O ESSENCIAL DA GESTÃO DO...

CONHECIMENTO

Este ebook aborda os principais conceitos, um panorama de práticas de mercado e fatores críticos de sucesso para a implantação eficaz.

C A M I L A P I R E S

O ESSENCIAL DA GESTÃO DO

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O Essencial da Gestão do Conhecimento

SUMÁRIO SOCIEDADE DO CONHECIMENTO 3

Conhecimento como fator de produção 4

CONCEITOS BÁSICOS 5Definições de Gestão do Conhecimento 6

PROCESSOS E COMPETÊNCIAS 8Os macroprocessos de GC 9Níveis e tipos de conhecimento 10Competências dos profissionais 11

DEFINIÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA EFICAZ 12Como definir uma estratégia de gestão do conhecimento 13Fatores críticos de sucesso 15

COMO IMPLANTAR A GESTÃO DO CONHECIMENTO 16Práticas de gestão do conhecimento 17Gestão do conhecimento é um processo contínuo 19Como mensurar resultados 19Obrigada! 20

SUM

ÁRIO

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SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

Na Era do Conhecimento, a competitividade das empresas, antes baseada nos fatores clássicos de produção - terra, capital e trabalho -, passou a ser fundamentada em ativos intangíveis. Na nova economia, o conhecimento é o principal fator de produção. De acordo com a OCDE, o conhecimento gera 55% da riqueza mundial.

No ranking das marcas mais valiosas do mundo em 2014, estão entre as 10 primeiras, empresas como Google, Apple, IBM, Microsoft e Amazon, todas fortemente baseadas em conhecimento. No entanto, isso não significa que somente empresas de tecnologia ou internet terão êxito. É a capacidade de inovar, de criar novos produtos e explorar novos mercados que torna uma empresa bem sucedida seja em qualquer segmento. A empresa 3M, por exemplo, referência em inovação, cria soluções para os setores automobi-lístico, aeroespacial, mineração, construção dentre outros e é detentora de marcas de produtos como Post it, Scotch-Brite e Durex.

As atividades que ocupam o lugar central das organizaçõesnão são mais aquelas que visam produzir ou distribuir objetos, mas aquelas que produzem e distribuem informação e conhecimento.

Peter Drucker

CAPÍTU

LO 1


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Conhecimento como fator de produção

De acordo com Alvin Toffler, a sociedade evolui em ondas de transformação. A primeira foi referente a sociedade agrária, cujo fator de produção era a terra. A riqueza era gerada a partir do cultivo da terra com a habilidade física do trabalhador. Nessa época, as informações eram transmitidas pela família, pela igreja e pela escola. A propriedade rural era a mantenedora de empregos.

Com a revolução industrial, na segunda onda, a geração de riqueza passou a ser a produção industrial. Os empregos eram nas fábricas e o conhecimento era obtido por meio dos jornais, revistas, rádio e televisão. As pessoas eram capacitadas para o padrão de produção industrial es-tabelecido para a época. O Fordismo, sistema de produção em massa, foi criado nesse paradigma.

Já na terceira onda, o conhecimento passou a ser o principal fator de produção e recurso gerador de riqueza. Os produtos têm valor agre-gado e os consumidores participam ativamente do processo produtivo, optando por produtos e serviços customizados, que atendam a suas necessidades individuais. Com a revolução tecnológica, a informação é transmitida principalmente pela internet e o ambiente de negócios é globalizado. Na sociedade do conhecimento, existe a necessidade de buscar o aprendizado contínuo para manter-se competitivo.

É nesse contexto que empresas virtuais, cujo principal valor econômico é intangível, estão entre as mais rentáveis do mundo. O processo de abertura de capital do Google gerou um aporte histórico de US$ 1,67 bilhão em 2004.

Em agosto de 2004, o Google, empresa

virtual, levantou US$ 1,67 bilhão em seu IPO,

um dos maiores da história.


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CONCEITOS BÁSICOS

O que é Gestão da Informação?

CAPÍTU

LO 2

De acordo com Tom Wilson, Gestão da Informação é a aplicação dos princípios de gestão para a aquisição, a organização, o controle, a disseminação e o uso de informação relevante para o efetivo funciona-mento das organizações de todos os tipos. Gestão da Informação está re-lacionada com o valor, a qualidade, a propriedade, o uso e a segurança da informação no contexto do desempenho da organização.

O principal objetivo da Gestão da Informação, segundo Kira Tarapanoff é identificar e potencializar os recursos informacionais de uma organização e sua capacidade de informação, ensiná-la a aprender e adaptar-se às mudanças ambientais. Para gerir a informação é necessário conhecimen-to da organização e do negócio, domínio de metodologias e técnicas de organização e tratamento da informação, bem como conhecimento genéri-co de tecnologia.

CON

HECIM

ENTO

INFO

RMAÇÃO

DA

DO

S

CONTEXTUALIZAÇÃOCATEGORIZAÇÃOCÁLCULOCORREÇÃOCOORDENAÇÃO

Adaptado de Davenport e Prusak

COMPARAÇÃOCONSEQUÊNCIASCONEXÕESCONVERSÃOCONDENSAÇÃO

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Definições de Gestão do Conhecimento

A capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas. Nonaka e Takeuchi

A arte de criar valor a partir dos ativos intangíveis da organização. Sveiby

Uma disciplina que promove uma abordagem integrada para identificar, capturar, recuperar, compartilhar e avaliar os ativos informacionais das empresas. Bair & Stear

Um processo por meio do qual uma empresa cria, coleta, assimila e alavanca conhecimento para produzir e tornar a organização mais atuante e competitiva. Smith

A capacidade das empresas utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimentoorganizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, sistemas gerenciais e liderança de mercado. Terra

Não existe um consenso sobre o que é Gestão do Conhecimento. Citamos abaixo, as visões dos principais especialistas no tema e recomendamos que cada organização crie sua própria definição.

A espiral do conhecimento

De acordo com Nonaka e Takeuchi, o processo de aprendizado ocorre nas organizações como se fosse uma espiral a partir de quatro processos: - Socialização: compartilhamento e criação de conhecimento tácito através da experiência direta;- Externalização: articulação de conhecimento tácito através do diálogo e da reflexão;- Combinação: sistematização e aplicação do conhecimento explícito e da informação;- Internalização: aprendizado e adquisição de conhecimento tácito novo na prática.

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De acordo com o Centro de Referência em Inteligência Empresarial (CRIE), da UFRJ, para que a gestão do conhecimento seja eficaz, ela deve abordar os chamados capitais do conhecimento:

Capital AmbientalO capital ambiental define o conjunto de fatores que descrevem o ambiente onde a organização está inse-rida. Estes fatores são expressos pelo conjunto das características sócio-econômicas da região (nível de escolaridade, distribuição de renda, taxa de natalidade, etc), pelos aspectos legais, valores éticos e cultu-rais, pelos aspectos governamentais (grau de participação do governo, estabilidade política), pelos aspectos financeiros, como o nível de taxa de juros e os mecanismos adequados de financiamento e pelos aspectos tecnológicos.

Capital EstruturalO capital estrutural pode ser definido como um conjunto de sistemas administrativos, conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e sistemas de informática, que permitem à organização funcionar de maneira efetiva e eficaz. Faz parte do capital estrutural a cultura da organização, ou, em outras palavras, a maneira como uma determinada organização faz funcionar o seu negócio.

Capital HumanoO capital humano refere-se tanto à capacidade, habilidade e experiência quanto ao conhecimento formal que as pessoas detêm e que agregam valor a uma organização. O capital humano não é, entretan-to, propriedade das empresas. É um ativo intangível que pertence ao próprio indivíduo, mas que pode ser utilizado pela empresa para criar valor.

Capital de RelacionamentoO capital de relacionamento é definido como a rede de relacionamentos de uma organização e seus colaboradores com seus clientes, fornecedores e parceiros.

Os capitais do conhecimento

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PROCESSOS E COMPETÊNCIAS

Alguns conceitos

O futuro das organizações - e nações - dependerá cada vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente.

Peter Senge

CAPÍTU

LO 3

Na década de 1950, Peter Drucker já utilizava o conceito de ”trabalhador do conhecimento”, afirmando que as empresas passariam a utilizar cada vez mais o conhecimento de seus colaboradores, o que torna fundamental o estabelecimento de uma gestão baseada no conhecimento, isto é, permi-tindo o desenvolvimento e aplicação do conhecimento individual de cada colaborador em favor da organização.

Kaplan e Norton, criadores do método de gestão Balanced Scorecard (BSC), acreditavam que apenas os indicadores financeiros não bastavam para se atingir os resultados organizacionais, sendo necessário pensar a organização também a partir de indicadores não financeiros como a visão do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

Peter Senge defende o conceito da organização que aprende, ou seja, que o aprendizado de cada um dos indivíduos permite que a organização aprenda de uma forma mais permantente e contínua.

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OS MACROPROCESSOS DE GC

Ao ter clareza dos conhecimentos críticos para a organização, é possível compreender o que precisa ser internalizado, seja pela capacitação for-mal de profissionais, seja pela contratação de espe-cialistas. O processo de criação de conhecimento deve ser natural e estimulado pela organização por meio de práticas de cocriação e ferramentas. Tanto as informações estruturadas quanto as desestrutu-radas devem ser valorizadas.

O armazenamento demanda estruturação e, quanto mais complexa a organização, maior a necessida-de de disponibilizar softwares especializados de indexação e busca para uso e reuso de documentos e dados.

O compartilhamento do conhecimento, apesar de ser essencial ao aprendizado organizacional, deve ser realizado com cautela quando se trata de informações confidenciais ou de segredo industrial. Por isso, uma política de segurança da informação e uma matriz de permissões de acesso são importan-tes no processo de implantação de GC.

A colaboração ocorre quando é acrescentado um novo conhecimento a algum já existente, aprimoran-do-o. Ela pode ser estimulada por práticas, sobretu-do que estimulem a socialização.

A gestão do conhecimento bem estruturada é base para a inovação, que pode ser tanto radical, disrup-tiva, quanto incremental, mais voltada a melhorias pontuais.

A Gestão do Conhecimento pressupõe processos complementares para que sejam contemplados tanto

informações e conhecimentos explícitos quanto tácitos.

CRIAR/INTERNALIZAR

ARMAZENAR/COMPARTILHAR

COLABORAR

INOVAR

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Níveis e tipos de conhecimento

De acordo com Whitehill, seis níveis de conhecimento e cada um pode ser obtido de uma forma diferente.

SABER O QUÊConhecimento codificadoMaterializado em políticas escritas e procedimentos organi-zacionais.

SABER COMOConhecimento habitualSão as rotinas das atividades cotidianas do trabalho.

SABER PORQUÊConhecimento científicoÉ o conhecimento técnico-científico.

SABER COM QUEMConhecimento interacionalTrata-se da colaboração na solução de problemas

SABER QUANDO E ONDEConhecimento processualEsquemas da organização e do trabalho em equipe

RAZÕES DE ENVOLVIMENTOConhecimento simbólicoÉ o conhecimento presente na cultura organizacional.


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COMPETÊNCIAS DOS PROFISSIONAIS

Comportamentos essenciais

O profissional de gestão da informação e do conhecimento é um agente de transformação organizacio-

nal. Ele precisa ter competências, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes, que o permitam promo-

ver a articulação das iniciativas de forma sistêmica, a gestão da mudança e a mensuração de resultados.

Visão sistêmica: precisa ter a capacidade de visualizar o negócio como um todo, avaliar riscos, projetar cenários e lidar com planejamentos, mas também com o cumprimento de rotinas e acompanhamento da operação;

Foco em resultados: capacidade de identificar soluções frente a ce-nários complexos, com agilidade e assertividade para tomada de decisões e clareza na comunicação.

Relacionamento interpessoal: deve gostar de lidar com pessoas com diferentes perfis, ter empatia, saber ouvir e negociar, bem como ter ha-bilidade para gerir possíveis conflitos no campo interpessoal.

Intraempreendedorismo: precisa ter iniciativa para buscar informações interna ou externamente. ter independência para estrutu-rar e gerenciar projetos multidisciplinares sem uma liderança clara.

Resiliência: capacidade de lidar com pressões e frustrações, com inteligência emocional, flexibilidade e foco para encontrar soluções.

O futuro das organizações - e nações - dependerá cada vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente.

Peter Senge


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DEFINIÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA EFICAZ

Conceitos básicos para definição de estratégia:

1. Missão: Qual o motivo inspirador e desafiante para continuar o negócio?

2. Visão: O que a organização deseja alcançar em 5 ou 10 anos?3. Estratégia: Como a organização vai se estruturar para alcançar

sua visão e desempenhar a missão com sucesso?4. Táticas: Como a organização vai conseguir desenvolver a sua

missão e estratégia bem como quando e quanto vai custar a implementação?

Uma empresa sem estratégia é como um avião voando em plena tempestade, jogando para cima e para baixo, açoitado pelo vento, perdido entre relâmpa-gos. Se os relâmpagos ou os ventos não o destruírem, simplesmente ficará sem combustível.

Alvin Toffler

CAPÍTU

LO 4

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Como definir uma estratégia de GC

A missão do negócio enfatiza a gestão do conhecimento?

A estratégia de gestão do conhecimento deve estar alinhada à estratégia da organização

De acordo com a metodologia MAKE - Most Admired Knowledge Enterprise, que considera as boas práti-cas mundiais de empresas que praticam gestão do conhecimento, é essencial que a organização tenha uma missão que expresse claramente que o conhe-cimento é um valor.

A missão da 3M, empresa inovadora, por exemplo, é ”Crescer ajudando nossos clientes a vencer”. Es-tratégias que não visam o conhecimento são as que mencionam somente a atividade-fim e o lucro. Exem-plo de missão não aderente: ”Formatar produtos e adaptar o preço desses produtos à capacidade de pagamento dos clientes.”

Mesmo que não seja viável a princípio reformular a missão da empresa, é importante ter clareza desse ponto de divergência, pois provavelmente represen-tará um entrave à implantação. Organizações que já expressam a importância do conhecimento em sua estratégia estão mais predispostas a criar um am-biente favorável ao compartilhamento, à colaboração, à inovação.

Após analisar a missão e a visão da organização deve ser criado um objetivo específico para a gestão do conhecimento, visando dar suporte à estratégia organizacional.

1. Gerar vantagem competittiva;2. Estimular a inovação;3. Acelerar o aprendizado organizacional;4. Ampliar a capacidade de resposta frente

aos desafios de negócio.

Exemplos de objetivo para gestão do conhecimento

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Para que deve-se implantar gestão do conhecimento?

1. Definir como a gestão do conhecimento

deve apoiar a estratégia de negócio a

partir de um diagnóstico.

2. Definir uma missão e uma visão para a

gestão do conhecimento.

3. Definir um plano de curto prazo para

gerar percepção de valor com agilidade

e aumentar a credibilidade.

4. Ter clareza da estratégia de longo prazo

para alcance da visão e dos grandes mar-

cos a serem atingidos.

• Para aproveitar melhor o capital intelectual;

• Conectar os especialistas;• Capturar e registrar lições aprendi-

das;• Disseminar boas práticas;• Agilizar o acesso a informações;• Dar clareza das competências da

organização;• Compartilhar informações estrutu-

radas e desestruturadas;• Aumentar a produtividade;• Explorar sinergias;• Acelerar aprendizado a baixo

custo.

Tenha clareza dos benefícios da implantação de gestão do conhecimento para facilitar o processo de venda interna para patrocinadores, líderes, pares e subordinados. O alinha-mento à estratégia de negócio é um excelente argumento para demonstrar a importância da iniciativa.

4 passos para lembrar

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Fatores críticos de sucesso

Reconhecer as pessoas que mais colaboram é essencial para formar cultura.

O principal fator crítico de sucesso é criar uma estratégia de gestão do conhecimento aderen-te aos objetivos do negócio. Um diagnóstico ágil e preciso, uma clara percepção da cultura da organização e o envolvimento do alto escalão no processo decisório são etapas cruciais.

As iniciativas de gestão do conhecimento devem estar alinhadas entre si e, claro, com a estratégia definida. Sempre que possível, permitir a cocriação dos processos e das rotinas, pois isso permitirá uma adesão mais natural. A governança deve ser clara e considerar atividades nos níveis esratégico, tático e operacional. Quando houver suporte de tecnologia, garantir que a plataforma seja integrada. Mensurar e comunicar os resultados de forma periódica também é recomendável para garantir a melhoria contínua.

Não

Dicas para criar consenso

1. Convide um representante de cada área para formar um comitê;

2. Posicione-se como um facilitador do processo e não como o “dono”;

3. Leve uma pauta bem definida, mas escute a opinião de todos;

4. Ao final de uma reunião, certifique-se de que os principais pontos foram registrados e que todos concordam;

5. Compartilhe os avanços com todos.

Sim

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COMO IMPLANTAR A GC

Principais etapas

Os principais desafios de implantação de gestão do conhecimento são culturais. É preciso saber contornar as resistências; sair da zona de conforto; lidar com opiniões divergentes; criar consenso e alinhamento; articular e superar o pessimismo. Resumindo: é preciso ter habilidade para trabalhar com pessoas.

Camila Pires

CAPÍTU

LO 5

1. Realizar um diagnóstico para a identificar o grau de maturidade da organização;

2. Identificar as práticas informais de GC;3. Articular as pessoas de diferentes áreas e níveis hierárquicos

para as iniciativas;4. Sensibilizar a organização;5. Coordenar de forma integrada todas as etapas de

implementação das práticas;6. Avaliar e comunicar resultados

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Práticas de Gestão do Conhecimento

Iniciativas informais devem ser valorizadas

Um programa de gestão do conhecimento deve considerar um conjunto de práticas que, somadas, estimulem os colaboradores a atuar em cada um dos macroprocessos para que a informação e o conhecimento efetivamente circulem na organização.

Muitas práticas colaborativas já ocorrem naturalmente na organização e não são oficialmente consideradas gestão do conhecimento. Quanto mais incorporadas aos processos e à cultura, mais eficazes são. Por isso é importante mapeá-las, reconhecê-las e incluí-las no programa para que haja um senso de pertencimento e de propriedade. É comum num processo de implantação de GC as pessoas considerarem que terão um trabalho a mais. Identificar as práticas que já promovem o compartilhamento e a colaboração é uma forma de tornar o processo mais participativo.

A criação de comitês de gestão do conhecimento é bastante recomendada, pois permite uma visão multidisciplinar e garante a representatividade de todas as áreas da organização, facilitando a quebra de resistências e a adesão às práticas implantadas.

Características de práticasinformais de GC

Exemplos

• Adesão espontânea; • Socialização;• Multidisciplinariedade;• Predominância tácita ou com

informações desestruturadas;• Valorização das pessoas.

• Reuniões de alinhamento de equipes;

• Lições aprendidas;• Diálogos de Segurança;• Palestras internas; • Bases de documentos;• Explicação de tarefas para funcio-

nários novos.


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Existem inúmeras práticas de gestão do conhecimento e cada organização deverá identificar quais são as mais apropriadas para dar suporte a estratégia de negócio. Dependendo do objetivo de gestão do conheci-mento que se pretende atingir, pode-se eleger uma ou mais práticas que devem ser gerenciadas de forma sinérgica e integrada. Abaixo, listamos alguns exemplos das práticas mais conhecidas.

GED - Gerenciamento Eletrônico de Documentos

Sistema que permite arquivar documentos, classificar de acordo com taxonomia, controlar versões, workflow dentre outros recursos.

Lições AprendidasProcesso de levantamento do que deu certo e errado em projetos e processos para consolidação de lições aprendidas que devem ser aproveitadas em iniciativas semelhantes futuramente.

Boas PráticasEstruturação de práticas consideradas referência de qualidade na organização para que sejam disseminadas e perseguidas.

Programa de IdeiasProcessos de geração de ideias voltadas a inovação ou melhoria de processos recompensando pessoas e equipes pelos resultados.

Comunidades de InteresseGrupos colaborativos virtuais ou não que trocam conteúdos e experiências acerca temas de interesse comuns.

Comunidades de Prática Grupos colaborativos virtuais ou não que têm um objetivo específico e ini-

ciativas com metas e métricas para gerar valor a alguma área de negócio

ou tema relevante para a organização.

Banco de EspecialistasRecurso para identificação de especialistas em determinadas áreas de

conhecimento, além de participação em projetos específicos, formação e

experiência. Possibilita a troca de informações.

Gestão por CompetênciasMapeamento de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada função

e posterior avaliação de cada profissional que exerce a função, dando

origem a um PDI – Plano de Desenvolvimento Individual.


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A implantação de gestão do conhecimento começa com um projeto, com início, meio e fim. No entanto, a etapa mais crítica é quando se torna um processo, ou seja, é integrado à cultura organizacional.

Neste momento, é mais comum enfrentar resistências. Por isso, é importante envolver as pes-soas certas desde o início para considerar diferentes visões e facilitar a gestão da mudança. Um plano de governança bem definido (com atividades para os níveis estratégico, tático e operacional) contribui para a formação de cultura, bem como formas de recom-pensa para estimular os colaboradores. O respon-sável pelo programa de GC não necessariamente é o mesmo que irá gerir as iniciativas. O principal papel do líder de GC é apoiar o processo, mensurar resul-tados e promover melhorias.

Gestão do Conhecimento é um processo contínuo

Defina um plano que contemple visões de curto, médio e longo prazos com entregas evolutivas

1. Trate cada iniciativa como um projeto sem

perder a visão do todo e os pontos de siner-

gia;

2. Seu plano pode ter vários projetos sendo

conduzidos paralelamente;

3. Mantenha alinhamento multidisciplinar por

meio de comitês;

4. Comunique os avanços e compartilhe

decisões frente aos desafios.

Gestão do Conhecimento é um rótulo que designa um conjunto de práticas e processos que visam gerar valor para a organização por meio de seus ativos in-tangíveis. Ela só é efetiva quando há uma profunda transformação cultural.

Camila Pires

Como mensurar resultados

É essencial definir indicadores que estejam alinhados à estratégia de gestão do conhecimento.Mesmo que no início o processo não esteja maduro para definir indicadores, mensure o núme-

ro de acessos a sistemas, documentos compartilhados, contribuições das equipes, registre os dados disponíveis no momento mesmo que sejam básicos. Divulgue periodicamente os

resultados, valorizando as pessoas que mais contribuíram. Busque resultados concretos das iniciativas, preferencialmente com impacto direto nos negócios e com depoimentos, e divulgue

junto com os indicadores disponíveis. Gestão do Conhecimento é um processo contínuo e demanda constância, acompanhamento e mudança cultural.

Obrigada!

Fundadora e Diretora Executiva da Rede Indigo, Camila Pires é especialista em Gestão

do Conhecimento e Inteligência Empresarial pela Coppe/UFRJ e em neurocoaching

com formação reconhecida pela International Coaching Federation. Profissional com

sólida experiência em projetos de gestão da mudança, gestão do conhecimento,

comunicação, formação de cultura, aprendizado organizacional e portais corporativos

em empresas de grande porte, foi reconhecida com o Prêmio MAKE – Most Admired

Knowledge Enterprise no critério liderança em gestão do conhecimento por seu tra-

balho no Grupo EBX. É formada em Comunicação pela PUC-Rio, com MBA em Gestão

Empresarial pela FGV, formação executiva internacional pela Ohio University, cursou inovação em Berkeley, EUA, e atualmente apro-

funda seus conhecimentos em pós de neurociências pedagógicas. É formada em behavorial coaching, pela Sociedade Brasileira de

Coaching, e team coaching, pela Neuroleadership Group, e qualificada para aplicar testes de perfis psicológicos e inteligência emocio-

nal. Palestrante em eventos como CONARH, KM Brasil e Feira do Empreendedor. Além de auditora MAKE, é facilitadora de oficinas para

executivos pela SBGC e professora do CCE PUC-Rio.

Camila Pires

www.redeindigo.com.br

[email protected]

21 4063.3626 | 3231.8441


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