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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ LEILA REGINA COBALCHINI MOTIVAÇÃO: FATOR RELEVANTE NO DESENVOLVIMENTO COMPORTAMENTAL DOS COLABORADORES DA EMPRESA VIDEOSOFT Balneário Camboriú 2007
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
LEILA REGINA COBALCHINI
MOTIVAÇÃO: FATOR RELEVANTE NO DESENVOLVIMENTO
COMPORTAMENTAL DOS COLABORADORES DA EMPRESA VIDEOSOFT
Balneário Camboriú
2007
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
LEILA REGINA COBALCHINI
MOTIVAÇÃO: FATOR RELEVANTE NO DESENVOLVIMENTO
COMPORTAMENTAL DOS COLABORADORES DA EMPRESA VIDEOSOFT
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração - Ênfase em Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Orientador: Prof. MSc Laércio Antônio Braggio
Balneário Camboriú
2007
LEILA REGINA COBALCHINI
MOTIVAÇÃO: FATOR RELEVANTE NO DESENVOLVIMENTO
COMPORTAMENTAL DOS COLABORADORES DA EMPRESA VIDEOSOFT
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Ênfase em Recursos
Humanos da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas.
Área de Concentração: Recursos Humanos
Balneário Camboriú, 04 de dezembro de 2007.
___________________________________
Prof. MSc Laércio Antônio Braggio
Orientador
____________________________________
Prof. MSc Kiliano Gesser
Avaliador
___________________________________
Prof. Alexandre de Sá
Avaliador
EQUIPE TÉCNICA
Estagiária: Leila Regina Cobalchini
Área de Estágio: Recursos Humanos
Professora Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisora da Empresa: Dirlene Moura de Souza
Professor orientador: MSc Laércio Antônio Braggio
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Videosoft Informática Ltda.
Endereço: Rua 700, nº 401, Centro
Balneário Camboriú / SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo da Supervisora da Empresa: Dirlene Moura de Souza - Gerente
Carimbo do CNPJ da Empresa
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 04 de dezembro de 2007.
A Videosoft Informática Ltda., pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do
Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio
executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pela acadêmica Leila Regina
Cobalchini.
_________________________________
Dirlene Moura de Souza
Os momentos mais esplêndidos da vida não são os chamados dias de êxito, mas
sim, aqueles dias em que, saindo do desânimo e do desespero, sentimos
erguer-se dentro de nós um desafio: a vida e a promessa de futuras realizações.
Gustave Flaubert
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus, por estar comigo sempre que me senti
sozinha, por ter me dado forças para chegar até aqui, quando o cansaço estava
tomando conta de mim.
Ao meu Pai (em memória) Edir Roberto Cobalchini, que onde quer que esteja,
foi um dos motivos para concluir essa jornada.
À Minha Mamuska em especial, Augusta B. Cobalchini, por mesmo a
quilômetros de distância, sempre estar ao meu lado, me confortando, me fazendo
acreditar e me dando esperanças para não desistir desse sonho.
Agradeço ao meu Professor Orientador Laércio Braggio, pela paciência,
dedicação, compreensão e profissionalismo, pois me ensinou que existe uma saída
e devemos procurá-la por nós mesmos, pois o que o labirinto ensina
não é onde está a saída, mas quais são os caminhos que nos levam a algum lugar.
Ao meu Tio Mário Cobalchini, que por todo esse tempo se fez Pai, jamais me
disse um não e acreditou em meu potencial.
Agradeço às Amigas do coração Suzani e Tatiana, que se fizeram presente o
tempo todo.
RESUMO
A motivação é uma força que se encontra no interior do ser humano. Não se pode motivar outra pessoa, mas sim estimulá-la de forma a encontrar a força motivacional. Assim, o presente trabalho tem como tema de pesquisa a motivação organizacional, e visa discorrer sobre o que é motivação, comportamento organizacional, desenvolvimento organizacional e teorias afins. Neste contexto, o objetivo geral é identificar o nível de motivação organizacional dos colaboradores da empresa Videosoft Informática. Para sua concretização, os objetivos específicos são: identificar as técnicas de ARH utilizadas pelo setor responsável da organização; identificar o grau de comprometimento dos colaboradores com a organização; conhecer o comportamento organizacional, identificando a interação dos colaboradores e a empresa; verificar o nível de satisfação e motivação dos colaboradores. A metodologia do trabalho teve um caráter quantitativo através de pesquisas do tipo descritiva e exploratória. Os dados foram coletados através de questionário aplicado a todos os colaboradores da empresa Videosoft Informática Ltda. Foram apontados os principais pontos fortes e fracos do ambiente interno da empresa em relação à motivação e satisfação dos colaboradores, sendo propostas sugestões de melhorias que visem melhorar o desempenho dos colaboradores.
Palavras-chave: Motivação. Colaboradores. Organização.
ABSTRACT
The motivation is a force that is found inside of the human being. Another person cannot be motivated, but stimulated to find the motivational force. Thus, the present work shows as research subject the organizational motivation, and it aims to discourse on what is motivation, organizational behavior, organizational development and similar theories. In this context, the general objective is to identify the level of the organizational motivation of the collaborators of the Videosoft Informática company. For its conclusion, the specific objectives are: to identify the techniques of ARH used for the responsible sector of the organization; to identify the degree of commitment of the collaborators in relation to the organization; to know the organizational behavior, identifying the interaction of the collaborators and the company; to verify the level of satisfaction and motivation of the collaborators. The work methodology had a quantitative character through research of the descriptive and exploratory type. The data was collected through questionnaire applied to all collaborators of the Videosoft Informatica company. The main strong and weak points of the internal environment of the company in relation to the motivation and satisfaction of the collaborators was pointed, and suggestions of improvements was done to improve the performance of the collaborators. Key words: Motivation. Collaborators. Organization.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Fatores motivacionais e fatores higiênicos ................................... 49
Quadro 2: Fatores de motivação ................................................................... 66
Quadro 3: Perfil do líder ................................................................................ 67
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Processo de motivação .................................................................. 41
Figura 2: Teoria das necessidades de Maslow ............................................. 46
Figura 3: Sexo dos funcionários .................................................................... 57
Figura 4: Faixa etária dos funcionários ......................................................... 57
Figura 5: Tempo de serviço ........................................................................... 58
Figura 6: Realização quanto ao seu trabalho ................................................ 59
Figura 7: Treinamento ................................................................................... 60
Figura 8: Grau de satisfação em trabalhar na organização .......................... 61
Figura 9: Relacionamento com os colegas de trabalho ................................ 61
Figura 10: Estabilidade no emprego .............................................................. 62
Figura 11: Autonomia dos funcionários ......................................................... 63
Figura 12: Propostas e sugestões ................................................................. 64
Figura 13: Relacionamento entre colaborador e superior ............................. 64
Figura 14: Comunicação ............................................................................... 65
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÀO ........................................................................................ 14
1.1 Tema da pesquisa ................................................................................... 15
1.2 Problema de pesquisa ............................................................................. 16
1.3 Objetivos ................................................................................................. 17
1.3.1 Objetivo geral .......................................................................................... 17
1.3.2 Objetivos específicos .............................................................................. 17
1.4 Justificativa .............................................................................................. 17
1.5 Contextualização do ambiente de estágio .............................................. 18
1.6 Organização do trabalho ......................................................................... 19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................. 20
2.1 Administração .......................................................................................... 20
2.1.1 Administração de Recursos Humanos .................................................... 23
2.1.2 Gestão de Pessoas ................................................................................. 27
2.2 Comportamento Organizacional .............................................................. 30
2.3 Desenvolvimento Organizacional ............................................................ 35
2.4 Motivação ................................................................................................ 39
2.4.1 Teorias Contemporâneas sobre Motivação ............................................ 46
2.5 Desmotivação e Motivação no Ambiente de Trabalho ............................ 51
3 METODOLOGIA DA PESQUISA............................................................ 53
3.1 Tipologia de pesquisa.............................................................................. 53
3.2 Sujeito de estudo..................................................................................... 54
3.3 Instrumentos de pesquisa........................................................................ 54
3.4 Análise e apresentação dos dados ......................................................... 55
3.5 Limitações da pesquisa ........................................................................... 55
4 RESULTADOS OBTIDOS ...................................................................... 56
4.1 Apresentação e análise da pesquisa ...................................................... 56
4.2 Análise dos resultados ............................................................................ 68
4.3 Sugestões para a empresa ..................................................................... 69
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 71
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................... 73
APÊNDICE .............................................................................................. 77
1 INTRODUÇÃO
A motivação das pessoas tem uma relação direta na qualidade dos produtos e
serviços das organizações. As várias correntes acerca do comportamento do homem
organizacional demonstram uma particular estratégia de comportamento individual e
grupal, que é o norteador da maneira de agir da organização que defronta com os
indivíduos que com ela colaboram e interagem.
Diversos estudos e organizações buscam atingir uma determinada motivação
e que esta seja constante entre seus colaboradores. O fato é que os fatores
motivacionais diferem entre as pessoas, ou seja, o que motiva algumas, não são
fatores motivacionais de outros. Enquanto remuneração e benefícios podem ser
fatores motivadores, reconhecimento e relacionamento entre os colegas pode ser
um fator motivacional mais importante.
Na verdade, não é tarefa fácil encontrar explicação para as diferentes
maneiras de agir das pessoas. No entendimento de Bergamini (1998), talvez isso se
deva ao fato de que nem sempre cada pessoa faz as mesmas coisas exatamente
pelos mesmos motivos. Pesquisas efetuadas acerca do comportamento motivacional
mostram que, além dos diferentes objetivos individuais a serem atingidos, também
as fontes de energia que acionaram tal ou qual comportamento diferem. “O estudo
da motivação humana diz respeito à descoberta do porquê as pessoas se
movimentam e qual a fonte de energia que estão usando para tanto” (BERGAMINI,
1998, p.7).
Dentre as teorias existentes sobre o fenômeno motivacional, Bergamini (1998)
assinala que muitas abordam diferentes aspectos sob os quais se pode observar o
tema da motivação, e que nem por isso deva-se considerá-las falsas, ou de cunho
não científico. Evidenciam-se diferentes perspectivas sobre o mesmo assunto, desta
forma se ampliou a compreensão e a explicação de muitos dos comportamentos
humanos nas organizações. Isso fica bem nítido ao serem revistos os experimentos
efetuados no âmbito organizacional a partir do final do século XIX, pois como cada
uma dessas teorias abordou o fenômeno motivacional sob diferentes aspectos, ao
se observar tal diversidade observa-se como resultado o enriquecimento do
aprendizado sobre a motivação.
Essas épocas tão competitivas que tiveram início nos anos 80 e 90 foram
marcadas pela preocupação com a evolução da turbulência ambiental, responsável
15
pelas novas realidades da economia globalizada. No transcorrer desse espaço de
tempo, as transformações se sucederam com tal velocidade e foram de tal forma
imprevisíveis, que os padrões e comportamentos seguidos não mais tiveram
sustentação (SILVA JÚNIOR; RIBEIRO, 2001).
A interação homem-máquina permeia as relações humanas atuais, porém, se
faz necessário investir mais nas relações das pessoas, pois negligenciar este
aspecto pode trazer sérios prejuízos para a evolução da humanidade. Sendo assim,
é impossível alterar-se estruturas e processos se o elemento humano não tem
dentro de si vontade para tanto. É a motivação do indivíduo que provoca as
mudanças. Ver sentido no trabalho, gostar do que faz, envolver-se profundamente
com as atividades e acreditar que seu trabalho pode fazer diferença aparece como
os fatores mais importantes para as transformações nas organizações.
Os fatores motivacionais, capazes de grandes transformações, são
dimensões passíveis de medições e devem ser analisadas quando se quer entender
o comportamento transformador e propor estratégias inovadoras.
A motivação é uma força que se encontra no interior do ser humano. Não se
pode motivar outra pessoa, mas sim estimulá-la de forma a encontrar a força
motivacional.
1.1 Tema da pesquisa:
A gestão de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma
organização depende fortemente da contribuição das pessoas que a compõem e
como estas estão organizadas, são estimuladas e capacitadas, e como pode-se
manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional adequados.
As organizações devem analisar como estão estruturados e organizados os
membros da força de trabalho, de modo a habilitá-los a exercer maior poder e
liberdade de decisão, levando a maior flexibilidade e à reação mais rápida aos
requisitos mutáveis do mercado.
As empresas buscam cada vez mais alcançar produtos de qualidade, com
boa penetração de mercado e com clientes satisfeitos e fiéis. Dentre as estratégias
usadas para se chegar a esse objetivo, destaca-se a motivação, que age como fator
diferenciador e competitivo. Equipe motivada, conseqüentemente, resulta na
produção de produtos e serviços melhores.
16
Nessa busca pela qualidade, alguns fatores motivam as pessoas a se
comprometerem mais com a organização. Estes fatores devem ser identificados e
conhecidos pela liderança. Uma vez conhecido os aspectos de comportamento
humano relacionado ao gerenciamento para a qualidade, caberá ao líder examinar
como esses aspectos dificultam ou promovem a obtenção da qualidade,
estabelecendo assim ações gerenciais precisas para canalizar esses aspectos
comportamentais em direções construtivas (JURAN, 1990).
Desta forma, o presente trabalho tem como tema de pesquisa a motivação
organizacional, e visa discorrer sobre o que é motivação, comportamento
organizacional, desenvolvimento organizacional e teorias afins.
1.2 Problema de pesquisa:
A problemática da pesquisa está relacionada com a identificação do nível
motivacional dos colaboradores da empresa Videosoft Informática, empresa
localizada na cidade de Balneário Camboriú, Santa Catarina, buscando verificar
quais os fatores motivacionais que mais se destacam entre os colaboradores. Com
base nisto, a organização pode otimizá-los, a fim de encontrar um nível de
motivação elevado.
A organização possui atualmente cerca de 4.000 empresas clientes, e conta
com 24 colaboradores; sendo de interesse acadêmico e administrativo conhecer o
nível de motivação dos colaboradores para melhor atender a seus clientes.
Desta forma, o trabalho busca identificar o nível de motivação dos
colaboradores, grau de satisfação com a administração exercida, bem como
demonstrar métodos que possam melhoram o relacionamento interpessoal dos
colaboradores e também supervisores.
Sendo assim, pretende-se neste trabalho responder a seguinte pergunta de
pesquisa: Quão relevante é a motivação para o desenvolvimento e aprimoramento
dos colaboradores da empresa Videosoft Informática?
17
1.3 Objetivos:
1.3.1 Objetivo geral:
Identificar o nível de motivação organizacional dos colaboradores da empresa
Videosoft Informática.
1.3.2 Objetivos específicos:
Identificar as técnicas de ARH utilizadas pelo setor responsável da
organização.
Identificar o grau de comprometimento dos colaboradores com a organização.
Conhecer o comportamento organizacional, identificando a interação dos
colaboradores e a empresa.
Verificar o nível de satisfação e motivação dos colaboradores.
1.4 Justificativa:
Em tempos de globalização, as organizações percebem que o seu grande
capital, responsável por seu desenvolvimento perante um mercado econômico,
exigente e competitivo, é mesmo o homem.
Muito mais do que o conhecimento técnico, o grande diferencial no fator
humano é a motivação e o comprometimento dos colaboradores com a empresa. As
pessoas trazem para as organizações suas habilidades, conhecimentos, atitudes,
comportamentos, percepções, intuições; sobretudo são extremamente diferentes
entre si, constituindo um recurso altamente diversificado em face das diferenças
individuais, culturais, de personalidade, experiência, motivação, entre outros.
Tendo em vista que os colaboradores são a chave do sucesso de toda e
qualquer organização, a presente pesquisa tem como foco principal identificar a
motivação como fator relevante no desenvolvimento comportamental dos
colaboradores da empresa Videosoft Informática, contribuindo e sugerindo
melhorias, além de agregar valor no aprendizado e crescimento, tanto acadêmico
como profissional.
18
1.5 Contextualização do ambiente de estágio:
No ano de 1999, Mario César Rotilli inicia, no hall da entrada de sua casa, a
primeira vídeo-locadora totalmente virtual do Brasil, a filmeemcasa.com.br. Nessa
época, a empresa possuía um único funcionário que era responsável tanto pelo
atendimento quanto pela entrega e coleta dos filmes. Três meses após a sua
inauguração, a empresa ganhou um novo sócio, Israel Martins, que na ocasião era
professor e proprietário de uma escola de informática e estava ministrando aulas
particulares ao então proprietário, Sr. Mário.
A compatibilidade de personalidade e o espírito empreendedor comum aos
dois deram início a atual sociedade.
Foi então que a locadora passou a operar em uma das salas da escola de
informática, e passou a contar com dois funcionários. Desestimulados pelas
barreiras apresentadas pela falta de experiência no mercado de vídeo-locação, mas
entusiasmados com o sucesso do modelo de negócio, Israel e Mário decidem fechar
a vídeo locadora e a escola de informática e iniciam um projeto de padronização do
sistema de web site para locadoras já existentes, surgindo assim a atual empresa
Videosoft Informática.
Assim como a maioria das empresas, em sua fase inicial a Videosoft
enfrentou grandes dificuldades, principalmente de ordem financeira, motivo pelo qual
mudou suas instalações várias vezes, em uma delas, estando localizada no sótão da
casa de um de seus proprietários em um período crítico que a empresa chegou a
passar.
Mesmo trabalhando com dificuldades financeiras por mais de 3 anos e tendo
investido mais de 1 milhão, Mário Rotilli (na época empresário do ramo hoteleiro) e
Israel continuaram investindo na empresa, acreditando fielmente em suas
convicções e que aquela fase seria passageira.
No final de 2003, o sistema de web site foi inteiramente refeito, dando início a
uma nova fase de crescimento na empresa. Nessa época, integravam a equipe de
trabalho 5 funcionários, atendendo naquela época aproximadamente 300 clientes.
No fim do ano de 2004, a empresa efetivamente se consolidou no mercado de
vídeo-locadora, com o lançamento dos novos produtos: SPV Vídeo, Vídeo Money e
seu maior sucesso, o Videotrailer.
19
Com o sucesso, Mário Rotilli passou a dedicar-se exclusivamente na
administração da Videosoft, abandonando o ramo hoteleiro, juntamente com o seu
sócio Israel Martins, responsável pelo departamento comercial e de novos produtos.
Em 2006, a empresa inaugurou sua própria fábrica de terminais de auto-
atendimento de alto padrão, comercializado com o nome de "Terminal SLIM”.
Hoje, a Videosoft é líder absoluta no segmento, sendo a maior empresa de TI
do mercado de vídeo. Possui em seu quadro funcional 24 colaboradores, e uma
carteira de clientes com mais de 4.000 empresas que utilizam seus produtos.
1.6 Organização do trabalho:
Para a melhor compreensão deste trabalho, ele está dividido em cinco
capítulos.
O primeiro capítulo apresenta a introdução, que faz uma abordagem
demonstrando a importância da motivação dos colaboradores para as organizações,
bem como o problema de pesquisa, os objetivos geral e específicos, a justificativa, a
contextualização do ambiente de estágio e a organização do trabalho.
A segunda parte apresenta o referencial teórico da presente pesquisa,
iniciando com um estudo bibliográfico sobre Administração, Administração de
Recursos Humanos, considerando também o Comportamento Organizacional, o
Desenvolvimento Organizacional, a Motivação, suas teorias e sua importância no
ambiente de trabalho.
O terceiro capítulo explica os procedimentos metodológicos que foram
utilizados na pesquisa, identificando o tipo de pesquisa, os participantes da coleta de
dados e a forma pelas quais os dados foram apresentados.
O quarto capítulo mostra os dados apresentados e analisados, destacando-se
às respostas quanto aos objetivos específicos traçados e possíveis sugestões para a
organização em estudo.
O quinto capítulo apresenta as considerações finais da acadêmica acerca do
estudo realizado, bem como uma análise dos objetivos propostos que foram
alcançados durante o decorrer do trabalho.
Por fim, são apresentadas as referências bibliográficas dos autores citados no
trabalho e ao apêndice, que refere-se ao questionário aplicado aos colaboradores.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta um estudo sobre Administração, Administração de
Recursos Humanos, Comportamento Organizacional, Desenvolvimento
Organizacional, Motivação, Teorias Contemporâneas sobre Motivação e
Desmotivação no Ambiente de Trabalho, tópicos estes que fundamentaram
teoricamente o trabalho.
2.1 Administração:
A palavra administração possui diversos significados. Para Kwasnicka (1995),
o mais importante e consistente uso do termo administração é aquele visto como um
processo interativo e fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos.
Administrar é, portanto, um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantém,
opera e controla uma organização.
Em perspectiva complementar, Silva (2004, p.6) enfatiza que a “administração
é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no
sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais”.
Segundo Chiavenato (1983, p.1):
A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não-lucrativa. A administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorrem dentro de uma organização.
Assim, Chiavenato (1983) considera a administração como algo
imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações.
Megginson et al. (1998) afirmam que a administração foi definida como o uso
de recursos humanos, financeiros e materiais para atingir os objetivos da
organização através das funções de planejamento, organização, liderança e
controle.
As funções administrativas, quando consideradas como um todo, formam o
processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, planejamento,
organização, direção e controle são funções administrativas. O processo
administrativo é determinado pelo conjunto de funções administrativas.
21
Para Chiavenato (1993, p.271), “uma função administrativa não é uma
entidade separada, mas uma parte integral de uma entidade maior formada de
várias funções que estão relacionadas umas com as outras, bem como com a
entidade maior”.
Ainda conforme Chiavenato (1993), as funções administrativas podem ser
definidas como:
• Planejamento: o planejamento é uma técnica para absorver a incerteza e permitir
mais consistência no desempenho das empresas. É a função administrativa que
determina antecipadamente o que se deve fazer e quais os objetivos que devem ser
atingidos. É um modelo teórico para uma ação futura que visa dar condições
racionais para que se organize e se dirija o sistema a partir de certas hipóteses
acerca da realidade atual e futura. Por ser um processo, deve iniciar-se com o
estabelecimento de objetivos, a definição de estratégias e planos detalhados. Esta
definição dos objetivos a serem alcançados é o início de todo planejamento.
• Organização: após a etapa do planejamento, segue-se a função de organização,
que tem o intuito de fazer com que os objetivos sejam alcançados através dos
planos a serem executados. Nesta etapa, as tarefas precisam ser adequadamente
agrupadas de maneira lógica e a autoridade distribuída de maneira a evitar conflitos
e confusões. A organização consiste no agrupamento das atividades necessárias
para a realização dos objetivos e planos, a atribuição dessas atividades a
departamentos apropriados e os passos necessários para delegação e coordenação
da autoridade.
• Direção: esta função está diretamente relacionada com a maneira pela qual o
objetivo é alcançado através da orientação das operações que devam ser
executadas. Após terem sido executadas as funções de planejamento, detalhados
os programas, a direção preocupa-se com a execução para que os objetivos sejam
alcançados. Para dirigir os subordinados, o administrador deve motivar, comunicar, e
liderar. A função direção envolve a influência e a indução dos subordinados a
respeito do comportamento e do papel que eles devem ocupar na organização.
• Controle: após o planejamento, a organização e a direção, vem o controle para
verificar se o que foi planejado, organizado e dirigido realmente está de acordo com
o que a organização planejou. A finalidade do controle é assegurar que os
resultados das operações se ajustem tanto quanto possível aos objetivos
estabelecidos. A essência do conceito de controle reside na determinação de que a
22
atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados. O controle é
um processo cíclico e é composto de quatro fases: estabelecimento de padrões ou
critérios, observação do desempenho, comparação do desempenho atual com o
desempenho esperado, ação corretiva para corrigir o desvio entre o desempenho
atual e o desempenho esperado. As técnicas relacionadas com a função de controle
são basicamente as mesmas verificadas na função planejamento. Como o
planejamento define os padrões e critérios de controle, os mesmos gráficos de
planejamento são utilizados para o controle. Enquanto o planejamento define os
resultados esperados e planejados, o controle trata de acompanhar as atividades
realizadas e os resultados alcançados para propor medidas corretivas, quando
necessárias.
A administração revela-se, nos dias de hoje, como uma das áreas do
conhecimento humano mais impregnada de complexidades e de desafios. Constata-
se, então, que o profissional que utiliza a administração pode trabalhar em variados
níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o
nível de dirigente máximo da organização. Pode trabalhar nas diversas
especializações da administração, seja administração da produção (dos bens ou dos
serviços prestados pela organização), administração financeira, administração de
recursos humanos, administração mercadológica, ou ainda administração geral
(STONER; FREEMAN, 1999).
A administração é importante na realização dos objetivos da empresa, e o
administrador possui papel fundamental para obter os resultados esperados pelas
organizações.
Na concepção de Megginson et al. (1998) a administração é universal porque
tem um corpo sistemático de conhecimento, abrangendo princípios, guias, diretivos e
outros componentes da teoria da administração. Este corpo de conhecimento tende
a ser amplamente aplicado a todas as situações e em todos os tipos de organização
- estabelecimentos industriais e comerciais, governamentais, educacionais, sociais,
religiosos e outros. É geralmente aplicável em todos os níveis de uma organização,
desde o mais baixo até o mais alto.
Pode-se concluir, portanto, que se um administrador conhece essas
informações fundamentais e sabe aplicá-las em determinada situação, ele será
23
capaz de trabalhar eficazmente em qualquer posição, de forma flexível, adaptando-
se a situações novas.
Atualmente, pode-se mencionar dois tipos de administração utilizada pelos atuais
gestores. O primeiro tipo é uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas
organizações, a Administração por Objetivos - APO. Este processo é uma tentativa de
alinhar metas pessoais com a estratégia do negócio, por meio do aumento da
comunicação e percepções compartilhadas entre a gerência e os subordinados, seja
como indivíduos ou como um grupo, pela conciliação do conflito quando este existir
(SILVA, 2004).
Destaca-se que o segundo tipo é a administração estratégica, que segundo
Fischmann e Almeida (1993), tem como objetivo máximo o desenvolvimento dos valores
da corporação, sua capacitação gerencial, suas responsabilidades como organização
inserida na sociedade e seus sistemas administrativos que interligam o processo de
tomada de decisão estratégica, tática e operacional, em todos os níveis hierárquicos,
tanto entre os diversos negócios quanto entre as diferentes linhas de autoridade
funcional. Ou seja, a administração estratégica vai além de um processo sistemático de
análise de informações, pois procura capacitar as pessoas a pensar estrategicamente,
alcançando uma mudança de comportamento dos decisores.
A administração assume um papel cada vez mais importante nas
organizações, a partir do momento em que os grandes pensadores e estudiosos
perceberam que os resultados obtidos com a aplicação das técnicas administrativas
seriam muito melhores para o ambiente empresarial.
2.1.1 Administração de Recursos Humanos:
A Administração de Recursos Humanos é responsável por procurar pessoas
competentes, treiná-las, fazer com que tenham altos níveis de desempenho, e
providenciar mecanismos para garantir que estes empregados mantenham sua
produtividade na organização, remunerá-los, proporcionar-lhes o desenvolvimento
de suas carreiras, entre outras inúmeras atribuições, todas voltadas ao interesse do
fator humano.
A Administração de Recursos Humanos é o Ramo especializado da Ciência
da Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração
24
do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade (GIL,
1994).
Para Chiavenato (1999, p.11), “a Administração de Recursos Humanos (ARH)
é uma especialidade que surgiu com o crescimento das organizações e com a
complexidade das tarefas organizacionais”. A ARH trata do adequado
aprovisionamento, da aplicação, da manutenção e do desenvolvimento das pessoas
nas organizações.
Marras (2000) destaca cinco fases na evolução do perfil profissional de
Recursos Humanos e suas respectivas épocas:
• A fase contábil, antes de 1930, pioneira da Gestão de Pessoal, também chamada
de pré-histórica por alguns autores, caracterizava-se pela preocupação existente
com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o
enfoque contábil.
• A fase legal, de 1930 a 1950, registrou o aparecimento da função de chefe de
pessoal, profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na
manutenção das recém criadas leis trabalhistas da era Getulista. O poder até então
centrado na figura dos feitores sobre os empregados, passou para as mãos do chefe
de pessoal pelo domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas pela
CLT.
• A fase tecnicista, de 1950 a 1965, foi a que implantou no Brasil o modelo
americano de gestão de pessoal e alavancou a função de RH ao status orgânico de
gerência. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como
treinamento, recrutamento, seleção, cargos e salários, higiene e segurança no
trabalho, benefícios e outros.
• A fase administrativa, de 1965 a 1985, criou um marco histórico nas relações
entre capital e trabalho, na medida em que é berço de uma verdadeira revolução
que, movida pelas bases trabalhadoras, implementou o movimento sindical,
denominado o novo sindicalismo. Nessa fase, registrou-se nova mudança
significativa na denominação e na responsabilidade do gerente de Relações
Industriais: o cargo passou a se chamar gerente de Recursos Humanos.
• A fase estratégica, de 1985 até os dias de hoje, foi desmarcada
operacionalmente pela introdução dos primeiros programas de planejamento
estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. Foi
25
assim que se registraram as primeiras preocupações de longo prazo com os seus
trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem do cargo de Gerente de Recursos
Humanos, passando o cargo a ser desenhado nos organogramas a nível estratégico
nas organizações.
Entende-se por administração de recursos humanos (ARH) uma
especialidade voltada para o estudo da utilização do homem no trabalho, que
funciona como instrumento coordenador de interesses, cuidando tanto dos objetivos
da empresa como dos empregados e, atendendo o trabalhador em sua totalidade,
não apenas sob o ângulo econômico. É uma especialidade difícil de ser conduzida
devido à grande insatisfação das partes envolvidas no ambiente de trabalho. O
enfoque principal da ARH está na busca e no desenvolvimento da qualificação, da
competência e da utilização adequada dos talentos das pessoas na empresa
(LUCENA, 1991).
A administração de recursos humanos (ARH) é uma especialidade que surgiu
com o crescimento das organizações e com a complexidade das tarefas
organizacionais, que trata do adequado aprovisionamento, da aplicação, da
manutenção e do desenvolvimento das pessoas nas organizações (CHIAVENATO,
1991).
Embora as pessoas tenham sido sempre fundamentais no ambiente
empresarial, hoje elas desempenham um papel ainda mais central para a obtenção
da vantagem competitiva de uma empresa.
As bases sobre as quais a ARH trabalha são as organizações e as pessoas.
Durante muito tempo, a ARH, então denominada administração de pessoal ou
relações industriais, era concebida como uma atividade mediadora entre as
organizações e as pessoas, uma espécie de elementos de ligação, um tipo de órgão
interpretador das exigências dos empregados e das reivindicações destes à
organização. Mas, com o tempo este conceito mudou e sofreu uma grande
ampliação de suas funções.
Por Administração de Recursos Humanos, Milkovich e Boudreau (2000)
entendem como uma série de decisões integradas que formam as relações de
trabalho, sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de
seus empregados em atingir os seus objetivos. Segundo os autores, os profissionais
de recursos humanos devem possuir três competências básicas:
26
• Conhecimento do negócio, ou seja, o entendimento dos aspectos financeiros,
estratégicos, tecnológicos e organizacionais.
• Fornecimento das práticas de recursos humanos, que consiste na capacidade de
criar e implementar adequadamente atividades de recursos humanos, como
recrutamento e seleção, remuneração, treinamento, estruturação organizacional,
relações com empregados e comunicação.
• Administração da mudança, que é a capacidade de gerenciar o processo de
mudança e entender quais as mudanças necessárias, como a inovação e a
criatividade.
Stoner e Freeman (1999, p.276), conceituam a administração de recursos
humanos como “a função da administração que lida com recrutamento, seleção,
treinamento e desenvolvimento dos membros da organização”.
Desta forma, de acordo com Chiavenato (1999), executar serviços de
recrutamento, seleção e treinamento de funcionários, atendendo as solicitações de
diversos outros setores dentro da empresa passa a ser uma atividade desenvolvida
única e exclusivamente pelo departamento de recursos humanos.
Em ARH, os processos de gestão de pessoas são os meios que o
administrador utiliza para conduzir seus colaboradores, assim como, utilizando-se
das políticas e práticas de recursos humanos para administrar o trabalho das
pessoas.
Neste contexto, para Chiavenato (1999), pode-se resumir os processos de
gestão de pessoas em seis processos básicos:
• Processos de agregar pessoas: são os processos que o administrador utiliza
para adicionar novas pessoas à organização, incluindo recrutamento e seleção de
pessoas.
• Processos de aplicar pessoas: são processos que têm como objetivo orientar e
acompanhar o colaborador na atividade que irá realizar na organização, incluindo o
desenho de cargos na empresa, baseado na avaliação e desempenho.
• Processos de recompensar pessoas: são processos que o administrador utiliza
para incentivar as pessoas à realização e satisfação de suas necessidades
individuais, incluindo recompensas, remuneração e benefícios.
27
• Processos de desenvolver pessoas: são processos utilizados para capacitar mais
os colaboradores, incluindo treinamentos e programas de mudança e
desenvolvimento de carreiras.
• Processos de manter pessoas: processos utilizados para que se possa criar
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para a prática das atividades;
incluem disciplina, higiene, segurança, qualidade de vida e manutenção de relações
sindicais.
• Processos de monitorar pessoas: são processos utilizados para que se possa
acompanhar as atividades realizadas e verificar os resultados atingidos.
O autor apresenta todas as atividades que a administração de recursos
humanos tem responsabilidade nas organizações, focando como objeto principal o
colaborador.
2.1.2 Gestão de Pessoas:
O mundo hoje sofre grandes transformações,
especialmente o mundo dos negócios. Na busca de maior competitividade e
melhores resultados, as empresas reestruturaram o setor produtivo de trabalho
através de novas tecnologias e novos modelos de gestão. Entre esses novos
modelos de gestão, a Gestão de Pessoas é uma das áreas que vem sofrendo, nos
últimos anos, grandes transformações.
Na visão de Dutra (2002, p.17), a gestão de pessoas
pode ser caracterizada como “um conjunto de políticas e práticas que permitem a
conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas
possam realizá-las ao longo do tempo”.
Gestão de pessoas não significa simplesmente a
substituição do termo Administração de Recursos Humanos, mas sim ação e gestão,
com foco nas pessoas. Enquanto a Administração de Recursos Humanos tradicional
foi construída em torno da idéia de otimização de recursos na qual as pessoas
também foram transformadas em recursos, justificando com isso o investimento
aplicado nelas, a gestão de pessoas foi construída para gerenciar e orientar o
comportamento humano no trabalho.
28
Hoje, quando o papel do homem no trabalho vem se transformando e suas características mais especificamente humanas, como o saber, a intuição e a criatividade, vêm sendo valorizadas, talvez se caminhe para uma transição na qual a empresa finalmente reconheça que se relaciona com pessoas, e não com recursos (FISCHER, 2002, p.32).
O esforço da gestão de pessoas pode ser dividido em várias estratégias
distintas essenciais. Destaca Figueiredo (2005) que uma delas consiste em melhorar
as condições da empresa para produzir atração e retenção dos melhores talentos. A
retenção de talentos é a capacidade que uma empresa tem de manter seus
funcionários, por um longo período, motivados e altamente produtivos atuando a seu
serviço. Logo, a retenção dos melhores talentos está intimamente relacionada a
muitos outros fatores importantes da empresa, incluindo sua competitividade,
qualidade, capacidade, inovação, satisfação dos clientes, capacidade de ação,
resultados, criatividade, competência, entre outros.
Uma atividade mais central de gestão estratégica que a administração de pessoal, já que é vivenciada pelos gerentes e pessoas como o mais importante recurso organizacional a ser gerenciado, envolvendo-os no alcance das metas da organização, ou seja, a GP representa a descoberta da administração de pessoal pelos principais executivos da organização. Assim, caberia a estes executivos gerenciar as pessoas e não só os gerentes de RH (DEMO, 2005, p.39).
O conjunto de ações e práticas que formam a gestão de
pessoas deve atender aos interesses e expectativas da empresa e das pessoas.
Esta é a única maneira de manter uma relação produtiva entre ambas.
Para gerenciar os diferentes objetivos buscados pela
organização e pelas pessoas que nela trabalham e ainda para difundir estes
diferentes objetivos, a organização dispõe da área de Gestão de Pessoas, pois “sem
organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas”
(CHIAVENATO, 1999, p.5).
A globalização revolucionou os mercados, aumentando
a competitividade entre as empresas e melhorando a qualidade dos produtos e
serviços oferecidos, por um menor preço. Com a abertura do mercado para os
produtos estrangeiros, não só no Brasil como no Mundo, as Nações tornaram-se
dependentes umas das outras, uma vez que em apenas um produto, pode-se
verificar peças de vários países.
29
O mundo caminha em direção a um livre comércio
global, guiado pela tecnologia, principalmente das telecomunicações e a tecnologia
da informação. Ter-se-ão os profissionais mais bem pagos da história, porém, estes
profissionais precisam estar qualificados. Por outro lado, esse aumento de salários
beneficia os trabalhadores que absorveram um bom conhecimento, porque aqueles
sem instrução verão seus salários diminuídos (TACHIZAWA, 2001).
Para Chiavenato (1999), a administração parece estar
cada vez mais flexível, estreitando o relacionamento com os colaboradores, e o
estímulo à criatividade está alcançando um considerável número de adeptos,
podendo, deste modo, apresentar impacto direto nos resultados obtidos pela
empresa.
Na administração estratégica de recursos humanos deve-se ajustar as estratégias e práticas de RH à estratégia empresarial. Com a finalidade de desempenhar este papel, o profissional de RH torna-se um parceiro estratégico, ajudando a garantir o sucesso e a aumentar a capacidade da organização para atingir objetivos e metas (CHIAVENATO, 1999, p.44).
A administração de recursos humanos está voltada para
atender os interesses dos empregados e empregadores, estimulando estes para
alcançarem os objetivos da organização. O rendimento dos colaboradores está
proporcionalmente ligado às condições de satisfação e sobrevivência dos mesmos.
Salienta Dutra (2002, p.24) que:
Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios.
Em um ambiente organizacional fica difícil separar funcionário e empresa, já
que tudo que as pessoas precisam para sobreviver vêm das organizações, sejam
elas de grande, médio, pequeno ou micro porte e ainda independente da atividade
de atuação, localização geográfica e se tem nome reconhecido ou são quase
anônimas diante de um mercado gigantesco e com uma grande demanda em suas
ofertas.
30
Em contrapartida, as empresas necessitam de quesitos como
comprometimento, profissionalismo, conhecimento, habilidades, responsabilidade,
seriedade, entre outras características dos colaboradores para obterem sucesso nos
negócios, que, a partir do momento que passam a comprometer-se com a empresa
tornam-se fonte de vantagem competitiva.
A Gestão de Pessoas tem sido vista como uma área muito mais estratégica
dentro de uma organização, sendo participativa em todos os processos e ainda
cuidando, além dos clientes internos, também dos clientes externos, já que com a
satisfação dos clientes internos a probabilidade da satisfação dos clientes externos é
muito maior, visto que os clientes internos tratarão com muito mais cuidado e
atenção os clientes externos.
Estes resultados podem ser mensurados a partir do grau de motivação dos
colaboradores em uma organização, pois este elemento afeta diretamente a gestão
de recursos humanos.
2.2 Comportamento Organizacional:
Para Dubrin (2003, p.2), “o comportamento organizacional é o estudo do
comportamento humano no local de trabalho, a interação entre as pessoas e a
organização em si”.
Robbins (2002, p.6) afirma que:
O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura possuem sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional.
Tópicos como motivação humana, personalidade, atitudes e percepção são
características estudadas pelas linhas da Psicologia de um modo geral, e a
influência dessas mesmas características enquanto vivenciadas por
indivíduos/agentes também em suas relações de trabalho na organização (DUBRIN,
2003).
Para Shinyashiki (2000), a socialização pode ser compreendida como um
processo de desenvolvimento de papéis, entendendo-se papel como o
comportamento esperado de um indivíduo quando ocupa dada situação social, e que
31
pode ser vivido ou representado dentro de uma organização. Por conseguinte, em
conformidade com essa definição, praticamente todos os atos sociais podem ser
pensados como constituindo comportamentos de papéis no sentido de que, do ator
individual, espera-se que responda com desempenho às expectativas legítimas que
percebe dos outros em seu ambiente social.
As organizações são uma das mais complexas e admiráveis instituições
sociais que a criatividade e a engenhosidade humana construíram, apesar de
operarem em ambientes diversificados. E, submetidas as mais variadas pressões e
contingências, que se modificam no tempo e no espaço, elas reagem dentro de
estratégias e comportamentos diferentes, atingindo os mais diversos resultados
(SHINYASHIKI, 2000).
O comportamento organizacional estuda as atitudes e os comportamentos
das pessoas nas organizações e como estes comportamentos afetam o
desempenho das mesmas, sendo que trabalhar com a verdadeira unidade de
mudança (o indivíduo), buscar engajar com cada membro que faz parte do grupo e
em qualquer aspecto da vida, é sempre importante como forma de bons
relacionamentos (DUBRIN, 2003).
Segundo Maximiano (2000), as atitudes fazem parte das características
adquiridas por meio de diversas formas de aprendizagem. Desse modo, embora
sejam estáveis, é possível mudá-las. A mudança de atitudes depende da mudança
de crenças e sentimentos a respeito dos estímulos (outras pessoas, objetos, grupos,
a própria pessoa) e, mudando o que o indivíduo sabe a respeito de um estímulo, ou
seus sentimentos, seu comportamento também poderá mudar.
O comportamento das pessoas está baseado nas atitudes, as quais por sua
vez, estão baseadas nas crenças e valores.
Na visão de Maximiano (2000, p.279), as crenças e valores “são convicções a
respeito de comportamentos que são certos ou errados, ou de condutas que são
pessoal ou socialmente preferíveis” e, conquanto as pessoas sejam diferentes e
tenham crenças e valores diferentes, existe um padrão de comportamento dentro da
organização, sendo que, à medida que as pessoas mudam, os seus
comportamentos adaptam-se a outros novos, transformando-se a si mesmas como
grupo, ao qual estão inseridas.
Os indivíduos que trabalham na organização têm atitudes para com seu
trabalho, com seus líderes, com o sistema de avaliação, e com vários outros fatores
32
organizacionais importantes. Portanto, essas atitudes fornecem a base emocional
das relações interpessoais e de identificação com os outros, pois estão próximas ao
núcleo da personalidade.
Não obstante, como acontece com cada uma das variáveis psicológicas,
também estão sujeitas à mudança. O ser humano é relacional, sendo que o
indivíduo dentro da organização é membro de um grupo e seu desempenho não é
produto de suas capacidades físicas, mas está claramente correlacionado à sua
capacidade social e aos relacionamentos que vivem.
O conhecimento coletivo pode gerar resultados de ações impossíveis de
prever ou de se obter pelos métodos racionais e plausíveis de utilização do
conhecimento, como pode também levar a inovações inesperadas (MAXIMIANO,
2000).
Todo indivíduo dentro da organização, mais do que um simples executor de
uma tarefa específica, é um ser humano que, muitas vezes, é tratado para se
comportar dentro de uma lógica e de padrões de expectativas determinados.
Assim, os sentimentos, a sensibilidade e as emoções são considerados como
qualidades inerentes aos seres humanos das quais eles não se desvestem ao entrar
na organização, por isso, esse comportamento e esse padrão esperado quase
nunca ocorre. Além disso, os indivíduos que não se relacionam ou que tem um
comportamento isolado do grupo podem reduzir o desempenho geral (ROBBINS,
2002).
Robbins (2002) salienta que à organização, cabe a formulação e o
estabelecimento de diretrizes administrativas que traduzam uma preocupação com o
clima de relações humanas as quais devem permear os indivíduos e o local de
trabalho, a fim de que os objetivos de trabalho possam ser alcançados ao mesmo
tempo em que se promove, tanto quanto possível, a satisfação das necessidades de
seus membros.
Esta relação é o processo de se tornar parte de alguma coisa com outras
pessoas, sendo que todos os dias, em quaisquer atividades, por mais elevados que
sejam os níveis intelectuais, pessoas dependem de outras pessoas, de recorrer a
informações, de transmiti-las, de ampliar seus relacionamentos. Portanto, a
expressão relações humanas significa, literalmente, o estabelecimento e/ou
manutenção de contatos entre seres humanos (SHINYASHIKI, 2000).
33
Já o comportamento humano nas organizações, segundo Shinyashiki (2000),
é bastante imprevisível, ocorrendo porque ele nasce de necessidades humanas
profundamente arraigadas e dos sistemas de valores. Entretanto, esse
comportamento pode ser parcialmente compreendido em termos dos pressupostos
das ciências do comportamento, da administração e de outras disciplinas.
Não existem fórmulas simples para se trabalhar com pessoas, não existe uma
solução perfeita aos problemas organizacionais, e tudo que o indivíduo pode fazer é
aumentar o seu conhecimento e suas habilidades, de tal forma que os
relacionamentos no trabalho possam ser compreendidos e melhor direcionados.
Os valores sofrem influência de como as pessoas se comunicam, de como se
comportam em seus relacionamentos, sendo que desta forma, a organização
influencia os valores do indivíduo, bem como o indivíduo também influencia os
valores da organização (MAXIMIANO, 2000).
Segundo Robbins (2002, p.118), a percepção é importante para o estudo do
comportamento organizacional, pois o comportamento das pessoas baseia-se na
sua percepção da realidade e não da realidade em si.
Segundo Kanaane (1995, p.59):
As hierarquias ou prioridades de valores tenderiam a capacitar o indivíduo diante das escolhas entre ações e metas alternativas, constituindo em cognições e idéias presentes em todas as sociedades acerca dos objetivos finais desejáveis.
Para Robbins (2002, p. 66), “as atitudes estão relacionadas com os valores,
mas são menos estáveis que estes. Portanto, é mais fácil modificar as atitudes do
que os valores”.
Já Bowditch e Buono (2002, p.71) afirmam que “as atitudes são uma
predisposição da pessoa agir de forma positiva ou negativa diante de uma situação”.
Desta forma, as atitudes de uma pessoa influenciam no seu comportamento.
A mudança de atitude de uma pessoa depende de quanto essa atitude está
arraigada e de quanto ela é importante para a pessoa, das técnicas utilizadas e,
também, da credibilidade que a empresa e os gerentes possuem junto ao seu corpo
funcional.
Kanaane (1995, p.59) afirma que as atitudes de um indivíduo têm os
seguintes componentes básicos:
34
• Afetivo-emocional: refere-se aos sentimentos ou reações emocionais que o
indivíduo apresenta em face de uma situação específica.
• Componente cognitivo: refere-se às crenças do indivíduo, os conhecimentos e os
valores associados à situação, objeto ou pessoa. O comportamento cognitivo refere-
se aos conhecimentos ou crenças intelectuais que uma pessoa tem a respeito de
algo.
• Componente comportamental: refere-se às ações favoráveis ou desfavoráveis
com relação à situação em foco.
• Componente volitivo: constitui-se nas motivações, desejos, expectativas e
necessidades inatas e adquiridas.
Para Dubrin (2003, p.63), todos esses componentes estão inter-relacionados
e, portanto, a alteração em um deles altera os demais. Se tivermos mais
informações a respeito de um objeto (componente cognitivo), formamos a base para
uma resposta emocional mais positiva ao objeto (componente afetivo). Por outro
lado, o comportamento para com este objeto, provavelmente, será mais favorável
(componente comportamental).
Para Davis e Newstrom (1992), as pessoas representam o sistema social
interno da organização, que consiste de indivíduos e grupos, tanto grupos grandes
como os pequenos, existindo os grupos não oficiais ou informais e, os grupos oficiais
e formais. Os grupos são dinâmicos, pois eles se formam, mudam e se dissolvem.
O ambiente empresarial passa por constantes mutações, e vem sofrendo
alterações conforme as necessidades do ambiente interno e do ambiente externo,
buscando satisfazer tanto seu público interno como externo, e não deixando de lado
seus objetivos empresarias.
Senge (1990, p.127) desenvolveu o conceito de visão compartilhada, que
acrescenta uma interessante contribuição às teorias acerca do trabalho em grupo. O
autor afirma que uma visão compartilhada:
(...) é uma força no coração das pessoas, uma força de impressionante poder. Pode ser inspirada por idéias, mas quando evolui, quando é estimulante o suficiente para obter o apoio de mais de uma pessoa deixa de ser uma abstração, torna-se palpável. As pessoas começam a vê-la como se existisse.
35
O sucesso de uma organização depende da capacidade e, principalmente, da
vontade das pessoas realizarem determinadas tarefas, ou seja, depende,
fundamentalmente, do comportamento das pessoas. Por conseguinte, as mudanças
organizacionais implicam, basicamente, em conseguir que as pessoas se
comportem de forma diferente no seu local de trabalho.
No entendimento de Kanaane (1995, p.87), é preciso considerar a existência
dos seguintes comportamentos numa organização:
• Comportamento individual: retrata as reações do indivíduo e suas condutas no
contexto organizacional.
• Comportamento grupal: refere-se a gama de reações dos indivíduos que
compõem um grupo. O comportamento grupal retrata as múltiplas influências
decorrentes da dinâmica existente, incluindo as pessoas, a interação, o sentimento,
as atividades (tarefas), a comunicação e os objetivos.
• Comportamento organizacional: refere-se às manifestações emergentes no
contexto da organização, indicando os controles, o processo decisório e os
esquemas técnicos administrativos.
Para Robbins (2002, p.529), “mudar as pessoas se refere à modificação de
atitudes, habilidades, expectativas, percepções e comportamentos”.
2.3 Desenvolvimento Organizacional:
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional teve seu surgimento no início da
década de 60 nos Estados Unidos, em um período de crise política internacional; de
certa instabilidade orgânica do Estado; de rápidas mudanças tecnológicas; do
crescimento do capitalismo monopolista do Estado; de expansão do capitalismo
industrial, comercial e, principalmente, financeiro. É neste ambiente de turbulência
que surge o Desenvolvimento Organizacional (DO), que aparece como uma nova
proposta de gestão através de alguns autores como Bennis (1972), Beckhard (1972)
e Lawrence & Lorsch (1972) e de um complexo conjunto de idéias a respeito do
homem, da organização e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e
desenvolvimento, segundo as suas potencialidades.
Questionando o Desenvolvimento Organizacional, Kanaane (1995) destaca
que, ao se pensar em uma organização sadia, idealiza-se aquela em que cada
36
empregado trabalha feliz porque não há excesso de burocracia, há total valorização
do ser humano, pois ele é consultado nas decisões, tem autonomia e a gestão é
participativa. Nesta organização, a missão organizacional é clara e do conhecimento
de todos, portanto, ao surgirem problemas, as causas são logo reconhecidas e
atacadas. Pode-se afirmar que nesta organização, com este tipo de cultura, o clima
que surge como resultado da sinergia de pessoas felizes torna a organização
diferente das demais.
Conclui-se que as relações sociais e administrativas que ocorrem nas
organizações e a forma como estas relações ocorrem determinam a cultura e o clima
da organização, permitindo fazer um diagnóstico de como os indivíduos, os grupos e
as organizações se situam.
Kanaane (1995, p.51) afirma que:
O Desenvolvimento Organizacional tem como objetivo somar os problemas que impedem ou afastam a instituição de sua missão ou objetivos. Para tal, deve considerar as interações indivíduo-indivíduo, indivíduo-grupo, grupo-grupo, grupo-organização, organização-organização, organização-meio ambiente, fazendo um auto-diagnóstico.
Segundo Kanaane (1995), é imprescindível às empresas fazer o
Desenvolvimento Organizacional, pois o homem que chega à empresa é um ser
múltiplo e diferenciado. Mesmo sendo um ser social, suas interações o tornam um
ser único, ele tem a sua história de vida e esta história somada à classe a qual
pertence, que o torna ímpar. É fundamental estar atento a forma como o colaborador
se sente no ambiente do trabalho. Suas atitudes e forma de agir serão fruto de sua
motivação, de seu interesse.
Portanto, é preciso investir no desenvolvimento dos recursos humanos.
Wagner e Hollenbeck (1999) consideram que, além de ser um modo de
estimular e solidificar a mudança cultural, o desenvolvimento organizacional é,
genericamente, um processo de planejamento, implementação e estabilização dos
resultados de algum tipo de mudança organizacional. Desenvolvimento
Organizacional (DO) também é um campo de pesquisa especializado no
desenvolvimento e na avaliação de intervenções específicas, ou técnicas de
mudança. Como processo de administração e ao mesmo tempo como um campo de
pesquisa, o desenvolvimento organizacional caracteriza-se por cinco aspectos
importantes:
37
• O Desenvolvimento Organizacional enfatiza a mudança planejada. O campo do
desenvolvimento organizacional evoluiu a partir da necessidade de uma abordagem
sistemática e planejada para a administração da mudança nas organizações. É a
ênfase do desenvolvimento organizacional no planejamento que o distingue de
outros processos de mudança mais espontâneos ou menos metódicos nas
organizações.
• O Desenvolvimento Organizacional tem uma acentuada orientação sócio-
psicológica. As intervenções de DO podem estimular mudança em muitos e
diferentes níveis interpessoais, grupais, intergrupais e organizacionais. O campo do
Desenvolvimento Organizacional, portanto, não é nem puramente psicológico
(centrado apenas nos indivíduos) nem puramente sociológico (centrado somente nas
organizações), ao contrário, incorpora uma combinação entre essas duas
orientações.
• O Desenvolvimento Organizacional dedica atenção primordial à mudança
abrangente. Embora toda intervenção de DO vise um objetivo organizacional
específico, são igualmente importantes os efeitos produzidos no sistema global.
Nenhuma intervenção de DO é projetada e implementada sem consideração por
suas implicações mais abrangentes.
• O Desenvolvimento Organizacional é caracterizado por uma orientação temporal
de longo alcance. A mudança é um processo contínuo que às vezes pode durar
meses ou mesmo anos para produzir os resultados desejados. Embora os gerentes
muitas vezes sofram pressão para a consecução de ganhos rápidos, a curto prazo, o
processo de DO não se destina a produzir soluções do tipo “tampão”.
• O Desenvolvimento Organizacional é guiado por um agente de mudança. As
intervenções de DO são projetadas, implementadas e avaliadas com a ajuda de um
agente de mudança, um indivíduo que funciona como catalisador de mudança e
também como fonte de informações sobre o processo de DO.
Em conjunto, essas cinco características sugerem a seguinte definição:
desenvolvimento organizacional é uma abordagem planejada para a mudança
interpessoal, grupal, intergrupal e organizacional que acontece de modo abrangente,
a longo prazo e sob a orientação de um agente de mudança.
38
As organizações estão sempre preocupadas em planejar e implementar
mudanças que melhorem o seu desempenho e as tornem mais competitivas em um
quadro mundial de forte mudança e inovação.
Chiavenato (1999) afirma ainda que a mudança é um aspecto essencial da
criatividade e inovação nas organizações de hoje, e que a mudança está em toda
parte: nas organizações, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e serviços, na
tecnologia, no tempo e no clima. A mudança representa a principal característica dos
tempos modernos.
Segundo Robbins (2000), o termo mais freqüentemente usado para abranger
métodos para mudar os funcionários é desenvolvimento organizacional (DO), que
significa um conjunto de técnicas para entender, mudar e desenvolver a força de
trabalho de uma organização, a fim de melhorar sua eficácia. Ele se funda em
valores humanistas e democráticos e enfatiza o enfrentamento de problemas e
conflitos entre indivíduos em grupos de trabalho e entre grupos de trabalho. As
técnicas de desenvolvimento organizacional enfatizam um conjunto de valores
subjacentes, atribuindo grande importância ao crescimento humano e
organizacional, aos processos de colaboração e participação e ao espírito
investigativo. Elas partem do princípio de que os indivíduos são responsáveis e
conscienciosos; que as relações eficazes se baseiam na confiança e na igualdade;
que os problemas devem ser abertamente debatidos; e que quanto mais as pessoas
participarem das decisões em torno de uma mudança, mais se dedicarão a
implementá-las. Técnicas conhecidas incluem feedback de pesquisa, formação de
equipes e desenvolvimento intergrupal.
Ainda segundo Robbins (2000), uma ferramenta para avaliar atitudes
adotadas por membros da organização, identificar discrepâncias em suas
percepções e resolver essas diferenças é a abordagem do feedback de pesquisa.
Todos em uma organização podem participar do feedback de pesquisa, mas é de
fundamental importância o envolvimento da de todos os colaboradores, ou seja,
desde o gerente de uma determinada unidade até os funcionários que se reportam
diretamente a ele. Um questionário normalmente é preenchido por todos os
membros da organização ou unidade, que podem dar sugestões ou ser
entrevistados para determinar quais as questões relevantes. Via de regra, o
questionário indaga sobre as percepções e atitudes dos funcionários em ampla
gama de tópicos, entre os quais as práticas de tomada de decisão, a eficácia da
39
comunicação, coordenação entre unidades e satisfação com a organização, o cargo,
os colegas e o supervisor imediato.
O Desenvolvimento Organizacional, numa análise mais restrita, é um
desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental em direção da
abordagem sistêmica. Já numa análise mais ampla, as origens do DO podem ser
atribuídas a uma série complexa de fatores, a saber:
• transformação rápida e inesperada no ambiente organizacional;
• aumento no tamanho das organizações;
• crescente diversificação e gradativa complexidade da tecnologia moderna; e
• mudança no comportamento administrativo.
As aplicações do DO são em função de certas condições organizacionais.
Porém, a condição essencial de qualquer programa de mudança é a de que alguém,
numa posição estratégica da organização, sinta a necessidade de modificação, ou
seja, que esteja comprometido.
2.4 Motivação:
A motivação humana é um tema que vem se difundindo entre os cientistas e
estudiosos desde o início do século XX, quando oficialmente se tem notícia das
primeiras pesquisas e estudos científicos nessa área. Destaca Marras (2000) que a
experiência da fábrica de Hawthorne, da General Electric Company, de Chicago, nos
Estados Unidos, no final dos anos 20 e começo dos anos 30, é tida como o primeiro
dos experimentos e intervenção maior dos cientistas do comportamento. O chamado
Estudo Hawthorne foi planejado com o intuito de verificar a existência de alguma
relação entre as condições de trabalho e a incidência de fadiga ou monotonia entre
os empregados.
Assim, as conclusões deste estudo apontaram para outra direção, sendo
provado que a atenção dada ao trabalhador conseguia influir na sua produtividade.
Foi o passo inicial para que, por volta dos anos de 1950, se reiniciassem sérios
estudos sobre o processo motivacional (MARRAS, 2000).
Para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações
precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que
40
executam nas organizações e que sejam adequadamente recompensadas pelas
suas contribuições (CHIAVENATO, 2005).
Um dos temas favoritos do enfoque comportamental é o estudo da motivação,
porque é de extrema importância compreender os mecanismos que movimentam as
pessoas, para os comportamentos de alto desempenho, indiferença ou
improdutividade, a favor ou contra os interesses da organização e da administração
(MAXIMIANO, 2000).
O autor ainda completa que a palavra motivação é usada com diferentes
significados. Pode-se falar em motivação para estudar, ganhar dinheiro, viajar e até
mesmo para não fazer nada. No campo da administração, uma pessoa motivada
significa alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou
atividade de qualquer natureza.
Segundo Salgado (2005, p.20), “motivação é a disposição de exercer um nível
elevado e permanente de esforço, em favor das metas da empresa, sob a condição
de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual”.
Motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de
alguma coisa. É absolutamente intrínseca, isto é, está dentro de todos os indivíduos,
nasce de suas necessidades interiores. Ninguém motiva ninguém. Tudo o que os de
fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar a motivação, ou seja, a diferença
entre motivação e estímulo é que a primeira está dentro do indivíduo e o segundo,
fora (VERGARA, 2000).
Salgado (2005, p.20) ensina que:
A motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação depende da direção (objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço) e duração e persistência. Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa e que cria um estado de tensão no organismo. Daí o ciclo motivacional.
A palavra motivação deriva do latim motivus, motivare cujo significado é
mover. Em seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o
comportamento humano é incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de
motivo ou razão (MAXIMIANO, 2004).
Dentro desta linha, Vergara (2000) afirma que a motivação está ligada a uma
energia, força esta que impulsiona as pessoas em direção a alguma coisa, sendo
uma conseqüência de necessidades não satisfeitas.
41
Fundamentam Decenzo e Robbins (2001) que o processo de motivação de
um indivíduo começa com uma necessidade não-satisfeita, que são qualquer coisa
que deseja-se, mas da qual se está privado. A Figura 1 mostra este processo de
motivação.
Figura 1: Processo de motivação. Fonte: Adaptado de Decenzo e Robbins (2001, p.60).
Conforme visualizado na figura 1, sempre que o indivíduo se encontra em um
estado de privação, com necessidades não-satisfeitas, isso resulta em tensão. A
tensão tem uma conotação negativa, apesar de que uma certa tensão é
absolutamente necessária. Em vez de se agruparem todas as formas de tensão em
um único termo, deve-se reconhecer tanto as formas positivas quanto as negativas,
que são as chamadas tensão funcional e a tensão disfuncional.
Explicam Decenzo e Robbins (2001), para que ocorra a motivação, deve-se
ter a tensão funcional, pois é este estímulo que dá energia para o indivíduo praticar
ações. Como as pessoas experimentam algumas necessidades não-satisfeitas e têm
o desejo de mudar essa situação, a tensão funcional que sentem as levará a assumir
um comportamento determinado. Assim, o esforço é a ação exterior da pessoa que
focaliza um objetivo específico. Essas ações são efetuadas para que os objetivos
exigidos possam ser alcançados. Se os esforços são bem sucedidos e o objetivo é
atingido, então espera-se que as necessidades sejam satisfeitas.
Necessidade não-satisfeita
Tensão
aumentada
Tensão diminuída
Esforço
Necessidade satisfeita
Privação Tensão funcional x disfuncional
Comportamento externo
Consecução da meta
Estado de calma
42
A motivação advém de um estímulo, interno ou externo, que gera o desejo ou
o receio, levando o indivíduo a uma ação, um comportamento, visado a realização
de um desejo ou a eliminação do receio, o que lhe trará satisfação.
Portanto, Decenzo e Robbins (2001), afirmam que os empregados motivados
se encontram num estado de tensão. Para aliviar essa tensão, eles se empenham
em atividades organizacionais. Quanto maior a tensão, maior o impulso para
alcançar o alívio.
Os líderes das empresas devem estar atentos em motivar os profissionais
para que exerçam sua função com satisfação. O indivíduo quer se sentir útil na
empresa, ocupar seu tempo com o trabalho e não desviar a atenção de seus
afazeres. Mas, para isso, é muito importante que a empresa monte um planejamento
para motivar seus empregados, como uma forma do profissional se sentir
reconhecido pelo seu esforço.
A questão da motivação, segundo Bowditch e Buono (1990), permanece
ainda como uma das áreas mais fascinantes e mistificantes da atividade gerencial.
Um dos principais problemas do estudo dessa temática refere-se a por quê as
pessoas desempenham e se comportam, da maneira como fazem seu trabalho nas
organizações.
Perguntas tais como: o que faz algumas pessoas darem o máximo de si
enquanto outras procuram fazer o mínimo indispensável? Como posso influenciar o
desempenho daqueles que trabalham pra mim? Estas são indagações
constantemente feitas para administradores e por administradores a todo o
momento.
Segundo Bergamini (1998), foi com o advento da revolução industrial que
ocorreram investimentos cada vez mais pesados com objetivo de aumento de
eficiência, relacionando-os a retornos mais compensadores. Desta forma, passou-se
a exigir que o papel desempenhado pelos gerentes e administradores fosse não só o
de encontrar pessoas mais adequadas para os diferentes cargos, como também
treiná-las no uso de ferramentas e métodos que fossem mais produtivos. Eficiência e
maximização de lucros passaram a ser as palavras de ordem.
A respeito desta questão, Frota Neto (1983, p.33) afirma que:
Turnover, produtividade e nível de relacionamento indivíduo-organização tem levado cada vez mais a Administração a se preocupar com a busca de
43
fórmulas que permitam o envolvimento da pessoa humana em sua atividade específica com o mínimo de conflito e o maior desempenho admitido (...).
A partir dessa demanda, muitos pesquisadores se debruçaram sobre o tema e
diversas são as teorias que tratam da motivação. Deste modo, não existe um modelo
que seja universalmente aceito, até porque a natureza humana é bastante complexa
e não há como generalizar ou abarcar num só modelo todos os aspectos
comportamentais. No entanto, cada uma dessas teorias adquiriu caráter de
complementaridade humano na sua totalidade.
Bergamini (1983, p.13) registra que:
O exame de grande acervo de teorias sobre o comportamento humano permite descobrir que suas aparentes contradições dizem respeito a exploração dos diferentes aspectos complementares, sem os quais não seria possível a verdadeira compreensão do homem como um todo. Trata-se de uma grande produção científica que ao oferecer tão variados enfoques, em muito contribui para a necessária abertura de horizontes, uma vez que o grande objetivo a ser atingido é o de chegar à verdade científica de forma tão completa como possível.
Bowditch e Buono (1990) afirmam que o motivo pelo qual há tantas teorias
concorrentes é que nenhuma delas explica o comportamento humano em todas as
situações.
A motivação é um fator essencial de destaque nas organizações, pois afetará
de maneira direta na sua produtividade, principalmente quando os objetivos
pessoais do indivíduo estiverem sendo alcançados.
Destaca Bergamini (1998) que várias são as conceituações e explicações
dadas para a motivação uma vez que dependem da compreensão que cada linha
teórica possui a respeito do comportamento humano.
A questão motivacional foi tomando cada vez mais destaque ao longo do
desenvolvimento das teorias administrativas, desse modo é interessante verificar
mais detalhadamente como essa questão foi tratada pelas principais escolas
administrativas.
Os partidários da administração científica, sistematizada por Frederick W.
Taylor acreditavam que a eficiência seria alcançada mediante o uso de controle e
até mesmo da punição. Havia nessa época a crença de que o homem reagia apenas
em função de incentivos econômicos, ou seja, a principal fonte de motivação era o
dinheiro.
44
Fundamenta Frota Neto (1983) que a Escola de Administração Científica
admitia uma identidade de interesses entre patrões e empregados mediante a
aplicação de incentivos monetários que levava a resultados maximizantes, uma vez
que a concepção de natureza humana era dada como fundamentalmente
econômica.
Para Maximiano (2000, p.347) “motivação indica o processo pelo o qual um
conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum
tipo de ação no comportamento humano”.
A motivação funciona como resultado da interação entre o indivíduo e a
situação que envolve. As pessoas se diferenciam quanto ao seu nível motivacional,
e o mesmo indivíduo pode ter diferentes níveis de motivação que variam ao longo do
tempo, ou seja, ele pode estar mais motivado em um momento e menos em outro.
Assim, a motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a
determinados objetivos organizacionais condicionados pela capacidade de satisfazer
algumas necessidades individuais (CHIAVENATO, 1999).
Bergamini e Coda (1997, p.124) enfatizam que:
A motivação vem das necessidades humanas e não daquelas coisas que satisfazem a essas necessidades. Na realidade, quanto mais intensamente motivada estiver uma pessoa, mais baixo será o nível de satisfação associada com as questões. A motivação é uma energia, uma tensão, uma força, uma pressão, mas tem papel ativo no direcionamento real do comportamento.
Para Spector (2006, p.198), “a motivação é geralmente descrita como um
estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de
comportamento”.
O autor completa que a motivação pode ser vista por duas perspectivas. Na
primeira perspectiva, a motivação refere-se à direção, intensidade e persistência de
um comportamento ao longo do tempo. Mas, vista por outra perspectiva, a
motivação refere-se ao desejo de adquirir ou alcançar objetivos, ou seja, ela resulta
dos desejos, necessidades ou vontades.
Segundo Salgado (2005), o comportamento motivacional não é uniforme entre
os seres humanos, mesmo que as necessidades sejam, essencialmente, as
mesmas. As formas que elas são apresentadas e as suas importâncias relativas são
diferentes de indivíduo para indivíduo. O comportamento dos indivíduos está
45
relacionado à forma com que suas carências foram ou não satisfeitas. Construindo
assim uma personalidade, ou seja, um comportamento motivacional padronizado
que corresponde à experiência, a auto-imagem e ao desejo de cada um se
considerar uma pessoa única e distinta das demais.
A empresa deve lembrar-se da importância da realização das necessidades
individuais, e também de como é necessário auxiliar as pessoas nesse processo,
pois a motivação delas está muito sujeita a possibilidade de atingir essas
necessidades por meio do trabalho (SUCESSO, 1998).
Para Heller (1999), motivação é a força que nos estimula a agir. No passado,
acreditava-se que essa força precisava ser injetada nas pessoas. Hoje, sabe-se que
cada indivíduo tem motivações próprias, geradas por fatores distintos.
Para Vroom (1997), a motivação é um processo que governa escolhas entre
diferentes possibilidades de comportamento do indivíduo, que avalia as
conseqüências de cada alternativa de ação e satisfação, que deve ser encarada
como resultante de relações entre as expectativas que a pessoa desenvolve e os
resultados esperados. Idealizador da Teoria da Expectativa, em que as duas partes
que compõem a motivação são os desejos individuais e a expectativas de alcançá-
lo.
Para Macedo e Póvoa Filho (1994, p.43), a motivação pode ser definida:
Conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou não), de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo, despertando sua vontade e interesse para uma tarefa ou ação conjunta. A motivação surge de dentro das pessoas, não há como ser imposta.
Ainda segundo Macedo e Póvoa Filho (1994), a motivação é um fator
psicológico e intrínseco que nasce no indivíduo, não podendo ser incentivada ou
trabalhada. Por ter fatores psicológicos, o próprio indivíduo despertará ou não o
interesse em fazer uma tarefa.
Segundo Sucesso (1998, p.10), “motivação é a vontade de empregar altos
níveis de esforço em direção a metas organizacionais, condicionada pela
capacidade de esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo”.
Para Megginson et al. (1998) a motivação é um processo de induzir uma
pessoa ou um grupo, cada qual com necessidades distintas, a atingir os objetivos da
organização, enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais.
46
Murray (apud BERGAMINI, 1998) destaca que a motivação está relacionada à
busca da auto-realização, objetivos, e os caminhos percorridos para se chegar às
metas subjetivamente preestabelecidas por cada indivíduo.
2.4.1 Teorias Contemporâneas sobre Motivação:
As teorias de motivação ajudam a explicar a razão do comportamento
humano e, embora nenhuma teoria tenha todas as respostas, coletivamente elas
ajudam os administradores a criar um ambiente em que os indivíduos e grupos
trabalhem para atingir os objetivos da organização, enquanto trabalham para atingir
seus próprios objetivos (MEGGINSON et al.,1998).
Teoria das Necessidades
A teoria das necessidades, também chamada de teoria de conteúdo se
preocupa com a questão das causas pelas quais as pessoas agem. Essa questão
leva a uma identificação de necessidades, incentivos e percepção. As teorias mais
conhecidas são: a hierarquia de necessidades do psicólogo Abraham Maslow e a
Teoria da motivação-manutenção de Frederick Herzberg (MEGGINSON et al.,1998).
A hierarquia de necessidades do psicólogo Abraham Maslow
Maslow (apud CHIAVENATO, 1994, p.506) desenvolveu uma teoria da
motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas em uma
hierarquia de necessidades, formando uma espécie de pirâmide:
Necessidades de Auto-Realização
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Fisiológicas
Necessidades
Secundárias
Necessidades
Primárias
47
Figura 2: Teoria das necessidades de Maslow. Fonte: Maslow (apud CHIAVENATO,1994, p.506).
Com base na figura 2, cada uma das necessidades mencionadas na pirâmide
de Maslow referem-se a:
• Necessidades Fisiológicas: são as necessidades vegetativas relacionadas com a
fome, o cansaço, o sono, o desejo sexual, respiração, alimento, bebida, eliminação.
O que o empregador pode fazer: salário, férias, período de descanso no trabalho,
pausa para refeições, banheiros, ar e água puros. Essas necessidades dizem
respeito à sobrevivência do indivíduo e da espécie, e constituem pressões
fisiológicas que levam o indivíduo a buscar ciclicamente a sua satisfação.
• Necessidades de Segurança: são as necessidades relacionadas com a proteção
e estabilidade. O que o empregador pode fazer: desenvolvimento do empregado,
boas condições de trabalho, planos de aposentadoria, poupança, pensão, seguros
(vida, hospitalar, dentário). Levam o indivíduo a proteger-se de qualquer perigo real
ou imaginário, físico ou abstrato. A procura de segurança, o desejo de estabilidade,
a fuga ao perigo, a busca de um mundo ordenado e previsível são manifestações
típicas destas necessidades de segurança. Como as necessidades fisiológicas, as
de segurança também estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo.
• Necessidades Sociais: são as necessidades relacionadas com a vida associativa
do indivíduo com outras pessoas: amor, afeição, sentimento de equipe, participação,
que levam o indivíduo à adaptação social ou a inadaptação social. O que o
empregador pode fazer: grupos de trabalho formais e informais, clubes, atividades
patrocinadas pela companhia. As relações de amizade, a necessidade de dar e
receber afeto, a busca de amigos e participação em grupos estão ligadas a este tipo
de necessidade.
• Necessidades de Estima: são as necessidades relacionadas com auto-avaliação
e auto-estima dos indivíduos. A satisfação das necessidades de estima conduz a
sentimentos de autoconfiança, auto-apreciação, reputação, reconhecimento, amor-
próprio, prestígio, status, valor, poder, capacidade e utilidade. O que o empregador
pode fazer: elogios, prêmios, promoção. A sua frustração pode produzir sentimentos
de inferioridade, fraqueza e desamparo.
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• Necessidade de Auto-Realização: são as necessidades relacionadas com o
desejo de cumprir a tendência que cada indivíduo tem de realizar o seu potencial,
autodesenvolvimento, crescimento. O que o empregador pode fazer: dar tarefas
desafiantes e trabalho criativo para seu desenvolvimento. Essa tendência
geralmente se expressa através do desejo de tornar-se mais do que é e de vir a ser
tudo aquilo que se pode ser. Estão relacionadas com plena realização daquilo que
cada um tem de potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos individuais.
Teoria de motivação e manutenção de Herzberg
Segundo Megginson et al. (1998), em geral, os empregados tendem a
focalizar as necessidades dos níveis mais baixos, especialmente segurança, nos
seus primeiros empregos. Entretanto, depois que estas estão satisfeitas, eles tentam
satisfazer as de nível mais alto, tais como: iniciativa, criatividade e responsabilidade.
Procurando atingir essas necessidades é que se pode conseguir maior eficiência,
produtividade e criatividade, embora os administradores nem sempre consigam fazer
isso. Em uma de suas pesquisas, Herzberg demonstra a importância dessas
necessidades de alto nível como motivadoras. Sua teoria de motivação através de
dois fatores é na realidade uma teoria transitória entre a descrição das necessidades
e a compreensão da maneira pela qual o comportamento pode ser influenciado.
Os fatores de Herzberg não são necessidades, mas condições de trabalho
que podem ser alteradas pela administração para possibilitar mais ou menos
satisfação.
De acordo com Chiavenato (1994), Frederick Herzberg formulou a chamada
teoria dos dois fatores, pra melhor explicar o comportamento de trabalho dos
indivíduos. Para Herzberg existem dois fatores:
• Fatores Manutenção: ou fatores higiênicos ou ainda fatores extrínsecos, pois se
localizam no ambiente que rodeia o indivíduo e se referem às condições dentro das
quais desempenha seu trabalho. Os fatores de manutenção não estão sob o
controle do indivíduo, pois são administrados pela empresa. Os principais fatores
são: salários, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que o indivíduo recebe,
condições físicas de trabalho, políticas da empresa, clima de relações entre a
direção e o indivíduo, regulamentos internos. Herzberg salienta que o trabalho era
antigamente considerado como uma atividade desagradável, mas imprescindível.
49
Daí o fato de a administração incentivar as pessoas a trabalharem por meio de
prêmios e incentivos salariais ou por meio de punições, ou ainda por meio de ambos:
recompensas e punições. Herzberg afirma que os fatores higiênicos, quando ótimos,
apenas evitam a insatisfação nos empregados, pois não conseguem elevar a
satisfação e quando a elevam, não conseguem sustentá-la elevada por muito tempo.
• Fatores Motivacionais: ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o
conteúdo do cargo ou com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Os
fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo e englobam os sentimentos
de auto-realização, de crescimento individual e de reconhecimento profissional. Os
fatores motivacionais dependem da natureza das tarefas que o indivíduo executa. O
efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento é muito mais profundo.
Quando são precários, eles evitam a insatisfação.
Segundo Megginson et al. (1998), os fatores de motivação têm um efeito de
enaltecimento na atitude das pessoas e levam a um melhor desempenho
relacionado ao conteúdo do trabalho.
Chiavenato (1994) faz uma síntese dos fatores motivacionais e fatores
higiênicos (manutenção) comparando-os:
FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGIÊNICOS
Conteúdo do cargo (Como o indivíduo se
sente a respeito de seu CARGO)
Conteúdo do cargo (Como o indivíduo se
sente a respeito de sua EMPRESA)
1. O trabalho em si
2. Realização
3. Reconhecimento
4. Progresso Profissional
5. Responsabilidade
1. As condições de trabalho
2. Administração da empresa
3. Salário
4. Relações com o supervisor
5. Benefícios e serviços sociais
Quadro 1: Fatores motivacionais e fatores higiênicos. Fonte: Chiavenato (1994).
Verifica-se que os fatores motivacionais e os fatores higiênicos possuem
percepções diferentes, sendo que um é visto pelo lado do cargo que o indivíduo
ocupa na empresa e o outro com base na forma que a empresa o recompensa pelo
trabalho que ele presta.
50
Teoria de Processo
Tentam explicar o processo pelo qual o comportamento é originado, dirigido e
relacionado ao desempenho e à satisfação. Atualmente, as teorias de processos
mais aceitas são a Teoria da Expectativa e a Teoria do Reforço Positivo.
Quanto à Teoria da Expectativa, Megginson et al. (1998) afirmam ser um dos
mais importantes e modernos processos de motivação, baseados na chamada teoria
da experiência. Esse conceito afirma que os indivíduos terão um desempenho de
alto grau quando percebem que há uma grande probabilidade de que seus esforços
resultem em alto grau de desempenho; que há uma grande probabilidade de que um
alto grau de desempenho dê como resultado uma maior produção; esses resultados
lhes serão favoráveis.
A teoria da expectativa afirma que boa parte do comportamento no trabalho
pode-se explicar pelo fato de que os empregados determinam com antecedência o
que seu comportamento pode conseguir e o valor que dão às possíveis realizações
ou resultados alternativos.
Na Teoria do Reforço Positivo, de acordo com Megginson et al. (1998, p.361),
o “comportamento ao qual se seguem conseqüências satisfatórias tende a ser
repetido, enquanto que o comportamento seguido de conseqüências insatisfatórias
tende a não se repetir”. Dessa forma, o comportamento é influenciado ou dirigido da
maneira que o ambiente (organização) deseja.
Segundo Skinner (apud MEGGINSON et al.,1998, p.362) caracteriza reforço
positivo: “apresentação de uma recompensa atraente depois da resposta, ou a
remoção de uma condição desagradável ou negativa depois da resposta, e punição,
conseqüência desagradável depois de um comportamento (resposta) indesejável”.
Assim, a teoria do reforço positivo é um método de motivação onde o
comportamento favorável é positivamente reforçado pelas conseqüências
satisfatórias, e o comportamento desfavorável é eliminado por suas conseqüências
insatisfatórias.
O reforço positivo, quando aplicado adequadamente, pode ser muito
poderoso na sua influência sobre motivação. Quando o reforço positivo é feito
51
através de elogios, é essencial que sejam sinceros e se baseiem em
comportamentos ou resultados que os mereçam. Tentar lisonjear alguém, sem
sinceridade, pode ser prejudicial.
De acordo com Schermerhorn (1999) as pessoas adquirem ou desenvolvem
necessidades ao longo do tempo como resultado das experiências individuais da
vida. Além disso, associa-se cada necessidade a um conjunto diferente de
preferências de trabalho.
2.5 Desmotivação e Motivação no Ambiente de Trabalho:
Para Davis e Newstrom (1992, p.11), a motivação é essencial ao
funcionamento organizacional, pois não importa quanto de tecnologia e
equipamentos uma organização tenha: “essas coisas não podem ser colocadas em
uso a menos que sejam liberadas e guiadas por pessoas que estejam motivadas”.
O comportamento humano é o estudo e aplicação do conhecimento sobre
como as pessoas agem dentro das organizações e aplica-se amplamente ao
comportamento das pessoas em todos os tipos de organizações, tais como
negócios, governo, escolas e organizações de serviços (DAVIS; NEWSTROM,
1992).
Bergamini (1998) define motivação como uma força propulsora que leva o
indivíduo a satisfazer suas necessidades e desejos. A motivação no trabalho leva os
recursos humanos, além de buscarem satisfações pessoais, a realizarem os
objetivos da organização.
Na visão de Paladini (1990), motivação é uma energia interna, algo que vem
de dentro do indivíduo, fazendo com que este se coloque em ação.
Para Drucker (1995) deve-se apresentar às pessoas uma visão de futuro da
organização como um todo, e mais especificamente de trabalho a ser realizado,
dando-lhes ainda a dimensão e a oportunidade de encarar e vencer os desafios, o
que é considerado como um estímulo concreto às necessidades de estima.
A satisfação no trabalho, para Bergamini e Coda (1997), é uma atitude do
indivíduo em relação ao trabalho que reúne um conjunto complexo de cognição,
emoções, sentimentos, percepções e avaliações que determinam ou influenciam as
tendências comportamentais. As características pessoais, como idade, sexo, raça,
valores e necessidades; as características do trabalho, como os conflitos,
52
ambigüidade e participação na tomada de decisão; as características do ambiente
de trabalho, como o nível do cargo e o salário; as características do ambiente social,
como o estilo de liderança e as relações entre os colegas, são apontados como
fatores determinantes do nível de satisfação no trabalho.
A psicologia organizacional há muito descobriu a importância da motivação
para o bom desempenho das atividades no ambiente de trabalho. Não importa a
função ou o cargo dentro da organização, o trabalho só é produtivo e apresenta
qualidade se seu produtor estiver motivado pelo desejo de trabalhar; o gerente só
consegue bons resultados com sua equipe se o elemento humano sob sua
responsabilidade estiver motivado para provocar bons resultados.
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste capítulo são apresentados os aspectos metodológicos que foram
utilizados na pesquisa. Esta proposta de trabalho caracteriza-se como um estudo
exploratório, que tem por objetivo identificar o nível de motivação organizacional dos
colaboradores da empresa Videosoft Informática.
3.1 Tipologia de pesquisa:
Uma monografia, conforme Marconi e Lakatos (2001), é o primeiro passo da
atividade científica do pesquisador, trata-se de um estudo sobre um determinado
tema específico ou particular, com suficiente valor representativo e que obedece a
rigorosa metodologia, assim como, investiga determinado assunto não só em
profundidade, mas em todos os seus ângulos e aspectos, dependendo dos fins a
que se destina.
Para o desencadeamento da investigação foi utilizada uma Pesquisa
Descritiva, que para Barros e Lehfeld (1986), trata-se daquilo em que o pesquisador
observa, registra, analisa e correlaciona, os fatos ou fenômenos.
De acordo com Rudio (1998), o objetivo é que o pesquisador procure
conhecer e interpretar a realidade, sem nela interferir para modificá-la. Descrever é
narrar o que acontece, assim, a pesquisa descritiva está interessada em descobrir e
observar fenômenos, procurando descrevê-los, classificá-los e interpretá-los.
Estudando o fenômeno, deseja conhecer a sua natureza, sua composição,
processos que o constituem ou nele se realizam.
As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das
características de determinada população ou fenômeno, ou então, o
estabelecimento de relações entre variáveis, e utiliza as técnicas de questionário e
observação sistemática.
Também se fez o uso da Pesquisa Exploratória, que para Mattar (1996), não
se trabalha com a relação entre variáveis, mas com o levantamento da presença das
variáveis e da sua caracterização quantitativa ou qualitativa. O objetivo fundamental
desta pesquisa será descrever ou caracterizar a natureza das variáveis que se quer
conhecer.
54
Este tipo de pesquisa tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com
o problema, com vistas a torná-lo mais explícito.
O trabalho teve um delineamento quantitativo que, para Marconi e Lakatos
(2001), consiste em investigações que cuja finalidade principal é a análise das
características de fatos ou fenômenos, avaliação de programas, ou o isolamento de
variáveis principais.
O método quantitativo foi utilizado na apresentação dos resultados que foram
quantificados através das respostas dos questionários aplicados aos colaboradores
da Videosoft Informática Ltda.
3.2 Sujeito de estudo:
A população da pesquisa foi formada por vinte e quatro colaboradores da
empresa, sendo realizado um censo, ou seja, todos os colaboradores fizeram parte
da pesquisa.
Na visão de Malhotra (2001, p.301) censo é a “enumeração completa dos
elementos de sua população ou de objeto de estudo”.
Apesar disso, um funcionário estava em férias, sendo que 95,83% dos
colaboradores da empresa participaram da pesquisa.
3.3 Instrumentos de pesquisa:
A coleta de dados foi efetuada em fontes primárias e secundárias. Segundo
Mattar (1996) os dados primários são aqueles coletados com o único objetivo de
satisfazer às necessidades da pesquisa, e os dados secundários, são aqueles que já
foram coletados e catalogados outrora pela empresa e que já estão disponíveis para
consulta.
Os dados primários foram coletados através de um questionário, conforme
Apêndice. Segundo Oliveira (2003), o questionário constitui-se de uma série
ordenada de perguntas relacionadas a um tema central, que são respondidas sem a
presença do entrevistador.
O questionário foi elaborado com perguntas fechadas que, segundo Barros e
Lehfeld (1986), as perguntas fechadas são aquelas que apresentam categorias ou
alternativas de respostas fixas, como as dicotômicas e de múltipla escolha.
55
Já na visão de Dencker (2003), são perguntas com alternativas fixas, que
limitam as respostas às alternativas apresentadas.
A acadêmica fez uso de fontes secundárias, no que tange a documentos da
empresa para um estudo mais aprofundado da organização. Segundo Marconi e
Lakatos (2001) as fontes secundárias abrangem toda bibliografia já tornada pública
em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas,
livros, pesquisa, monografias, teses etc.
Também foi utilizada a técnica de observação no decorrer da aplicação do
questionário, a fim de levantar aspectos da organização. No entendimento de Cervo
e Bervian (1996) observar é aplicar atentamente os sentidos a um objeto, para dele
adquirir conhecimento claro e preciso.
3.4 Análise e apresentação dos dados:
A análise dos dados foi feita pela interpretação das informações obtidas,
buscando sempre relatar as entrelinhas da investigação e informações declaradas
durante o processo.
A apresentação dos dados foi feita através de gráficos e quadros, seguidos de
textos explicativos.
3.5 Limitações da pesquisa:
O trabalho teve algumas limitações. A primeira apresentou-se pela pesquisa
não ser realizada com todos os funcionários, pois um colaboradores encontrava-se
de férias, não estando na empresa na época em que o questionário foi aplicado.
A segunda limitação foi encontrada pelo fato da população da empresa não
incluir os estagiários havendo um no quadro de colaboradores da empresa e que
nao participou da pesquisa.
A terceira limitação ocorreu na aplicação do questionário, pois muitos
funcionários preferem não expor suas opiniões a respeito da empresa, acreditando
que com isso poderiam se prejudicar perante a administração da empresa.
4 RESULTADOS OBTIDOS
Este capítulo apresenta os dados coletados que se fizeram necessários para
que os objetivos específicos traçados inicialmente no trabalho fossem respondidos.
4.1 Apresentação e análise da pesquisa:
O questionário foi aplicado para a realização da pesquisa de motivação em
relação aos fatores relevantes no Desenvolvimento Comportamental dos
Colaboradores da Empresa Videosoft Informática Ltda., sendo o questionário
aplicado no período de 15/09/2007 à 29/10/2007, com a participação de 23
colaboradores, representando 95,83% da população da Videosoft Informática Ltda.
O questionário foi composto de 14 perguntas fechadas e uma pergunta
aberta, onde foi identificado o perfil dos funcionários, e os fatores que manifestam o
grau de motivação dos colaboradores em relação à organização.
Em cumprimento ao primeiro objetivo específico, destaca-se que as técnicas
voltadas à Administração de Recursos Humanos são o recrutamento e seleção, e o
treinamento para os colaboradores ocorre no primeiro mês que esse ingressa na
organização.
A empresa não possui plano de desenvolvimento de carreira ou plano de
cargos e salários, caracterizada por ser uma empresa com características de
pequena empresa e as decisões centralizadas no proprietário.
A empresa não possui um pacote de benefícios, somente aqueles que a
Legislação Trabalhista garante, como vale-transporte, férias, abonos, hora extra,
décimo terceiro, FGTS.
Em relação ao perfil dos colaboradores, a Figura 3 apresenta o sexo dos
funcionários da empresa Videosoft Informática Ltda.
57
43%
57%
Feminino
Masculino
Figura 3: Sexo dos funcionários. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Destaca a Figura 3 que 57% dos colaboradores são do sexo masculino;
enquanto que 43% são do sexo feminino.
Na Figura 4 pode-se observar a faixa etária dos colaboradores que fizeram
parte da amostra da pesquisa.
70%
26%
4%
0% 16 a 25 anos
26 a 35 anos
36 a 45 anos
Acima de 46 anos
Figura 4: Faixa etária dos funcionários. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Segundo a Figura 4, 70% dos colaboradores da Videosoft Informática
possuem entre 16 e 25 anos; 26% estão na faixa etária que compreende de 26 a 35
anos; e outros 4% possuem de 36 a 45 anos.
58
Nenhum funcionário que participou da pesquisa possui mais de 46 anos.
Verifica-se com base na Figura 4 que a faixa etária de maior predominância
encontra-se entre os 16 e 35 anos, o que demonstra um quadro funcional com
funcionários jovens e onde muitos estão iniciando suas carreiras no mercado de
trabalho.
A Figura 5 visualiza o tempo que o funcionário trabalha na organização.
57%26%
17%Menos de 1 ano
De 1 ano a 2 anos
Mais de 2 anos
Figura 5: Tempo de serviço. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Conforme a Figura 5, verifica-se que 57% dos colaboradores estão na
organização há menos de 1 ano; 26% trabalham na Videosoft de 1 a 2 anos; e 17%
estão há mais de 2 anos.
Percebe-se que existe uma alta rotatividade na empresa, visto que a maior
parte dos funcionários estão na empresa há menos de 1 ano, o que demonstra uma
falta de estabilidade, também devido à falta de um plano de desenvolvimento de
carreira.
Frota Neto (1983) destaca que o turnover, produtividade e nível de
relacionamento indivíduo-organização tem levado cada vez mais a Administração a
se preocupar com a busca de fórmulas que permitam o envolvimento da pessoa
humana em sua atividade específica com o mínimo de conflito e o maior
desempenho admitido.
59
Na Figura 6 destaca-se o nível de realização dos funcionários em relação às
tarefas que desempenham.
91%
0%
9%
Realizado
Muito realizado
Frustado
Figura 6: Realização quanto ao seu trabalho. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Observa-se na Figura 6 que 91% dos funcionários apontam estar realizados
quanto ao trabalho que executam na empresa Videosoft Informática; enquanto que
9% apontaram estar frustrados quanto às tarefas que desempenham na empresa.
Nenhum funcionário apontou estar muito realizado em relação às tarefas que
desempenham na empresa Videosoft Informática.
Para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações
precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que
executam nas organizações e que sejam adequadamente recompensadas pelas
suas contribuições (CHIAVENATO, 2005).
Verifica-se através da Figura 7 o treinamento que o funcionário recebeu se foi
adequado para executar sua função na empresa.
60
74%
9%
17%Apenastreinamento inicial
Treinamentocontínuo
Nenhum
Figura 7: Treinamento. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Na Figura 7, verifica-se que 74% dos colaboradores receberam apenas
treinamento inicial quando ingressaram na Videosoft Informática; 9% apontam que
recebem treinamento contínuo.
Dos funcionários que participaram da pesquisa, 17% destacam que não
receberam nenhum treinamento para executar sua função.
Destaca-se que muitos funcionários não estão realizados com o trabalho que
executam devido à falta de treinamento e por não terem um plano de capacitação
para desempenharem suas atividades na organização.
Conforme Milkovich (2000), uma organização precisa selecionar empregados
que trabalhem em equipe, oferecer treinamento tanto nas habilidades de
comunicação e trabalho em grupo como em suas tarefas específicas,
recompensando mais pelo resultado em equipe do que individual e oferecer apoio
para que essas pessoas possam ter o melhor desempenho possível. Todas estas
decisões formam a base para o sucesso da equipe e da organização.
Na Figura 8, apresenta-se o grau de satisfação do funcionário em trabalhar na
Videosoft Informática Ltda.
61
61%
35%
4%0% Satisfeito
Pouco satisfeito
Insatisfeito
Frustrado
Figura 8: Grau de satisfação em trabalhar na organização. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Em relação ao grau de satisfação em trabalhar na organização, 61% apontam
estar satisfeitos; 35% destacam que estão pouco satisfeitos; e 4% apontam que
encontram-se insatisfeitos.
Nenhum funcionário pesquisado apontou estar frustrado em trabalhar na
organização.
A satisfação no trabalho, segundo Bergamini e Coda (1997), é uma atitude do
indivíduo em relação ao trabalho que reúne um conjunto complexo de cognição,
emoções, sentimentos, percepções e avaliações que determinam ou influenciam as
tendências comportamentais.
Referente ao relacionamento do funcionário com os outros colaboradores, a
Figura 9 mostra como é este tipo de relação.
87%
13%
Extrema parceria
Individualista
Figura 9: Relacionamento com os colegas de trabalho. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
62
Um dos questionamentos foi verificar a forma de relacionamento do
funcionário com os outros colaboradores. Verifica-se que 87% dos funcionários
apontam que este relacionamento é de extrema parceria; enquanto que 13%
apontam que possuem uma postura individualista.
Mesmo uma pequena parcela, 13% dos colaboradores, apontaram que
possuem uma postura individualista, demonstrando que a organização tende a ter
um clima organizacional desfavorável, não havendo trabalho em equipe e com
muitos processos podendo serem feitos de maneira incorreta devido à falta de
comunicação e de integração entre os setores, resultado da postura individualista de
alguns colaboradores.
Para Chiavenato (1997), estes relacionamentos se fazem através da
comunicação, que se torna vital e importante para a administração e imprescindível
para o trabalho de grupo. Nas organizações mais bem-sucedidas do mundo, a
comunicação recebe a máxima prioridade. O preparo e desenvolvimento da equipe é
uma das principais responsabilidades dos gerentes. Saber preparar e saber manter
preparada a equipe é uma habilidade gerencial extremamente importante para o
próprio gerente, para a sua equipe e, principalmente para a empresa.
A Figura 10 mostra o sentimento do funcionário em relação à estabilidade no
emprego.
65%
26%
9%
Seguro
Pouco seguro
Inseguro
Figura 10: Estabilidade no emprego. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
De acordo com a Figura 10, verifica-se que 65% dos funcionários apontam
que sentem-se seguros em relação à estabilidade de seu emprego; 26% afirmam
63
sentirem-se pouco seguros; e 9% estão inseguros quanto à estabilidade em seu
emprego.
Como a empresa não possui um plano de desenvolvimento de carreira e
existe uma alta rotatividade de funcionários, a estabilidade no emprego é percebida
de maneira pouco segura, como apontam 35% dos colaboradores pesquisados.
Quanto à satisfação do colaborador, a Figura 11 destaca a autonomia que a
empresa oferece na proposta de mudanças ou melhorias.
61%22%
17%Satisfatória
Pouco satisfatória
Insatisfatória
Figura 11: Autonomia dos funcionários. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Em relação à autonomia que a empresa oferece para que o colaborador
possa propor mudanças ou melhorias, 61% destacam que encontram-se satisfeitos;
22% demonstram que é pouco satisfatória e 17% apontam que a autonomia é
insatisfatória.
O fato que alguns colaboradores apontarem que a autonomia é pouco
satisfatória ou insatisfatória em relação a propor mudanças ou melhorias dá-se pelo
motivo de que a empresa realiza reuniões esporadicamente, havendo conversas
informais e procedimentos que não são debatidos conjuntamente pelos
colaboradores, visando melhorar os processos de trabalho.
Na Figura 12 é apresentada a percepção do funcionário em relação à
empresa levar em consideração suas sugestões.
64
30%
13%57%
Sempre
Nunca
Quase sempre
Figura 12: Propostas e sugestões. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Quanto à empresa levar em consideração as sugestões dos colaboradores,
57% destacam que ocorre quase sempre; 30% apontam que a Videosoft sempre
leva em consideração as suas sugestões; e 13% afirmam que a empresa nunca leva
em consideração suas sugestões e propostas.
Este fato ocorre pelo mesmo motivo apontado na Figura 13, não havendo
reuniões formais e análise quanto aos processos de trabalho.
A Figura 13 mostra como é o relacionamento entre o superior e os
funcionários.
74%
17%9%
Satisfatório
Pouco satisfatório
Insatisfatório
Figura 13: Relacionamento entre colaborador e superior. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
65
Segundo a Figura 13, 74% destacam que estão satisfeitos quanto ao seu
relacionamento com o superior; 17% apontam que encontram-se pouco satisfeitos; e
para 9% dos funcionários o sentimento é de insatisfação em relação ao seu
relacionamento com o superior.
Para Chiavenato (2002) a organização bem-sucedida é aquela capaz de
coordenar o trabalho de indivíduos ou grupos que executam tarefas de maneira que
permita ao sistema total operar dentro de restrições, responder às demandas e tirar
vantagem das oportunidades que surgem nos ambientes, visto que estes fatores
ocorrem quando a organização é formada por líderes e grupos, onde destacam-se
novas idéias e propostas de melhorias.
Em relação à comunicação entre superior e funcionários, a Figura 14
apresenta a percepção dos funcionários que responderam ao questionário.
26%
57%
17%
Excelente
Regular
Péssima
Figura 14: Comunicação. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
Observa-se na Figura 14 que 57% destacam a comunicação entre superior e
funcionário como sendo regular; 26% a classificam como excelente; e 17% apontam
que a comunicação é péssima.
Verifica-se que a percepção dos funcionários em relação à comunicação entre
funcionário e superior é considerada pela maioria como regular e péssima, devendo
ao fato dos procedimentos, mudanças nos trâmites de trabalho da empresa,
planejamentos e demais decisões serem tomadas e os colaboradores não tomarem
conhecimento. A realização de reuniões com maior freqüência seria uma solução de
66
melhorar esta comunicação e de manter os funcionários integrados com os objetivos
da organização.
Destaca Chiavenato (1997), que a comunicação é importante no
relacionamento entre as pessoas e na explicação aos participantes inferiores das
razões das orientações tomadas. Os subordinados devem receber continuamente
dos superiores um fluxo de comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Por
outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de
comunicações capaz de fornecer-lhes uma idéia adequada do que está
acontecendo.
Foi questinado aos colaboradores a seleção de quatro itens que consideram
como os principais fatores de motivação no trabalho, sendo apresentado no Quadro
2 a percepção desses.
Fatores de motivação Freqüência
Liberdade de expressão 8
Espírito de equipe 10
Autonomia 5
Salário 13
Reconhecimento e valorização pelas
tarefas ocupadas 14
Plano de carreira 6
Vale-alimentação, vale-transporte e
cesta básica 1
Treinamento e desenvolvimento 7
Comissões 1
Oportunidade de contribuir com idéias 8
Gostar do que faz 13
Ginástica laboral 0
Pequenos intervalos para descontração
e lanches 0
Maior aproximação com os superiores 2
Parceria com os colegas de trabalho 6
Quadro 2: Fatores de motivação. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
67
Em relação aos principais fatores de motivação no trabalho, quanto aos itens
apontados pelos colaboradores, 14 apontaram o reconhecimento e valorização pelas
tarefas ocupadas; 13 colaboradores destacaram o salário; outros 13 apontaram que
o principal fator de motivação é gostar do que faz; para 10 funcionários é o espírito
de equipe; 8 colaboradores apontaram a liberdade de expressão; outros 8 afirmaram
que seria a oportunidade de contribuir com idéias; 7 funcionários destacaram o
treinamento e o desenvolvimento; para 6 colaboradores são o plano de carreira; e
outros 6 apontam a parceria com os colegas de trabalho.
Em menor freqüência, foram apontados a autonomia; o vale-alimentação,
vale-transporte e cesta básica; comissões; e maior aproximação com os superiores.
Nenhum funcionário apontou que a ginástica laboral e os pequenos intervalos
para descontração e lanches seriam os principais fatores de motivação no trabalho.
Já em relação ao perfil do líder, na percepção do colaborador, o Quadro 3
destaca as características que se adequam ao seu líder.
Perfil do líder Freqüência
Toma somente decisões que lhe convém 8
Comunicativo 10
Não escuta as opiniões dos funcionários 6
Motivador 7
Líder democrático 4
Rígido/Mal humorado 1
Educado/Atencioso 7
Desestimulador 7
Comprometido com os funcionários 8
Individualista 2
Autoritário 8
Dinâmico 5
Pouco acessível 3
Inflexível 3
Quadro 3: Perfil do líder. Fonte: Dados coletados pela acadêmica.
68
Em relação ao perfil do superior do funcionário questionado, o Quadro 3
apontou a percepção do colaborador que se adequa ao perfil do líder. Dos
funcionários pesquisados, 10 apontaram que o líder é comunicativo; 8 funcionários
destacaram que ele toma somente as decisões que lhe convém; outros 8
destacaram que o líder é comprometido com os funcionários; 8 funcionários
destacaram ser autoritário; responderam 7 colaboradores que o líder é motivador;
outros 7 que o líder é educado/atencioso; ainda 7 funcionários afirmaram que o líder
de sua equipe é desestimulador.
Em menor freqüência, foi apontado que o líder não escuta as opiniões dos
funcionários; é democrático; rígido/mal humorado; individualista; dinâmico; pouco
acessível; e inflexível.
Destaca-se que pela empresa ter diferentes líderes com diferentes perfis e
personalidades, a percepção dos funcionários é bastante variada, não havendo um
único padrão ou personalidade dos líderes da empresa, sendo esses promovidos
por capacitação profissional e não por perfil exigido para ocupar o cargo.
A última pergunta do questionário deixou um espaço aberto para que os
colaboradores apresentassem sugestões para melhorar a relação de trabalho e o
comprometimento dos funcionários com a empresa, sendo propostas as seguintes
melhorias:
• aprimorar o profissionalismo entre os colaboradores e líderes;
• melhorias no processo de gestão de pessoas;
• investir nos recursos humanos e proporcionar treinamento a fim de capacitá-los;
• realizar reuniões com freqüência, a fim de apresentar a realidade da empresa e
elaborar metas;
• realização de planejamentos.
4.2 Análise dos resultados:
Após a apresentação dos resultados, foram destacados os principais pontos
fortes e fracos da organização.
Os pontos fortes encontrados são:
• 91% estão realizados quanto ao trabalho que executam;
• 61% apontaram estar satisfeitos em trabalhar na organização;
69
• 87% apontam que o relacionamento com os colegas de trabalho serem de
extrema parceria;
• 65% sentem-se seguros em relação à estabilidade de seu emprego;
• 61% consideram satisfatória a autonomia que a empresa oferece para que o
funcionário possa propor mudanças ou melhorias;
• 74% destacaram como satisfatório o relacionamento entre colaborador e
superior.
Destaca-se que o grau de comprometimento dos funcionários é elevado, o
que é comprovado pela realização que possuem quanto ao trabalho que executam e
a satisfação em trabalhar na Videosoft Informática Ltda.
Ainda com base na pesquisa realizada através da coleta de dados com os
funcionários, foram destacados os principais pontos fracos:
• 57% dos colaboradores estão na empresa há menos de 1 ano, o que comprova
uma alta rotatividade;
• 74% receberam treinamento inicial, o que vem a dificuldade o desenvolvimento
de suas carreiras e ampliação de seus conhecimentos;
• 70% apontam que quase sempre e nunca levam em consideração as sugestões
dos colaboradores;
• 74% avaliam como regular e péssima a comunicação entre superior e
funcionários.
4.3 Sugestões para a empresa:
Com base nos pontos deficientes encontrados no decorrer da pesquisa,
sugerem-se algumas ações que busquem transformá-los em pontos fortes e
alavancam o grau de motivação e satisfação dos colaboradores.
A primeira sugestão é a elaboração de um Plano de Treinamento, em
conformidade com as funções desempenhadas por cada funcionário. Esta
necessidade de treinamento pode ser identificada a partir de um programa de
avaliação de desempenho, e de entrevistas realizadas com os superiores, buscando
avaliar individualmente cada colaborador.
70
Muitos funcionários destacaram que receberam treinamento inicial, sendo
este realizado por um outro funcionário do setor sem qualquer tipo de planejamento.
Sugere-se criar um Programa de Desenvolvimento Profissional. Verificar as
necessidades do cargo versus o perfil do ocupante e junto aos chefes, quais as
necessidades da empresas frente aos desafios e metas organizacionais. Também
seria criado um manual de cargos e salários, projetando para o funcionário uma
carreira que pode ser seguida na empresa.
A terceira sugestão será a realização de reuniões periódicas com os
funcionários da empresa, a fim de manter uma maior integração entre o proprietário,
os superiores e os subordinados, informando o funcionário dos planejamentos,
metas, novas diretrizes, missão e visão da organização, problemas quanto aos
processos de trabalho encontrados no desempenho de suas funções, entre outros
assuntos que tenham necessidade de serem discutidos com todos os funcionários.
A realização de reuniões virá a suprir a insatisfação dos funcionários quanto à
comunicação entre superior e funcionários, buscando estreitar esse relacionamento
e dar a oportunidade dos funcionários exporem suas idéias para melhorias.
A sugestão dos funcionários quanto à realização de planejamentos deve-se
ao fato das principais decisões da Videosoft estarem centralizadas nos proprietários,
além da falta de uma avaliação detalhada do ambiente interno e externo da empresa
e de um plano formalmente elaborado.
Sugere-se que a empresa, a fim de adequar-se ao mercado e atentar-se
contra seus pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, planeje suas ações
com base em um planejamento estratégico formalizado, e que seja passado aos
colaboradores, a fim de que todos tenham conhecimentos dos objetivos e metas da
organização.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O desempenho empresarial é o resultado da combinação dos recursos
disponíveis com a gestão dos mesmos. Para que uma organização alcance bons
resultados não basta dispor dos recursos necessários, é preciso que as pessoas que
nela trabalham saibam geri-los, queiram e possam fazê-lo.
A motivação é o fruto da qualidade do trabalho desempenhado pelos
funcionários. Mas antes disso, os fatores que geram esta motivação estão
localizados no relacionamento entre os colaboradores, no relacionamento entre
colaboradores e líderes, plano de cargos, salários e benefícios, plano de
desenvolvimento de carreira, entre outros inúmeros quesitos que podem estar
afetando de maneira positiva ou negativa esta motivação, e que irá variar de
indivíduo para indivíduo.
Atualmente, as pessoas devem estar motivadas no trabalho como forma de
criar valor ao produto ou serviço, e através deles construir o diferencial competitivo
perante as demais organizações. Satisfação no trabalho, como qualquer outro tipo
de atitude, é geralmente formada durante um determinado período de tempo, na
medida em que o funcionário vai obtendo informações sobre o ambiente de trabalho.
Todavia, a satisfação no trabalho é dinâmica, uma vez que pode deteriorar-se
muito mais rapidamente do que o tempo necessário para desenvolver-se.
O trabalho desenvolvido pôde trazer para a organização um panorama a
respeito da realidade dos colaboradores e os quesitos de maior insatisfação e
desmotivação que acabam se tornando agravantes com o passar do tempo, quando
não resolvidos ou sequer conhecidos pela gerência da empresa, principalmente os
itens que reflitam no desempenho dos colaboradores.
Embora novas pesquisas sejam importantes nesta área, sugere-se para
desenvolvimento de futuros trabalhos na empresa Videosft Informática a elaboração
de um plano de cargos e salários e de carreira, posteriormente com a elaboração de
um cronograma de treinamento para os funcionários conforme as deficiências
encontradas através da estruturação do setor de Recursos Humanos na organização
em estudo.
Para a acadêmica, foi gratificante a realização do trabalho na empresa e
poder avaliar como as pessoas reagem positivamente quando participam de
pesquisas voltadas aos recursos humanos. Espera-se que esse trabalho possa
72
contribuir para a empresa em suas ações futuras e sirva de consulta para os
interessados na área de gestão de pessoas. Ao finalizar, devido à complexidade,
recomenda-se que estudos futuros aprimorem os assuntos aqui levantados.
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as
organizações estão investindo nas pessoas, pois através delas os produtos e
serviços são criados, desenvolvidos, produzidos e melhorados. Em vez de
investirem diretamente nos clientes, as empresas estão investindo nas pessoas que
os atendem e os servem e que sabem como satisfazê-los e encantá-los. Assim, as
pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial.
73
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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76
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APÊNDICE
78
Questionário para avaliar o Fator Relevante no Desenvolvimento
Comportamental dos Colaboradores da Empresa Videosoft Informática Ltda.
Senhores Colaboradores:
Este questionário faz parte do estágio curricular da Acadêmica Leila Cobalchini, do
custo de Administração – Ênfase em Recursos Humanos da Univali. A finalidade
deste questionário é avaliar fatores que são relevantes no desenvolvimento
comportamental dos colaboradores, identificar o nível de motivação, o grau de
satisfação com a administração exercida e demonstrar métodos que possam
melhorar o relacionamento interpessoal dos colaboradores. Lembrando que, os
dados coletados serão tratados em sigilo.
1) Sexo:
( ) Feminino
( ) Masculino
2) Qual a sua idade?
( ) 16 a 25 anos
( ) 26 a 35 anos
( ) 36 a 45 anos
( ) Acima de 46 anos
3) Há quanto tempo trabalha na empresa?
( ) Menos de 1 ano
( ) De 1 ano a 2 anos
( ) Mais de 2 anos
4) Referente às suas tarefas, você se sente:
( ) Realizado
( ) Muito realizado
( ) Frustrado
79
5) Você recebeu treinamento adequado para executar sua função?
( ) Apenas treinamento inicial
( ) Treinamento contínuo
( ) Nenhum
6) Analisando a empresa numa visão holística, como você se encontra trabalhando
nela:
( ) Satisfeito
( ) Pouco satisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Frustrado
7) De que forma é seu relacionamento com os outros colaboradores?
( ) Extrema parceria
( ) Individualista
8) No momento, como você se sente em relação à estabilidade no seu emprego?
( ) Seguro
( ) Pouco seguro
( ) Inseguro
9) A autonomia que a empresa oferece para você propor mudanças ou melhorias é:
( ) Satisfatória
( ) Pouco satisfatória
( ) Insatisfatório
10) A empresa leva em consideração suas sugestões?
( ) Sempre
( ) Nunca
( ) Quase sempre
80
11) Como é o seu relacionamento entre o superior e os funcionários?
( ) Satisfatório
( ) Pouco satisfatório
( ) Insatisfatório
12) Como você avalia a comunicação entre superior e funcionários?
( ) Excelente
( ) Regular
( ) Péssima
13) Dos itens abaixo relacionados, seleciona quatro, que para você sejam os
principais fatores de motivação no trabalho:
( ) Liberdade de expressão
( ) Espírito de equipe
( ) Autonomia
( ) Salário
( ) Reconhecimento e valorização pelas tarefas ocupadas
( ) Plano de carreira
( ) Vale alimentação, vale transporte e cesta básica
( ) Treinamento e desenvolvimento
( ) Comissões
( ) Oportunidade de contribuir com idéias
( ) Gostar do que faz
( ) Ginástica laboral
( ) Pequenos intervalo para descontração e lanches
( ) Maior aproximação com os superiores
( ) Parceria com os colegas de trabalho
14) Dos itens abaixo relacionados, marque quatro opções que você considera que
se adequa ao perfil do seu líder:
( ) Toma somente decisões que lhe convém
( ) Comunicativo
81
( ) Não escuta as opiniões dos funcionários
( ) Motivador
( ) Líder democrático
( ) Rígido/Mal humorado
( ) Educado/Atencioso
( ) Desestimulador
( ) Comprometido com os funcionários
( ) Individualista
( ) Autoritário
( ) Pouco acessível
( ) Inflexível
15) Deixe uma sugestão que possa servir para melhorar a relação de trabalho e o
comprometimento dos funcionários com a empresa.
Obrigada pela atenção e colaboração.
