Remuneração Estratégica

Componentes do sistema de remuneração estratégica I

Material Teórico

Responsável pelo Conteúdo:Prof. Esp. José Ferreira de Souza

Revisão Textual:Prof. Ms. Claudio Brites

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• O salário baseado no cargo: A Remuneração Funcional

• Críticas ao sistema de remuneração funcional

• Características da remuneração por habilidade

Iniciaremos nesta unidade nossos estudos sobre os componentes do sistema de remuneração estratégica I.

Assim, iremos transitar nos seguintes tópicos de discussão:

» A remuneração funcional:• Componentes de um sistema de remuneração funcional;• Críticas ao sistema de remuneração funcional;• Aperfeiçoamento do sistema de remuneração funcional;• Desenvolvimento de um sistema de remuneração funcional.

» A remuneração por habilidades:• Definição da remuneração por habilidades;• Identificando habilidades;• Características da remuneração por habilidades;• Vantagens da remuneração por habilidades.

» A remuneração por competências:• Definição da remuneração por competências;• Nível estratégico das competências;• Identificando competências;• Classificação das competências;• Vantagens da remuneração por competências.

· Nesta unidade, intitulada Componentes do sistema de remuneração estratégica I, estudaremos os principais sistemas de remuneração estratégica e perceberemos como nosso contexto globalizado exige mudanças nos sistemas de remuneração das empresas, que já não são mais capazes de atender a tais exigências com os antigos sistemas tradicionais de remuneração.

Componentes do sistema de remuneração estratégica I

• Uma alavanca para o capital intelectual: a remuneração por competências

• Classificação das competências

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Unidade: Componentes do sistema de remuneração estratégica I

Contextualização

Para iniciarmos nossa discussão sobre os componentes do sistema de remuneração estratégica, convidamos você para assistir uma entrevista da rede de televisão Record de Goiás, que abordou o tema da remuneração por competências.

Observe a importância dessa temática para sua carreira. » https://www.youtube.com/watch?v=YnnMnPFXRjY

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O salário baseado no cargo: A Remuneração Funcional

A remuneração funcional, também chamada de remuneração por cargos, é a maneira mais tradicional que as empresas utilizam para recompensar seus funcionários por seu trabalho e é, ainda hoje, a principal forma de remuneração utilizada pelas empresas.

Pense

Caro aluno, pensar que a remuneração funcional ainda é a principal forma de remuneração nos faz questionar o motivo disso ocorrer, não acha? Pense bem: por que em plena era da informação as empresas ainda utilizam esse tipo de remuneração tradicional remanescente da era industrial?

Os autores Wood Jr. e Filho (2009) sugerem três possíveis respostas para esse nosso questionamento:

» A primeira resposta diz que a remuneração funcional ainda está presente nos sistemas de remuneração das empresas por ela ser implantada junto com um sistema de cargos e salários. Assim, em empresas que experimentaram crescimento rápido ou transformações profundas, o sistema de cargos e salários ajuda a dar coerência interna à organização, possibilitando definições básicas que dão suporte à estruturação do trabalho;

» A segunda resposta diz que a remuneração funcional possibilita a equidade externa. Assim, por meio de pesquisas salariais, a empresa pode comparar seus salários com os praticados no mercado e, dessa maneira, estabelecer diretrizes adequadas para atrair e reter a mão de obra desejada;

» A terceira resposta diz que a remuneração funcional permite a equidade interna. Assim, ter os salários estabelecidos a partir de regras aplicáveis a todos na empresa produz um sentimento de justiça entre os funcionários.

Além das respostas apresentadas pelos autores, é possível perceber também que a adoção do sistema de remuneração funcional ocorre muitas vezes pela imitação ou mimetismo, ou seja, as empresas tendem a copiar/imitar umas as outras na adoção desses sistemas.

Os componentes de um sistema de remuneração funcionalCaro aluno, vamos observar abaixo, na Figura 1, os principais elementos de um sistema de

remuneração funcional:

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Figura 1 – Componentes da remuneração funcional.

Fonte: WOOD JR; FILHO (2009), p. 50.

Agora que já vimos os principais elementos de um sistema de remuneração funcional, o que acha de discutirmos cada um deles?

» Descrição de cargos – Este elemento consiste na base do sistema de remuneração funcional e deve ser objetivo, claro e conciso, de forma que não deixe dúvidas sobre o conteúdo e as características que distinguem um cargo do outro. Costuma ser feito pelo superior hierárquico do cargo descrito ou por um profissional da área de recursos humanos, baseado em entrevistas e observações.

A descrição de cargo costuma conter os seguintes dados: título do cargo, título do cargo superior e imediato, missão ou sumário de atividades, responsabilidades, limites de autoridade sobre pessoas, orçamentos e outros recursos e requisitos em termos de experiência e formação.

» Avaliação de cargos – Consiste em transformar os parâmetros qualitativos em dados quantitativos, de modo que seja possível formar uma única base de comparação. Costuma ser realizado por um comitê formado pelo superior hierárquico do cargo analisado e seus pares. Seus critérios de avaliação focalizam basicamente quatro áreas: conhecimentos e habilidades, complexidade das atividades, escopo e nível de responsabilidade e condições gerais de trabalho. Essas reuniões dos comitês também servem para refletir sobre a organização do trabalho, a divisão de tarefas e os limites de responsabilidades.

O produto da avaliação é a hierarquização dos cargos da empresa e sua organização em classes salariais.

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» Estratégia de remuneração – Este elemento deve ser compatível com o perfil do profissional que a empresa almeja atrair e reter, sendo fundamental estabelecer em que faixa de mercado a empresa irá remunerar seus profissionais.

» Faixas salariais – Sua construção se baseia nas diretrizes internas da empresa e em informações sobre as práticas remuneratórias do mercado, obtidas por meio de pesquisas salariais. A amplitude das faixas salariais mostra os limites mínimos e máximos que a empresa pretende pagar para cada cargo, assim, as classes salariais e as faixas salariais constituem a estrutura salarial da empresa.

» Pesquisa salarial – Consiste em uma ferramenta de suporte da administração de salários. Costuma ser realizada por uma empresa especializada, que monitora um grande número de cargos no mercado. Os dados do mercado são sistematicamente coletados, consolidados e, por fim, analisados. Dessa forma, por meio do relatório de pesquisa salarial são apontadas tendências e analisadas estatísticas.

» Manual de políticas – Reúne as diretrizes da empresa em termos de administração de salários, sendo a ferramenta com objetivo de estabelecer as regras básicas para uma administração salarial racional e uniforme das pessoas da organização, regulando os critérios de gestão, níveis de responsabilidade dos gestores, abrangência e aplicabilidade do sistema de remuneração funcional.

Críticas ao sistema de remuneração funcional

Segundo Wood Jr. e Filho (2009), as críticas mais comuns ao sistema de remuneração funcional são:

• Promove um estilo burocrático de gestão;• Reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos;• Inibe a criatividade;• Inibe o espírito empreendedor;• Não considera o foco nos clientes internos e externos;• Reforça a orientação do trabalho para o superior hierárquico;• Não tem orientação estratégica, nem de resultados;• Não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos;• Torna as promoções excessivamente importantes;• Incentiva o carreirismo.

Assim, os autores apontam que o grande problema da remuneração funcional é que ela não é capaz de responder às necessidades das empresas modernas com modelos flexíveis, focados no trabalho em grupo e no partilhamento de responsabilidades. Isso se deve, principalmente, ao fato da remuneração funcional possuir fundamentos que visam à empresa burocrática,

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organizada segundo os seguintes princípios:

• Divisão rígida de funções e tarefas;• Linhas de autoridade e responsabilidades bem definidas;• Foco no controle.

Para PensarSe o sistema de remuneração funcional não é mais capaz de suprir as necessidades das

empresas globalizadas de nossa era, o que pode ser feito pelas empresas para tentar contornar essas dificuldades e desvantagens?

A resposta para nosso questionamento está no aperfeiçoamento do antigo sistema de remuneração funcional para um novo sistema de remuneração funcional mais moderno, conforme veremos a seguir.

Aperfeiçoamento do sistema de remuneração funcional

Grande parte das desvantagens e dificuldades que destacamos no até aqui podem ser contornadas através de uma abordagem moderna da remuneração funcional, assim, Wood Jr. e Filho (2009) apontam que essa nova abordagem deve buscar:

• Alinhar o esforço individual com as diretrizes organizacionais;

• Orientar para o processo e para os resultados;

• Favorecer praticas participativas;

• Desenvolver continuamente o indivíduo.

Para tanto, os autores propõem cinco metodologias que podem ser utilizadas para modernizar o conceito de remuneração funcional: (1) descrição de cargos modificada; (2) redução do número de cargos; (3) análise do valor agregado; (4) aumento das amplitudes das faixas salariais; (5) política salarial alinhada às estratégias. Sobre essas metodologias:

» Descrição de cargos modificada – O foco passa a se dar nos processos, incluindo informações sobre clientes internos e externos, serviços ou produtos fornecidos e expectativas desses clientes. Essa modificação favorece o alinhamento do sistema de remuneração com a estratégia da empresa.

» Redução do número de cargos – Essa é uma tendência das empresas de gestão mais modernas, tornando os cargos mais genéricos e amplos no que diz respeito à abrangência. Assim, as descrições de cargos passam a servir como diretrizes gerais de trabalho, deixando as definições de especificidades para o dia a dia. Essa medida tende a gerar ganho em simplicidade e flexibilidade.

» Análise do valor agregado – O foco aqui é alterar a ênfase da avaliação de cargos por meio da substituição de fatores centrados em responsabilidades e condições de trabalho por fatores que foquem o valor agregado gerado pelos processos em que o cargo se insere

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ou possui interface, considerando assim os produtos ou serviços fornecidos, os requisitos dos clientes internos e externos e as diretrizes estratégicas relacionadas a esses processos específicos. Além disso, é importante considerar o aspecto estratégico do cargo para a própria execução dos objetivos organizacionais vigentes.

Equação do valor do processo: Valor = (Qualidade x Serviço)

(Custo x Tempo)

» Aumento de amplitude das faixas salariais (Broadbanding) – Com essa prática se ganha em flexibilidade na administração de salários e carreiras, principalmente por possibilitar movimentações horizontais em um mesmo cargo sem que existam promoções de cargo ou nível hierárquico.

» Política salarial alinhada às estratégias – Sempre que houver mudanças significativas nas estratégias organizacionais, deve ser realizada a revisão do plano de cargos e salários e, principalmente, das descrições de cargos, para que as politicas salariais estejam sempre alinhadas ao dinamismo do ambiente de negócios e às estratégias da empresa.

A remuneração por habilidades: um acordo de contínuo desenvolvimento.

De acordo com Wood Jr. e Filho (2009), a remuneração por habilidades surgiu em consequência do aumento da complexidade do ambiente de negócios, que resultou em uma série de tendências registradas desde os anos de 1990 nas empresas:

Estruturas organizacionais com menor número de níveis hierárquicos e, consequentemente, maior nível de autonomia e amplitude de responsabilidades para indivíduos e grupos;

• Valorização do trabalho em equipe;

• Aumento da exigência de multifuncionalidade e visão sistêmica;

• Foco no aperfeiçoamento contínuo;

• Pressões para redução de custos.

Vale observar que todas essas mudanças apontadas acima se relacionam a uma nova postura das empresas em relação ao fator humano. Caro aluno, é importante ressaltar que em nossa atual era de mercados globais e competições acirradas, em que as informações e conhecimentos são fatores determinantes para o sucesso empresarial, o desenvolvimento dos colaboradores organizacionais se tornou fundamental para as empresas.

Na Figura 2, abaixo, podemos observar a medida tomada pelas empresas para lidar com o novo contexto globalizado:

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Figura 2 – Resposta organizacional para um ambiente complexo.

Fonte: WOOD JR; FILHO (2009), p. 61.

Para PensarAo longo dessa unidade, estamos vendo que no atual contexto globalizado em que as

empresas se encontram os antigos sistemas de remuneração já não são mais capazes de suprir as necessidades e as exigências de nossa era atual. Como você acha que as organizações têm motivado a mão de obra para que se desenvolvam constantemente? Além disso, como as empresas têm agido para garantir condições para que esse desenvolvimento constante ocorra?

Uma resposta para essas perguntas é o sistema de remuneração por habilidades, que é capaz de reforçar os laços entre a remuneração e o desenvolvimento dos indivíduos. Isso ocorre por conta da remuneração deixar de ser vinculada ao cargo (o que difere do sistema de remuneração tradicional) e passar a ser relacionada diretamente com a pessoa.

Assim, segundo Wood Jr. e Filho (2009), é possível destacar os seguintes objetivos do sistema de remuneração por habilidades:

» Remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e aplicadas ao trabalho;

» Alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento estratégico e as necessidades da organização;

» Favorecer o aprendizado organizacional contínuo;

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» Adequar o sistema de remuneração a um novo contexto organizacional;

» Superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, as funções bem definidas e as descrições de cargo, por uma gestão mais flexível e dinâmica, focada no indivíduo (paradigma da reestruturação flexível).

Você Sabia ?Uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização. Assim, uma habilidade pode ser caracterizada por:

• Conhecimentos – Conjunto de conceitos, técnicas, teorias e metodologias relacionadas ao trabalho. É o saber adquirido, podendo ser transmitido e aprendido;

• Aptidões pessoais – Se relacionam com as características do indivíduo, como a capacidade de concentração e coordenação motora;

• Aplicação pratica – Se refere à mobilização dos conhecimentos teóricos e das aptidões pessoais aplicados ao trabalho.

Características da remuneração por habilidade

Segundo Wood Jr. e Filho (2009), um sistema de remuneração por habilidades deve retratar a realidade da empresa, diferenciando-se significativamente de um sistema tradicional de remuneração. Os autores destacam que as principais diferenças podem ser verificadas pelas seguintes características:

» Base do sistema de remuneração – Ao longo desta unidade, aprendemos que nos sistemas de remuneração tradicionais os salários são vinculados aos cargos, que são avaliados de acordo com um conjunto de fatores como: responsabilidades, escolaridade e autoridade. No caso do sistema de remuneração por habilidades, ocorre uma abordagem mais dinâmica, que gera duas principais características: (1) maior multifuncionalidade, pois os profissionais trabalham em equipes autogerenciáveis, desempenhando várias funções; (2) maior flexibilidade para a estrutura organizacional e salarial devido à existência de cargos amplos.

Ideias-chaveNa remuneração por habilidades, o cargo se torna periférico na análise. Assim, a célula básica de remuneração passa a ser a habilidade ou o bloco de habilidades. A utilização de blocos de habilidades tem a vantagem de simplificar a administração do sistema.

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Um bloco de habilidades pode ser entendido como um conjunto de habilidades agrupadas por afinidade – por estarem relacionadas a um mesmo processo de trabalho ou representarem uma evolução lógica e sequencial na carreira.

» Carreira por habilidades – No sistema de remuneração por habilidades, o colaborador evolui profissionalmente por meio da aquisição, do desenvolvimento e da aplicação de habilidades formalmente preestabelecidas e avaliadas pela organização. Empregados que adquirem habilidades relacionadas a diferentes funções se tornam mais valiosos para a empresa e têm mais possibilidades de evolução.

» Movimentações salariais – As habilidades adquiridas por um profissional devem refletir a demanda por habilidades para a execução dos processos sob sua responsabilidade. A evolução salarial é determinada por dois fatores: (1) pelas necessidades da empresa e das equipes de trabalho; (2) pelo esforço do próprio profissional em adquirir novas habilidades.

» Avaliação e certificação de habilidades – Na remuneração por habilidades, os aumentos salariais são diretamente vinculados a um processo de avaliação em que o empregado tem de demonstrar a aplicação da habilidade na prática com autonomia. Além disso, a certificação também é uma peça chave, pois assegura que o profissional atenda plenamente e com autonomia à execução de determinada habilidade.

» Lógica da remuneração – Na remuneração por habilidades, o foco é transferido do cargo para o indivíduo. Dessa forma, o salário do individuo é determinado a partir de um conjunto de habilidades ou blocos de habilidades, que podem ser adquiridos de acordo com as necessidades da organização e com os interesses dos profissionais. Através dessa lógica, quanto mais habilidades o profissional tiver adquirido, maior será sua remuneração.

Vantagens da remuneração por habilidadesO sistema de remuneração por habilidades não é capaz de abranger todos os tipos de empresas.

O que se percebe é que seu uso tem ocorrido bastante entre novas unidades industriais com projetos organizacionais avançados, poucos níveis hierárquicos, equipes autogerenciáveis e um estilo gerencial aberto e voltado para a administração participativa. Além desse tipo de empresa, o sistema de remuneração por habilidades também tem sido usado por empresas que passaram por processos de reestruturação e precisam rever seus sistemas de apoio para dar sustentação à nova estrutura e ao novo estilo gerencial.

Dessa forma, os autores Wood Jr. e Filho (2009) apontam que a remuneração por habilidades apresenta as seguintes vantagens para as empresas que a adotam:

» O foco na função é substituído pelo foco na pessoa. Essa mudança traz ganhos em termos de desenvolvimento individual e da organização;

» A gestão de um sistema por habilidades exige que a função dos Recursos Humanos seja mais estratégica, uma vez que integra os programas de capacitação às necessidades da organização. Assim, ganha-se foco e sinergia, além de evitar o desperdício de recursos em programas sem impacto no desempenho individual e organizacional;

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» Uma vez que o sistema esteja implantado, ele representa um acréscimo de flexibilidade e de adaptabilidade da empresa, pois as equipes multifuncionais bem treinadas adaptam-se mais facilmente a alterações de processos, produtos e modelos de gestão.

Além dessas vantagens, também é importante destacar dois grupos que trazem benefícios às empresas que utilizam o sistema de remuneração por habilidades: (1) o crescimento horizontal, que inclui ganhos diretos, resultantes do esforço de capacitação e do aumento das habilidades técnicas adquiridas; (2) o crescimento vertical dos funcionários, que se refere às atitudes e habilidades de gestão.

No quadro 1, abaixo, é possível observar com maiores detalhes esses benefícios:

Quadro 1 – Vantagens do crescimento horizontal e vertical

Vantagens do crescimento horizontal Vantagens do crescimento vertical

» Flexibilidade: a multifuncionalidade facilita a alocação de mão de obra.

» Adaptabilidade: uma mão de obra mais qualificada responde com mais rapidez a mudanças nos processos e equipamentos.

» Custos: a multifuncionalidade evita excessos de quadros para cobrir férias e ausências.

» Rotatividade e absenteísmo: evidências empíricas indicam reduções desses índices.

» Visão sistêmica: funcionários adquirem visão mais geral da empresa, facilitando a solução de problemas e melhorando os processos decisórios.

» Inovação: uma visão mais ampla também incentiva a busca de melhorias e inovações.

» Comprometimento: o nível de comprometimento entre colaboradores e empresa aumenta pela sua maior compreensão da mesma e das relações internas entre clientes e fornecedores.

» Autogestão: aumenta a capacidade de autocontrole e autogestão dos indivíduos e dos grupos.

» Cultura participativa: é favorecida em função da maior capacitação dos funcionários.

Fonte: Adaptado de WOOD JR.; FILHO (2009), p. 68.

Uma alavanca para o capital intelectual: a remuneração por competências

Ao longo desta unidade, aprendemos que diversas empresas têm buscado novas formas de remuneração, que desvinculem o reconhecimento de seus profissionais de cargos e funções. Anteriormente, discutimos a remuneração por habilidades, que foi uma primeira resposta para mudar o conceito tradicional de cargos e funções, focando em atividades técnicas e operacionais, caracterizadas pela reprodutibilidade, variedade controlada e previsibilidade (GIL, 2007).

A remuneração por competências surge nos anos de 1990 como desenvolvimento natural do sistema de remuneração por habilidades, ultrapassando algumas de suas limitações e sendo aplicada inicialmente no corpo gerencial e diretivo e, por fim, para todos os profissionais da empresa. O grande diferencial da remuneração por competências é que ela se caracteriza pela imensa variedade estratégica, certo grau de abstração, nível apreciável de incerteza e grande nível de criatividade. Assim, na implantação da remuneração por competências, o principal fator determinante de sucesso é a definição dos elementos que irão compor o sistema e seu alinhamento com as estratégias da empresa (CHAGURI, 2000).

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Caro aluno, nesse momento, é importante entendermos o que significa o termo “competência”, de forma que sua definição compreenda aspectos mais estratégicos, conforme explica o autor Parry (1996):

[Competência pode ser compreendida como] um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta uma parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY, 1996).

Aproveitando a definição acima de competência, vale destacarmos três pontos importantes:

» Competência significa conhecimento aplicado e orientado para melhorar o desempenho do grupo e da organização;

» As competências devem se relacionar com as atividades principais, não com atividades de suporte ou apoio, possibilitando melhor performance;

» Por fim, as competências são mais genéricas e abstratas do que as habilidades.

Nível estratégico das competênciasDe acordo com os autores Prahalad e Hamel (1995), a “competência essencial” é capaz

de levar as empresas à liderança de seu setor. Segundo os autores, a empresa deve focar nas competências coletivas, pois o caminho do sucesso será trilhado pelas empresas que souberem identificar e desenvolver as competências necessárias. Dessa forma, os autores nos apresentam a seguinte definição de competência essencial:

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Uma competência é um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade e tecnologia isolada [...] A integração é a marca de autenticidade das competências essenciais. [...] As competências essenciais consistem no aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar diversas correntes de tecnologia [...] Competências essenciais são a comunicação, o envolvimento e um profundo comprometimento para trabalhar pelas fronteiras organizacionais [...] A ligação tangível entre as competências essenciais identificadas e os produtos finais são o que chamamos de produtos centrais – a manifestação física de uma ou mais competências. (PRAHALAD; HAMEL, 1995).

Os autores ainda apontam que para que uma competência seja considerada essencial ela deve passar por três testes fundamentais:

» Valor percebido pelos clientes – A competência essencial deve possibilitar que a empresa agregue valor de forma consistente e diferenciada a seus clientes;

» Diferenciação entre concorrentes – A competência essencial deve diferenciar a empresa de seus demais concorrentes. Logo, ela precisa ser algo percebido pelo mercado como especifico daquela marca/empresa/produto;

» Capacidade de expansão – A competência essencial deve abrir portas para o futuro da empresa. Não é suficiente que ela seja passe para produtos e serviços atuais, ela deve ser capaz de sustentar novos produtos e serviços.

Identificando competênciasSegundo Wood Jr. e Filho (2009), para construir um sistema de remuneração por

competências, é fundamental que sejam identificadas as competências organizacionais, assim, os autores apresentam um processo para identificação de competências estruturado em quatro passos:

1. Levantar informações sobre a estratégia da empresa, como: visão de futuro, missão e direcionamento estratégico;

2. Identificar as competências essenciais da empresa;

3. Desdobrar as competências essenciais em competências genéricas, ou seja, competências que serão utilizadas no sistema de remuneração por competências, e pelas quais os profissionais serão avaliados e remunerados. Essas competências são consideradas no sistema para todos os profissionais, independente de seu nível hierárquico, cargo, função ou processo;

4. Realizar o desdobramento final das competências essenciais em competências específicas. Essas competências podem ser classificadas por nível hierárquico, processo ou cargo. Assim, o modelo conceitual elaborado para o sistema de remuneração por competências definirá os tipos de competências específicas que deverão ser identificadas neste último passo.

Além disso, os autores ainda apontam oito princípios fundamentais para definir competências, conforme quadro 2:

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Quadro 2 – Princípios para definir competências.

1. Focalizar competências genéricas Competências definidas de forma mais genérica podem ser aplicadas de forma mais ampla, evitando tarefas desgastantes e pouco compensadoras.

2. Agrupar semelhançasCompetências são mais úteis se puderem ser agrupadas em títulos genéricos, como: comunicação e capacidade de supervisão, gestão, capacidade de formulação e de conceituação, entre outras.

3. Focar necessidades futuras Deve-se focar no futuro e tentar prever quais competências serão necessárias para garantir o direcionamento estratégico correto da empresa.

4. Manter as competências mutuamente exclusivas

Para evitar interfaces nebulosas, cada competência precisa ter definições operacionais precisas.

5. Evitar o óbvio Evitar listar competências que são muito óbvias, como aquelas que geralmente são pré-condições para entrada na empresa ou para exercer determinada função.

6. Ter em mente que a competência deve ser observável e mensurável

A definição das competências esperadas deve ser clara e objetiva para evidenciar a presença da competência requerida.

7. Definir níveis de excelência É importante estabelecer as expectativas de desempenho para profissionais em diferentes patamares de experiência.

8. Evitar traços de personalidade Aqueles traços de personalidade que forem de fato importantes para o desempenho devem ser colocados em listas separadas e não entre a lista de competências.

Fonte: WOOD JR.; FILHO, 2009, p. 76.

Classificação das competências

Já sabemos que a composição dos tipos de competências empresariais varia de empresa para empresa. Sabendo disso, os autores Wood Jr. e Filho (2009) apresentam os principais tipos de competências encontradas nas empresas, vejamos:

» Competências genéricas – São as competências que a empresa julga serem necessárias para todos os seus profissionais. Elas estabelecem as condições básicas, refletindo a própria missão e visão da empresa, e conduzem ao atendimento dos objetivos estratégicos/

» Competências por níveis hierárquicos ou por espaço ocupacional – essas competências são definidas por nível hierárquico. Em algumas empresas podem ser definidas por cargos, de forma independente da função técnica que os profissionais exercem, como é o caso das competências dos analistas e dos supervisores.

» Competências técnicas ou específicas – Possuem alto grau de especificidade, devendo, portanto, ser pensadas e avaliadas para cada contexto competitivo e cada área ou processo da empresa.

» Competências gerenciais – Refletem diretamente a estratégia e os objetivos da empresa, direcionando os executivos para a gestão eficiente e eficaz dos recursos sob sua responsabilidade.

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Características da remuneração por competênciasBase do sistema de remuneração – A base são as competências segundo as quais os

profissionais são avaliados e certificados. Além disso, a senioridade ou o tempo de experiência não são privilegiados nem remunerados, como ocorria nos sistemas tradicionais de remuneração;

Movimentações salariais – A evolução salarial ocorre por meio de movimentações horizontais e verticais, sendo que toda movimentação é definida pela aplicação e certificação de competências;

Avaliação de competências – Normalmente as avaliações utilizam o método de 360 graus, que envolve inúmeros avaliadores: clientes, fornecedores, superiores imediatos e pares. Do resultado da avaliação de competências dos empregados, deriva uma pontuação, a partir da qual a remuneração é calculada – por esse motivo, deve ser dedicada muita atenção para esse processo.

Lógica da remuneração – O sistema de remuneração por competência é fortemente influenciado pelo tipo de estrutura predominante na organização. Assim, se a estrutura tiver alto grau de flexibilidade, com características de matriz e times de trabalho, o sistema de remuneração tenderá a definir valores específicos para cada competência ou conjunto de competências. Entretanto, se a estrutura organizacional estiver em transformação e adotar cargos amplos, o sistema de remuneração estará estruturado em faixas amplas de salários (broadbands). Assim, as faixas salariais serão definidas com base nas informações de mercado para cargos que podem ser agrupados por importância e nível de complexidade.

Vantagens da remuneração por competênciasSegundo Wood Jr. e Filho (2009), as principais vantagens na adoção da remuneração por

competências são:

» Conduzir melhor o entendimento da organização;

» Viabilizar a disseminação dos conhecimentos relacionados ao negócio e às estratégias da empresa, com o intuito de construir uma organização de alta performance;

» Garantir que a disseminação dos conhecimentos junto aos empregados promova sua evolução profissional e trazer benefícios organizacionais como: a flexibilidade, agilidade, inovação e velocidade;

» Ser um instrumento de comunicação das mensagens-chave relativas a conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas para cada colaborador;

» Formar uma base de dados confiável de cada empregado, baseada em seus resultados nas avaliações;

» Ser suportada por uma valiosa fonte de informações para as necessidades de treinamento e desenvolvimento, plano de sucessão, seleção interna e externa;

» Comprometer os líderes na gestão efetiva e no desenvolvimento de sua equipe.

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Material Complementar

Olá, o que você está achando de nossas discussões sobre os componentes do sistema de remuneração estratégica?

Para complementar nossos estudos, apresentamos como sugestão o link de um vídeo sobre remuneração e benefícios com as novas tendências em RH. » https://www.youtube.com/watch?v=VDuBBaNSysc

Abaixo, estão links para algumas leituras complementares:

Remuneração por competência: chance de mostrar resultados e crescer na empresa: » http://ipog.edu.br/nao-aluno/noticias/releases/remuneracao-por-competencia-chance-de-

mostrar-resultados-e-crescer-na-empresa

Remuneração por habilidades e competência: » http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=250

Seleção por competências: » http://dailimas.blogspot.com.br/2011/06/selecao-por-competencias.html

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Referências

CHAGURI, R. Manual prático da remuneração moderna. São Paulo: LTr, 2000.

GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2007.

PARRY, S. B. The quest for competences. Training, 1996, July, p. 48-54.

PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreira e remuneração. 15. ed. São Paulo: LTr, 2011.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo para o futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

WOOD JR., T.; FILHO, V. P. Remuneração Estratégica: a nova vantagem competitiva. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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Anotações

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