FACULDADE TECSOMA Bacharelado em Administração Cristiane Lopes de … · 2018-10-17 · Cristiane...
143
FACULDADE TECSOMA Bacharelado em Administração Cristiane Lopes de Souza A ESTRATÉGIA MOTIVACIONAL COMO FATOR DE EXCELÊNCIA NA GESTÃO PÚBLICA: Um Estudo de Caso na Prefeitura de Três Marias Paracatu 2014
Transcript of FACULDADE TECSOMA Bacharelado em Administração Cristiane Lopes de … · 2018-10-17 · Cristiane...
FACULDADE TECSOMA
Bacharelado em Administração
Cristiane Lopes de Souza
A ESTRATÉGIA MOTIVACIONAL COMO FATOR DE EXCELÊNCIA NA
GESTÃO PÚBLICA: Um Estudo de Caso na Prefeitura de Três Marias
Paracatu
2014
Cristiane Lopes de Souza
A ESTRATÉGIA MOTIVACIONAL COMO FATOR DE EXCELÊNCIA NA
GESTÃO PÚBLICA: Um Estudo de Caso na Prefeitura de Três Marias
Monografia apresentada ao curso de Administração
da Faculdade Tecsoma, como requisito parcial para
obtenção do título de bacharel em Administração.
Orientador Teórico: Adm. Me. Fernando Antônio
Antunes
Orientador Metodológico: Esp. Geraldo Benedito B.
Oliveira
Paracatu
2014
SOUZA, Cristiane Lopes de.
S254ae A Estratégia Motivacional como Fator de Excelência na Gestão Pública:
Um Estudo de Caso na Prefeitura de Três Marias./ Cristiane Lopes de
Souza. Paracatu, BR-MG, 2014.
154 f. Il color
Orientador: Fernando Antônio Antunes.
Trabalho de conclusão de curso da Faculdade Tecsoma em Paracatu-
MG. Graduação em Administração.
1. Gestão Pública. 2. Motivação. 3. Gestão de Pessoas 4. Excelência
I. Cristiane Lopes de Souza. II. Faculdade Tecsoma de Paracatu Minas
Gerais. III. A Estratégia Motivacional como Fator de Excelência na Gestão
Pública.
CDU: 658-3
CDU: 658-3
Cristiane Lopes de Souza
A ESTRATÉGIA MOTIVACIONAL COMO FATOR DE EXCELÊNCIA NA
GESTÃO PÚBLICA: Um Estudo de Caso na Prefeitura de Três Marias
Monografia apresentada ao curso de Administração
da Faculdade Tecsoma, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em Administração.
Adm. Me. Fernando Antônio Antunes
Coordenador do Curso de Administração/ Professor Orientador
Esp. Geraldo Benedito Batista de Oliveira
Orientador Metodológico
Adm. Esp. Carlos Alberto Kraemer
Presidente da banca
Adm. Esp. Ana Maria Andrade e Silva
Professor (a) Convidado (a)
Paracatu, 11 de Dezembro de 2014.
A minha mãe, pai (In memoriam) e irmãos, pelo amor incondicional,
cumplicidade e incentivo!!! Sou grata pelas demonstrações de carinho
e ensinamentos oferecidos ao longo da minha vida.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pela força e perseverança, pela existência da vida e as
possibilidades de conquista e por fazer de todos os meus dias momentos únicos de esperança,
conhecimento e aprendizagem constantes nestes quatro anos de caminhada.
A minha querida mãe Maria por toda dedicação e amor a mim e nossa família.
Ao meu amado Pai Francisco (in memoriam) por ter repassado todos os seus valores,
formado meu caráter, tornando-me quem sou. Pelos ensinamentos de vida, a quem tenho
maior orgulho e amor. Só lamento por seu tempo aqui ao nosso lado ter sido curto demais
para comemorar conosco mais essa vitória.
Aos meus amados sete irmãos, Antônio Carlos, José Osmar, Luiz Cláudio, Patrícia,
Fernanda, Tatiane e Ana Carolina, sempre presentes dentro do meu coração!
Ao Exmo. Sr. Prefeito Municipal, por ter me oportunizado desenvolver esta pesquisa e estudo
na Prefeitura de Três Marias.
A Chefe da Divisão de Recursos Humanos e minha Orientadora de estágio Sonaly Dias, pelo
carinho, dedicação e ensinamentos diários; estendendo o agradecimento a toda equipe da
DRH, pelo coleguismo, apoio e paciência nesta etapa extraordinária de aprendizado e
conhecimento da minha vida, e por serem colaboradores diretos do meu crescimento
acadêmico e profissional.
Aos meus queridos e verdadeiros amigos, que são tantos, mas que aqui represento através de
Roseni Gonçalves, Dayse Anne Gomes, Tiago Dutra, Poliane Medeiros, Eusana Célia e
Daiana Dlan pelo companheirismo e incentivo e por estarem ao meu lado sempre!
A todos meus mestres, representados pelos professores José Flávio, Gleice Ane, Flávio
Vasconcelos, Ana Maria, Geraldo, Carlos Kraemer, que contribuíram muito para que eu
pudesse alcançar este objetivo.
Em especial ao meu Orientador e Coordenador Adm. Me. Fernando A. Antunes, por toda a
paciência e atenção nesta jornada. Por acreditar e confiar em mim quando muitas vezes eu
mesma duvidei.
Por fim, aos colegas da ADM, por terem tornado essa jornada mais prazerosa e agradável...
O meu muito Obrigado!
“Precisamos de motivação para ir além.”
(Daan Ferreira)
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo central mensurar o grau de motivação dos servidores
públicos efetivos da Prefeitura Municipal de Três Marias – MG. É um estudo de caso sob o
título ―A estratégia motivacional como fator de excelência na gestão pública‖. Para este
objetivo a pesquisa teve como fundamentos teóricos uma ampla pesquisa bibliográfica,
tratando principalmente da motivação na gestão pública, em consenso com as teorias
motivacionais mais conhecidas Maslow, Herzberg e Vroon. O estudo ainda abrange a
percepção dos servidores em relação à QVT, cultura organizacional, treinamento &
desenvolvimento, satisfação e produtividade, além do desafio da gestão de pessoas no setor
público. Metodologicamente a pesquisa é um estudo de caso, censitário não probabilístico,
com caráter quantitativo, devido ao tamanho da população representativa da organização e a
análise do conteúdo, estatística descritiva. Por último, analisou os dados coletados da pesquisa
realizada junto aos servidores do quadro de provimento efetivo de todas as secretarias e
setores da Prefeitura de Três Marias, por meio da aplicação de questionário. O resultado do
estudo deixa claro que o alto índice de desmotivação dos servidores operacionais em relação
aos investidos em cargo de comissão. Quando utilizada a teoria bifatorial de Herzberg, como
base de análise, os resultados obtidos na pesquisa apontam que os fatores higiênicos
―estabilidade e relação com a liderança da equipe‖ e os fatores motivadores ―gostar do que
faz; ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa e integração da equipe de
trabalho‖ são os fatores que mais influenciam os servidores e os que mais contribuem para a
satisfação e motivação na organização, proporcionando a este ambiente um estado de
equilíbrio e, assim, propenso para as pessoas trabalharem. Por fim foram descritas a
dificuldades encontradas no decorrer da elaboração da pesquisa e oferecidas propostas de
melhoria a Organização.
Palavras-chave: Motivação. Gestão pública. Excelência. Organização.
ABSTRACT
This work is mainly aimed to measure the degree of motivation of effective public servants of
the Municipality of Três Marias - MG. It is a case study entitled "The motivational strategy as
a factor of excellence in public administration." For this purpose the research was theoretical
foundations a wide literature, mainly dealing motivation in public administration, in
consensus with the best known motivational theories Maslow, Herzberg and Vroon. The study
also covers the perception of the servers in relation to QVT, organizational culture, training &
development, satisfaction and productivity, and the challenge of managing people in the
public sector. Methodological research is a case study, not probabilistic census, with
quantitative approach, due to the size of the population representative of the organization and
the content analysis, descriptive statistics. Finally, analyzed data collected from the study
conducted by the servers of the effective provision of framework for all departments and
sectors of Tres Marias Prefecture, through a questionnaire. The result of the study makes it
clear that the high motivation index of operating servers in relation to invested in charge of
commission. When using the two-factor theory of Herzberg, as a basis for analysis, the results
of the survey show that the hygiene factors "stability and relationship with the leadership
team" and the motivating factors "like what you do; be valued and recognized for the work
they perform and integration of the work team "are the factors that most influence the servers
and the main contributors to the satisfaction and motivation in the organization, providing this
environment a state of equilibrium and thus prone to people work. And finally, we described
the difficulties encountered in the course of doing research and the Organization offered
suggestions for improvements.
Keywords: Motivation. Public management. Excellence. Organization.
LISTA DE ILUSTRAÇÃO
FIGURA 01 - Organograma da Prefeitura Municipal de Três Marias ..................................... 30
FIGURA 02 – Principais ramos da abordagem clássica de gestão........................................... 50
FIGURA 03 – Motivos internos e externos que geram motivação .......................................... 63
FIGURA 04 – Pirâmide de Maslow ......................................................................................... 66
FIGURA 05 – Componentes do Sistema de Incentivos ........................................................... 75
FIGURA 06 – Modelo de Excelência em Gestão Pública........................................................ 88
FIGURA 07 – Organograma da Administração pública da Prefeitura de Três Marias .......... 107
FIGURA 08 – Etapas da pesquisa .......................................................................................... 118
LISTA DE ILUSTRAÇÃO
QUADRO 01 – Cronograma .................................................................................................... 38
QUADRO 02 – Diferença entre Treinamento e Desenvolvimento ........................................ 100
LISTA DE TABELA
TABELA 01 – Recursos humanos. .......................................................................................... 39
TABELA 02 – Recursos materiais .......................................................................................... 39
TABELA 03 – Recursos financeiros ....................................................................................... 40
TABELA 04 – Total dos recursos ........................................................................................... 40
TABELA 05 – Perfil dos Servidores ...................................................................................... 120
TABELA 06 – Política de Relacionamento interpessoal ....................................................... 138
TABELA 07 – Implementação de um sistema de promoção ................................................. 139
TABELA 08 – Treinamento e Capacitação continuada ......................................................... 140
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 01 – Secretaria que trabalha ................................................................................. 122
GRÁFICO 02 – Motivação em trabalhar na Organização .................................................... 123
GRÁFICO 03 – Satisfação com o salário atual ...................................................................... 124
GRÁFICO 04 – Considera sua remuneração adequada ........................................................ 125
GRÁFICO 05 – Defasagem remuneração PMTM ................................................................ 126
GRÁFICO 06 – Principais fatores motivacionais ................................................................. 127
GRÁFICO 07 – Relacionamento entre os colegas para alcançar metas ................................ 128
GRÁFICO 08 – Desempenho da Organização para motivar a equipe .................................. 129
GRÁFICO 09 – A Organização procura valorizar a figura humana ..................................... 130
GRÁFICO 10 – Facilidade de acesso e clareza nas informações .......................................... 131
GRÁFICO 11 – Condições ambientais do local de trabalho ................................................. 132
GRÁFICO 12 – Qualidade de vida no trabalho .................................................................... 133
GRÁFICO 13 – Preocupação da Organização em treinamento e capacitação ....................... 134
GRÁFICO 14 – Os treinamentos oferecidos satisfazem suas necessidades ......................... 135
GRÁFICO 15 – As informações passadas nos cursos têm aplicabilidade na sua prática
diária.... ................................................................................................................................... 136
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AERH – Administração Estratégica de Recursos Humanos
BPC – Benefício de Prestação Continuada
CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
CRAS – Centros de Referência da Assistência Social
CREAS – Centro de Referência Especializado da Assistência Social
DO – Desenvolvimento Organizacional
DRH – Divisão de Recursos Humanos
GP – Gabinete do Prefeito
MG – Minas Gerais
PG – Procuradoria Geral
PMTM – Prefeitura Municipal de Três Marias
QVT – Qualidade de Vida no Trabalho
RH – Recursos Humanos
SECETUR – Secretaria Municipal de Desenvolvimento Econômico Esporte, Turismo e
Cultura
SEFAZ – Secretaria Municipal da Fazenda
SEMAD – Secretaria Municipal de Administração
SEMAGRI – Secretaria Municipal de Agricultura
SEMAPS – Secretaria Municipal de Assistência e Promoção Social
SEMEC – Secretaria Municipal de Educação
SEMEIA – Secretaria Municipal de Meio Ambiente
SEMOBS – Secretaria Municipal de Obras e Serviços Urbanos
SEPLAN – Secretaria Municipal de Planejamento
SESAU – Secretaria Municipal de Saúde
SUAS – Sistema Único de Assistência Social
SUS – Sistema Único de Saúde
T & D – Treinamento e Desenvolvimento
SUMÁRIO
1 DADOS DA EMPRESA ...................................................................................................... 29
1.1 Razão Social ...................................................................................................................... 29
1.2 Nome fantasia .................................................................................................................... 29
1.3 Endereço ............................................................................................................................ 29
1.4 Inscrições ........................................................................................................................... 29
1.4.1 Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica .......................................................................... 29
1.5 Forma Jurídica ................................................................................................................. 29
1.6 Capital Social .................................................................................................................... 29
1.7 Objetivos Sociais da Empresa ......................................................................................... 29
1.8 Missão da Empresa ........................................................................................................... 30
1.9 Público Alvo da Empresa ................................................................................................. 30
1.10 Organograma .................................................................................................................. 30
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO ........................................................................... 31
2.1 Coordenador do Estágio .................................................................................................. 31
2.2 Professor Orientador Teórico.......................................................................................... 31
2.3 Professor Orientador Metodológico................................................................................ 31
2.4 Supervisor de Estágio na Empresa ................................................................................. 31
2.5 Área de Conhecimento do Estágio .................................................................................. 31
3 PROJETO MONOGRÁFICO............................................................................................ 32
3.1 Título .................................................................................................................................. 32
3.2 Tema .................................................................................................................................. 32
3.3 Objetivos ............................................................................................................................ 32
3.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 32
3.3.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................... 32
3.4 Problematização................................................................................................................ 32
3.4.1 Hipóteses ......................................................................................................................... 33
3.5 Justificativa ....................................................................................................................... 34
3.6 Resultados Esperados ....................................................................................................... 35
3.7 Metodologia ....................................................................................................................... 36
3.8 Cronograma ...................................................................................................................... 38
3.9 Recursos ............................................................................................................................. 39
3.9.1 Recursos humanos .......................................................................................................... 39
3.9.2 Recursos materiais .......................................................................................................... 39
3.9.4 Valor total dos recursos .................................................................................................. 40
4. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 41
5. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 43
5.1 Administração Pública ..................................................................................................... 43
5.2 Dificuldades na Gestão Pública ....................................................................................... 45
6. GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................................... 47
6.1 Abordagens Clássicas de Gestão ..................................................................................... 50
6.1.1 Administração Científica ................................................................................................ 50
6.1.2 Princípios Administrativos ............................................................................................. 53
6.2 O papel das pessoas .......................................................................................................... 54
6.3 O papel da administração pública .................................................................................. 55
6.4 Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas ...................................................................... 55
7 MOTIVAÇÃO ..................................................................................................................... 60
7.1 Conceitos ........................................................................................................................... 61
7.2 Teorias Motivacionais ...................................................................................................... 64
7.2.1 Teoria das Necessidades Humanas de Maslow ............................................................. 65
7.2.2 Teoria dos dois Fatores de Herzberg ............................................................................. 67
7.2.3 Teoria da Expectação de Vroom .................................................................................... 69
7.3 Motivação nas organizações ............................................................................................ 71
7.4 Motivação no Setor Público ............................................................................................. 74
8 CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................... 77
8.1 Valores compartilhados ................................................................................................... 80
8.2 Conceito de Cultura ......................................................................................................... 81
8.3 Desenvolvimento Organizacional .................................................................................... 84
9 MODELO DE EXCELÊNCIA NA GESTÃO PÚBLICA ............................................... 87
9.1 Desafio da gestão de pessoas no setor público ................................................................ 90
9.2 Qualidade de Vida ............................................................................................................ 92
9.3 Clima organizacional ........................................................................................................ 94
9.4 Treinamento e Desenvolvimento ..................................................................................... 96
9.4.1 Treinamento .................................................................................................................... 98
9.4.2 Desenvolvimento ............................................................................................................. 99
9.5 Satisfação e Produtividade ............................................................................................. 102
10 ESTUDO DE CASO NA PREFEITURA MUNICIPAL DE TRÊS MARIAS .......... 106
10.1 Origem e Caracterização do Município de Três Marias........................................... 106
10.2 Histórico da organização ............................................................................................. 106
10.3 Competências das secretarias e órgãos de assessoramento ...................................... 108
10.3.1 Secretaria Municipal de Administração .................................................................... 108
10.3.2 Secretaria Municipal de Agricultura ......................................................................... 108
10.3.3 Secretaria Municipal de Assistência e Promoção Social .......................................... 109
10.3.4 Secretaria Municipal de Desenvolvimento Econômico, Esporte, Turismo e Cultura
................................................................................................................................................ 109
10.3.5 Secretaria Municipal de Educação ............................................................................ 110
10.3.6 Secretaria Municipal da Fazenda .............................................................................. 111
10.3.7 Secretaria Municipal de Meio Ambiente ................................................................... 111
10.3.8 Secretaria Municipal de Obras e Serviços Urbanos .................................................. 112
10.3.9 Secretaria Municipal de Saúde .................................................................................. 112
10.3.10 Secretaria Municipal de Planejamento ................................................................... 113
10.3.11 Gabinete do Prefeito ................................................................................................. 113
10.3.12 Procuradoria Geral do Município ........................................................................... 114
10.4 Análise geral da PMTM ............................................................................................... 114
10.5 Metodologia da pesquisa .............................................................................................. 116
10.5.1 Etapas do trabalho ...................................................................................................... 117
10.5.2 Limitações da pesquisa ............................................................................................... 119
10.6 Análise dos dados .......................................................................................................... 119
10.7 Descrição da amostra ................................................................................................... 119
10.7.1 Perfil dos Servidores públicos .................................................................................... 120
10.7.2 Aspectos Motivacionais .............................................................................................. 123
10.7.3 Fatores Higiênicos ...................................................................................................... 128
10.7.4 Aspectos de Satisfação, qualidade de vida e treinamento ......................................... 131
11 PROPOSTAS DE MELHORIA ..................................................................................... 137
12 CONCLUSÃO .................................................................................................................. 141
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 143
APÊNDICE ........................................................................................................................... 150
ANEXOS ............................................................................................................................... 154
29
1 DADOS DA EMPRESA
1.1 Razão Social
Prefeitura Municipal de Três Marias
1.2 Nome fantasia
Prefeitura Municipal de Três Marias
1.3 Endereço
Praça Castelo Branco - 03, Centro.
1.4 Inscrições
1.4.1 Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica
CNPJ: 17.695.008/0001-12
1.5 Forma Jurídica
Empresa Pública, regida pelo Regime Estatutário.
1.6 Capital Social
Não possui
1.7 Objetivos Sociais da Empresa
Ser referência em gestão pública, com bases alicerçadas, turismo consolidado e
equilíbrio sócio-ambiental.
30
1.8 Missão da Empresa
Fazer a diferença na gestão pública para servir a população, assegurar os direitos
através de políticas públicas igualitárias e promover o desenvolvimento sustentável de Três
Marias.
1.9 Público Alvo da Empresa
Os servidores públicos municipais e a população Trimariense como um todo.
1.10 Organograma
Figura 1- Organograma da Prefeitura Municipal de Três Marias.
Fonte: Prefeitura de Três Marias, 2004.
31
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO
2.1 Coordenador do Estágio
Prof. Adm. Me. Fernando Antônio Antunes.
2.2 Professor Orientador Teórico
Prof. Adm. Me. Fernando Antônio Antunes.
2.3 Professor Orientador Metodológico
Prof. Espec. Geraldo Benedito Batista de Oliveira.
2.4 Supervisor de Estágio na Empresa
Sonaly Tatiane Matoso Barbosa Dias.
2.5 Área de Conhecimento do Estágio
Administrativa - Recursos Humanos.
32
3 PROJETO MONOGRÁFICO
3.1 Título
A ESTRATÉGIA MOTIVACIONAL COMO FATOR DE EXCELÊNCIA NA
GESTÃO PÚBLICA: Um Estudo de Caso na Prefeitura de Três Marias
3.2 Tema
Gestão de Pessoas
3.3 Objetivos
3.3.1 Objetivo Geral
Mensurar o grau de motivação e analisar os fatores que influenciam na motivação dos
servidores públicos efetivos da Prefeitura de Três Marias - MG.
3.3.2 Objetivos Específicos
analisar a influência da motivação no desenvolvimento do servidor;
verificar a qualidade de vida no setor público;
propor treinamento e capacitação continuada;
sugerir uma política de relacionamento com os servidores.
3.4 Problematização
O presente estudo aborda o tema motivação como fator de excelência na gestão
pública e qual a contribuição que os programas motivacionais podem trazer para a melhoria
da qualidade e produtividade dos servidores públicos.
33
Busca-se a descoberta da relação entre motivação, qualidade e produtividade no
trabalho, entretanto sem grande sucesso, devido ao grande número de variáveis
envolvidas. O que tem ocorrido e que qualquer forma de movimentação de pessoas,
independentemente de sua origem ou finalidade, seja chamada de motivação.
(BERGAMINI, 1998, p. 11).
Considerando o número de servidores efetivos da Prefeitura de Três Marias, faixa de
920, recrutados pelo regime estatutário que ganham estabilidade depois de 03 anos de
exercício efetivo do cargo, as distintas funções exercidas, a diferença de vantagens concedidas
aos servidores nas diversas secretarias, gerou um quadro de funcionários acomodados e sem
motivação para inovar e melhorar a prestação de seus serviços. Além da tentativa de motivar
os servidores esbarrar em uma estrutura pouco flexível e na inexistência de diretrizes gerais
para o desenvolvimento contínuo dos mesmos, o que faz perpetuar a imagem burocrática e
ineficiente que tem não só o setor de RH como todos os outros órgãos que formam a
Administração Pública.
Os efeitos causados pela desmotivação no ambiente de trabalho podem gerar graves
problemas tanto para a Prefeitura quanto para as pessoas que nela trabalham. A Prefeitura
pode sofrer perda em seu padrão de atendimento, qualidade e produtividade, enquanto que por
parte dos servidores, as consequências são relacionadas às questões de saúde física e mental,
como o stress, o absenteísmo (licença sem vencimento, afastamento, etc.) à queda na
produtividade e no desempenho do trabalho.
Segundo Bowditch e Buono (1999), um dos principais desafios no estudo do
comportamento humano no ambiente de trabalho é compreender por que algumas pessoas se
esforçam ao máximo no desenvolvimento de suas atividades, enquanto outras fazem apenas o
mínimo necessário.
Neste sentido e a partir da referência acima citada, a problemática a ser explorada se
fundamenta na: Identificação de elementos motivadores ou desmotivadores dos servidores
públicos municipais efetivos no ambiente de trabalho, verificando se há relação entre a
motivação dos mesmos e o sucesso da organização, no que tange a excelência na prestação de
serviços á sociedade como um todo.
3.4.1 Hipóteses
As pessoas, por apresentarem diferenças e serem diferentes entre si, comportam-se
com a própria personalidade e motivação de formas variadas. Em razão disso, motivar pessoas
no trabalho não é uma tarefa fácil.
34
A Prefeitura encoraja iniciativas, faz avaliações de desempenho de forma que os
servidores se sintam valorizados?
Como a Prefeitura pode criar um ambiente motivador, onde os servidores busquem
satisfazer suas necessidades próprias?
3.5 Justificativa
A realização deste estudo justifica-se em função de compreender e identificar os
fatores que podem gerar a motivação ou desmotivação dos servidores públicos municipais
efetivos da Prefeitura de Três Marias, de modo que após esta verificação, sugerir meios que
satisfaçam, capacite e melhore o ambiente laboral. Com o servidor satisfeito e motivado, as
metas e diretrizes de gestão tendem a ser atingidas com mais facilidade e eficácia, melhorando
rotinas e qualificando a prestação de serviços à população.
Motivação é um processo endógeno nos indivíduos, em que cada um desenvolve
―forças motivacionais distintas em momentos distintos‖ e também reconhecer que
estas forças afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho e suas próprias
vidas. [...] Uma vez entendido o processo como tal, todos os lideres da estrutura
devem sintonizar-se em uníssono para que o acorde seja perfeito. (MARRAS, 2009,
p. 277).
Na Gestão pública, administrar não significa apenas prestar e executar serviços, mas
dirigir e governar buscando o bem comum e a satisfação do coletivo. Para tanto, é preciso que
toda a estrutura administrativa esteja em harmonia, e, para além do simples cumprimento dos
ditames legalistas e burocráticos, procure satisfazer, de forma planejada, ordenada e contínua
além das necessidades dos cidadãos os anseios dos servidores municipais. Para Tachizawa,
Ferreira e Fortuna (2001, p. 244), ―Somente o individuo motivado estará disposto a se
comprometer com os objetivos da empresa [...]‖. Tal compreensão poderia certamente levar à
obtenção de grande poder, uma vez que permitiria o controle do comportamento.
Foi observada a valorização, gestão de pessoas e clima organizacional, bem como a
administração pública, para, assim, analisar quais fatores organizacionais que influenciam na
satisfação e na motivação. Compreendendo que a motivação origina-se no interior de cada
pessoa, mas sem esquecer que as influências internas do ambiente de trabalho também
condicionam o comportamento e interferem no grau de motivação dos servidores públicos
municipais efetivos. De acordo com Araújo e Garcia (2009, p. 54) ―Que não é possível
35
motivar quem quer que seja, pois as pessoas já trazem dentro de si expectativas pessoais que
ativam ou não determinado tipo de busca de objetivos‖.
Considerando que a administração pública vem mudando muito, buscando a satisfação
do cidadão e os usuários dos serviços públicos, voltada para resultados e eficácia
organizacional, é fundamental que os servidores que dão esta sustentação estejam
comprometidos e motivados.
3.6 Resultados Esperados
O resultado esperado neste estudo de caso é mostrar que a motivação é uma mola
propulsora para o desempenho dos servidores, sabendo que os pilares de uma organização são
as pessoas, surge então, necessidade de tornar as organizações sensibilizadas e atentas quanto
à importância das pessoas, pois na Gestão Pública, elas são o cartão de visitas do Município.
Dependendo da maneira que são tratadas, incentivadas, motivadas garantirão eficiência e
qualidade na execução de sua função. Com os servidores motivados a Prefeitura de Três
Marias, juntamente ao Município, obterão resultados satisfatórios, excelência no clima
organizacional e gestão pública além de formar equipes comprometidas com o Município,
―[...] para uma mudança de mentalidade na busca de uma gestão mais participativa‖.
(DENHARDT, 2004, p.175).
Neste contexto, os resultados esperados são:
a) atendimento eficiente para melhores resultados à população;
b) capacitação e treinamento contínuo dos servidores;
c) qualidade de vida ao servidor;
d) integração entre equipes (Divisões e Secretarias Municipais).
36
3.7 Metodologia
A metodologia adotada no desenvolvimento e embasamento deste projeto a princípio
foi através de levantamento de dados, utilizando procedimentos como pesquisa bibliográfica,
documental, artigos e meios eletrônicos, onde serão pesquisados conceitos e teorias sobre o
assunto em questão.
A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia já
tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins,
jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc., até
meios de comunicação oral: rádio, gravações em fita magnética e audiovisuais:
filmes e televisão. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com
tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto. (MARCONI;
LAKATOS, 2010, p. 166).
Posteriormente será aplicado o estudo de caso, visando analisar a situação e percepção
com maior profundidade dos servidores públicos municipais efetivos, em relação ao nível de
motivação e satisfação na Prefeitura Municipal de Três Marias. O problema de pesquisa em
foco é ―A Estratégia Motivacional Como Fator De Excelência Na Gestão Pública‖ a fim de
que, com revisão de literatura e pesquisa, poder fazer descobertas, levantamentos e
questionamentos sobre o contentamento dos funcionários públicos até então ignorados.
Pois, o estudo de caso permite a retenção de características holísticas e significativas
dos eventos da vida real, comportamento dos grupos, processos organizacionais e
administrativos.
Segundo Yin (2010, pag. 58), para o estudo de caso é essencial o desenvolvimento da
teoria como parte da fase do projeto, caso o estudo de caso subsequente seja desenvolver ou
testar a teoria. Assim, a pesquisa proporcionará orientação na coleta e nas estratégias para
análise dos dados.
Também, será aplicada pesquisa de campo, onde serão distribuídos para servidores e
suas respectivas chefias imediatas questionários e entrevistas, que buscam colher informações
relevantes, onde através da análise e tabulação dos dados, evidenciará respostas para a
situação do assunto abordado.
De acordo com Gil (1999, p. 130), questionário é uma técnica de investigação
composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às
pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses,
expectativas, situações vivenciadas.
37
O questionário deve ser limitado em extensão e em finalidade. Se for muito longo,
causa fadiga e desinteresse; se curto demais, corre o risco de não oferecer suficientes
informações. [...] Deve estar acompanhado por instruções definidas e notas
explicativas, para que o informante tome ciência do que se deseja dele. O aspecto
material e a estética também devem ser observados. (MARCONI; LAKATOS, 2010,
p. 186).
A pesquisa qualitativa, que possui como estratégia metodológica o estudo de caso,
igualmente será de grande valia na elaboração deste projeto. A pesquisa qualitativa se
preocupa com um nível de realidade que não pode ser quantificado, respondendo a questões
bastante particulares, como a percepção do servidor sobre a empresa e quais fatores devem ser
evidenciados para melhoria da qualidade e satisfação dos mesmos na prestação de serviços.
Este método garante a precisão dos resultados, evita distorções de análise e interpretação,
além de possibilitar uma margem de segurança quanto às interferências.
[...] trabalha com o universo de significados, motivações, aspirações, crenças,
valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos
processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de
variáveis. (MINAYO, 2004, p. 22).
Já o método quantitativo tem como foco principal a identificação de fatores que
determinam ou contribuem para a ocorrência dos de fatores que influenciam a desmotivação
do servidor, a qualidade na prestação de serviços e o relacionamento interpessoal, o que
significa traduzir em números, opiniões e informações para classificá-las e analisá-las.
Sendo também objetivo do presente estudo, a identificação de relações entre a
motivação dos funcionários e o sucesso da organização pública, na busca da excelência na
prestação de serviços, características estas da pesquisa descritiva ―visa descrever as
características de determinada população ou fenômeno, ou o estabelecimento de relações
entre variáveis‖ (KAUARK; MANHÃES; MEDEIROS, 2010, p. 28) a fim de identificar,
descrever e analisar os servidores e o fenômeno motivacional na organização.
38
3.8 Cronograma
Quadro 1 – Cronograma
ATIVIDADES
ETAPAS/MÊS
ANO 2014
1º SEMESTRE 2º SEMESTRE
Fev
Ma
r
Ab
r
Ma
io
Ju
n
Ju
l
Ag
o
Set
Ou
t
No
v
Dez
DESENVOLVIMENTO PROJETO TRABALHO CONCLUSÃO DE CURSO
Pesquisa bibliográfica X X X
Leitura X X X X X
Escolha do tema X
Metodologia X X X
Elaboração do projeto X X X X
Revisão Gramatical X X
Entrega do projeto X
Qualificação X
DESENVOLVIMENTO MONOGRAFIA
Desenvolvimento da
Monografia X X X X
Aplicação questionário X X X
Análise/ Tabulação X
Revisão geral X X
Redação final X X
Apresentação da
Monografia X
Fonte: Elaborado pela autora
39
3.9 Recursos
3.9.1 Recursos humanos
Tabela 1 – Recursos humanos
ATIVIDADE RESPONSÁVEL CUSTO R$
Orientador do Projeto Me. Fernando Antônio Antunes 0,00
Orientador Metodológico Prof. Geraldo B. B. de Oliveira 0,00
Orientadora do Estágio RH Sonaly Tatiane Matoso Barbosa Dias 0,00
Correção ortográfica
Português/Inglês
Elaboração do Projeto
Edvalda Vicente de Souza
Cristiane Lopes de Souza
0,00
0,00
Fonte: Elaborado pela autora
Os recursos humanos deste projeto se resumem no comprometimento, dedicação e
empenho de todas as pessoas envolvidas direto e indiretamente na colaboração da elaboração
deste trabalho monográfico, a fim de se obter o resultado esperado.
3.9.2 Recursos materiais
Tabela 2 – Recursos materiais
Quant. Especificação Custo Un. R$ Valor total R$
03 Pct folha A4 – 500 Um 13,80 41,40
02 Pastas Suspensas 2,50 5,00
01 Notebook Samsung 1.890,00 1.980,00
Total 2.026,40
Fonte: Elaborado pela autora
Recursos materiais foram os recursos empregados na elaboração, desenvolvimento e
execução deste projeto monográfico.
40
3.9.3 Recursos financeiros
Tabela 3 – Recursos financeiros
Quant. Unid. Especificação Valor unit. (R$) Valor total (R$)
60 Litros Gasolina 3,10 186,00
03 Un Encadernação 3,00 9,00
Correção ortográfica
Despesas diversas
150,00
150,00
150,00
150,00
Total 495,00
Fonte: Elaborado pela autora
3.9.4 Valor total dos recursos
Tabela 4 – Total dos recursos
Setores Sub total (R$)
Recursos humanos 0,00
Recursos de materiais 2.026,40
Recursos de financeiros 495,00
Total geral 2.521,40
Fonte: Elaborado pela autora
Somatória de todos os recursos empregados para conclusão do projeto.
41
4. INTRODUÇÃO
O presente estudo de caso aborda como tema a motivação dos funcionários públicos
como fator importante para o sucesso de uma Organização de Gestão Pública. Entendendo
que o comprometimento do funcionário com a organização é a base para o sucesso no que
tange a excelência na prestação de serviços.
A motivação tem sido um dos temas mais estudados em gestão de pessoas e mesmo
assim permanece sendo um dos temas mais preocupantes para as organizações devido a sua
complexidade.
A motivação é influenciada pela idade, por circunstâncias pessoais, pela fase que a
pessoa está atravessando na vida e em sua carreira do momento, entretanto isso não
é tudo. O ambiente externo também afeta a motivação, nos períodos de recessão
econômica, estabilidade no emprego é apontado com muita frequência.
(MONTANA; CHARNOV, 2003, p. 234).
Nas Organizações privadas, pela busca de ascensão profissional, cautela com o
emprego e acima da competitividade no mercado é perceptível o crescente desempenho
laboral de seus colaboradores, já nas empresas do ramo público como a Prefeitura Municipal
de Três Marias aqui estudada, os funcionários efetivos usufruem do privilégio da estabilidade,
asseguradas pelo estatuto que rege o os servidores públicos municipais, os quais recrutados
mediante concurso, tornando-se vinculados a um regime estatutário, no qual lhes asseguram a
permanência fixa do emprego, com remota possiblidade de demissão.
Subtende-se que a estabilidade aferidos aos servidores públicos efetivos, pode
configurar um dos fatores relacionados à baixa produtividade e motivação habitualmente
impostos a gestão pública. Então é de suma importância o gestor conhecer e aprimorar os
elementos motivadores em seu ambiente de trabalho. Assim como detectar pontos que causam
a desmotivação e neutralizá-los.
Administração Pública passa a ser entendida como se referindo aos interesses dos
cidadãos (Interesse público primário) e não aos interesses da máquina administrativa
(Interesse público secundário). Em razão disso, os recursos humanos, materiais e
financeiros de que dispõe a Administração Pública devem ser utilizados em
beneficio do cidadão para se obter melhor qualidade e eficiência na prestação de
serviços. (PIETRO, 1999, p. 30).
Se os temas motivação e satisfação são fundamentais para a gestão de recursos
humanos na iniciativa privada, não poderia ser diferente na administração pública, mesmo que
tenham características peculiares e muito distintas. Segundo Faller (2004) uma nova gestão
42
pública é necessária para que o Estado possa cumprir sua função de melhorar a qualidade de
vida e responder ao cidadão-cliente de modo a satisfazê-lo, o que sem dúvida decorre por
funcionários motivados que prestarão melhores serviços.
Outro fator, é que a organização pública, diferentemente da privada, tem por
finalidade atender aos mais variados interesses da coletividade, essenciais à ordem social e
econômica. Assim, ela destina seus objetivos e ações ao cliente-cidadão, que manifesta suas
necessidades e escolhas por ser detentor de direitos e deveres pautados na constituição.
Com a contextualização teórica, colocou-se em ênfase o objetivo do estudo de caso,
que é mensurar o grau de motivação e a satisfação dos servidores públicos da Prefeitura
Municipal de Três Marias.
43
5. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta etapa será desenvolvida a revisão da literatura, com o objetivo de apresentar as
teorias de diversos autores em relação à administração pública, gestão de pessoas, clima
organizacional e, principalmente sobre motivação e satisfação no trabalho e a
representatividade destes fatores na saúde da Prefeitura de Três Marias e dos servidores
municipais.
5.1 Administração Pública
Para melhor compreensão do campo de aplicação do presente trabalho, será feita, a
seguir, uma breve apresentação do sentido da expressão ―administração pública‖.
O verbo administrar significa gerir, zelar. O adjetivo público pode ter o significado de
Poder Público, mas também pode ser associado à ideia de coletividade ou ao público em
geral.
Pietro (2006) afirma que, em sentido objetivo, a Administração Pública pode ser
definida como a atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve sob regime jurídico de
direito público, para consecução dos interesses coletivos. A administração pública pode ser
caracterizada basicamente, por ser orientada para o cidadão e para a obtenção de resultados,
pressupondo-se que servidores e funcionários públicos buscam juntos o mesmo resultado, o
bem comum do cidadão.
O termo gestão pode ser compreendido como sinônimo de administração.
Administrar, por sua vez, constitui um processo complexo com diversas definições possíveis.
Uma delas, e talvez a mais simples, é: executar de forma contínua e virtuosa o processo
administrativo Bergue (2007, p. 17).
Nesse sentido, administrar é ministrar, governar ou reger negócios particulares ou
públicos, buscando lucro ou atendendo às necessidades da população. Segundo Meirelles
(2004, p. 84), ―[…] em sentido lato, administrar é gerir interesses, segundo a lei, a moral e a
finalidade dos bens entregues à guarda e conservação alheias.‖
Segundo Camargo (2010, p. 40), ―a origem da administração pública decorre da
importação de mecanismos utilizados pelos agentes privados em suas atividades para obter
lucro‖. Foram adaptados alguns fundamentos da administração privada para sua execução na
gestão pública. Portanto, adota-se uma concepção econômica, com ênfase na eficiência,
44
avaliação de custos, produtividade e na definição do cidadão como um cliente a ser atendido
com rapidez e qualidade.
A administração é o instrumento que o Estado dispõe para realizar suas políticas de
governo, e a modernização da administração pública é o processo contínuo no qual modelos
são constantemente implantados na expectativa de que a estrutura governamental possa
atender de forma eficiente e eficaz às demandas sociais.
Pietro (2003, p. 46) aborda a administração pública sob três aspectos:
Sob o aspecto subjetivo, a Administração Pública é o conjunto de órgãos e pessoas
jurídicas; sob o aspecto objetivo, compreende as atividades do Estado destinadas à
satisfação concreta e imediata dos interesses públicos; e, sob o aspecto formal, é a
manifestação do poder público decomposta em atos jurídico-administrativos dotados
da propriedade da auto-executoriedade, ainda que de caráter provisório.
A administração pública abrange o conjunto das pessoas coletivas públicas e também
os órgãos que exercem atividades administrativas, sempre em nome do interesse coletivo. De
acordo com Meirelles (2004, p. 64), o conceito de administração:
Em sentido formal, a Administração Pública, é o conjunto de órgãos instituídos para
consecução dos objetivos do Governo; em sentido material, é o conjunto das funções
necessárias aos serviços públicos em geral; em acepção operacional, é o
desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos serviços do próprio Estado ou
por ele assumidos em benefício da coletividade. Numa visão global, a
Administração Pública é, pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado à
realização de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas.
Alguns princípios administrativos devem nortear a atividade dos administradores
públicos e seus servidores, trazendo para o campo pragmático as exigências e anseios da
consciência coletiva.
O princípio da legalidade se aplica normalmente à administração pública, de forma
rigorosa e especial, norteando o administrador público a fazer somente o que estiver
expressamente autorizado em lei, pois é permitido apenas realizar o que a lei não proíbe.
O princípio de impessoalidade impõe a prática do ato para o seu fim legal, tendo como
objetivo o interesse público. Ele veda a prática de ato administrativo sem interesse público ou
conveniência para a administração.
Pelo princípio da moralidade administrativa, não bastará ao administrador o estrito
cumprimento da legalidade no exercício de sua função pública, mas também respeitar os
princípios éticos da razoabilidade e justiça, pois a moralidade constitui a partir da constituição
de 1988, pressuposto de validade de todo ato da administração pública.
45
O princípio da eficiência exige que a atividade administrativa seja exercida com
presteza, perfeição e rendimento funcional, para obtenção de resultados positivos ao serviço
público e atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros.
No que diz respeito à Administração Pública, a ideia é transformá-la de administração
pública burocrática, rígida, ineficiente, voltada para si própria e controle interno, para uma
administração pública gerencial, flexível e eficiente voltada para o atendimento do cidadão.
Segundo Pietro (1999, p. 40):
A eficiência da administração pública – a necessidade de restringir custos e
aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário – torna-se
essencial. A reforma do aparelhamento do Estado passa a ser orientada
predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade de prestação de serviços
públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.
Evidencia-se que o caminho a ser trilhado pelos gestores públicos parece apontar para
a capacitação técnica e humana dos servidores e gestores, com o objetivo de se alcançar
efetividade e excelência na gestão pública.
A administração pública, como qualquer organização, gera produtos, esses produtos
são bens e serviços postos à disposição da população. Quando os bens e os interesses são da
coletividade, a administração é pública, devendo visar o bem comum em benefício da
coletividade. Meirelles (2000, p. 78-79) define administração pública como todo ―o aparelho
de Estado preordenado a realização de seus serviços, visando à satisfação das necessidades
coletivas‖.
As pessoas que integram os quadros da Administração Pública têm papel fundamental
no processo de concretização de uma boa administração e de eficiência.
Como a Gestão Pública deve proceder para atingir essa ―Excelência e Eficiência‖, no
quadro de servidores públicos municipais?
5.2 Dificuldades na Gestão Pública
A administração de recursos humanos necessita implantar um sistema de incentivos
para o profissional, pois é evidente a falta de uma política de formação, capacitação
permanente e remuneração coerente com o exercício da função pública.
Desenvolver recursos humanos não significa uma ação periódica de aprimorar o
desempenho do exercício de certa função, mas um processo individual, grupal e
organizacional permanente de autocrítica, descoberta e atualização do potencial de
46
criatividade e realização humana em seus diversos níveis de manifestação. A dificuldade das
organizações públicas em atraírem e manterem profissionais capazes de atender demandas
exigentes e com qualidade é um dilema que atinge diretamente ao alcance dos objetivos
organizacionais. E é por isso que deve ser encarado como a pedra fundamental na estratégia
política e organizacional da reforma administrativa. (MADUREIRA, 2005).
Segundo Dutra (2009, p. 29), a atuação da área de Gestão de Pessoas, numa concepção
estratégica tem como premissa básica, a geração de comprometimento, que demanda tempo,
estratégias adequadas e constante avaliação, com a adoção de medidas corretivas. Com raras
exceções, as organizações públicas apresentam problemas graves em termos conjunturais e
estruturais, que resulta, como bem salienta (VIEIRA et al, 2011, p. 7), em ―um clima de
desmotivação, insatisfação, desânimo‖. A autora aponta alguns desses problemas:
a) Incapacidade financeira da entidade estatal para a realização de novos
investimentos urgentes e inadiáveis; b) Falta de efetividade organizacional, gerencial
e estratégica da entidade estatal, em razão, entre outros aspectos, da interferência
politica, da descontinuidade na sua administração, e da fragilidade do poder
institucional vinculado ao clientelismo e corporativismo; c) Vácuos tecnológicos e
ameaça de sucateamento das instalações, em razão das baixas taxas de investimento
liquido verificadas. (VIEIRA et al, 2011, p. 7).
O quadro de pessoal das organizações públicas deve ser composto de indivíduos que
possuam conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a prestação dos serviços
públicos. Os profissionais de recursos humanos exercem papel fundamental na organização,
devendo utilizar meios adequados para a locação das pessoas, bem como a identificação de
capacitação, reciclagem e treinamento dos servidores.
[…] tendo em vista as peculiaridades dos processos seletivos das organizações
públicas, conduzidos com o objetivo de elevar seus níveis de efetividade, é mister
definir metodologias que permitam a elaboração de estratégias de recrutamento
eficazes. (PIRES, 2005, p. 23).
É preciso que as organizações públicas busquem, além da seleção por meio de provas
e comprovação de títulos, outras formas de avaliação, procurando identificar as competências
interpessoais, estratégicas e gerenciais de cada candidato. Essa nova maneira de avaliar
objetivaria contar com servidores aptos a desempenhar suas funções, além da motivação em
suas carreiras. As pessoas que integram os quadros da Administração Pública têm papel
fundamental no processo de concretização de uma boa administração, ou da eficiência.
47
6. GESTÃO DE PESSOAS
A administração pública tem nos princípios constitucionais de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, seu norteador para buscar soluções
práticas para as exigências e anseios da coletividade.
Nesse sentido, a gestão de pessoas na área pública tem um papel estratégico, pois visa
ao alinhamento entre os objetivos estratégicos da organização pública e às políticas de
desenvolvimento de pessoas.
As organizações públicas têm sido forçadas a encontrar maneiras de competir com o
setor privado no recrutamento dos poucos talentos remanescente no mercado. Por
razões políticas, uma organização pública não pode oferecer salários extremamente
altos e ―incentivos‖ exorbitantes. Uma organização pública pode, por outro lado,
estimular um sentimento de orgulho no serviço público e fazer investimentos ativos
no desenvolvimento pessoal e profissional de um indivíduo [...]. (COELHO, 2004,
p. 104).
Ao se referir à gestão de pessoas no setor público, Bergue (2007, p. 18) a define como
―[…] esforço orientado para o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas nas
organizações públicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas
as necessidades e condições do ambiente em que se inserem.‖
A empresa que opta pela gestão de pessoas certamente obterá resultados benéficos a
sua saúde organizacional, aumentando a produtividade, garantindo a sobrevivência do
negócio e propiciando satisfação aos empregados.
A gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas,
empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação
utilizada para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes como
departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento
de talentos, capital humano ou intelectual, são utilizados para descrever a unidade,
departamento ou equipe relacionado como a gestão de pessoas, sendo cada qual
refletindo na maneira de lidar com as pessoas. (CHIAVENATO, 2004, p. 10).
O objetivo do sistema de gestão de pessoas é auxiliar as organizações a desenvolverem
competências diferenciadas e a conquistar consistentemente um desempenho melhor e o
crescimento e desenvolvimento da organização e das pessoas que nela trabalham.
A gestão de pessoas não pode ser vista isoladamente das demais áreas que envolvem a
administração pública, necessita de planejamento para desenvolver não apenas a parte
burocrática que lhe cabe, mas também para articular mecanismos de desenvolvimento e
48
capacitação dos servidores, propiciando melhorias na qualidade de trabalho e no atendimento
à população.
Dutra (2009, p. 21) apresenta um conceito contemporâneo, afirmando que ―[…] gestão
de pessoas consiste na capacidade de mobilizar os colaboradores para o alcance dos objetivos
organizacionais.‖ Isso é possível quando os gestores possuem conhecimento da função que
exercem, em aspectos, como avaliação, progressão, capacitação e também na política de
remuneração, pois isso tudo propicia uma parceria entre a organização e os funcionários.
A gestão de pessoas envolve várias ações previamente planejadas das necessidades
entre a organização e as pessoas. O objetivo do sistema de gestão de pessoas é auxiliar as
organizações a desenvolverem competências diferenciadas e a conquistar consistentemente
um desempenho melhor e o crescimento e desenvolvimento da organização e das pessoas que
nela trabalham.
As pessoas podem aumentar ou diminuir as forças e fraquezas de uma organização
dependendo da maneira como são tratadas, podendo ser fonte de sucesso ou fonte de
problemas, para que os objetivos da gestão de pessoas sejam alcançados é necessário que as
pessoas sejam tratadas como elementos básicos para a eficácia organizacional.
O desempenho de uma organização depende das pessoas que a compõem, da forma
como elas estão organizadas, estimuladas e capacitadas, além do ambiente em que trabalham.
Sabe-se que a gestão deve estar orientada para resultados, com mecanismos que levem aos
objetivos traçados.
Segundo Ribeiro (2007, p. 3), a ―[…] gestão de pessoas é uma área ou departamento
da organização que se ocupa com um conjunto de atividades relacionadas às pessoas. Não há
organização sem pessoas.‖
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), afirmam que a gestão de todo o processo da
empresa é desenvolvida pelas pessoas cujas atitudes, conhecimentos e comportamentos são
variáveis de desempenho importante que influenciam o trabalho.
As organizações e o trabalho estão incluídos na vida dos seres humanos desde a sua
criação. Lidar com pessoas nas organizações tem sido uma responsabilidade que atualmente,
se reveste de uma complexidade muito maior do que há poucos anos atrás. De alguma forma,
todos nós estamos ligados a uma organização de forma direta ou indireta. E se por algum
motivo não estão desempenhando o seu trabalho da melhor maneira possível cabe aos
profissionais da área observar o que está acontecendo e buscar soluções adequadas para
resolver.
49
Para Lacombe (2005), as pessoas são os atores das organizações. São elas que tomam
as decisões em nome das melhorias desejadas. São também agentes econômicos que tem
como objetivo maximizar sua satisfação.
Portanto as atividades econômicas e administrativas são conduzidas por pessoas, que
procuram satisfazer suas necessidades, desejos e até mesmo seus caprichos e se essas pessoas
não estiverem motivadas seus resultados talvez não atinjam os objetivos desejados por todos.
A literatura sobre gestão de pessoas na área privada é bastante ampla, no entanto
aquela específica para a gestão de pessoas na área pública é escassa e dispersa.
Sabe-se que por muito tempo a gestão de pessoas no setor público brasileiro se pautou
apenas pela realização de atividades operacionais, não existindo diretrizes claras para as
políticas de recursos humanos, além de que muitos dos resultados se perderam devido à falta
de objetivos, de participação e capacitação, pois a mudança exige grande discussão e elevado
nível de comprometimento que nem sempre é visto como melhoria.
A tendência atual é fazer com que cada pessoa deva conscientizar-se de que ela deve
ser o elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter uma melhoria contínua de
seu trabalho dentro da organização.
Conforme Cabrera (2008, p.18):
A gestão de pessoas teve que evoluir da gestão de um vínculo simples para a gestão
de uma coleção de trocas simbólicas, teve que entender a evolução das pessoas de
trabalhadores organizacionais para trabalhadores do conhecimento e teve que
aprender a trabalhar com um novo modelo de avaliação.
Segundo o mesmo autor (2008, p.19) ―a área de gestão de pessoas não deve ser
conhecida pelo que faz, mas sim pelos resultados que entrega e que aumentam a
competitividade da empresa e pela contribuição para criar valor para os clientes, acionista e
empregado.‖
O quadro de pessoal das organizações públicas deve ser composto de indivíduos que
possuam conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a prestação dos serviços
públicos. Os profissionais de recursos humanos exercem papel fundamental na organização,
devendo utilizar meios adequados para a locação das pessoas, bem como a identificação de
capacitação, reciclagem e treinamento dos servidores.
Nesse contexto, a gestão de pessoas busca atingir a satisfação e motivação dos
funcionários e que, acima de tudo, os empregados devem receber um tratamento de acordo
com os valores que a organização representa.
50
6.1 Abordagens Clássicas de Gestão
O estudo das Abordagens Clássicas de Gestão inicia-se com as abordagens Científica e
posteriormente os Princípios Administrativos, associando cada um com uma pessoa na
história do pensamento gerencial. É importante conhecer esses termos, pois eles continuam
amplamente utilizados nas conversas de gestão nos dias atuais. A abordagem clássica
compartilha da concepção de que as pessoas no trabalho agem de uma maneira racional que
visam oportunidades e que façam o que for necessário para obter maior ganho pessoal e
financeiro possível.
Figura 2- Principais ramos da abordagem clássica de gestão.
Fonte: Elaborado pela autora conforme (SCHERMERHORN, 2011, p. 29).
6.1.1 Administração Científica
No inicio do século XX, a Administração surge como uma ciência que mudaria a
forma de gerenciar e supervisionar uma empresa. Schermerhorn, (2011).
A Administração Científica baseava-se na concepção do homo economicus, segundo o
qual o comportamento do homem é motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas
recompensas saláriais e materiais do trabalho, onde ele pretende maximizar seus rendimentos
e cujos princípios se basearam na estrutura formal e nos processos das organizações
Surge então a Escola de Administração Científica a qual teve como percussor o
engenheiro americano Frederick Wilson Taylor, que levaria ao extremo suas ideias, bem
como seus valores e crenças para o ‗‗chão de fábrica‖, com o intuito de aumentar a eficiência
industrial, tendo como ferramenta primordial a observação e a mensuração dos tempos e
Abordagens Clássicas
Suposição: Pessoas são racionais
Administração Científica
Frederick Taylor
Princípios Administrativos
Henry Fayol
51
movimentos, como forma de elevar os níveis de produtividade por meio das técnicas de
engenharia industrial.
A administração científica enfatiza a seleção cuidadosa e o treinamento dos
trabalhadores, além do suporte da supervisão, também conhecida como Taylorismo, é a teoria
gerencial que analisa e sintetiza os movimentos e tempos gastos em cada tarefa, melhorando a
produtividade do trabalho.
Frederick Taylor explicava que há sempre um método mais fácil e rápido de executar
uma tarefa e isso pôde ser observado quando o autor verificou que os operários aprendiam a
maneira de executar as tarefas do trabalho por meio das observações dos companheiros
vizinhos. Isso demonstrou que com observação e analise de dados à organização poderia
produzir mais, para o patrão e também melhorar ao máximo a prosperidade do empregado.
De acordo com Chiavenato (2011), essa era ficou conhecida como Organização
Racional do Trabalho, que iria substituir métodos de trabalhos empíricos em métodos
científicos.
Segundo Schermerhorn, (2011, p. 30) ―o primeiro princípio de Taylor o estudo do
movimento é a ciência que procura reduzir uma função ou tarefa aos seus movimentos
físicos‖, ou seja a análise do trabalho e do estudo de tempos e movimentos, onde o trabalho é
sistematicamente analisado em toda sua esfera.
Os movimentos desnecessários são eliminados e os movimentos úteis são
simplificados, surgindo assim, o tempo médio que o operário leva para desenvolver uma
tarefa, para que possa chegar ao tempo padrão, com a finalidade de padronizar o método de
trabalho e também o tempo destinado a execução desse trabalho.
Vantagens da Administração Científica:
a) otimização dos movimentos, redução dos tempos de produção;
b) racionalização da seleção e do treinamento;
c) melhoria da eficiência do operário, mais rendimento da produção;
d) distribuição uniforme do trabalho;
e) estabelecimento de base uniforme para salários e prêmios;
f) definição mais precisa do custo unitário.
Nota-se então que, a organização racional do trabalho, não surgiu apenas como mais
uma teoria, mas como uma forma de executar melhor as tarefas do trabalho tendo como
referência a observação no chão de fábrica.
52
A obra de Taylor e susceptível de críticas, que não diminuem o mérito e o galardão
de pioneiros e desbravadores da nascente teoria da Administração. Na época, a
mentalidade reinante e os preconceitos, tanto dos dirigentes como dos empregados, a
falta de conhecimento sobre assuntos administrativos, a precária experiência
industrial e empresarial não apresentavam condições propícias de formulação de
hipóteses nem o suporte adequado para elaboração de conceitos rigorosos.
(CHIAVENATO, 2011, p. 65).
Taylor também estabeleceu o conceito de que o ser humano agiria de acordo com o
seu interesse material (―homo economicus‖), ignorando outras fontes de motivação e
simplificando excessivamente os aspectos psicológicos do comportamento.
1. substituição do critério individual do operário por uma ciência;
2. seleção e aperfeiçoamento cientifico do trabalhador, que é estudado, instruído,
treinado e, pode-se dizer, experimentado, em vez de escolher ele os processos e
aperfeiçoar-se por acaso;
3. cooperação íntima da administração com os trabalhadores, de modo que façam
juntos o trabalho, de acordo com as leis científicas desenvolvidas, em lugar de
deixar a solução de cada problema, individualmente, a critério do operário.
(TAYLOR, 2012, p. 43).
Com a aplicação destes novos princípios, em lugar do antigo esforço individual e com
a divisão equânime entre direção e trabalhadores, das partes de cada tarefa diária, a
administração encarrega-se das atribuições para as quais está mais bem aparelhada.
A preocupação de racionalizar as tarefas do trabalho acabou dando origem a quatro
princípios básicos, segundo Taylor (2012) a saber:
1. Princípio de planejamento – Substituir no trabalho a improvisação dos operários por
métodos cientificamente comprovados, onde a improvisação dava lugar ao
planejamento dos métodos de trabalho.
2. Princípio de preparo – Esse princípio tinha como finalidade selecionar
cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e treiná-los para
produzir mais e melhor.
3. Princípio do controle – Controlar o trabalho para certificar de que está sendo
executado de acordo com os métodos estabelecidos.
4. Princípio da execução – Distribuir atribuições e responsabilidades para que a
execução do trabalho seja disciplinada.
Taylor deixa um legado de seguidores de suas teorias como Gilbreth, Ford e tantos
outros que se basearam em seus princípios para que alcançassem êxito na administração da
produção das fábricas.
53
Nesse contexto surge na década de 1920 à Engenharia Industrial, que reinaria no chão
das fábricas até o final da década de 1980, quando surge a Teoria das restrições, a qual
explicava que o fluxo de produção possui o seu nível máximo de eficiência determinado pelo
seu ponto de maior ineficiência, ou seja, para melhorar sua produtividade a fábrica precisa
descobrir onde se localiza as restrições e estrangulamento ao longo da cadeia produtiva, em
outras palavras, onde concentra-se o gargalo da fábrica.
6.1.2 Princípios Administrativos
Henry Fayol diferenciava-se de Taylor porque, enquanto Taylor via os processos
administrativos da base para o topo, a análise de Fayol era inversa, de cima para baixo. Sua
visão, da organização, diferentemente de Taylor (trabalhador) e Ford (dono), foi a de um
gerente ou diretor.
O mais importante de tudo era que Fayol acreditava que as técnicas de gestão
podiam ser ensinadas. Era muito preocupado com a melhoria da qualidade da gestão,
e estabeleceu uma serie de ―princípios‖ para guiar a ação gerencial. [...] eles incluem
o princípio da cadeia escalar de Fayol – de que deve existir uma linha clara e
ininterrupta de comunicação do topo ate a base de uma organização; princípio da
unidade de comando – cada pessoa deve receber ordens de apenas um chefe; e o
princípio da unidade de direção – alguém deve ser responsável por todas as
atividades que visam alcançar o mesmo objetivo. (SCHERMERHORN, 2011, p.
31).
Motta (2002) disserta que Ford também adotou três princípios básicos para acelerar a
produção, sendo eles:
1. Princípio de intensificação que se baseava na diminuição do tempo de duração com
a utilização imediata dos equipamentos e a colocação dos produtos no mercado.
2. Princípio de economicidade que era reduzir ao mínimo o volume de estoque da
matéria prima em transformação, onde a velocidade de produção deve ser rápida e
eficiente.
3. Princípio de produtividade que tinha como função, aumentar a produção do homem
no mesmo período por meio da especialização da linha de montagem. Nesse caso o
empregado ganha mais e o empresário tem uma maior produção.
Ford também adotou um sistema de controle operacional, bastante simples, baseado
nos desvios padrões normais, onde tudo o que ocorre dentro dos padrões normais não deve
54
ocupar demasiadamente a atenção do administrador, pois este deve estar preocupado com os
as ocorrências que se afastam dos padrões.
Chiavenato (2011) acrescenta que apesar de ser bastante criticada a obra de Taylor e
seus seguidores, a mesma forneceu subsídios para a moderna organização do trabalho e
esclarece que:
A obra de Taylor e susceptível de críticas, que não diminuem o mérito e o galardão
de pioneiros e desbravadores da nascente teoria da Administração. Na época, a
mentalidade reinante e os preconceitos, tanto dos dirigentes como dos empregados, a
falta de conhecimento sobre assuntos administrativos, a precária experiência
industrial e empresarial não apresentavam condições propícias de formulação de
hipóteses nem o suporte adequado para elaboração de conceitos rigorosos.
(CHIAVENATO, 2011, p. 65).
Observa-se então que, apesar das críticas veladas à teoria cientifica, seus percussores
erraram tentando acertar, utilizando para isso as ferramentas e conhecimentos adquiridos com
a experiência do chão de fábrica.
De acordo com Motta (2002) a administração científica restringiu-se às tarefas e aos
fatores ligados à função do operário. Muito embora a organização seja constituída de pessoas,
deu-se pouca importância ao fator humano e consequentemente construí-se uma organização
como um arranjo físico estático e também bastante rígido, onde o homem era considerado um
apêndice da máquina, ou seja, da mesma forma que se constrói uma máquina para uma
finalidade, a organização também era construída e idealizada por meio de um projeto, daí a
denominação de ―teoria da máquina‖.
6.2 O papel das pessoas
Um dos impactos mais expressivos das mudanças no ambiente, por parte das
organizações é o aumento da qualificação e de conhecimento exigidos dos profissionais, com
implicação direta na gestão de pessoas e nos modelos utilizados em sua administração.
Cabe às pessoas a gestão de seu desenvolvimento, de sua competitividade profissional
e de sua carreira. As pessoas estão adquirindo consciência de seu papel e passam a cobrar de
si mesmas a gestão de sua carreira, e da empresa as condições objetivas de desenvolvimento
profissional.
As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da empresa, bem como da
capacidade e da agilidade de resposta da organização aos estímulos do ambiente e,
ainda, da capacidade de visualização e exploração de oportunidades de negócio.
(DUTRA, 2001, p. 26).
55
O ser humano é um somatório de características e deve ser considerado como um todo.
Da mesma forma é impossível separar por completo as condições emocionais das físicas, ou a
vida profissional da pessoal. Isso é possível quando os gestores possuem conhecimento da
função que exercem, em aspectos, como avaliação, progressão, capacitação e também na
política de remuneração, pois isso tudo propicia uma parceria entre a organização e os
funcionários.
6.3 O papel da administração pública
Cabe às empresas criar espaço e estimular o desenvolvimento e oferecer suporte e as
condições para uma relação de alcance mutuo das expectativas e necessidades.
A empresa não conseguirá fazê-lo sem estar em continua interação com as pessoas e,
ao fazê-lo conseguirá alavancar sua competitividade por meio das pessoas. Sabe-se da
importância de uma administração eficiente, com planejamento em todas as suas áreas, pois é
ela responsável em analisar as qualidades e habilidades de cada servidor, para encaminhá-lo
ao setor no qual melhor desenvolva suas atribuições, gerando um atendimento de excelência à
população.
[…] a gestão de recursos humanos deixou de se pautar por mecanismos que
privilegiavam a progressão e as melhorias salariais associadas ao tempo de serviço,
logo praticamente automáticos, e passou a se vincular a instrumentos que incentivem
o desempenho. (MARCONI, 2009, p. 35).
Para isso é preciso servidores capacitados e motivados para realizar os objetivos
organizacionais e atingir os resultados esperados. O planejamento na gestão de pessoas deve
considerar o ambiente interno e externo, buscando maior atuação e inserção dos agentes
públicos, para alcançarem os objetivos da instituição e a satisfação da coletividade.
Para Bergamini (2010, p. 139) a direção do comportamento motivacional é
estabelecida através de procedimentos e estruturas que dão sentido aos estímulos internos e
externos, que dirigem a ação humana no sentido da satisfação de necessidades, a motivação
envolve o comportamento direcionado a um objetivo.
6.4 Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas
Mundialmente as administrações públicas estão sendo pressionadas a atender as
demandas do cidadão com eficiência, eficácia e efetividade. Eficiência significa utilização
56
racional dos recursos, eficácia significa capacidade de atingir resultados e a efetividade
significa fazer a coisa que tem que ser feita, isto é, a capacidade de se atingir o objetivo
definido.
Para que estes valores sejam aliados ao dia-a-dia da gestão pública são necessários
servidores públicos qualificados com habilidades técnicas, humanas e gerenciais. Contudo,
raras administrações públicas municipais não conseguem criar estratégias efetivas de
qualificação do corpo funcional.
Além disso, o servidor público municipal é aquele que encontra maior dificuldade em
desenvolver competências profissionais por conta própria na busca da adequação dos seus
serviços a novas exigências da sociedade civil.
Fischer (2002, p. 21) também enaltece a influência da escola de relações humanas
como fator determinante para a modificação na forma de atuação da área de gestão de
recursos humanos, quando enfatiza: ―uma de suas principais contribuições foi descobrir que a
relação entre a empresa e as pessoas é intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a
importância e levar o gerente de linha a exercer adequadamente seu papel constituiu a
principal preocupação da gestão de recursos humanos‖.
A gestão estratégica deve ser percebida como um processo macro, essencial para a
condução dos objetivos definidos pela instituição e pela necessidade das mudanças, na
maioria das vezes radicais, movidas pelas turbulências de ordem política, na maioria das
vezes ditadas pela incompetência na formulação das políticas públicas ou até mesmo, pelo
egocentrismo ou a falta de preparo do gestor na condução dos bens e serviços destinados a
sociedade.
No âmbito do setor público, em que pesem as limitações em termos de estudos
produzidos nesta área, encontram-se presentes componentes bastante próprios para
analise do fenômeno motivacional. São os condicionantes normativos das relações
entre administração e agente público; a natureza do produto do setor público (bens e
serviços públicos); a dinâmica das atividades internas ao ambiente de trabalho; as
relações pessoais, etc. (BERGUE, 2007, p. 298).
O elemento essencial para a condução de uma boa gestão estratégica é que possa ser
implementada num ambiente em que a vontade e a disposição dos entes públicos sejam
prioritárias e voltadas para esse objetivo.
É necessário se entender que a gestão estratégica nas organizações públicas ou
privadas está intimamente identificada com a realidade das modificações e que por vezes são
imprevisíveis, do meio onde as organizações atuam.
57
A partir do momento que o ente público decide por uma gestão estratégica, na área de
sua competência, o passo seguinte é a elaboração de um plano que seja montado a partir de
informações consistentes, relevantes e precisas sobre o seu ambiente interno e externo
expressos no planejamento estratégico da instituição.
O advento da era competitiva, iniciado na década de 90, presente até os dias atuais,
exigiu novo papel da gestão de recursos humanos. De acordo com Fischer (2002, p. 25) a
intenção de criar vínculos cada vez mais próximos entre desempenho e resultados da empresa
se intensifica a ponto de requerer nova definição conceitual do modelo. Haja vista, a julgar
pelo movimento dos anos 1990, a descentralização da área de recursos humanos contínua.
Cada vez mais a área passa a assessorar outras áreas da empresa na atração e na
retenção de pessoas. Nos anos 1990, a área recebeu várias denominações como: Gestão de
Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão de Gente, Gestão Estratégica de Recursos Humanos,
entre outras. Tipicamente, seu foco de atuação passa a ser a gestão de competências e, ao
menos no discurso, a construção de modelos de gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos.
O modelo de gestão de pessoas deve responder a fatores internos e externos à
organização, uma vez que a ação dos gestores de pessoas deve considerar os
interesses dos diversos atores organizacionais (grupos de empregados, sindicatos,
acionistas, gerentes) assim como do governo e da comunidade, sem perder de vista
as pressões situacionais. (LUZ et al., 2009, p. 3).
Desta forma, temas como estratégia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia
e reestruturação, competências essenciais e reinvenção do setor passam a predominar na
gestão empresarial.
Para a construção de um modelo de gestão de pessoas, devemos considerar:
Papel das pessoas: as pessoas estão tomando para si a responsabilidade de
gestão de carreira e cobrando da empresa condições objetivas de
desenvolvimento profissional;
Papel das empresas: as empresas devem criar o espaço, estimular o
desenvolvimento e oferecer suporte e condições para a mútua satisfação das
expectativas e necessidades. Para que isso ocorra, é preciso estar em constante
interação com as pessoas, para conseguir impulsionar, por meio delas, sua
competitividade, mediante mútuo comprometimento;
Processos de gestão de pessoas: a gestão de pessoas deve considerar os
processos de movimentação, desenvolvimento e valorização delas.
58
a) Desenvolvimento: capacitação, carreira e desempenho;
b) Valorização: remuneração, premiação, serviços e facilidades;
c) Movimentação: inclui captação, internalização, transferências,
promoções, expatriação, recolocação.
A Gestão Estratégica de Pessoas e a estratégia da organização se influenciam
mutuamente, em várias dimensões. De acordo com Dutra (2002), a estratégia da organização
é determinada em função da forma como esta deseja atuar no ambiente e do seu patrimônio de
conhecimento. As pessoas influenciam e implementam a estratégia da organização, pois
compõem o seu patrimônio de conhecimento, que está em constante desenvolvimento. A ação
consciente das pessoas é um grande diferencial competitivo na implementação da estratégia
organizacional.
Sobre a motivação dos colaboradores Silva (2005, p. 141) complementa:
A motivação intrínseca está relacionada a recompensas psicológicas, tais como a
oportunidade de usar a habilidade de alguém, um sentido de desafio e realização,
recebimento de um reconhecimento positivo ou apreciação, ser tratado de maneira
considerável. A motivação extrínseca está relacionada a recompensas tangíveis ou
materiais, tais como: salários, benefícios adicionais, seguros de vida, promoções,
contratos de trabalho, ambiente e condições de trabalho.
A gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o
desempenho de uma corporação em longo prazo. Hoje, a gestão estratégica tem como
fundamento ajudar a organização a operar de maneira bem sucedida em um ambiente
dinâmico e complexo. Para serem competitivas em ambientes dinâmicos, as corporações estão
tendo que se tornarem menos burocráticas e mais flexíveis.
Este novo enfoque refere-se ao que se chama atualmente de Administração Estratégica
de Recursos Humanos (AERH), à qual Marras (2000, p. 253) define como ―a gestão que
privilegia como objetivo fundamental, através de suas interações, a otimização dos resultados
finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem‖.
A gestão estratégica de pessoas na organização pública tem início com uma vasta
discussão sobre seu papel, diante das necessidades atuais da sociedade, pois são os fatores
econômicos e políticos do ambiente que definirão as restrições orçamentárias a serem
enfrentadas, além das competências e atribuições do quadro pessoal.
Sabe-se que o planejamento é de vital importância para o sucesso da organização,
principalmente quando esta for pública. Então, conforme Bergue (2007, p. 97), o
planejamento estratégico de recursos humanos deve ser parte integrante do planejamento
59
estratégico da organização, devendo nele constar: valores institucionais relativos à gestão de
pessoas; cenário atual e futuro de atuação do órgão ou ente público e diretrizes gerais das
políticas de dimensionamento das necessidades de pessoas, treinamento e desenvolvimento
destas, remuneração e incentivos, atuação e integração social.
Para que estas políticas sejam geridas de forma eficiente, é fundamental que haja um
sistema de informações ágil que subsidie o processo decisório; um banco de talentos
que possibilite acompanhar o desenvolvimento e promover a alocação adequada dos
servidores; uma legislação clara e consolidada, um sistema de comunicação e
atendimento que possibilite a disseminação da política e o cumprimento de suas
regras e um sistema de avaliação das políticas que possibilite analisar os resultados
alcançados na área de recursos humanos e revisar as metas se necessário. (DUTRA,
2009, p. 42).
Percebe-se que as administrações públicas não valorizam e não proporcionam a devida
importância à área de recursos humanos, tratando-a apenas como um setor que contrata e
demite pessoas, esquecendo que ele deve buscar a qualificação dos servidores, além de servir
como elo entre estes e a administração. Sabe-se que nos órgãos públicos havia um grande
apadrinhamento de pessoas da família, sem contar a falta de capacitação de tais pessoas. Com
isso, a Constituição de 1988 iniciou um processo de mudança nesse quadro, buscando da
administração pública maior transparência, profissionalismo e menos injustiças, além de
concursos públicos que ofereçam aos cidadãos oportunidades iguais no ingresso ao serviço
público.
60
7 MOTIVAÇÃO
A motivação não é nem uma qualidade individual, nem uma característica do trabalho.
Não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem tarefas igualmente motivadoras
para todos. Na realidade, a motivação é bem mais do que um composto predeterminado.
Motivação refere-se a forças que energizam, dirigem e sustentam os esforços de uma
pessoa. [...] Uma pessoa totalmente motivada trabalhará com afinco para dirigir
metas de desempenho. Com habilidade e entendimento adequado de sua função,
essa pessoa será altamente produtiva. (BATEMAN E SNELL, 1998, p. 360).
Trata-se de um processo que é ao mesmo tempo função dos indivíduos e da atividade
que desenvolvem. É por isso que a força, a direção e a própria existência da motivação estarão
estreitamente ligadas à maneira pessoal que cada um percebe, compreende e avalia sua
própria situação no trabalho.
Conforme afirma Ribeiro (2006), a motivação é algo que pode ser caracterizada da
seguinte forma: é a força interna que pode levar alguém a determinada forma de
comportamento. A motivação constitui um recurso essencial de grande valor para as pessoas
que atingirem os objetivos propostos pelos seus interesses.
Mesmo sabendo que o estudo da motivação humana tem raízes na Antiguidade, dentro
da administração, ele surge a partir da Escola de Relações Humanas, que foi a primeira a
enfatizar a satisfação do funcionário, a se ocupar com suas questões afetivas e pessoais,
estudando e analisando de maneira sistemática os aspectos humanos dentro da organização.
Nas teorias clássica e científica, o enfoque motivacional era baseado na remuneração
do funcionário, porém, se observa no decorrer do processo, uma maior preocupação por parte
de empregado em manter seu emprego do que na própria remuneração.
Isso demonstra que o aspecto econômico é somente um dos fatores motivacionais,
existindo, no entanto, outros fatores que também tem sua relevância.
Uma energia, uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso interno aos indivíduos.
Sobretudo, o que é relevante considerar é que a motivação é interior a cada
indivíduo e leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo.
Assim, não é possível motivar uma pessoa, o que é possível é criar um ambiente
compatível com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta
motivada. (MARRAS, 2002, p. 7).
A motivação em si é muito complexa, depende de muitos fatores, isso se dá devido à
dinâmica do comportamento humano, pois as necessidades motivadoras geram padrões de
61
comportamento que são variáveis de indivíduo para indivíduo e os valores pessoais, a
capacidade de atingir metas e os sistemas cognitivos também são diferentes entre as pessoas,
além disso, deve-se considerar que essas necessidades mudam no mesmo indivíduo com o
passar dos anos, tornado o processo ainda mais complicado.
Segundo Bergamini (1997, p. 26), a motivação cobre grande variedade de formas
comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar,
de forma razoavelmente clara, que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas
razões.
É dentro dessa diversidade que se encontra a principal fonte de informações a respeito
do comportamento motivacional, assim procuramos abordar de maneira objetiva, alguns
estudiosos e suas teorias, a fim de descrever suas conclusões sobre as razões pelas quais as
pessoas se comportam de certo modo.
7.1 Conceitos
É difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma vez que este tem sido
utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivação é tudo aquilo que impulsiona a
pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um
comportamento específico, podendo este impulso à ação ser provocado por um estímulo
externo ou também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo.
Pode-se definir motivação como a disposição de um indivíduo para fazer alguma
coisa que ao mesmo tempo seria condicionada pela capacidade dessa ação trazer a satisfação
de uma necessidade deste indivíduo.
Esta necessidade seria uma deficiência física ou psicológica que torna certa ação
atraente. Assim, as pessoas motivadas desempenham melhor suas tarefas do que as
desmotivadas. (ROBBINS, 2008).
A motivação é o resultado de forças que agem sobre uma pessoa levando-a a agir com
determinado entusiasmo. Para que haja uma ação ou reação é preciso que exista um estímulo
ou necessidade que pode ser externo ou interno.
Definir motivação como o processo responsável pela intensidade, direção e
persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
Motivação geralmente é relacionada ao esforço para atingir qualquer objetivo [...].
Os três elementos chave para definição de motivação são intensidade, direção e
persistência. (ROBBINS, 2005, p. 132).
62
Intensidade se refere a quanto de esforço a pessoa despende. É o elemento que mais se
refere quando falamos de motivação.
Contudo a intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis a menos que seja
conduzida em uma direção que beneficie a organização. É preciso considerar a qualidade do
esforço, tanto quanto sua intensidade. O tipo de esforço que devemos buscar é aquele que vai
em direção aos objetivos da organização e que são coerentes com eles.
A motivação também tem uma dimensão de persistência, esta é medida de quanto
tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. Os indivíduos motivados se mantem na
realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos.
Salgado (2005) complementa este pensamento definindo motivação como a inclinação
do indivíduo em esforçar-se permanentemente, em favor das metas da empresa,
condicionando que este esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual.
A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover. Em seu
sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano é
incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razão. O
comportamento humano sempre é motivado. Sempre há um motor funcionando, que
movimenta o comportamento humano. De vez em quando o motor fica em ponto
morto ou pára defuncionar e a pessoa fica desmotivada. (MAXIMIANO, 2006, p.
147).
Motivação também pode define-se pelo desejo de exercer altos níveis de esforço em
direção a determinados objetivos, organizacionais ou não, condicionados pela capacidade de
satisfazer algumas necessidades individuais.
Podemos dizer que as principais características básicas da motivação são que ela é um
fenômeno individual, ou seja, somos únicos e devemos ser tratados com tal; que a motivação
é intencional, uma vez que está sob o controle do trabalhador; a motivação é multifacetada,
depende tanto do estímulo como da escolha do comportamento empregado.
Motta (1995, p. 192) afirma que a ―motivação é a energia oriunda do conjunto de
aspirações, desejos, valores, desafios e sensibilidade individuais, manifestada através de
objetivos e tarefas específicas‖, ambos, focalizando a dimensão interna do indivíduo, ou seja,
a motivação é a força motriz que alavanca as pessoas a buscarem a satisfação.
Outra característica encontrada é que não podemos medir a motivação diretamente,
medimos o comportamento motivado, ação e forças internas e externas que influenciam na
escolha de ação, pois a motivação não é passível de observação.
Maximiano (2006) descreve mais profundamente a motivação como a interação entre
motivos internos do indivíduo e estímulos externos causados por uma situação.
63
Motivos internos são os motivos que diferenciam as pessoas. Cada indivíduo
valoriza certas tarefas e não outras e tem certos desejos menosprezando outros.
Motivos externos são os estímulos e incentivos que as empresas, as situações e
ambientes oferecem que podem satisfazer necessidades e despertar desejos.
Figura 3- Motivos internos e externos que geram motivação.
Fonte: (MAXIMIANO, 2006, p. 147)
Como pode ser ressaltado na figura, os estímulos internos e externos levam ao desejo
de algo, a motivação de chegar a algum lugar ou ter alguma coisa (MAXIMIANO, 2006).
É importante salientar que quando uma pessoa se direciona a fazer algo ela não está
necessariamente motivada.
Muitas vezes as pessoas fazem determinadas coisas por temerem uma punição ou para
receber uma recompensa, neste caso existe um fator externo que leva a certa ação e, portanto
a motivação não partiu do indivíduo, não sendo uma motivação real, apesar de existir estudos
que defendem a recompensa e a punição. Mas se o impulso a esta ação for interno, gerado por
uma necessidade interior, há uma vontade própria o que caracteriza a motivação.
64
Portanto, são muitos conceitos e ideias sobre a motivação. Mas independente de qual
conceito é mais interessante ou não, a motivação transformou-se em um requisito importante
para o homem e sua profissão. E por isso é um assunto de extrema importância na área de
Recursos Humanos.
7.2 Teorias Motivacionais
De acordo com Bergamini (1997, p. 30) embora diferentes teorias sobre motivação
tenham apresentado diferentes enfoques científicos a respeito das características e do processo
em que ela corre, há considerações gerais que podem caracterizar-se como sintomas capazes
de distingui-la de outros tipos de funções próprias do comportamento humano.
Um ponto central para as organizações é motivar os empregados para alcançar altos
níveis de satisfação, desempenho e produtividade buscando estabelecer metas e objetivos no
processo motivacional para propor modelos e planos de ação.
Três teorias serão abordadas aqui, embora hoje sejam muito questionáveis em termos
de sua validade, essas teorias provavelmente ainda são as explicações mais conhecidas sobre
motivação dos trabalhadores. Elas são conhecidas como a Hierarquia das necessidades, Teoria
dos dois fatores e Teoria da expectativa ou expectação.
Dependendo da situação, essas teorias podem prever as escolhas de comportamento
para a tarefa, o esforço ou a persistência dessas pessoas. Presumindo-se que os
indivíduos tenham habilidades necessárias e que os limitadores do desempenho
sejam relativamente baixos, altos graus de motivação devem levar a bons
desempenhos no trabalho. (SPECTOR, 2004, p.199).
É importante perceber que mesmo havendo críticas às teorias acima expostas, não se
pode negar a sua importância, uma vez que auxiliam o gestor e contribuem para a
implementação de políticas de recursos humanos em organizações públicas ou privadas.
Deve-se salientar que essas teorias não devem ser aplicadas separadamente, cabendo
ao gestor público avaliar a conveniência e a oportunidade de sua aplicação, com base no
conhecimento mais abalizado das pessoas gerenciadas e do perfil motivacional de cada grupo,
tendo em vista a otimização do planejamento das medidas a serem adotadas.
Representam ainda os fundamentos sobre os quais as teorias modernas se
desenvolveram e pelo fato de alguns gestores ainda utilizarem estes conceitos para explicar a
motivação de seus colaboradores.
65
Nota-se que as diferentes teorias resultam em um modelo de motivação que significa
que todo comportamento sempre tem uma causa, seja ele interna ou externa, que causa efeito
no comportamento das pessoas e essas teorias construíram uma das bases do enfoque
comportamental na administração.
7.2.1 Teoria das Necessidades Humanas de Maslow
Abraham Maslow na década de 1950 desenvolveu uma teoria com base nas
necessidades humanas, fundamental para os debates futuros sobre a motivação. Seus estudos
estavam voltados para a análise da teoria da personalidade e do desenvolvimento humano.
(MOTTA, 2002).
Vergara (2006) afirma que para Maslow as necessidades humanas estão organizadas
hierarquicamente e o que nos motiva a tomar alguma atitude é a busca de satisfazê-las. Para
isso, identificou as principais necessidades do ser humano e as classificou conforme uma
escala ascendente de hierarquização, tendo como aspecto fundamental a suposição de que
cada tipo de necessidade deve ser satisfeito suficientemente antes do que os outros colocados
nos níveis mais altos na escala proposta.
Maslow, mostrando como as organizações podem satisfazer os diferentes níveis de
necessidades através de ações que envolvem segurança e condições agradáveis de trabalho,
seguro-doença, segurança no emprego, organização do trabalho de modo a permitir a
interação com os colegas, criação de cargos que permitam a realização, autonomia,
responsabilidade e controle pessoal, encorajamento ao completo comprometimento do
empregado, entre outras.
A ideia de hierarquizar ou de classificar os motivos humanos, como Maslow propôs
em 1948, foi inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano
na sua variedade.
Ao hierarquizá-lo, pode-se compreender que tipo de objeto está sendo perseguido
pelo indivíduo em dado momento, isto é, que necessidades energizam o seu comportamento.
Para Bergamini (1997, p.73), a razão da grande aceitação da teoria de Maslow ―é a sua
simplicidade e a equivalência entre a pirâmide hierárquica organizacional e forma de
apresentação também em pirâmide da sequência das necessidades motivacionais‖
66
Figura 4- Pirâmide de Maslow
Fonte: Adaptado pela autora conforme (ROBBINS, 2005, p. 133).
O comportamento humano é motivado, onde a motivação é a tensão persistente que
leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais
necessidades. É necessário que haja um ciclo motivacional, onde o organismo humano
permanece em estado de equilíbrio psicológico, até que um estímulo o rompa e crie uma
necessidade. Essa necessidade cria um estado de tensão que conduz a um comportamento ou
ação para alcançar a satisfação da necessidade, quando há a satisfação, o organismo retorna a
seu estado de equilíbrio inicial até que outro estímulo sobrevenha.
Na base encontram-se as necessidades fisiológicas que compõem todas as
necessidades humanas, tais como: necessidade de alimentação, sono, descanso, abrigo e
desejo sexual. Por sua vez estão relacionadas a nossa preservação e sobrevivência.
Pouco acima vem a necessidade de segurança, que são à busca de proteção,
estabilidade e contra a ameaça ou privação, a fuga ou perigo.
Já as necessidades sociais (amor/relacionamento), que estão no 3º nível, surgem com o
desejo de associação, de participação, de troca de amizade, de afeto e amor. Quando o
indivíduo não consegue satisfazer suas necessidades sociais pode tornar-se antagônico e hostil
com relação às outras pessoas com que convive.
No próximo nível encontram-se as necessidades de estima, que nada mais é que a
necessidade de aprovação social e respeito, status, prestígio e consideração. A frustração
67
produz sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência, desamparo e como consequência,
desânimo.
Segundo Maslow, há uma tendência, na maioria das pessoas, para procurar
satisfazer, primeiro, as necessidades básicas. Após o atendimento delas, procuram-se
satisfazer as de segurança e, a seguir, as de associação, as de status e as de auto
realização, nessa ordem, na maioria dos casos. Dois pontos precisam ficar claros: as
necessidades de cada pessoa variam no tempo, não só em função de sua satisfação
como em função das alterações em sua hierarquia dos valores de cada um; e a
hierarquia de Maslow representa uma tendência média e não deve ser encarada
como uma escala rígida. (LACOMBE, 2005, p. 131).
Quanto mais alto estiver o nível de satisfação de uma dada necessidade do indivíduo
maior será a sua propensão para manifestar um comportamento positivo (positivo no sentido
de atender aos objetivos da organização, implicando esforço, dedicação, comprometimento) e,
ao contrário, quanto menos satisfeita estiver uma determinada necessidade menor será a
propensão para um comportamento positivo.
As necessidades de ordem mais baixa têm prioridade - elas precisam ser satisfeitas
antes de as necessidades de ordem mais alta serem ativadas. As necessidades são
satisfeitas em sequência: as necessidades fisiológicas vêm antes das necessidades de
segurança, que vêm antes das necessidades sociais, e assim por diante. Uma pessoa
que deseja segurança física dedicará seus esforços para um ambiente mais seguro e
não estará preocupada com as necessidades de estima ou auto-realização. Uma vez
que uma necessidade é satisfeita, ela declina em importância e a próxima
necessidade mais alta é ativada. (DAFT, 2006, p. 401).
Vale dizer: a propensão de o indivíduo voltar-se aos objetivos organizacionais
aumenta ou diminui à medida que, respectivamente, diminui ou aumenta a preocupação com
suas necessidades pessoais.
7.2.2 Teoria dos dois Fatores de Herzberg
A Teoria dos dois Fatores , algumas vezes chamada de teoria da higiene-motivação foi
proposta por Frederick Herzberg, com a crença de que há relação de uma pessoa com seu
trabalho é básica e de que a atitude pode determinar o seu sucesso ou o seu fracasso.
Existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: fatores higiênicos ou
extrínsecos e fatores motivacionais ou intrínsecos.
Herzberg classifica a motivação em duas categorias (HERZBERG, 1997):
68
Fatores de Higiene: são os fatores extrínsecos e são insatisfacentes, ou seja, os
que previnem a insatisfação; giram em torno do ―Contexto do Cargo‖ como a
pessoa se sente em relação à empresa, as condições de trabalho, salários,
prêmios, benefícios, vida pessoal, status, relacionamentos interpessoais;
Fatores de Motivação: são os fatores intrínsecos, associados a sentimentos
positivos e estão relacionados com o ―Conteúdo do Cargo‖: como a pessoa se
sente em relação ao cargo: o trabalho em si, realização pessoal,
reconhecimento, responsabilidades. O funcionário que está motivado tem um
gerador interno e executa a tarefa pôr ela mesma, pela realização, o
reconhecimento, a responsabilidade e progresso.
É importante lembrar que os fatores motivacionais e higiênicos são independentes e
não se conectam um com o outro. A teoria dos dois fatores estabeleceu que a motivação vem
do trabalho e não do ambiente de trabalho, as pessoas em geral gostam mais de seu trabalho
do que do ambiente, especialmente quando desempenham tarefas que correspondem a suas
capacidades ou objetivos.
Segundo Herzberg (1997) o oposto da satisfação não é a insatisfação, como
normalmente se acredita. A eliminação das características de insatisfação de um trabalho não
o torna necessariamente satisfatório.
Neste estudo apresenta-se que a melhor forma de motivar os colaboradores de uma
empresa é investir nos fatores de motivação porque os fatores de higiene não promovem a
motivação, mesmo que estes fatores sejam muito favoráveis na empresa.
Coloca-se que a satisfação e a insatisfação no trabalho são estruturas separadas. Os
fatores motivacionais, por exemplo, podem levar a satisfação, mas se esses fatores não são
encontrados na empresa tem-se apenas a falta de satisfação e a ausência dos fatores de higiene
podem levar a insatisfação, mas dificilmente levarão a satisfação de seus funcionários se
presentes na empresa.
Os fatores que levam a satisfação no trabalho não são diferentes e separados
daqueles que levam a insatisfação. Portanto, os executivos que procuram eliminar os
fatores que geram insatisfação podem conseguir paz, mas não necessariamente a
motivação dos funcionários. Eles vão apaziguar os funcionários, e não motiva-los.
(ROBBINS, 2005, p. 135).
69
Dentro do ponto de vista desta teoria, a chave da motivação se encontra na
reestruturação dos cargos, tornando-os mais desafiadores e gratificantes, elementos estes, que
foram tirados dos mesmos pela excessiva especialização.
Os fatores de desenvolvimento ou motivadores inerentes ao próprio trabalho são:
realização, reconhecimento da realização, o próprio trabalho, responsabilidade e
desenvolvimento ou progresso. Os fatores de prevenção da insatisfação ou higiene
compreendem: política e administração da companhia, supervisão, relações
interpessoais, condições de trabalho, salário, situação e segurança. (HERZBERG,
1997, p. 117).
Assim, de acordo com Oliveira (2006), a partir dos estudos realizados Herzberg pode
listar fatores que geram insatisfação e satisfação:
Fatores que quando ausentes ou deficientes geram insatisfação: salário,
segurança, estrutura, status, métodos empresariais, qualidade de supervisão e
qualidade nas relações entre pessoas.
Fatores que quando presentes trazem a motivação e satisfação (motivacionais):
realização, reconhecimento, responsabilidade, progresso e crescimento.
Muitas críticas foram feitas à teoria no que diz respeito à metodologia empregada
sendo limitada ao seu modelo, quando não empregado, gera resultados divergentes e também
são criticadas as suposições consideradas na teoria, em outras palavras, é questionada a
suposição que dois conjuntos de fatores operam primariamente em uma única direção.
7.2.3 Teoria da Expectação de Vroom
Teoria da Expectação foi desenvolvida em 1964 por Victor Vroom e é baseada em
uma visão econômica do indivíduo, vendo as pessoas como seres individuais com vontades e
desejos diferentes relativos ao trabalho, fazendo com que tomem decisões selecionando o que
mais lhe cabe no momento.
Essa Teoria, proposta por Victor Vroom, propõe que a motivação depende das
expectativas das pessoas em função de sua capacidade de realização de tarefas e receber
recompensas desejadas.
70
1. Atração. A importância que o indivíduo dá ao resultado ou à recompensa
potencial que será alcançado no trabalho. Baseia-se nas necessidades não satisfeitas
do indivíduo.
2. Relação desempenho-recompensa. O grau que o indivíduo acredita que
determinado nível de desempenho levará a obtenção do resultado desejado.
3. Relação esforço-desempenho. A probabilidade detectada pelo indivíduo de que
uma quantidade específica de esforço o conduzirá ao desempenho. (ROBBINS,
2008, p. 55).
A ideia central é a compreensão das metas de cada pessoa e a relação entre esforço e
desempenho, entre desempenho e recompensas, e entre recompensas e satisfação do
indivíduo.
Segundo Salgado (2005) a teoria afirma que quando uma tarefa trás a expectativa de
recompensas organizacionais e desta forma bons resultados pessoais o indivíduo apresenta-se
mais motivado a realizá-la.
A relação entre esforço e desempenho é a percepção do indivíduo da probabilidade de
que um determinado esforço pessoal o levará ao desempenho. A relação entre desempenho e
recompensa é o grau de confiança do indivíduo de que o desempenho o levará ao alcance do
resultado desejado. Já a relação entre recompensas e objetivos pessoais é o grau de satisfação
dos objetivos ou necessidades pessoais, proporcionado pela recompensa organizacional e a
atratividade que essa recompensa tem para o indivíduo.
Essa Teoria apresenta três aspectos básicos, que são a expectância, a instrumentalidade
e a valência.
Valência: a força do desejo de um indivíduo para um resultado particular; é o valor
subjetivo relacionado a um incentivo ou recompensa;
Expectativa: o conjunto de esforços para o primeiro nível de resultados, em outras
palavras, os trabalhadores acreditam que seus esforços irão levá-los aos resultados desejados;
Instrumentalidade: é a relação entre o desempenho e a recompensa. Caso seus esforços
forem devidamente recompensados teremos uma relação positiva, caso contrário, será
negativa.
A expectativa é ―probabilidade subjetiva que uma pessoa tem sobre sua capacidade de
adotar um tipo de comportamento. Ela é parecida com a autoestima ou autoconfiança,
segundo a qual o indivíduo acredita ou não ser capaz de realizar uma tarefa em um
determinado nível‖ (SPECTOR, 2006, p. 205). A valência é o quanto uma pessoa deseja algo,
a importância do resultado da ação realizada.
A expectância é grau de confiança depositada pelo indivíduo de que seu esforço no
trabalho terá como consequência certo desempenho na tarefa. Já a instrumentalidade é a
71
probabilidade esperada pelo indivíduo de que certo desempenho o levará a obter recompensas
no trabalho.
Pode haver mais de um resultado ou recompensa para um determinado
comportamento. Para cada resultado possível, o meio e a valência são multiplicados;
em seguida cada resultado é somado em um total, que é multiplicado pela
expectativa para resultar em um nível de força. Se o nível de força for alto, a pessoa
será motivada a buscar os resultados de um trabalho. Se o nível for baixo, a pessoa
não será motivada a essa iniciativa. (SPECTOR, 2006, p. 206).
A teoria das expectativas, segundo Robbins (2008), analisa os resultados e
recompensas e, portanto é importante que essas recompensas oferecidas pelas empresas
estejam dentro do que desejam os funcionários. A realidade não é levada em consideração,
somente as percepções individuais. Portanto, para esse autor a teoria deixa falhas.
Porém, Spector (2006) apresenta que muitos estudos sustentam esta teoria, afirmando
que a motivação é como um elemento nos sistemas que conduzem o comportamento no
trabalho.
7.3 Motivação nas organizações
Lidar com processos motivacionais das pessoas nas organizações é uma tarefa por
demais complexa, ainda que necessária. Foram abordadas teorias de entendimento da
motivação humana no trabalho, apresentando as mais relevantes e importantes neste estudo,
contudo é indispensável lembrar que nenhuma das teorias consegue abarcar toda verdade
sobre a motivação. Cada uma fornece sua contribuição e também apresenta suas limitações.
O principal aspecto que merece relevância é que a motivação pessoal para o trabalho
torna-se uma tendência natural, na medida em que ela atende algum objetivo ou
desejo próprio atual ou futuro de quem trabalha [...] Portanto, [...] Uma pessoa não
consegue jamais motivar alguém; o que ela pode fazer é estimular a outra pessoa.
Quando se quer que alguém siga certa orientação no curso de determinada ação, é
necessário que a direção esteja diretamente ligada á força de um desejo que seja
valorizado por ela. (BERGAMINI, 2008, p. 106).
Diante de tais fatos, diversos estudos foram sendo desenvolvidos acerca da motivação
no ambiente de trabalho, com a intenção de entender como o homem se comporta e o que
pode ser feito para que se obtenha um melhor rendimento das pessoas em seus ambientes de
trabalho.
Alguns destes estudos conceituam o processo motivacional como um ciclo composto
por três elementos independentes, as necessidades que surgem sempre diante da existência de
72
um estado de desequilíbrio aos estímulos ou impulsos a fim de amenizar as necessidades e
compõem a parte principal do processo motivacional, e os objetivos, que ao serem alcançados
no fim do processo motivacional tendem a restaurar o equilíbrio fisiológico e psicológico,
reduzindo ou eliminando completamente os esforços para solucionar as necessidades.
A energia na teoria motivacional está relacionada com a satisfação das necessidades
internas. A direção do comportamento motivacional é estabelecida através de procedimentos e
estruturas que dão sentido aos estímulos internos e externos, que dirigem a ação humana no
sentido da satisfação de necessidades. (BERGAMINI, 1998, p. 6).
A motivação tem sido vista como uma saída para melhorar o desempenho profissional
no que diz respeito à produtividade quanto à saúde organizacional e a satisfação dos
trabalhadores.
A motivação para o trabalho representa o estado psicológico de disposição favorável
em atingir uma determinada meta, portanto como diz Maximiano (2000, p. 347), precisamos
compreender os motivos que influenciam o desempenho das pessoas, ―Uma vez que o
desempenho depende da motivação, a compreensão dos mecanismos da motivação para o
trabalho é de extrema importância no estudo da administração das organizações‖.
O papel do gestor deverá ser sempre o de identificar os norteadores de comportamento
aos seus colaboradores, assumindo a natureza intrínseca e individual da motivação de modo a
gerir a direção da energia que naturalmente se encontra dentro do sentido compatível como os
objetivos da organização e como o crescimento de cada integrante de seu grupo de trabalho.
Percebe-se que o comportamento das pessoas dentro das organizações parece
tumultuado, tornando improdutiva qualquer tentativa de controle. Esse comportamento
desafia os administradores e faz surgir à indagação: ―como é possível conseguir que as
pessoas produzam sob condições em que elas normalmente não estariam motivadas a
trabalhar?‖, Bergamini (1998, p. 9). Parte da resposta a essa questão está ligada ao
comportamento motivacional como fonte de energia dentro de cada pessoa, diferente daqueles
comportamentos impulsionados pelos prêmios ou punições existentes no ambiente de
trabalho, tratando-se de algo independente, interior a cada um, não se submetendo a qualquer
espécie de controle.
As pessoas representam o sistema social interno da organização. Sobre elas existem
três conceitos básicos:
Diferenças individuais: Todas as pessoas são diferentes. Desde o nascimento,
cada pessoa é única e as experiências adquiridas tendem a torná-las ainda mais
diferentes.
73
A pessoa como um todo: Os diferentes traços humanos podem ser estudados
separadamente, mas são sistemas que constrói o todo do individuo. As pessoas
funcionam como seres humanos totais.
O comportamento motivado: Segundo a psicologia moderna o
comportamento normal tem certas causas que podem estar relacionado às
necessidades ou às consequências de suas ações. As pessoas não se motivam
por aquilo que se pensa que elas desejariam ter, mas por aquilo que elas
mesmas querem.
Cada teoria apresentada possui uma visão da natureza humana, cada homem tem
peculiaridades, preferências, traços de personalidade e processo motivacional. Cada teoria se
aplica diferentemente as distintas visões do homem e da vida.
Portanto é útil integrar as teorias apresentadas à noção dos traços de personalidade
como diferenciadores do comportamento humano.
A multiplicidade de teorias sobre a motivação também torna-se complexa na sua
aplicabilidade na prática. Satisfazer as necessidades do indivíduo é chave para um nível
excelente de clima organizacional. Gera ajustamento e alinhamento com a cultura da empresa,
desta forma produz resultados satisfatórios, agregando valor às pessoas e a gestão pública.
O líder só pode obter resultados com e através das pessoas, se tiver capacidade de
selecionar e desenvolvê-las, comunicar-se, motivá-las e tomar decisões que
estimulem a sua realização. Com uma liderança adequada, as pessoas podem realizar
muito, mesmo se lhes faltem planos e controles, com estes propósitos as pessoas
tornam-se excepcionais. (VIVEIROS, 1997, p. 57).
Verifica-se, portanto a necessidade de implementar estratégias organizacionais que
visam obter um ambiente que motive os servidores, para que eles atuem de forma
comprometida, em consonância, gestores, chefias imediatas e servidores buscando objetivos
comuns.
No cenário atual de crescente especialização, de grande competitividade e de
recursos escassos a serem otimizados, o trabalho em time aparece como uma das
alternativas viáveis de gestão de recursos humanos, para levar a organização aos
patamares de desenvolvimento esperados. (CASADO, 2002, p. 236).
Segundo Evangelista e Costa (2008, p. 1), no serviço público, sempre são
questionados os diversos métodos utilizados que poderiam ser simplificados, no entanto
sempre depende de pessoas e procedimentos a serem realizados. Questionamentos sobre o
74
funcionalismo público sobre a finalização de processos, respostas, centralização de poder,
dependência de terceiros, tempo ocioso de funcionários.
Motivar é certamente uma missão difícil para os gestores em geral. O processo
motivacional é extremamente complexo para ser explicado. De acordo com Tachizawa,
Ferreira e Fortuna (2001), a motivação resultaria da difusão de uma visão comum, um
pensamento que possa arder na mente e nos corações da equipe, dando lhe uma razão de ser.
Espera-se, assim, do funcionário da área pública, um direcionamento para as ações,
marcado pelo propósito de realizar. Além disso, espera-se que, ao invés de apenas obedecer, o
funcionário assuma responsabilidades, e deixe de ser um sujeito passivo dentro da
organização. Levando-se em consideração a estabilidade do servidor público vigente na
maioria dos países, temos que a gerência de Recursos Humanos deve voltar-se a ações
capazes de readequar os funcionários às novas exigências e novas responsabilidades.
7.4 Motivação no Setor Público
É irrefutável que ninguém consegue motivar alguém, uma vez que a motivação nasce
no interior de cada um. Entretanto, é possível, segundo Bergamini (1997), manter pessoas
motivadas quando se conhece suas necessidades e se lhes oferece fatores de satisfação para
tais necessidades. O desconhecimento desse aspecto poderá levar à desmotivação das pessoas.
Para Bergue (2007) a motivação das pessoas é divergente no ambiente público,
contrastando com os organismos da esfera privada, reveste-se em especial da complexidade
decorrente de características de cultura, politica, legal e econômica que particularizam este
setor. Por isso a quantidade de teorias que abordam este tema.
Segundo o mesmo autor é possível observar, em uma análise superficial dos grupos de
trabalho em organizações do setor público, segundo diferentes níveis de intensidade,
demonstrando fortes trações apresentados na administração Clássica, enquanto enfatiza
tarefas e estrutura, hierarquia, cargo, remuneração; Humanista ao inaugurar a humanização
das organizações e Comportamental pelo conceito de entendimento das necessidades
humanas para compreensão da motivação que leva a maior produtividade e satisfação dos
colaboradores.
Bergue (2007) ainda discorre que, as pessoas nos setores públicos assumem cargos e
funções na administração pública motivadas pela combinação de um conjunto de fatores, onde
podemos destacar os seguintes componentes do sistema de incentivos:
75
Figuras 5- Componentes do Sistema de Incentivos
Fonte: BERGUE, 2007, p. 255
Ainda o mesmo autor aponta que a possibilidade de aquisição da estabilidade é fator
preponderante que caracteriza os cargos públicos, seguido pela remuneração, busca por
realização pessoal, profissional, exercício do cargo além do poder de segurança decorrente
das condições de trabalho do serviço público.
Além da possibilidade de aquisição de habilidade e competências, possíveis no
decorrer da trajetória funcional de um servidor, que também podem ser utilizadas como
mecanismo de desenvolvimento da qualidade dos serviços públicos em sentido amplo, além
de instrumento de valorização e motivação profissional das pessoas em relação ao trabalho.
Para se ter uma perspectiva do aumento da eficiência das organizações e das políticas
públicas, adequando racionalmente os recursos aos objetivos, Carvalho Filho (2009, p. 25)
propõe as seguintes questões:
a) Como se estabelecem os objetivos, ou seja, o processo de tomada de decisão;
b) Qual á a disponibilidade dos diversos tipos de recursos;
c) Qual o nível de racionalidade disponível para processar tal adequação entre meios
e fins, entre recursos e objetivos.
É percebido que aumento de eficiência está intimamente ligado a um procedimento
racional de estabelecimento de objetivos, ou seja, forma de definição dos objetivos adequada;
76
controle e domínio sobre disponibilidade e características dos recursos necessários para a
consecução desses objetivos, e também, recursos racionalmente utilizados para que se atinjam
os fins desejados.
Portanto, a grande preocupação da administração não deve ser em adotar estratégias
que motivem as pessoas, mas acima de tudo, oferecer um ambiente de trabalho no qual a
pessoa mantenha o seu tônus motivacional.
77
8 CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional, independente do conceito ou da abordagem que se utilize, é
composta de diversos elementos e níveis. Ela é necessária para o bem estar individual e
coletivo por que através dela ocorre a interação social, o crescimento e desenvolvimento,
tornando os indivíduos seres mais humanizados.
De acordo com Marras (2011, p. 291), toda organização possui uma cultura própria
que a identifica e que forma o conjunto que realça seus costumes, crenças e valores. É pela
cultura que uma empresa fixa a marca do seu perfil e também orienta ou controla o
comportamento daqueles que a formam.
A cultura pode ser entendida como sistema simbólico como linguagem, mito,
comunicação entre as pessoas e grupos sociais. O papel da cultura se destaca como essencial
para o sucesso da organização, por que seu conjunto de pressupostos é geralmente formado
por premissas compatíveis entre si. O conceito de cultura organizacional se refere a um
sistema de significados compartilhados por uma grande parte de membros de uma
organização e que distingue uma organização das outras.
Cada autor divide e conceitua a cultura a partir de seu ponto de vista.
Cultura Organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou
na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação e de integração interna e
que funcionaram suficientemente bem a ponto de ser considerada válida e, por isso,
deve ser repassada aos novos membros de grupo como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas. (SHEIN, 1997, p. 56).
Alguns dividem em diversos níveis, outros não falam em níveis, apenas em elementos.
Importa, entretanto, buscar compreender evidentemente o maior número de elementos que
permitam a compreensão de forma mais ampla possível do conceito e o que ele representa.
Schein (1997) dividiu a cultura em três níveis de compreensão:
a) nível dos artefatos visíveis: são aqueles mais visíveis e representados pelos
elementos físicos da organização;
b) nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: ele incluiu aqui
filosofias da empresa, metas e estratégias. São elementos que assumem aspectos
valorativos na organização e são passíveis de orientar o comportamento dos
indivíduos, e
78
c) nível dos pressupostos inconscientes: incluídos aqui as crenças, percepções,
pensamentos e sentimentos.
Todos esses níveis – artefatos, valores e pressupostos - representam práticas de
comportamento. O que os diferencia é o quão consciente as pessoas estão deles e o quão
compreensíveis são para quem interage com a organização.
Artefatos são facilmente perceptíveis; ao tempo que pressupostos são quase
inconscientes, e demandam uma imersão prolongada de um observador externo para serem
percebidos. Muitas iniciativas de mudança não consideram os níveis mais profundos da
empresa. Quando são conduzidos somente por pessoas internas, isso se torna ainda mais
difícil. Novos membros e pessoas mais críticas com relação à organização são mais sensíveis
a essas características da cultura, e podem ser uma boa fonte de informação.
Para Morgan, toda organização está inserida em um espaço cultural e social e é este
espaço que determina como a organização será administrada. Toda organização recebe
influência do contexto cultural onde se insere.
A estrutura organizacional, regras, políticas, objetivos, missões, descrições de cargos
e procedimentos operacionais padronizados desempenham uma função
interpretativa... atuam como pontos primários de referência para o modo pelo qual as
pessoas pensam e dão sentido aos contextos nos quais trabalham. (MORGAN, 1996,
p. 36).
As organizações são instrumentos criados para atingirem outros fins. A organização
depende das pessoas para atingir seus objetivos. É por meio da interação entre as pessoas que
se definem os propósitos das organizações. É por isso que as ideias sobre tarefas, metas,
propósitos e objetivos se tornaram conceitos organizacionais tão fundamentais.
É importante que os líderes conheçam o mais profundamente possível a cultura da
empresa em que atuam, que sejam conscientes do seu poder de influência e éticos em relação
a isso, e que direcionem o desenvolvimento desses valores para um aumento da probabilidade
de sucesso da empresa (e não de pequenos grupos dentro da empresa) em longo prazo –
algumas práticas podem funcionar em curto prazo, mas diminuem a probabilidade de sucesso
da empresa no futuro. Devem saber que podem precisar quebrar alguns paradigmas pessoais
para então quebrar paradigmas culturais.
79
[...] A busca da participação consciente dos indivíduos, por meio de grupos de
trabalho cooperativos, no esforço para realização de objetivos comuns, humanos e
organizacionais, deve ser a nova mentalidade dos profissionais que trabalham com a
comunicação estratégica, criando e modificando valores, identificando os padrões
culturais, refletindo a cultura organizacional. (MARCHIORI, 1999, p. 3).
A Cultura é o conjunto de práticas de comportamentos de um grupo de pessoas - como
a maneira certa de pensar, agir e sentir - que foram dando certo ao longo da história do grupo
e que por isso vão sendo transmitidas às gerações futuras. Principalmente em seu surgimento,
a Cultura é fortemente influenciada pelo que chamamos de líder fundador, aquele que, por
causa de seu poder de decisão, orienta as ações que vão sendo estabelecidas como a forma
certa de agir à medida que vão dando certo naquele contexto.
É importante considerar que a cultura das organizações reflete em muitos aspectos das
culturas regional e nacional. São delas que surgem os primeiros valores e experiências que
poderão ou não ser mantidos na cultura da empresa. Isso explica também por que a cultura
pode ser tão difícil de transformar, suas raízes podem ser muito mais profundas do que
imaginamos em um primeiro contato.
[...] conjunto obviamente mutável, dinâmico e dependente das mudanças dos
cenários que permeiam o interno e o externo da empresa, fazendo o que se entenda à
cultura como um processo constante de adaptação a contínuas mudanças que o
tempo e o espaço produzem através das mutações dos próprios sistemas e valores
que o sustentam. (MARRAS, 2011, p. 293).
Existem, claro, pessoas ou pequenos grupos na organização que se diferenciam e até
resistem à cultura influente. A depender do tamanho e da influência desses grupos, podemos
chamar sub-culturas.
A cultura é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso
em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir
a identidade organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso, como
oculta e instrumentaliza as relações de dominação.
Assim, pode-se dizer que por cultura entende-se aqui um conjunto complexo e
multidimensional de tudo o que constitui a vida em comum nos grupos sociais. Seria ainda
um conjunto de modos de pensar, de sentir e de agir, mais ou menos formalizados, os quais,
tendo sido aprendidos e sendo partilhados por uma pluralidade de pessoas, servem de maneira
ao mesmo tempo objetiva e simbólica, e passam a integrar essas pessoas em uma coletividade
distinta de outras. É o resultado de ações cujos componentes e determinantes são
compartilhados e transmitidos pelos membros de um dado grupo.
80
As organizações de serviços públicos dependem em maior grau do que as demais do
ambiente sociopolítico: seu quadro de funcionamento é regulado externamente à
organização. As organizações públicas podem ter autonomia na direção dos seus
negócios, mas, inicialmente, seu mandato vem do governo, seus objetivos são
fixados por uma autoridade externa. (DUSSAULT, 1992, p. 13).
Segundo Mintzberg e colaboradores (2000), a cultura organizacional é a base da
organização. São as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como
em manifestações mais tangíveis — histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos.
Para o autor, a força de uma cultura está em legitimar as crenças e os valores
compartilhados entre os membros de uma organização. A cultura organizacional não existiria
sem as pessoas.
A cultura organizacional é um conceito essencial à construção das estruturas
organizacionais. Percebe-se, então, que a cultura de uma organização será um conjunto de
características que a diferencia em relação a qualquer outra. A cultura assume o papel de
legitimadora do sistema de valores, expressos através de rituais, mitos, hábitos e crenças
comuns aos membros de uma organização, que assim produzem normas de comportamento
genericamente aceitas por todos.
8.1 Valores compartilhados
Denominam-se compartilhados os valores que tanto os empregados quanto a
Organização tem em comum.
Esse conjunto de valores representa a concentração de esforços da administração
estratégica na construção de uma cultura organizacional. Não somente formam a pilastra de
sustentação de uma cultura que se destaca assim por ser coesa e homogênea, como também
identificam e aproximam as partes integrantes no atingimento de objetivos comuns.
Esses valores compartilhados devem ser entendidos como geradores dos impulsos do
comportamento e das atitudes dos membros da Organização.
À medida que as organizações expandiram a amplitude de controle, ―achataram‖ a
estrutura, introduziram o trabalho em equipe, reduziram a formalização e deram
mais autonomia aos funcionários, os valores compartilhados, decorrentes de uma
cultura organizacional forte, asseguraram que todas as pessoas caminhassem para a
mesma direção. (ROBBINS, 2005, p. 378).
81
Seguramente, ao procurarmos conhecer as razões de determinadas atitudes ou
comportamentos adotados tanto pelos gestores da Organização quantos pelos seus
colaboradores nos encontraremos no auge do próprio sistema de valores compartilhados.
8.2 Conceito de Cultura
A palavra cultura vem da raiz semântica colore, que originou o termo em latim
cultura, de significados diversos como habitar, cultivar, proteger, honrar com veneração
(WILLIAMS, 2007, p.117).
Definir o que é cultura não é uma tarefa simples. A cultura evoca interesses
multidisciplinares, sendo estudada em áreas como sociologia, antropologia, história,
comunicação, administração, economia, entre outras. Em cada uma dessas áreas, é trabalhada
a partir de distintos enfoques e usos.
Segundo (SILVA, Kalina; 2006) e (SILVA, Maciel; 2006) a definição criada por
Edward Tylor no século XIX afirma que cultura abrange todas as realizações materiais e os
aspectos espirituais de um povo. Ou seja, em outras palavras, cultura é tudo aquilo produzido
pela humanidade, seja no plano concreto ou no plano imaterial, desde artefatos e objetos até
ideais e crenças. Cultura é todo complexo de conhecimentos e toda habilidade humana
empregada socialmente. Além disso, é também todo comportamento aprendido, de modo
independente da questão biológica.
Bosi (1996) afirma que cultura é o conjunto de práticas, de técnicas, de símbolos e de
valores que devem ser transmitidos às novas gerações para garantir a convivência social. Mas
para haver cultura é preciso antes que exista também uma consciência coletiva que, a partir da
vida cotidiana, elabore os planos para o futuro da comunidade.
Tal definição dá à cultura um significado muito próximo do ato de educar. Assim
sendo, nessa perspectiva, cultura seria aquilo que um povo ensina aos seus descendentes para
garantir sua sobrevivência.
Cultura é a soma dos saberes acumulados e transmitidos pela humanidade, considerada
como totalidade, ao longo de sua história; Cuche (2002, p. 21). Tomando em seu amplo
sentido etnográfico, cultura é este todo complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte,
moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem como
membro de uma sociedade.
82
São crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecendo
padrões de comportamento, de avaliação e imagem. Em uma organização. O sistema
de valores baliza e demonstra claramente quais as prioridades e os caminhos que a
empresa normalmente deseja seguir na busca de seus objetivos. (MARRAS, 2011, p.
293).
Em todo universo cultural, há regras que possibilitam aos indivíduos viver em
sociedade; nessa perspectiva, cultura envolve todo o cotidiano dos indivíduos. Assim, os seres
humanos só vivem em sociedade devido à cultura. Além disso, toda sociedade humana possui
cultura. A função da cultura, dessa forma, é, entre outras coisas, permitir a adaptação do
indivíduo ao meio social e natural em que vive. E é por meio da herança cultural que os
indivíduos podem se comunicar uns com os outros, não apenas por meio da linguagem, mas
também por formas de comportamento. Isso significa que as pessoas compreendem quais os
sentimentos e as intenções das outras porque conhecem as regras culturais de comportamento
em sua sociedade.
Em seus estudos, Laraia (2006) concluiu que a diferença fundamental entre os grupos
humanos era de ordem cultural e não racial ou determinada pelo ambiente físico. Sendo
assim, defendia que, ao estudar os costumes particulares de uma determinada comunidade, o
pesquisador deveria buscar explicações no contexto cultural e na reconstrução da origem e da
história daquela comunidade. Decorre dessa constatação o reconhecimento da existência de
culturas, no plural, e não de uma cultura universal.
A partir desses estudos iniciais, outras abordagens do conceito de cultura se
desenvolveram nas ciências sociais e em diversas áreas do pensamento humano como
consequência do fenômeno que Rubim (2007, p. 2) chama de ―automação da cultura como
campo singular‖, que mobiliza mercados consumidores e permite atuações profissionais,
acadêmicas e políticas. Para o autor, ―cabe propor mesmo uma centralidade para a cultura‖ no
mundo contemporâneo.
Diante da multiplicidade de interpretações e usos do termo cultura, adotamos como
referência neste trabalho três concepções fundamentais de entendimento da cultura, como:
Modos de vida que caracterizam uma coletividade; ―interação social dos indivíduos,
que elaboram seus modos de pensar e sentir constroem seus valores, manejam suas
identidades e diferenças e estabelecem suas rotinas‖, como ressalta Botelho (2001, p. 2).
No sentido de invenção coletiva de símbolos, valores, ideias e comportamentos, a
afirmar que todos os indivíduos e grupos são seres e sujeitos culturais. Valoriza-se o
patrimônio cultural a tradição, a organização social de cada comunidade, os costumes, as
crenças e as manifestações da cultura popular que remontam ao mito formador de cada grupo.
83
[...] tem em vista a formação global do indivíduo, a valorização dos seus modos de
viver, pensar e fruir, de suas manifestações simbólicas e materiais, e que busca, ao
mesmo tempo, ampliar seu repertório de informação cultural, enriquecendo e
alargando sua capacidade de agir sobre o mundo. O essencial é a qualidade de vida e
a cidadania, tendo a população como foco. (BOTELHO, 2001, p. 110).
Na segunda concepção as Obras e práticas da arte, da atividade intelectual e do
entretenimento, vista como atividade econômica. No sentindo de que a produção, distribuição
e consumo de bens e serviços que conformam o sistema de produção cultural se tornou
estratégica para o desenvolvimento das nações, na medida em que estas atividades
movimentam uma cadeia produtiva em expansão, contribuindo para a geração de emprego e
renda.
A terceira concepção da cultura ressalta o papel que ela pode assumir como um fator
de desenvolvimento social. As atividades culturais são realizadas com intuitos
socioeducativos diversos: para estimular atitudes críticas e o desejo de atuar politicamente.
Portanto, afirmamos que na atualidade é possível compreender a cultura através de três
concepções fundamentais. Primeiro, em um conceito mais alargado onde todos os indivíduos
são produtores de cultura, que nada mais é do que o conjunto de significados e valores dos
grupos humanos. Segundo, como as atividades artísticas e intelectuais com foco na produção,
distribuição e consumo de bens e serviços que conformam o sistema da indústria cultural.
Terceiro como instrumento para o desenvolvimento político e social, onde o campo da cultura
se confunde com o campo social.
A Cultura desempenha diversas funções dentro de uma Organização. Em primeiro
lugar, ela tem papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distinções entre uma
Organização e as outras. Segundo, ela proporciona um senso de identidade aos
membros da Organização. Terceiro, facilita o comprometimento com algo maior do
que os interesses individuais de cada um. Quarto, estimula a estabilidade do sistema
social. A cultura é a argamassa social que ajuda a manter a Organização coesa,
fornecendo padrões adequados para aquilo que os funcionários vão fazer ou dizer.
(ROBBINS, 2005, p. 378).
A cultura significa então o comportamento convencionalizado e aceito pela sociedade
e provoca enorme influência e condicionamento sobre todas as ações e comportamentos das
pessoas.
Sob um ponto de vista genérico, a cultura consiste de padrões explícitos e implícitos
de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo e que constituem uma
característica própria de cada sociedade.
84
Através da cultura, a sociedade impõe suas expectativas e normas de conduta sobre os
seus membros condicionando-os a se comportarem da maneira socialmente aceitável aos seus
padrões, crenças, valores, costumes e práticas sociais.
8.3 Desenvolvimento Organizacional
Autores como Marras (2011), Daft (2006) e Silva (2005) concordam que
Desenvolvimento Organizacional é a mudança organizacional planejada, isto é, um esforço
educacional complexo destinado a mudar os comportamentos e a estrutura da organização
para que ela possa se adaptar melhor às exigências de novos mercados, tecnologias e toda
ordem de desafios impostos pelo seu funcionamento interno e pelo ambiente.
“desenvolvimento organizacional é uma estratégia educacional adotada para trazer
à tona uma mudança organizacional planejada, exigida pelas demandas às quais a
organização tenta responder, e que enfatiza o comportamento baseado na
experiência. Normalmente a mudança é conduzida por agentes externos à
organização, trabalhando em conjunto com participantes internos”. (BENNIS,
2014, sem p.).
O desenvolvimento organizacional desempenha importante missão, diz respeito as
responsabilidades de planejar e acompanhar o crescimento organizacional, no seu todo, ao
longo do tempo, garantindo que os objetivos estrategicamente traçados mantenham-se no
rumo. O DO é um processo estratégico de mudança planejada, a longo prazo, que objetiva
alavancar a organização a estágios cada vez mais avançados, ao mesmo tempo que integra
metas individuais, grupais e empresariais.
O tamanho de uma organização tem implicações óbvias para o desenho de sua
estrutura. Em toda e qualquer pequena organização existe pouca necessidade de uma
estrutura forma; mas com o aumento do tamanho e dos problemas associados com a
execução de atividades administrativas, a organização pode ser dividida em
departamentos ou em subunidades semi-autônomas, ou em organizações de negócios
de diferentes tipos de atividades. (SILVA, 2005, p. 378).
O DO é uma teoria que procura estudar a operacionalização dos conceitos da Teoria
Geral da Administração bem como indicar as aplicações desses conceitos nas diversas
situações em que determinados conhecimentos são requeridos para resolução de problemas ou
aprimoramento do funcionamento organizacional.
Os modelos de DO voltados para os aspectos comportamentais objetivam encorajar
maior participação nas decisões, melhor distribuição da autoridade e responsabilidade entre os
85
participantes da organização. Logo não devem ser aplicadas em organizações que utilizam
eficientemente o modelo burocrático. No entanto, quando o diagnóstico indicar maior
necessidade de flexibilização, a adoção de tipos alternativos de estrutura, mais flexíveis e
sensíveis às mudanças ambientais, torna-se necessária.
O segundo ponto de vista relacionado ao processo de DO é a questão que chamamos
saúde organizacional, ou seja, o status quo da estrutura organizacional e seus componentes em
relação ao desempenho. Há que se partir do pressuposto de que uma empresa com boa saúde
tem necessariamente melhor desempenho que outra cujo quadro de saúde esteja prejudicado e,
portanto, é portadora de certas ―doenças‖, prejudicam seu desempenho geral.
Uma organização doente tende a deteriorar-se ao longo do tempo se ações preventivas
e corretivas não forem aplicadas correta e adequadamente. Para Marras (2011, p. 305) um
programa de DO pode ser entendido como um antidoto organizacional, à medida que
representa um programa de combate a entropia e as doenças adquiridas acidentalmente ou não
durante a vida da empresa.
Também pode ser visto como o conjunto de forças que agem no sentindo contrário à
deterioração organizacional, não permitindo o agravamento da saúde da empresa ou
mantendo-a em níveis adequados.
Cabe a administração estratégica de recursos humanos implementar um programa de
Desenvolvimento Organizacional para fazer frente a esse circulo vicioso de
deterioração organizacional, acompanhado diagnosticamente e realimentado o
processo com medidas que permitam ajustar – o mais rapidamente possível –
qualquer eventual desvio de rota percebido ao longo do tempo. (MARRAS, 2011, p.
306).
O programa de DO, por ser um programa de ordem preventiva do que corretiva, é um
instrumento, a principio aplicável, ou seja, deve ser mantido em funcionamento ao longo de
todo o período da vida da Organização.
É interessante notar que as patologias comuns a maioria das organizações não são
congênitas, como se poderia pensar, mais sim oriundas da forma de administrar os recursos.
Sistemas considerados ineficazes com excessivos controles, chefias centralizadoras e
autocráticas, geram resposta por parte dos empregados, comportamentos tidos como
disfuncionais como apatia, desmotivação e insatisfação. Por sua vez essas disfunções
originam problemas como absenteísmo, comunicação inadequada, baixa produtividade e
baixa qualidade.
A inabilidade ou mesmo a incompetência de alguns gestores de permanecer em
silêncio em situações como esta, reforça o comportamento dessas chefias de colaborar para
86
consolidação dessas patologias, enquanto sintomas ou disfunções iniciais poderiam ter sido
combatidos, neutralizados ou dissipados se detectados e enfrentados no momento certo, com
coragem e a competências necessárias.
Se não houvesse outras, essa seria uma razão mais do que suficiente para que as
organizações priorizassem a implementação de programas de DO.
É pelo DO que se diagnosticam falhas, lacunas e necessidades, na tecnologia, nos
processos e nos recursos disponíveis na organização. Implementa as mudanças necessárias
para garantir não só a saúde organizacional, mas também o atingimento de estágios mais
avançados ao longo do tempo.
[...] desenvolvimento de uma cultura organizacional de aprendizagem é dificultado
devido a tendência natural, na maior parte das empresas, de uma preservação dos
padrões culturais e de resistência à mudança, que propiciam o surgimento de normas
que atuam como um impeditivo da adoção de práticas de gestão orientadas para uma
aprendizagem mais eficiente e duradoura. (DAFT, 2006, p. 46).
O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização concorra e
lute pela sobrevivência em condições de mudança. Toda mudança é um problema que deve
ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada época desenvolve uma forma
organizacional mais adequada e característica à sua natureza. As mudanças que estão
ocorrendo no mundo moderno tornam necessário revitalizar e reconstruir as nossas
organizações. Estas têm de se adaptar às mudanças do ambiente.
Os autores do Desenvolvimento Organizacional consideram que mudar a estrutura
organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A única maneira viável de
mudar uma organização é mudar sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas
vivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que
exista a renovação e a revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional.
87
9 MODELO DE EXCELÊNCIA NA GESTÃO PÚBLICA
As organizações modernas estão cada vez mais preocupadas em direcionar os
investimentos no desenvolvimento humano, de modo que agreguem valor as empresas e
principalmente para as pessoas.
Figueiredo (2009) resumiu as três grandes questões que os estudiosos da
administração pública procuram responder em suas pesquisas: primeiro, como se desvencilhar
do complexo de normas e procedimentos que impedem o alcance de resultados; Segundo,
como motivar os funcionários para que atuem no sentido do alcance dos objetivos públicos; e,
por fim, como medir o desempenho das agências públicas e como melhorar os resultados
atingidos?
Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo
contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio de
conhecimento para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar
novas situações profissionais e pessoais (...). As pessoas ao desenvolverem sua
capacidade individual, transferem para organização seu aprendizado, capacitando a
organização para enfrentar novos desafios. Esse processo pode ser gerenciado e
potencializado com efeitos benéficos para organização e para as pessoas. (DUTRA,
2002, p. 126).
A busca pela excelência é alvo de estratégias dentro das organizações, contudo, esta
denominação só se encontra disponível para aquelas organizações cuja sua estrutura são
formalmente organizada, que reflete diretamente em processos administrativos, transparência
dos processos internos e consecução dos objetivos propostos, a administração planejada.
Segundo Silva (2005) a chave é a motivação e em reestruturar significamente os
cargos, para que sejam desafiadores e recompensadores, que provoquem oportunidades
crescentes para realização, responsabilidade, crescimento e reconhecimento.
Oliveira e Pacheco (2007, p. 5), enfatizam ainda que para se manter uma estrutura
formalmente organizada é necessário detalhar as funções e responsabilidades de cada cargo
existente dentro da organização, desta forma, é possível pela descrição de cargos e funções a
percepção, pelos trabalhadores, da importância de seu papel na organização e na busca pela
melhoria da qualidade das informações ou comunicação interna da organização.
É evidente que o sucesso ou não de uma Política Pública, desde a formulação até a
execução, concentra-se nas Pessoas. Os profissionais devem ser vistos como talentos a serem
continuamente lapidados, de forma a desenvolverem as competências-chave tanto para o seu
sucesso como indivíduo, quanto para o sucesso da organização.
88
O modelo de excelência em gestão pública, conforme apresentado, deve ser
compreendido num contexto sistêmico e segundo as inter-relações seguintes:
Figura 6 - Modelo de Excelência em Gestão Pública
Fonte: Adaptado pela autora conforme (MINAS GERAIS, 2013, p. 7).
A Liderança, ouvindo os Cidadãos e a Sociedade, elabora as Estratégias e Planos que
direcionam a organização;
Os servidores, utilizando-se dos Processos, concretizam as ações que transformam
objetivos e metas em resultados;
A execução de todo esse ciclo, conduz a Resultados; que, uma vez mensurados,
servem para acompanhar o atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e da ação
do Município, orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, o desempenho dos serviços e
dos processos organizacionais;
Informações e Conhecimentos, representados pelos dados e fatos internos da
organização e aqueles provenientes do ambiente externo, que, de alguma forma, podem
influenciar o seu desempenho, devem ser continuamente analisados sob o enfoque da
melhoria das práticas de gestão e do desempenho.
No modelo gerencial, os profissionais são vistos como talentos a serem continuamente
lapidados, de forma a desenvolverem as competências-chave tanto para o seu sucesso como
indivíduo, quanto para o sucesso da organização. (DUTRA, 2009).
Assim, a empresa deve prover condições para que os servidores se desenvolvam
profissional e humanamente, num ciclo de aprendizado contínuo, visando o desenvolvimento
89
de competências necessárias ao aumento do desempenho e do comprometimento ético com a
empresa.
A administração gerencial caracteriza-se pela existência de formas modernas de
gestão pública, modificando os critérios de aplicação do controle dos serviços
públicos, as relações estabelecidas entre o Poder Público e seus servidores e
alterando, também, a própria atuação da administração, que passa a enfatizar a
eficiência, a qualidade e a efetiva concretização do regime democrático, mediante a
participação mais intensa dos cidadãos. (COELHO, 2004, p. 259).
Desses novos direcionamentos para a administração pública surge a administração
pública gerencial, sendo um dos seus principais pressupostos a administração voltada para o
cidadão As competências a ser avaliadas são: Relacionamento Interpessoal, Iniciativa,
Conhecimento do trabalho, Planejamento e organização, Comprometimento e resultados e
Ética Pública.
De acordo com Klering, Porsse e Guadagnin (2010, p. 7) ―a eficiência da
administração pública – a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços,
tendo o cidadão como beneficiário – torna-se, então, primordial‖, ainda mais com o
maturação crescente da conscientização do cidadão em relação aos seus direitos de receber
um serviço digno, eficiente e de qualidade.
Um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade e tecnologia
isolada. A integração é a marca de autenticidade das competências essenciais.
Competências essenciais são o aprendizado coletivo na organização, especialmente
como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar diversas correntes de
tecnologia. Competências essenciais são a comunicação, o envolvimento e um
profundo comprometimento para trabalhar pelas fronteiras organizacionais (...).
(WOOD, 2004, p. 73).
Este contexto abriu espaço para os novos modelos de administração pública
democráticos com a filosofia de valores compartilhados, recuperando o sentido da cidadania e
possibilitando maior participação social como o novo serviço público, a coprodução e a
governança pública.
Para o estabelecimento de um serviço público mais eficiente, há a implicação de um
mecanismo de gestão administrativa e de pessoas, que busque valorizar cada vez mais o
agente público, de modo a motivá-lo e comprometê-lo com a causa pública, tornando por
consequência, a gestão mais estratégica e voltada para resultados, dinamizando os processos e
realizando em suma, o bem público.
Os fundamentos da gestão pública de excelência constituem valores que precisam ser
paulatinamente internalizados até se tornarem definidores da gestão de uma organização. À
90
medida que forem transformados em orientadores das práticas de gestão, tornando
gradativamente hábitos e, finalmente, valores inerentes à cultura organizacional.
9.1 Desafio da gestão de pessoas no setor público
A administração pública, em especial no que diz respeito à gestão de pessoas,
necessita de urgente modernização de procedimentos e atitudes, sem isso, as tentativas de
alcançar o efetivo atendimento ao cidadão ficarão comprometidas.
Precisão (distribuição prévia de competências para decidir e executar); Rapidez
(conhecimento de antemão do trâmite e dos canais pelos quais os papéis passam);
Interpretação feita pela autoridade máxima, acompanhada por todos; Uniformidade
de rotinas (redução dos erros); Substituição do pessoal afastado, por outro de igual
competência técnica; Redução da fricção entre as pessoas; Constância, com decisões
iguais tomadas para casos semelhantes; Subordinação; Confiabilidade e Mérito e
carreira por esforço pessoal. (SARDI, 2007, p. 19).
O desafio da gestão de pessoas é proporcionar à organização pessoas com
características superiores e experientes, bem capacitadas, motivadas e leais, contribuindo com
uma cultura de alto desempenho, além de se manter rigoroso e atuar disciplinadamente
conforme as diretrizes definidas.
A inexistência da definição de diretrizes gerais para as políticas de recursos
humanos aliada à falta de informação faz com que a área de RH no setor público
continue a possuir uma imagem burocrática, associada à ineficiência. De modo geral
acaba sendo uma gestão de problemas, emergencialista, que trabalha para ―apagar
incêndios‖ constantemente, priorizando tarefas rotineiras e emergenciais, onde
atividades como definição de políticas para contratar, capacitar e remunerar ficam
em segundo plano. (DUTRA, 2009, p. 38).
As organizações da administração pública possuem natureza permanente, no entanto,
estão submetidas às contínuas transformações devido às mudanças de gestão. Por isso, o
grande desafio é manter a estabilidade da organização e conviver com a mudança. Isso
implica desenvolver estratégias de recursos humanos com maior flexibilidade, possibilitando
constituir organizações públicas coerentes e permanentes.
Para Siqueira e Mendes (2009, p. 241), ―[…] a modernização da administração pública
é um processo contínuo em que modelos e modismos gerenciais são constantemente
implantados na expectativa de que a estrutura governamental possa atender de modo mais
eficiente e eficaz às demandas sociais.‖
91
Para tanto, é preciso servidores capacitados e motivados para realizar os objetivos
organizacionais e atingir os resultados esperados. O planejamento na gestão de pessoas deve
considerar o ambiente interno e externo, buscando maior atuação e inserção dos agentes
públicos, para alcançarem os objetivos da instituição e a satisfação da coletividade.
A motivação é tema fundamental nas administrações, assim como a gestão de pessoas
para a qualificação e aprimoramento dos mecanismos de gestão voltados para a produtividade
e alcance de resultados, atrelado ao bem estar dos colaboradores e a manutenção das
organizações.
A gestão de pessoas representa a maneira como as organizações procuram lidar com
as pessoas que trabalham em conjunto em plena era da informação. Não como
recursos organizacionais que precisam ser passivamente administrados, mas como
seres inteligentes e proativos, capazes de responsabilidade e de iniciativa e dotados
de habilidades e de conhecimentos que ajudam a administrar os demais recursos
organizacionais. (SANTOS, 2009, p. 30).
Percebe-se que a gestão de pessoas no setor público se encontra no estágio de
administração de pessoal, exercendo muitas vezes atividades puramente burocráticas, sendo
necessário evoluir para novos estágios, buscando integração entre a organização e seus
servidores.
O desenvolvimento de competências profissionais ou humanas é um processo de
aprendizagem que visa suprir a lacuna entre os conhecimentos, as habilidades e as atitudes
requeridos pelo órgão público e os apresentados pelos servidores. Estabelecidas em função do
cargo ou da posição ocupada pelo indivíduo na organização, essas competências remetem, sob
a ótica da qualificação profissional, não apenas aos saberes cognitivos e técnicos, mas
também aos saberes em ação, ou seja, à capacidade de os servidores resolverem problemas, de
lidarem com situações imprevistas e de compartilharem e transferirem conhecimentos.
Proporcionar uma visão abrangente e integrada das futuras funções do servidor,
assegurando a posse das competências necessárias ao exercício das atividades
relevantes e buscando a eliminação das lacunas entre os requisitos desejados e
aqueles aferidos na primeira etapa do concurso. (PIRES, 2005, p. 26).
Segundo Bergue (2007, p. 169), ―[…] a avaliação de desempenho na gestão de pessoas
pode enfocar: a) as pessoas no exercício de suas atividades; b) os processos inerentes à área
de gestão de pessoas.‖
As pessoas precisam ser avaliadas na atividade e no local em que estão desenvolvendo
suas tarefas, devendo ser adequadas em setores nos quais suas habilidades melhor contribuem
92
na organização e no setor público, e isso deve ser encarado com seriedade, pois o produto
oferecido é o bem coletivo. Nesse sentido, uma gestão de pessoas eficiente é aquela em que as
pessoas utilizam todo seu potencial, tanto em habilidade e competência quanto em atividade e
serviço.
9.2 Qualidade de Vida
O conceito de qualidade de vida no trabalho tem sido avaliado e questionado através
de anos, definindo-se não como modismo passageiro, mas como um processo que consolida a
busca do desenvolvimento humano e organizacional. Vem ganhando expressão cada vez
maior no ambiente empresarial brasileiro dentro das estratégias de gestão de pessoas, seja no
que tange competitividade, atendimento as exigências dos clientes ou por meio de melhorias
das condições de trabalho.
Na busca de qualidade no desempenho no trabalho, políticas e práticas de gestão de
pessoas referentes à qualidade de vida no trabalho (QVT) têm sido valorizadas como forma de
integrar o indivíduo à organização harmonicamente, mantendo sua integridade física e mental,
gerando um melhor rendimento funcional e qualidade do processo produtivo.
Pode-se definir qualidade de vida no trabalho como:
[...] a gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio
psicológicos que afetam a cultura e renovam o clima da organização, com reflexo no
bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas. (FERNANDES, 1996, p.
45).
Para que o trabalho seja executado com qualidade, é preciso que os executores do
trabalho tenham qualidade de vida. Não se pode falar de Qualidade Total sem abranger a
qualidade de vida das pessoas no trabalho.
Gil (2001) ressalta que os programas de QVT são de responsabilidade do gestor de
pessoas, integrando os objetivos individuais com os objetivos da organização. Um programa
de qualidade de vida no trabalho deve atender as características da organização, por meio de
ações que promovam o bem estar dos indivíduos no trabalho, resultando em maior
produtividade e comprometimento com a organização.
Segundo Limongi-França; Arellano (2002) são fatores de um programa de Qualidade
de Vida no Trabalho:
93
a) remuneração justa e adequada;
b) segurança e saúde no trabalho;
c) uso e desenvolvimento das habilidades;
d) oportunidade de crescimento e segurança;
e) integração social na organização;
f) normas claras, respeito aos direitos, liberdade de expressão;
g) trabalho e vida privada; e,
h) significado social da atividade do indivíduo.
Entre os resultados de um programa de Qualidade de Vida no Trabalho estão, custos
reduzidos com saúde e segurança, capital humano diferenciado, flexibilidade, inovação e
desenvolvimento. A solução é contar com funcionários mais felizes, satisfeitos e
comprometidos porque eles são mais produtivos e em consequência, fazem os clientes mais
satisfeitos.
A satisfação quanto à qualidade de vida no trabalho implica em maior motivação para
o trabalho e um real interesse dos funcionários em contribuir para o progresso da empresa. A
QVT tem o potencial de promover um maior comprometimento do funcionário para com a
empresa a qual ele pertence.
Dessa forma, observa-se que a Administração Pública vem, ainda que lentamente,
buscando incorporar os conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho amplamente utilizados
na iniciativa privada, princípios orientadores do Programa da Qualidade e Participação na
Administração Pública como: satisfação do cliente; envolvimento de todos os servidores;
gestão participativa; gerência de processos; valorização do servidor público; constância de
propósitos; melhoria contínua e a não aceitação de erros. (FERREIRA, 1999).
Ferreira (1999) aponta que a melhoria dos serviços prestados pela Administração
Pública deve associar-se à adoção da qualidade como instrumento de modernização, levando-
se em conta, simultaneamente, a dimensão formal – que se refere à competência para produzir
e aplicar métodos, técnicas e ferramentas – e a sua dimensão política – que se refere à
competência para projetar e realizar organizações públicas que atendam às necessidades dos
cidadãos.
A qualidade de vida no trabalho sintetiza um conjunto de ações interligadas que
abrange melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho
sintonizando para o alcance das condições plenas de desenvolvimento humano.
94
9.3 Clima organizacional
No entendimento de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) clima organizacional é
atributo do ambiente organizacional que é percebido ou praticado pelos membros da empresa
ou ainda, algo que tendência o comportamento dos mesmos. O ambiente interno em que
convivem os membros de uma organização está relacionado ao seu grau de motivação e
satisfação. O clima organizacional é influenciado pelas crenças e valores que regem as
relações interpessoais, determinando o que é bom ou ruim para todos. Desta forma, o
ambiente de trabalho é favorável quando permite a satisfação pessoal de cada um, e
desfavorável quando frustra suas necessidades pessoais.
O clima organizacional é um fenômeno decorrente da interação dos vários elementos
da cultura. Ele manifesta-se por um conjunto de características ou atributos relativamente
constantes do ambiente interno que é experimentado por todos os seus integrantes e influencia
significativamente o seu comportamento.
O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho.
Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e,
consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e
proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação
entre os funcionários e a empresa. (LUZ, 1995, p. 147).
Embora as características individuais e organizacionais sejam fatores determinantes do
clima organizacional, uma vez constituído, ele passa a atuar como uma variável independente,
e como tal, constitui um importante fator de disponibilidade ou resistência às mudanças.
Para Fleury e Sampaio (2002), o clima de uma organização expressa um conjunto de
satisfações e insatisfações dos membros de uma organização em determinado período de
tempo... É mais volátil e menos estrutural que a cultura organizacional.
Clima Organizacional é constituído por um conjunto de propriedades mensuráveis do
ambiente de trabalho, percebidas direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e
trabalham neste ambiente e que influenciam a motivação e o comportamento dessas pessoas.
Deriva de vários fatores relacionados a normas e valores da empresa, interpretações das
normas, disputas internas, perfil dos empregados, comunicação, processos de trabalho, entre
outros que podem alterar e comprometer seus resultados.
O clima organizacional é uma importante variável que reflete o comportamento dos
indivíduos na organização, isto é, os atributos específicos desta, seus valores ou atitudes, que
afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho
95
(LUZ, 1995). Algumas variáveis afetam o clima organizacional, dentre elas: estilos de
liderança, salários praticados, possibilidades de desenvolvimento profissional, feedback
recebido, tipo de trabalho realizado, benefícios, estabilidade no emprego, desempenho,
recompensas e punições, oportunidades recebidas e percebidas.
Como o clima organizacional evidencia-se como atributo da organização, conforme a
percepção de seus participantes (SANTOS, 1999), ele é uma variável que apresenta
possibilidade de mensuração por meio de medidas objetivas e subjetivas e, consequentemente,
de intervenção por parte da organização.
Vários são os indicadores que podem definir o clima em uma organização pública. De
acordo com Luz (1995) a supervisão, o salário, o trabalho em si, os benefícios e estabilidade
do emprego são alguns dos fatores que, de alguma forma, influenciam a maneira de agir e o
comportamento das pessoas no trabalho. Este comportamento pode estar diretamente
relacionado ao sentimento de satisfação com o trabalho realizado.
Um fator que merece destaque na forma como se descrevem as situações da
organização é a percepção. Segundo Soto (2002, p. 65) ―a percepção se refere ao processo
ativo de perceber a realidade e organizá-la em interpretações ou visões sensatas‖. Algumas
variáveis compõem o clima organizacional como:
atividade realizada pelos setores e participação individual nos resultados;
política salarial e de benefícios;
integração entre departamentos;
comunicação e relacionamento interpessoal;
segurança do trabalho;
objetivos Organizacionais;
orientação da empresa para resultados;
envolvimento e comprometimento em todos os níveis;
planejamento estratégico.
Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a pesquisa de clima busca fornecer
informações sobre atitude do público interno com relação à organização, suas expectativas e
integração. Além disso, pode ser um importante instrumento estratégico para o planejamento
eficaz da empresa.
96
As pessoas que compõem o quadro funcional de uma organização devem sentir-se
seguras e apoiadas, ou seja, a motivação dos recursos humanos é fundamental para uma
Organização.
O clima organizacional é um fenômeno decorrente da interação dos vários elementos
da cultura. Ele manifesta-se por um conjunto de características ou atributos relativamente
constantes do ambiente interno que é experimentado por todos os seus integrantes e influencia
significativamente o seu comportamento.
Embora as características individuais e organizacionais sejam fatores determinantes do
clima organizacional, uma vez constituído, ele passa a atuar como uma variável independente,
e como tal, constitui um importante fator de disponibilidade ou resistência às mudanças.
Para Fleury e Sampaio (2002), o clima de uma organização expressa um conjunto de
satisfações e insatisfações dos membros de uma organização em determinado período de
tempo. É mais volátil e menos estrutural que a cultura organizacional.
O clima organizacional, portanto, define o sucesso e estabelece os padrões de
qualidade que devem ser alcançados na organização. Dentro de uma organização, o clima não
é necessariamente percebido da mesma forma por todos os seus membros, em razão das
diferenças do setor, de cargo exercido, do gênero, do tempo de serviço, da natureza das
atividades, das formas de organização do trabalho; perfil da liderança; oportunidades; entre
outros fatores.
9.4 Treinamento e Desenvolvimento
O T&D (Treinamento e Desenvolvimento) tem sido considerado pelas organizações
uma importante ferramenta estratégica, e conquistado espaço cada vez mais significativo nos
orçamentos empresariais, de modo que as empresas o utilizam como forma de
desenvolvimento e aprimoramento contínuo das áreas, buscando assim uma maior
competitividade perante o mercado.
De acordo com Gil (2001, p. 121), treinamento é "o meio para adequar cada pessoa a
seu cargo, com vista ao alcance dos objetivos da organização".
Contudo, Milioni (2001, p. 10), afirma que o treinamento "é a ação sistematizada de
educação para a capacitação, o aperfeiçoamento e o desenvolvimento do indivíduo". O que
nos leva a entender que o treinamento, visa capacitar os colaboradores das organizações, de
acordo com suas metas e objetivos, de modo que os colaboradores cheguem cada vez mais
próximos do ideal, que é o de alcançar o perfil de funcionário desejado pela organização.
97
Por estarmos vivendo na era do conhecimento e da competitividade, na qual as
competências são cada vez mais valorizadas. Dentro do setor público isso não deveria ser
diferente, entretanto, os órgãos públicos são vistos como um sistema burocrático e
desatualizado quando se trata de (T&D).
Marras (2009) esclarece essa percepção quando diz que treinamento e
desenvolvimento são dois caminhos distintos, ainda que os dois utilizem técnicas similares,
almejam objetivos diferenciados.
Para Marras (2009, p. 167), ―O treinamento prepara o homem para a realização de
tarefas específicas, enquanto um programa de desenvolvimento gerencial oferece ao treinando
uma visão macro do business, preparando-o para voos mais altos, a médio e longo prazos.‖
O trabalho dos profissionais ligados a área de T&D busca através de suas atividades
atingir objetivos de curto, médio e longo prazo, seu trabalho consiste em identificar fatores
restritivos e facilitadores do uso das habilidades, capacidades e atitudes adquiridas e das
condições necessárias para que tais níveis melhorem. (TAMOYO E ABBAD, 2006).
Treinamento então pode ser definido como quaisquer procedimentos, de iniciativa
organizacional, cujo objetivo é ampliar a aprendizagem entre os membros da organização. Ou
seja, faz parte da constituição de um processo de aprendizagem, que inclui desenvolvimento
dos funcionários e educação, capaz de alterar o comportamento das pessoas em prol dos
objetivos da organização.
No que tange ao aspecto técnico do treinamento, a área de T&D deve submeter sua
programação a cada setor específico da empresa em que o treinamento será aplicado,
principalmente no que diz respeito ao conteúdo, resultados esperados, pessoal a ser
treinado. A ‗homologação‘ desses itens pelo setor ‗cliente‘ garante à área de T&D
uma maior probabilidade de acerto técnico nos resultados finais, ao mesmo tempo
que cria um laço de comprometimento entre o cliente e a organização de T&D,
extremamente importante para a credibilidade e visibilidade do sistema. (MARRAS,
2000, p. 149).
Um programa de T&D não pode ser aplicado de forma aleatória para os funcionários,
deve ter seus objetivos concentrados em transmitir informações sobre a empresa, seus
serviços e produtos; melhorar as habilidades para desenvolvimento de suas atividades;
proporcionar uma mudança de atitude das pessoas; ou até mesmo mudar conceitos e
desenvolver ideias ajudando as pessoas a pensarem em termos globais e amplos.
98
9.4.1 Treinamento
Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que tem por objetivo
reciclar conhecimentos, habilidades diretamente relacionados a execução de tarefas ou a sua
otimização no trabalho. Tem como finalidade adequar as características dos colaboradores às
exigências de suas respectivas funções através de um processo sistemático que visa agregar
conceitos, habilidades, regras e atitudes, e que o desenvolvimento é voltado para a carreira,
outras experiências, aprimoramento das capacidades e motivação do corpo intelectual da
organização.
[...] treinamento está interligado à educação, na medida em que treinar implica
despertar dons, aptidões e capacidades que, na maioria das vezes encontram-se
latentes. Isso significa que tais características são inerentes ao ser humano. (CARVALHO, NASCIMENTO E SERAFIM, 2012, p. 167).
Gil (2001, p. 121), disserta que treinamento é "o meio para adequar cada pessoa a seu
cargo, com vista ao alcance dos objetivos da organização". Ou seja, é um elemento
importante da administração, devendo ser internamente consistentes com outras iniciativas
que enfoquem a mudança, sendo uma forma de complemento. O que nos leva a entender que
o treinamento, visa capacitar os colaboradores das organizações, de acordo com suas metas e
objetivos, de modo que os colaboradores cheguem cada vez mais próximos do ideal que é o
de alcançar o perfil de funcionário desejado pela organização.
Entre os objetivos do treinamento, Marras (2002, p. 147) defende dois importantes
objetivos: os objetivos específicos – são os que trazem a qualificação do profissional e a
oportunidade de elevar os seus conhecimentos e de estarem sempre atualizados às inovações
dentro das suas atividades. Os objetivos específicos devem ser realizados em treinamentos
claros e precisos de acordo com a necessidade estabelecida.
Marras (2002, p. 148) define os objetivos específicos sendo eles:
Formação Profissional: que tem como base, elevar o conhecimento do profissional
à sua profissão, para elevar o seu desempenho nas suas atividades.
Especialização: oferece a oportunidade do empregado de treinamentos voltados a
uma área de conhecimento específico.
Reciclagem: é a oportunidade de se atualizar dos conhecimentos já aprendidos na
sua rotina de serviço.
Objetivos genéricos – são os que trazem a oportunidade de elevar o desenvolvimento
do empregado a desenvolver a sua motivação dentro da organização. O retorno do
99
treinamento é a elevação da qualidade da produção e fazer o empregado alcançar o
desenvolvimento organizacional da empresa.
Assim o treinamento é a atividade responsável pela transmissão de conhecimentos e
informações com a finalidade de preencher deficiências, estimular e desenvolver habilidades,
potencialidades visando a um crescimento tanto no aspecto profissional, cultural do indivíduo
como da empresa, no que tange à obtenção e manutenção de uma mão-de-obra mais
qualificada e preparada para assimilar e superar desafios.
O conceito de treinamento segundo Chiavenato (2004) vem se transformando ao longo
da história sendo que no início se concentrava especificamente no cargo ocupado pelo
indivíduo, vindo posteriormente a ser considerado como um meio para alavancar o
desempenho do cargo, mas modernamente, o treinamento é considerado um meio de
desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e
inovadoras, potencializando de maneira eficaz a agregação de valor às pessoas, à organização
e aos clientes, enriquecendo assim o patrimônio humano da organização.
Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo que objetiva
repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados diretamente
a execução de tarefas ou a sua otimização no trabalho [...].que deve estar em
uníssono com a posição ocupada em uma estrutura organizacional e com as
responsabilidades divididas. (MARRAS, 2011, p. 133-134).
O Treinamento produz um estado de mudança no conjunto de conhecimento,
habilidades e atitudes de cada servidor, de forma que implemente a bagagem particular de
cada um. Segundo Milioni (2001, p. 10), afirma que o treinamento "é a ação sistematizada de
educação para a capacitação, o aperfeiçoamento e o desenvolvimento do indivíduo". O que
nos leva a entender que o treinamento, visa capacitar os colaboradores das organizações, de
acordo com suas metas e objetivos, de modo que os colaboradores cheguem cada vez mais
próximos do ideal que é o de alcançar o perfil de funcionário desejado pela organização.
9.4.2 Desenvolvimento
A moderna Gestão de Pessoas tem como objetivo principal a busca do
desenvolvimento integrado e contínuo, tanto das organizações como das pessoas que fazem
parte de seu contexto, e é a capacidade que as organizações tem para desenvolver as pessoas
que vai determinar seu futuro e ao mesmo tempo torná-las permanentemente viáveis.
100
Desenvolvimento é a busca pelo despertar de suas potencialidades, permitindo que essas
aflorem e cresçam até o nível desejado de resultados.
Segundo Milkovich e Boudreau (2000, p. 338) desenvolvimento é o processo de longo
prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados, a fim de torná-los
futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento não inclui apenas treinamento,
mas também a carreira e outras experiências.
Quando Marras (2009) aborda o tema desenvolvimento é empregada a expressão
―desenvolvimento de talentos‖ centrando todo trabalho na evolução das pessoas, sendo que
dentro do programa proposto todos os empregados são contemplados com treinamentos
visando atender aos indivíduos potencialmente aptos a se desenvolverem, sem uma
preocupação específica com o cargo desempenhado, mas sim com o objetivo de investir
naqueles que vão compor o seu amanhã, ou seja, ―todo processo de desenvolvimento de
talentos está centrado nas pessoas e não nos processos‖. (MARRAS, 2009, p. 168).
O Treinamento prepara o funcionário para a realização de tarefas específicas, enquanto
um programa de desenvolvimento gerencial oferece ao treinando uma macro visão do todo.
Assim sendo, percebe-se que o treinamento de pessoas visa à melhoria no desempenho
das atribuições do cargo. Já o desenvolvimento, tem como alvo o aperfeiçoamento dos fatores
ligados à carreira do funcionário, à educação moral e ao crescimento pessoal do profissional
(MILIONI, 2001). Segue abaixo um quadro demonstrativo em que podemos observar mais
claramente as principais diferenças entre treinamento e desenvolvimento.
Quadro 2 – Diferença entre Treinamento e Desenvolvimento
Fonte: (PEARSON, 2010, p. 149)
101
De acordo com Milioni (2001), na avaliação dos resultados é verificado se os objetivos
do programa foram alcançados, avaliando a reação após o treinamento, o nível de absolvição
do que foi ensinado, a mudança comportamental e os resultados organizacionais obtidos.
Partindo de um pressuposto similar, Pearson (2010) define a avaliação dos resultados
em quatro níveis:
satisfação dos treinados quanto ao programa implementado;
avaliação do aprendizado dos treinados;
comportamento dos treinados depois de já terem passado por todo o processo
de capacitação, ou seja, após um determinado prazo pós-treino, alguns dos
colaboradores da organização que se relacionam diretamente com a pessoa
treinada são chamados para comentar sobre a mudança comportamental da
pessoa;
resultados definitivos alcançados graças ao programa de treinamento
elaborado.
Assim sendo o Treinamento e desenvolvimento de pessoal é a forma pela qual a
empresa valoriza o seu colaborador, pois ela está demonstrando que existe interesse em
investir em seu pessoal, o que de fato, motiva o trabalhador, e desse modo, tanto empresa
como colaborador saem ganhando.
Assim sendo, percebe-se que o treinamento de pessoas visa à melhoria no desempenho
das atribuições do cargo. Já o desenvolvimento, tem como alvo o aperfeiçoamento dos fatores
ligados à carreira do funcionário, à educação moral e ao crescimento pessoal do profissional.
E é com essa visão que as empresas se dedicam a alinhar os objetivos dos
colaboradores aos organizacionais, que para Fiorelli (2003, p. 100) quando a motivação
acontece "[...] as pessoas tornam-se mais produtivas, atuam com maior satisfação e produzem
efeitos multiplicadores".
No cenário atual em que as empresas estão inseridas, ocorre a conscientização da
importância do fator humano, e da necessidade da valorização do mesmo, Knapik (2011)
considera que a administração contemporânea avalia as pessoas como peças-chave, onde não
são mais tratados como ferramentas produtivas e sim como recursos indispensáveis à
organização.
Às vezes, o sucesso da capacitação não está em programas de treinamentos e
desenvolvimento sistematizados, mas no acesso as informações precisas de um determinado
conteúdo. Todos os funcionários podem e devem ser treinados e desenvolvidos. Nas
102
organizações bem sucedidas, treinar e desenvolver pessoas não representa um custo, e sim um
investimento calculado, onde retorno é garantido para a empresa, o funcionário e
principalmente para a satisfação da sociedade como um todo.
9.5 Satisfação e Produtividade
Os primeiros estudos sobre a satisfação no trabalho, segundo Siqueira (2008), eram
considerados como um componente da motivação, que levava os trabalhadores a
apresentarem indicadores de comportamento importantes para o interesse empresarial, tais
como o aumento do desempenho e da produtividade. Para compreendermos o que é e o que
causa a satisfação no trabalho é preciso entender a satisfação como uma forma de atitude e
com sua conotação bastante ampla.
―[...] Para que um trabalho tenha sentido, é importante que quem realize saiba para
onde ele conduz; em outras palavras, é essencial que os objetivos sejam claros e
valorizados e que os resultados tenham valor aos olhos de quem realiza‖. (MORIN,
2001, p. 18).
Segundo Spector (2004, p. 221), a satisfação no trabalho é uma variável de atitude que
mostra como as pessoas se sentem em relação ao seu trabalho, seja no todo, seja em relação a
alguns de seus aspectos. ―É o quanto as pessoas gostam do trabalho delas‖. Dessa forma, é
necessário que a organização possa entender a satisfação do empregado como os valores,
atitudes e objetivos pessoais que precisam ser identificados, compreendidos e estimulados
para que estes consigam sua efetiva participação na empresa.
De acordo com Morin (2001) os trabalhadores estarão motivados, satisfeitos,
desempenhando suas tarefas com qualidade e produtividade e serão assíduos no trabalho
quando três estados psicológicos estiverem presentes:
Significação percebida – grau em que o indivíduo percebe o trabalho de maneira
importante, valiosa e significativa.
Responsabilidade percebida – grau de responsabilidade que o indivíduo experimenta
em relação aos resultados de seu trabalho.
Conhecimento dos resultados do trabalho – grau de entendimento do indivíduo quanto
à efetividade de seu trabalho.
A satisfação com o trabalho representa uma parcela da satisfação com a vida. A
natureza do ambiente de alguém fora do trabalho influencia seus sentimentos no trabalho.
103
Portanto a satisfação está muito ligada às expectativas individuais do indivíduo como relação
à organização.
O conhecimento das forças motivacionais ajuda os administradores a compreenderem
as atitudes expectativas de cada empregado no trabalho.
Desta forma, é necessário que a organização possa entender a satisfação do
funcionário como os valores, atitudes e objetivos pessoais que precisam ser identificados,
compreendidos e estimulados para que estes consigam sua efetiva participação na empresa.
[...] três estados psicológicos teriam, assim, um impacto importante na motivação e
na satisfação de uma pessoa no seu trabalho: o sentido que uma pessoa encontra na
função exercida, o sentimento de responsabilidade que ela vivencia em relação aos
resultados obtidos e o conhecimento de seu desempenho no trabalho [...] quando ela
o acha importante, útil e legítimo. (MORIN, 2001, p. 10).
Inicialmente, faz-se a relação da satisfação no trabalho com o salário e seus benefícios,
estes, considerados fatores extrínsecos de satisfação. Oliveira (2006, p. 82) diz que ―partindo
do contrato de trabalho, o trabalhador despende energia para produzir em força de uma
remuneração pelo trabalho, com a qual reproduz sua energia: o salário‖. Com essa ideia,
conclui-se que o salário e os benefícios são os meios que o trabalhador possui para conseguir
seus bens fundamentais, satisfazendo assim suas necessidades.
Segundo Robbins (2010, p. 75) ―trabalhos interessantes que fornecem treinamento,
variedade, independência e controle, satisfaz a maioria dos funcionários‖. Desta forma,
quanto mais a organização proporciona formas de crescimento e desenvolvimento, mais o
empregado tende a ficar satisfeito com seu trabalho.
A satisfação no trabalho é um fator crítico dentro do tema comportamento
organizacional. Necessita, portanto, ser compreendido, acompanhado e trabalhado
de modo a evitar os problemas potenciais da insatisfação que podem vir a prejudicar
a vida das organizações. (DAVIS; NEWSTROM, 1992. p. 125).
A satisfação no trabalho pode ser vista como uma resposta afetiva do servidor a suas
condições de trabalho. Assim, sob um enfoque multidimensional, a satisfação no trabalho é
vista como o resultado de avaliações particulares, feitas pelo trabalhador a cada um dos
aspectos componentes do trabalho. Os aspectos do trabalho considerados relevantes e mais
frequentemente avaliados em pesquisas têm sido: chefia, colegas de trabalho, natureza do
trabalho, salário, a organização, condições físicas de trabalho, desenvolvimento/crescimento
pessoal e carga de trabalho. (TAMAYO, 1996).
104
Para Robbins (2005, p. 67), o termo satisfação no trabalho se refere à ―atitude geral de
uma pessoa em relação ao trabalho que ela realiza‖. Uma pessoa que tem um alto nível de
satisfação com seu trabalho apresenta atitudes positivas em relação a ele, enquanto uma
pessoa insatisfeita apresenta atitudes negativas.
Robbins (2005, p. 75) fala ainda sobre os efeitos da satisfação com o trabalho sobre o
desempenho do funcionário citando três aspectos: ―satisfação x produtividade; satisfação x
absenteísmo; satisfação x rotatividade‖, nos quais a felicidade no trabalho pode ser traduzida
em crescimento profissional, qualidade de vida, ambiente propício para o desenvolvimento de
talentos e reconhecimento.
A palavra "produtividade" atualmente é utilizada por muitas organizações, com o
objetivo de melhorar os seus rendimentos no trabalho. Esse rendimento envolve uma série de
fatores, tais como qualidade e condição de trabalho oferecida; atualização tecnológica
utilizada; habilidade profissional dos empregados; condições do ambiente de trabalho etc.
As avaliações representam uma oportunidade para proporcionar um feedback regular
aos empregados. Assim, convém aproveitar esses momentos para ressaltar suas
conquistas e traços positivos. Para tanto, deve-se perguntar aos membros da equipe:
quais seus principais pontos fortes e fracos, o que atrapalhou seu desempenho e o
que poderia ser feito para melhorá-lo? (GIL, 2001, p. 215).
Contudo, entre todos esses fatores, um destaca-se sobremaneira por sua crescente
importância: o grau de interesse com que os empregados utilizam sua capacidade para obter
um aumento na quantidade e qualidade do rendimento de suas tarefas. Esse fator denomina-se
"produtividade de trabalho", e depende exclusivamente da motivação interior do indivíduo.
Neste cenário de administração pública, onde é mais difícil manter os agentes públicos
motivados e com alta produtividade, surge uma situação desafiadora, em que o desempenho
do setor público vem sendo pressionado pela comparação com o setor privado no que se
refere à qualidade e custos dos serviços prestados, surgindo inovadoras e boas práticas de
gestão, como cita Ferlie (1999, p. 1):
Princípios e práticas da gestão privada, sem perder de vista as especificidades da
administração pública. O primeiro elemento de inovação na gestão pública é o
compromisso com resultados. O instrumento para isso é o planejamento estratégico
com definição clara dos objetivos, escolha dos projetos estruturadores, definição de
metas quantitativas, acompanhamento, avaliação e cobrança [...]. A estratégia exige
o reconhecimento por meio de recompensa por desempenho.
Stoner e Freeman (2009) ainda afirmam que Taylor, a partir dos incentivos salariais e
prêmios de produção, que remunerava o trabalhador de acordo com a produtividade, tinha
105
convicção que os trabalhadores que melhor desempenhavam suas tarefas, ultrapassando os
padrões de desempenho, beneficiariam a empresa e consequentemente a si própria; ou seja, a
prosperidade da empresa traria prosperidade também ao trabalhador.
O que todas as Organizações devem fazer é criar um ambiente no qual pessoas
trabalhem bem, um ambiente que ajude a aprimorar e enriquecer a vida dos colaboradores, um
lugar que deva satisfazer tanto os anseios do trabalhador quanto do seu empregador,
atendendo as necessidades da comunidade como um todo.
106
10 ESTUDO DE CASO NA PREFEITURA MUNICIPAL DE TRÊS MARIAS
10.1 Origem e Caracterização do Município de Três Marias
Três Marias está localizada no noroeste de Minas gerais, na Macrorregião Central,
polarizada pela capital do Estado.
O município de Três Marias nasceu do antigo Distrito de Barreiro Grande, que se
emancipou de Corinto em 1963. Supõe-se que o início do povoamento começou em
Andrequicé, Distrito de Três Marias, que teria sido desmembrado de Corinto no mesmo ano.
Mas antes da emancipação, em maio de 1957, o então presidente, Juscelino
Kubitschek, iniciou o trabalho de construção da Barragem de Três Marias, objetivando a
regularização do curso das águas do Rio São Francisco nas cheias periódicas e melhorar a
navegabilidade, a utilização do potencial hidrelétrico e o fomento da indústria e irrigação. O
projeto era empreendedor e significou a construção de uma das maiores barragens de terra do
mundo. A conclusão da obra se deu em janeiro de 1961.
Elevado à categoria de município e distrito com a denominação de Barreiro Grande,
pela Lei Estadual nº 2764, de 30/12/1962, com terras desmembradas do Distrito de
Andrequicé pertencente ao Município de Corinto. Sede no atual Distrito de Barreiro Grande
(ex-localidade). Constituído de 2 distritos: Barreiro Grande e Andrequicé. Instalado em
01/03/1963.
Pela Lei Estadual nº 6756, de 17/12/1975, o Município de Barreiro Grande tomou a
denominação de Três Marias. Em divisão territorial datada de 01/01/ 1979, o município é
constituído de dois distritos: Três Marias e Andrequicé.
De acordo com o último censo do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE), realizado no ano de 2010, Três Marias possui uma população de 28.318 habitantes,
com estimativa de 30.673 habitantes no ano de 2014.
10.2 Histórico da organização
O prédio da Prefeitura de Três Marias foi adquirido na gestão do prefeito Joaquim
Cândido Gonçalves com o apoio da Câmara Municipal em 25 de Dezembro de 1982, localiza-
se na Praça Castelo Branco, nº 03, centro, onde permanece situada até a presente data
(Dezembro/14).
107
A PMTM conta no mês de Outubro/2014 com um quadro de provimento de 1.325
servidores (914 servidores efetivos, 87 investidos em cargo de comissão, destes 56 servidores
são efetivos e 380 contratados) que prestam serviços à população aproximada de 30.673
munícipes.
Faz parte da estrutura a Prefeitura Municipal de Três Marias: I- os Órgãos consultivos;
II- Órgãos de assessoramento (Procuradoria Geral e Gabinete do Prefeito); III- Órgãos
auxiliares (Secretaria Municipal de Administração, Planejamento e Fazenda); IV- Órgãos da
administração específica (Secretaria Municipal de Saúde, Desenvolvimento Econômico
Esporte, Turismo e Cultura, Educação, Obras e Serviços Urbanos, Agricultura, Assistência e
Promoção Social e Meio Ambiente); V- Órgão de descentralização territorial (Sub Prefeitura
de Andrequicé) e VI- Órgão de administração descentralizada (Fundação Municipal São
Francisco) que estão diretamente ligados ao Prefeito dando suporte para a tomada de decisão
e gestão do Município.
O Organograma Geral do Executivo e da Administração Pública da Prefeitura
Municipal de Três Marias.
Figura 7- Organograma da Administração pública da
Prefeitura de Três Marias
Fonte: Prefeitura de Três Marias, 2001.
108
10.3 Competências das secretarias e órgãos de assessoramento
10.3.1 Secretaria Municipal de Administração
A Secretaria Municipal de Administração – SEMAD, conta com 70 servidores efetivos
e tem por principais finalidades:
Coordenar, elaborar e implantar planos, programas e projetos de organização
e modernização administrativa;
Programar, executar, supervisionar e controlar as atividades de administração
de pessoal, recrutamento e seleção, aperfeiçoamento de recursos humanos;
Realizar licitações para compra, obras e serviços necessários às atividades da
prefeitura; proteção e conservação dos bens imóveis e semoventes;
Promover a manutenção dos serviços de garagem, oficina mecânica e do
transporte interno da prefeitura; serviços de vigilância patrimonial;
Elaborar estudos sobre as normas e estruturas organizacionais, métodos e
processos de trabalho de administração municipal e assessorar cada órgão na
implementação de novos métodos e processos, visando assegurar o êxito da
execução dos planos, programas e projetos.
10.3.2 Secretaria Municipal de Agricultura
A Secretaria Municipal de Agricultura - SEMAGRI, conta com 09 servidores efetivos
e tem por principais finalidades:
Fortalecer a agroindústria, artesanato, turismo rural e lazer;
Administrar a Feira dos Produtores Rurais;
Elaborar estudos para a criação do parque de exposição agropecuária;
Projetar e supervisionar a construção e conservação de estradas rurais.
109
10.3.3 Secretaria Municipal de Assistência e Promoção Social
A Secretaria Municipal de Assistência e Promoção Social - SEMAPS conta com 56
servidores efetivos, tem a missão institucional de formular, implantar, regular, financiar,
executar, monitorar e avaliar a Política Municipal de Assistência Social, como parte
integrante do SUAS – Sistema Único de Assistência Social. Seu âmbito de ações é o da
Seguridade Social que, conforme a Constituição Federal compõe-se de três áreas da política
pública: saúde, previdência e assistência social.
Em Três Marias, a SEMAPS presta atendimento sócio assistencial às pessoas e
famílias, articula os serviços e potencializa a rede de proteção social básica tendo como porta
de entrada os Centros de Referência da Assistência Social (CRAS); e, no caso do apoio,
orientação e acompanhamento a situação de ameaça ou violação de direitos, este se realiza por
intermédio do Centro de Referência Especializado da Assistência Social (CREAS).
O município de Três Marias encontra-se habilitado em nível de gestão plena na
Assistência Social e já está estruturada de acordo com as novas classificações de programas e
serviços da Política Nacional de Assistência Social, ao organizar a área finalística em três
Diretorias:
Proteção Social Básica;
Proteção Social Especial de Média Complexidade;
Proteção Social Especial de Alta Complexidade.
As políticas estão voltadas para o atendimento integral às famílias, às crianças e aos
adolescentes, às mulheres, aos idosos, às pessoas em situação de rua e às pessoas com
deficiência, estabelecendo-se como prioridade os segmentos que se encontrem em situação de
maior vulnerabilidade social.
Há ainda os recursos federais que não integram o orçamento municipal e que, no
entanto, destinam-se à área de Assistência Social na cidade de Três Marias, como são os casos
do Programa Bolsa Família e do BPC – Benefício de Prestação Continuada, em que os valores
são repassados diretamente aos beneficiários.
10.3.4 Secretaria Municipal de Desenvolvimento Econômico, Esporte, Turismo e Cultura
A Secretaria Municipal de Desenvolvimento Econômico Esporte, Turismo e Cultura-
SECETUR, conta com 27 servidores efetivos que tem por principais finalidades:
110
Elaborar, implantar e implementar políticas relacionadas com o
desenvolvimento da indústria, da expansão do comércio, de programas de
incentivo à agropecuária, das atividades turísticas e produtivas do município;
Articular a integração dos municípios da região, principalmente do Lago de
Três Marias, visando intensificar o intercâmbio e as parcerias para o
desenvolvimento econômico do município e da região;
Fomentar, apoiar e atender as pequenas, micros e médias empresas;
Fortalecer a produção pesqueira, a produção artesanal, as feiras, exposições,
eventos e programas de orientação e divulgação dos projetos municipais;
Elaborar e executar planos e projetos municipais de esporte, turismo e lazer,
compatíveis com as necessidades da comunidade em geral;
Incentivar o turismo rural, bem como apoiar e auxiliar nos estudos de novos
locais de visitação pública, tais como trilhas, córregos, cachoeiras, matas,
fazendas e outros atrativos campestres;
Organizar e promover festividades e acontecimentos locais relacionados com
o calendário histórico e cultural.
10.3.5 Secretaria Municipal de Educação
A Secretaria Municipal de Desenvolvimento Educação - SEMEC, conta com 428
servidores efetivos e tem por principais finalidades:
Elaborar os planos municipais de educação pré-escolar, ensino fundamental e
médio, em consonância com o planejamento nacional e estadual e com a
realidade do município;
Executar diagnósticos e planejamento para a localização das escolas
municipais; demanda escolar, de pré-escola, dos ensinos fundamental e
médio;
Executar o planejamento e a distribuição de meios e critérios de transporte de
estudantes da zona rural e bairros afastados;
Elaborar estudo sobre a realidade social da periferia da cidade e da zona rural,
juntamente com as Secretarias de Saúde e de Assistência e Promoção Social;
111
Propor e executar estratégias e projetos visando à habilitação, a reciclagem e
o aperfeiçoamento do quadro de professores;
Acompanhar a execução do programa de merenda escolar.
10.3.6 Secretaria Municipal da Fazenda
A Secretaria Municipal da Fazenda - SEFAZ, conta com 30 servidores efetivos e tem
por principais finalidades:
Executar a política fiscal do município;
Acompanhar e fiscalizar a arrecadação de transferências intragovernamentais
no âmbito do município; Cadastrar, lançar e arrecadar as receitas municipais;
Fazer o processamento da despesa e manutenção dos registros e dos controles
contábeis dos sistemas financeiros, orçamentário e patrimonial;
Fiscalizar e realizar a tomada de conta dos órgãos de administração
descentralizada encarregados de movimentação de dinheiro e outros valores;
Analisar o Código Tributário Municipal e propor medidas de aplicação,
aperfeiçoamento e atualização constante.
10.3.7 Secretaria Municipal de Meio Ambiente
A Secretaria Municipal de Meio Ambiente - SEMEIA, conta com 14 servidores
efetivos e tem por principais finalidades:
Executar a política ambiental em observância da legislação municipal,
estadual e federal;
Articular com o Conselho Municipal de Defesa e Conservação do Meio
Ambiente, para traçarem as diretrizes e prioridades do desenvolvimento
sustentável do município, observadas as peculiaridades locais;
Prestar assessoria técnica ao Codema e à Curadoria do Meio Ambiente do
Ministério Público;
Propor a criação de áreas de interesse do município para proteção ambiental;
112
Fiscalizar o cumprimento de leis e normas sobre meio ambiente e orientar
ações de recuperação ambiental, quando for o caso;
Implementar políticas de saneamento ambiental, elaborar e acompanhar
projetos, como a Estação de Tratamento de Esgoto e Adequação dos Resíduos
Sólidos;
Elaborar, implantar e manter parques, praças, jardins públicos, hortos
florestais, e a preservação do ambiente natural.
10.3.8 Secretaria Municipal de Obras e Serviços Urbanos
A Secretaria Municipal de Obras e Serviços Urbanos - SEMOBS, conta com 143
servidores efetivos e tem por principais finalidades:
Executar atividades relacionadas com a implantação, conservação e
manutenção das redes pluviais das áreas urbanas;
Projetar, construir e conservar as vias urbanas, as obras públicas e instalações
em geral do município;
Realizar trabalhos topográficos de apoio às obras e serviços;
Promover planos municipais de implantação e extensão dos serviços de
iluminação pública;
Embargar edificações, demolições de quaisquer obras em desacordo com a
legislação municipal; Executar serviços de limpeza pública; Administrar os
cemitérios, aeroporto e terminal rodoviário. Executar serviços de
abastecimento de água.
10.3.9 Secretaria Municipal de Saúde
A Secretaria Municipal de Saúde - SESAU conta com 110 servidores efetivos e tem
por principais finalidades:
Desenvolver atividades de medicina social e atendimento básico à população,
na área de sua competência; Controlar a qualidade dos serviços da saúde
prestados à população do Município;
113
Planejar e executar atividade de vigilância sanitária; Executar programas de
assistência médico-odontológica;
Executar programas que visem o combate de epidemias, o controle e a
erradicação de problemas de saúde;
Promover o estudo e emitir pareceres sobre minutas de convênios e contratos
com a União e o Estado para a execução de campanhas e programas de saúde;
Planejar e coordenar o SUS – Sistema Único de Saúde.
10.3.10 Secretaria Municipal de Planejamento
A Secretaria Municipal de Planejamento – SEPLAN, conta com 09 servidores efetivos
e tem por principais finalidades:
Elaborar, atualizar e aprovar planos municipais de desenvolvimento, bem
como elaborar projetos, estudos e pesquisas necessários ao desenvolvimento
das políticas estabelecidas pelo Governo Municipal;
Planejar e controlar a execução do orçamento;
Coletar e analisar dados estatísticos e preparar indicadores necessários ao
Planejamento Municipal;
Elaborar os Projetos de Lei do Plano Plurianual, Diretrizes Orçamentárias e
Orçamentos Anuais, de acordo com a legislação vigente.
10.3.11 Gabinete do Prefeito
O órgão de apoio Gabinete do Prefeito - GP, conta com 04 servidores efetivos.
Tem por principais finalidades, Coordenar o relacionamento e atividades políticas do
Prefeito Municipal com o Poder Legislativo, autoridades político-administrativas, entidades
públicas e privadas, Unidades Administrativas e munícipes em geral, bem como coordenar as
atividades políticas do Prefeito com os munícipes, órgão representativos e Câmara.
114
10.3.12 Procuradoria Geral do Município
O órgão de apoio Procuradoria Geral do Município – PG, conta com 05 servidores
efetivos e tem por principais finalidades:
Fazer a representação e a defesa em juízo do município;
Promover estudos e emitir pareceres sobre a aplicabilidade de normas
jurídicas federais e estaduais no município;
Organizar e manter os serviços de referência legislativa, doutrinária e
jurisprudencial, para utilização dos órgãos da Prefeitura, bem como a
organização de coletâneas de leis, decretos e outros atos normativos de
competência da União, do estado e do município;
Emitir pareceres sobre minutas de anteprojetos de lei, projetos e decretos;
Instruir as autoridades competentes, quanto ao exato cumprimento das
decisões judiciais.
10.4 Análise geral da PMTM
Através do auxílio da revisão de literatura e também experiência pessoal da
pesquisadora na organização, que é servidora municipal há quase cinco anos, foi possível
fazer uma análise holística e empírica da saúde da Organização e dos seus servidores como
um todo.
Baseado em observações, conversas informais foi possível perceber o quanto a
Prefeitura Municipal de Três Marias (PMTM) encontra-se sensível, fato que comprova esta
afirmação é quantidade de afastamentos (licenças de saúde, licenças sem vencimento para fins
de estudo e particular) e atestados médicos recebidos na Divisão de Recursos Humanos.
Fatores que justificam esta ausência e o esgotamento psicológico em que os servidores se
encontram o que compromete diretamente a realização do seu trabalho, produtividade e
atendimento eficiente de qualidade a sociedade.
As obras de Morin (2001) e Spector (2004) descrevem que os servidores só estarão
motivados, satisfeitos e desempenhando suas tarefas com qualidade e de forma produtiva
quando são assíduos no trabalho e quando é percebido que a tarefa que desempenha é
115
importante, a responsabilidade pelo resultado alcançado além de ter o pleno conhecimento e
entendimento da sua função.
Pelo fato de a PMTM estar passando por uma fase difícil de contenção de gastos e
despesas, onde foram ceifados alguns benefícios dos servidores, como redução do pagamento
de horas extras, adiamento de férias o que provocou descontentamento perceptível em grande
parte dos servidores atuantes nas demais secretárias. Oliveira (2006), através de estudos
realizados, mostra que os fatores Higiênicos de Herzberg, são insatisfacentes, ou seja, os que
previnem a insatisfação; giram em torno do contexto do cargo como a pessoa se sente em
relação à organização, as condições de trabalho, salários, benefícios, relacionamentos
interpessoais etc.
Seguindo o mesmo raciocínio, Salgado (2005) expõe que teoria proposta por Victor
Vroom onde a motivação depende das expectativas das pessoas em função de sua capacidade
de realização de tarefas e receber recompensas organizacionais desejadas, e quando alcançado
bons resultados pessoais o indivíduo apresenta-se mais motivado a realizá-la, ações estas que
não estão sendo implantados na PMTM.
Como é descrito por Maximiano (2006), o clima de uma organização é uma técnica
que permite aferir de modo de modo sistêmico os sentimentos das pessoas a respeito de vários
aspectos da organização e de seu trabalho. O clima organizacional em sua essência é o mapear
das percepções interna da empresa e a satisfação das pessoas em relação ao trabalho que
executa. Nas Secretarias observadas como Administração, Planejamento, Fazenda, Turismo e
órgão de apoio como Procuradoria Geral é notório a dedicação e compromisso dos servidores
na execução de suas tarefas, tanto como integração nas equipes e bom relacionamento
interpessoal, mas ao mesmo tempo é evidente a lentidão que se tem, devido à burocracia na
formalização e agilidade de procedimentos nos setores públicos, onde a cadeia hierárquica e
muito extensa aumentando ainda mais sua lentidão.
Um dos fatores que propiciam a desmotivação por parte dos servidores é a celeridade
dos processos, e a demora de todo o caminho a ser percorrido podendo levar de 1 mês ou mais
para se obter o resultado/resposta esperada.
Pietro (1999) disserta que a Administração Pública é burocrática, rígida, ineficiente,
voltada para si própria e para o controle interno, e que se faz necessário uma administração
pública gerencial, flexível e eficiente voltada para o atendimento do cidadão, de forma rápida
e eficiente.
Também é possível perceber a falta de qualificação de alguns servidores que estão a
frente dos setores, pois a morosidade e o repasse de informações erradas podem causam
116
grandes transtornos, contribuindo para demora na solução de problemas e agilidade de
documentos.
Oliveira e Pacheco (2007) enfatizam ainda que para se manter uma estrutura
formalmente organizada é necessário detalhar as funções e responsabilidades de cada cargo
existente dentro da organização, desta forma, é possível pela descrição de cargos e funções a
percepção, pelos trabalhadores, da importância de seu papel na organização e na busca pela
melhoria da qualidade das informações ou comunicação interna da organização.
Na Secretaria de Saúde, é percebida a falta de qualidade no atendimento e a falta de
cuidado do servidor para com a comunidade. Situações explicitas nos PSFs (Programa de
Saúde da Família) onde o paciente espera de meia hora a quarenta minutos para aferir pressão,
pois o funcionário responsável por tal atendimento está ocupado ou não está no seu local de
trabalho cumprindo com sua obrigação. A falta de mão de obra qualificada também é
causadora de sobrecarga no que implica demora e qualidade na prestação de serviços.
Para Gil (2001), treinamento é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo, com
vista ao alcance dos objetivos da organização. Ou seja, é um elemento importante da
administração, devendo ser internamente consistentes com outras ações que enfoquem a
mudança, sendo uma forma de complemento. O que nos leva a entender que o treinamento,
visa capacitar os colaboradores das organizações, de acordo com suas metas e objetivos, de
modo que os colaboradores cheguem cada vez mais próximo do ideal que é o de alcançar o
perfil de funcionário desejado pela organização e pela sociedade.
10.5 Metodologia da pesquisa
Diante do objetivo de identificar elementos motivadores e/ou desmotivadores dos
servidores no ambiente de trabalho, foi realizada uma pesquisa censitária na Prefeitura
Municipal de Três Marias. No mês de Outubro/14 a Organização conta 1.325 funcionários
ativos, mas para tal intuito, definiram-se como população de pesquisa 914 (Novecentos e
quatorze) os quais são servidores efetivos da organização.
Inicialmente foi realizada na Prefeitura Municipal de Três Marias uma pesquisa
documental com a finalidade de obter dados e informações concretas a respeito da
Organização, e das secretarias onde o trabalho seria desenvolvido. Esse foi o primeiro
levantamento para melhor conhecer politicas, práticas e o ambiente onde o estudo se
desenvolveu. Gil (2008, p. 8) define método como o caminho para se chegar a determinado
fim.
117
Em uma segunda etapa foi realizada em Setembro/2014 uma reunião informal com o
Prefeito Municipal e Chefia imediata da Divisão de Recursos Humanos para avaliação,
autorização e liberação para aplicação dos questionários. Para Gil (2008) o pré-teste de um
instrumento de coleta de dados que tem por objetivo assegurar-lhe validade e precisão.
Na pesquisa de campo, foram distribuídos para servidores e suas respectivas chefias
imediatas questionários de forma individual, dando-se um prazo para as respostas e posterior
devolução, que buscam colher informações relevantes, e possibilitar maior percepção sobre o
assunto. Para as questões fechadas foi utilizada a escala de Likert para a classificação das
respostas. Visto que, segundo Malhotra (2001), esse tipo de escala é de fácil aplicação e
entendimento por parte dos entrevistados.
De acordo com Gil (2001) devido à dificuldade de se recolher informações de uma
população inteira, pode-se optar pela seleção de uma amostra representativa do universo para
a realização da pesquisa. Contudo, o presente estudo de caso foi realizado através de pesquisa
censitária não probabilística, devido ao tamanho da população representativa da organização.
O espaço amostral da organização é composto por 914 (Novecentos e quatorze) servidores
efetivos, distribuídos em três turnos de trabalho (manhã/ tarde/noite). Contudo, a autora
encontrou resistências por parte de 255 colaboradores, 27,9% do público alvo em responder a
pesquisa, e a população teve sua representatividade através dos 659 respondentes.
O método utilizado para a tabulação e análise dos dados foi a estatística descritiva, que
mostra o perfil da população através de dados como sexo, faixa etária e preferências pessoais
(Gil, 2002). E a distribuição de frequência objetiva a contagem do número de respostas, a
associação de valores às variáveis envolvidas e posterior expressão dessas contagens em
termos percentuais, de acordo com Malhotra (2001).
O tratamento dos dados foi feito através de tabulação, por meio do Software Excel, na
qual se obteve os valores percentuais, e, posterior exposição em gráficos viabilizar a análise.
10.5.1 Etapas do trabalho
Para uma melhor compreensão do processo e de como o trabalho foi realizado, a
figura a seguir ilustra as etapas de realização da pesquisa:
118
Figura 8 - Etapas da pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora
Objetivando identificar o entendimento dos servidores em relação à importância, à
finalidade e a vários outros aspectos sobre a motivação e a satisfação no serviço público, a
presente pesquisa foi desenvolvida em etapas:
Realização da fundamentação teórica através da busca em livros, revistas e
artigos por conceitos, formas e objetivos que vieram a compor este trabalho;
Elaboração do instrumento para coletar os dados pretendidos dos servidores,
observação empírica e questionário;
A coleta dos dados foi efetivada através da aplicação do questionário
(Apêndice A).
Análise de dados de um estudo de caso, segundo Yin (2010) consiste da tabulação das
evidências coletadas para compreender e esclarecer, validar e refutar os objetivos iniciais do
estudo. A análise dos dados foi realizada através das afirmativas dos questionários, todas
foram tabuladas e analisadas estatisticamente para possibilitar uma leitura da percepção dos
servidores referente ao assunto.
Segundo Gil (2008) o principal aspecto que deve ser considerado no processo de
interpretação é a ligação entre as informações e dados empíricos coletados e as teorias ligadas
aos mesmos. Durante o processo de análise dos dados, optou-se por dispô-las em tabelas para
se obter uma melhor visualização e comparação com o referencial teórico exposto, que
nortearam o próprio desenvolvimento do estudo de caso.
119
10.5.2 Limitações da pesquisa
O grande desafio enfrentado no desenvolvimento desse estudo foi ausência de
literatura de motivação na área pública. Na falta de livros específicos, foi preciso adaptar os
artigos, revistas encontradas sobre o tema, para o serviço público.
A amostra pesquisada, por ser composta somente de uma porcentagem de servidores
efetivos e cargos em comissão, não permite a apuração exata dos resultados de toda a
Prefeitura Municipal de Três Marias. No entanto pode ser utilizada para orientar futuras
pesquisas de motivação e satisfação nessa organização, especialmente pelo fato deste tema
ter-se mostrado fundamental para a gestão estratégia de recursos humanos.
10.6 Análise dos dados
Considerando-se a importância e as dificuldades que poderiam ocorrer nessa etapa da
pesquisa, utilizou-se, visando garantir, o máximo possível, a qualidade e objetividade dos
resultados, a técnica da análise quantitativa. Os dados foram coletados através da aplicação do
questionário referente ao assunto em todas as secretarias e setores da Prefeitura de Três
Marias para uma amostra de 914 servidores que lá trabalham.
Com uma população de seiscentos e cinquenta e nove servidores efetivos da PMTM,
os quais responderam um questionário composto de vinte e cinco questões fechadas, iguais
para todos os participantes da pesquisa, aplicado entre os dias 17 de Setembro/14 a 19 de
Novembro/2014. Dos 980 questionários distribuídos nos setores, retornaram 659 respondidos.
Os dados foram analisados através das afirmativas do questionário: insatisfeito, pouco
satisfeito, satisfeito e muito satisfeito/ péssimo, ruim, bom, muito bom. Cada afirmativa gerou
uma resposta que foi tabulada e analisada estaticamente com o auxílio do Microsoft Office
Excel.
10.7 Descrição da amostra
Após a aplicação do questionário foi possível realizar a análise dos resultados sobre o
grau de satisfação e motivação no trabalho dos servidores da PMTM.
A seguir será apresentada a análise dos dados coletados pela aplicação do
questionário. Essa análise foi elaborada através da leitura dos blocos, apresentados e dividida
em três seções: a primeira diz respeito ao perfil dos servidores pesquisados, na sequência
120
buscar identificar o grau de satisfação e motivação no trabalho dos servidores através dos
fatores motivacionais e higiênicos; a seguir a seção aborda os aspectos que você considera
principais fatores de satisfação, motivação, qualidade de vida e treinamento para servidores da
PMTM. Os resultados serão demonstrados através de gráficos para melhor interpretação,
utilizando-se da análise quantitativa.
10.7.1 Perfil dos Servidores públicos
Em relação aos aspectos sociodemográficos dos 659 (seiscentos e cinquenta e nove)
colaboradores pesquisados, os resultados dos dados e informações colhidas permitiram a
identificação do perfil da maioria dos servidores efetivos. Em algumas das afirmativas
tivemos algumas abstenções de respostas.
Tabela 5 – Perfil dos Servidores
AFIRMATIVAS ALTERNATIVAS % UN. TOTAL
SEXO
FEMININO
MASCULINO
73,0%
27,0%
481
178
659
CARGO
COMISSÃO
DEMAIS CARGOS
6,4%
93,6%
42
617
659
IDADE
ATÉ 24 ANOS
ENTRE 25 E 40 ANOS
ACIMA DE 41ANOS
9,2%
63,3%
27,4%
60
411
178
649
TEMPO DE
PMTM
DE 01 A 02 ANOS
DE 02 A 05 ANOS
DE 05 A 10 ANOS
MAIS DE 10 ANOS
13,9%
35,4%
19,2%
31,5%
91
232
126
206
655
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
121
Observa-se em relação ao gênero dos servidores entrevistados a predominância do
sexo feminino 73,0% (481 colaboradoras) sobre o masculino representado em 23,0% (178
colaboradores).
A expressiva vantagem do sexo feminino refere-se ao fato de a mulher tem se inserido
no mercado em todas as atividades possíveis, com uma força tamanha que não era visível em
décadas passadas. Na PMTM é perceptível essa vantagem quanto à ocupação no serviço
público.
Quando perguntados qual o cargo ocupado, pode-se notar um número bem expressivo
de 93,6% (617 colaboradores) que ocupam outros cargos. Funções estas bem diversificadas,
desde parte técnica, administrativa e operacional, que fazem o diferencial e o funcionamento
da máquina pública. Quarenta e dois (42) dos colaboradores entrevistados que representam
6,4% ocupam cargos de chefia, por critérios públicos de confiança, normalmente vinculado ao
cargo politico maior, o Prefeito Municipal, estes estão concentrados nas áreas administrativas,
contribuindo diretamente na gestão do bem público.
Em relação à faixa etária, a pesquisa revela que a maior parte dos servidores
entrevistados pertence a uma faixa etária adulta jovem, compreendida entre 25 a 40 anos
(63,3%), que evidencia pessoas que buscam ascensão profissional e estabilidade. Esta faixa
representa uma porcentagem bem relevante sobre os servidores da faixa etária adulta, ou seja,
mais madura, acima de 41anos que são representadas em 27,4% (178 colaboradores). Os
servidores com faixa etária até 24 anos são a minoria, 60 servidores, (9,2%), que estão
formados, ou/em processo de formação buscando experiências e crescimento no mercado de
trabalho.
No que tange o tempo de serviço com relação à PMTM, a pesquisa revelou que a
maioria dos entrevistados 35,4% (232 colaboradores) fazem parte da Organização a 05 anos,
número influenciado pelo concurso público realizado no ano de 2009, onde mais de trezentos
e cinquenta servidores foram empossado em Janeiro/2010.
Em relação aos servidores que fazem parte da organização a mais de 10 anos, (31,5%),
período este normalmente vinculado aos servidores que tem como intuito fazer carreira na
área pública.
Quanto aos servidores que tem sua minoria 13,9% (91 colaboradores) que fazem parte
da Organização a menos de 02 anos, podem ser identificados como os servidores concursados
que tomaram posse nos anos de 2012 e 2013, e que passaram a fazer parte do quadro de
provimento efetivo. A vantagem do sexo feminino se mantem em todos os aspectos acima
analisados.
122
Gráfico 1 – Secretaria que trabalha
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
O Gráfico 01, aborda a secretaria onde os servidores são lotados e prestam seu
trabalho, dos seiscentos e trinta e nove (639) respondentes, em sua maioria 304 pessoas, ou
seja, 47,2% dos servidores estão exercendo suas funções na Secretaria Municipal de
Educação, é nela também que se encontra concentrada o maior número de funcionários da
Prefeitura Municipal de Três Marias, pois a cidade conta com um número bem expressivo de
escolas municipais e creches.
O segundo maior percentual de respondentes foi dos servidores da Secretaria
Municipal de Obras e Serviços Urbanos, 14,3%, noventa e dois servidores, estes que zelam
pela limpeza e manutenção da cidade em prol da sociedade.
A Secretaria Municipal de Saúde também teve uma expressiva representatividade com
12,9% (83 servidores), que encontram em exercício em Postos de saúde, secretaria de saúde,
Divisão Odontológica, Divisão de Vigilância Sanitária entre outros. O setor menos
significativo em relação ao quantitativo é o Gabinete do Prefeito (0,3%), pelo fato de contar
com poucos funcionários efetivos em seu departamento.
123
10.7.2 Aspectos Motivacionais
Esse processo origina-se em carências internas que induzem o indivíduo a um
comportamento de busca, objetivando a satisfação dessas necessidades. Fatores Motivacionais
são aqueles que realmente levam a formação de atitudes positivas no trabalho.
Gráfico 2 – Motivação em trabalhar na Organização
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Ao serem questionados sobre ―Se sentem motivados em trabalhar na Organização‖,
contatou-se através do Gráfico 02, que 67,8%, (374) dos servidores que ocupam cargos
operacionais se encontram desmotivados, número bem discrepante quando comparado aos
servidores investidos em cargo de comissão. As chefias pesquisadas estão em um
posicionamento bastante respeitável, uma vez que 100% dos colaboradores entrevistados
estão motivados com o modo de gestão, relacionamento direto com seu superior, ou seja, em
todos os aspectos.
Este nível de desmotivação é preocupante, pelo fato de funcionários insatisfeitos
podem apenas não se dedicar de forma adequada ao seu trabalho, como pode também
desempenhar alguma atividade contrária aos princípios da organização.
124
Gráfico 3 – Satisfação com o salário atual
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Sobre a remuneração, foi perguntado se os servidores estavam satisfeitos com o seu
salário atual, verificou-se um percentual alto de discordância correspondente a 75,0% (463
servidores) que ocupam cargos operacionais na PMTM.
Quando a pergunta foi direcionada aos servidores que ocupam cargos de chefia,
observa-se a satisfação praticamente da maioria dos respondentes, 88,1%, 37 (trinta e sete)
dos 42 (quarenta e dois) chefes que responderam ao questionário.
Considerando as teorias estudadas, entende-se que a remuneração é uma necessidade
básica, que, na medida em que o indivíduo ascende profissionalmente, se torna também
crescente, devido aos novos padrões de expectativas. São visíveis os benefícios advindos do
salário para a satisfação do funcionário, e quanto a essa pesquisa é preciso destacar esse fator
como resultado mais influente para a insatisfação no trabalho.
Assim pode-se que concluir que se a Organização pagasse uma remuneração
adequada, aos servidores de baixo escalão, eles estariam mais entusiasmados e satisfeitos com
o trabalho, além do número de insatisfação ser provavelmente menor. Os fatores higiênicos
não fazem as pessoas produzirem mais, mas sua presença garante que esteja conseguindo
manter o nível de insatisfação dos servidores em grau mínimo.
125
Gráfico 4 – Considera sua remuneração adequada
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
A questão de número 12, do questionário pergunta aos servidores de demais cargos e
os investidos em cargo de comissão se você considera a sua remuneração adequada ao
trabalho que realiza, de modo a identificar como os se sentem quanto essa adequação.
Entre os respondentes que trabalham nos cargos operacionais, aponta que 63,9% não
concordam que a sua remuneração seja condizente aos seus afazeres.
Entre os cargos de chefia, essa afirmativa foi a que mais demonstrou uma leve
negação de 26,2% por parte dos chefes, que ainda se sentem insatisfeitos com seu salário em
relação às responsabilidades a eles aferida. Contudo, 73,8%, 31 (trinta e um) dos chefes
respondentes aprovam a adequação da sua remuneração.
A pesquisa apontou que a maioria dos servidores operacionais não concordam com a
afirmativa, e os investidos em comissão concordam em sua maior parte. Isto e um retrato do
que acontece em diversas Organizações, seja ela pública ou privada, onde é percebida certa
insatisfação das pessoas quando analisam o seu nível de conhecimento em comparação com o
de outras pessoas no mesmo ambiente de trabalho e percebem que há uma distinção no nível
de remuneração, aliadas as suas funções e capacidade de ir além.
126
Gráfico 5 – Defasagem remuneração PMTM
Fonte: Elaborado pela autora.
Em relação o Gráfico 05, foi feito um comparativo dos últimos 05 (cinco) anos do
aumento dado pelo Governo no que tange o salário mínimo, em relação ao percentual dado
pela PMTM no que se refere ao piso salarial, é notório que o valor deste benefício vem
reduzindo e desvalorizando ao longo dos anos.
Nota-se que não ocorreu uma redução no valor do benefício, mas houve sim uma
"perda salarial", defasagem do piso salarial da Prefeitura Municipal, um dos fatores que pode
explicar o descontentamento de 75,0% dos servidores em relação a sua remuneração atual.
Se fizermos o cálculo da diferença percentual das remunerações nestes últimos cinco
anos, encontraremos a somatória de mais de 17,0% de discrepância. Se continuar neste
mesmo ritmo, vai chegar um momento que o piso salarial da PMTM vai se igualar ao salário
base do governo, uma vez que nenhum cidadão pode receber remuneração inferior ao salário
mínimo. Situação preponderante que pode ser fato gerador de mais servidores desmotivados
na Organização.
Vale ressaltar ainda, que as políticas de aumento do piso salarial devem ser
trabalhadas em paridade com outras políticas de inclusão social, como o fornecimento de bons
serviços públicos, saúde básica, e, principalmente, educação de qualidade que forme cidadãos
capazes de exercer com qualidade de vida as suas funções pessoal e profissional.
127
Gráfico 6 – Principais fatores motivacionais
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Em relação ao Gráfico 06, nesta questão foram perguntados quais os principais fatores
de motivação, e estimulados a escolher três fatores de uma lista de dez aspectos retratados
atualmente como mais motivares a um servidor público para o desempenho do seu trabalho
com mais satisfação. Pode-se notar que os fatores motivacionais higiênicos, explanados na
teoria dos dois fatores de Herzberg, estão em grande vantagem sobre os são os fatores
extrínsecos. Gostar do que faz (17,0%), integração da equipe de trabalho (13,9%), ser
valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa (13,2%), são os que mais apareceram e
que mais influenciam positivamente na satisfação dos servidores.
Já os fatores insatisfacentes, que previnem a insatisfação e giram em torno do cargo,
como estabilidade no emprego (16,5%), salário somado a benefícios (10,0%), que é como os
servidores se sentem em relação à empresa ficaram em segundo plano. Imagem da
Organização (2,9%) e autonomia (2,0%) foram os fatores que em menor proporção foram
citados, podendo deduzir que são os que mais estão gerando insatisfação na Organização.
128
10.7.3 Fatores Higiênicos
Esse bloco abordara os aspectos extrínsecos ao trabalho, que embora não sejam
considerados motivacionais, tem a capacidade de desmotivar quando seu nível não é
satisfatório.
Gráfico 7 – Relacionamento entre os colegas para alcançar metas
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Ao perguntar como é o relacionamento entre os colegas de trabalho para alcançar as
metas da Organização, foi apresentado um resultado bem positivo, 59,7%, representados por
374 servidores consideraram bom o relacionamento com os colegas. Assim podemos destacar
como um fator favorável dos fatores higiênicos, em vista do grande número de satisfação
apresentado pelos colaboradores.
Nas relações entre colegas de trabalho, embora houvesse concordância 59,7%,
identificaram-se dificuldades, confirmadas pelos percentuais de discordâncias de e apenas
4,5% (28 servidores) onde apontaram como péssimo. Tais dificuldades podem representar
elementos desmotivadores, visto que, as necessidades sociais incluem o relacionamento
interpessoal, através do qual surgem sentimentos como amizade e aceitação no grupo de
trabalho.
Sabendo que esse é um fator intrínseco que tem real influência na satisfação no
trabalho, é possível, através de políticas de interação social, transformar e melhorar o
129
posicionamento dos colaboradores, que passariam a associar esses relacionamentos positivos
como um ponto forte do ambiente de trabalho.
Nesta afirmativa, obtivemos praticamente maioria dos servidores como respondentes,
626 (seiscentos e vinte e seis) colaboradores.
Gráfico 8 – Desempenho da Organização para motivar a equipe
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Apurou-se no (Gráfico 08) que um total de 35,0% (222 colaboradores) disse
considerar bom o desempenho da empresa para motivar a equipe; e um total de 32,4% (206
colaboradores) disse ser ruim. Se fizermos a somatória entre os níveis positivos e negativos,
podemos perceber que as afirmativas ruim e péssimo, 57,4%, sobressaem em relação ao bom
e muito bom, 42,6%, assim podemos notar também nesta afirmação a desmotivação dos
servidores em relação a preocupação da Organização em motivar a equipe.
130
Gráfico 9 – A Organização procura valorizar a figura humana
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Diante a afirmativa ―Você considera que a organização procura valorizar a figura
humana do profissional‖, questão 08 do questionário, observa-se por parte dos servidores
ocupantes de diversos cargos operacionais em sua maior parte 54,6%, que não tem concepção
dessa valorização por parte da Organização.
A mesma afirmação foi feita aos servidores que estão investidos em cargos de
confiança, e foi discrepante as respostas, 88,1% destes servidores tem sentimento de orgulho
pelo cargo ocupado e sentem-se plenamente valorizados pela Organização.
A falta de reconhecimento interno e de valorização foi fator apontado como causador
de insatisfação no trabalho dos respondentes, com 54% de discordância. Ter o próprio
trabalho reconhecido é uma das principais expectativas do trabalhador.
O reconhecimento e valorização da figura humana do profissional refletem
positivamente na autoconfiança e na autoestima e também atende as necessidades de prestígio
e consideração. Neste sentido o resultado da pesquisa se alinhou com a teoria de Herzberg
(1997) que aponta reconhecimento profissional como fator contribuinte da valorização no
trabalho.
131
Gráfico 10 – Facilidade de acesso e clareza nas informações
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Apurou-se no Gráfico 10 - quanto à satisfação sobre a facilidade de acesso e clareza
nas informações, 42,7% dos servidores encontram-se satisfeitos o que leva a crer que, a
disseminação de informações nos setores e secretarias da PMTM é adequada. As
comunicações internas relacionadas aos aspectos que dizem respeito aos servidores,
especialmente aqueles que identificam os objetivos e metas da organização, influenciando
positivamente na satisfação dos servidores públicos. E apenas 12,0%, (72) dos servidores
entrevistados estão insatisfeitos.
Pode-se concluir que maioria dos servidores, sejam eles operacionais ou investidos em
cargo de comissão, compartilham da mesma opinião quanto as comunicação e a transmissão
de informação entre os setores.
10.7.4 Aspectos de Satisfação, qualidade de vida e treinamento
Esse bloco abordara os aspectos extrínsecos ao trabalho, que embora não sejam
considerados motivacionais, tem a capacidade de desmotivar quando seu nível não é
satisfatório.
132
Os aspectos higiênicos segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg considerados
nesta avaliação foram: ambiente de trabalho, iluminação, higiene, ventilação, organização,
equipamentos e móveis.
Gráfico 11 – Condições ambientais do local de trabalho
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Quanto à satisfação em relação às condições físicas do ambiente de trabalho
(organização, equipamentos, mobiliário etc.), observou-se a satisfação de 37,0% dos
servidores e 18,0% se mostraram insatisfeitos quanto às condições de trabalho oferecidas.
Retomando a Teoria de Herzberg, de acordo com Robbins (2005), identificaram-se os
fatores extrínsecos como insatisfacientes, que previnem a insatisfação no ambiente de
trabalho da organização, uma vez que maioria dos entrevistados mostrou-se contentamento
em relação ao ambiente físico.
133
Gráfico 12 – Qualidade de vida no trabalho
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Quando questionados quanto o nível de satisfação com a qualidade de vida no trabalho
de forma genérica, destaca-se o quase parcial desequilíbrio do nível de satisfação e de
insatisfação; 56,4% dos respondentes disseram estar satisfeitos ou muito satisfeitos, enquanto
33,6% disseram estar pouco satisfeito ou insatisfeitos.
Porém, como a organização deve privilegiar a satisfação do servidor com a sua
qualidade de vida no trabalho. Conclui-se que mesmo com um grau de satisfação razoável da
Qualidade de vida total em geral, torna relevante o desenvolvimento de atividades que
permitam a potencialização de uma melhor qualidade de vida de seus servidores.
134
Gráfico 13 – Preocupação da Organização em treinamento e capacitação
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
A questão número 23, abordou a questão da preocupação da Organização em
investimento em treinamento e capacitação dos servidores e como seria esta classificação na
administração pública.
Como resultado, 34,3%, 209 (duzentos e nove) dos colaboradores, afirmaram estar
pouco satisfeitos, havendo a necessidade modernizar e aprimorar as suas estratégias e 32,2%
afirmaram estar insatisfeitos, mostrando que o sistema precisa investir muito em treinamento,
21,8% classificaram como satisfeitos, que possui algumas falhas, mas ainda assim é eficiente
e eficaz. Para 11,7% os investimentos realizados pela organização em capacitação e
treinamento foi considerado muito satisfatório.
Programas de treinamento elevam a efetividade e a visibilidade do sistema de
treinamento e auxilia na construção de um diagnóstico coeso, passamos a compreender como
é indispensável a elaboração de um levantamento de necessidades antes de se investir em um
programa de Treinamento e Desenvolvimento.
135
Gráfico 14 – Os treinamentos oferecidos satisfazem suas necessidades
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
No que se refere ao investimento em treinamentos e cursos oferecidos pela
Organização, se os mesmos satisfazem as suas necessidades de formação e aperfeiçoamento,
os respondentes demonstraram um número expressivo de 57,2% de negação, que corresponde
a 345 servidores. Os demais servidores representados por 42,8% concordam que os cursos
sim, têm aplicabilidade no exercício diário de suas funções. Treinamento é um processo
contínuo e deve ser realizado periodicamente para ser válido, pois os conceitos estão sempre
sendo modificados, em processo de evolução, principalmente no período em que vivemos no
qual a inovação é tão valorizada.
De acordo com Dutra (2009), as transformações tecnológicas no ambiente externo
afetam profundamente as expectativas das pessoas a respeito do seu trabalho. Desta forma, as
oportunidades de adquirir novos conhecimentos e habilidades técnicas podem ser
identificadas como elementos motivadores para os funcionários da organização como um
todo.
136
Gráfico 15 – As informações passadas nos cursos tem aplicabilidade na sua
prática diária
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Por fim e ainda sobre treinamento foi perguntado sobre a sua aplicabilidade no
trabalho diário, os servidores adotaram um posicionamento negativo, dado o percentual
representativo das concordâncias negativa 67,8% e positiva 32,2%.
No atual contexto organizacional, a pessoa que quer crescer, e melhorar a cada dia,
passa a ser um agente do processo e do seu próprio desenvolvimento profissional, a afirmativa
entendeu que a Organização deve oferecer cursos que de fato possam ser aplicados, tais como
habilidades técnicas, constituindo um fator motivacional a ser apreciado pela organização.
137
11 PROPOSTAS DE MELHORIA
Primeiramente é importante frisar que a avaliação dos servidores em relação à
motivação não deve ser vista como o fim de um processo e sim como um meio. Ela é uma
ferramenta usada para avaliar o presente, mas seu principal foco é a melhoria do desempenho
futuro, ou seja, seus resultados devem ser apresentados, discutidos e precisam servir para
estimular a criação de meios que motivem os servidores e consequentemente melhorar o
desempenho dos mesmos na Organização.
Através da pesquisa realizada, que teve por finalidade mensurar o grau de motivação
dos servidores efetivos da PMTM, permitiu concluir, a partir dos dados coletados com a
aplicação do questionário, que a maioria dos servidores que ocupam cargo operacional, quase
70% está desmotivada. Porém é possível apresentar algumas sugestões para aumentar e
manter a motivação dos funcionários na organização e fortalecer o relacionamento entre os
membros no alcance das metas organizacionais.
Política de relacionamento interpessoal dos servidores, afim de potencializar a
interação das equipes;
Implementação de um sistema de promoção, aliando tempo de serviço à
competência e desenvolvimento do servidor;
Plano de treinamento e capacitação continuada com o objetivo de capacitar,
agregar conhecimento, habilidade aos servidores, de forma que possam ter
aplicabilidade não só na execução de suas funções mas no crescimento pessoal.
As propostas acima expostas visam melhorar o ambiente de trabalho, promover a
integração entre os servidores, de modo a prestar melhores serviços à comunidade. O sistema
de promoção tem como intuito promover a valorização do servidor, reajuste salarial e
consequentemente motivá-los.
A capacitação e treinamento continuada visam aprimorar o conhecimento e habilidade
dos servidores públicos municipais. Desta forma os servidores estarão mais bem preparados
para as tarefas inerentes ao cargo que ocupam na mesma proporção que estarão satisfeitos e
motivados.
Para a execução das Propostas de Melhorias foi utilizado o plano de ação 5W2H,
principalmente no mapeamento e padronização de processos, estabelecimento de
procedimentos associados aos indicadores acima citados.
138
É de cunho basicamente gerencial e busca o fácil entendimento através de definição de
responsabilidade, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.
PLANO DE AÇÃO 01
Tabela 6 – Política de Relacionamento interpessoal
META
O que fazer
Intensificar a política de relacionamento interpessoal
LOCAL/SETOR
Onde
Em todas as Secretarias Municipais da Prefeitura de Três
Marias
RESPONSÁVEL
Quem
Representantes designados por cada Secretário Municipal
MOTIVO
Por quê
Em todos os setores da Organização, buscando promover a
integração; Unificar e fortalecer as equipes de trabalho;
PROCESSO
Como
Através de eventos organizados especialmente para os
servidores, alem de reuniões periódicas.
PRAZO
Quando
Anualmente, com execução prevista em Dezembro/2015
ORÇAMENTO
Quanto custa
Angariar parcerias, ou realizar o evento com o valor até
R$8.000,00;
Fonte: Elaborado pela autora
139
PLANO DE AÇÃO 02
Tabela 7 – Implementação de um sistema de promoção
META
O que fazer
Implementar um sistema de promoção
LOCAL/SETOR
Onde
Em todas as Secretarias Municipais da Prefeitura de Três
Marias
RESPONSÁVEL
Quem
Prefeito Municipal em conjunto com o Procurador Geral do
Município e Sindicato dos servidores públicos.
MOTIVO
Por quê
Em todos os setores da Organização, promovendo a
valorização do servidor através promoção e
consequentemente reajuste salarial;
PROCESSO
Como
Através de inovação no estatuto do servidor, ou por meio de
Decreto ou Lei.
PRAZO
Quando
Primeiro semestre 2016, por demandar estudo e
planejamento.
ORÇAMENTO
Quanto custa
Sem custo;
Fonte: Elaborado pela autora
140
PLANO DE AÇÃO 03
Tabela 8 – Treinamento e Capacitação continuada
META
O que fazer
Investimento em treinamento e capacitação continuada
LOCAL/SETOR
Onde
Em todas as Secretarias Municipais da Prefeitura de Três
Marias
RESPONSÁVEL
Quem
Divisão de Apoio Administrativo
MOTIVO
Por quê
Em todos os setores da Organização, de forma a aprimorar o
conhecimento e habilidade dos servidores públicos
municipais;
PROCESSO
Como
Identificação das necessidades mais críticas de treinamento
em todos os setores da organização;
Desenvolvimento de planos dirigidos de treinamento.
PRAZO
Quando
Semestralmente, com inicio no segundo semestre de 2015
ORÇAMENTO
Quanto custa
Sem custo;
Parceria da Prefeitura Municipal com SENAC Três Marias;
Fonte: Elaborado pela autora
141
12 CONCLUSÃO
Trabalhar com o tema Motivação em uma organização pública foi um desafio muito
intenso e complexo tendo em vista as várias dificuldades encontradas no desenvolvimento e
estudo do tema. Para pesquisar o comportamento humano é preciso, apesar de todo o rigor e
critério que devem estar presentes em qualquer pesquisa, levar em conta que este é um espaço
para a subjetividade.
O objetivo deste estudo foi mensurar o grau de motivação e analisar os fatores
organizacionais que influenciam na motivação dos servidores públicos efetivos da Prefeitura
de Três Marias - MG.
Quanto à análise dos fatores que interferem na motivação dos servidores públicos
pesquisados, pudemos constatar que a maior influência é dos fatores higiênicos (salário,
segurança, estrutura) do que os fatores motivacionais.
Os resultados obtidos na pesquisa apontam que os fatores higiênicos ―estabilidade e
relação com a liderança da equipe‖ e os fatores motivadores ―gostar do que faz, ser valorizado
e reconhecido pelo trabalho que executa e integração da equipe de trabalho‖ são os fatores
que mais influenciam os servidores e os que mais contribuem para a satisfação e motivação na
organização. Tudo isso em conjunto promove condições para que a missão organizacional
seja alcançada de forma plena e eficaz.
Outra observação necessária é sobre a satisfação e adequação salarial, que foi
apontada nas pesquisas como sendo o fator higiênico que mais causa insatisfação, nota-se
claramente um descontentamento por parte dos servidores efetivos que ocupam cargos
operacionais, este fato resulta na baixa qualidade dos serviços prestados. Ao persistir esta
política, a insatisfação com a organização pode se generalizar e afetar negativamente a
eficiência e a eficácia da organização.
Em relação à qualidade de vida no trabalho, um dos objetivos específicos a ser
estudado e apurado na pesquisa é que maioria dos servidores encontram-se satisfeitos ou
muito satisfeitos, no entanto a organização deve buscar sempre a qualidade de vida no
trabalho visando o aumento da capacidade de iniciativa e da produtividade.
No que tange as condições ambientais, mesmo sendo observado um resultado
favorável por parte dos servidores, a organização deve contribuir constantemente na melhoria
do ambiente institucional para as condições de trabalho e, assistir aos servidores na solução de
seus problemas e crescimento profissional, visar a potencialização dos pontos fortes que é o
trabalho em equipe e comprometimento dos servidores para o alcance de metas
142
Organizacionais. Além de desenvolver ações voltadas à manutenção da saúde ocupacional,
reduzindo os índices de absenteísmos, acidentes de trabalho e doenças profissionais.
A partir da identificação de que o trabalho em si é um fator motivacional relevante
para os servidores da Prefeitura Municipal de Três Marias, é necessário adotar atitudes
proativas, considerando a importância do componente humano e investindo em planejamentos
e políticas que visem sua valorização e, consequentemente, impulsione a organização através
do potencial intelectual dos servidores que a compõe.
Os funcionários públicos têm um papel importantíssimo na busca pela melhoria dos
serviços prestados à população, pois em última análise, é quem de fato realiza o trabalho.
Assim a motivação seja ela pessoal ou profissional é de suma importância tanto para o
servidor quanto para a Organização, essa interação propicia benefícios mútuos, o servidor
com mais dedicação, empenho e responsabilidade nas suas funções e os cidadãos e a
sociedade como um todo por receber uma prestação de serviço eficaz e de qualidade.
Por fim é importante destacar as limitações do estudo referente principalmente no que
tange ao tamanho limitado da amostra, que se materializou devido à recusa de responder o
questionário de alguns funcionários da Organização em estudo, outros por questão de
logística, e uma razoável porcentagem por se encontrarem afastados e/ou licenciados, fator
preponderante que dificultou a obtenção de resultados mais amplos e precisos. Outro desafio
enfrentado no desenvolvimento desse estudo foi ausência de literatura de motivação na área
de gestão pública.
143
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, Luis César G. de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas: estratégias e
integração organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administração: Construindo vantagem
competitiva. Tradução Celso A. Rimoli; Revisão técnica José Ernesto Lima Gonçalves,
Patrícia da Cunha Tavares. São Paulo: Atlas, 1998.
BENNIS, Warren. Desenvolvimento organizacional: Mindsight, neurociência aprimorando
vidas e organizações. Disponível em: < http://centroms.com/consultoriaod/>. Acesso em: 13
set. 2014.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas,
1997.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. A difícil administração das motivações. Revista de
Administração de Empresas. São Paulo, v. 1, p. 6-17, Jan/Mar. 1998.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 5 ed. São Paulo: Atlas,
2008.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia aplicada a administração de empresas.
Psicologia do comportamento organizacional. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2010.
BERGUE, Sandro Castro. Gestão de Pessoas em Organizações Públicas: uma abordagem
orientada para a Administração Pública Municipal. Caxias do Sul: Ed Educs, 2007.
BOSI, Alfredo. Dialética da colonização. São Paulo: Companhia das Letras, 1996.
BOTELHO, Isaura. Dimensões da cultura e políticas públicas. São Paulo em Perspectiva,
São Paulo, v. 15, n. 2, 2001 . Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S010288392001000200011&lng=en
&nrm=iso>. Acesso em: 13 set. 2014.
BOWDITCH, James L; BUONO, Antony F. Tradução LAMENDORF, José Henrique.
Elementos de Comportamento Organizacional. São Paulo: Pioneira, 1999. 320 p.
CABRERA, Luiz Carlos. FUNDAP-Gestão de recursos humanos na administração pública. A
perspectiva da Gestão de Pessoas. dez. 2008. Disponível em:
<http://www.fundap.sp.gov.br/escola/grh/PERSPECTIVAS_GESTAO_PESSOAS.ppt.>
Acesso em: 04 jul. 2014.
CAMARGO, Guilherme Bueno de. Governança republicana como vetor para a
interpretação das normas de direito financeiro. Tese de Doutorado apresentada à Banca
Examinadora da Faculdade de Direito da Universidade de São Paulo, como exigência parcial
para a obtenção do título de Doutor em Direito, sob orientação do Prof. Titular Regis
Fernandes de Oliveira. 239 p. São Paulo, 2010.
144
CARVALHO, Antônio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do; SERAFIM, Oziléia Clen
Gomes. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
CARVALHO FILHO, José dos Santos. Manual de direito administrativo. 21. Ed. Rio de
Janeiro: Editora Lumen Juris, 2009.
CASADO, Tânia. O individuo e o grupo. As pessoas na organização. São Paulo: Gente,
2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed.
São Paulo: Atlas, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2011.
COELHO, Espartaco Madureira. Gestão do conhecimento como sistema de gestão para
setor público. Revista do Servidor Público. Rio de Janeiro, ano 55, nº 1 e 2, jan/jun. 2004.
CUCHE, Denys. O Conceito de Cultura nas Ciências Sociais. Tradução de Viviane
Ribeiro. 2 ed. Bauru: EDUSC, 2002.
DAFT, Richard L. Administração. São Paulo: Thomson, 2006.
DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no Trabalho – Uma
Abordagem Psicológica. São Paulo: Pioneira, 1992.
DENHARDT, R.B. Teoria Geral de Organizações Públicas. (trad. Prof. Francisco G.
Heidemann), Thompson/ Wadsworth, 2004.
DUSSAULT, G. A gestão dos serviços públicos de saúde: características e exigências.
Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 26, n. 2, p. 8-19, abr./jun. 1992.
DUTRA, Joel Souza. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento
de pessoas. São Paulo: Editora Gente, 2001.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São
Paulo: Atlas, 2002.
DUTRA, Ademar. Curso de Especialização em Administração Pública. Gestão de pessoas na
área pública. São Paulo: Atlas S.A,2009.
EVANGELISTA, Wemerson Luís; COSTA, Franciele Ribeiro da. Motivação de
funcionários do serviço público federal de Bambuí-Mg. Bambuí-MG, 2008.
FALLER, Bruno Cesar. Motivação no serviço público: um estudo de caso com a secretaria
de administração da prefeitura municipal de santa cruz do sul. 2004. 107 f. Dissertação
(Mestrado) - Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004.
FERLIE, E. A nova administração pública em ação. Brasília: UNB, 1999.
145
FERNANDES, Eda Conte. Qualidade de vida no trabalho: como medir para melhorar.
6. ed. Salvador, BA: Casa da Qualidade, 1996.
FERREIRA, Fernanda Gomes. Desenvolvimento e aplicação de um modelo de programa
da qualidade para o serviço público. (Dissertação de Mestrado) Florianópolis:
PPGEP/UFSC, 1999.
FERREIRA, Daan. Frases de Daan Ferreira. Disponível em:
<http://kdfrases.com/usuario/daan/frase/5357>. Acesso em: 15 maio. 2014.
FIGUEIREDO, Paulo N. Gestão da Inovação: Conceitos, Métricas e Experiências de
Empresas no Brasil. Rio de Janeiro: LTC, 2009.
FIORELLI, José Osmir. Psicologia para administradores: integrando teoria e prática. São
Paulo: Atlas, 2003.
FISCHER, André Luiz. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de
pessoas. In: As pessoas na organização. 3. ed. São Paulo: Editora Gente, 2002. p.11-34.
FLEURY, M.T.; SAMPAIO, J. R.. Uma discussão sobre cultura organizacional. As
Pessoas na Organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 2ª ed. São Paulo, Atlas, 1999.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas,
2001.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social: 6 ed. São Paulo: Atlas, 2008.
HERZBERG, Frederick. Novamente: como se faz para motivar funcionários? In:
BERGAMINI, Cecília W.; CODA, Roberto (Org). Psicodinâmica da vida organizacional:
motivação e liderança. 2. ed. São Paulo: Atlas,1997a. p. 108-129.
KAUARK, Fabiana da Silva; MANHÃES, Fernanda Castro; MEDEIROS, Carlos Henrique.
Metodologia da Pesquisa: um guia prático. Itabuna: Via Litterarum, 2010.
KLERING, L. R.;PORSSE, M. C. S.; GUADAGNIN, L. A. Novos caminhos da
administração pública brasileira. Análise, Porto Alegre, v. 21, n. 1, p. 4-17, jan/jun. 2010.
KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2011.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo:
Saraiva 2005.
LARAIA, Roque de Barros. Cultura: um conceito antropológico. 19 ed. Rio de Janeiro:
2006.
LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ARELLANO, E. B. Qualidade de vida no trabalho. In: As
pessoas na organização. 9 ed. São Paulo: Editora Gente, 2002. p. 295-306.
146
LUZ, Ricardo Silveira. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.
LUZ, T. R. et al. Gestão de pessoas e Competências no trajeto da estrada real: um estudo
exploratório em Minas Gerais. ENCONTRO DA ENANPAD, 33. 2009, São Paulo. Anais.
São Paulo, 19 a 23 set. 2009.
MADUREIRA, César. A formação contínua no novo contexto da administração pública:
possibilidades e limitações. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, v. 39, n. 5, p.
1109 -1135, set/out. 2005.
MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3. ed. Porto
Alegre: 2001.
MARCHIORI, M. R. Comunicação é cultura. Cultura é comunicação. Revista comunicação
Empresarial. 1999.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia
científica. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MARCONI, Nelson. Uma radiografia do emprego público no Brasil: análise e sugestões de
políticas. Rio de Janeiro: Ed. da FGV, 2009.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: Do Operacional ao
Estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: Do Operacional ao Estratégico. 4.
ed. São Paulo: Futura, 2002.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao
estratégico. 13. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao
estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 5 ed. São Paulo: Atlas,
2000.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana
à revolução digital. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. 25. ed. São Paulo: Malheiros,
2000.
MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. 29. ed. Atualizada por Eurico
Andrade Azevedo, Délcio Balestero Aleixo e José Emmanuel Burle Filho. São Paulo:
Malheiros, 2004.
MILIONI, Benedito A. Integrando o Levantamento de Necessidades com a Avaliação e
Validação do Treinamento. In: BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e
Desenvolvimento: Um Guia de Operações. São Paulo, editora Makron Books, 2001.
147
MILKOVICH, George T. BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos.
São Paulo. Editora Atlas, 2000.
MINAS GERAIS, PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE. Pró-Reitoria de
Graduação. Sistema de Bibliotecas. Padrão PUC Minas de normalização: normas da ABNT
para apresentação de trabalhos científicos, teses, dissertações e monografias.9. ed. Belo
Horizonte, 2011. Disponível em: <http://www.pucminas.br/biblioteca>. Acesso em: 18 de
abril 2014.
MINAS GERAIS. Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados
Municipais: Plano de Carreiras. Belo Horizonte, 2013.
MINAYO, Maria Cecília de Souza. Pesquisa Social: teoria, método e criatividade.
Petrópolis, Rio de Janeiro: Ed. Vozes, 2004.
MINTZBERG, H . et al. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MONTANA, P.; CHARNOV, B. H. Administração. São Paulo: Saraiva, 2003.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.
MORIN, E. M. Os sentidos do trabalho. RAE – Revista de Administração de Empresas,
São Paulo, v. 41, n. 3, p. 8-19, jul./set. 2001.
MOTTA, P. R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 6 ed., Rio de
Janeiro, Record, 1995.
MOTTA, F. C. P; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria Geral da Administração. São Paulo:
Pioneira, 2002.
OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Sociologia das Organizações: uma análise do homem e das
empresas no ambiente competitivo. São Paulo: Thomson Learning, 2006. 337 p.
OLIVEIRA, D. R.; PACHECO, M. S. Descrição de cargos e funções: o processo inicial de
estruturação de um departamento de gestão de pessoas em uma instituição de ensino. In: X
SEMEAD, 2007, São Paulo: SEMEAD FEA/USP, 2007.
PEARSON. Administração de Recursos Humanos. 1. ed. São Paulo, Pearson Education,
2010.
PIETRO, Maria Silvya Zanella Di. Parcerias na administração pública: concessão,
permissão, franquia, terceirização e outras formar. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
PIETRO, Maria Sylvia Zanella Di. Direito Administrativo. São Paulo: Jurídico Atlas, 2003.
PIETRO, Maria Silvya Zanella Di. Direito administrativo. 19. ed. 2.reimpr. São Paulo:
Atlas, 2006.
148
PIRES, Alexandre Kalil et al. Gestão por competências em organizações de governo.
Brasília, DF: ENAP, 2005. 100 p.
PREFEITURA DE TRÊS MARIAS. Infra-estrutura: secretárias. Disponível em:
<http://www.tresmarias.mg.gov.br/http://www.tresmarias.mg.gov.br/index.php?p=secretarias
&sid=a47e2a7c577c9f433e30cb3efab8e973>. Acesso em: 01 out. 2014.
PREFEITURA DE TRÊS MARIAS. Institucional: cidade/história. Disponível em:
<http://www.tresmarias.mg.gov.br/index.php?p=pagina&cat=1&pid=18f01a9770e246f5855e
63478c36f91e>. Acesso em: 01 out. 2014.
RIBEIRO, Antônio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva 2006.
RIBEIRO, Elizete Inez Boing. Gestão de pessoas. Associação Educacional Leonardo da
Vinci (ASSELVI). Indaial: Ed. ASSELVI, 2007.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11.ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2005.
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2008. 306 p.
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e
prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2010.
RUBIM, Antônio Albino Canelas. Políticas culturais: entre o possível e o impossível. In:
Teorias e Políticas da Cultura. Salvador: EDUFBA, 2007.
SCHEIN, Edgar. Organizational culture and leadership. Califórnia: Jossey-Bass Publisher,
1997.
SCHERMERHORN, John R. Administração. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2011.
SALGADO, Léo. Motivação no trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. 110 p.
SANTOS, Neusa M. B. Clima Organizacional: Pesquisa e Diagnóstico. São Paulo: Stiliano,
1999.
SANTOS, Clezio Saldanha dos. Introdução à gestão pública. São Paulo: Saraiva, 2009.
SARDI, J. A. S. Temas de administração. Ouro Preto: UFOP, 2007.
SIQUEIRA, Marcos Vinicius Soares; MENDES, Ana Magnólia. A gestão de pessoas no setor
público e a reprodução do discurso do setor privado. Revista do Serviço Público, Brasília,
DF, p. 241-250, jul./set. 2009.
SILVA, Kalina Vanderlei; SILVA HENRIQUE, Maciel. Cultura: Dicionário de conceitos
históricos. São Paulo: Contexto, 2006.
SILVA, R. O. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
149
SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2002.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. Trad. Solange Aparecida Visconde. São
Paulo: Saraiva, 2004.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas Organizações. São Paulo: Saraiva, 2006. 451 p.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC,
2009.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Claudio Paradela; FORTUNA, Antônio
Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada ás estratégias de negócios. Rio
de Janeiro: FGV, 2001.
TAMAYO, Álvaro. Valores organizacionais. Trabalho, organizações e cultura. São Paulo,
SP: Cooperativa de Autores Associados, 1996.
TAMOYO, Natasha; ABBAD, Gardênia da Silva. Autoconceito profissional e suporte à
transferência e impacto do treinamento no trabalho. RAC, v. 10, n. 3, Jul./Set. 2006.
TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de administração científica. Tradução de Arlindo
Vieira Ramos 8.ed. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2012.
TRÊS MARIAS. Decreto Nº 1.675 de 24 de março de 2001. Dispõe da Estrutura
Administrativa da Prefeitura Municipal de Três Marias e da outras providencias. Três
Marias, 2001.
TRÊS MARIAS. Decreto Nº 1.243 de 24 de novembro de 2004. Dispõe do Organograma da
Prefeitura de Três Marias, Três Marias, 2004.
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
VIEIRA, Carolina Belli et al. Motivação na administração pública: considerações teóricas
sobre a aplicabilidade dos pressupostos das teorias motivacionais na esfera pública. Revista
ADM Gestão Estratégica, v. 4, n. 1, 2011.
VIVEIROS, Marco Antonio Heredia. Revista Paradigmas. São Paulo, v. 9, n. 6, p. 57-
62, out/dez. 1997.
WOOD, Thomaz Junior. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. São
Paulo: Atlas, 2004.
WILLIAMS, Raymond. Palavras-chave: um vocabulário de cultura e sociedade. Tradução
de Sandra Guardini Vasconcelos. São Paulo: Boitempo, 2007.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Tradução Ana Thorell; revisão
técnica Cláudio Damacena. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
150
APÊNDICE
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA MOTIVACIONAL
Este questionário é parte integrante de um trabalho de conclusão de curso de graduação em
Administração, da acadêmica Cristiane Lopes de Souza na Faculdade Tecsoma, Paracatu-MG.
Procure contribuir fornecendo sua opinião e resposta de forma honesta, escolhendo uma das
alternativas para cada um dos itens do questionário a seguir. As respostas serão anônimas e
sigilosas apenas para fins acadêmicos.
01. Qual o seu sexo?
( ) Feminino ( ) Masculino
02. Qual a sua idade?
( ) Até 24 anos ( ) Entre 25 e 40 anos ( ) Acima de 41 anos
3. Há quanto tempo você trabalha na Prefeitura Municipal de Três Marias?
( ) De 01 a 02 anos ( ) De 02 anos a 05 anos
( ) De 05 anos a 10 anos ( ) Mais de 10 anos
04. Cargo que ocupa?
( ) Cargo em Comissão ( ) Demais Cargos
05. Qual Secretaria você trabalha?
( ) SEMAD ( ) SEMEC ( ) SEMEIA ( ) SEMOBS ( ) SEFAZ ( ) PG
( ) SEPLAN ( ) SESAU ( ) SECETUR ( ) SEMAGRI ( ) SEMAPS ( ) GP
06. Você se sente motivado a trabalhar na Organização?
( ) Sim ( ) Não
07. Você é bem tratado no seu local de trabalho?
( ) Sim ( ) Não
151
08. Você considera que a Organização procura valorizar a figura humana do profissional?
( ) Sim ( ) Não
09. Assinale abaixo indicando a relação de cada afirmativa, com a sua motivação no seu
trabalho:
AFIRMATIVAS
MU
ITO
BO
M
BO
M
RU
IM
PÉ
SS
IMO
Como é o ambiente de trabalho
Como é o relacionamento entre os colegas de trabalho para alcançar as
metas da Organização
Como são transmitidas as informações entre os setores
Acesso ao superior hierárquico (para tratar de assuntos de seu interesse)
Como é a condição de trabalho oferecida pela Organização
Como é o desempenho da empresa para motivar a equipe
10. Como você classificaria a execução do seu trabalho para o sucesso da Organização?
( ) Muito importante ( ) Pouco importante
11. Você está satisfeito com o seu salário atual?
( ) Sim ( ) Não
12. Você considera a sua remuneração adequada ao trabalho que você faz?
( ) Sim ( ) Não
13. Você acredita na oportunidade de crescimento em sua carreira?
( ) Sim ( ) Não
14. Você se sente apto para assumir maiores ou mais responsabilidades?
( ) Sim ( ) Não
152
15. Você gostaria de trabalhar em outro Setor (Secretaria) da Organização?
( ) Sim ( ) Não
16. A Organização oferece oportunidades para o seu desenvolvimento e crescimento
profissional?
( ) Sim ( ) Não
17 – Dos itens abaixo relacionados, marque até 03 opções que você considera atualmente como
os principais fatores de motivação para os funcionários da Prefeitura Municipal de Três Marias.
Marque somente as opções que retratam o real sentimento de hoje, não aquilo que você gostaria
que ocorresse.
1 - ( ) Integração da equipe de trabalho
2 - ( ) Oportunidade de crescimento
3 - ( ) Autonomia
4 - ( ) Estabilidade no emprego
5 - ( ) Gostar do que faz
6 - ( ) Salário somado a benefícios
7 - ( ) Imagem da Organização
8- ( ) Relação com a liderança da equipe
9 - ( ) Ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa
10 - ( ) Ser ouvido
18. Sobre sua qualidade de vida na Prefeitura Municipal de Três Marias, você está?
( ) Insatisfeito ( ) Pouco Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito
19. Quanto às condições ambientais do seu local de trabalho (iluminação, higiene, ventilação,
organização, equipamentos, móveis, etc.), você está?
( ) Insatisfeito ( ) Pouco Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito
153
20. Quanto ao fluxo de informações (facilidade de acesso e clareza nas informações), você
está?
( ) Insatisfeito ( ) Pouco Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito
21. Quanto ao seu ambiente de trabalho, as condições de saúde e segurança, você está?
( ) Insatisfeito ( ) Pouco Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito
22. Fora de seu trabalho, você tem tempo disponível para lazer e/ou atividades sociais?
( ) Sim ( ) Não
23. Quanto à preocupação da Organização em investimento em treinamento e capacitação,
você está?
( ) Insatisfeito ( ) Pouco Satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito Satisfeito
24. Os treinamentos e cursos oferecidos pela Organização satisfazem suas necessidades de
formação e aperfeiçoamento?
( ) Sim ( ) Não
25. As informações passadas nos cursos têm aplicabilidade na sua prática diária de trabalho?
( ) Sim ( ) Não
154
ANEXOS
ANEXO A – FOTOGRAFIA DA FACHADA PMTM
