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7/30/2019 ufpe conc2

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1.ORGANIZAO FORMAL

Definio de organizao: Organizao, nogeral, a reunio de duas ou mais pessoasque realizam tarefas de forma coordenada econtrolada, atuando num determinado

contexto ou ambiente, visando atingirobjetivos determinados previamente atravsda alocao efetiva dos recursos disponiveisatravs das funes de planejar, organizar,dirigir e controlar.

Organizao formal

Sob o ponto de vista formal, uma organizaoempresarial consiste em um conjunto deencargos funcionais e hierrquicos, orientadospara o objetivo econmico de produzir bens ouservios. A estrutura orgnica deste conjunto de

encargos est condicionada natureza do ramode atividade, aos meios de trabalho, scircunstncias scio-econmicas dacomunidade e maneira de conceber aatividade empresarial. As principaiscaractersticas da organizao formal so:

1. Diviso do Trabalho;

2. Especializao;

3. Hierarquia;

4. Distribuio da autoridade e daresponsabilidade;

5. Racionalismo.

1. Diviso do Trabalho

O objetivo imediato e fundamental de todo equalquer tipo de organizao a produo debens e/ou servios. Para ser eficiente, aproduo deve basear-se na diviso dotrabalho, que nada mais do que a maneirapela qual um processo complexo pode ser

decomposto em uma srie de pequenas tarefas.O procedimento de dividir o trabalho comeou aser praticado mais intensamente com o adventoda Revoluo Industrial, provocando umamudana radical no conceito de produo,principalmente no fabrico macio de grandesquantidades atravs do uso da mquina,substituindo o artesanato, e o uso do trabalhoespecializado na linha de montagem. Oimportante era que cada pessoa pudesseproduzir o mximo de unidades dentro de umpadro aceitvel, objetivo que somente poderiaser atingido automatizando a atividade humana

ao repetir a mesma tarefa vrias vezes. Essadiviso do trabalho foi iniciada ao nvel dos

operrios com a Administrao Cientfica nocomeo deste sculo.

2. Especializao

A especializao do trabalho proposta pela

Administrao Cientfica constitui uma maneirade aumentar a eficincia e de diminuir os custosde produo. Simplificando as tarefas,atribuindo a cada posto de trabalho tarefassimples e repetitivas que requeiram poucaexperincia do executor e escassosconhecimentos prvios, reduzem-se os perodosde aprendizagem, facilitando substituies deuns indivduos por outros, permitindo melhoriasde mtodos de incentivos no trabalho e,conseqentemente, aumentando o rendimentode produo.

3. Hierarquia

Uma das conseqncias do princpio da divisodo trabalho a diversificao funcional dentroda organizao. Porm, uma pluralidade defunes desarticuladas entre si no forma umaorganizao eficiente. Como decorrncia dasfunes especializadas, surge inevitavelmente ade comando, para dirigir e controlar todas asatividades para que sejam cumpridasharmoniosamente. Portanto, a organizaoprecisa, alm de uma estrutura de funes, deuma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir

as operaes dos nveis que lhes estosubordinados. Em toda organizao formalexiste uma hierarquia. Esta divide a organizaoem camadas ou escalas ou nveis deautoridade, tendo os superiores autoridadesobre os inferiores. medida que se sobe naescala hierrquica, aumenta a autoridade doocupante do cargo.

4. Distribuio da Autoridade e daResponsabilidade

A hierarquia na organizao formal representa aautoridade e a responsabilidade em cada nvelda estrutura. Por toda a organizao, existempessoas cumprindo ordens de outras situadasem nveis mais elevados, o que denota suasposies relativas, bem como o grau deautoridade em relao s demais. A autoridade, pois, o fundamento da responsabilidade,dentro da organizao formal, ela deve serdelimitada explicitamente.

Fayol diza que a "autoridade" o direito de darordens e o poder de exigir obedincia,

conceituando-a, ao mesmo tempo, como poderformal e poder legitimado.


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Assim, como a condio bsica para a tarefaadministrativa, a autoridade investe oadministrador do direito reconhecido de dirigirsubordinados, para que desempenhematividades dirigidas pra a obteno dos objetivosda empresa. A autoridade formal sempre um

poder, uma faculdade, concedidos pelaorganizao ao indivduo que nela ocupe umaposio determinada em relao aos outros.

5. Racionalismo da Organizao Formal

Uma das caractersticas bsicas da organizaoformal o racionalismo. Uma organizao substancialmente um conjunto de encargosfuncionais e hierrquicos a cujas prescries enormas de comportamento todos os seusmembros se devem sujeitar. O princpio bsicodesta forma de conceber uma organizao

que, dentro de limites tolerveis, os seusmembros se comportaro racionalmente, isto ,de acordo com as normas lgicas decomportamento prescritas para cada um deles.Dito de outra forma, a formulao orgnica deum conjunto lgico de encargos funcionais ehierrquicos est baseada no princpio de queos homens vo funcionar de acordo com talsistema racional.

De qualquer forma, via de regra, todaorganizao se estrutura a fim de atingir os seusobjetivos, procurando com a sua estruturaorganizacional a minimizao de esforos e amaximizao do rendimento. Em outraspalavras, o maior lucro, pelo menor custo,dentro de um certo padro de qualidade. Aorganizao, portanto, no um fim, mas ummeio de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos.

Organizao informal

A organizao informal concretiza-se nos usos ecostumes, nas tradies, nos ideais e nas

normas sociais. Traduz-se por meio de altitudese disposies baseadas na opinio e nosentimento. a expresso da necessidade deassociar-se e no se modificam rapidamente enem procedem da lgica: esto relacionadascom o senso dos valores, os estilos de vida ecom as aquisies da vida social que a pessoase esfora por preservar e pela defesa dasquais est disposta a lutar a resistir.

A organizao informal apresenta as seguintescaractersticas:

a) Relao de coeso ou de antagonismo.As

pessoas em associao com as outras, situadasem diferentes nveis de setores da empresa,

criam relaes pessoais de simpatia (deidentificao) ou de antagonismo (de antipatia).

b) Status. Os indivduos interagem em gruposinformais, dentro dos quais cada um,independentemente da sua posio naorganizao formal, adquire certa posio socialou status em funo do seu papel e participaoe integrao na vida do grupo.

c) Colaborao espontnea. A organizaoinformal um reflexo da colaboraoespontnea que pode e deve ser aplicado afavor da empresa.

d) A possibilidade da oposio organizao informal. Quando no bementendida ou manipulada inadequadamente, aorganizao informal pode se desenvolver emoposio organizao formal e em desarmonia

com os objetivos da empresa.

e) Padres de relaes e atitude. Os gruposinformais desenvolvem, espontaneamente,padres de relaes e atitudes aceitos eassimilados pelas pessoas, pois traduzem osinteresses e aspiraes do grupo.

f) Mudanas de nveis e alteraes dosgrupos informais. As pessoas participam devrios grupos informais em face das relaesfuncionais que mantm com outras pessoas emoutros nveis e setores da empresa. Os gruposinformais tendem a se alterar com as

modificaes na organizao formal.

g) A organizao informal transcende aorganizao formal. A organizao informal constituda por interaes relaesespontneas, cuja durao e naturezatranscendem as interaes e relaes formais.Enquanto a organizao formal est circunscritaao local fsico e ao horrio de trabalho daempresa, a organizao informal escapa aessas limitaes.

h) Padres de desempenho nos gruposinformais. Os padres de desempenho e detrabalho estabelecidos pelo grupo informal nemsempre correspondem aos padresestabelecidos pela administrao. Podem sermaiores ou menores, bem como podem estarem perfeita harmonia ou em completa oposio,dependendo do grau de motivao do grupoquanto aos objetivos da empresa.

Na organizao informal, o indivduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovao social dogrupo ao qual pertence. O seu ajustamentosocial reflete sua integrao ao grupo. Aorganizao informal tem sua origem nanecessidade do indivduo de conviver com osdemais seres humanos.
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Origens da Organizao Informal

a) Os interesses comuns das pessoas eque, atravs deles, passam a se sintonizarmais intimamente. Coma as pessoas passamjuntas a maio parte de seu tempo nos locais detrabalho, comum que passem a identificarinteresses comuns quanto a assuntos depoltica, esportes, acontecimentos pblicos,atividades etc. Os interesses comuns aglutinamas pessoas.

b) A interao provocada pela prpriaorganizao formal. O cargo que cada pessoaocupa na empresa exige contatos e relaesformais com outras pessoas. A inter-relaodecorrente das atividades do cargo se prolongae se amplia alm dos momentos do trabalho,propiciando a formao de contatos informais.Assim, as relaes estabelecidas pelaorganizao formal do margem a uma vidagrupal intensa que se realiza fora dela.

c) A flutuao do pessoal dentro da empresaprovoca a alterao dos grupos sociaisinformais. A rotatividade, a movimentaohorizontal e vertical do pessoal, astransferncias etc. causam mudanas naestrutura informal, pois as interaes se alterame com elas os vnculos humanos.

d) Os perodos de lazer, ou seja, os temposlivres permitem a interao entre aspessoas que estabelece e fortalece os

vnculos sociais entre elas. Os perodos delazer ou tempos livres so os intervalos detempo nos quais o indivduo no trabalha, masdurante os quais permanece ao redor de seulocal de trabalho, em contato com outraspessoas.

Os grupos informais, tambm chamados gruposde amizade, se organizam naturalmente pormeio de adeses espontneas de pessoas quecom eles se identificam. A hierarquia funcionalexistente na organizao formal nem sempreprevalece nos grupos informais.

2.DEPARTAMENTALIZAO

Um dos princpios da Administrao o daespecializao, tanto de trabalhadores, como dergos da organizao. A especializao dosrgos denominada departamentalizao.

Existem muitas possibilidades deespecializao, por algum critrio desemelhana, seja das competncias dostrabalhadores, seja dos equipamentos a seremutilizados, ou at mesmo de aspectos do

ambiente, como rea geogrfica. As unidadesadministrativas podem ser novamente divididas,

em outras cada vez menores, refinando omesmo critrio ou utilizando outros.

Os critrios usualmente utilizados so: funo,produto ou servio, territrio, cliente, processo,projeto. Na escolha do critrio deve-se

considerar dois fatores antagnicos:diferenciao e integrao. Pelo primeiro,separam-se atividades distintas, privilegiando-seos ganhos com a especializao; pelo segundo,agrupa-se atividades que, mesmo distintas,tenham que se integrar, privilegiando-se acoordenao.

CONCEITO

Para suprir s exigncias internas e externas,cada organizao desenvolve um tipo dedesenho departamental. O desenhodepartamental constitui uma caractersticafundamental da estrutura de uma organizao,partindo do principio da diviso do trabalho, naespecializao horizontal, que consiste emescolher modalidades para obter homogeneidade nas tarefas e atividades emcada rgo, agrupando os componentes daorganizao em unidades organizacionais comodepartamentos, divises ou equipes.

Existem cinco tipos de abordagens que definemo agrupamento de departamentos e desubordinao ao longo da hierarquia. Existemduas abordagens especficas que surgiram paraatender s necessidades das organizaes emum ambiente instvel e altamente competitivo,que so as abordagens de equipes e de redes.

TIPOS DE ABORDAGENS

Abordagem Funcional;

Abordagem Divisional;

Abordagem Matricial;

Abordagem de Equipe;

Abordagem de Redes.

Cada abordagem departamental tem umafinalidade distinta para a organizao, sendoque a diferena entre cada tipo de abordagem a maneira como as atividades so agrupadas e

a quem as pessoas se subordinam.


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ABORDAGEM FUNCIONAL

a organizao que cria departamentosformados por pessoas especialistas em umadeterminada funo.

DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL

Na departamentalizao funcional osdepartamentos criados so formados porpessoas que possuem habilidades econhecimentos similares e que participam deatividades e tarefas comuns dentro do processode trabalho.

Dentro de cada departamento, as pessoas soresponsveis por um processo especifico paracada funofuno especializada.Como os departamentos so formados de

acordo com a principal funo especializada, asprincipais reas adotadas so: produo,vendas e finanas, podendo tambm seracompanhado de outras reas como recursoshumanos. Este tipo de departamentalizao omais comum nas organizaes.

A departamentalizao funcional maisindicada em casos de estabilidade e de poucasmudanas, que requeiram desempenhocontinuado em que as atividades das reassejam bastante repetitivas e especializadasonde permaneam inalterados por longo tempo.

A departamentalizao funcional para algunsautores pode tambm ser denominada dedepartamentalizao pelo uso de recursosorganizacionais ou estrutura funcional.

VANTAGENS

Melhora e muito a coordenao

intradepartamental, que pode serentendida como a facilidade decontatos e comunicaes dentro de um

mesmo departamento, pois existe umcompartilhamento de um mesmoconhecimento tcnico.

Incentiva especializao tcnica, pois

estabelece carreiras para osespecialistas dentro de sua rea deespecializao, supervisionando-os pormeio de pessoas de sua prpriaespecialidade.

Orienta as pessoas para uma

especfica atividade, concentrando suacapacidade de maneira eficaz,garantindo o mximo de utilizao dashabilidades tcnicas, simplificando otreinamento do pessoal.

Ocorre uma reduo de custos, devido

ao trabalho em um mesmo tipo detarefa em conjunto.

DESVANTAGENS

A cooperao e comunicao

interdepartamental, que o contado ecomunicao entre diferentesdepartamentos, reduzida, emdecorrncia do isolamento em relaoaos outros departamentos, pois cadadepartamento funcional possui seusprprios objetivos e prioridades. Comisso, sob presso, podem ser criadasdiversas barreiras e conflitos entre osoutros departamentos. Tambm geram

limitaes de autoridade e tomadas dedecises dos administradores.

Dificulta a adaptao e flexibilidade a

mudanas externas, pois a abordagem interna e no visualiza o queacontece no ambiente externo daorganizao ou de outro departamento. inadequada quando a tecnologia e ascircunstncias externas so mutveisou imprevisveis.

Devido focalizao interna de cadadepartamento e no sobre os objetivosglobais da organizao, existe umacarncia de estruturas prprias decoordenao do andamento dotrabalho, levando os problemas decoordenao para os nveis maiselevados da organizao.

A estrutura funcional tende a ser muito

burocratizada, o que requer umaestrutura administrativa maiselaborada, com um nmero maior denveis hierrquicos.


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ABORDAGEM DIVISIONAL

a organizao que cria departamentos queso formados por um agrupamento de divisesseparadas que so auto-suficientes para

produzir um produto ou servio ou parte dele, deacordo com os resultados organizacionais.

A estrutura divisional a mais indicada emorganizaes que produzem diferentes produtosou servios para diferentes mercados e clientes,pois cada diviso focaliza um mercado oucliente independente.

Dentro de abordagem divisional existemvariantes, que servem para alcanar diferentesresultados esperados de uma organizao.Essas estruturas variantes se baseiam em:

Produtos ou servios;

Localizao Geogrfica;

Clientes;

Fases dos Processos;

Projetos.

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS

OU SERVIOS

Este tipo de departamentalizao faz umaabordagem divisional, que envolve adiferenciao e o agrupamento das atividades etarefas de acordo com os produtos ou serviosrealizados, ou seja, os resultados esperados daempresa.

A diviso do trabalho feita por linhas deprodutos ou de servios, que se desempenhamem todas as funes necessrias para arealizao do produto ou servio.

Todos as principais atividades e tarefas,similares ou no, relacionadas com um produtoou servio so reunidos e alocados em umespecfico departamento no sentido decoordenar as atividades requeridas para cadatipo de resultado.

A estrutura divisional por produtos ou servios muito encontrada em empresas de larga escala.Esta estrutura permite que a administrao detopo delegue autoridade sobre funesrelacionadas a um determinado produto ouservio, dentro de um grau de responsabilidade

para cada administrador.

A departamentalizao por produtos ou servios indicada para circunstncias ambientaisinstveis e mutveis, pois induz cooperao ecoordenao entre especialistas, atividades etarefas, para um melhor desempenho doproduto ou servio.

VANTAGENS

A responsabilidade totalmente

imposta ao nvel de cada diviso dos

departamentos para cada produto ouservio, ou seja, o administrador nocargo de chefia de cada departamento responsvel pelo seu produto ouservio.

A tendncia facilitar a coordenao

interdepartamental, uma vez que apreocupao bsica o produto e asdiversas atividades departamentaistornam-se secundrias.

Melhorias na qualidade e facilidade deinovaes, j que a concentrao emum nico produto ou servio, cadadepartamento produz com melhorqualidade ou mais inovaocomparado-se a um departamento queproduz diversos produtos.

Permite flexibilidade, pois as unidades

de produo podem ser maiores oumenores, conforme as condiesmudem, sem interferir na estruturaorganizacional como um todo. O focodesse tipo de estrutura predominantesobre os produtos e no sobre a suaestrutura organizacional interna.

As tomadas de decises so mais

independentes e pode-se respondermelhor aos requisitos e necessidadesespecficas dos clientes. Aadministrao torna-se mais ampla,gerando assim oportunidades depromoes dentro da organizao.

DESVANTAGENS
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Trazem elevados custos operacionais

em situaes que existe estabilidadeambiental e em organizaes compoucos produtos diferentes ou linhasreduzidas de produtos.

Ocorre reduo nas oportunidades decarreira, pois a experincia profissional limitada a uma nica linha deproduo, causando limitao nomercado de trabalho.

Existe uma dificuldade na busca e/ou

pedido de um determinado produto ouservio, pois a distribuio especializada em cada departamento.

Demora no reconhecimento de

melhorias, modificaes oueliminaes de produtos ou servios,pois cada departamento responsvelpela defesa de seus produtos eservios e de seus prprios objetivosdivisionais.

DEPARTAMENTALIZAO PORLOCALIZAO GEOGRFICA

Este tipo de departamentalizao faz umaabordagem divisional, que envolve adiferenciao e o agrupamento das atividadesde acordo com a localizao geogrfica onde otrabalho ser desempenhado, ou uma rea demercado a ser servida pela organizao.

Este tipo de departamentalizao indicadopara organizaes de larga escala, quegeralmente utilizada por organizaes quecobrem grandes reas geogrficas e cujosmercados so extensos, como por exemplo, asempresas transnacionais que emprega este tipode estrutura para as suas operaes fora dopas onde esto sediadas.

Esta estrutura mais indicada nas reas de

produo e vendas e as demais reas daorganizao tornam-se secundrias, a reafinanceira pouco utilizada porque nem sempre

permitida a descentralizao.

VANTAGENS

Este tipo de estratgia muito til

quando as situaes externas

favorecem a organizao, pois permite,sem problemas, a adaptao scondies e necessidades da regioem que est situada.

Como cada departamento opera em

um territrio como se fosse umaorganizao independente, oadministrador de cada departamentopode tomar suas prprias decises deacordo com as diferenas territoriais.

A organizao mais voltada para o

seu ambiente territorial e para o seumercado, do que para seus aspectosinternos, tendo em vista uma melhoravaliao e percepo dos mercados eprodutos e servios para melhoratender cada rea.

DESVANTAGENS

O enfoque territorial tende a deixar

para segundo plano a coordenaoentre os departamentos, prejudicando

de certa forma o comportamento globalda empresa, em relao ao nvel deautonomia e liberdade oferecido sfiliais, o que pode ocorrer umdesequilbrio de poder dentro daorganizao, pois as reas da empresaque forem geograficamente maisamplas, podero ter a seu favor umgrande potencial para discutir certasdecises importantes.

Os sistemas internos precisam ser

organizados de diferentes maneiraspara servir os diferentes segmentosterritoriais de mercado, o que torna aadministrao complexa.

Cada departamento possui seus

prprios recursos, com isso ocorre umaduplicidade de esforos e recursos(pessoas, instalaes e equipamentos),o que provoca maiores investimentos ecustos operacionais.

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES


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a organizao que faz uma abordagemdivisional, envolve a diferenciao e oagrupamento das atividades de acordo com otipo de cliente ou mercado para quem o produtoou servio realizado.

As diferentes caractersticas e necessidadesdos clientes, como idade, nvel scio-econmicoe hbitos de compra, constituem a base paraessa estrutura onde a nfase no consumidordo produto ou servio oferecido pelaorganizao, para que este seja atendido damelhor forma possvel. O produto ou servio

deve ser adaptado e ajustado ao ciente e ssuas necessidades.

VANTAGENS

A focalizao exclusivamente no

cliente, com isso as necessidades decada tipo de cliente so mais bematendidas.

A focalizao externa na clientela torna

a organizao mais atenta para as

mudanas das necessidades epreferncias dos clientes, caractersticaque no ocorre na estrutura funcional.

As decises internas so rapidamente

tomadas atravs do retornoproporcionado pelos clientes. Devido aisso, uma linha deficiente dedeterminado produto facilmentepercebida.

DESVANTAGENS

Ocorre duplicidade de esforos erecursos, o que provoca maioresinvestimentos e custos operacionais.

Os sistemas internos precisam ser

organizados de diferentes maneiraspara servir os diferentes segmentos decliente, o que torna a administraomais complexa.

As demais atividades e objetivos da

organizao, produtividade e a

eficincia, podem tornar-sesecundrios, devido preocupaoexclusiva pelo cliente.

DEPARTAMENTALIZAO POR FASES DOPROCESSO

a organizao que faz uma abordagemdivisional, envolve a diferenciao e oagrupamento das atividades de acordo com asetapas de execuo de um processo.

O processo um conjunto de atividades comuma ordenao especfica que resulta em umproduto ou servio especificado para satisfazer

as necessidades e expectativas do cliente oumercado. O cliente do processo no necessariamente o cliente externo. Ele podeestar dentro da empresa (cliente interno).

O desenvolvimento do processo utilizado pelasorganizaes est relacionado com a estruturado produto, para que se obtenha da melhormaneira possvel o aumento da eficincia equalidade do produto.

A departamentalizao por fases do processoou processamento ou ainda equipamento, utilizada quase que restritamente a aplicaesnos nveis mais baixos da estruturaorganizacional (nvel operacional) das empresasindustriais e de servios, principalmente nasreas produtivas ou de operaes.

A estrutura por fases do processo representa ainfluncia da tecnologia utilizada pela empresaem sua estrutura organizacional. Oagrupamento na departamentalizao porprocesso adequado quando tanto os produtoscomo a tecnologia aplicada, so estveis e

duradouras.

VANTAGENS

Extrai vantagens econmicas

oferecidas pela prpria natureza doequipamento ou da tecnologia. Atecnologia passa a ser o foco e pontode referncia para o agrupamento deunidades e posies.

Cada unidade organizacional uma

etapa no desenvolvimento do produto,a focalizao e a seqncia de


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processos facilitam o trabalho de seuincio at o fim.

DESVANTAGENS

Quando a tecnologia utilizada sofre

mudanas a ponto de alterar oprocesso,deve-se registrar que paraeste tipo de departamentalizao no aconselhado, pois possui absoluta faltade flexibilidade e de adaptao.

Por existir isolamento dos outros

departamentos, podem ocorrerdificuldades de desenvolver novasformas integradas de administrar.

Com o mesmo problema encontrado na

estrutura funcional, ocorre a reduoda cooperao e da comunicaointerdepartamental, devido aoisolamento em relao aos outrosdepartamentos, pois cadadepartamento tem seus prpriosobjetivos e prioridades, que sobpresso criam-se diversas barreiras econflitos. Tambm so criadaslimitaes de autoridade e tomadas dedecises dos administradores.

Cada administrador no departamento

de processos especialista em apenasuma parte do processo, no sendocapaz de concluir um processo porinteiro, com isso, torna-se difcil umasubstituio de um administrador,mesmo sendo de igual funo, por umoutro administrador de um processodiferente.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS

a organizao que faz uma abordagemdivisional, envolvendo a diferenciao e oagrupamento das atividades de acordo com osresultados de um ou mais projetos executadospela organizao.

Neste tipo de departamentalizao a estruturaorganizacional deve ser flexvel e mutvel, com

capacidade de adaptar-se s necessidades decada projeto a ser realizado, tendo altacoordenao entre os departamentos.

uma estrutura muito utilizada pororganizaes de grande porte que produzemprodutos que envolvam grande concentrao dediferentes recursos (produtos e pessoas) por umlongo perodo. Os projetos produzidos exigemtecnologia sofisticada, que no dependa de

outras atividades para o seu desempenho. otipo de departamentalizao orientado pararesultados.

Essa estrutura adotada, por exemplo, emestaleiros navais, obras de construo civil(edifcios) ou industrial (fbricas e usinashidroeltricas).O projeto definido pelo cliente e as pessoasencarregadas do projeto so especialistas emdiversos campos de atividades, para poderatender as necessidades do cliente.

Na departamentalizao por projetos, asatividades e as pessoas recebem atribuiestemporrias. Cada projeto tem seu ciclo de vidaespecfico. Terminada o projeto, o pessoal quetemporariamente havia sido destinado a ele designado para outros departamentos ou outrosprojetos.

O administrador possui habilidade orientadapara projetos e responsvel pela realizao detodo projeto ou de uma parte dele.

VANTAGENS

Tendncia a um melhor cumprimento

de prazos e melhor atendimento aoclientedo projeto.

Grande concentrao de diferentes

recursos, em uma atividade complexacom produtos de grande porte.

DESVANTAGENS

Quando termina um projeto, a empresa

pode ser obrigada a dispensar pessoalou paralisar mquinas e equipamentosse no tiver outro projeto em vista.

Devido descontinuidade e limitaes,

a departamentalizao por projetopode provocar em muitas pessoasdesanimo pelo trmino..
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ABORDAGEM MATRICIAL

a combinao simultnea de dois tipos dedepartamentalizao, a funcional e a divisional,na mesma estrutura organizacional.

Podendo tambm ser conceituada como acombinao de dois ou mais tipos dedepartamentalizao.

ESTRUTURA MATRICIAL

A estrutura matricial uma estrutura mista coma finalidade de obter o mximo de rendimentoda organizao. A organizao mantm aestrutura funcional para as funes internas eagrega a estrutura divisional aos produtos ouservios a serem realizados.

Por ser constituda de dois tipos dedepartamentalizao, cria-se a duplicidade decomando onde os funcionrios passam asubordinar-se a dois chefes, indo de encontroao princpio da unidade de comando.

Devido duplicidade de comando, osfuncionrios precisam saber resolver os conflitosque podem ocorrer, com isso existe anecessidade de um treinamento em relaeshumanas, para ele saber lidar com essesproblemas.

a forma mais utilizada, principalmente nasgrandes organizaes, pois em cada parte daorganizao tem a estrutura que melhor seadapta s tarefas executadas em cadadepartamento.

Constitui uma das maneiras mais humanasparticipativas e flexveis, pois depende

intensamente da colaborao entre muitaspessoas diferentes. Enfatiza a interdependnciaentre os departamentos, proporcionandooportunidades de delegao, maior contribuiopessoal e participao na tomada de decisonos nveis mais baixos da hierarquia.

Na estrutura matricial o administrador coordenaos esforos do pessoal cedido pelas diversasreas da empresa, algumas vezes com muitopouca autoridade formal. Seu papel dentro daorganizao de estrutura matricial deintegrao e de coordenao das tarefas eassegurar os servios e recursos fornecidospelo pessoal de suporte, sobre os quais tempouca ou nenhuma autoridade formal.

VANTAGENS

Maior estabilidade tanto para aempresa, como para os funcionrios;

Maior segurana na execuo das

tarefas e no relacionamento depessoas;

Especializao nas atividades

desenvolvidas;

Possibilidade de maior aprimoramento

tcnico de sua equipe de trabalho;

Coordenao de equipe de forma mais

adequada e coerente;

Permite a integrao e

desenvolvimento entre funcionrios;

Facilidade em conhecer os fatores e os

problemas locais;

Permite maior flexibilidade;

Propicia condies favorveis para ainovao e a criatividade;

Melhor atendimento ao cliente e

cumprimento dos prazos;

Uso adequado dos vrios recursos;

Facilidade na coordenao dos

resultados.


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DESVANTAGENS

Insegurana das pessoas, desde que a

empresa tenha grande crescimento econseqente aumento dacomplexidade;

A comunicao deficiente, isso porque

as decises so normalmentecentralizadas nos nveis mais elevadosda empresa;

Baixa adaptabilidade;

Preocupao estritamente voltada para

uma rea deixando de lado outraspartes;

Pode provocar problemas humanos detemores e ansiedades;

Pode propiciar o aumento dos custos

pelas duplicidades de atividades etreinamento;

Podem existir dificuldades na

coordenao do pessoal;

Conflitos de interesse entre chefes

funcionais e os chefes divisionais,devido a dupla subordinao.

ABORDAGEM DE EQUIPES

a organizao que cria equipesmultifuncionais ou permanentes para cumprirtarefas especficas e para coordenar grandesdepartamentos.

ESTRUTURA BASEADA EM EQUIPES

Dentro deste tipo de departamentalizaoexistem dois tipos de equipes, as multifuncionaise as permanentes.

As equipes multifuncionais so formadas porpessoas de vrios departamentos funcionaisque so agrupados, para cumprir tarefasespecficas e temporrias e para resolverproblemas mtuos.

Este tipo de equipe envolve pessoas comdiferentes habilidades e conhecimento. Porterem a participao em dois grupos, tem comoconseqncia uma duplicidade de comando.

As equipes permanentes funcionam como umdepartamento formal, onde os empregados

trabalham juntos em um mesmo local, paracumprir atividades e tarefas especficas. Essesempregados subordinam-se a apenas um chefe,como designa a unidade de comando.

A estrutura de equipes torna a organizao mais

horizontal em torno dos processos de trabalho(com poucos nveis hierrquicos), descentralizaa tomada de decises, delegando autoridade etransferindo responsabilidade para os nveismais baixos.

Devido a uma rpida e constante mudana doambiente externo e interno das organizaes, exigida uma maior necessidade de flexibilidadee/ou rapidez no andamento dos processos etarefas para atender melhor os requisitos docliente, desenvolver novos produtos ouimplementar campanhas de marketing, por isso

as equipes no devem adaptar-se a tarefas pr-definidas.

VANTAGENS

A focalizao da organizao dirigida

ao cliente.

Economiza de tempo e dinheiro devido

a pouca necessidade de passarinformao para cima e para baixodentro da hierarquia e entre as

unidades organizacionais.

As equipes promovem o

autogerenciamento pelos prpriosfuncionrios, o que produz maiorsatisfao com o trabalho devido aomaior envolvimento das pessoas.

Cada grupo deve ter pessoas com

diferentes conhecimentos e habilidadespara trabalhar juntas e dotar a equipede auto-suficincia para realizarcompletamente o trabalho. Amplia as

habilidades de cada individuo.Capacitando-os a tratar sobre todos osaspectos do trabalho.

Com a maior rapidez nas decises os

tempos de ciclos operacionais soreduzidos, o que proporciona prontaresposta aos clientes.

A estrutura por equipes tende a

compactar a organizao reduzindo onmero de nveis hierrquicos e os

custos administrativos e exigindomenos mecanismos de coordenao eintegrao.


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DESVANTAGENS

A estrutura por equipes envolve uma

grande transformao na organizao,na cultura e exige a necessidade deuma nova mentalidade das pessoas

envolvidas. Essa mudana consomemuito tempo e dinheiro, exigindo novotreinamento, remunerao e avaliaode cargos at sistemas de inventrios,contabilidade e informao.

A estrutura por equipes funciona

melhor quando cada equipe possuitodas as especializaes necessrias einterao de habilidades para executaro processo. Neste caso a organizaodeve manter alguns especialistasfuncionais para prestar assessoriaadequada.

Na estrutura horizontal cada equipe

deve ter um chefe e, em muitos casos,os membros da equipe podem vir deoutros departamentos da organizao,que o caso das equipesmultifuncionais, dessa forma, essesmembros passam a ter dois chefes.

ABORDAGEM DE REDES

a organizao que se torna um pequenocentro intermedirio, conectado eletronicamenteque desempenham funes vitais daorganizao. o mais recente tipo dedepartamentalizao.

ESTRUTURA EM REDE

a desagregao das principais funes daorganizao em companhias separadas que sointerligadas por uma pequena organizaocentral. Os servios de cada funo da

organizao so conectados eletronicamente.

Esse tipo de estrutura impossibilita saber onde aorganizao est nos termos tradicionais, poiscria uma nova forma de organizao atravs decontratos externos vindos de qualquer parte domundo, sendo coordenados eletronicamente.

Seu organograma diferenciado em sua formacircular ou estrelado, sendo a unidade central,no centro do organograma, interligado sdemais unidades.

VANTAGENS

A abordagem em redes proporciona

competitividade em escala global.Mesmo em pequenas organizaes,

ela permite utilizar recursos emqualquer lugar e a1canar melhorqualidade e preo, bem como distribuire vender os produtos e servios nomundo todo.

Flexibilidade decorrente da capacidade

de obter e contratar servios quandonecessrio e mud-los empouqussimo tempo sem quaisquerrestries. Como a organizao nopossui bens fixos, como por exemplo,

fbricas, equipamentos ou instalaes,ela pode continuamente redefinir-se ebuscar novos produtos e novasoportunidades de mercado. Para osfuncionrios que trabalhampermanentemente na organizao, odesafio est na maior variedade dotrabalho, e a satisfao, em executaruma atividade que mudaincessantemente.

Os custos administrativos so baixos.

No requer hierarquia, nem grandes

equipes de administradores. Podem terapenas dois ou trs nveis dehierarquia, comparados aos dez oumais nveis nas organizaestradicionais.

DESVANTAGENS

A administrao no tem, o controle de

todas as operaes de imediato, poisdependem de contratos, negociao emensagens eletrnicas para reunirtodas as partes.


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Existe a possibilidade de perder

negcios se uma organizaocontratada falha ou deixa de entregar otrabalho planejado.

Existe elevada incerteza quanto aos

servios contratados de outrasorganizaes que esto fora docontrole da empresa.

Os empregados podem imaginar que

poderiam ser substitudos por novoscontratos de servios. A organizaoem redes precisa desenvolver umacultura corporativa coerente e obter ocomprometimento das pessoas.

Como os produtos e mercados mudam,

a organizao precisa se atualizar ecapacitar continuamente seusfuncionrios para adquirir as novashabilidades e capacidades.

ORGANIZAES HBRIDAS

Nas grandes organizaes, a adoo de um stipo de departamentalizao nem sempre possvel para todos os nveis hierrquicos. Porisso essas organizaes adotam uma mescla dediferentes tipos de departamentalizao, como afuncional, divisional e matricial, em todos os

nveis. Com esse tipo de estrutura, aorganizao chamada de organizao hbrida.

Essas organizaes hbridas podem ter divisesbaseadas em produtos, servios, funes,clientes, equipes, etc., em todos os nveishierrquicos.

Organograma no nvel intermedirio.

Divises baseadas em:

Produtos / Funo / Clientes.

Organograma no nvel institucional.

Divises baseadas em:

Produtos / Clientes.

ORGANIZAES VIRTUAIS

As organizaes virtuais foram criadas devidoao impacto provocado pelo crescentedesenvolvimento tecnolgico e da modernatecnologia da informao, que um conjunto de

atividades e solues fornecidas pelos recursosda computao.

Nesse tipo de organizao, no existe anecessidade de possuir escritrios, prdios ouinstalaes convencionais com funcionrios.

As pessoas trabalham em suas casas,interagindo com o sistema de informao da

organizao atravs de computadoresconectados a internet.

Possui flexibilidade e simples e gil. O campode atuao pode ser facilmente alterado e comrapidez, pois no possui uma fronteira definida.

Essas organizaes podem tambm serchamadas de no-territoriais ou no-fsica

3.ESTRUTURAS ORGANIZACIONAISTRADICIONAIS

CONCEITOS

I. a ordenao e oagrupamento de atividades erecursos, visando ao alcance deobjetivos e resultadosestabelecidos

II. Forma pela qual as atividades deuma organizao so divididas,organizadas e coordenadas.

III. Conjunto ordenado deresponsabilidades, autoridades,comunicaes e decises dasunidades organizacionais de umaempresa.

Quando uma estrutura organizacional adequada ela propicia:

I. Organizao adequada dasfunes e responsabilidades

II. Identificao das tarefasnecessrias

III. Informaes, recursos efeedbackaos empregados

IV. Condies motivadoras

V. Medidas de desempenhocompatveis com os objetivosorganizacionais

Organograma

Representao grfica de determinadosaspectos da estrutura organizacional.

Estabelece a estrutura formal da empresa numdeterminado momento. esttico. Onde os


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rgos so representados por retngulos e asrelaes hierrquicas por linhas verticais ehorizontais.

Tipos tradicionais de organizao

Organizao linear

Organizao linha- staff

Organizao funcional

Organizao linear

Constitui a forma mais antiga e simples

Origem nos antigos exrcitos e naigreja

Linhas diretas de autoridade eresponsabilidade

Conformao piramidal

Comunicao simples e rgida

Pequenas e mdias empresas

Estgios iniciais de uma organizao

Vantagens da Estrutura Linear

- Aplicao simplificada

- H sentido claro das tarefas e cargos

- H facilidade da comunicao deordens e informaes

- As decises so aceleradas

- Fcil manuteno da disciplina

- Baixa despesa na administrao

- Estabilidade

Desvantagens da Estrutura Linear

- A Organizao bastante rigorosa

- H sobrecarga de trabalho para adireo

- Exige apenas timos coordenadores

- No h cooperao de equipe

- H abuso da centralizao

- Dificuldades na viso global

Organizao Linha Staff

Incremento de uma equipe paraaconselhar

Especializao tcnica

Autoridade limitada

Pode gerar conflitos

Bastante utilizada nos dias de hoje

Vantagens da estrutura linha-staff

- Assegura assessoria especializada einovadora mantendo o princpio de autoridadenica;
http://www.google.com.br/imgres?q=estrutura+organizacional+linha+staff&hl=pt-BR&biw=1366&bih=571&tbm=isch&tbnid=abIkzV2cIEAxoM:&imgrefurl=http://giglliara.blogspot.com/2011/02/teoria-organizando-empresa.html&docid=NSvBWchnbr5TqM&imgurl=http://www.sedes.org.br/Departamentos/Psicodrama/Organograma-simples-DPSedes.jpg&w=643&h=353&ei=VPeKUKqkE_DE0AG2yoDoDg&zoom=1&iact=hc&vpx=787&vpy=277&dur=3437&hovh=166&hovw=303&tx=208&ty=117&sig=100437135213333358305&page=1&tbnh=91&tbnw=166&start=0&ndsp=21&ved=1t:429,r:11,s:0,i:105


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- Os rgos de staff proporcionamservios especializados, fator importante emuma rea de especializao e competio.

- A estrutura linha-staff tem a vantagemde oferecer uma rea de assessoria e prestao

de servios, com predomnio da estrutura linear;

- Atividade conjunta e coordenada dosrgos de linha e rgos de staff

- Os rgos de linha se responsabilizampela execuo das atividades bsicas, enquantoos rgos de staff se responsabilizam pelaexecuo dos servios especializados.

Desvantagens

A seguir, as desvantagens daimplantao desse tipo de estrutura em umaempresa:

- Existncias de conflitos entre rgos delinhae de staff se caracterizam pelos seguintesfatores, a saber: 1) o assessor de staff umtcnico com preparo profissional, enquanto ohomem de linha um homem de prtica; 2) oassessor tem melhor formao escolar. Ohomem de linha subiu na hierarquia; 3) aassessoria representa custos elevados para a

empresa;

- Dificuldades na obteno e manutenodo equilbrio entre linha e staff

- Os especialistas de staff tendem aforar suas sugestes e tentar impor suasidias. Isso pode provocar um enfraquecimentoda linha ou a linha dividida de autoridade, ouseja, uma situao de equilbrio dinmico eperfeita sincronizao entre a linha e o staff, demodo que ambos tenham um comportamentocooperativo e integrativo, difcil de alcanar e,

sobretudo, manter

Organizao (Superviso) Funcional

Aplica o princpio funcional Autoridade funcional dividida Chefias especializadas Autoridade dividida

Perda da viso sistmica

Vantagens:

o Proporcionar especializao;

o Desenvolver comunicaesmais rpidas semintermedirios e sempossveis distores;

o Permitir a separao dasfunes do planejamento econtrole das funes deexecuo.

Desvantagens:

o Os subordinados recebemdiferentes tipos deinformao, sendo esta, porvezes contraditria ouincompatvel;

o As funes sobrepem-se,surgindo uma concorrnciaentre especialistas, podendo

levar ao conflito.

4. VISO GERAL DAS FUNESADMINISTRATIVAS

4.1 A funo administrativa de planejamento

O planejamento consiste em um processoadministrativo onde se estabelecem os objetivosou metas organizacionais e os melhores meiosde como alcan-los por meio da organizaodos recursos disponveis. tida como a primeirafuno administrativa devido a sua tamanhaimportncia de envolver a soluo de problemase a tomada de decises no s quanto salternativas futuras, mas tambm s alternativas


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do presente (CHIAVENATO, 2004). oplanejamento que norteia a organizao durantetodo seu ciclo operacional utilizando-se daaquisio de informaes provenientes do meioque a envolve (ameaas e oportunidades demercado, por exemplo), da anlise einterpretao dessas informaes, e da tomada

de decises (elaborao de planos).

Resumo

I. Escolher um destinoII. Avaliar as alternativas

III. Decidir o rumo especfico

Para Maximiano (2005), o planejamento podeser classificado em trs tipos de acordo com aabrangncia sobre a organizao. A saber:

Planejamento estratgico: elaborado a nvelinstitucional envolvendo toda a organizao,definindo o por qu de sua existncia, o que elafaz e como faz. Para Maximiano a relaopretendida da organizao com seu ambiente.Essa relao pode ser melhor definida por meiode uma srie de anlises, no isoladas entre si,estudadas na administrao por muitos autores.Entre eles destaca-se o estudo das vantagenscompetitivas realizada por Porter (1989) em queassinala como as organizaes podemdesenvolver e manter vantagens competitivasem um mercado globalizado e altamentecompetitivo por meio da anlise do ambiente

externo que a envolve, gerando um melhordesempenho e conseqentemente um melhorposicionamento no mercado;

Caractersticas:

Tempo: longo, acima de 5 anos Perguntas bsicas: atividade,

ampliao do negcio, mercado

Processo: executivos, alta direo

Complexidade: Ambiente interno eexterno. Anlise SWOT.

Resultados: Declarao genrica eescrita daquilo que foidecidido( Planos)

Planejamento ttico ou funcional: traduz osplanos estratgicos em aes especializadaspara as unidades organizacionais(departamentos), sendo, ento, elaborado anvel intermedirio. Define as responsabilidades,cursos de ao e objetivos para cada unidadefuncional, todos em consonncia com o que foiestabelecido a nvel institucional;

Caractersticas

Tempo: normalmente de um a cincoanos

Perguntas bsicas: Concorrentes,como fazer

Processo: Supervisores, gerentes

Complexidade:Mdia, variveis comorecursos financeiros, pessoas econdies do mercado so avaliadas.

Resultados: Diretrizes estratgicas,plano de metas

Planejamento operacional: coordena por meiode cronogramas, decises, oramentos e atmesmo outros planos (subplanos) as atividadesindividuais realizadas. um planejamentofocado no curto prazo e na rotina assegurandoque todos executem as tarefas e operaes deacordo com os procedimentos estabelecidospela organizao, focado na eficincia, melhoralocao dos recursos disponveis, e na eficciados resultados.

Caractersticas

Tempo: menos de um ano Perguntas bsicas: Quais tarefas

devem ser feitas?

Processo: Chefes de diviso,funcionrios de baixo escalo.

Complexidade: Variveis especficasso inclusas.

Resultados: Cronogramas, produo,recursos necessrios.

Ainda conforme Maximiano, o planejamento

uma dimenso de competncias, tcnicas,informaes e decises. Portanto, para que oplanejamento obtenha xito necessrio queseja bem definido em suas metas, objetivos,mtodos e que esteja em um contnuorelacionamento com ambiente externo organizao para que se obtenha um feedbackdos resultados alcanados e ento se prepararpara comear novamente todo o processo.

4.2 A funo administrativa de organizar

A organizao como funo administrativa

consiste em desenvolver mtodos apropriadosde melhor dispor recursos, no s matriascomo tambm recursos humanos, necessrios


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ao alcance dos objetivos e metas daorganizao de acordo com o plano estratgico.Sendo assim, a funo administrativa deorganizar est relacionada ao ato de planejar.Nas palavras de Montana e Charnov (2000): seno soubermos para onde estamos indo, nosaberemos como nos organizar para chegar l.

O processo de organizao passa por cincofases apresentadas a seguir: Anlise de objetivos: definir qual o principalobjetivo da organizao, o que se pretenderfazer, ou seja, qual a sua misso em termosorganizacionais; Diviso do trabalho: processo por meio do qualuma tarefa fracionada em partes ou unidades,cada uma delas atribuda a uma pessoa ougrupo de pessoas; Definio de responsabilidades: obrigaes oudeveres das pessoas na realizao de tarefasou atividades;

Definio dos nveis de autoridade: depois dedividir o trabalho, preciso atribuir a autoridadea pessoas ou a unidades funcionais, seguindo ahierarquia e amplitude de controle; Desenho da estrutura organizacional: todas asdecises sobre diviso do trabalho,responsabilidades e autoridade resumem-se naestrutura organizacional. O desenho daestrutura organizacional mostra a autoridade eas responsabilidades das pessoas, comoindivduos e como integrantes de grupos. Aestrutura organizacional representada por umgrfico denominado organograma.

Um conjunto organizado seguindo algum tipo decritrio possui uma estrutura. Cada qual a suamaneira, as organizaes se estruturam e seorganizam conforme suas necessidades, noexistindo a melhor forma de se estruturar.

A melhor estrutura organizacional no dependeto somente dos objetivos organizacionais, mastambm, em certo grau, das condiesambientais externas organizao. Algunsestudiosos sugerem que at a tecnologia em sidetermina a estrutura (MONTANA E CHARNOV,2000). Autores como Henry Mintzberg, CharlesHandy, Gareth Morgan, Chris Argyris e Senge,

citados por Maximiano (2005), realizaramestudos sobre as caractersticas dos modelosde estrutura organizacional existentes.

Mintzberg, por exemplo, prope em seu estudosete tipos de modelos ou configuraes deorganizaes, cada tipo caracterizado pela parteda organizao que mais importante parasuas operaes:

Empresarial: a cpula estratgica a maisimportante onde so centralizadas as decises; Mquina: a parte mais importante atecnoestrutura, compreendendo os tcnicosespecializados e gerentes; Profissional: o ncleo operacional que

compreende as pessoas envolvidas diretamenteno fornecimento de produtos e servios aparte mais importante; Diversificada: a parte importante constitui-sena linha mdia da organizao composta dosgerentes que se situam entre a cpulaestratgica e o ncleo operacional;

Inovadora: nfase na busca de conhecimentospara lidar com o ambiente dinmico. A partemais importante a pesquisa edesenvolvimento; Missionria: controle de pessoas por meio decrenas e smbolos tendo como parte maisimportante no uma unidade de pessoas, mas aideologia; Poltica: as organizaes polticas no tmparte mais importante, nem mecanismos decoordenao geral, e so caracterizadas peloconflito.

Uma organizao na abordagem de Mintzberg

pode assumir mais de uma das caractersticascitadas. O importante que no s a estruturaorganizacional, mas a forma como os recursosmateriais e humanos sejam organizados nosentido de buscar a adequao de todos osmltiplos fatores que envolvem umaorganizao ou unidade organizacional.

4.3 A funo administrativa de direo

Para que as funes administrativas de planejar,controlar e organizar se efetuem, necessrioque outra funo lhes d o suporte para suarealizao. Assim surge o papel da direocomo funo que guia as atividades dosmembros da organizao nos rumos adequadospara o alcance dos objetivos organizacionais epessoais de seus membros (CHIAVENATO,2004).

A direo no uma funo exclusivamentecentralizada no topo da hierarquia. Assim comoas demais funes esta tambm se distribui nostrs nveis organizacionais cada qual com suascompetncias recebendo nomes especficos: Direo: aplicada a nvel institucional,genrica, direcionada a longo prazo e aborda aorganizao como um todo; Gerncia: aplicada a nvel intermedirio,menos genrica do que o anterior abordandocada unidade organizacional em separado; Superviso: aplicada a nvel operacional. detalhada e analtica, direcionada a curto prazoe aborda cada operao em separado.

A direo nos trs nveis organizacionais ouhierrquicos dotada de grande complexidade,pois est muito relacionada aos recursoshumanos que precisam ser aplicados em cargose funes. Estudiosos como McGregor (1999)voltaram suas pesquisas na tentativa de estudaras variveis humanas comportamentais queinfluenciam o papel de direo, desenvolvendomtodos que contribussem para uma direo


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eficaz. A nfase nos estudos de direovoltados para o lado humano da empresa, comodiz McGregor, possui uma justificativa lgica: Oque faz uma empresa funcionar, na realidade,so as pessoas. A empresa pode ter mquinas,prdios, tecnologia, mas nada disso, sem o fatorhumano, consegue ser suficiente para atingir os

objetivos de uma empresa. So as pessoas querenem, operam e proporcionam resultadosmanipulando os recursos fsicos e financeiros.

Teorias modernas de gesto comobenchmarking, administrao participativa,empreendedora, virtual e reengenharia dentreoutras, por exemplo, foram desenvolvidas paramelhor gerir as organizaes aplicando-as emsuas funes de direo. Mas o importante enfatizar que a direo predominantementeexercida sobre pessoas, grupos e equipes, noapenas comportamentos individuais dosmembros da organizao. A melhor forma de

direo aquela que melhor consegue reunirrecursos materiais e humanos para o alcance doque se pretendido pela organizao.

4.4 A funo administrativa de controle

Funo administrativa na qual a organizaoavalia suas realizaes contidas noplanejamento com o objetivo de mensurar,monitorar e acompanhar o sucesso ou fracassode suas atividades. Por esta definio, percebe-se que o planejamento e o controle estointimamente ligados. Enquanto o primeiroestabelece o que fazer e como fazer, o segundocria os meios pelo qual ser feita a avaliao decomo esto sendo feitas as atividades para arealizao dos objetivos e metasorganizacionais.Assim como o planejamento, o controle tambmpode ser distribudo a nveis organizacionais ouhierrquicos. Desse modo, Chiavenato (2004) eMaximiano (2005) dividem o processo decontrole organizacional em trs nveis, a saber:

Controle estratgico: implementado a nvelinstitucional abordando a organizao como umtodo. Esse controle tem duas finalidades:acompanhar e avaliar o desempenho daorganizao na realizao de sua misso eacompanhar os fatores externos que influenciamsuas tomadas de deciso. Para Maximiano, ocontrole estratgico define a misso e odesempenho desejado com base na anliseinterna do ambiente (a prpria organizao) ena anlise externa (o meio que a circunda); Controle administrativo ou ttico: focado nasreas funcionais da organizao, ou seja, nosdepartamentos. aplicado, assim, a nvelintermedirio ou departamental, possibilitando atomada de deciso e um melhor acompanhamento e avaliao em cada um dos

setores. menos genrico e mais detalhado doque o controle estratgico; Controle operacional: voltado s atividades em

qualquer rea funcional e aos recursosutilizados em sua realizao. direcionado acurto prazo e cada operao em separado.

Apesar de ser elaborado e aplicado em todos osnveis administrativos, Montana e Charnov(2000) mostram que processo de controle cclico e praticamente o mesmo em todos osnveis, realizado da seguinte forma:

Estabelecimento dos padres de desempenho: a busca pela referncia do melhor padro dedesempenho, a melhor maneira de se fazer asatividades de modo a alcanar o que estcontido no planejamento atendendo o esperadopor seus organizadores; Mensurao do desempenho: controle avaliar e mensurar como a organizao realizasuas atividades. Mensurar o desempenhoenvolve medidas quantitativas e qualitativas. Aforma de como ser medido crucial para seobterem as informaes necessrias; Avaliao (feedback): fase na qual odesempenho medido e comparado com opadro. Da resultar dois resultados: odesempenho satisfar os padres ou no. Nosegundo caso aplica-se a ao corretivanecessria.

O uso eficiente da funo controle umaferramenta poderosa para assegurar que o quefoi planejado ser alcanado.

5 Comunicao institucional

Comunicao a utilizao de qualquer meiopelo qual um pensamento transmitido de umapessoa para outra. Faz parte de um grandeintercmbio, uma conexo entre as pessoas. Oato de se comunicar requer minuciosidade einteira ateno, pois o seu uso inadequado podeacarretar conflitos nas relaes interpessoais.A comunicabilidade faz a diferena em todo oprocesso de comunicao. O uso de jarges,expresses inadequadas em relao aoreceptor, falta de percepo de sua capacidadede compreenso so fatores que interferem nacomunicao.A comunicabilidade a adaptao damensagem ao pblico alvo.As pessoas devem ser capazes de interpretarcorretamente o que voc est dizendo. Aformalidade deve ser sempre mantida emfuno da seriedade profissional e do ambientede respeito, criando uma comunicao comconotao profissional, visando boa imagemda instituio.A comunicabilidade d nfase maneira comoos indivduos se comunica, de forma que essacomunicao seja adaptada a legtimacompreenso por parte do receptor. Sem acomunicabilidade adequada, (ou seja, a

adaptao da mensagem ao pblico alvo), acompreenso da mensagem no ocorrer.Nenhum grupo pode existir sem comunicao,


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ou seja, sem a transferncia de significadosentre seus membros. Apenas atravs datransferncia de significados de uma pessoapara outra que as informaes e as idiaspodem ser transmitidas. A comunicao,contudo, mais do que simplesmente transmitirum significado.

Funes da ComunicaoA comunicao tem quatro funes bsicasdentro de um grupo ou de uma organizao:controle, motivao, expresso emocional einformao.Controle: A comunicao age no controle docomportamento das pessoas de diversasmaneiras. As organizaes possuem hierarquiase orientaes formais que devem ser seguidaspelos funcionrios. Quando estes soinformados de que devem, por exemplo,comunicar qualquer problema de trabalhoprimeiramente a seu superior imediato ou seguir risca suas instrues de trabalho, ou ainda

adequar-se s polticas da empresa, acomunicao est desempenhando uma funode controle. Mas a comunicao informaltambm contrla o comportamento. Quando umgrupo de trabalho hostiliza ou reclama com ummembro que est produzindo demais (e, assim,fazendo com que o resto do grupo pareapreguioso), esses indivduos esto secomunicando informalmente e controlando ocomportamento do colega.Motivao: Ao esclarecer aos funcionrios oque deve ser feito, qual a qualidade do seudesempenho e o que fazer para melhor-lo acomunicao facili ta a motivao. Oestabelecimento de metas especficas, ofeedback do progresso em relao a elas e oreforo do comportamento desejvel estimulama motivao e requerem comunicao.Expresso emocional: Para muitosfuncionrios, seu grupo de trabalho sua fonteprimria de interao social. A comunicao queocorre dentro do grupo um mecanismofundamental para que seus membrosexpressem suas frustraes ou sentimentos desatisfao. A comunicao, portanto, fornece omeio para a expresso emocional desentimentos e para a satisfao denecessidades sociais.Informaes: A comunicao tem um papel

importante como facilitadora de tomada dedecises. Ela proporciona as informaes deque as pessas e os grupos precisam para tomardecises de transmitir dados paraque seidentifquem e avaliem alternativas.Nenhuma destas quatro funes deve ser vistacomo mais importante do que as demais. Paraque os grupos tenham um bom desempenho,eles precisam ter algum tipo de controle sobreseus membros, estimul-los ao esforo, ofereceros meios para sua expresso emocional e paraa tomada de decises. Podemos partir doprincpio de que praticamente toda interao decomunicao que ocorre dentro de um grupo ou

organizao exerce uma ou mais destas quatrofunes.O processo de comunicao

Elementos essenciais do processo decomunicao:- o emissor aquele que transmite amensagem.- o receptor aquele que recebe a mensagem.- o canal o meio atravs do qual o emissortransmite a mensagem ao receptor.

- a mensagem o pensamento ou a idia queo emissor pretende passar para o receptor.Outros elementos:- Codificador: a mensagem em cdigos.- Decodificar: traduo da mensagem, quedepender do conjunto estruturado deinformaes de cada pessoa.O ELO FINAL do processo de comunicao ocrculo de feedback.O feedback faz a verificao do sucesso natransmisso de uma mensagem comopretendida inicialmente. Ele determina se acompreenso foi ou no obtida.O rudo composto pelas barreiras

comunicao que distorcem a clareza damensagem. Exemplos de possveis fontes derudo incluem problemas de percepo, excessode informaes, dificuldades semnticas, entreoutros.

Tipos de comunicao:- Verbais: constitudas pela palavra (oral eescrita).Comunicao oral: O principal meio detransmitir mensagens a comunicao oral. Asvantagens da comunicao oral so a rapidez eo feedback. Uma mensagem verbal pode seremitida e receber uma resposta em um prazomuito curto de tempo. Se o receptor tiverdvidas sobre a mensagem, o feedback serdado rapidamente, permitindo que o emissorcorrija seus termos.Comunicao escrita: Englobam memorandos,cartas, e-mails, transmisses de fax, jornaisinternos, informativos em murais e qualqueroutro meio que use a linguagem escrita ousimblica para comunicar as informaes.- No verbais: Todas as vezes quetransmitimos uma mensagem verbalmente,tambm enviamos junto uma mensagem no-verbal. Em alguns casos, o componente no-verbal pode estar sozinho. Em uma boate depaquera, por exemplo, enviam-se mensagens

por um olhar rpido, um olhar mais demorado,um sorriso, um franzir de sobrancelhas, ummovimento provocante do corpo. Acomunicao no-verbal inclui os movimentosdo corpo, a entonao ou nfase dada spalavras e o distanciamento fsico entre oemissor e o receptor.A maneira como as pessoas se coloca noespao em termos de distncia fsica ente elastambm trazem uma mensagem. A proximidadefsica entre as pessoas pressupe a interaosocial, como tambm, troca de influncia entreessas pessoas.Comunicao Organizacional

- Comunicao ou rede formal: aquela que feita atravs de documentos oficiais, em geraltem uma formalizao definida pelo regimento


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interno de uma empresa ou pela prpriaredao de expediente ou representada pelalinguagem formal utilizada pelos funcionriosdentro das organizaes.- Comunicao ou rede informal: aquelarepresentada pelo contato espontneo entrecolegas de trabalho. Apresenta trs

caractersticas: Primeiro, ela no controladapela direo da empresa. Segundo, tida pelamaioria dos funcionrios como mais confiveisdo que os comunicados formais vindos dacpula da organizao. E a terceira que ela largamente utilizada para servir aos interessespessoais dos que a integram.A comunicao interna de extremaimportncia para o sucesso da organizao.Numa empresa as pessoas convivem,compartilham experincias, criam laos afetivos.A comunicao entre as pessoas facilita aintegrao e tende a ampliar a afinidade, aidentificao. A troca de idias permite a

interao entre os indivduos.Nas comunicaes internas (de trabalho) acomunicao pode fluir em sentido vertical ouhorizontal.A dimenso vertical pode ser dividida emdirees ascendente e descendente:Ascendente: ocorrer do subordinado para osuperior / chefia. utilizada para fornecerfeedback aos executivos, inform-los sobre osprogressos em relao s metas e relatar osproblemas que esto ocorrendo. A comunicaoascendente mantm os dirigentes informadossobre como os funcionrios se sentem emrelao ao seu trabalho, seus colegas e organizao em geral. Os executivos tambmcontam com este tipo de comunicao paraobter idias sobre como as coisas podem sermelhoradas.Descendente: ocorrer do superior para osubordinado. Ele usado pelos lderes paraatribuir tarefas, fornecer instrues de trabalho,informar aos subordinados sobre polticas eprocedimentos, identificar problemas quenecessitam de ateno e fornecer feedbacksobre desempenho.A dimenso horizontal chamada de lateral:Lateral: Quando a comunicao se d entre osmembros de um mesmo grupo ou de grupos domesmo nvel, entre executivos do mesmo nvel

ou entre quaisquer pessoas que esto em umnvel horizontal equivalente dentro daorganizao, dizemos que esta comunicao lateral ou horizontal.Jargo:O jargo uma linguagem tcnica e especficade determinados grupos profissionais. Soaquelas palavras ou expresses, que ao seremverbalizadas, somente pessoas que a dominamcompreender a mensagem, sendo praticadaespecialmente por pessoas de uma mesma reaou formao profissional.O uso inadequado de jarges dificulta acompreenso da mensagem, fazendo-se

necessrio a adaptao da mensagem aopblico alvo / receptor.

O jargo tambm pode ser considerado umagria profissional.A comunicao verbal to importantequanto a no verbal.Barreiras na comunicao:Deve-se ficar atento com as falhas, distores,deformaes nas mensagens. A comunicao

deve ser transmitida com clareza e na ntegra,no deve ser manipulada, pois isso cria umabarreira comunicao.Existem vrias barreiras na comunicao, taiscomo: Distorcer o que vemos ou ouvimos deacordo com as nossas necessidades eexperincias; Falta de habilidade de ouvir; Rudos; Resistncia a mudanas; Rejeitar novas idias; Julgamentos e preconceitos; Mecanismos de defesa (projeo,

introjeo, etc.); Emoes: A maneira como o receptor sesente no momento em que recebe a mensagemvai influenciar sua maneira de interpret-la. Umamensagem pode ser interpretada de formadistorcida caso o receptor sinta-se aborrecido,distrado, ou de outra forma caso esteja feliz. Osestados emocionais mais extremos, comoeuforia ou depresso, tm mais probabilidadede impedir a comunicao eficaz. Nessassituaes, tendemos a deixar de lado nossaracionalidade e objetividadepara dar lugar apenas s nossas emoes. Manipulao da informao ou filtragem: Afiltragem se refere manipulao da informaopelo emissor para que ela seja vista de maneiramais favorvel pelo receptor. Por exemplo,quando um executivo diz ao seu superiorexatamente aquilo que acredita que o chefequer ouvir, ele est filtrando a informao.Fatores como medo de dar ms notcias ou odesejo de sempre agradar ao chefe levam osfuncionrios a dizer a seus superioresexatamente aquilo que eles acreditam que oschefes querem ouvir, distorcendo, assim, acomunicao ascendente. Dificuldade de percepo; Egocentrismo; Problema semntico cincia dos

vocabulrios significados; etc.Feedback x CrticaNo dicionrio Aurlio, a palavra assertivasignifica afirmao, ou seja, para uma pessoaser assertiva ela precisa ter uma posturaafirmativa. importante no confundir o termoassertivo com acerto, que est relacionado comato ou efeito de acertar.Quando conversamos com as pessoas, nsemitimos trs tipos de comportamentosdiferentes: somos agressivos quandodesrespeitamos, xingamos, ironizamos,causando uma forte impresso negativa e maistarde nos arrependemos; somos passivos

quando no dizemos o que pensamos e nocolocamos nossa opinio, buscando a respostaapropriada depois que a oportunidade passou


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[eu devia ter dito... ou eu devia ter feito...],gerando sentimentos de insegurana, ansiedadee insatisfao.Essas duas primeiras categorias decomportamentos provocam sensaesdesagradveis e so associadas a diversosproblemas no relacionamento interpessoal, bem

como, a problemas que afetam a sade comotristeza, estresse ou ansiedade, conseqnciasde no falarmos o que queremos ou o quepensamos.A terceira forma, de agir se chamacomportamento assertivo. A pessoa queconsegue agir em seus prprios interesses, a seafirmar sem ansiedade elevada, a expressarsentimentos sinceros sem constrangimento,exercitar seus prprios direitos sem negar osalheios, considerada assertiva.Quando na comunicao somos assertivos nossentimos bem pela convico de termos feitoaquilo que acreditamos e achamos justo,

considerando nossos interesses pessoais e, aomesmo tempo, respeitando os direitos dasoutras pessoas. A assertividade no deve serconfundida com egosmo, que umcomportamento visando apenas a vantagem dequem o faz e no considera os direitos dosdemais.A comunicao assertiva composta por: olharnos olhos; manter um tom de voz apropriado[nem muito alto, nem sussurros]; gestos eposio do corpo so direcionados a quem nosouve [sem gestos exagerados nem corporgido]; o contedo da conversa deve serrespeitoso, porm firme, escolhendo lugar ehora apropriada. necessrio ficarmos atentos a algumaspessoas insatisfeitas com atitudes assertivas[principalmente as que no respeitam nossosdireitos], pois elas se empenharo em nosmanipular para sermos passivos ou agressivos.No devemos ceder a essas pessoas, devemosmanter a firmeza.Aparentemente muito difcil reunir todos essescomponentes, mas essas aes surgemnaturalmente quando somos assertivos, j queficamos a vontade por dizer o que pensamos esentimos sem agredir ou ser agredido.A assertividade no uma frmula mgica parauma vida perfeita, mas uma caracterstica

bastante valorizada e saudvel. No meioorganizacional, acadmico e na vida socialfacilita nossas relaes e o trabalho com aspessoas, graas s aes mais diretas eobjetivas que a assertividade propicia.

6. rea de RH. Conceitos, importncia,relao com os outros sistemas deorganizao.

No atual ambiente empresarial osfatores que estimulam as mudanas naadministrao de recursos humanos so osexternos e internos. Juran e Gryna (apudSantos et. Al. 1997) relatam que a partir da

dcada de 90, exigiu-se uma nova polticaestratgica de recursos humanos: polticacentrada na qualidade, o que significou a

adeso de princpios e programas defocalizao no cliente, melhorias contnuas ecapacitao de recursos humanos.

No Brasil, a importncia da rea derecursos humanos no se encontra totalmentedifundida a respeito do carter estratgico noqual revestem suas atividades. E um destes

fatos a relao da influencia dos fatores macroambientais sobre a organizao, levando osrecursos humanos considerados snecessidades dos impactos somente por umlongo perodo de tempo. O papel da rea deRH, tradicionalmente, restrito a uma atuaoadministrativa evolui e, conforme a afirmao deDomnico (1996), permite por meio de suaspolticas, ligar suas funes s necessidades domercado, onde o departamento de recursoshumanos passa a ser responsvel pelas outrasfunes das polticas de RH dentro da empresa,interligando todos os departamentos paracumprir os objetivos organizacionais.

Na busca incessante pelas novaspolticas da gesto de recursos humanos, ainovao tornou-se um dos fatores essenciaispara as organizaes dos novos tempos. Asexigncias de conhecimentos prticos, comotericos, alm das novas atitudes e habilidadesdecorrentes da introduo das inovaestecnolgicas e scio-organizacionais, nas quais,vem alterando o perfil dos talentos humanosdentro da organizao. Esta abordagem refletenovos paradigmas, tais como mencionaAlbuquerque (1992), tratam da eminncia decontornos para as polticas de recursoshumanos voltadas obteno de resultadosque, podem ser traduzidos em termos deinovaes, qualidade de servios ou produtos eprodutividade no trabalho.

Em relao ao desenvolvimento de RH,Chiavenato (1999, p. 413) afirma que, osrecursos humanos apresentam uma incrvelaptido para o desenvolvimento, que acapacidade de aprender novas habilidades,obtendo novos conhecimentos e modificaratitudes e comportamentos. Assim, a rea deRH necessita de um maior dinamismo,flexibilidade e agilidade para atender sdemandas das empresas relativas a qualificaodo seu pessoal.

Gutierrez (1995, p.72-82) afirma que,

as empresas devem adotar os sistemas degesto de recursos humanos de acordo com assuas realidades, orientando todos os recursosdisponveis para o alcance dos objetivos.Destaca Gonalves (1997, p.18) , a execuoda maioria das tarefas que eram caractersticada rea de RH, passou para as demais reas daempresa com orientao, suporte e treinamentoda equipe.

Segundo Albuquerque (1987), asconseqncias do gerenciamento de RHassumem uma nova dimenso: h exigncia deum perfil multidisciplinar, no somente como umaspecto tcnico. Entre eles podemos citar:

Formulaes de estratgiasempresariais;


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Definio da filosofia gerencial;

Planejamento do processo dedesenvolvimento da organizao;

Posicionamento da organizao

frente ao ambiente externo.

A gesto de recursos humanos deacordo com Ulrich (1998), deve desempenharquatro papis dentro das empresas, so eles: I)administrao de estratgias de RH queprecisam estar ajustadas estratgiaempresarial; II) administrao da infra-estruturada empresa, ou seja, racionalizao dosdiversos processos de RH; III) administrao dacontribuio do funcionrio, ou seja, ajudar osfuncionrios na resoluo de seus problemas enecessidades para com isso obter maior

envolvimento e competncia dos mesmos; IV)administrao da transformao da mudanapara traar planos de ao fazendo com que amudana acontea.

7.TEORIAS MOTIVACIONAIS

Teorias motivacionais

MOTIVAO

3.2.1. A motivao humana tem sido um dosmaiores desafios na gesto organizacional paramuitos psiclogos, gerentes e executivos.Inmeras pesquisas tm sido elaboradas ediversas teorias tm tentado explicar ofuncionamento desta fora aparentementemisteriosa, ou ainda desconhecida, que leva aspessoas a agirem em direo do alcance deobjetivos. Enquetes a respeito doassunto,entretanto, normalmente mostram que

existe ainda muita confuso e desconhecimentosobre o que e o que no motivao ou seriaautomatizao?

Quando uma pessoa se coloca ou se direcionaa um caminho ou um objetivo, ela nonecessariamente est motivada a atingir esteobjetivo. Os fatores que a levam a caminharnaquela direo podem-lhe ser intrnsecos(internos) ou extrnsecos (externos). Quando

so intrnsecos, h motivao; quando soextrnsecos, h apenas movimento ou apenassatisfao Muitas vezes, uma pessoa tem odesejo a realizar algo para evitar uma punio,ou para conquistar uma recompensa. Nestescasos, a iniciativa para a realizao da tarefano partiu da prpria pessoa, mas de umterceiro (fator extrnseco), que a estimulou dealguma forma para que ela se movimentasseem direo ao objetivo pretendido(BERGAMINI,1989). A pessoa no teriacaminhado em direo ao objetivo caso nohouvesse a punio ou a recompensa.

As pessoas podem, tambm, agir levadas porum impulso interno (fator intrnseco), porumanecessidade interior. Neste caso, existevontade prpria para alcanar o objetivo, existemotivao.

O movimento uma situao passageira, umanecessidade momentnea. S duraenquantopersistirem os estmulos que ogeraram. Alm disso, a eliminao dosestmulos normalmenteprovoca insatisfao e

um comportamento indesejvel.

Se todas as vezes que algum falta, ou atrasa,houver punio com uma perda de vencimentosmensais, a partir do momento que talconseqncia desagradvel deixar de existir, ocomportamento indesejvel reaparecer, isto ,as faltas e os atrasos voltaro a se repetir. Poroutro lado, se um aumento nos nveis de vendasfor premiado por uma gratificao especial, apartir do momento em que este prmio deixar deexistir, o empenho dos vendedores diminuir eas vendas voltaro a cair e, provavelmente, a

nveis inferiores queles j atingidos antes daconcesso do prmio.

O movimento pode at mesmo gerar desmotivao, independentemente dapermanncia dosestmulos geradores. Como aspessoas no se deixam manipular, emboraaparentemente continuem se movendo, omontante de energia pessoal investida nasatividades condicionadas vai gradativamentediminuindo e cada vez mais o indivduo vairendendo menos. O nvel de satisfao pessoalvai baixando com o decorrer do tempo e, com

ele, diminuindo o conceito de estima que aspessoas experimentam a respeito de si


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mesmas. Em pouco tempo, como indicamalgumas pesquisas, ser possvel reconheceralgum inteiramente desmotivado

A motivao , por sua vez, dura enquanto anecessidade interior no for suprida. De

maneiraoposta ao movimento, o alcance dosobjetivos propostos, ou seja, o fim do potencialmotivador,gera no indivduo um sentimento deestima e auto-realizao que lhe traz satisfaoe o predispe a empreendimentos cada vezmais ousados, em busca da concretizao denovas necessidades e potencialidades.

A partir destas colocaes pode-se, ento,entender a motivao como uma energia, umatenso,uma fora, ou ainda, um impulso internoaos indivduos. Sobretudo, o que relevanteconsiderar queo termo estudado interior a

cada indivduo e leva-o a agir espontaneamentepara alcanar determinado objetivo. Assim, no possvel motivar uma pessoa, o que possvel criar um ambiente compatvel com osobjetivos da pessoa, um ambiente no qual apessoa se sinta motivada.

Teorias motivacionais mais cobradas

A Hierarquia das necessidades de Maslow

Maslow cita o comportamento motivacional, que

explicado pelas necessidades humanas.Entende-se que a motivao o resultado dosestmulos que agem com fora sobre osindivduos, levando-os a ao. Para que hajaao ou reao preciso que um estmulo sejaimplementado, seja decorrente de coisa externaou proveniente do prprio organismo. Estateoria nos d idia de um ciclo, o CicloMotivacional.Quando o ciclo motivacional no se realiza,sobrevm a frustrao do indivduo que poderassumir vrias atitudes:

a. Comportamento ilgico ou semnormalidade;

b. Agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida;

c. Nervosismo, insnia, distrbioscirculatrios/digestivos;

d. Falta de interesse pelas tarefas ouobjetivos;

e. Passividade, moral baixo, m vontade,pessimismo, resistncia smodificaes, insegurana, nocolaborao, etc.

Quando a necessidade no satisfeita e nosobrevindo as situaes anteriormentemencionadas, no significa que o indivduopermanecer eternamente frustrado. De algumamaneira, segundo Maslow, a necessidade ser

transferida ou compensada. Da percebe-se quea motivao um estado cclico e constante navida pessoal.

A teoria de Maslow conhecida como uma dasmais importantes teorias de motivao. Paraele, as necessidades dos seres humanosobedecem a uma hierarquia, ou seja, umaescala de valores a serem transpostos. Istosignifica que no momento em que o indivduorealiza uma necessidade, surge outra em seu

lugar, exigindo sempre que as pessoasbusquem meios para satisfaz-la. Poucas ounenhuma pessoa procurar reconhecimentopessoal e status se suas necessidades bsicasestiverem insatisfeitas.O comportamento humano, neste contexto, foiobjeto de anlise pelo prprio Taylor, quandoenunciava os princpios da AdministraoCientfica. A diferena entre Taylor e Maslow que o primeiro somente enxergou asnecessidades bsicas como elementomotivacional, enquanto o segundo percebeu queo indivduo no sente, nica e exclusivamentenecessidade financeira.

Maslow apresentou uma teoria da motivao,segundo a qual as necessidades humanasesto organizadas e dispostas em nveis, numahierarquia de importncia e de influncia, numapirmide, em cuja base esto as necessidadesmais baixas (necessidades fisiolgicas) e notopo, as necessidades mais elevadas (asnecessidades de auto realizao)

De acordo com Maslow, as necessidadesfisiolgicas constituem a sobrevivncia do

indivduo e a preservao da espcie:alimentao, sono, repouso, abrigo, etc. Asnecessidades de segurana constituem a buscade proteo contra a ameaa ou privao, afuga e o perigo. As necessidades sociaisincluem a necessidade de associao, departicipao, de aceitao por parte doscompanheiros, de troca de amizade, de afeto eamor.A necessidade de estima envolvem a autoapreciao, a autoconfiana, a necessidade deaprovao social e de respeito, de status,prestgio e considerao, alm de desejo defora e de adequao, de confiana perante omundo, independncia e autonomia. As

necessidades de auto realizao so as maiselevadas, de cada pessoa realizar o seu prprio
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potencial e de auto desenvolver-secontinuamente.

A Teoria das Necessidades ERC de Alderfer

1. Necessidades de Existncia: requisitosmateriais bsicos;

2. Necessidades de Relacionamento: odesejo de manter importantes relaesinterpessoais;

3. Necessidades de Crescimento: umdesejo intrnseco de desenvolvimentopessoal.

No pressupe a existncia de umahierarquia rgida, em que umanecessidade de nvel baixo tenha de ser

satisfeita substancialmente antes de sepoder seguir adiante;

Quando uma necessidade de nvel alto frustrada, cresce o desejo de atender auma necessidade de nvel baixo.

Resumindo, a Teoria ERC argumenta,assim com Maslow, que as necessidadesde nvel baixo levam a um desejo desatisfazer as necessidades de nvelsuperior, mas mltiplas necessidadespodem operar em conjunto comomotivadores e a frustrao em tentarsatisfazer uma necessidade de nvel altopode resultar na regresso a uma

necessidade de nvel baixo.

Teoria dos dois fatores de Herzberg

Herzberg considera que tanto o ambienteexterno (contexto ambiental) como o trabalhoem si so fatoresimportantes na motivaohumana. Contudo, apenas o ambiente em que oempregado trabalha e as circunstanciasexternas que o envolvem tem sido enfatizadopela grande maioria das polticas de RH dasorganizaes. Em resumo, sobressaem mais as

condies que o rodeiam e aquilo que elereceba externamente, em troca do seu trabalhodo que o trabalho propriamente dito. Herzbergdefine a teoria de dois fatores.

A primeira categoria constituda dos fatores dehigiene ou de manuteno, por descreverem oambiente humano e servirem funo bsica deimpedir a insatisfao com o trabalho.

A segunda categoria foi denominada de fatoresde motivao, por parecerem eficientes paramotivar as pessoas para realizaes

superiores.

Fatores higinicos: referem-se scondies que rodeiam o empregadoenquanto trabalha, englobado ascondies fsicas e ambientais detrabalho, o salrio, os benefciossociais, as polticas da empresa, o tipode superviso recebido, o clima de

relaes entre a direo e osempregados, os regulamentos internos,as oportunidades existentes etc.Correspondem s perspectivasambientais. Constituem osfatorestradicionalmente utilizados pelasorganizaes para obter motivao dosempregados. Herzberg consideraesses fatoreshiginicos muito limitadosem sua capacidade de influenciarpoderosamente o comportamento dosempregados. Escolheu a expressohigiene para refletir seu carterpreventivo e profiltico. De acordo com

as pesquisas de Herzberg, quando osfatores higinicos so timos, elesapenas evitam insatisfao. E quandoprecrios eles provocam a insatisfaodos empregados.

Fatores motivadores: referem-se aocontedo do cargo, s tarefas e aosdeveres relacionados com o cargo emsi. So os fatores motivacionais queproduz em efeito duradouro asatisfao e de aumento deprodutividade em nveis de excelncia.Para Herzberg, o termo motivaoenvolve sentimento de realizao, de

crescimento e de reconhecimentoprofissional manifestado por meio doexerccio das tarefas e atividades queoferecem suficiente desafio esignificado ao trabalhador. ParaHerzberg os fatores motivacionaisesto sobre controle do individuo, poisesto relacionados com aquilo que faze desempenha.

A analise de Herzberg focaliza principalmentea natureza dos cargos, que inicialmente sodefinidas com a nica preocupao deatenderem aos princpios de eficincia e

economia, isso leva a um esvaziamento doscomponentes de desafio e de oportunidade,para a criatividade no contedo e nas tarefas docargo. Assim as tarefas passam a provocar umefeito de desmotivao. Os fatores de higienepodero evitar que o trabalhador se queixe, masno faro ele trabalhar mais ou menos.

Herzberg chegou concluso de que os fatoresresponsveis pela satisfao profissional sototalmente desligados e distintos dosfatores pelasatisfao profissional: o oposto de satisfaoprofissional no seria insatisfao, mas simnenhuma satisfao profissional; e da mesmamaneira, o oposto de insatisfao profissional


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seria nenhuma insatisfao profissional e nosatisfao..

Para maior motivao propem umenriquecimento da tarefa, que consiste emampliar a responsabilidade, os objetivos e odesafio das tarefas do cargo. Percebe-se,assim, que o enriquecimento da tarefa visa asatisfazer as necessidade de estima e auto-realizao do trabalho atravs de fatoresmotivadores.

A abordagem enfatiza aqueles fatores quenormalmente so negligenciados e desprezadospelas organizaes em favor dosinsatisfacientes, na tentativa de elevar odesempenho e a satisfao pessoal.

Herzberg salienta que apenas as necessidadesmais elevadas atuam como motivadoras e que

um trabalhador pode simultaneamente terinsatisfeitas as necessidades motivacionais e ashiginicas.

Teoria X, Y e Z - Nascidas no final dos anos 50,as teorias X e Y so duas vises opostas sobrea natureza humana e a forma de gerir a fora detrabalho. Foram criadas pelo psiclogo DouglasMcGregor, do MIT. A teoria X assume que osindivduos no gostam de trabalhar, a menosque sejam obrigados coercivamente a faz-lo. Ateoria Y defende que as pessoas tm auto-realizao no trabalho e que cumprem melhoras suas tarefas se no forem vigiadas por

terceiros. A teoria Z, de William Ouchi, umavariante da teoria Y. Defende que ostrabalhadores tm um grau de envolvimentosimilar ao dos gestores quando existe umsistema de recompensas e incentivos eficaz.

Modelo contingencial de Vroom

Segundo Vroom, existem trs forasque podem provocar o desejo deaumentar a produtividade, numindividuo:

Objetivos Pessoais do individuo:Podem incluir dinheiro, segurana nocargo, aceitao social, etc.

Relao percebida entre satisfao dosobjectivos e alta produtividade.

Percepo da sua capacidade deinfluenciar a sua produtividade.

O individuo percebe as conseqnciasde cada alternativa de comportamentocomo resultados representando umacadeia de relaes entre meios e fins.

Assim, quando o individuo procura umresultado intermedirio (produtividadeelevada), est tentando atingir meios

para alcanar resultados finais(dinheiro, benefcios sociais, apoio dosupervisor, promoo ou aceitao nogrupo)

A teoria de Vroom denominadaModelo Contingencial de Motivao,

porque enfatiza as diferenas entre aspessoas e os cargos. O nvel demotivao de uma pessoa contingente sob duas foras queactuam numa situao de trabalho: Asdiferenas individuais e as maneiras deas operacionalizar. A teoria de Vroomuma teoria da motivao e no docomportamento.

Modelo da expectncia

O Modelo de Expectncia pressupe que as

pessoas se esforam para alcanar resultados

ou recompensas, que para elas so

importantes, ao mesmo tempo em que evitam

os resultados indesejveis. Trata-se de uma

viso hedonista, segundo a qual as pessoas

escolhem, medem e definem os

comportamentos em funo da perspectiva de

satisfao ou insatisfao que os resultados

desses comportamentos proporcionam.

Ela parte do princpio que os objetivos dos

indivduos so gradativos, ou seja, compem-se

de objetivos intermedirios para alcance dos

objetivos finais. Como escada para obteno

dos objetivos finais, os intermedirios so

afetados positiva ou negativamente conforme o

alcance dos objetivos finais. H uma clara

escolha de comportamento visando aos

objetivos finais.

Conceitos

Valncia : valores atribudos aos resultados

finais obtidos.. Os intermedirios no tm

valncia em si, mas so influenciados e

orientados pelos finais (dinheiro, promoo,

apoio do gerente, benefcios, aceitao do

grupo, etc.). O comportamento do indivduo

regido para alcanar resultados intermedirios

que sero ponte para resultados finais.


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Instrumentalidade : resultado, produto entre o

resultado final e o intermedirio. Ou seja, se os

resultados finais no forem atingidos, a mdio

prazo, o indivduo tende a baixar os

intermedirios.

Por essa teoria, a motivao do indivduo

contingencial: se as valncias forem atingidas, a

sua instrumentalidade tende a se reforar e a

aumentar.

Esta teoria retrata a idiaintituitiva de que o

esforo depende do resultado que se deseja

alcanar. Tomemos, como exemplo, o estudanteque estuda para passar no vestibular

(desempenho), com o propsito final de entrar

para a Universidade (recompensa), e, portanto,

faz cursinho intensivo (esforo). Assim, ela se

baseia na crena de que o esforo pro

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