UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

TÍTULO DO TRABALHO

Por: Elizabeth Santhiago Rangel

Orientador

Prof. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

MOTIVAÇÃO NO SETOR PÚBLICO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Recursos Humanos.

Por: Elizabeth Santhiago Rangel

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a DEUS, que está presente em todos os

momentos de minha vida e que me dotou de saúde,

perseverança e amor à vida, possibilitando as conquistas

que tenho obtido no decorrer dos anos, com dedicação e

força para seguir em frente; agradeço à família dedicada

que tenho, sempre presente nas alegrias e dificuldades e

a todos os amigos e aos professores que, direta ou

indiretamente, proporcionaram os meios necessários para

esta nova conquista.

4

DEDICATÓRIA

Aos meus pais por toda a bagagem de

honestidade e caráter e pelo amor e apoio em todas

as dificuldades, bem como meus irmãos,

coadjuvantes na missão de meus pais. Ao meu

marido e filhos, alicerces da minha vida, pelo

incentivo ao estudo, apoio e paciência nas horas de

ausência. Aos amigos, pelas palavras de carinho e

força nas horas de indecisão. Obrigada a todos.

RESUMO

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No estudo sobre a Motivação, vários autores têm trazido pontos

interessantes a serem pesquisados e apreciados através do tempo, sendo o

estudo do tema de vital importância para a saúde das Organizações, já que o

capital humano é o principal foco das empresas atuais.

Hoje, a motivação dos colaboradores pode significar o sucesso ou

fracasso de uma organização e esta consciência vem trazendo um novo modo

de ver o indivíduo dentro das empresas.

Neste cenário, o setor público começa a se adequar aos tempos

modernos de gestão estratégica de pessoas, mas , se para as empresas

privadas já é difícil a implantação deste conceito de gestão, para o setor

público o desafio ainda é maior, pois muitos são os obstáculos a enfrentar com

a falta de autonomia dos gestores, a burocracia estatal , a dificuldade de

dinamizar as relações entre os órgãos e ainda a falta de valorização do corpo

funcional pela opinião pública.

A motivação, no contexto de serviço estatal, deve ser alvo de estudo e

avaliação constante pelo Poder Público, para implementar gestões

participativas e voltadas para o desenvolvimento pessoal e profissional do

funcionário público, visando o atendimento das necessidades dos

clientes/cidadãos, que é o objetivo primordial das organizações estatais.

Deve ser ressaltado que o comprometimento do funcionalismo com a

missão e visão do órgão a que está vinculado, será a chave para a conquista

dos objetivos a atingir e isso se dará na medida em que houver motivação, ou

seja, a vontade de agir, de estar alinhado com as diretrizes de ação

estipuladas pela gestão estratégica.

METODOLOGIA

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O presente trabalho foi elaborado de modo a promover um estudo sobre

as dificuldades dos líderes para a Motivação no Setor Público, recorrendo à

pesquisa de conceitos e teorias sobre motivação, dando ênfase aos problemas

enfrentados nesta área pelos gestores públicos.

Através de pesquisa bibliográfica foi possível estudar teorias e

conceitos de diversos autores sobre o tema, buscando elaborar uma

observação criteriosa sobre como promover a motivação em funcionários

públicos.

Neste estudo foi utilizado o método descritivo, bibliográfico, utilizando

livros, revistas e outros artigos, trazendo conceitos de grandes autores na

abordagem do tema, visando criar um levantamento diversificado, para que

não houvesse uma visão unilateral a cerca do assunto, que é atual e dinâmico,

e assim deve ser estudado.

SUMÁRIO

7

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Motivação 10

CAPÍTULO II - Motivação nas Organizações 18

CAPÍTULO III – Motivação nas Organizações 29

Públicas

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

INTRODUÇÃO

O estudo do tema “Motivação” está cada vez mais atual, pois no cenário

empresarial, hoje em dia, não se pode pensar em estratégias empresarias sem

8

funcionários interessados em dar o melhor de si para a empresa. A valorização

do indivíduo pela empresa e vice-versa é fundamental para alcançar os

objetivos empresarias e os objetivos pessoais dos colaboradores.

O tema escolhido “ Motivação no Setor Público “ coloca em pauta a

dificuldade ainda maior de motivação no serviço público, onde a burocracia

não permite aos gestores autonomia necessária para a criação de

benefícios/prêmios para os que melhor desempenham suas atividades, não há

maior ganho patrimonial aos que se destacam e não há planos de cargos e

salários que atendam aos anseios dos servidores, que muitas vezes ficam

estagnados em listas intermináveis de “progressão e promoção”.

Por outro lado, há a garantia de emprego independentemente do

desempenho profissional, o que leva muitas vezes à acomodação. Sem falar

da questão da opinião pública que, desacreditada dos órgãos estatais, insiste,

ainda nos dias de hoje, em associar funcionário público a profissional

acomodado e desqualificado, que visa apenas auferir vantagens e privilégios

diferenciados do setor privado. Tal crença colabora para a desmotivação dos

servidores.

Como então estimular pessoas a trabalharem motivadas para o

aprimoramento e eficiência do serviço público?

Atualmente, com a nova mentalidade sobre gestão de pessoas,

inclusive no setor público, que passa a ser similar a do setor privado, o antigo

modelo de servidor alheio ao trabalho em equipe e a excelência no

atendimento não serve mais de parâmetro para o funcionalismo estatal,

trazendo conflitos entre a geração do “paletó na cadeira” e a geração da

“gestão por competências”, desenhando uma difícil posição para atuação do

Gestor, que tem a tarefa de motivar um grupo com ideologias distintas e

antagônicas, sendo cobrado, como em qualquer empresa privada, com metas

a atingir e, principalmente, tendo que proporcionar ao cliente/população um

serviço eficiente, com atendimento de qualidade.

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Deve ser mencionado o fato de que a motivação está intimamente

ligada ao autoconhecimento e interesse de desenvolvimento pessoal, o que

deve ser estimulado no ambiente de trabalho, para que aflore nos

colaboradores suas motivações pessoais e, para que tenham o propósito de

desempenhar um serviço com eficiência.

Este trabalho servirá para melhor entendimento as nuances do

problema apresentado acima e verificar métodos para desempenhar uma

Gerência de Pessoas no setor público visando a motivação pessoal, que trará

com certeza eficiência no trabalho e excelência no atendimento.

CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO

10

Neste capítulo será abordado o tema em seu aspecto geral, com

conceitos e histórico sobre o estudo da motivação, mencionando as teorias

mais difundidas sobre o assunto.

1.1 CONCEITO

Motivação é o motivo para a ação. Está diretamente ligada não só ao

atendimento de necessidades, mas também ao sentimento de pertencimento

ao grupo e de valorização pessoal. A motivação deve ser estudada como uma

questão interna e pessoal que será estimulada por questões externas.

“A maioria das pessoas é motivada por um

leque de necessidades que vão bem além da

sobrevivência e do pertencimento social. Elas se

manifestam muito cedo buscando a aprovação e o

reconhecimento por parte dos outros e um sentido

de respeito pessoal que lhes diz que estão

realizando algo neste mundo, que deixarão nele

alguma marca. Para algumas pessoas o caminho da

auto-estima passa por serem produtivas, para outras

está em alcançar níveis cada vez mais elevadas de

proeminência e reconhecimento e para outras é

decorrência da obtenção do poder, da autoridade e

da responsabilidade.”

Cohen e Fink (2003, p. 147)

O indivíduo é motivado por fatores que estão em consonância com o

que ele entende ser essencial para satisfação de seus desejos, que são

individuais, de acordo com sua personalidade e experiências de vida e com o

contexto do que está vivendo no momento.

11

“A mudança nos desinstala, nos tira da zona

de conforto e nos força a fazer coisas de modo

diferente, o que é difícil. Quando nossas idéias são

desafiadas, somos forçados a repensar nossa

posição, e isso é sempre desconfortável. É por isso

que, em vez de refletir sobre seus comportamentos

e enfrentar a árdua tarefa de mudar seus

paradigmas, muitos se contentam em permanecer

para sempre paralisados em pequenos trilhos”

(Hunter,2004, p. 44)

A motivação é a alavanca para o movimento do indivíduo, e deve ser

estimulada para que o colaborador saia da zona de conforto e entre no estágio

de tensão, onde será criada a condição ideal para que ele se sinta motivado.

1.2 HISTÓRICO

A motivação vem sendo matéria de estudo ao longo do tempo. Na

época da Revolução Industrial não havia preocupação com este tema. A

motivação do individuo era de não ser punido.

No Behaviorismo se utilizava a nomenclatura Reforçadores de

Comportamento, que se dava em prêmios ou punições para manter o controle

do comportamento dos empregados. O homem era entendido como um ser

passivo, adequando-se apenas aos estímulos externos.

"...a motivação passa a ser compreendida

como um esquema de ligação Estímulo-Resposta

(...) e que o homem pode ser colocado em

movimento por meio de uma seqüência de hábitos

que são o fruto de um condicionamento imposto

12

pelo poder das forças condicionantes do meio

exterior".

(Bergamini, 1990, p. 26)

De acordo com a teoria cognitivista a motivação nasce da vontade de

satisfazer as necessidades. É uma visão racional do homem, afirmando que o

individuo conhece suas necessidades e procura satisfazê-las, o que é

verdadeiro. Mas, por outro lado, esquecem do lado emocional do ser humano,

que é fundamental para a instalação da motivação pessoal.

Vemos, então, que o administrador deve, antes de qualquer aplicação

de benefícios, verificar a verdadeira necessidade de cada funcionário em

particular naquele determinado momento.

1.3 TEORIAS MOTIVACIONAIS:

Na metade do Século XX surge Abraham Maslow (1943) estudando a

motivação através da satisfação das necessidades do ser humano, criando a

“Hierarquia das Necessidades” onde temos o comportamento humano

explicado em cinco níveis de necessidades, conforme a chamada “Pirâmide de

Maslow exposta abaixo:

13

(http://tuttivita.blogspot.com/2010_08_01_archive.html, 21.02.2011)

1º - Necessidades Fisiológicas – os interesses mais básicos, fisiológicos

e de sobrevivência.

2º - Necessidades de Segurança - após o atendimento dos interesses

fisiológicos surgem as necessidades de Segurança, que seria de manter a

situação alcançada.

3º - Necessidades Sociais – Em seguida surge a necessidade de se

agrupar, se igualar aos demais , necessidade de associação, pertencimento ao

grupo.

4º - Necessidades de Estima – necessidade de reconhecimento pelo a

que se pertence, necessidade de se destacar e ganhar a admiração .

14

5º - Necessidade de Auto-Realização – nível mais alto das

necessidades, necessidade de atitudes mais construtivas, aumentando as

potencialidades e capacidades.

De acordo com Maslow , para motivar precisamos identificar em que

nível hierárquico da pirâmide está o indivíduo, e assim ter condições de

satisfazer suas necessidades do momento e se antecipar para atendimento

das necessidades futuras que estarão no nível hierárquico seguinte.

Estas necessidades causam no homem a motivação para o crescimento

pessoal, mas a hierarquia destas necessidades, pode, sob certo prisma, ser

contestada, já que pode-se realmente necessitar, por exemplo, de

necessidades sociais, antes mesmo da satisfação das necessidades de

segurança, já que o homem desde os primórdios viveu em grupo até para

satisfazer tais necessidades. Assim como, de certo, podemos verificar em

alguns casos que, individualmente, as pessoas podem dar valor diferenciado a

cada nível da pirâmide.

Segundo Frederick Herzberg (1959), a motivação é influenciada por

fatores que levam a satisfação ou a insatisfação das pessoas no ambiente de

trabalho. O que causa insatisfação, caso não ocorra, não necessariamente

será motivo de satisfação.

Para Herzberg existem fatores determinantes de satisfação no trabalho:

1. Fatores intrínsecos ou Motivacionais – ligados ao cargo, a tarefa que

a pessoa executa, envolve realização pessoal na execução do

trabalho(crescimento pessoal) e provoca motivação pela auto-realização do

individuo.

2. Fatores Extrínsecos – são estímulos externos, referentes ao

ambiente, supervisão, colegas, e que causam insatisfação quando não

atendidos, mas que não necessariamente provocariam motivação.

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Herzberg entende que os fatores motivacionais estão centrados em sua

maior parte no trabalho , mas a motivação ocorre quando ambos os fatores

são atendidos, e então propõe o enriquecimento das tarefas para proporcionar

motivação no trabalho, aumentado a produtividade.

Temos ainda o estudo das chamadas Teoria X e Teoria Y, conceitos

desenvolvidos por Douglas Mc Gregor (1960), sobre duas ideologias

antagônicas de como liderar pessoas:

Na Teoria X conceitua-se que o ser humano tem aversão ao trabalho e

à responsabilidade e preferem ser controlados, coagidos ou recompensados

por dinheiro ou elogios para que correspondam ao esperado pela organização.

Na verdade, o que pode ocorrer é que em gestões onde há grande

controle e autoritarismo as pessoas deixam de lado a sua criatividade, passam

a agir de forma não espontânea e somente cumprirão ordens.

Na Teoria Y, o conceito é de que as pessoas são criativas e

normalmente têm no trabalho uma postura de fazer o melhor para

desempenhar suas funções, entendendo o trabalho como condição natural do

ser humano, como é o lazer e o descanso, desde que tenham condições para

o seu desenvolvimento pessoal no ambiente de trabalho (administração

participativa).

Mc Gregor propõe a adoção da Teoria Y, que aumentaria a motivação

dos empregados.

Donald Morton sugere que, em relação a Teoria Y, seria evidenciada

em trabalhos com níveis de conhecimento mais elevado ( os dois primeiros

níveis da hierarquia de Maslow) e que a Teoria X seria efetivada nos níveis

mais baixos, trabalhos manuais e rotineiros.

Na verdade, as duas teorias são possíveis ao mesmo ser humano,

dependendo do ambiente e do gerenciamento ao qual está subordinado o

empregado.

16

Gooch e Mc Dowell explicam que a motivação é uma forca que se

encontra no interior de cada ser humano e que pode estar ligada a um

desejo, por isso não há como motivar o outro.

Para Freud, o que leva a pessoa a agir é o que está em seu

inconsciente, e que, muitas vezes, ela mesma não tem a percepção de

maneira consciente.

Nos anos 70 temos a visão de Clayton Alderfer, que explica que o

homem tem três tipos de necessidades:

Necessidades físicas (materiais)- necessidades de salário, segurança,

benefícios, condições físicas no trabalho;

Necessidades Emocionais (relacionamento) - necessidade de ser aceito

pelas pessoas no ambiente de trabalho, se sentir pertencendo ao grupo;

Necessidade de Desenvolvimento Pessoal (mentais) – necessidade de

crescimento individual, de auto-realização.

Aldefer entende que não há barreiras entre estes três níveis, que podem

estar ativos e juntos em qualquer situação. E as pessoas insatisfeitas podem

optar por outro nível que a satisfaça naquele determinado contexto.

No final do Século XIX e inicio do Século XX, Kurt Lewin, em seus

estudos, identificou que o comportamento humano é regido pela interação que

as pessoas estabelecem com o ambiente. Cada indivíduo interage de forma

diferente aos estímulos do meio em que vive, interpretando de forma própria as

situações vivenciadas.

Para Vergara (2006) a motivação é uma força, uma energia que

impulsiona na direção de alguma coisa e é intrínseca, ou seja, nasce de

nossas necessidades interiores.

Assim, temos que a motivação é pessoal, cada pessoa é única no que

tange aos estímulos para sua motivação.

17

Hoje se entende a motivação como algo interior, que vem de dentro, diz

respeito à personalidade do indivíduo, mas o ambiente é o estimulo a aflorar

esta motivação, se houver a interação ideal entre o que a pessoa espera

receber e o que efetivamente é oferecido.

CAPITULO II

MOTIVACAO NAS ORGANIZACOES

Este capítulo estudará o comportamento motivacional dentro das

organizações, trazendo informações sobre o que atualmente é eficaz na

questão de motivação organizacional e as efetivas necessidades dos

colaboradores nos dias de hoje, bem como o papel dos líderes para

18

atendimento das necessidades, tanto individuais dos seus seguidores, como

de suas equipes.

2.1 COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL:

A motivação impulsiona o individuo para a ação. Nas empresas, a

motivação surge com o sentimento de pertencer aquele grupo, de se sentir

valorizado e de verificar seu crescimento pessoal.

“Pessoas: implica a preocupação em educar,

treinar, motivar, liderar as pessoas que trabalham na

organização, incutindo-lhes o espírito empreendedor

e oferecendo-lhes uma cultura participativa ao lado

de oportunidades de plena realização pessoal. A

organização indica os objetivos que pretende

alcançar, focalizando a missão e visão, e oferece

oportunidades de crescimento profissional que

fortaleçam seu negócio. As organizações bem-

sucedidas proporcionam às pessoas um ambiente

de trabalho acolhedor e agradável, com plena

autonomia e liberdade para escolher a maneira de

realizar seu trabalho. As pessoas são consideradas

parceiros e colaboradores e não funcionários

batedores de cartão de ponto.”

(Chiavenato , 1999, p.32)

Explica Kannane (1995) que Motivação é uma força que provoca um

comportamento . A necessidade romperia o estado de equilíbrio da pessoa,

que entraria em estado de tensão, gerando nela um determinado

comportamento. Quando a necessidade é satisfeita, acaba o estímulo

motivacional. O comportamento das pessoas, para Kannane, pode ser

avaliado em um “ciclo motivacional” que provoca o equilíbrio interno. Este ciclo

19

pode ser inteiro, completo, ou pode ser interrompido, quando ocorrer uma

frustração ou um comportamento de compensação. Assim, temos as figuras

abaixo:

Figura 1

CICLO MOTIVACIONAL INCOMPLETO

Figura 2

20

CICLO MOTIVACIONAL

COMPLETO

(KANNANE, Roberto, 1995,p.34)

O ciclo interrompido está bloqueado por uma situação externa, do

ambiente, gerando ou frustração ou um comportamento de compensação. O

ciclo inteiro vai ser estabelecido quando se atinge o grau ideal de equilíbrio,

estímulo, necessidade, tensão, comportamento e satisfação.

Hoje as organizações, para que continuem a trilhar um caminho de

sucesso, precisam considerar os seus colaboradores como um diferencial

competitivo no mercado. Há a necessidade de desenvolver a motivação dos

empregados, e isto ocorrerá quando a estratégia organizacional estiver

direcionada para a valorização do corpo funcional.

21

“Antes da Revolução Industrial,a principal

maneira de motivar consistia no uso de punições,

criando, dessa forma, um ambiente generalizado de

medo. Tais punições não eram unicamente de

natureza psicológica, podendo aparecer sob forma

de restrições financeiras, chegando até a se tornar

reais sob a forma de prejuízos de ordem física.

Levando em conta que as organizações passaram a

existir muito tempo antes da Revolução Industrial, é

possível concluir que a preocupação com o aspecto

motivacional do comportamento humano no trabalho

represente um fato bastante recente.”

(Bergamini ,1997, p.19)

A motivação no trabalho é o ponto principal para a integração das

equipes e para a produtividade, e tem como base não só o indivíduo, mas

também o ambiente organizacional. O ambiente tem que propiciar ao

funcionário uma visão positiva diante das tarefas a executar, na tentativa de

superar os obstáculos e atingir todo o seu potencial.

Segundo Aquino (1970), motivação é a paixão com que o individuo

exerce uma missão, experimentando satisfação quando os objetivos são

alcançados.

Para Maximiano (1995), a motivação para o trabalho é uma expressão

que indica um estado psicológico de disposição ou de vontade de perseguir

uma determinada meta ou realizar uma tarefa. Estudar a motivação é procurar

entender quais são as razões ou motivos que influenciam o desempenho das

pessoas, que é a mola propulsora da produção de bens e da prestação de

serviços.

22

Segundo a Revista Liderança – Gestão , Pessoas & Atitudes

(Maio/2010), pesquisa realizada pela Right Management em 2008, com 30

mil funcionários de empresas de 15 países, concluiu que ter colaboradores

motivados é 50% mais produtivo que trabalhar com pessoas desmotivadas e,

ainda, que o fator remuneração não ficou entre os 26 impulsionadores globais

da motivação mais citados pelos entrevistados, ficando entre os dez primeiros

itens listados como fonte motivadora a afinidade entre os valores pessoais de

cada colaborador e os valores da organização. E apresenta a reportagem um

Ranking dos 10 principais impulsionadores globais da motivação:

1º - Estou comprometido com os valores básicos da minha organização;

2º - Nossos clientes valorizam muito nossos produtos e serviços:

3º - Minhas opiniões são levadas em consideração:

4º - Entendo perfeitamente o que é esperado de mim no trabalho;

5º - Compreendo como posso contribuir para atender às necessidades

de nossos clientes;

6º - Fui recompensado com justiça;

7º - Os líderes valorizam os funcionários;

8º - Todos são tratados com respeito no trabalho, não importando quem

sejam;

9º- Consigo me concentrar no que faço quando estou no local de

trabalho;

10º - Meus objetivos pessoais no trabalho estão relacionados com o

plano de negócios de minha área.

Na verdade, o atendimento dos objetivos empresariais e pessoais é que

impulsiona a organização. As organizações devem possibilitar que ambos os

23

objetivos sejam alcançados para que todos ganhem. Abaixo temos um

comparativo que exemplifica alguns objetivos empresariais e pessoais.

(http://zona8.com.br/rh/?p=767, 27.02.2011)

Na verdade, o que realmente motiva é o alinhamento entre os interesses

pessoais e os da organização, gerando uma cultura de motivação, onde os

gestores devem estar cientes que seus papéis são fundamentais para o

resultado desse processo de cultura motivacional.

2.2 RELACIONAMENTO COM O LÍDER:

A questão da Motivação está acima do campo da Administração de

Empresas, ela se incorpora à natureza humana. Cada indivíduo tem

aspirações coerentes com seu estilo de vida, sua classe social e visão de

futuro e estas ideologias estão diretamente ligadas às expectativas individuais

com relação à política de Gestão de pessoas no ambiente de trabalho.

Segundo a Revista Coleção Você RH, as melhores empresas para se

trabalhar, segundo o Guia Você S/A Exame – (As melhores empresas para

você trabalhar), são as que têm como marca a simplicidade das práticas de

Gestão:

“Nada de gurus ou teorias de gestão

complicadas. As empresas que conseguem

24

manter o alto nível de satisfação de seus

funcionários durante anos seguidos (em momentos

de crise, inclusive) creditam essa consistência

principalmente à proximidade dos líderes com a área

de recursos humanos e com os colaboradores.”

(Revista Coleção Você RH, vol. 6, 2010,p. 22)

As organizações precisam ficar atentas às questões de

relacionamentos interpessoais, que são fundamentais para a saúde

empresarial, principalmente nos relacionamentos entre gestores e

seguidores como explica Bergamini:

“A motivação no contexto organizacional

envolve também o relacionamento entre líderes e

seguidores. O líder enquanto tal só é autorizado a

exercer o seu poder à medida que o seguidor

reconheça nele grande sensibilidade inter-pessoal.

O seguidor só terá percepção positiva do líder à

medida que ele não só conheça as suas

expectativas, mas também seja quem o ajude a

atingir aquilo que por ele é desejado. Caso esse

líder se interponha entre o seguidor e os objetivos

que ele pretende atingir, dificultando ou impedindo

essa busca, logo perderá a sua posição com alguém

que mereça ser seguido”.

(Bergamini,1997,p.34)

O relacionamento entre líder e colaborador tem que ser estruturado em

mútua confiança, e para isso, deve ser calcado em honestidade, verdade e

justiça.

25

“As pessoas aderem ao líder antes de

aderirem a uma declaração de missão. Se aderirem

ao líder, elas irão aderir a qualquer declaração de

missão que o líder tiver.”

(Hunter , 2004, p. 130)

Há lideres natos, que dizemos que já nascem líderes. Em grupos de

crianças podemos, muitas vezes, identificar líderes. São aqueles que

de forma natural e inconsciente levam todo o grupo a participar de seus

objetivos.

Com certeza há líderes natos, mas também podemos encontrar ótimos

líderes, que se tornaram líderes com estudo e dedicação, e, principalmente,

aprendendo a respeitar as diferenças e se posicionar como um colaborador

dos colaboradores, atendendo suas necessidades e valorizando suas aptidões,

sempre agindo de forma clara e objetiva, para que seus seguidores saibam

exatamente o que se espera deles e tenham confiança e se solidarizem com

as decisões do gestor.

2.3 MOTIVAÇÃO NAS EQUIPES:

No mundo atual, o sucesso das organizações depende não só do

conhecimento técnico e do capital financeiro, mas, principalmente, do seu

capital humano. Sabemos que hoje o empregado tem grande influência nos

rumos da empresa.

“As pessoas – e seus conhecimentos e

habilidades mentais – passam a ser a principal base

da nova organização. A antiga Administração de

26

Recursos Humanos (ARH) cedeu lugar a uma nova

abordagem, a Gestão de Pessoas (GP). Nesta nova

concepção, as pessoas deixam de ser simples

recursos (humanos) organizacionais para serem

abordadas como seres dotados de inteligência,

personalidade, conhecimentos, habilidades,

destrezas, aspirações e percepções singulares. São

os novos parceiros da organização”.

(Chiavenato, 1999, p. 31)

Não se pode fazer um planejamento estratégico sem envolver

pessoas. E o grande desafio é trabalhar com pessoas em equipes.

Atualmente as pessoas são exigentes, sabem seus direitos e esperam

ser valorizadas e respeitadas. Além disso, também necessitam perceber no

seu trabalho um objetivo, um sentido para a tarefa existir.

No trabalho em equipe, todos têm que estar motivados, o que ocorre

na medida em que o gestor mostrar a necessidade de cada um no processo de

trabalho. As pessoas são motivadas quando se sentem necessárias e, no caso

do trabalho em equipe, todos devem entender a utilidade de sua tarefa para

chegarem ao produto final.

Tentar motivar funcionários é uma questão complexa, pois podem

haver resultados por pequeno período de tempo, mas como Motivação é o

porque, a razão pela qual a pessoa faz o que ela faz, sempre deve-se estar

voltado para o que motivará a pessoa naquele momento . Deve-se observar

que cada ser humano é motivado por estímulos diferentes, individuais. Daí a

maior dificuldade em manter uma equipe motivada.

A função do líder, neste contexto, é fundamental, devendo tratar todos

com igualdade e respeito, mas atender às necessidades individuais de seus

colaboradores, o que nem sempre é fácil, já que, por vezes, há interesses

antagônicos entre os participantes do grupo. O líder tem de estar preparado

27

para “aparar as arestas”, para conciliar interesses, e ter habilidade para se

posicionar nos conflitos de forma atuante e imparcial, sem perder o foco nos

objetivos individuais, mas nunca fugindo das diretrizes estabelecidas no

objetivo organizacional.

Richard Stengel no livro “Os caminhos de Mandela”, cita uma frase do

grande líder Mandela que disse:

“Julgam que considero demais o que há de

bom nas pessoas. Então, é uma crítica que tenho de

tolerar, e tentei me ajustar, porque, sendo assim ou

não, é algo que julgo benéfico. É bom supor, agir

com base no fato de que os outros são homens de

integridade e honradez, porque você tende a atrair

integridade e honradez, se é dessa forma que você

julga aqueles com os quais trabalha. Acredito nisso”.

(Richard Stengel, 2008, p.

130)

Esta é uma grande lição do incrível líder nato que foi Mandela. Homem

que, com seu jeito humilde e despretensioso, arrebatou multidões a lutarem

por seu ideal de liberdade.

Em outra passagem da obra citada o autor diz:

“Mandela procura o positivo, o construtivo.

Escolhe passar sobre o negativo. Faz isso por duas

razões: porque instintivamente vê o que há de bom

nas pessoas e porque intelectualmente acredita que

ver o que há de bom nos outros pode realmente

torná-los melhor. Se você espera mais das pessoas,

companheiros de trabalho ou membros da família,

28

elas com freqüência contribuem mais. Ou, ao menos

sentem-se culpadas se não o fizerem.”

(Richard Stengel, 2008,

p.120)

As pessoas tendem a ter o comportamento que é esperado pelos

outros. Daí a importância de valorizar os aspectos positivos da personalidade

de cada indivíduo, criando condições para que sejam os aspectos negativos

diluídos pela motivação de mostrar-se uma pessoa melhor.

CAPITULO III

MOTIVACAO NO SETOR PUBLICO

Este capítulo desenvolverá a questão da motivação no Setor Público,

abordando as dificuldades enfrentadas pelos gestores para motivar

funcionários estatais, trazendo uma visão do que realmente deve ser a gestão

estratégia de pessoas no Poder Público.

29

3.1 GESTÃO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS:

São grandes as dificuldades de motivação no setor público pois há,

ainda nos dias de hoje, pouco progresso das organizações estatais no que

tange a administração estratégica, muito aquém do setor privado.

Mas, embora nesta questão o setor público ainda esteja muito atrasado

em relação ao setor privado, vemos atualmente uma preocupação dos órgãos

estatais com a gestão estratégica e com o funcionalismo como capital

importante para a melhoria de qualidade no serviço público, para atendimento

de uma sociedade mais desenvolvida, mais exigente e consciente de seus

direitos.

Na verdade, o Gestor Público tem pouco poder sobre o desenvolvimento

daquele funcionário que está sob seu comando. Há questões a serem

estudadas que, muitas vezes não estão afetas às determinações dos gestores,

como escassez de funcionários , planos de cargos e salários inadequados e

desmotivadores, com pouca chance de ascensão profissional, causando o

desestímulo do funcionário público.

Hoje as organizações públicas estão voltadas para modificação deste

quadro de desmotivação, mas há muito a transformar, inclusive a própria

sociedade, que tem de ser mais ativa, atuante, aflorando seu senso de

cidadania.

A principal estratégia a ser usada na questão da motivação deverá ser

a do crescimento pessoal, gerando competência e conseqüentemente auto-

estima.

Segundo Vergara ( 2007), um dos caminhos para superar os obstáculos

é capacitar as pessoas que compõe o quadro funcional.

30

As organizações estatais estão buscando desenvolver políticas de

satisfação das necessidades do servidor público para aumentar a

produtividade, qualidade da prestação de serviço e eficiência no serviço

público.

A dificuldade de motivação na Administração Pública ocorre também

em função da burocracia estatal, que não permite aos gestores autonomia

para gerir seus colaboradores, além do fato de que o emprego garantido

muitas vezes é motivo para acomodação do funcionário, que não se aventura

em busca de outros horizontes por receio de perda da “estabilidade” adquirida

na função pública.

Outro fator de desmotivação enfrentado pelo servidor é a questão da

opinião pública, que, desacreditada dos serviços estatais, por conta de

décadas de precariedade no setor, insiste, embora já verificando mudanças na

gestão pública, em associar funcionário público a empregado desmotivado.

Esta afirmação está enraizada na sociedade e haverá um longo caminho a

percorrer pela excelência no serviço público para que o cidadão perceba que

tem suas necessidades priorizadas e eficazmente atendidas pelos órgãos

estatais.

3.2 DESENVOLVIMENTO PESSOAL:

Um dos pontos primordiais para alterar esta visão tanto por parte do

cidadão como do servidor público, é, sem duvida, a educação.

Para Chiavenato (1999), o desenvolvimento de pessoas está mais

relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que o

treinamento. Por educação entende-se o desenvolvimento pessoal em seu

campo mais profundo, integrando a personalidade do indivíduo e sua

31

capacidade de compreender e interpretar o conhecimento. Difere do

treinamento que seria um desenvolvimento para o cargo funcional.

Todos os funcionários podem e devem se

desenvolver. Na abordagem tradicional, o

desenvolvimento gerencial era reservado apenas a

uma pequena fatia do pessoal: apenas os níveis

mais elevados. Com a redução de níveis

hierárquicos e a formação de equipes de trabalho,

os empregados passaram a ter maior participação

nos objetivos de seus cargos e maior preocupação

com a qualidade e com os clientes. Hoje, as

organizações estão exigindo novas habilidades,

conhecimentos e capacidades de todas as pessoas.

E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade

dos funcionários .

(Chiavenato, 1999, p.323)

A organização pública tem que priorizar a questão do desenvolvimento

pessoal e enriquecimento profissional do servidor, já que a motivação está

intimamente relacionada ao autoconhecimento e interesse em

desenvolvimento das competências pessoais.

Segundo Davenport e Pruzak (1998), ao contrário dos ativos materiais,

que diminuem à medida que são usados, os ativos do conhecimento

aumentam com o uso; idéias geram novas idéias e o conhecimento é

compartilhado com o doador, ao mesmo tempo em que enriquece o recebedor.

Em se tratando de gestão pública, os gestores devem ser treinados e

motivados a se atualizarem em estudos sobre gestão de recursos humanos.

32

Atualmente observa-se, em vários órgãos estatais, a discrepância de

conhecimento em gestão de pessoas e em desenvolvimento de competências,

habilidades e atitudes dos funcionários mais antigos, que normalmente são

gestores, em relação aos mais novos que, apesar de muitas vezes melhor

preparados , desempenham funções apenas de execução de tarefas.

Há uma inversão de valores, que surge pela acomodação ou falta de

estímulo de antigos funcionários, não por não terem interesse em evoluir,

mas por terem “desistido” de se empenhar, por conta das antigas gestões

públicas que não incentivavam o auto-desenvolvimento do servidor, ficando

este desacreditado da organização a que pertence.

Todos os esforços devem ser investidos em desenvolvimento dos

Gestores em Gestão de Recursos Humanos, para viabilizar a delegação de

poder , dando autonomia e flexibilidade aos gestores para tomarem decisões

que tragam a médio e longo prazo a excelência no serviço público.

Sabe-se que o trabalho será árduo e demorado, mas muito já está

sendo feito em matéria de Gestão Estratégica nas organizações públicas, o

que dará condições de seus servidores serem realmente “colaboradores”

eficientes e motivados.

As organizações públicas têm de priorizar a educação, treinando seus

gestores em Gestão de Pessoas, propiciando cursos de especialização, pós-

graduação, incentivando o funcionário a evoluir e se tornar competente e

motivado. Deve ser uma atuação de cima para baixo, já que os servidores em

cargos de chefia, geralmente, são os mais antigos e os menos preparados

para desenvolver um trabalho em Gestão Estratégica de Pessoas, pois ainda

trazem dos tempos de outrora uma visão decadente do servidor público.

A solução é a valorização do funcionalismo, incentivo ao auto-

desenvolvimento e treinamento, inclusive quanto ao atendimento ao

cliente/cidadão. Estas estratégias irão gerar, com certeza, um outro

33

funcionário, que será apreciado pela opinião pública e, a partir daí, um novo

conceito de serviço público estará instalado na sociedade.

3.3 GESTÃO SEM FERRAMENTAS:

Nas organizações, atualmente, temos muitas ferramentas a serem

utilizadas para otimizar a Gestão Estratégica de pessoas, mas, infelizmente,

no setor público o atraso é grande em relação ao que se tem no setor privado.

Diante do atual conceito de gestão de pessoas, o Poder Público vem

tentando se adequar à nova realidade, criando Diretorias de Gestão de

Pessoas, implementando a postura de Empresa, com visão, missão, valores e

políticas de qualidade no serviço. Mas como determinar metas e objetivos sem

pesquisa de clima organizacional, sem avaliação de desempenho, sem

treinamento? Os funcionários sequer são avaliados. Não havendo uma

avaliação de desempenho e por conseguinte, não se dando um feedback ao

servidor, não há desenvolvimento pessoal e profissional e o corpo funcional

nunca estará engajado nos processos.

Em alguns setores públicos são dados treinamentos com cursos em

várias áreas distintas, mas não há o envolvimento do gestor para o

desenvolvimento de seu colaborador em suas competências, habilidades e

atitudes. Apenas os cursos são oferecidos e o servidor escolhe qual

treinamento interessa pessoalmente a ele, independente do que irá trazer de

desenvolvimento profissional. Em alguns casos, esses cursos implicam em

contagem de horas de treinamento para efetivar-se uma progressão de cargos

e, assim, tornam-se uma obrigação enfadonha que, ao invés de gerar

motivação, causam mais desestímulo, e servirão para cumprimento daquelas

horas obrigatórias para a ascensão funcional, mas sem agregar valor.

Talvez o Clima Organizacional seja a ferramenta mais eficaz e

importante para dar o passo inicial nas organizações estatais com relação à

34

Gestão Estratégica de Pessoas. Coletando estas informações o órgão

público terá o parâmetro de por onde começar a trabalhar a gestão de RH.

3.4 A QUESTÃO DA BUROCRACIA NO

SERVIÇO PÚBLICO:

Muito se tem feito e ainda há muito a trabalhar. Mas, outra questão que

também deve ser focada e priorizada nos órgãos estatais é a solução para o

excesso de burocracia, que deve ser banido de nossa sociedade, para que o

atendimento das necessidades do cidadão se torne célere e eficiente,

proporcionando ao servidor trabalhar de forma rápida e prática.

Temos normas e procedimentos, formulários e tabelas, formalidade a

serem cumpridas, prazos desnecessários, carimbos e mais carimbos. Como

podemos emperrar a máquina pública dessa forma? Como atribuir ao

funcionalismo a morosidade dos serviços públicos?

Não é raro o funcionário se comover com a situação em que se encontra

o cidadão/cliente, ficar totalmente motivado a atuar de forma eficiente, racional

e objetiva para solucionar o problema e, por questões burocráticas, ficar

impedido de agir.

Outras vezes pode até resolver de forma rápida o procedimento que

está em sua área de atuação e, quando a questão chega ao setor ao lado, que

tem também a obrigação de atuar no processo de trabalho, há a falta de

colaboração do colega daquela equipe e todo o esforço empregado cai por

terra.

Estas são situações comuns no Setor Público, situações que ainda

perdurarão por muitas décadas, já que pouco é mudado com o passar dos

anos.

35

A burocracia administrativa é um entrave para o desenvolvimento das

nossas instituições e está intimamente ligada à questão da corrupção.

A corrupção é mantida pelo excesso de burocracia. Se os serviços

forem rápidos e eficientes, sem normas e procedimentos desnecessários a

serem verificados pelos funcionários, não haverá gorjetas ou propinas para

aceleração das tarefas. Não haverá interesses escusos que favoreçam a

corrupção.

Desenvolvendo uma gestão de pessoas participativa e voltada para o

cidadão como cliente importante da organização teremos um serviço público

de qualidade e eficiente, atrelado aos verdadeiros interesses da sociedade.

Neste patamar teremos uma Administração Pública calcada nos pilares

propostos por nossa Constituição Federal em seu art. 37:

"Art. 37. A administração pública direta e

indireta de qualquer dos Poderes da União, dos

Estados, do Distrito Federal e dos Municípios

obedecerá aos princípios de legalidade,

impessoalidade, moralidade, publicidade e

eficiência .”

CONCLUSÃO

36

Motivação é o motivo para a ação. Cada pessoa tem seu mapa mental e

estabelece as suas necessidades e desejos. Assim, se a pessoa é

normalmente motivada, não há obstáculos que a desmotive.

A Motivação deve ser encarada como um estado de espírito, é pessoal e

intransferível. Teremos um ser motivado em primeiro lugar se suas

necessidades básicas estão atendidas. Mas não apenas isto, um ser motivado

é um ser atuante, criativo e não aquele que apenas desempenha sua função

porque recebeu ordens que tem de cumprir.

No meio empresarial , muitas vezes, as pessoas são motivadas pela

coerção ou punição ou ainda por dinheiro ou prêmios. Estes profissionais

podem até desempenhar bem o seu serviço, mas apenas para manter o

emprego ou receber o bônus estipulado. Mas estarão realmente motivados?

São felizes pelo que fazem? Vestem a camisa da empresa? A empresa pode

contar com este profissional em qualquer circunstância? Muitas vezes a

organização perde um excelente profissional por pensar a questão da

Motivação como recompensa.

As organizações, através de seus Gestores, podem e devem criar um

clima organizacional de positividade e de respeito ao ser humano, onde os

aspectos negativos do indivíduo sejam diluídos pela intenção de mostrar-se

melhor, de fazer a diferença para aquele que acredita no seu potencial e

valoriza seus aspectos positivos.

Estas políticas de incentivo são fontes de satisfação e impulsionam o

funcionário a criar a motivação que necessita para executar bem suas funções,

mas, sabemos que motivação é pessoal, que cada indivíduo responde de

maneira única aos estímulos que lhe são ofertados para promover a

motivação.

O salário pode motivar, o elogio também é fundamental, algumas

premiações devem surtir efeito, mas podemos criar um clima propício para a

motivação e nada acontecer se o individuo não se responsabilizar pelo

37

desenvolvimento de sua motivação, que na verdade, está ligada ao estilo de

vida, ao modo de pensar e às experiências pessoais experimentadas em toda

sua trajetória de vida.

No caso das organizações públicas vários são os desafios para a

motivação, pois em cada seguimento não há como criar estímulos de

melhores salários, prêmios ou bonificações, que são atribuições da cúpula do

Poder Público. e, ainda, não há a possibilidade de dar prêmios, como folgas

ou horários flexíveis, sob pena de incorrer em falta funcional.

Em muitos casos, a própria legislação, através de Estatutos ligados a

cada Poder, dá condições ao funcionário desinteressado de manter seu

emprego e fazer apenas o mínimo, não se envolvendo com a dinâmica do

serviço e ainda, trazendo desconforto e insatisfação aos demais servidores da

equipe.

Este o grande dilema do Gestor no serviço público. Com tantas

dificuldades encontradas para atendimento de necessidades, às vezes

básicas, do corpo funcional tendo como objetivo a motivação, e, além disto,

esbarrando na burocracia estatal emperrando ainda mais o andamento

satisfatório do serviço e atendimento eficiente da população, a estratégia , com

certeza, deve estar voltada para o clima organizacional, onde haja

engajamento, respeito e solidariedade, tanto entre os funcionários quanto

destes com os gestor.

A questão talvez seja fundamentada na valorização do servidor e na

formação da consciência deste profissional sobre o seu papel na sociedade,

mostrando o valor de seu trabalho para o benefício de outrem, valorizando o

nome de “Servidor Público”.

Neste contexto, o gestor deve ter a convicção de que cada ser humano

é único. È preciso conviver de forma harmoniosa com as diferenças, buscando

o equilíbrio nas relações inter-pessoais, para que possamos evoluir tanto na

vida pessoal como profissional.

38

Talvez este seja o caminho para a MOTIVAÇÃO.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BERGAMINI, Cecilia Whitaker, Motivação nas Organizações – Ed. Atlas, 1997

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas, Editora Campus , 1999

39

COHEN, Alan e FINK, Stephen L – Comportamento Organizacional :Conceitos

e Estudos de Casos. Editora Campus, 2003

GONÇALVES,Paulo José,Comportamento Humano-Pensamento&

Consciência – Curso de Pós Graduação em Gestão de Pessoas: UCAM/IAVM,

2010

HUNTER, James C., O Monge e o Executivo: Uma história sobre a Essência

da Liderança. Ed. Sextante, 2004

KANNANE, Roberto., Ciclos e Comportamentos Humanos nas organizações.

Ed. Atlas, 1995.

MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru, Além da Hierarquia- como implantar

estratégias participativas para administrar a empresa enxuta. Editora Atlas,

1995

Revista LIDERANÇA – Gestão, Pessoas & Atitudes, Ano VI, nº 67, Maio 2010

Revista Você RH – Volume 6 – Editora Abril, 2010

STENGEL, Richard – Os caminhos de Mandela – Lições de Vida, amor e

coragem – Ed. Globo, 2008

TEIXEIRA, Gilnei Mourão, Gestão Estratégica de Pessoas – Editora. FGV

VERGARA, Sylvia Constant e Eduardo Davel - Administração com

Arte:Experiências Vividas de Ensino-Aprendizagem, Editora Atlas, 2007.

http://tuttivita.blogspot.com/2010_08_01 archive.html, acessado em 22.02.2011

http://www.google.com.br/imagem, acessado em 25.02.2011

http://www. Lideraonline.com.br, acessado em 27.02.2011

http://zona8.com.br/rh/?p=767, acessado em 27.02.2011

ÍNDICE

40

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - Motivação 10

1.1 - Conceito 10

1.2 – Histórico 11

1.3 – Teorias Motivacionais 12

CAPÍTULO II - Motivação nas Organizações 18

2.1 - Comportamento Motivacional 18

2.2 – Relacionamento com o Líder 23

2.3 – Motivação nas equipes 26

CAPÍTULO III - Motivação no Setor Público 29

3.1 – Gestão de Pessoas nas Organizações Públicas 29

3.2 – Desenvolvimento Pessoal 31

3.3 – Gestão sem Ferramentas 33

3.4 – A questão da burocracia no Serviço Público 34

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

ÍNDICE 40

41

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: