esse patamar se não investir em qualidade total, pois esta é que garantirá à empresa a robustez necessária para tal crescimento.

A qualidade tradicionalmente é pensada em processos de produção como seus produtos chegando ao defeito zero e com maior número produzido por hora ou minuto, mas ultimamente se tem pensado bastante na qualidade da gestão onde profissionais precisam saber lidar com demandas tão complexas que lhes exijam um grau de maturidade e experiência. É inquestionável o fato de são múltiplos os métodos e ferramentas que auxiliam na gestão da qualidade nas empresas e que não existem hierarquia entre eles, mas, sim, aqueles que melhor se adaptam às necessidades específicas e pontuais de cada organização.

Na verdade existe vários caminhos metodológicos para implantação do processo de qualidade que possa garantir o sucesso de uma empresa em mercados competitivos. O importante é realmente considerar todos os pontos primordiais citados e escolher aquele caminho que melhor se adapte ao negócio e à cultura da empresa. Não faz muita diferença se o caminho a ser seguido provém de determinada escola, estudioso, autor ou consultor. O importante é que, escolhido o caminho, roteiro, este seja implementado com determinação e constância de propósito. Quanto mais adaptado à realidade da empresa e suas condições, maior a probabilidade de sucesso.

39

BIBLIOGRAFIA CITADA

1. MARSHAL JUNIOR, ISNARD, Gestão da Qualidade. FGV, 2008. 101 p.

2. KOTLER , PHILIP, Marketing de A a Z. Campos, 2003. 234 p.

3. GOOGLE.<URL:http://books.google.com.br/books?id=k3BnlbOl6igC&printsec=frontcover&dq=PADRONIZA%C3%87%C3%83O&hl=ptBR&sa=X&ei=Qe0jT5T3D4i3twfbx4SiCw&ved=0CDIQ6AEwAA#v=onepage&q=DRONIZA%C3%87%C3%83O&f=te

4. FAE.<URL:http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v7_n1

/rev_fae_v7_n1_02_jose_vicente.pdf

40

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03 DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I

CONCEITUAÇÃO GERAL DE QUALIDADE 10

CAPÍTULO II 14

2.1- NOVOS FORMATOS DE PRODUÇÃO

CAPÍTULO III - FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO 22

3.1 BRAINSTORMING E VARIAÇÕES

3.2 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

3.3 GRÁFICO DE PARETO

3.4 MATRIZ GUT

3.5 5W2H

3.6 HISTOGRAMA

3.6 DIAGRAMA DE AFINIDADE

3.7 ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS

3.8 DIAGRAMA DE DISPERSÃO

41

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA CITADA 40

ÍNDICE 41

42

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito:

43