SEIS SIGMASEIS SIGMA

Fabiana WestphalFabiana WestphalThiago BuffaraThiago Buffara

Design Gráfico – abril de 2010Design Gráfico – abril de 2010Sistemas da QualidadeSistemas da Qualidade

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ConceitoConceitoConjunto de práticas Conjunto de práticas

original-mente desenvolvidas pela original-mente desenvolvidas pela Motorola pa-ra melhorar Motorola pa-ra melhorar sistematicamente os pro-cessos sistematicamente os pro-cessos ao eliminar defeitos.ao eliminar defeitos.

Definido como uma Definido como uma estratégia gerencial para estratégia gerencial para promover mudanças nas promover mudanças nas organizações, fazendo com que se organizações, fazendo com que se che-gue a melhorias nos che-gue a melhorias nos processos, produ-tos e serviços processos, produ-tos e serviços para a satisfação dos clientes.para a satisfação dos clientes.

Obtenção de resultados de Obtenção de resultados de for-ma planejada e clara, tanto de for-ma planejada e clara, tanto de qualida-de como financeiros.qualida-de como financeiros.

Uma empresa 6-Sigma gera apenas 3,4 defeitos por milhão.

HistóricoHistóricoEm 1979, sobre a liderança do CEO Bob Galvin, a

Motorola iniciou o desenvolvimento de um plano com intuito de crescimento e renovação da empresa. Esta nova política culminou na criação de um plano baseado em quatro pontos para manutenção a Motorola como líder mundial. Os quatro pontos eram:

Competitividade Global: garantir mercado e superioridade do produto, através da criação de produtos para distribuição global e quebra de barreiras alfandegárias que impedem a entrada de produtos da Motorola no Japão;Gestão Participativa: baseado na idéia do controle de qualidade total visou adequar o controle de qualidade da empresa; divisão de lucros com os funcionários;Melhorias da qualidade: criação de metas ambiciosas para melhoria da qualidade da empresa; Motorola Training and Education Center: precursor da universidade Motorola que busca uma melhor qualidade nos funcionários da empresa.

A partir de então estas idéias passaram a ser os pilares da administração da Motorola. A maior ênfase foi dada ao setor de manufatura buscando reduzir os custos de produção. Este foco culminou na criação do instituto de manufatura da Motorola, em 1984.Em 1985, após uma reunião entre a equipe de engenheiros de qualidade liderada por Bill Smith e o diretor Bob Galvin ficou definido que seria ministrado um curso no instituto e manufatura chamado de os seis passos para o Seis Sigma. Depois deste curso, vários outros foram ministrados com intuito de difundir o seis sigma na cultura da Motorola.

ImplantaçãoImplantaçãoPrincipais motivos para sua Principais motivos para sua implantação:implantação:

Iniciativa própria para melhorar a Iniciativa própria para melhorar a qualidade e a produtividade; qualidade e a produtividade;

Imposição de matrizes;Imposição de matrizes;

Principais benefícios de sua Principais benefícios de sua implantação:implantação:

Diminuição dos custos organizacionais; Diminuição dos custos organizacionais; Aumento significativo da qualidade e Aumento significativo da qualidade e

produtividade de produtos e serviços; produtividade de produtos e serviços; Acréscimo e retenção de clientes; Acréscimo e retenção de clientes; Eliminação de atividades que não Eliminação de atividades que não

agregam valor; agregam valor; Mudança cultural benéfica; Mudança cultural benéfica;

““Modelo de Melhoria da Performance” Modelo de Melhoria da Performance” Definir: aqui são discutidos o significado e os

benefícios do programa. Esta fase também cobre o desdobramento, treinamento, seleção de projetos e necessidades gerenciais.

Medir: nesta fase devem ser definidos os projetos, calculados e medidos os fatores de desempenho dos projetos e qualificada a variabilidade. Diminuição dos iminuição dos custos organizacionais; custos organizacionais;

Análisar: análise de dados com o objetivo de adquirir conhecimento sobre relações casuais. Informações desta análise podem ajudar na determinação das fontes de variabilidade e do desempenho insatisfatório.

Melhorar: esta etapa faz uso de desenho de experimentos para ganhar conhecimento dos processos. Identifica os valores das variáveis chave para otimizar processos e oportunidades de mudança.Eliminação de atividades que não agregam Eliminação de atividades que não agregam valor; valor;

Controle: inclui controle de processo, engenharia de controle de processo, juntamente com sistemas pré - controle e a prova de erros, confiabilidade.

Fases para Implantação Fases para Implantação (DMAIC)(DMAIC)

Champions: são os gestores, líderes dos negócios que definem a direção que a estratégia Seis Sigma irá tomar;

Master Black Belts: especialistas em métodos quantitativos (estatísticos e de qualidade). Trabalham como consultores internos. Normalmente temos um profissional deste tipo para cada 1000 funcionários;

Black Belts: lideram equipes na condução dos projetos Seis Sigma. É comum termos um profissional "Black Belt" para cada 100 funcionários;

Green Belts: São profissionais que participam das equipes lideradas pelos "Black Belts" na condução dos projetos Seis Sigma. A demanda de um "Green Belt", é de um profissional para cada 10 funcionários;

White Belts: São os colaboradores de nível operacional, treinados nos fundamentos de Seis Sigma para que estejam capacitados a dar suporte ao Black e Green Belts na implementação dos projetos.

Especialistas para Especialistas para ImplantaçãoImplantação

Redução de DefeitosRedução de Defeitos

Análise e Solução de Análise e Solução de ProblemasProblemas

FerramentasFerramentas

Failure Modes Effects Analysis (Análise de Efeitos de Modos de Falha) Failure Modes Effects Analysis (Análise de Efeitos de Modos de Falha) Cost Benefit Analysis  (Análise Custo-Benefício) Cost Benefit Analysis  (Análise Custo-Benefício) Customer Output Process Input Supplier Maps Customer Output Process Input Supplier Maps Mapas de Processos Gráficos Mapas de Processos Gráficos Histogramas Histogramas ANOVA Gage R&R ANOVA Gage R&R Diagrama de Causa e Efeito ("Espinha de Peixe", ou Ishikawa) Diagrama de Causa e Efeito ("Espinha de Peixe", ou Ishikawa) Homogeneidade da Variância Homogeneidade da Variância ANOVA ANOVA Modelo Linear Geral Modelo Linear Geral Regressão Regressão Correlação Correlação Desenho de Experimentos Desenho de Experimentos Taguchi Taguchi Gráficos de Controle Gráficos de Controle

ReferênciasReferências

ECKES, George. “A revolução Seis Sigma: o método que levou a GE e outras empresas a transformar processos em lucro”. 2. Ed, 2002.

ROTONDARO, Roberto G. “Seis sigma: estratégia gerencial para a melhoria de processos, produtos e serviços”. São Paulo: Atlas, 2002.

http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=15&canallocal=47&canalsub2=151&id=217canal=15&canallocal=47&canalsub2=151&id=217

http://www.companyweb.com.br/lista_artigos.cfm?id_artigo=62http://www.companyweb.com.br/lista_artigos.cfm?id_artigo=62

http://www.luizfreire.com/producao/qualidade/6sigmas_br.phphttp://www.luizfreire.com/producao/qualidade/6sigmas_br.php

http://qualidadeonline.wordpress.com/2009/12/10/seis-sigma-uma-http://qualidadeonline.wordpress.com/2009/12/10/seis-sigma-uma-metodologia-que-da-resultados/metodologia-que-da-resultados/