Universidade Anhanguera-Uniderp

Rede de Ensino Luiz Flávio Gomes

A INFORMAÇÃO COMO FATOR MOTIVACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

VALÉRIA HELENA DA SILVA BATISTA E SOUZA

UBERLÂNDIA - MG

2011

RESUMO

O objetivo desse trabalho é desenvolver um questionamento sobre a utilização da informação como fator motivacional pelo gerente de projetos junto à equipe. Uma vez que se têm à disposição diversos mecanismos como veículos de informação, ainda se tem uma grande carência pela mesma. Dessa forma, busca-se demonstrar os benefícios de se fazer um bom gerenciamento da comunicação em Gestão de Projetos, bem como orientar os gestores na obtenção de sucesso, pois essa gestão se torna nos dias de hoje uma excelente ferramenta que vai além dos resultados financeiros, podendo ser perfeitamente aplicada em projetos pessoais, ONGs, organizações de festas, lançamentos de livros, criação de sites e qualquer outro projeto em empresas, independentemente do tamanho do mesmo.

Palavras-chave: Informação, Motivação, Comunicação, Gestão de Projetos.

ABSTRACT

The aim of this work is to develop a questioning on the use of information as a motivational factor for the project manager with the team. Once they have at their disposal various mechanisms as vehicles of information, even if you have a great need for it. Thus, we seek to demonstrate the benefits of making good management of communication in project management, as well as guiding managers in achieving success, as this management becomes today an excellent tool that goes beyond financial results and can be perfectly applied on personal projects, Non-governmental organizations, parties, book launches, creating Web sites and any other project companies, regardless of size.

Keywords: Information, Motivation, Communication, Project Management.

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1. INTRODUÇÃO

Em gerenciamento de projetos toda e qualquer ação deve ser muito bem

planejada, executada e monitorada. Dessa forma tem-se a necessidade cada vez mais

crescente de se fazer projetos, e também de se gerir projetos.

De acordo com Andersen & Jessen (2002), Carvalho et al (2003), CMM-I

(2002ª), CMM-I (2002B), Cooke-Davies & Arzymanow (2003), Gray (2001), Kerzner

(2001), PMI (2003), White & Fortune (2002) citados por Bouer e Carvalho (2005):

Projetos tornaram-se um importante instrumento de mudança e desenvolvimento nas organizações. As principais mudanças organizacionais e as iniciativas para gerar vantagens competitivas têm sido executadas, em sua maior parte, através de projetos organizacionais. Dessa forma, a disciplina gerenciamento de projetos vem ganhando destaque dentro dos modelos de administração e tem-se transformado num fator relevante para prover velocidade, robustez, consistência e excelência operacional na consecução de projetos. Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos vêm obtendo notoriedade e cada vez mais são feitos esforços para desenvolver competências organizacionais no gerenciamento de projetos.

Para obter-se sucesso em gestão de projetos, além de se ter um bom gestor, há

também a necessidade de se ter uma boa equipe. E todos esses atores (gestor e

equipe) devem estar engajados no foco desse projeto, bem como em todas as metas e

objetivos. Um dos papéis do gestor de projetos é comunicar sobre o projeto,

monitorando todos os riscos. O gestor e sua equipe devem conhecer a importância de

se fornecer um prazo. E quem fornece o prazo é quem trabalha na atividade, por

exemplo: Deve-se perguntar para um pintor de quadra quanto tempo é gasto para

pintar uma quadra. E também conhecer todos os stakeholders (que são todos os

envolvidos no processo). A equipe também é um stakeholder, bem como os

fornecedores, os patrocinadores do projeto, e todos aqueles que influenciam ou são

influenciados pelo projeto. Hoje é comum um gerente de projetos, receber

mensalmente em torno R$25.000,00, devido à grande necessidade e demanda por

projetos no mundo todo. O escopo é a base do projeto, por isso o gerente deve

conhecê-lo em todas as suas minúcias, sendo que o gerente de projetos não precisa

necessariamente ser o criador do projeto, mas precisa gerenciá-lo e conhecê-lo. Dessa

forma um bom gerente de projetos deve estar alinhado aos custos do projeto, e aos

recursos humanos, pois o projeto é feito por pessoas. Deve ter boa comunicação, mas

comunicação não é só falar. Não é preciso falar tudo para o cliente sobre o projeto, e

sim, filtrar os pontos importantes em relatório para passar para o mesmo, bem como 3

obter feedback do cliente se é realmente o que ele espera. É importante que o gestor

de projetos conheça sua equipe, suas necessidades, seus anseios, e delegue as

funções de acordo com o grau de conhecimento, expectativa e capacidade de cada

um. E os riscos são fundamentais, onde é possível minimizar os problemas, e melhorar

os processos.

Algumas ideias e referenciais devem fazer parte da rotina de um gestor de

projetos, as quais devem ter a devida atenção, para obtenção de sucesso do mesmo,

tais como: a)Compras e aquisições; b)Integração entre todos os stakeholders; c) Fazer

as coisas de maneira organizada; d)Quebrar o projeto em atividades e dar a devida

atenção de cada atividade; e)Metas: Passos Curtos; f)Informar desde a Fase Estrutural

do projeto, até a Fase Conclusiva; g)Pensar no projeto em grupo de processos;

h)Formalização do projeto: Iniciação | Planejamento | Controle | Monitoramento |

Execução; i) Conhecer o Sponsor que é o patrocinador do projeto; j)Saber que quem

toma decisões são pessoas; l) Conhecer a Vaca Sagrada da empresa. Exemplo: para a

coca-cola a vaca sagrada é a coca-cola; m) Tudo em um projeto é por processos.

Para complemento da pesquisa foi desenvolvido um questionário com oito

perguntas, onde foram entrevistadas dez pessoas de diferentes projetos, cargos,

budgets e duração. Onde se buscou averiguar o conhecimento dessas pessoas da

equipe, sobre todas as etapas do projeto. Foi perguntado se, elas tinham conhecimento

dentro do projeto por elas trabalhado, sobre, o Project Charter, o Escopo, a WBS, o

Cronograma, o Orçamento, as Premissas e Restrições, a Lista de atividades com o

custo de cada atividade, a Lista de riscos e ações para esses riscos.

2. PROBLEMA DE PESQUISA

Com tantos recursos de tecnologia da informação, o desenvolvimento de

projetos se tornou mais eficaz e rápido, mas não se pode dizer que a tecnologia é a

única responsável por informar, pois o papel do gestor na informação é de suma

importância, buscando conhecer e motivar não somente a equipe, mas buscando uma

comunicação eficaz com todos os stakeholders.

De acordo com o trecho abaixo podemos visualizar a necessidade da

informação dentro de uma equipe de projeto:

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Muito do sucesso de um projeto depende da equipe alocada na sua execução. E equipes são formadas por pessoas. Pessoas com sentimentos e personalidades próprias. Cada uma com diferentes necessidades e objetivos, pessoais e profissionais. E a cada dia, necessidades novas surgem em cada um, fazendo com que manter a equipe motivada como um todo, torne-se uma atividade de alta complexidade (CORREA, 2011).

Dessa forma, esse trabalho busca questionar: Como o gestor pode trabalhar

melhor a informação a favor do projeto gerenciado, motivando a equipe e entregando

um produto conforme o esperado pelo cliente?

3. OBJETIVO

De acordo com Correa, (2011), “durante as várias fases de um projeto, as

equipes passam por etapas diferentes de necessidades de informação. Inicialmente

deve ser passado o motivo pelo qual cada um faz parte do projeto.” A abordagem

desse trabalho tem como objetivo compreender e identificar formas de auxiliar os

gestores a utilizar a informação através de métodos sistemáticos, que busque a

cooperação e satisfação de todos os envolvidos.

“O porquê de ser escolhido e quais os desafios e quais as responsabilidades

para com este. Onde irá atuar no projeto, onde as suas atividades influenciarão nas

atividades de outros recursos e como influenciarão no andamento do projeto.”

(CORREA, 2011). Segundo o autor deve-se deixar claro quais as expectativas quanto à

performance, os demais papéis do projeto e os demais membros do time, as

responsabilidades de cada um e como as suas atividades influenciarão nas dos demais

e no andamento do projeto, onde se permite criar uma identificação dos recursos para

com o projeto, e cada membro da equipe pode criar sua própria identidade. O objetivo

desse trabalho é demostrar algumas formas para que o gerente de projetos consiga

gerenciar bem sua equipe, alcançando o resultado esperado pelo cliente.

4. METODOLOGIA

Keelling (2002), citado por Martins e Siqueira (2011), “afirma que os motivos que

levam ao insucesso de um projeto são: estimativas, e planos não realistas, definição

imprecisa do escopo, comunicações incompletas, pouca integração entre tempo, custo

e qualidade”. Ainda segundo o autor, o resultado do projeto pode ficar comprometido

quando os papéis e responsabilidades não são definidos, falta entrosamento na

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equipe, nível de detalhamento é inadequado, falta o planejamento, e os objetivos são

mal traçados.

Dessa forma o papel do gestor no que no que diz respeito à informação sobre o

projeto para a equipe e todos os stakeholders, se torna muito importante, onde

buscamos uma metodologia a ser utilizada nesse trabalho com a pesquisa em vários

referenciais bibliográficos sobre o tema, bem como a entrevista com dez pessoas

integrantes de equipes de projeto, de áreas, budget e prazo distintos.

Foram feitas oito perguntas para cada entrevistado:

1) Você conhece o Project Charter desse projeto trabalhado?

70% dos entrevistados dizem conhecer o Project Charter.

2) Você conhece o Escopo desse projeto trabalhado?

80% dos entrevistados dizem conhecer o Escopo.

3) Você conhece a descrição do escopo, através da WBS, que é a Estrutura

Analítica do Projeto desse projeto trabalhado?

40% dos entrevistados dizem conhecer a WBS.

4) Você conhece o cronograma desse projeto trabalhado?

100% dos entrevistados dizem conhecer o Cronograma.

5) Você conhece o orçamento desse projeto trabalhado?

50% dos entrevistados dizem conhecer o Orçamento.

6) Você conhece as premissas e restrições desse projeto trabalhado?

80% dos entrevistados dizem conhecer a lista de premissas e restrições.

7) Você conhece a lista de atividades com o custo de cada atividade desse projeto

trabalhado?

40% dos entrevistados dizem conhecer a lista de atividades com o custo de

cada atividade.

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8) Você conhece a lista de riscos e a lista de ações para esses riscos, desse

projeto trabalhado?

80% dos entrevistados dizem conhecer a lista de riscos e ações para esses

riscos.

Como visto nas entrevistas, grande parte das pessoas em um projeto não está

informada de todo o contexto do mesmo, conforme citação abaixo da importância da

informação para a motivação:

Manter esses indivíduos ou grupos totalmente informados e alinhados com o projeto é um desafio que somente pode ser superado com o uso de um conjunto de estratégias de comunicação cuidadosamente elaboradas, criativas e, ao mesmo tempo, práticas (CHAVES at al., 2010).

Muitos gestores ainda não divulgam certas informações com sua equipe,

podendo-se observar que 60% dos entrevistados dizem não conhecer a descrição do

escopo, através da WBS, que é a Estrutura Analítica do Projeto. 60% dos pesquisados

também dizem não conhecer a lista de atividades do projeto com o custo de cada

atividade, bem como 50% dizem não conhecer o orçamento do projeto. Esses itens são

de suma importância para o desenvolvimento do projeto, visto que se trata de itens

relacionados aos custos e orçamentos, fatores primordiais nos dias de hoje onde se

tem cenários altamente competitivos, com a necessidade de se inovar cada dia mais,

tendo como requisito básico, a sustentabilidade.

5. REFERENCIAL TEÓRICO

De acordo com Rummler e Brache (1994), citados por Moroni e Hansen (2006),

“de nada serve um processo com objetivos claros e um projeto bem definido se o

elemento humano envolvido não está treinado ou preparado para fazer com que o

processo seja executado eficientemente”.

Conforme entrevistas aplicadas, 80% dos entrevistados dizem conhecer a lista

de riscos e as ações para esses riscos, no projeto trabalhado, mas não basta somente

conhecer, sendo que a equipe deve participar, pois conforme trecho abaixo, é comum

membros da equipe de projeto não exporem os verdadeiros riscos:

Nas organizações, o normal, é cada pessoa ou departamento tentar encobrir suas deficiências e camuflar os verdadeiros riscos, o que dificulta o sucesso da aplicação do modelo. Cabe ao time de gerenciamento trabalhar as informações, eliminar as equivocadas e obter

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os resultados desejados (PRITCHARD, 2001 apud NAKASHIMA e CARVALHO, 2004).

Segundo Rezende (2006), citado por OLIVEIRA et al. (2010), o trabalho de

“formar uma equipe de trabalho integrada, motivada, cooperativa, desenvolvida e

confiante, depende da coesão do grupo em torno de um objetivo comum e do

desenvolvimento de competências que habilitem o gestor a relacionamentos éticos.”

Ainda segundo o autor, esses relacionamentos éticos devem suprir a formação,

integração e desenvolvimento de equipes de trabalho.

Conforme Oliveira e Simões (2010a), “identificar e administrar com eficiência as

partes interessadas no projeto são as habilidades mais importantes de um gerente de

projetos. Para os autores “isso é relevante num projeto na medida em que não é

incomum que os envolvidos possam ter interesses ou objetivos conflitantes, cabendo

ao gerente de projeto administrar essas expectativas”.

Para Oliveira e Simões (2010b), “o plano de projeto é o instrumento utilizado

pelo gerente de projeto, para facilitar e viabilizar a comunicação entre os envolvidos,

definindo como serão realizadas as revisões relativas a conteúdo, amplitude e alocação

de recursos em geral”.

Ainda para Keelling (2002) citado Oliveira e Simões (2010c), “o plano de projeto

é um direcionamento indicando quem faz o que e quando, permitindo ao gerente do

projeto controlar e coordenar o andamento de trabalho à medida que passa de um

estágio para outro”.

A gestão das comunicações do projeto inclui os processos requeridos para

garantir a geração apropriada e oportuna, a coleta, a distribuição, o armazenamento e

o controle básico das informações do projeto. (OLIVEIRA e SIMÕES, 2010d).

Ainda segundo o autor, a gestão das comunicações em um projeto fornece

ligações críticas entre pessoas, ideias, e informações que são necessárias para o

sucesso.

De acordo com o trecho abaixo pode-se perceber a preocupação dos autores no

quesito comunicação:

Os gerentes de projetos devem estar capacitados a se comunicar eficientemente com as diferentes áreas, linhas gerenciais, subordinados, clientes e demais stakeholders (envolvidos e interessados), internos e externos, que compõem o ambiente de cada projeto e das organizações. A boa comunicação não está associada um vasto e rico vocabulário, mas sim à ideia de se fazer compreender, que requer desenvolver habilidades, aprender processos e usar adequadamente as ferramentas disponíveis (KERZNER, 2001 apud OLIVEIRA e SIMÕES, 2010d).

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Uma comunicação adequada é vital para o sucesso do projeto, destacando que os processos de comunicação oferecem o meio pelo qual as informações são trocadas em um projeto, pois se os stakeholders não estiverem informados da forma correta, poderão ter uma visão incorreta do andamento do projeto, podendo ocorrer em falhas e insucessos. (OLIVEIRA e SIMÕES, 2010d)

6. DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO

Diante das entrevistas desenvolvidas e das exposições dos autores, o gerente

de projetos deve começar identificando as partes interessadas, considerando seu

envolvimento no projeto, e conhecendo não somente as partes interessadas, mas seus

poderes e influências sobre o projeto. O gestor deve buscar formas de prever o

comportamento dos membros da equipe.

Para isso, o gerente de projetos deve ter um plano de comunicação eficaz, com

componentes e requisitos que busquem desenvolver mensagens, métodos e

mecanismos que visem a transmissão da informação clara e coesa. Dessa perspectiva

analisa-se a necessidade de eventos de comunicação, o gerenciamento de mudanças,

a utilização de tecnologias na distribuição da informação e a documentação do projeto

(CHAVES at al., 2010).

Podemos compreender, como base nos autores Oliveira e Simões (2010d), que,

“as barreiras de percepção ocorrem porque os indivíduos podem receber uma mesma

mensagem e entendê-la de diferentes formas, devido a diferenças culturais, regionais e

sociais. As barreiras de percepção podem ser atenuadas, utilizando-se as palavras de

forma precisa.”

O papel do gerente de projetos tem como base conhecimento de sua equipe,

esforço e dedicação para saber onde e como sua equipe pode compor o projeto.

Contudo, os autores afirmam:

Que as barreiras de personalidade e interesses, tais como as preferências e aversões dos indivíduos, afetam a comunicação, pois as pessoas tendem a tratar pacientemente os tópicos de interesse, e por outro lado, tendem a refutar aqueles não familiares ao seu cotidiano. Finalmente, as barreiras de comunicação associadas a atitudes, emoções e preconceitos transformam ou até deformam o nosso senso de interpretação. Indivíduos temerosos, passionais ou emocionais tendem a distorcer o processo de comunicação para se protegerem. (OLIVEIRA E SIMÕES, 2010d).

Segundo os mesmos autores, as barreiras que tipicamente afetam o processo

de codificação da comunicação são: objetivos da comunicação, habilidades de

comunicação, momento da comunicação, credibilidade do emissor, necessidades,

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personalidade e interesse, sensibilidade interpessoal, atitude, emoções e interesse

próprio, posição, status e relacionamentos.

Existem as barreiras que também afetam os processos de entendimento da

comunicação pela parte receptora, como: tendências, ideias preconceituosas,

momento, as necessidades do indivíduo receptor, personalidade e interesse, atitude,

emoções e interesse próprio, posição e status, falta de retorno, etc. (OLIVEIRA e

SIMÕES, 2010d).

Ressalta Oliveira e Simões (2010d), “os ruídos de comunicação tendem a

distorcer ou destruir a informação contida em uma comunicação, os mesmos decorrem

de nossas barreiras de personalidade, as quais ditam a forma como a mensagem é

apresentada.”

Para os autores:

Em um ambiente típico de projeto, um gerente de projeto pode chegar a consumir 90% ou mais do seu tempo com comunicação, envolvido em atividades como: Provendo o direcionamento do projeto: tomada de decisão,

autorização de trabalho, direcionamento de atividades, negociação e relatórios.

Reuniões. Marketing e vendas. Relações públicas.(OLIVEIRA e SIMÕES, 2010d).

O tratamento da Gestão da Comunicação engloba os processos necessários

para garantir que as informações do projeto serão geradas, coletadas e armazenadas

de maneira apropriada e no tempo correto. Cabe ressaltar, que todos os envolvidos no

projeto devem estar preparados para receber e transmitir informações em uma

linguagem adequada para o projeto, entendendo claramente como as comunicações

em que estão envolvidos afetam o projeto (PMI, 2008 apud OLIVEIRA e SIMÕES,

2010d).

Os processos propostos pelo PMI (2008) apud Oliveira e Simões (2010d) são os

seguintes:

Planejamento das Comunicações – determinar as informações e comunicações necessárias para os interessados: quem necessita de qual informação, quando necessitarão dela e como isso será fornecido.

Distribuição das Informações – disponibilizar as informações necessárias para os interessados do projeto da maneira conveniente.

Relato de Desempenho – coletar e disseminar as informações de desempenho.

Inclui relatórios de situação, medição de progresso e previsões.

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Encerramento Administrativo – gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a conclusão de uma fase ou de todo o projeto (PMI, 2008 apud OLIVEIRA e SIMÕES, 2010d).

Contudo, os conflitos podem existir, visto que uma equipe de projetos quase

sempre compõe membros que também são responsáveis por outras atribuições dentro

da empresa fora do projeto.

Conforme trecho abaixo, podemos vislumbrar a importância de se fazer um

planejamento de comunicação dentro do projeto:

O processo de planejamento das comunicações tem como objetivo determinar as informações e comunicações requeridas pelos diversos stakeholders (envolvidos e interessados) do projeto, ou seja, determinar quem necessita de qual informação, quando necessitarão dela e como isso será fornecido (OLIVEIRA e SIMÕES, 2010d).

Para Oliveira e Simões (2010d), “as necessidades requeridas de informações e

os métodos de distribuição variam amplamente, mesmo assim todos os projetos

compartilham a necessidade de comunicar informações”.

Identificar as necessidades de informação dos stakeholders e determinar a

maneira adequada para atender a essas necessidades, é fator importante para o

sucesso do projeto (PMI, 2008 citado por OLIVEIRA e SIMÕES, 2010d).

“As fases iniciais do projeto concentram a maioria das atividades de

planejamento das comunicações, mas os resultados obtidos devem ser revistos

constantemente durante todo o ciclo de vida do projeto para garantir a sua continua

aplicabilidade” de acordo com Oliveira e Simões (2010d).

O processo de planejamento das comunicações resulta no documento plano de gerência de comunicações que pode ser formal ou informal, muito detalhado ou bastante amplo, dependendo das necessidades do projeto, contendo as seguintes informações: Estrutura de coleta e armazenamento dos vários tipos de informação

do projeto, onde devem ser incluídos procedimentos que permitam tratar as correções necessárias no material já distribuído entre os stakeholders.

Estrutura para distribuição das informações, onde são definidos os relatórios de status, dados, cronograma, documentações técnicas que serão utilizados, e que métodos serão utilizados para distribuir os vários tipos de informação.

Uma descrição da informação a ser distribuída aos stakeholders (envolvidos e interessados) incluindo o formato, conteúdo, nível de detalhamento e as convenções/definições a serem utilizadas.

Os cronogramas e calendários definindo quando cada tipo de comunicação será produzido.

Os métodos utilizados para acessar informações. Um método para atualizar e refinar o plano de gerência de

comunicações durante o progresso e desenvolvimento do projeto.(PMI, 2008, apud OLIVEIRA e SIMÕES, 2010).

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Conforme os estudos de Oliveira e Simões, (2010d), “o processo de distribuição das

informações envolve as atividades associadas à disponibilização das informações aos

diversos stakeholders (envolvidos e interessados) do projeto”. Ainda segundo os

autores, a saída deste processo são os registros do projeto, que devem incluir

correspondências, memorandos, relatórios e outros documentos que descrevem o

projeto.

Essas informações devem, na medida do possível, ser mantidas de modo

organizado. Os membros da equipe do projeto podem frequentemente manter registros

pessoais na agenda (notebook) do projeto (PMI, 2008 apud OLIVEIRA e SIMÕES,

2010d).

Vale ressaltar a importância do feedback ao desempenho dos integrante da

equipe:

O relato de desempenho envolve coletar e disseminar informações de desempenho para fornecer aos interessados informações sobre como os recursos estão sendo utilizados para alcançar os objetivos do projeto. Este processo inclui: Relatórios de situação - descrevem a posição atual do projeto. Relatórios de progresso - descrevem o que a equipe do projeto tem

conseguido. Previsões - predizem a futura situação e progresso do projeto

(OLIVEIRA e SIMÕES, 2010d).

Um bom gestor em projetos deve se esforçar para conhecer sua equipe, gerenciar

os conflitos existentes, estar atento à sustentabilidade e ao cenário competitivo, ter

habilidades técnicas e interpessoais, trabalhar recursos humanos, saber lidar com as

diferenças interpessoais, de valores, de experiências, de percepções e opiniões. Deve

também estabelecer metas motivadoras, identificar o perfil e o potencial de cada um,

suprir a equipe com cursos ou processos de orientação, distribuir atividades de acordo

com o perfil de cada um, dando autonomia para sua equipe (OLIVEIRA at al. 2010).

Para Oliveira e Simões, (2010d), “os relatórios de desempenho devem fornecer

informações do escopo, cronograma, custo e qualidade. Muitos projetos também

exigem informações de risco e aquisições. Os relatórios podem ser preparados de

forma abrangente ou baseados em exceções”.

Contudo, o gerente de projetos, para veicular melhor a informação, conhecendo e

motivando sua equipe, pode também utilizar-se de vários mecanismos de tecnologia

facilitadores da comunicação, como sistemas de recuperação de informação,

aplicativos para suporte ao gerenciamente de projetos, ferramentas web como intranet

e extranet, vídeo conferência. E também com recursos não menos importantes, como,

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apresentações, audiências para os públicos, utilização de recursos audiovisuais,

gráficos e ilustrações, e bem como as reuniões face a face, tudo isso com a garantia de

um ambiente cada vez mais colaborativo. (CHAVES at al., 2010).

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conforme abordado nesse estudo, torna-se possível vislumbrar um modo prático,

sofisticado e prazeroso de gestão de um projeto. Onde, seguindo-se todas as etapas

apresentadas, informando-as de forma a acrescentar pessoas motivadas na equipe, é

possível se obter um resultado de um projeto e produto conforme o esperado pelo

cliente. Isso é qualidade de processos, que leva à qualidade do projeto, que inclusive

pode ser aplicado em projetos de vida!

A equipe deve entender todas as expectativas do projeto, com reuniões de, “kick-

off”, de acompanhamento, de avaliação invididual de desempenho e por fim reuniões

de encerramento do projeto.

O gerente de projetos que estimular a participação, respeitar opiniões, gostar do

que faz, buscar envolvimento dos integrantes, comunicar informações e decisões de

maneira clara e transparente, promover feedback negativo e positivo, e reconhecer

seus funcionários com programas de reconhecimento e salários, com certeza estará

um passo à frente para o sucesso de seu projeto (OLIVEIRA at al., 2010).

8. REFERÊNCIAS

BOUER, R.; CARVALHO, M. "Metodologia singular de gestão de projetos: condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos?", Revista Produção, v. 15, n. 3, p. 347-361, Set./Dez. 2005. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/%0D/prod/v15n3/v15n3a05.pdf. Acesso em: 25/10/2010.

CHAVES, Lucio E.; NETO, Fernando Henrique S.; PECH, Gerson; CARNEIRO, Margareth Fabiola S. Gerenciamento da Comunicação em Projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010. 172 p.

CORREA, Murilo Rafael. “A informação como fator motivacional de equipes”. Project Management Institute – Joinville, Santa Catarina, Brasil Charpter. Disponível em: http://www.pmisc.org.br/uploaded/File/artigo4.pdf. Acesso em: 02/08/2011.

MARTINS, Sérgio S.; SIQUEIRA, Viviane A. “A gestão de projetos como instrumento de planejamento e comunicação em pequenas empresas: Um estudo no setor metalúrgico”. VII SEME AD. Estudo de Caso Administração Geral. Disponível em: http://www.ead.fea.usp.br/semead/7semead/paginas/artigos

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%20recebidos/Adm%20Geral/ADM31-_A_Gest%E3o_de__projetos_S%E9rgio_Martins.PDF . Acesso em: 02/08/2011.

Moroni, M.; Hansen, P. “Gestão por processos e a gestão de projetos: um modelo gerencial para alocação de recursos”, Revista Gestão Industrial, Vol. 2, No 1, 2006. Disponível em: http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/revista/revista2006/pdf/RGIv02n01a5.pdf. Acesso em: 19/10/2010.

Nakashima, D.; Carvalho, M. "Identificação de riscos em projetos de TI", XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05/nov, 2004.Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2004_Enegep0802_1822.pdfAcesso em: 25/10/2010.

OLIVEIRA, Antônio Carlos L.; MORAIS, Elisa S.; RIBEIRO, Suhelen Suzan S. G. “Desenvolvimento e Motivação de uma Equipe de Projeto: Um Estudo Exploratório sobre o papel do Lider”. XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a 15 de ouubro de 2010. Disponível em: http://www.labceo.com.br/bibliografia/archive/files/h-15_3b3f29e6ca.pdf . Acesso em: 02/08/2011.

Oliveira, V.; Simões, H. “Introdução ao gerenciamento de projetos”. Material da 1ª Aula da Disciplina Gerenciamento de Projetos, ministrada no Curso de Pós Graduação Lato Sensu TeleVirtual MBA em Gestão de Negócios – Anhanguera-UNIDERP | REDE LFG, 2010.

Oliveira, V.; Simões, H. “Planejamento aplicado a Gestão de Projetos”. Material da 2ª Aula da Disciplina Gerenciamento de Projetos, ministrada no Curso de Pós-Graduação Lato Sensu TeleVirtual de MBA em Gestão de Negócios – Anhanguera-UNIDERP | REDE LFG, 2010.

Oliveira, V.; Simões, H. “Planejamento de custos aplicado à Gestão de Projetos”. Material da 3ª Aula da Disciplina Gerenciamento de Projetos, ministrada no Curso de Pós-Graduação Lato Sensu TeleVirtual de MBA em Gestão de Negócios – Anhanguera-UNIDERP | REDE LFG, 2010.

Oliveira, V.; Simões, H. “Contratação, Execução, Acompanhamento e Encerramento do Projeto”. Material da 4ª Aula da Disciplina Gerenciamento de Projetos, ministrada no Curso de Pós-Graduação Lato Sensu TeleVirtual de MBA em Gestão de Negócios – Anhanguera- UNIDERP | REDE LFG, 2010.

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TERMO DE ISENÇÃO DE RESPONSABILIDADE

Declaro, para todos os fins de direito e que se fizerem necessários, que

isento completamente a Universidade Anhanguera-Uniderp, a Rede de Ensino Luiz

Flávio Gomes e o professor orientador de toda e qualquer responsabilidade pelo

conteúdo e idéias expressas no presente Trabalho de Conclusão de Curso.

Estou ciente de que poderei responder administrativa, civil e criminalmente

em caso de plágio comprovado.

Uberlândia, 06 de dezembro de 2011.

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