UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

MERITOCRACIA NA CASERNA

Por: Jorge Cabral de Lima

Orientadora

Profª. Mery Sue Carvalho Pereira

Rio de Janeiro

2009

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

MERITOCRACIA NA CASERNA

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão Pública

Por: . Jorge Cabral de Lima.

3

Aos meus amigos, companheiros de

trabalho e a minha família, pelo apoio e

compreensão a mim dispensados, sem

os quais não teria sido possível chegar

até aqui.

4

Agradecemos aos nossos mestres por

suas contribuições imprescindíveis para o

desenvolvimento de nossas novas

competências.

5

RESUMO

Este trabalho tem como foco discutir a importância e as discrepâncias

do uso da abordagem meritocrática como fator motivacional no Exército

brasileiro. Para isso, iniciamos por uma breve explanação sobre os conceitos

organizações e administração. Posteriormente, procuraremos mostrar como

o Estado tem procurado trabalhar o fator meritocrático como base

motivacional, na busca da eficiência dos seus quadros. Tentaremos mostrar

como, ao longo da história, se vem tentando reestruturar carreiras e criar

sistemas de avaliação capazes de servir como instrumento motivacional que

garantam a valorização da competência e a sinergia nas instituições públicas.

Abordaremos depois, algumas aspectos relativos as teorias da motivação e da

Avaliação de Desempenho, fatores chave na busca da eficiência. Veremos

ainda os reflexos desses pressupostos dentro da caserna, como levaram os

quartéis a tentar aperfeiçoar seu sistema de avaliação, principalmente pela

necessidade de tornar a carreira atrativa aos antigos e aos novos integrantes.

Nesse contexto, conheceremos um pouco da estrutura do Departamento

Geral de Pessoal do Exército, a grande importância que o gerenciamento de

recursos humanos tem para as forças armadas. Veremos que com raríssimos

recursos financeiros voltados à aquisição de novos equipamentos, o Exército

percebeu que o mais importante e economicamente inteligente seria investir

em pessoal, tenta investir no homem: se o homem está bem preparado, o

material é apenas uma questão financeira que pode ser resolvida a qualquer

momento, pela vontade política.

Ao final desse trajeto, todavia, abordaremos discrepâncias do sistema

de avaliação do exército, as quais, segundo principalmente as praças, têm se

configurado como aspecto extremamente negativo. Veremos que a falta de

motivação de seus quadros, tem acarretado uma constante evasão de

profissionais que, desiludidos com os baixos soldos e descrentes com a

possibilidade de evolução nas carreiras tem trocado a farda por outros órgãos

públicos mais compensadores, e até pela iniciativa privada

6

METODOLOGIA

Trata-se de uma pesquisa de abordagem qualitativa com objetivos

explicativos , na forma expost- facto.

Para atingir nossos objetivos, começamos por uma sondagem do

fenômeno no ambiente da caserna, e escolhemos três elementos de grande

experiência, para conosco analisar a hipótese considerada . Posteriormente

construímos um questionário com 10 perguntas e buscamos alguns voluntários

para respondê-lo, afim de sedimentar nossa base de sustentação.

Posteriormente, fizemos uma pesquisa bibliográfica nas portarias

relativas ao assunto, encontradas na página do Departamento geral do

Pessoal do Exército. (DGP): portarias: PORTARIA Nº 118 - DGP, DE 12 DE MAIO

DE 2009. do DGP (IR 3030); PORTARIA Nº 336 - DGP, DE 31 DE DEZEMBRO DE

2008. do DGP (IR 3027) e PORTARIA Nº 993 , DE 18 DE DEZEMBRO 2008. (IG

3006). Realizamos também pesquisa bibliográficas sobre os pressupostos

teórico relacionados ao fenômeno analisado, focando Avaliações e Motivação

Por fim confrontamos opiniões e teorias e documentos para testar nossa

hipótese.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Organizações e Administração 10

CAPÍTULO II - Administração e Pessoas 20

CAPÍTULO III – Meritocracia 25

CAPÍTULO IV – Motivação 38

CAPÍTULO V – Avaliação De Desempenho 49

CAPÍTULO VI – Avaliação e Mérito 59 CONCLUSÃO 72

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 84

BIBLIOGRAFIA CITADA (opcional) 86

ANEXOS 75

ÍNDICE 88

FOLHA DE AVALIAÇÃO 91

8

INTRODUÇÃO

Modernamente, com a necessidade de rápida adaptação a mercados cada

vez mais competitivos, as organizações investem pesadamente no

gerenciamento de seus recursos humanos. Aquele funcionário robô que

executava tarefas repetitivas e mecanizadas nas linha de produção de Taylor,

está superado. No mundo da informação e da concorrência, exige-se

eficiência, competência, múltiplas habilidades para atender a uma clientela

cada vez mais exigente.

Nesse rastro de modernidade os administradores tem tentado trabalhar,

buscando um constante aperfeiçoamento de seus processos, com o objetivo

maximizar o atendimento aos clientes, em todos os níveis privados e estatais.

No Brasil, a busca por essa evolução deu um grande salto com o início da era

Vargas. Naquela época, com a finalidade evoluir dos vícios da administração

clientelista/patrimonialista, o governo implementou um forte sistema de bases

burocráticas, o qual introduziu o fator meritocrático visando maximizar o serviço

prestado e aperfeiçoar sistema de gerenciamento de seus quadros.

Era preciso selecionar funcionários pelas competência para melhorar o

atendimento ao público, e era preciso mantê-los motivados para garantir a

manutenção do bom serviço.

Essa política ganhou fôlego novo com o Estado Gerencialista que a se

instalou com os governos de FHC. Mais do que nunca era preciso não só obter

a eficiência, como também era necessário ser eficaz e efetivo. Concursos

públicos cada vez mais bem elaborados, programas de aperfeiçoamento,

incentivos, o mais variados possíveis para premiar a competência, tudo em

busca da efetividade final.

Espelhando-se na iniciativa privada, a administração direta e indireta tem

procurado estimular a produtividade de seus quadros, reestruturando carreiras

e procurando criar sistemas de avaliação capazes de servir como instrumento

9

motivacional que garantam sinergia na instituição. Esse esforço tem gerado

reflexos diretos inclusive nas forças armadas. Os quartéis têm tentado

aperfeiçoar seu sistema de avaliação, atentos ao cenário contemporâneo.

Podemos ver, pela densidade estrutural do Departamento Geral de Pessoal

do Exército a importância que o gerenciamento de recursos humanos tem para

as forças armadas. Com raríssimos recursos financeiros voltados à aquisição

de novos equipamentos, o Exército investe em recursos humanos. Para se

manter ativo e atualizado. Porém, um grave problema assombra a caserna: a

constante evasão de profissionais que se encontram com baixo grau de

motivação.

Quanto aos baixos soldos não há o que comentar, é questão política.

Quanto ao sistema de avaliação, seu caráter meritocrático e seu valor

motivacional, cabe uma análise de estrutura e efeitos, o que hora faremos

ao discorrer sobre os pressupostos teóricos envolvidos .

10

CAPÍTULO I

ORGANIZAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO

Desde o início da humanidade o homem tem a necessidade de viver em

sociedade. Em pequenos ou grandes grupos as pessoas vêm se reunindo e se

organizando para atingir objetivos comuns, quer seja para atender às

necessidades físicas, psicológicas ou afetivas. Neste contexto, organizações

que se formam são pessoas que, pretendendo satisfazer a estas mútuas

necessidades, agregam insumos e técnicas diversos para formarem uma

estrutura com determinada finalidade. Para o professor Antônio C. A.

Maximiniani da USP, “a sociedade humana é feita de organizações que

fornecem meios para o atendimento de necessidades das pessoas

(..)”(Maximiniano 2008 p. 3). Podemos ainda ver as organizações como uma

estrutura formada pela soma de pessoas, máquinas e equipamentos e outros

tantos recursos. A organização então, é o resultado da combinação de vários

elementos orientados a um objetivo comum.

Por outro lado, o estudo das organizações está fortemente atrelado aos

estudos da Administração, que é, entre outras coisas, o ato ou processo de

gerir, reger ou governar negócios públicos ou particulares.

A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para algo)

e minister (pessoas); designa o desempenho de tarefas de direção dos

assuntos de um grupo. Sob este prisma, a administração assume o papel de

ferramenta de gerenciamento dos trabalhos da organização, atuando sobre

meios físicos, processos e pessoas. Pode, ainda, denominar os próprios

administradores, ocasião em que assume o papel de grupo de trabalho que

administra, gerencia.

11

1.1 – Organizações

As organizações estão em todo lugar. A sociedade moderna é uma

sociedade organizacional (Maximiniano, 2008, p. 6.), é uma grande

organização. Ainda segundo esse autor, "uma organização é uma combinação

de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos.

Deste modo, é por meio de uma organização que se torna possível perseguir

e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa, isoladamente.

Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório o corpo de

bombeiros, um hospital ou uma escola, são todos exemplos de organizações”

Maximiano (1992 p. 80).

Tudo o que necessitamos para o nosso dia a dia é produzido por algum

tipo de grupo estruturado: as famílias, o café da manhã, o transporte, a caneta,

o sapato de balé, as armas, os livros, tudo é produto das organizações. Assim,

de uma maneira geral, todos nós fazemos parte de algum tipo de organização,

é nossa vocação natural buscá-la: primeiramente a família, depois a escola e

os grupos sociais. Posteriormente, nos associamos aos grupos de trabalho,

nos quais passamos a maior parte de nossas vidas. Vivemos, pois, a maior

parte do nosso tempo envolvidos em atividades inerentes aos objetivos de

algum grupo específico, como nos ensina CHIAVENATO:

Na sociedade moderna em que vivemos, quase todo o processo produtivo é realizado através de organizações. Asim, a sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade composta por organizações. O homem moderno passa a maior parte de seu tempo em organizações, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar seu salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços de que necessita. (CHIAVENATO, 2006. p 31)

É fazendo parte desses grupos que acabamos de desenvolver nossas

habilidades sociais, é neles que vivenciamos ou experimentamos

necessidades, satisfações e frustrações. As organizações então são uma

necessidade do homem moderno, e tem como finalidade ou objetivo suprir

suas carências materiais sociais e espirituais (Sobral, 2008 p. 5).

12

Mas do que se compõe as organizações? A estrutura das organizações

depende de vários fatores: o produto final a ser produzido (bens e serviços,

por exemplo), o volume dessa produção, o ambiente externo onde ela se

insere, a época em que ela atua e, entre outros, os recursos humanos

envolvidos. Segundo Oliveira, 2002, p. 84. a estrutura da Organização é

definida por meio da ordenação e do agrupamento de atividades e recursos,

visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. “A estrutura

organizacional é Forma pela qual as atividades de uma organização são

divididas, organizadas e coordenadas”. Stoner, 1992, p.230.

Como percebemos, existem diversos tipos de organizações: algumas

são criadas com o fim específico de otimizar meios para cumprir tarefas ou

realizar objetivos, são as chamadas organizações instrumentais. Outras são

sistemas organizacionais que encarnam padrões sociais relevantes para a

sociedade, chamadas organizações institucionalizadas, ou simplesmente

instituições. A maioria das empresas faz parte do primeiro grupo, enquanto as

grandes corporações, órgãos públicos, hospitais e universidades, por exemplo,

fazem parte do segundo.

(Ex: A Universidade, a ONU, a IBM, o DCE, a Igreja, os Sindicatos, as

Organizações Virtuais).

1.1.1 - Estrutura, clima e cultura.

A estruturação ou organização da empresa “é a ordenação e o

agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e

resultados estabelecidos”. Djalma, 2002, p. 84. A Estrutura organizacional é a

“forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas

e coordenadas”. Stoner, 1992, p.230.

Praticamente toda organização, porém, possui dois tipos de estruturas

gerais: a Formal e a informal. A formal é deliberadamente planejada e

13

formalmente representada, em alguns aspectos, pelo seu organograma,

possuindo as seguintes características básicas:

• Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.

• É estável. • Está sujeita a controle.

• Está na estrutura.

• Líder formal.

É aquilo que está no papel. Até mesmo a pequena célula familiar possui

uma certa formalidade estrutural, ainda que muito flexível nos tempos de hoje.

Já a estrutura informal, a que mais nos interessa, surge da interação

social das pessoas; o que significa que se desenvolve espontaneamente

quando as pessoas se reúnem. Representa relações que usualmente não

aparecem no organograma. São relacionamentos não-documentados e

oficialmente não reconhecidos entre os membros de uma organização, que

surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais

dos componentes. Possue assim, as seguintes características:

• Está nas pessoas.

• Sempre existirá.

• A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.

• É instável.

• Não está sujeita a controle.

• Está sujeita aos sentimentos.

• Possui a figura do líder informal.

• Desenvolve sistemas e canais de comunicação próprios.

A estrutura Informal reflete a satisfação de expectativas e se estrutura

por afinidades, onde são estabelecidas regras de grupos, valorização de grupo

14

e inserção de um no todo (equipe). Podemos dizer que fazem parte dessa

estrutura informal, os sentimentos, valores, atitudes e regras do grupo. Esse

mesmo emaranhado de elementos, associados a nossa afirmativa anterior de

que organizações são pessoas, acabam por desenhar um dos conceitos mais

importantes dentro das organizações – o de clima organizacional : o clima

organizacional é o resultado desses sentimentos, valores, atitudes e normas de

grupo, interagindo com os aspectos da estrutura formal. O resultado dessa

interação define um agir mais ou menos produtivo dentro das organizações.

Daí sua grande relevância para a moderna administração, que lida com a

maximização de recursos diversos.

Ora, bem sabemos que a saúde organizacional resulta dos mais diversos fatores, variando de ambiente para ambiente, de situação a situação, de grupo a grupo. Assim, numa organização de natureza exageradamente formal, de marcada esteriotipia em seu viver cotidiano, sem qualquer possibilidade de exame de seus rígidos esquemas referenciais, numa organização assim, certamente poucas aptidões serão exercitadas pelos indivíduos, que tenderão ao conformismo e à apatia, tolidos que estarão em sua criatividade. Sentimentos de malogro, frustração e conflito, e uma falta de perspectiva temporal, es as conseqüências comuns de uma tal situação, segundo insiste ARGYRIS. No outro estremo das estruturas hierárquicas vamos encontrar a prática do laissez faire, tão ou mais danosa que a anterior, pois que os indivíduos sentir-se-ão, sem objetivos que devam ser colimados, inseguros e, conseqüentemente, insatisfeitos. E assim se multiplicam os exemplos relativos as mais variadas atmosferas organizacionais. O acesso a decisão ou decisão participada, traduz uma atmosfera bem distinta de outra, onde rotinas operacionais rígidas e precisos controles de tempo de execução de peças ou tarefas revelam uma filosofia administrativa na qual não se tem lugar a inclusão de expectativas e sentimento humano como valores legítimos na vida organizacional (SALDANHA, 1974)

Segundo (Grangero, 2006:41), a atmosfera que resulta dessas

interações tanto pode contribuir para o crescimento das pessoas e das

organizações, como pode adoecê-las. Por outro lado, é uma vantagem a

existência uma estrutura informal com clima favorável, pois pode proporcionar

maior rapidez nos processos, complementando a estrutura formal, reduzindo a

15

carga de comunicação dos chefes e servindo como canal de motivação e

integração entre as pessoas da Organização.

Prosseguindo no desenho das organizações chegamos ao conceito de

cultura organizacional: “são padrões peculiares de sentimentos e crenças

coletivas, que vão sendo transmitidos de indivíduo a indivíduo e, de modo

especial, aos novos participantes do grupo, a medida que chegam”.

(Granjero, 2006:43). De igual modo, a estrutura organizacional influencia

fortemente os fazeres dentro das organizações. O melhor desempenho de um

grupo muitas vezes depende de um árdua trabalho para se implementar uma

mudança cultural afim de redirecionar o seu modo agir, tarefa extremamente

difícil e que geralmente implica também em mudanças estruturais que afetam

as organizações como um todo. Como exemplo, podemos pensar como árdua

deve ter sido a tarefa de mudança de paradigma por ocasião da transição de

uma administração patrimonial da velha republica para a administração

burocrática “Weberiana” de Vargas, por ocasião da implantação do Estado

Novo. Como deve ter sido difícil vencer vícios de ineficiência enraizados no

sistema e na cabeça dos servidores durante anos.

1.2 – A administração

O surgimento das organizações trouxe consigo a necessidades de

encontrar meios de melhor gerenciá-las ou administrá-las. A administração é

processo que consiste na coordenação do trabalho dos membros da

organização e na alocação de organizacionais para alcançar os objetivos

estabelecidos, de forma eficaz e eficiente (Sobral, 2008, p. 5). Dessa

definição o autor ressalta e define quatro elementos básicos: processo,

coordenação, eficiência e eficácia.

a. o processo está relacionado com as atividades específicas

necessárias a realização de tarefas que culminarão com o alcance dos

objetivos pretendidos - produzir algo.

b. a coordenação é o gerenciamento dos recursos utilizados e

das atividades envolvidas nos processos.

16

c. a eficiência leva em consideração a escassez de insumos

versus a produtividade - será mais eficiente aquele que mais produzir

com menos recursos.

d. a eficácia se relaciona com os objetivos a serem alcançados -

de maneira simplificada, será mais eficaz aquele que fornecer o produto

certo na hora certa.

Utilizando a técnica pedagógica do professor Dr em economia

Marcelo Bolzan, da FGV, eficiências seria construir o maior número de

pontes , com a menor quantidade de recursos possível. Já a eficácia

exigiria que essa pontes fossem bem feitas: estruturalmente fortes e

bem acabadas, e entregues no prazo certo. Para efeito de

conhecimento, posteriormente o professor agregou o conceito de

efetividade que, segundo ele, implica em essa ponte servir para alguma

coisa: não adianta entregar uma ponte construída com eficiência e

eficácia, se ela liga nada a lugar nenhum.

Segundo Sobral, 2008, p. 7, ainda no início do Sec XX a

administração foi definida por Henry Fayol, administrador francês, como um

processo dinâmico que compreenderia cinco funções: prever, organizar,

comandar, coordenar e controlar. Dessas funções, nos interessam

particularmente as funções de comando e coordenação, que juntas formam

uma nova função, a de dirigir, que esta voltada para os processos que

envolvem a gestão de pessoas.

1.2. 1 – Evolução e Conceitos

A administração tem várias faces: como ciência estuda as necessidades

sociais e técnicas das organizações, o conjunto de diretrizes, a cultura,

recursos, capital e processos, possibilitando a viabilidade dos negócios de

forma integrada, estruturada. Sob o viés sistêmico, a administração é

percebida como um mecanismo de estruturação e articulação de processos e

recursos para a consecução de resultados diversos: geração de bens, lucro e

promoção do bem-estar social. Como podemos perceber, a administração não

17

é uma ciência “fria” , durante seu processo evolutivo tem se configurado como

resultado das interações que ocorrem dentro do quadro evolutivo da das

necessidades da própria sociedade. Neste contexto, a administração é uma

ferramenta que tem por objetivo tentar articular os processos de produção e os

relacionamentos dentro das organizações, em todos os níveis, como podemos

perceber nessa cronologia:

Apesar de a industrialização ter seu grande saldo na década de 80 do

séc. XIX, a partir das invenções mecânicas, hidráulicas e elétricas (Revolução

Industrial), o estudo sistemático só teve início no início do séc. XX.

1911 -.Princípios da Administração Científica com os estudos de

Frederick W. Taylor nos EEUU sobre o sistema técnico, enfatizando a

especialização da tarefa e o controle da produção. Os grandes processos de

produção estão só começando, e é preciso criar um sistema de administração

mínimo

(1916) - Estudo da Gerência Administrativa a partir do livro -

Administração Industrial e Geral de Henry Fayol na França, com abordagem na

departamentalização, competências administrativas e desempenho

organizacional. Esta obra marca o período da Administração Clássica que

defendia que a administração deveria ser uma disciplina a ser estudada fora

das escolas de engenharia. As organizações estão se tornando maiores e mais

complexas, exigindo novos mecanismos de articulação entre os crescentes

setores e o conjunto

Em 1927 se destacam os estudos das Relações Humanas, com os

trabalhos de R.F.Hoxié (USA, 1916), Robert Owen (Escócia, 1825) e Elton de

Mayo (USA, 1924 - experiência de Hawthorne – WE Co.) Aqui o funcionário

passa a ser visto como recurso humano e não como uma peça do sistema

técnico. Se avultam conflitos internos as organizações; é preciso entender e

normalizar as relações com as pessoas que fazem parte das organizações.

1940 é o marco da Escola burocrática de Max Weber com ênfase na

organização formal e burocracia racional. As grande organizações privadas e

estatais necessitam normatizar procedimentos e atitudes com o objetivo de

promover a eficiência.

18

1943 está relacionado a Teoria da motivação e escalas de

necessidades de Abrham Meslow , pai da Psicologia Transpessoal, cujos

estudos ajudaram a formar as bases da administração de recursos humanos

Em 1945, o Behavorismo (comportamento) de Herbert Simon, Teoria da

Decisão, que concebe a organização como um sistema de decisões. Contribui

para a formação de um arcabouço metodológico que ensaiaria um dos

primeiros passos em direção ao treinamento de pessoas.

1954 – Teoria Geral de Sistemas de Ludwig Von Bertalanfy na Áustria,

abordagem sistêmica - organização como sistema aberto, visão holística. Esta

contribuição vem ajudar a perceber que a organização como sistema fechado

tende ao fracasso. Ensina ainda, que é preciso interagir com o ambiente

externo para garantir a sobrevivência da organização.

Peter Drucker com sua obra “The Pratice of Manegement” inicia uma nova era

no pensamento administrativo e gerencial que considera a administração como

disciplina dada sua importância no estudo da organização. Foi considerado o

Pai da administração moderna.

Em 1960 é a vez das Teorias X e Y de Douglas McGregor, “The Human

Side of Enterprise”, se somarem aos estudos sobre o comportamento humano

nas organizações. É mais uma contribuição para dirimir os conflitos entre

pessoas e as organizações. É fator preponderante nos estudos da

administração de recursos humanos.

1981 aTeoria Z de William Ouchi, USA, estabelecendo o conceito de

administração participativa. As pessoas passam a ser consideradas parceiras

das organizações, abandonado a postura passiva, para se tornarem elementos

decisivos no gerenciamento dos processos.

A partir dos anos 80, as Escolas do Pensamento Estratégico, já com

vinte anos de existência, sugeriram a criação da disciplina de Administração

Estratégica nas grandes universidades americanas, resultado das demandas

do aumento de competitividade por um novo foco na gestão. Muitas são as

abordagens na evolução do pensamento dos estudiosos da administração: a

Clássica, a Burocrática, a Humanística, a Comportamental, a Sistêmica, a

19

Organizacional, a Contingencial. A mais nova e mais importante nos dias de

hoje porém, é a parte da administração que trabalha com o pessoal. Tenha ela

a definição que tiver, a interação entre pessoas e organização é o principal

alvo da moderna administração.

20

CAPÍTULO II

ADMINISTRAÇÃO E PESSOAS

Ainda que essa expressão venha sendo combatida pela moderna

administração, continuamos a utilizar a expressão Administração de Recursos

Humanos para definir a parte da ciência administração voltada especificamente

para o gerenciamento da inter-relação dentre pessoas e organizações. A partir

daqui, trataremos as pessoas por recursos humanos, por questões de

universalização do termo, o qual, Simplificadamente, refere-se às pessoas que

compõe e participam de uma organização, contribuindo para sua produção.

Esta linha da administração foi alavancada principalmente a partir da revolução

industrial, devido ao crescente desenvolvimento das organizações, em

estruturas e processos:

A ARH é uma especialidade que surgiu a partir do crescimento e da complexidade das tarefas organizacionais. Suas origens remontam ao início do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial, com a denominação Relações Industriais, como uma atividade mediadora entre as organizações e as pessoas para abrandar ou reduzir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os individuais das pessoas, até então considerados incompatíveis e irreconciliáveis (..) (CHIAVENATO, 2006:16)

Sob a perspectiva do conceito acima, as pessoas eram consideradas

partes das máquinas de produção e pouca importância se dava ao fator

humano de produção. À medida que os mercados foram ficando cada vez mais

instáveis, as estruturas fixas que marcaram a revolução industrial, com suas

máquinas e linhas de montagem pré definidas, perderam importância em

relação ao capital intelectual.

Seguindo o desenvolvimento histórico da ARH, por volta da década de

1950, passou a ser denominado Administração de Pessoal. Já não se tratava

de apenas intermediar as desavenças e reduzir os conflitos, mas, sobretudo

administrar as pessoas de acordo com a legislação trabalhista vigente e

21

administrar os conflitos e interesses que surgiam continuamente

(CHIAVENATO, 2006:16).

O conceito de Recursos Humanos (RH) surgiu a partir da década de 1970, ainda

focando pessoas como recursos produtivos, agentes passivos que deveriam ser dirigidos

nos processos de produção. Segundo CHIAVENATO, a denominação Recursos

Humanos vem da necessidade que as empresas têm de recursos financeiros,

matérias, tecnológicos e de pessoas para suas atividades e operações.

(CHIAVENATO, 2006:15).

2.1. – As Pessoas

Alguns teóricos enfatizam ser o o homem um animal essecialmente

social, outros que nem tanto. Estes últimos pregam que o homem é seria

sectário, se socialisando apenas por necessidade. Na Grécia antiga Aristóteles

fundamentou a tese que “o homem é um animal social” dizendo que a união

entre os homens é natural, porque o homem é um ser naturalmente carente,

que necessita de coisas e de outras pessoas para alcançar a sua

plenitude. Assim afirmou:

“As primeiras uniões entre pessoas, oriundas de uma necessidade natural, são aquelas entre seres incapazes de existir um sem o outro, ou seja, a união da mulher e do homem para perpetuação da espécie (isto não é resultado de uma escolha, mas nas criaturas humanas, tal como no outros animais e nas plantas, há um impulso natural no sentido de querer deixar depois de individuo um outro ser da mesma espécie).” (Política, I, 1252a e 1252b, 13-4)

Aristóteles continua sua tese, fazendo a diferenciação entre dois tipos

de espécies, as gregárias(koinonia), e as solitárias (monadika), sendo que o

homem faz parte das duas espécies. As duas espécies são passiveis de uma

nova divisão, aquelas que são propensas há uma vida sociável (politika) e

aquelas que vivem de maneira esparsa (sporadika). O homem faz parte do

primeiro grupo (politika). Portanto, a sociabilidade faz parte da natureza

humana. Segundo Aristóteles:

22

“a cidade é uma criação natural, e que o homem é por natureza uma animal social, e que é por natureza e não por mero acidente, não fizesse parte de cidade alguma, seria desprezível ou estaria acima da humanidade [...] Agora é evidente que o homem, muito mais que a abelha ou outro animal gregário, é um animal social. com tal sentimento que constitui a família e a cidade.” (Política, I, 1253b, 15)

A partir do momento em que se socialisa o homem se torna um

multiplicador de necessidades. A interação entre individuos vai redezenhando

e tornado mais complexo o mundo que o suporta. O homem vai criando e

recriando seu habitat e sistema social; estruturas mais sofisticadas evoluem

de outras mais simples, sejam elas físicas ou comportamentais, conhecimento

ou substancias, ele cria e passa a viver suas criações; como afirma o

professor e teólogo Batista Modin,

"Eis uma constatação indiscutível: o homem é uma realidade extremamente complexa. Isso é verdade, antes de tudo, na ordem das ações. Ele exerce atividades, de todo gênero: conhece, estuda, escreve, fala, trabalha, joga, reza, canta, ama, sofre, diverte-se, come, etc. E cada uma destas atividades suscita questões e problemas de difícil solução. Mas a complexidade acentua-se ainda mais quando se passa do plano da ação ao do ser. Então nos perguntamos: quem é este indivíduo singular que chamamos Eu e que qualificamos como pessoa? O que é que permite a seu corpo explicar as mencionadas atividades, muitas das quais transcendem tão abertamente os confins da materialidade?" (MONDIN, 1981, p. 55)

Segundo o professor e filósofo Eli de Paula Carbeiro, da faculdade

Pimenta Bueno em texto de aula de graduação,

O Homem é diferente de todas as demais realidades. Aliás o Homem é o único que consegue perceber essa diferença. Ele percebe-se no mundo dando-lhe significado ou criando significado para a existência dos existentes. E como conseqüência dessa significação, o homem cria funções e utilizações para as realidades com as quais se relaciona. Isso implica dizer que o Homem manipula o mundo recriando-o de acordo com as circunstâncias ou necessidades.

23

www.webartigos.com/articles/13429/1/umaantropologia/.

De fato o homem merece estar no centro das antenções do moderno

adminstrador: sendo o homem um ser extremante complexo em atitudes e

necessidades, só através dele as organizações são capazes de acompanhar o

rítimo da evolução das demandas diversas. Quer seja em uma empresa ou

num órgão público, por mais elaborados que sejam estruturas e processos,

instabilidade e a velocidade que envolvem as constantes variações de

necessidadeds humanas só podem ser plenamente atendidas se um

componente similar for intensamente utilisado para saciá-las. Esse

componente diferenciador, que detem igual capacidade de adptação são as

pessoas. São elas que, como consumidores criam as necessidades, e saõ elas

que como partes dos meios de produção, criaram as melhores soluções. Dai

a grande importancia do foco nos talentos. "Aquilo que, de fato, caracteriza a

unidade do homem é sua aptidão praticamente infinita para inventar modos de

vida e formas de organização social extremamente diversos." (LAPLANTINE,

2000, p. 21). E mais ainda: "Ao contrário dos animais que se transformam

corporalmentepara se adaptarem às mudanças do meio ambiente em que

vivem , nós transformamos os ambientes em que vivemos para adaptá-los a

nós" (BRANDÃO, 2008:27).

2.2 – Administração de Pessoas

A administração de recursos humanos abrange o conjunto de técnicas e

instrumentos que permitem às organizações atrair, manter e desenvolver os

talentos humanos.

Em face do contexto ora vivenciado pelas organizações, caracterizado por

mudanças constantes de natureza econômica, social e tecnológica, torna-se

fundamental, em qualquer empresa, uma administração voltada para a gestão

de recursos humanos, visto que a continuidade de sua existência será

24

determinada pela qualidade agregada aos seus produtos ou serviços, tendo

como base "pessoas" motivadas e com alto nível

de qualidade pessoal e profissional.

Fica claro, portanto, nesse cenário, que o diferencial hoje é o talento

humano. Elevados índices de rotatividade, de absenteísmo e de acidentes de

trabalho, problemas com qualidade dos produtos, retrabalho, desperdício de

materiais, baixos salários, condições de trabalho inadequadas e relações de

trabalho insatisfatórias são fatores que estão diretamente relacionados à

administração de recursos humanos, que, na maioria das empresas, é limitada

ao cumprimento, apenas, dos aspectos legais da relação governo x empresa x

empregado.

Para superar essas dificuldades as empresas modernas estão

investindo em treinamentos que levem as pessoas ao autoconhecimento e

autodesenvolvimento, buscando uma maior capacidade de trabalho em

equipes multidisciplinares, bem como estão adaptando os móveis e as

condições dos postos de trabalho visando o conforto e bem-estar de seus

colaboradores.

25

CAPÍTULO III

MERITOCRACIA

Como obter o melhor do homem? Como ajustar sua imprescindível

contribuição aos objetivos das organizações? É isso que tentaremos

descrever por meio desta breve explanação sobre meritocracia e motivação.

Meritocracia e motivação não são conceitos novos na administração de

recursos humanos: por volta de 500 a.C, na China, o pensador chinês Kung-

Fu-Tse (Confúcio) já pregava que a importância das pessoas devia basear-se

no mérito. “A capacidade e a excelência moral, segundo Confúcio, habilitavam

pessoas a serem líderes, e não o berço”. (Maximiniano, 2008, p.21).

O mérito, nesse contexto estaria relacionado tanto a capacidade inata,

quanto ao esforço e a dedicação. Do mesmo modo, a motivação vem sendo

trabalhada desde os primórdios das primeiras civilizações organizadas: como

exemplo podemos citar que seria impossível o sucesso da civilização romana,

que perdurou por 12 séculos, se não fosse as capacidades de organização e

motivação trabalhadas Juno aos seus exércitos. Já naquela época o exército

romano possuía carreiras militares estruturadas, nas quais os centuriões eram

os encarregados de liderar e motivar as falanges. “Esses militares formavam a

primeira corporação de oficiais profissionais da história; comando, motivação

dos soldados e transmissão do código de disciplina eram suas principais

responsabilidades”. (Maximiniano, 2008, p.25).

Sem trabalhar esses fatores, a história das civilizações seria bem

diferente - exércitos não marcham sob chicotes - o que move o Sd para

batalha é muito mais que um medo de repreensão ou ameaças físicas. Para

por a vida em risco, o homem tem que ser motivado de alguma forma, tem

que acreditar que está fazendo algo necessário e imprescindível para se

alcançar um objetivo maior.

26

3.1 – Meritocracia e Serviço Público.

Até o século XIX, o Estado Brasileiro era, fundamentalmente, um Estado

patrimonialista clássico, que muito pouco se interessava pelo desenvolvimento

econômico e social. Ainda após a proclamação da República e ascensão

oligarquias locais, não se verificaram alterações significativas no modo de

administrar o país.

A primeira experiência efetiva de reforma do Estado brasileiro ocorreu a

partir de 1930, momento em que se implementou mudanças profundas, em

razão da aceleração do processo de industrialização nacional. Com o governo

Vargas, surgem as primeiras características de um Estado Intervencionista

calcado nos ideais weberianos, o qual mudou sensivelmente a forma de se

lidar com “recursos humanos”, na administração pública brasileira. Assim,

paralelo ao crescimento das atribuições do Estado, surgiu o modelo racional-

legalista das organizações burocráticas, ampliou-se o funcionalismo público e

implemento-se o sistema de mérito, impessoalidade, centralização e

hierarquia. Tudo isso foi sustentado com a criação , em 1937, do

Departamento de Administração do Serviço Público – DASP.

3.1. 1 – A contribuição de Vargas

Ainda que desde 1824, seja possível registrar a presença de um sistema

Meritocrático no Brasil, em termos de formulação jurídica (Barbosa, 1996, p.1),

foi com a Modernização “Daspeana”, no Regime do Estado Novo que este

fator passou a ser realmente trabalhado. Após o período democrático da era

Vargas, o que perdurou até a Carta de 34, “a implementação do Estado

Intervencionista marca o advento de um Estado Administrativo no Brasil”

(Nascimento, 1967).

Com a promulgação da Constituição de 1934, chegou ao fim o chamado governo provisório instaurado com a vitória da Revolução de 1930. A nova Constituição, elaborada por uma Assembléia Nacional Constituinte, introduziu no país uma nova ordem jurídico-política

27

que consagrava a democracia, com a garantia do voto direto e secreto, da pluralidade sindical, da alternância no poder, dos direitos civis e da liberdade de expressão dos cidadãos. Particularmente para as mulheres, a Constituição de 1934 representou uma enorme conquista: pela primeira vez, tornavam-se eleitoras e elegíveis. Mas a Constituição durou pouco. Três anos depois, antes mesmo que a primeira eleição que elegeria o novo presidente se realizasse, Getúlio Vargas deu um golpe para manter-se no poder e instaurou uma ditadura, conhecida como Estado Novo.

Essa é a chance que o executivo tem de implementar suas políticas de

modernização do Estado, rompendo de vez com as crescentes intervenções

patrimonialistas. Assim, em 10 de novembro de 1937, foi outorgada uma nova

Constituição, idealizada e redigida pelo ministro da Justiça, Francisco Campos.

A nova Carta incluía vários dispositivos semelhantes aos encontrados em

constituições de regimes autoritários vigentes na Europa, como as de Portugal,

Espanha e Itália. Com o Congresso Nacional fechado e com a decretação de

rigorosas leis de censura, Vargas pôde implementar seu plano,conduzindo

reduzida resistência por parte das oposições

3.1. 1.1 - DASP

O Departamento Administrativo do Serviço público, DASP, constituiu-se

no órgão central de políticas pautadas pelos princípios da administração

científica de Taylor e Fayol1 e pelo modelo weberiano de burocracia (Granjero,

2006. p. 30). Segundo consta dos arquivos do Centro de Pesquisa e

Documentação da Fundação Getúlio Vargas(CPDOC/FGV), foi o órgão

previsto pela Constituição de 1937 e criado em 30 de julho de 1938,

diretamente subordinado à Presidência da República, com o objetivo de

1 Taylor, inicialmente, tentar eliminar o desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade através de métodos e técnicas de engenharia. Ele utilizava técnicas que eram centradas do operário para a direção, através do estudo de tempos e movimentos, da fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador reestruturava a fabricação e com os conceitos de gratificações por produção incentivava o operário a produzir mais. Para Fayol a empresa é analisada em uma estrutura de cima para baixo. Sua visão é mais gerencial com resultados finais na produção enquanto que a visão de Taylor é na produção e no operário para resultados na quantidade produtiva. Fayol complementa a Administração Científica com a Teoria Clássica.

28

aprofundar a reforma administrativa destinada a organizar e a racionalizar o

serviço público no país, iniciada anos antes por Getúlio Vargas. A DASP foi

principal agente modernizador, implementou uma nova e revolucionária política

na administração pública, por meio de tecnologia administrativa de ponta e

profissionalizando o serviço público segundo os parâmetros da meritocracia. O

processo implicou na diferenciação de órgãos, no estabelecimento de regras

da ação estatal e empresarial e em grandes e significativas mudanças

organizacionais. Para isso, foram adotadas ações e normas de racionalização

de métodos e processos administrativos, segundo os padrões tipicamente

burocráticos.

Vargas, através dos atributos de legalidade incutidos nos procedimentos

burocráticos, como Confúcio, buscava a valorização pelo mérito. Pretendia,

portanto, eliminar as armadilhas do patrimonialismo e do clientelismo que

emperravam o serviço público, contaminado com uma grande quantidade de

gente despreparada.

Coerente com os princípios do Estado Novo, o DASP via uma incompatibilidade entre a 'racionalidade' da administração e a 'irracionalidade' da política. Pretendia assim estabelecer uma maior integração entre os diversos setores da administração pública e promover a seleção e aperfeiçoamento do pessoal administrativo por meio da adoção do sistema de mérito, o único capaz de diminuir as injunções dos interesses privados e político-partidários na ocupação dos empregos públicos. http://www.cpdoc.fgv.br/nav_historia/htm/anos37-45/ev_poladm_dasp.htm

Durante seu período de funcionamento, o DASP conheceu um contínuo

processo de fortalecimento, chegando mesmo a exercer forte influência sobre

as políticas governamentais então implementadas. Podemos destacar entre

suas principais realizações, a sistematização dos direitos e deveres do

funcionalismo, definidos no Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da União,

primeiro documento desse tipo no Brasil. Após a queda de Vargas, em

outubro de 1945, o DASP foi completamente reestruturado, o que resultou no

29

seu parcial esvaziamento. A partir desse momento, suas funções assumiram

um caráter de assessoria, mantendo-se original apenas nos aspectos relativos

à seleção e ao aperfeiçoamento de pessoal, onde se manteve como órgão

executor.

Apesar da reestruturação do DASP, a busca pela especialização e

valoração do servidor público prosseguiu no tempo, acompanhando as várias

tentativas de se aumentar a eficiência da máquina estatal: “no ano de 1963

foram constituídos grupos encarregados da preparação de projetos de forma,

objetivando a reorganização ampla e geral da estrutura e das atividades do

governo; a expansão e o fortalecimento do sistema de mérito (..)” (Granjero,

2006. p. 24). Os governos militares após 64 mantiveram o foco através do

Decreto Lei 200/67 o qual instituiu, entre outras coisa, o fortalecimento e a

expansão do sistema de mérito. (Granjero, 2006. p. 24).

Após a transição democrática, o Projeto de Reforma Administrativa de

1985 (Decreto Nr 91.309/85) trousse no seu arcabouço a intenção de

valorização do servidor público, o que mostra que a preocupação com pessoal

sempre esteve na pauta dos governos. Ainda que não tenham sido trabalhadas

com a mesma ênfase dos planejamentos o foco meritocrático trazido pela

burocracia permaneceu o mesmo, mostrando uma crescente preocupação com

os recursos humanos.

3.1. 2 – A Burocracia

Enfatizada desde a era Vargas, o foco meritocrático trabalhado até hoje,

foi estabelecido dentro dos princípios trazidos pela administração burocrática,

que, como já vimos, foi a base administrativa do Estado Novo, diluída na

política de pessoal implementada pelo DASP. Cabe afirmar ainda que:

burocracia pressupõe organização, e que, se nenhuma administração pode

prescindir dela, é lógico que deve ter sempre havido e haverá burocracia nas

organizações, em maior o menor intensidade. O que se diferencia na linha do

30

tempo, pericialmente depois da revolução industrial, é a ênfase que as

organizações dão a esse sistema de gerenciamento.

A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na

racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins), para que se

obtenha o máximo de eficiência possível para no alcance desses objetivos. A

etimologia da palavra burocracia tem origem nos componentes lingüísticos

francês, bureau: escritório e grego, krátos: poder. O termo latino burrus, que

indica uma cor escura e triste, teria dado origem à palavra francesa bure,

usada para designar tecido posto sobre as escrivaninhas das repartições

públicas. Desse hábito vem a palavra bureau, que no início significava as

mesas cobertas por este tecido e, depois passou a ser usada para designar

todo o escritório. Já o termo krátos vem do grego e significa poder.

O termo bureaucratie, (burocracia) é creditado a economista francês,

ministro do governo no século XVIII, Jean-Claude Marie Vincent, Seigneur

(Marquês) de Gournay (1712-1759).

3.1.2.1 Origens da Teoria da Burocracia

A partir de 1940, surgiram críticas às teorias clássicas, pelos seus

excessos de mecanicismo e à teoria das relações humanas, pelo seu

romantismo ingênuo. Alguns estudiosos foram buscar na obra do economista

(já falecido) Max Weber inspiração para uma nova teoria, mais sólida e mais

abrangente, que servisse de orientação para o trabalho do administrador.

Surgiu assim a Teoria da Burocracia na Administração.

As origens da burocracia, porém, como forma de organização humana,

remontam à Antiguidade. De fato, a revolução industrial, ao alterar

significativamente o panorama cotidiano e cultural do ocidente, introduziu,

entre outras coisas, “...a generalização do molde organizacional”, fazendo

substituir a organização política do feudalismo pelo estado burocrático

moderno. Este guarda, enquanto organização, similitude e contemporaneidade

com as demais organizações surgidas no bojo desta revolução descrita

31

“...como uma burocratização no mundo e da vida” (Lapassade e Lorau,

1972:112). Entretanto, já se tinha conhecimento da existência, no passado, de

grandes estados burocráticos de tipo “asiático”, no Peru, no Egito, na China,

em Bizâncio. A diferença é que “...nesses impérios, as organizações envolviam

apenas minoria da população, ao passo que o conjunto do povo permanecia

no quadro de pequenas comunidades submetidas à escravidão política (A.

Smith).. Na sociedade burocrática moderna, pelo contrário, todas as atividades

essenciais são organizadas segundo um modelo racionalizado”.

3.1.2.2 - Burocracia de Weber

Burocracia para Weber é a organização eficiente por excelência.

Segundo seus princípios, para ser eficiente, deveria detalhar antecipadamente

o modo de fazer as coisas. Neste contexto a burocracia deveria possuir as

seguintes vantagens: racionalidade; precisão na definição do cargo; rapidez

nas decisões; univocidade de interpretação; uniformidade de rotinas e

procedimentos; continuidade da organização; redução do atrito entre as

pessoas; confiabilidade; possibilidade de carreira por mérito pessoal. Como

vemos a burocracia deveria trabalhar a potencialização do desempenho do

trabalhador, através da valorização de seus atributos positivos. Para a

consecução de seus objetivos, a burocracia deveria ainda possuir várias

características, entre as quais destacamos as mais diretamente relacionadas à

“administração de pessoal”: o caráter racional e divisão do trabalho (busca a

eficiência da organização através de cargos específicos, funções específicas e

esfera de competência e responsabilidade); a impessoalidade nas relações (a

partir de cargos e funções e não de pessoas envolvidas); a hierarquia da

autoridade (todos os cargos estão dispostos em graduações hierárquicas com

privilégios e obrigações); e principalmente, a competência técnica e

meritocrática (a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência

técnica e não em preferências pessoais; válido para admissão, transferência,

demissão etc.).

Seja como for, apesar de a burocracia ser a base da estrutura do DASP,

órgão que perdurou até a metade da década de 80, e apesar de não se poder

32

prescindir de seus pressupostos mínimos, nunca tivemos uma estrutura

burocrática puramente weberiana: “aspectos de ordem sócio-política e

econômica que marcaram a história de formação do Estado e da

Administração brasileira, impediram a consolidação de uma burocracia

weberiana no país” (Granjero, 2006. p. 24).

3.1. 2.3 - Disfunções

Ainda no inicio de sua implementação, a burocracia Weberiana

apresentou problemas, a medida que seus princípios iam sendo empregados,

foram aparecendo pontos negativos denominados disfunções do sistema, entre

os quais podemos citar:

1 - internalização das normas;

2 - excesso de formalismo e papelório;

3 - resistência a mudanças;

4 - despersonalização do relacionamento;

5 - categorização do relacionamento;

6 - superconformidade;

7 - exibição de sinais de autoridade;

8 - dificuldade com clientes.

3.1. 3 – O Novo foco meritocrático

Depois do período de consolidação da nova república, restabelecidos e

confirmados os princípios democráticos, começou a haver uma crescente

demanda por modernização do Estado: uma seqüência de planos econômicos

inócuos e uma forte incapacidade de operação da máquina pública

empurraram o Brasil para a gestão gerencial2. Esta reforma já vinha sendo

ensaiada nos início dos anos setenta oitenta:

Em meados dos anos 70, uma nova iniciativa modernizadora da administração pública teve início, com a criação da SEMOR - Secretaria da Modernização. Reuniu-se em torno dela um grupo de

2 Ver Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (www.planalto.gov.br/publi_04/)

33

jovens administradores públicos, muitos deles com formação em nível de pós-graduação no exterior, que buscou implantar novas técnicas de gestão, e particularmente de administração de recursos humanos, na administração pública federal.

No início dos anos 80 registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orientá-la na direção da administração pública gerencial, com a criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de Desburocratização - PrND, cujos objetivos eram a revitalização e agilização das organizações do Estado, a descentralização da autoridade, a melhoria e simplificação dos processos administrativos e a promoção da eficiência. As ações do PrND voltaram-se inicialmente para o combate à burocratização dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatização, num esforço para conter os excessos da expansão da administração descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei nº 200/67.

Esse processo porém, sofreu um retrocesso por ocasião da

promulgação da Carte de 88:

As ações rumo a uma administração pública gerencial são, entretanto, paralisadas na transição democrática de 1985 que, embora representasse uma grande vitória democrática, teve como um de seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos públicos da administração indireta e das delegacias dos ministérios nos Estados para os políticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no país. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas forças conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo.

Nesse período conturbado, algumas lideranças políticas aproveitaram-

se do momento de transição das cartas para abandonar os pressupostos

trabalhados na administração burocrática, em beneficio próprio: vários

servidores temporários e terceirizados foram efetivados nessa época sem o

devido concurso público e sem qualquer pressuposto de mérito. Essa brecha

foi subsidiada pela nova carta.

A conjunção desses dois fatores leva, na Constituição de 1988, a um retrocesso burocrático sem precedentes. Sem que houvesse maior debate

34

público, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamento do aparelho estatal, ao estender para os serviços do Estado e para as próprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocráticas rígidas adotadas no núcleo estratégico do Estado. A nova Constituição determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturação dos órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os servidores civis da União, dos Estados-membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações e autarquias públicas normas de funcionamento idênticas às que regem a administração direta.

Todos esses fatos contribuíram para o desprestígio da administração

pública brasileira, não obstante o fato de que os administradores públicos

brasileiros são majoritariamente competentes, honestos e dotados de espírito

público. Essas qualidades, que eles demonstraram desde os anos 30, quando

a administração pública profissional foi implantada no Brasil, foram um fator

decisivo para o papel estratégico que o Estado jogou no desenvolvimento

econômico brasileiro. A implantação da indústria de base nos anos 40 e 50, o

ajuste nos anos 60, o desenvolvimento da infra-estrutura e a instalação da

indústria de bens de capital, nos anos 70, de novo o ajuste e a reforma

financeira, nos anos 80, e a liberalização comercial nos anos 90, não teriam

sido possíveis não fosse a competência e o espírito público da burocracia

brasileira.

As distorções provocadas pela nova Constituição logo se fizeram sentir.

No governo Collor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada e apenas

agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava em

destruir ao invés de construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente

recompor os salários dos servidores, que haviam sido violentamente reduzidos

no governo anterior. O discurso de reforma administrativa assume uma nova

dimensão a partir de 1994, quando a campanha presidencial introduz a

perspectiva da mudança organizacional e cultural da administração pública no

sentido de uma administração gerencial.

35

Segundo a cartilha do MARE (Ministério da Administração e Reforma

do Estado), em 1995 teve início no Brasil a Reforma da Gestão Pública ou

reforma gerencial do Estado, com a publicação do Plano Diretor da Reforma

do Estado e o envio para o Congresso Nacional da emenda da administração

pública que se transformaria, em 1998, na Emenda 19. Esta reforma trousse

significativas mudanças para a gestão de recursos humanos. No plano de

valorização do mérito, introduziu no serviço público o fator eficiência como um

dos principais atributos do servidor. No Estado burocrático, os procedimentos

administrativos se voltaram para a administração em si: os servidores se

ocupavam mais com procedimentos do que com a efetiva finalidade desses.

Com a Reforma Gerencial orquestrada por Bresser nos governos de FHC, a

administração se volta para o cliente, e o servidor provido de maior mérito

deixa de ser aquele especialista em carimbos pra ser o que melhor serve aos

interesses desses clientes.

De acordo com Bresser Pereira em A Reforma da Gestão Pública de

1995-98 não se subestimou os elementos patrimonialistas e clientelistas ainda

existentes no Estado brasileiro; ao invés de continuar se preocupando

exclusivamente com eles, como fazia a reforma burocrática desde que foi

iniciada nos anos 1930, avançou na direção de uma administração mais

autônoma e mais responsabilizada perante a sociedade. Seu pressuposto é de

que a melhor forma de lutar contra o clientelismo e outras formas de captura

do Estado é dar um passo adiante e tornar o Estado mais eficiente e mais

moderno. Esse procedimento contribui ainda para a profissionalização e

valorização das pessoas envolvidas nas organizações estatais, e para a

evolução dos valores pretendidos para os servidores públicos. O que pode ser

observado neste fragmento das intenções contidas no caderno número 11,

página 14, do MARE sobre política de RH “corrigir distorções e fortalecer as

regras e mecanismos de desenvolvimento profissional nas carreiras,

estimulando a retenção desses servidores no serviço público e valorizando a

progressão nas carreiras”

Acompanhando o caráter de constante instabilidade das relações entre

organizações e clientes, uma tendência desde o século passado, o funcionário

36

passa ser valorizado também pelo sua capacidade de adaptação a novas

situações. Essa ecleticidade se reflete por exemplo nas novas e genéricas

habilidades exigidas nos concursos público como salienta a então ministra

Claudia Costin, do MARE, no caderno número 11 sobre a reforma do Estado :

Na reorganização do sistema de carreiras de nível superior enfrenta-se o desafio de conciliar o caráter permanente das carreiras com o caráter mutável das necessidades do Estado, derivado das alterações no ambiente no qual exerce suas atividades, ou seja, enfrenta-se o desafio de fazer coexistir um sistema de regras organizado e geral com a necessidade de flexibilizar a gestão de pessoal. A nova organização das carreiras e cargos atende às exigências da administração e baseia-se no enriquecimento do trabalho, tornando as atribuiçıes mais amplas e genéricas, e na criação de mecanismos que garantam a vinculaçªo do servidor à organizaçªo, bem como, a unidade característica de uma carreira. Essas açıes estªo sendo complementadas pela revisªo dos padrıes remuneratórios de acordo com parâmetros do setor privado e com a instituiçªo de incentivos associados ao desempenho do servidor. . (caderno Nr 11 do MARE, 1977, p. 9)

Hoje vivemos o aperfeiçoamento desses processos, numa nova fase da

busca pela eficiência. Agora, porém, não mais buscamos os generalistas,

agora estamos na fase da especialização, na qual os sistemas vão

confirmando suas atribuições e responsabilidades.

37

CAPÍTULO IV

MOTIVAÇÃO

Há muito tempo as organizações vem se preocupando com o

aprimoramento do seus processos. Devido a contínua busca por um maior

grau de eficiência, tanto a iniciativa privada quanto o serviço público vêm

tentando trabalhar a valorização de seus quadros, num claro reconhecimento

de que o pessoal é o fator diferenciador nos diversos processos de produção.

O administrador percebeu que o sucesso das organizações, ainda que se leve

em conta variáveis como: objetivos, estruturas, ambientes internos/externos e

os diferentes momentos históricos, depende basicamente do correto

gerenciamento das relações entre estruturas, insumos, processos e

principalmente pessoas.

A semelhança do setor privado, as organizações estatais passaram a se

preocupar com a figura de um cliente exigente a ser atendido e com uma

concorrência persistente a ser superada. Focalizando o homem como fator

diferenciador, as organizações vêm buscando a valorização de habilidades

relacionadas aos seus negócios, para tentar manter a motivação do pessoal e

criar um ciclo de manutenção de eficiência e eficácia nos diversos níveis

hierárquicos. Um dos recursos é a valorização da competência. Seja numa

tarefa simples ou complexa, a eficácia de sua execução sempre demanda

talento, quer na velocidade de execução de procedimentos repetitivos, quer na

capacidade de criação de soluções novas para problemas novos. Logo,

podemos inferir que, mesmo nas organizações Estatais, será mais eficiente e

eficaz aquela que conseguir selecionar, criar e manter talentos variados e

motivados.

Porém, o que seria essa motivação: uma organização pode ter muitos

talentos e ainda assim não ser competitiva, assim como nós podemos ter um

excelente carro e não sermos velozes. Para que os talentos produzam é

38

preciso que existam condições favoráveis a produção, é necessário uma força,

um rol de expectativas positivas sentidas por aquele que irá produzir. Essa

força que funciona como o combustível da produção chama-se MOTIVAÇÃO.

À motivação podemos atribuir várias definições: segundo (FIORELLI,

2004, p. 118) “motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na

direção de alguma coisa que nasce de nossas necessidades interiores”.

para (Berelson & Steiner, 1964:89) “ Motivação é um estado interno que dá

energia, torna ativo ou move o organismo, dirigindo ou canalizando o

comportamento em direção a objetivos ”. como nos ensina (Maximinano

2008:233), a motivação para realização de um trabalho, está relacionada a

um estado psicológico de disposição, interresse ou vontade de perseguir ou

realizar uma tarefa ou meta.

4.1 Teorias da motivação

Existem diversas teorias da motivação e outras tantas maneiras de se

dividir seus estudos. De um modo geral podemos classificá-las ou dividi-las

em:

1) Teorias de conteúdo

• Teorias gerais (Hierarquia das necessidade

• ÿTeorias organizacionais (Teoria bifactorial)

2) Teorias de processo

• Teorias gerais (Teoria da equidade)

• Teorias organizacionais (Definição de objectivos)

•

4.1.1 Hierarquia das necessidades

A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow é, sem dúvida, a teoria

da motivação mais conhecida. Esta teoria assenta em dois pressupostos

fundamentais:

• As pessoas são organismos motivados pelo desejo de satisfazer

determinado tipo de necessidades.

39

• Essas necessidades são universais e dispõem-se de forma seqüencial

ou hierárquica. Isso significa que o indivíduo se sentirá motivado a

satisfazer uma necessidade de nível superior apenas quando todas as

outras necessidades que lhe são inferiores estiverem satisfeita.

Maslow distingue cinco níveis de necessidades que podem ser graficamente

representadas por uma pirâmide:

• Necessidades fisiológicas

• Necessidades de segurança

• Necessidades sociais ou de amor

• Necessidades de estima

Necessidades de auto-realização

Maslow dividiu ainda as cinco necessidades em dois grandes grupos:

necessidades de ordem superior, ou secundárias, e as de ordem inferior, ou

primárias. As necessidades fisiológicas e de segurança são de ordem inferior

e as restantes são de ordem superior. A diferenciação entre as duas foi feita

com base na premissa de que as necessidades de ordem elevada são

satisfeitas internamente ou são intrínsecas, enquanto que as necessidades de

ordem inferior são predominantemente satisfeitas externamente (por aspectos

tais como salário ou contrato de trabalho, por exemplo).

Aplicando o modelo de Maslow às organizações, podemos concluir que, se

na maioria dos casos se encontram satisfeitas as necessidades de nível

inferior, o mesmo não se pode afirmar relativamente às necessidades de

ordem superior. De facto, muitas organizações possibilitam apenas

parcialmente a resolução das necessidades humanas de ordem superior.

Segundo (Maximiniano 2008) as organizações devem proporcionar as

oportunidades de tal forma que os seus colaboradores percepcionem o

trabalho como um elemento central da sua própria identidade, uma vez que,

40

como é sabido, o trabalho contribui para a construção de uma identidade

pessoal positiva. Ainda segundo esse autor, a teoria de Maslow tem recebido

grande aceitação sobretudo por parte dos gestores, o que se pode atribuir não

só à lógica intuitiva da teoria como também à facilidade com que é apreendida.

4.1.2 Teoria X e Y

Douglas McGregor propôs duas visões distintas relativamente à forma de

pensar o Homem: uma visão tradicional, basicamente negativa, designada por

Teoria X, e outra contemporânea, basicamente positiva, designada por Teoria

Y:

Na Teoria X As organizações partem do pressuposto de que as pessoas

têm aversão ao trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por

isso, devem ser controladas e motivadas pela coação, pela punição, pelo

dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem à concepção

mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clássica e levam as

organizações a colocar a ênfase na satisfação dos fatores higiênicos definidos

por Frederick Herzberg.

Já na Teoria Y parte-se da hipótese de que as pessoas são criativas,

competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o

descanso. Assim, sob condições corretas desejam trabalhar; daí que

é fundamental proporcionar-lhes condições para o seu desenvolvimento

pessoal. Estes pressupostos constituem a base de uma chamada

Administração Participativa.

Mas, quais são as implicações motivacionais de se aceitarmos a análise de

McGregor? A resposta a esta questão fica mais clara se a enquadrarmos na

teoria de Maslow. Assim, a Teoria X assume que as necessidades de ordem

inferior dominam os indivíduos e a Teoria Y assume que são as de ordem

superior que são dominantes.

De acordo com (Maximiniano 2008:239), McGregor possuía a crença que

os pressupostos da Teoria Y tinham mais valia do que a Teoria X. Assim, ele

41

propôs sugestões como a participação na tomada de decisão, funções que

atribuíssem responsabilidades e desafios aos seus titulares e boas relações

de trabalho como abordagens que maximizariam a satisfação no trabalho.

4.1.3 Teoria Bifatorial

Esta teoria parte da constatação de que, enquanto as experiências

positivas relatadas pelos sujeitos se relacionam com o conteúdo do trabalho,

as experiências negativas relacionavam-se com o contexto do trabalho.

Herzberg concluiu que os fatores responsáveis pela satisfação não eram

simultaneamente responsáveis pela insatisfação: a satisfação decorria do

trabalho em si mesmo, a insatisfação dos fatores contextuais.

Os fatores intrínsecos, tais como: sucesso, reconhecimento,

desenvolvimento, conteúdo do trabalho aparecem relacionados com a

satisfação, e designam-se por fatores motivacionais. Aos fatores extrínsecos,

como: políticas organizacionais, supervisão, relacionamento interpessoal, que

não geram satisfação, Herzberg designou-os por fatores higiênicos.

TEORIA BIFATORIAL

Insatisfação Neutralidade Satisfação

Herzberg aponta como grande diferença entre fatores higiênicos e

motivacionais que os primeiros, quando presentes, eliminam a insatisfação,

mas não provocam a motivação, enquanto os segundos, quando presentes,

geram a motivação, mas não eliminam a insatisfação.

FATORES IGIÊNICOS

FATORES MOTIVACIONAIS

42

Fatores higiênicos (insatisfação)

• Qualidade da supervisão • Pagamento • Políticas de gestão • Condições de trabalho • Relações com os outros • Segurança no trabalho

Fatores motivadores (satisfação)

• Oportunidades de promoção • Oportunidades de desenvolvimento pessoal • Reconhecimento • Responsabilidade • Sucesso • Conteúdo do trabalho

Os fatores motivacionais relacionam-se com a motivação no trabalho: os

colaboradores estarão motivados se lhes forem atribuídas tarefas

verdadeiramente interessantes e ricas em termos de conteúdo.Na ausência

destes fatores, o indivíduo não estará motivado.

Os fatores higiênicos relacionar-se-ão com a satisfação no trabalho:

independentemente do grau de motivação do sujeito, ele poderá estar ou

não satisfeito com as condições que lhe são propostas. Um colaborador vai

sentir-se satisfeito se vir realizados os fatores higiênicos.

4.1.4 Teoria da Equidade

A Teoria da Equidade, geralmente atribuída a J. Stacy Adams, é uma das

várias teorias sobre motivação que coloca a ênfase na percepção pessoal

do indivíduo sobre a razoabilidade ou justiça relativa na sua relação de

trabalho com a organização. De fato, a Teoria da Equidade parte do

princípio de que a motivação depende do equilíbrio entre o que a pessoa

oferece à organização através do sistema produtivo (o seu desempenho) e

aquilo que recebe através do sistema retributivo (a sua compensação).

Segundo os autores da teoria, as pessoas sentem-se motivadas

sempre que esperam receber da organização (seja em forma monetária,

reconhecimento público, promoção, transferências, ou outra) uma

43

compensação justa pelos os seus esforços em favor da organização. A

justiça desta compensação é avaliada pelas pessoas através da

comparação entre o que recebem outras pessoas cujas contribuições são

semelhantes.

No caso da compensação ser injusta (inferior à compensação

atribuída a outras pessoas), as pessoas sentem-se insatisfeitas e tendem

a reduzir as suas contribuições ou, se estas “injustiças” se repetirem, pode

mesmo sair da organização. Quando a compensação é justa (equilibrada

com a de outras pessoas), as suas contribuições continuam idênticas.

Sempre que a compensação está acima da recebida pelas outras

pessoas, verifica-se a tendência para um maior esforço.

A percepção da inequidade pode verificar-se em numerosas situações,

entre as quais a definição de funções, as promoções, as transferências, os

elogios públicos, e obviamente nos salários e outras compensações

monetárias. É fundamental que os gestores não esqueçam que por vezes

uma inequidade sem importância no seu ponto de vista, pode representar

uma grande injustiça para aqueles que por ela são diretamente afetados.

4.1.5 Teoria das Expectativas Instrumentalidade-Valência (EIV)

Em vez de se centrar em necessidades individuais, objectivos ou

comparações sociais, a teoria das expectativas olha para o papel da

motivação no ambiente de trabalho.Na sua essência, esta teoria defende

que as pessoas estão motivadas para trabalhar quando elas esperam

poder alcançar as coisas que desejam do seu trabalho.

A teoria das expectativas assume que as pessoas são seres racionais

que pensam sobre o que têm de fazer para serem recompensadas e qual

o significado que a recompensa tem para elas, antes de desempenharem

o seu trabalho.

Portanto, a teoria assume que os comportamentos individuais são o

resultado de escolhas conscientes entre várias alternativas

comportamentais possíveis. Essas escolhas relacionam-se com diversos

44

processos psicológicos. Com estes diversos processos psicológicos, as

pessoas procuram maximizar o prazer e minimizar o desprazer.

A motivação é o resultado de três tipos diferentes de crenças:

• Valência

• Instrumentalidade

• Expectativa

Valência diz respeito à orientação afetiva da pessoa para determinado

resultado. Quando a pessoa prefere atingir o resultado a valência será

positiva, quando prefere não alcançar o resultado a valência será negativa e

será neutra se lhe for indiferente alcançar o resultado.

Instrumentalidade: dizemos que algo é instrumental quando nos

permite aceder a determinado resultado.

Expectativa refere-se à intensidade com que a pessoa acredita que

um determinado resultado será possível de alcançar.

Esta teoria defende que a motivação é uma função multiplicativa das

três componentes básicas. Esta função multiplicativa também implica que se

alguma destas componentes for zero, o nível de motivação será zero. Então,

por exemplo, mesmo que um colaborador acredite que o seu esforço

resultará num bom desempenho, que por seu turno resultará em

recompensa, a motivação será zero se a valência das recompensas que ele

espera forem neutras ou negativas.

Nesta teoria, as pessoas procuram atingir o nível de desempenho que

melhor garanta a defesa do seu interesse.Assim, o nível motivacional será

baixo se:

• a pessoa tiver baixas expectativas quanto à probabilidade de

vir a ter sucesso (expectativa baixa).

• associados ao seu comportamento estiverem resultados

pessoais neutros ou negativos (valência baixa)

45

• a pessoa acreditar que do seu comportamento não decorrerão

ganhos pessoais significativos (instrumentalidade baixa)

A teoria das expectativas reconhece que a motivação é um dos vários

determinantes importantes do desempenho. As competências e capacidades

também contribuem para o desempenho da pessoa no trabalho. Para além

destas características, a teoria das expectativas também reconhece que o

desempenho é influenciado pela percepção que as pessoas têm do seu

papel, isto é, aquilo que acreditam ser esperado delas no trabalho.

A teoria das expectativas também reconhece o papel da oportunidade

para desempenhar o trabalho: mesmo os melhores colaboradores podem ter

um desempenho de nível muito baixo se as suas oportunidades forem

limitadas.

4.1.6 Teoria da Definição de Objetivos

Da mesma forma como as pessoas satisfazem as suas necessidades

no trabalho, elas também podem ser motivadas para alcançarem objetivos.

De fato, o processo de estabelecer objetivos é uma das forças motivacionais

mais importantes que operam nas pessoas dentro das organizações.

Segundo (Maximiniano 2008) A teoria da definição de objetivos, de

Locke e Lathan, defende que a melhor forma de aumentar a produtividade

dos colaboradores passa pelo estabelecimento ou definição de metas e pelo

controlo dos resultados a elas associados.

Segundo esta abordagem, o mero fato de existirem objetivos definidos

vai influenciar a forma como a tarefa é executada e o resultado final obtido.A

motivação no trabalho poderá ser aumentada desde que a definição dos

objetivos contemple várias características.

Os objetivos devem ser:

• Precisos e concisos

46

• Mensuráveis

• Estabelecidos dentro de determinado prazo

• Geradores de lucros

• Mutuamente aceites

• Orientados para resultados

• Relevantes

• Consistentes com os objetivos organizacionais

• Compatíveis com os objetivos dos outros

Para que a definição de objetivos se traduza em melhorias de

desempenho, é necessário que as pessoas recebam informação regular

sobre a eficácia do seu comportamento tendo por referência as metas

estabelecidas.Por outras palavras, é essencial que a definição de objetivos

se faça acompanhar pela informação de feedback relativa às características

quantitativas e qualitativas do desempenho anterior.Sem feedback, a

definição de objetivos poderá ser inútil, na medida em que não permite às

pessoas uma correta avaliação das estratégias utilizadas nem dos resultados

obtidos.

Várias investigações mostraram que o feedback e a definição de

objectivos aumentam a eficácia do grupo e são tão mais úteis quanto mais

complexas forem as tarefas. A definição de objetivos é uma ferramenta de

gestão para motivar pessoas. Estabelecer um objetivo específico, difícil mas

aceitável, e fornecendo feedback sobre o progresso na direção desse

objetivo aumenta o desempenho.

Com base nos objetivos definidos e nos resultados alcançados

durante o prazo estabelecido, a organização dispõe de um excelente

dispositivo para proceder às avaliações de desempenho, transformando-as

numa prática de desenvolvimento organizacional.

47

Como percebemos, são inúmeros os pressupostos teóricos sobre o

assunto. Acreditamos que a escolha da melhor abordagem para se

trabalhar vai depender das características específicas de cada organização e

do grau de conhecimento que cada uma tem do valor dessas contribuições

científicas para o aumento da produtividade. De qualquer modo, em nossos

estudos iremos teremos a oportunidade de avaliar o quanto o fator

motivacional é importante para o gerenciamento de grandes corporações

como as forças armadas.

48

CAPÍTULO V

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta de Gestão

de Pessoas que, corresponde a uma análise sistemática do desempenho do

profissional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas,

dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. É a

comparação entre um objetivo proposto e um resultado obtido. O objetivo final

da Avaliação de Desempenho deve ser contribuir para o desenvolvimento das

pessoas na organização. Nesse contexto, desempenho é o que as pessoas

efetivamente fazem e pode ser observado. O desempenho está vinculado

àquelas ações referentes às metas da organização, e pode ser mensurado em

termos da eficiência de cada indivíduo, ou seja, diante de sua capacidade de

contribuição.

Mas qual a finalidade da avaliação?

"Toda pessoa precisa receber retroação a respeito do seu desempenho para saber como está indo no seu trabalho. Sem essa retroação as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas potencialidades." (CHIAVENATO, 1999:224)

Assim, o resultado final da Avaliação de Desempenho deve

apresentar as informações necessárias para a identificação de oportunidades

de melhoria e a elaboração de um plano de ações em relação a vários níveis –

geral da organização, por área e individual.

5.1 - Histórico

A ênfase na necessidade de avaliação tem início com a crescente busca

da eficiência vinculada a Administração Científica: "Foi com a Escola da

Administração Científica que ocorreu forte impulso à teoria administrativa a

partir do começo do século XX" (Chiavenato, 1997:335) "O objetivo básico da

49

administração científica era incrementar a produtividade do trabalhador por

meio de uma análise científica sistemática do trabalho do empregado." (Silva,

2000: 121) A preocupação estava em obter aumento na produtividade por meio

da eficiência da máquina. Nesta abordagem verificou-se que as organizações

conseguiram resolver as questões relacionadas à maquina, mas referente às

questões relacionadas ao homem no trabalho nada havia sido feito. Nessa

época, acreditava-se que o homem era parte integrante da máquina motivado

somente por incentivos financeiros.

Na primeira metade do século XX, "surgiu o movimento das relações

humanas que foi um esforço combinado do teórico e prático, para fazer os

gerentes mais sensíveis ás necessidades dos empregados." (Silva, 2000: 199)

A partir da escola das relações humanas passou-se a ter outro enfoque

referente à forma de ver o funcionário e de obter resultados. A preocupação

passou da máquina para o homem, e se verificou que o aumento da produção

estava condicionado com a satisfação do funcionário que passou a ser tratado

como um ser integrante da organização. A partir dessa abordagem começou

a haver mudanças na forma de tratar os funcionários, surgiram vários estudos

sobre como conhecer e medir o potencial das pessoas.

Na abordagem neoclássica da administração, onde houve a evolução

dos pensamentos de Taylor, deu-se início a administração por objetivos (APO)

"A Administração por Objetivos surgiu como método de avaliação de controle

sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido (..)"

(Chiavenato, 1993: 361). Esta sistemátiva, é um processo de Administração

através do qual o supervisor e o subordinado, estabelecem metas e

prioridades comuns a organização e ao indivíduo, delimitando a área de

responsabilidade de cada funcionário, e utilizando essas medidas como guias

para operar e avaliar as contribuições de cada um de seus membros.

"a APO é agora freqüentemente utilizada para impor um sistema mecanicista de metas e objetivos em uma organização. Tem sido utilizada para controlar a

50

direção na qual administradores e empregados podem levar a organização, por exemplo, através de metas de desempenho consistentes com esses objetivos". (MORGAN 1996, p.30).

Segundo Pontes,

"na APO os objetivos são definidos como alvos que os indivíduos ou as organizações procuram alcançar em um determinado período." (1996: 63) "Os objetivos na empresa são hierarquizados e iniciam-se pelos objetivos estratégicos, e com base nestes, são definidos os departamentais e, após, os objetivos individuais. " (Pontes, 1996: 64)

No processo de avaliação deve-se elaborar o planejamento

estratégico, ter acompanhamento diário do progresso, solução contínua dos

problemas, análise dos resultados alcançados e elaboração das propostas

futuras.

Experiência brasileira: A primeira indústria de que se tem notícia de ter

implantado a Avaliação de Desempenho foi a General Motors que, já em 1918,

tinha um sistema de avaliação para seus executivos; contudo, somente após a

Segunda Guerra Mundial, é que os sistemas de Avaliação de Desempenho

tiveram uma ampla divulgação nas organizações; as empresas precisavam de

reestruturação para garantir o aumento da produtividade, através de sistemas

de controle de seus empregados. No Brasil, a trajetória da Avaliação de

Desempenho seguiu caminhos muito semelhantes aos que estavam sendo

trilhados na América do Norte e na Europa, logo, sofrendo as mesmas

influências da organização burocrática.

As primeiras tentativas de Avaliação de Desempenho no Brasil surgiram na década de 30, por iniciativa do próprio Estado, e destinavam-se a avaliar Servidores Públicos Federais e Militares. Estas avaliações eram previstas nas Constituições de 1934 e 1937, surgindo posteriormente na consolidação das Leis Trabalhistas, em 1947. Durante o Governo de Juscelino Kubitschek, essas avaliações extrapolaram o âmbito estatal, instalando-se nas Empresas Privadas e Multinacionais, que estavam em frase de franco desenvolvimento (DUTRA, 1998).

51

5.2 - CONCEITUAÇÃO E MÉTODOS

"A avaliação ou administração de desempenho é um método que, visa,

continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos

resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos,

corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos."

(Chiavenato, 1997: 337) "A avaliação do desempenho é uma apreciação

sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de

desenvolvimento futuro. " (Pontes, 1996: 22). Existem várias conceituações de

Avaliação de desempenho:

Porém, de uma maneira geral, avaliar o desempenho do funcionário

consiste em analisar vários indicadores que estão relacionados com o esforço

individual, como podemos observar no anexo “A”, rol de desempenho

trabalhado no exército:

Os métodos de obtenção de dados sobre desempenho são muitos. A

escolha de um ou de outro vai depender da necessidade e competência de

cada organização "A avaliação de desempenho constitui-se numa série de

técnicas com a finalidade de obter informações sobre o comportamento

52

profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho". (Carvalho,

1998: 242)

Analisando a literatura sobre o assunto, observamos a existência

de três métodos mais recorrentes que tratam da avaliação de desempenho,

cada um apresentando vantagens e desvantagens, ficando a critério da

empresa, escolher os melhores métodos conforme suas necessidades:

A - Método das escalas gráficas: é um método composto de uma

relação de fatores a serem medidos pelo chefe imediato ao analisar a

execução do trabalho do subordinado. “Serve para avaliar os empregados em

função de indicadores de desempenho previamente determinados e

comparados com a realidade da organização”.(BULGACOV, 1999:377). É

utilizado um formulário com os fatores a serem avaliados e os graus de

medição do desempenho de cada um desses fatores.

De acordo com (CHIAVENATO, 1998), no método das escalas gráficas,

as vantagens estão na facilidade de elaboração dos formulários, na

compreensão automática do método por parte do avaliador, na visão geral que

se tem de todos os fatores a serem avaliados e na agilidade de execução que

o método possui.

Entre as desvantagens das escalas gráficas, está o efeito dos pré-

conceitos estabelecidos pelo avaliador a cerca do avaliado que, no caso, irão

balizar os resultados. Se esses pré conceitos forem positivos, a tendência é a

aproximação dos níveis máximos de desempenho; se negativos, a tendência é

o inverso. Em caso de despreparo por parte do avaliador, o avaliado

permanecera no meio termo, devido ao fato que a mediana se torna a

tendência da avaliação. Quando utilizado com freqüência, como alternativa

única de avaliação, esse método torna a avaliação de desempenho monótona,

rotineira e limitada, limitação que se acentuará no direcionamento a tomada de

decisões. (CHIAVENATO,1998).

53

B - Método de escolha forçada: consiste, basicamente, em se avaliar o

desempenho por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de

desempenho individual. Propõe-se a neutralizar as tendências a generalização

e ao subjetivismo do método das escalas gráficas.

“Escolha forçada” é uma denominação que surge devido ao fato de a

avaliação ser elaborada em blocos descritivos. Cada bloco possuindo frases

com expressões de desempenho, o avaliador precisa escolher qual a frase que

melhor traduz à o desempenho do avaliado.

A adoção do método de escolha forçada no processo de Avaliação de

Desempenho dificulta a subjetividade e as generalizações do processo

anterior. Dessa maneira, permite uma melhor identificação das diferenças

individuais da equipe avaliada. Segundo (GIL, 1994) proporciona também,

resultados isentos da influência subjetiva ou pessoal do avaliador, além de

oferecer uma maior facilidade de adaptação às necessidades especificas da

organização.

A elaboração de formulários para a aplicação desse método é

maisdemorada, exige pesquisas constantes para a atualização das frases de

escolha, deixa o avaliador sem noção do resultado final e é um método

comparativo, que classifica os avaliados em bons, médios e fracos, sem o

fornecimento de maiores detalhes, (CHIAVENATO, 1998).

C- Método de pesquisa de campo: esse método é implementado

mediante questionário ou entrevista realizada por integrantes da área de

Recursos Humanos, junto a ocupantes de cargos de chefia. Tem por objetivo

colher informações acerca do desempenho do avaliado e das ações tomadas a

partir dos fatos citados. É um dos métodos tradicionais mais completos de

avaliação do desempenho. Baseia-se no principio da responsabilidade de linha

e da função de staff no processo de avaliação. (Chiavenato, 2004: 232)

É um sistema ágil que , se bem conduzido,

“(...) pode ter uma enorme gama de aplicação, pois permite avaliar o desempenho e suas causas, planejar em conjunto com a supervisão imediata os meios para seu desenvolvimento e, principalmente, acompanhar o

54

desempenho do empregado de uma forma muito mais dinâmica do que em outros métodos de avaliação de desempenho”.(CHIAVENATO, 1981:233).

Aqui é importante estar alerta para o fato de que a predisposição do

avaliador em submeter-se à entrevista pode favorecer ou prejudicar os

avaliados. Para (CHIAVENATO, 1997), esse método requer alguns cuidados

especiais: por ser subjetivo e exigir a participação de terceiros, requer o

treinamento da equipe de entrevistadores; por ser de difícil tabulação, pode

dificultar a comparação dos resultados.

Devido a dinâmica social dos mercados, o novo momento das

organizações fez com que surgissem novos métodos de avaliação de

desempenho, com uma aboradagem completamente inovadora como: auto-

avaliação e autodireção das pessoas, maior participação dos colaboradores

em seu planejamento de desenvolvimento dentro da organização, possui

também foco no futuro e a melhoria contínua do desempenho.

Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho apresentam certas características ultrapassadas e negativas. Eles são eles são geralmente burocráticos, rotineiros e repetitivos.tratam as pessoas como sendo homogêneas e padronizadas (Chiavenato 2004:235).

Atualmente, algumas das organizações estão adotando no seu sistema

de gestão de pessoas uma moderna ferramenta de avaliação de

desempenho, que é denominada de Avaliação participativa por objetivos

(APPO). Como salienta CHIAVENATO (1999), "A APPO é uma das boas idéias

que foram destruídas pelo furor burocrático de algumas organizações." Por ser

democrática, participativa, envolvente e motivadora é um sistema totalmente

oposto aos métodos tradiconais. Os objetivos são definidos conjuntamente,

cada um é responsável pelo comprometimento para com os objetivos

definidos, negociação aberta entre gerente e colaborador, o desempenho é o

reflexo do comportamento do colaborador no alcance do objetivos, constante

monitoração dos objetivos e desempenhos e avaliação conjunta e retroação

55

dos resultados para os avaliados. A APPO parte da análise de fatores

presentes para desenhar o melhor desempenho de amanha.

"Na moderna concepção, a avaliação de desempenho começa não pela apreciação do passado, mas pela focalização no futuro. Ou melhor, está mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado" (CHIAVENATO, 2004:41)

Pode-se inferir então, que essa visão de avaliação do desempenho não

está preocupada em punir ou reverenciar alguma ação do passado, mas em

determinar ações para o aperfeiçoamento do desempenho futuro.

5.3 - Aplicação

"O processo de recrutamento e seleção é a introdução de recursos

humanos na organização... tem por objetivo a escolha do homem certo para o

lugar certo. " (Chiavenato, 2000: 223) "A análise de cargos é um instrumento

importante de gestão de pessoal e tem utilização ampla, como na

administração de cargos e salários, treinamento, carreiras, planejamento,

recrutamento e seleção de pessoal." (Pontes, 1996:27)

A avaliação de desempenho feita de forma clara e objetiva trás muitos

benefícios. Para a organizaçã,o tais benefícios refletirão nos dados sobre o

desempenho organizacional, no planejamento de Recursos Humanos, em

uma melhor comunicação e num aumento da motivação. A avaliação segundo

(Chiavenato, 2004:245), tem várias aplicações e propósitos, tais como:

A - Processos de agregar pessoas. A avaliação do desempenho

funciona como insumo para o inventário de habilidades e para o planejamento

de GP. Constitui a base de informação para o recrutamento e seleção ao

indicar as características e atitudes adequadas dos novos funcionários, que

serão futuramente cobrados pelo resultado final de suas unidades e negócios;

B - Processos de aplicar pessoas. Proporciona informação sobre como

as pessoas estão integradas e identificadas com seus cargos e tarefas;

56

C - Processos de recompensar pessoas. Indica se as pessoas estão

sendo motivadas e recompensadas pela organização. Ajuda a organização a

decidir sobre quem deve receber recompensas como aumentos salariais ou

promoções, ou a decidir quem deve ser desligado da organização. Em suma,

deve encorajar a iniciativa, desenvolver senso de responsabilidade e estimular

o esforço de fazer melhor as coisas;

D - Processos de desenvolver pessoas. Indica os pontos fortes e fracos

de cada funcionário, quais os funcionários que necessitam de treinamento e

quais os resultados dos programas de treinamento. Facilita a relação de

aconselhamento entre funcionário e superior e encoraja os gerentes a

observar os comportamentos dos subordinados para ajudar a melhorá-lo;

E - Processos de manter pessoas. Indica o desempenho e os resultados

alcançados pelas pessoas;

F - Processos de monitorar pessoas. Proporciona retroação às pessoas

a respeito de seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento. A

avaliação é a base para toda discussão entre superior e subordinado a

respeito de assuntos do trabalho. Proporciona uma interação que facilita o

entendimento entre as partes envolvidas. Além do mais, a avaliação pode ser

utilizada como uma ferramenta para avaliar o próprio programa de GP.

A participação do funcionário no processo de avaliação de seu

potencial, é a oportunidade do funcionário de conhecer seus pontos fortes e

fracos, e de tomar ações para melhorar o seu desempenho se necessário. O

"feedback" irá proporcionar o retorno sobre o trabalho desenvolvido e

funcionará como guia para ações futuras. O objetivo da avaliação de

desempenho é analisar o resultado alcançado com o resultado esperado,

através de manutenção e acompanhamento periódico.

Atualmente uma das instituições que mais se preocupam com a questão

da Avaliação de Desempenho são as Forças Armadas: a produção das forças

armadas se resume ao desempenho de homens trabalhando em sintonia

manuseando máquinas diversas. Esse fato nos leva a perceber que há uma

estreita relação nesse tipo de produção com a produção de serviços. Neste

contexto, cada soldado é cliente e fornecedor de algum outro soldado. Essa

57

relação de interdependência obriga a manutenção de uma dedicação

exacerbada de cada indivíduo; afinal, quase sempre o trabalho envolve riscos

reais para os integrantes dos grupos de trabalho. A avaliação técnica e

psicológica dos militares é imprescindível para a sobrevivência da força .

homens e processos têm de ser constantemente observados tanto para

aumentar a eficiência quanto para não se desperdiçar materiais e vidas.

Por outro lado, as avaliações são imprescindíveis para a manutenção do

clima organizacional, uma vez que delas virão os subsídios para a alocação de

recursos humanos nos diversos cargos, e delas também virão os graus dos

fatores observados que irão alicerçar a distribuição de bônus com base no

mérito. Sejam eles quais forem, influenciarão diretamente na motivação da

tropa. Todavia o sistema de avaliação empregado no Exército ainda carece de

ajustes para bem cumprir sua finalidade, como veremos no próximo capítulo.

58

CAPÍTULO VI

AVALIAÇÃO E MÉRITO

Todos os conceitos abordados até o presente momento, voltados para o

problema da administração de recursos humanos nas diversas organizações,

tem correspondentes reflexos nas forças armadas. O Exército também é uma

organização extremamente complexa, a qual vem ao longo dos anos tentando

adequar seus processos de trabalho as exigências da sociedade

contemporânea e as contingências da situação político econômica nacional.

O principal recurso das forças armadas é o homem: usar armas e

operar máquinas de mais variados níveis de complexidade possível, agir de

forma sistêmica e sintonizada, tudo isso implica recursos humanos altamente

capacitados e motivados. Nesse contexto, questões como meritocracia,

motivação e avaliação são cada vez relevante, haja vista que influenciam

diretamente o desempenho do trabalho do militar.

O foco do nosso trabalho se inicia com a apresentação de um fato que

se apresenta na contramão dos modernos processos de administração de

recursos humanos: após analisar a opinião de diversos militares antigos,

dentre esses, muitos que trabalham diretamente com a administração de

pessoal, verificamos aquilo que abordamos em nossa hipótese: o sistema de

valorização do mérito utilizado pelo exército não vem cumprindo com eficiência

o seu principal objetivo – servir como fator positivo de motivação dentro da

força.

59

6.1 O Departamento Geral do Pessoal (DGP)

O DGP é órgão central que cuida de todos os aspectos relativos a

pessoal dentro do exército:

O Departamento-Geral do Pessoal (DGP) é o órgão

de direção setorial do Exército Brasileiro, responsável

pelo planejamento, orientação, coordenação e o

controle das atividades do Sistema de Pessoal do

Exército, e pela execução das atividades de

administração de pessoal que lhe são atribuídas pela

legislação específica.( http://www.dgp.eb.mil.br/)

Esse grande “Departamento de Pessoal”, em constante

aperfeiçoamento, através de suas diretorias planeja coordena e controla todas

as atividades referentes a admissão, formação, aperfeiçoamento e

manutenção da força de trabalho militar. É encarregado portanto de

implementar as políticas de avaliação das competências e recompensas. Por

conseguinte, estabelece os parâmetros motivacionais.

O DGP está dividido em :

• DAP – Diretoria de Assistência do Pessoal;

• DPROM – Diretoria de Promoções;

• DECEM – Diretoria de Controle de Efetivos e Movimentações;

• DSAU – Diretoria de Saúde;

• DCIP – Diretoria de Civis, Inativos e Pensionistas; e

• DSM – Diretoria de serviço militar.

Para o nosso trabalho, interessam mais a DPROM e a DECEM, órgãos

que lidam diretamente com as questões que envolvem avaliação de

desempenho de pessoal e direitos.

6.1.1 A DPROM tem como missão

Realizar as atividades relativas à avaliação do desempenho do pessoal militar de carreira e as

60

atividades necessárias ao preparo das promoções do pessoal militar da ativa (http://daprom.dgp.eb.mil.br/diretoria_missao.php).

Essa diretoria gerencia a política de promoções subsidiada pelo Sistema

de Avaliação do Mérito (instruções reguladoras -IR 30-30)3, cujos resultados

estão condensados na Ficha de Valorização do Mérito (anexo D). Para a

tomada de decisões referentes a progressão nas carreiras, a DPROM se vale

ainda, de comissões de promoção que atribuem uma pontuação extra ao

militar, alem daquela presente na ficha de valorização.

Na Ficha de Valorização do Mérito constam todos os elementos

mensuráveis sobre as competências dos militares, como podemos verificar no

anexo D, que é o elemento condensador de todos os parâmetros estabelecidos

pala portaria Nº 118 - DGP, de 12 de maio de 2009. entre eles podemos citar

o resultado das avaliações de perfil, que la também entram como mais um item

a ser considerado nesta análise global do mérito militar. No mesmo

documento encontramos referência também à deméritos, aos quais são

atribuídos pontos negativos que reduzem a pontuação total do avaliado.

6.1.2 - A DECEM

De maneira geral, essa diretoria nos é valiosa pelo fato de ser através

dela o militar que o militar pode ter acesso a cursos diversos, missões no

exterior, transferências de sede e outros benefícios. Para a seleção dos

candidatos e escolha dos contemplados com esses bônus a DECEM também

se vale do sistema de valorização do mérito. Alem dessa ferramenta, a

DECEM atende a indicações de autoridades militares para completar o

processo de escolha.

Dentre as várias atribuições da diretoria, temos:

II - planejar e efetivar as movimentações de

competência do Chefe do Departamento Geral do

3 PORTARIA Nº 118 - DGP, DE 12 DE MAIO DE 2009. Disponível em http://daprom.dgp.eb.mil.br/valorizacao_legislacao.php.

61

Pessoal (DGP), em consonância com as diretrizes

estabelecidas por aquele Órgão de Direção Setorial.

III - elaborar: b) as propostas para a adição, a

agregação e a reversão de militares, que forem de

competência do Chefe do DGP; e) o Plano de Carreira

dos Oficiais, Subtenentes e Sargentos do Exército.

VI - emitir parecer sobre a conveniência de passagem

de militares à disposição de órgãos estranhos à Força;

VII - participar, quando determinado, de estudos e

atividades relacionados com a seleção, movimentação

e mobilização de pessoal militar;

VIII - propor viagens e visitas para a difusão da política

de pessoal relacionada com movimentações e seleção;

Como podemos perceber a DECEM é um órgão que exerce grande

influência direta sobre a vida dos militares, logo, está intimamente ligada aos

fatores que podem interferir nos fatores motivacionais da tropa.

6.2 Coleta de dados

Para essa análise devemos considerar o fato de o autor viver dentro da

instituição à aproximadamente 30 anos, tendo percorrido diversos estados e

quartéis. Sendo que, o que se apresenta como sustentação da hipótese é

resultado do confronto entre o clima organizacional vivenciado dentro do que

abordamos em capítulo anterior como organização informal, a análise de

entrevistas de militares antigos e a documentação relativa ao Sistema de

Avaliação do Exército.

6.2.1 - Colaboradores

Entrevistamos ao todo, 36 militares do Rio de Janeiro, 2 de Brasília (via

Skip), 2 de Pernambuco (por e-mail), 3 do Acre (por e-mail), 4 de Manaus (via

Skip) e 3 do Rio Grande do Sul( um via Skip, e os outros por e-mail), entre

subtenentes e sargentos e oficiais, todos com tempo de serviço entre 5 e 25

62

anos. Três desses militares, com grande experiência em administração de

pessoal ( subtenente Joênio Goulart Barbosa-RJ, subtenente Geraldo Lima

Miranda-RJ e o sargento Alexandre -RS) foram os entrevistados.

Obs: o colaborador Sargento Alexandre no permitiu a divulgação de seu

nome completo nem o lugar onde serve. Por isso só divulgamos seu nome de

guerra, o qual é bem comum.

6.2.2 – Questionário e Entrevistas

Cabe ressaltar que, diferentemente do que ocorre em outras

organizações, inclusive de outras forças, no exército qualquer um assume

funções no setor de administração de pessoal. Não existe a figura do

elemento que só trabalha nessa parte administrativa. Normalmente, ocorre um

rodízio de funções, de modo que todos tenham noções do assunto.

6.2.2.1 Questionário

Foram elaboradas e solicitado responder diretamente ou via Internet,

as seguintes perguntas genéricas:

1. Você se sente satisfeito com a sua carreira? (sim, não, mais ou

menos)

2. Você se sente satisfeito com seu ambiente de trabalho? (sim,

não, mais ou menos)

3. Você considera satisfatórias as possibilidades de ascensão

Dentro da força? (sim, não, mais ou menos)

4. Você sabe como funciona o sistema de avaliação do Exército?

(sim, não, mais ou menos)

5. Você considera satisfatória a questão da justiça (mérito) dentro

do sistema? (sim, não, mais ou menos)

6. Cite algum ponto que o senhor considera discrepante.

7. O Exército distribui alguma espécie de bônus diferenciado a

algum militar? (sim, não)

8. Qual é o critério?

63

9. Se pudesse trocaria de carreira ? (sim, não)

10. Porque?

Resultados:

Item / resposta sim Não +/- resultado

1 12 25 14

2 20 19 12

3 18 19 14

4 24 - 27

5 16 31 3

7 44 3 4

9 38 13 -

Item 6: 48% responderam o conceito; 20 a comissão de avaliação;

32% Valorização do mérito.

Item 8: dos 38 que responderam sim ao item 7 - 56% peixada4

(apadrinhamento); 30% conceito; 14% conceito e peixada.

Item 10: dos 38 que responderam sim ao item 9 - 64% salário, 33%

salário e motivação.

6.2.2.2 - Entrevistas:

Ao abordar o tema valorização do mérito e conceito com os três militares

que trabalham a mais de 10 anos com administração de pessoal, mostramos-

lhes os dados acima, e obtivemos as seguintes observações:

• Subtenente Joênio, 41 anos, servindo a 18 na Escola de

Comunicações do Exército (escola, no Rio de Janeiro) e

subtenente Miranda, 42 anos, a 8 servindo no 25 Batalhão

Logístico, (quartel normal, tropa no Rio de Janeiro):

4 Expressão militar que significa que dado elemento é tratado como se fosse um peixinho de aquário, ou seja, cercado de mimos pelo chefe.

64

“os militares que estão na tropa5 geralmente tem uma pontuação de avaliação menor que aqueles que servem nas diretorias, gabinetes e Escolas, ou seja, a média dos conceitos dos quartéis comuns é inferior a daqueles em que os chefes têm maior patente. “O mais grave é que a gente só sabe o resultado das avaliações quando já é tarde demais para mudar alguma coisa, ou seja, o cara te avalia mais não de fala nada.”

• Sargento Alexandre, 38 anos, a muito servindo no sul do Brasil

(quartel normal, tropa - RS):

“As comissões de promoção6 são grupos de oficiais que atuam em Brasília julgando o pessoal que está preste a ser promovido (regra da política de promoções). Essas comissões atribuem pontos diferenciados aos vários militares que concorrem as escassas vagas. O problema é que o critério de julgamento não é divulgado, o que tem causado revolta geral naqueles que se sentem prejudicados.”

Quanto a questão das evasões o Sargento assim se posicionou:

(..) todo mundo tá estudando pra tentar sai r(..) e por conta dos baixos salários e das péssimas condições de trabalho, falta tudo. Nós praças não somos valorizados, em qualquer outra instituição os funcionários são incentivados a estudar, aqui é o contrário, quem estuda é vagabundo e é perseguido.

Alem disso, todos se posicionam quanto ao CONCEITO do pessoal que

serve na tropa, dizendo ser inferior aos daqueles que servem diretamente nos

grandes comandos7 e nas diretorias, principalmente de Brasília. Quanto as

regras de Avaliação de Mérito (PORTARIA Nº 118 - DGP, DE 12 DE MAIO DE

2009. anexo B), foi citado que alguns quesitos de avaliação são injustos, ou

5 Quartel comum, com as atribuições de formação e treinamento voltados para as atividades fim do exercito – a guerra – se afastando muito de qualquer instituição no meio civil. Geralmente enfatiza a parte física, técnica e disciplinar como condições primeiras para o bem cumprir suas missões. 6 grupo de oficias que tem a atribuição “teórica” de dirimir discrepâncias de mérito por ocasião da elaboração da lista e militares que concorrerão a promoções. Suas decisões são tomadas sem transparência, visto que não divulgam seus critérios de julgamento. 7 Brigadas, divisões, quartéis generais como um todo.

65

seja, consultando a legislação pode-se verificar que existem itens de

pontuação aos quais nem todos tem acesso. Nesta mesma portaria existiriam

ainda itens demeritórios, os quais penalizariam os avaliados mais de uma vez,

nos vários processos de avaliação de mérito, o caracteriza uma punição

perpétua.

Outro fator relevante consensual foi que, os itens constantes da pauta

do perfil do militar 8 (anexo A conceito) não são avaliados objetivamente por

ocasião da elaboração dos conceitos semestrais. Nos quartéis onde a grande

maioria dos subordinados não tem contato direto com os chefes, o julgamento

seria feito pela média, prejudicando seriamente a motivação de todos

principalmente dos mais dedicados.

6.3 Análise dos dados

.

6.3.1 A questão da elaboração dos perfis (Conceito)

Este quesito até a época da coleta de dados estava vinculado a

PORTARIA Nº 087 - DGP, DE 17 DE MARÇO DE 20069, a qual assim se

expressa quanto a sua finalidade:

Art. 1º Este documento tem por finalidade regular o Sistema de Avaliação do Pessoal Militar do Exército, de acordo com o prescrito nas Instruções Gerais (IG 30-06), aprovadas pela Portaria Nº 660, do Comandante do Exército, de 14 de novembro de 2002. Art. 2º A avaliação é um processo bipolar, envolvendo o avaliador e o avaliado. Art. 3º O Sistema de Avaliação objetiva fornecer à Instituição o perfil mais fidedigno de cada militar, refletindo seu desempenho e valor profissional. Art. 4º A avaliação constitui-se em um dos principais instrumentos a ser utilizado nos diferentes processos seletivos.

8 Pauta de julgamento de comportamentos observados que é confeccionada pelo chefe direto do militar, e que constrói o perfil do deste dentro da força. É elaborada 2 vezes por ano e disponibilizada para o militar no mês de agosto, na página do Departamento Geral do Pessoal (DGP). 9 Acessível em www.dee.ensino.eb.br/legislacao/16%20.../Port%20087.pdf.

66

Este documento observa como objeto de análise os seguintes

aspectos:

Art. 5° A avaliação do pessoal militar é constituída de dois aspectos:

I – RELACIONAMENTO – capacidade de uma pessoa, em maior ou menor nível, de conviver, relacionar-se ou comunicar-se com outra; e

II – TRABALHO – atividade coordenada, de caráter qualquer tarefa, serviço ou empreendimento.

Cada um desses aspectos se divide em itens observáveis (anexo F)

aos quais serão atribuídos pontos de 1 a 10 conforme o desempenho do

avaliado

Com base nos questionários, nas entrevistas, consultada a

legislação em vigor (PORTARIA Nº 087 - DGP, DE 17 DE MARÇO DE 2006) e

os pressupostos teóricos sobre avaliação de pessoal podemos tecer as

seguintes considerações:

Pudemos verificar, pelo exame da pauta de atributos, que para se

realizar um trabalho objetivo e fidedigno nesse sistema, os avaliadores teriam

que passar uma boa parte do tempo disponível observando os militares, o que

não ocorre. Logo, a maioria comete o erro de avaliação, pontuando pela

média.

Alguns itens são questionáveis. Começando pelo universo dos itens

que se referem ao RELACIONAMENTO, encontramos o quesito conduta

civil10 que é extremamente subjetivo, e sua análise não nos leva a concluir por

nenhuma contribuição real para o trabalho desenvolvido no Exército. Seria

como se o avaliador tentasse adivinhar o que cada um faz fora da caserna. No

mesmo caminho segue o item Discrição11: sua subjetividade implica numa

10 capacidade de agir como cidadão, de acordo com as normas estipuladas pela sociedade 11 capacidade de manter reserva sobre assuntos ou fatos de seu conhecimento, que não devam ser revelados.

67

situação muito particular de observação, a qual um avaliador que tem prazo

certo para avaliar um grande universo de pessoas não teria acesso.

No aspecto TRABALHO12 também encontramos problemas que

contribuem para dificultar a conceituação do militar: o quesito resistência

possui um grau de subjetividade muito auto e segundo os entrevistados, não

reflete a realidade, segundo Alexandre, mais justo seria seria analisar os

resultados dos testes físicos de cada militar e estabelecer os pontos com base

nesse parâmetro.

A maior reclamação Porém está no fato de os avaliadores não

observarem a média de conceito que cada universo de militares possui:

segundo os subtenentes se os avaliadores observassem as fichas de avaliação

de cada militar e estabelecessem essa média como parâmetro em muito seria

diminuída as injustiças de avaliação. Cada avaliador tem sua própria noção de

justiça que muitas vezes se configura em erros a maior o a menor para o

avaliado.

Todos esses problemas de CONCEITO acabam por prejudicar sobre

maneira a motivação da tropa: segunda a teoria da EQUIDADE atribuída a J

Sttacy Adams, A Teoria da Equidade, geralmente atribuída a J. Stacy Adams,

é uma das várias teorias sobre motivação que coloca a ênfase na percepção

pessoal do indivíduo sobre a razoabilidade ou justiça relativa na sua relação de

trabalho com a organização. De fato, a Teoria da Equidade parte do princípio

de que a motivação depende do equilíbrio entre o que a pessoa oferece à

organização através do sistema produtivo (o seu desempenho) e aquilo que

recebe através do sistema retributivo (a sua compensação).

Como afirma (Maximiano 2008) No caso da compensação ser injusta - inferior

à compensação atribuída a outros -, as pessoas sentem-se insatisfeitas e

tendem a reduzir as suas contribuições ou, se estas “injustiças” se repetirem,

pode mesmo abandonar da organização. O item 8 do questionário confirma

essa discrença na equidade da força. Para 56% do universo não se emprega

pressupostos de mérito por ocasião da distribuição de recompensas.

12 capacidade de manter-se em condições físicas e mentais de atender às exigências da atividade militar

68

A falta de equidade apontada por Stacy Adms no caítulo VI deste

trabalho, também esta muito presente na palavras dos subtenentes

entrevista:

“os militares que estão na tropa13 geralmente tem uma pontuação de avaliação menor que aqueles que servem nas diretorias, gabinetes e Escolas, ou seja, a média dos conceitos dos quartéis comuns é inferior a daqueles em que os chefes têm maior patente.

Outro ponto importante ao observarmos a legislação e com reflexos nos

dados colhidos é o fato de não existir previsão de feedback entre o

desempenho do militar e a sua avaliação por parte dos avaliadores.

“O mais grave é que a gente só sabe o resultado das avaliações quando já é tarde demais para mudar alguma coisa, ou seja, o cara te avalia mais não de fala nada.”

De acordo com a TEORIA DA DEFINIÇÃO DE METAS amplamente

utilizada na iniciativa privada nos seus processos de avaliação de

desempenho, a organização tem que estabelecer claramente os objetivos a

serem atingidos pelos seus integrantes e discutir com eles os resultados de

suas avaliações de desempenho com a finalidade de maximizar os processos .

dese modo mostra-se ao avaliado o quanto ele está perto ou longe das metas

traçadas pra ele. Segundo (Cavalcante, 2005), o feedback ou entrevista de

revisão do desempenho tem sido na última década foco de atenção dos

pesquisadores (Greller, 1998; Greller e Jackson, 1997; Latham, Winter e

Locke, 1994; Meyer, 1991; Locke e Latham, 1990) sendo associado a

resultados positivos, no sentido de aumentar a congruência no

relacionamento entre empregado e empresa.

6.3.2 A questão da valorização de méritos.

13 Quartel comum, com as atribuições de formação e treinamento voltados para as atividades fim do exercito – a guerra – se afastando muito de qualquer instituição no meio civil.

69

Este ponto, até a época da coleta de dados estava vinculado a

PORTARIA Nº 118 - DGP, DE 12 DE MAIO DE 2009, a qual trás no seu bojo

alguns problemas observados nos dados colhidos. O item 6 do questionário

confirma o problema com 36% do universo reclamando do Sistema de

Avaliação. Ao avaliar a legislação constatamos que alguns itens referenciados

como passiveis de pontuação, não eram disponibilizados para concorrência de

todos igualitariamente: como podemos ver no anexo E, existem pontos para

medalha pacificador (deferência ofertada aqueles que trabalham no alto

escalão), missão no exterior (prêmio para quem tem a sorte de estar no lugar

e hora certos ) e vivencia profissional (tempo passado em varias OM pelo

Brasil). O problema e que a maioria dos militares não tem acesso a esses

pontos, o que torna a existência deles uma injustiça . nestes casos

específicos, estão premiando aqueles que já estão beneficiados. Pis todas

essas situações trazem benefícios par os que nelas estão.

Mais uma vez vem a tona os problema de equidade de Stacy. O que

contribui muito para a desmotivação da tropa . podemos ainda analisar essas

deficiências pelo viés da TEORIA BIFATORIAL de Hersbeg, observado no

capítulo IV: todos esses quesitos inacessíveis a maioria da tropa fazem parte

dos fatores motivacionais observados pelo cientista, pois tem a ver com

oportunidade de desenvolvimento pessoal; sucesso e, principalmente,

reconhecimento.

6.3.3 A questão da satisfação no ambiente de trabalho e com a

carreira.

Este ponto, que está relacionado aos quesitos 1 e 2 de nosso

questionário pode ser assim explicado: a tendência a satisfação com o

ambiente de trabalho tem a ver com aquilo que Hersberg denominou fatores

higiênico: contribuem para isso a relação com os companheiros e a

Geralmente enfatiza a parte física, técnica e disciplinar como condições primeiras para o bem cumprir suas missões.

70

estabilidade, segundo o teórico, a falta dos fatores higiênicos causariam a

insatisfação. Por outro lado a desmotivação com a carreira está relacionada a

ausência ou carência de fatores motivacionais tais como falta de oportunidade

de promoção, falta de reconhecimento e principalmente a falta de

desenvolvimento pessoal que foi muito bem referida neste discurso:

(..) todo mundo tá estudando pra tentar sai r(..) e por conta dos baixos salários e das péssimas condições de trabalho, falta tudo. Nós praças não somos valorizados, em qualquer outra instituição os funcionários são incentivados a estudar, aqui é o contrário, quem estuda é vagabundo e é perseguido.

6.3.4 Outras considerações.

Um fator que muito nos chamou atenção na Ficha de Quantificação

do Mérito foi a existência de pontos negativos, os deméritos. Segundo os

militares, as comissões sempre penaliza quem os possui atribuindo esses

militares pontos inferiores aos outros sempre que entram em algum proceso de

mérito. Esse fator é extremamente estranho, visto que a maioria dos

deméritos são resultado de transgressões disciplinares já punidas. Esse fato

acaba por marginalizar eternamente o militar. Atribuindo a ele uma punição de

caráter perpétuo o que é proibido pela constituição de 1988. A Constituição da

República que não admite a existência de penas de caráter perpétuo (artigo

5º, inciso XLVII, alínea b).

Como pudemos observar trabalhando prioritariamente com praças, a

motivação da tropa está bem comprometida. A julgar pela postura do Exército

na hora de executar as avaliações do pessoal percebe-se que a postura

adotada e muito hierarquizada, não se tentando a participação do avaliado no

processo. Está postura verticalisada e mecanicista esta de acordo com a

teoria X de Douglas MacGregor na qual o homem tem que ser dirigido, não

se admitindo uma administração participativa. Por eese mesmo motivo não

obtivemos dados para análise das comissões de promoção que para nós

continuarão como caixas pretas em auto mar.

71

CONCLUSÃO

Como pudemos observar a longo do nosso trabalho, o homem surgiu e

inventou as necessidades e as organizações. Posteriormente foi necessário

inventar formas de gerir tudo que passou a existir na sociedade, desde uma

simples carrocinha de pipoca até um complexo pais.

No decorrer de sua existência, acelerado pela revolução industrial, esse

irrequieto ser foi elaborando teorias e experimentando métodos de melhor

fazer funcionar as coisas que havia criado, e que agora competem ferozmente

entre si. A Modernidade trousse a velocidade em tudo. Trousse a necessidade

de rápida adaptação a mercados cada vez mais competitivos, fazendo as

organizações trabalharem pesadamente no gerenciamento de seus recursos

diversos. Principalmente as pessoas.

Como tudo passou a mudar muito rápido, as estruturas rígidas das fábricas

de ontem perderam sua utilidade. É necessário rápida adaptação em tudo.

Dentro desse novo contexto, o homem ganhou o centro das atenções; passou

de acessório das máquinas a fator de produção principal. Como dissemos

antes, Aquele funcionário robô que executava tarefas repetitivas e

mecanizadas nas linha de produção de Taylor, foi superado. No mundo da

informação e da concorrência, é o conhecimento que faz a diferença. E se o

conhecimento esta no homem, é dele que depende o sucesso. É preciso então

que este fator de produção esteja trabalhando muito bem. É preciso que esteja

com saúde física e mental, é imperioso que esteja motivado.

Estranhamente, apesar de ter sido o Exército o primeiro a trabalhar as

questões de motivação, como vimos no início desse trabalho, o sistema de

avaliação por ele utilizado não tem acompanho a evolução dos sistemas da

iniciativa privada. As discrepâncias observadas são tão óbvias que não

conseguimos imaginar como ainda não foram resolvidas.

É claro que devemos considerar a magnitude do sistema utilizado no

Exército, e a sua grande evolução estrutural até os dias de hoje , inclusive

72

informatizando todo o sistema. Porém, é fato inegável que a tropa está

desmotivada e que o sistema de avaliação contribui para agravar a situação.

Se formos fazer uma análise pelas teorias motivacionais de Hersbeg, por

exemplo, o homem estaria carente de fatores higiênicos e motivacionais, já

que sofre com os baixos soldos e com a falta de perspectiva dentro da carreira.

Encontraremos o mesmo problema pela análise da pirâmide de Maslow, onde

as deficiências se apresentam tanto nos fatores intrínsecos quanto nos

extrínsecos.

Logo, o Sistema de Avaliação do Exército carece de aperfeiçoamento

para servir de fator motivacional positivo para a tropa.

Nesse rastro de modernidade os administradores tem tentado trabalhar,

buscando um constante aperfeiçoamento de seus processos, com o objetivo

maximizar o atendimento aos clientes, em todos os níveis privados e estatais.

No Brasil, a busca por essa evolução deu um grande salto com o início da era

Vargas. Naquela época, com a finalidade evoluir dos vícios da administração

clientelista/patrimonialista, o governo implementou um forte sistema de bases

burocráticas, o qual introduziu o fator meritocrático visando maximizar o serviço

prestado e aperfeiçoar sistema de gerenciamento de seus quadros.

Era preciso selecionar funcionários pelas competência para melhorar o

atendimento ao público, e era preciso mantê-los motivados para garantir a

manutenção do bom serviço.

Essa política ganhou fôlego novo com o Estado Gerencialista que a se

instalou com os governos de FHC. Mais do que nunca era preciso não só obter

a eficiência, como também era necessário ser eficaz e efetivo. Concursos

públicos cada vez mais bem elaborados, programas de aperfeiçoamento,

incentivos, o mais variados possíveis para premiar a competência, tudo em

busca da efetividade final.

Espelhando-se na iniciativa privada, a administração direta e indireta tem

procurado estimular a produtividade de seus quadros, reestruturando carreiras

73

e procurando criar sistemas de avaliação capazes de servir como instrumento

motivacional que garantam sinergia na instituição. Esse esforço tem gerado

reflexos diretos inclusive nas forças armadas. Os quartéis têm tentado

aperfeiçoar seu sistema de avaliação, atentos ao cenário contemporâneo.

Podemos ver, pela densidade estrutural do Departamento Geral de Pessoal

do Exército a importância que o gerenciamento de recursos humanos tem para

as forças armadas. Com raríssimos recursos financeiros voltados à aquisição

de novos equipamentos, o Exército investe em recursos humanos. Para se

manter ativo e atualizado. Porém, um grave problema assombra a caserna: a

constante evasão de profissionais que se encontram com baixo grau de

motivação.

Quanto aos baixos soldos não há o que comentar, é questão política.

Quanto ao sistema de avaliação, seu caráter meritocrático e seu valor

motivacional, cabe uma análise de estrutura e efeitos, o que hora faremos

ao discorrer sobre os pressupostos teóricos envolvidos .

74

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo A Perfil

Anexo B Organograma DGP Anexo C Organograma DAPROM e DCEM Anexo D Valorização do Mérito Anexo E Discrepâncias de Mérito Anexo F Quesitos de perfil Anexo G Discrepâncias por Demérito

75

ANEXO A

CONFIDENCIAL

DEPARTAMENTO-GERAL DO PESSOAL DIRETORIA DE AVALIAÇÃO E PROMOÇÕES

PERFIL DO AVALIADO

Posto/Grad: ST NR DE FICHAS DE AVALIAÇÃO

CONSIDERADAS: 18 A/Q/SV/QMS: Art

Nome: Florisval Medeiros de Sousa UNIVERSO

CONSIDERADO

COMPOSIÇÃO:

ST De ARTILHARIA TURMA DE

1986 IDT: 0302840513 EFETIVO: 48

RELACIONAMENTO MÉDIAS POSIÇÃO RELATIVA AVALIADO UNIVERSO AVALIADO UNIVERSO

9,22 * 9,41 4º Quartil

- APRESENTAÇÃO 8,90 9,40 - CONDUTA CIVIL 9,40 * 9,67 - DESPRENDIMENTO 9,38 9,35 - DISCIPLINA 9,42 * 9,64 - DISCRIÇÃO 9,38 * 9,59 - EQUILÍBRIO EMOCIONAL 8,87 * 9,38 - ESPÍRITO DE GRUPO 9,30 * 9,49 - FLEXIBILIDADE 9,61 9,36 - LIDERANÇA 9,30 9,17 - TATO 8,91 * 9,54

TRABALHO MÉDIAS POSIÇÃO RELATIVA AVALIADO UNIVERSO AVALIADO UNIVERSO

9,38 * 9,44 4º Quartil

- CRIATIVIDADE 9,53 9,38 - DECISÃO 9,11 * 9,24 - DEDICAÇÃO 9,27 * 9,53 - INICIATIVA 9,30 * 9,41 - OBJETIVIDADE 9,46 9,32 - ORGANIZAÇÃO 9,28 * 9,44 - PERSEVERANÇA 9,21 * 9,38 - RESPONSABILIDADE 9,29 * 9,61 - RESISTÊNCIA 9,28 * 9,38 - ZELO 9,81 9,57 Observação: (*) - ABAIXO DA MÉDIA DO UNIVERSO CONSIDERADO N/A - NÃO AVALIADO

Brasília, 30 de agosto de Gen Bda GILDO SILVA FILHO

76

2008 Diretor de Avaliação e Promoções

A�EXO B

Organograma do DGP

77

A�EXO C

ORGANOGRAMAS DA DPROM E DA DECEM

78

ANEXO D

CONFIDENCIAL DEPARTAMENTO-GERAL DO PESSOAL

DIRETORIA DE AVALIAÇÃO E PROMOÇÕES

FICHA DE VALORIZAÇÃO DO MÉRITO (Port nº 030 - DGP, de 28 Fev 08) Emissão: 02/03/2009

Nome: (FLORISVAL) MEDEIROS DE SOUSA

Posto: Subtenente Arma/Quadro/Sv: QMS - ARTILHARIA

Idt: 1302840513 CP: 538968

Data Praça: 22/11/1981 Formação: 29/12/1985

Data Nasc: 08/08/1964 Idade: 44 anos

OM: 28 GAC (ES) CODOM: 022234 Local: Rio de Ipanema-RJ

MÉRITOS

1. AVALIAÇÃO - Média no Aspecto Relacionamento: (9,22 x 3) + 27,69- Média no Aspecto Trabalho: (9,38 x 6) + 56,04

2. MEDALHAS E CONDECORAÇÕES - MEDALHA MILITAR DE PRATA + 3,00

3. ELOGIOS - Não há Registro

4. CURSOS E CONCURSOS - Sgt Carreira - QMS Artilharia (Grau: 8,251 x 2 = 16,502) + 16,50- Sgt Carreira - CAS Manutenção Comunicações (Grau: 8,500) x 4 = 34,00 + 34,00- Administração Militar + 2,00- Ensino Médio / 2º Grau (Nível Médio) + 2,00

5. HABILITAÇÃO EM IDIOMA - Credenciamento em Idioma - Língua Javanesa - Nível B + 1,00

6. TRABALHO ÚTIL - Não há Registro

Total de Pontos: + 0,00

7. TESTE DE APTIDÃO FÍSICA - Menção: E (BI 114 de 10/11/2008 - 3º TAF de 2008) + 0,40

- Menção: E (BI 165 de 23/10/2008 - 2º TAF de 2008) + 0,40

- Menção: E (BI 47 de 02/01/2008 - 3º TAF de 2007) + 0,40

- Menção: E (BI 45 de 22/05/2007 - 1º TAF de 2007) + 0,40

- Menção: E (BI 27 de 23/11/2006 - 3º TAF de 2006) + 0,40

- Menção: E (BI 115 de 21/09/2006 - 2º TAF de 2006) + 0,40

- Menção: E (BI 54 de 24/05/2006 - 1º TAF de 2006) + 0,40

- Menção: E (BI 13 de 14/12/2005 - 3º TAF de 2005) + 0,40

79

- Menção: E (BI 14 de 08/09/2005 - 2º TAF de 2005) + 0,40

- Menção: E (BI 24 de 27/04/2005 - 1º TAF de 2005) + 0,40

- Menção: E (BI 149 de 11/08/2004 - 2º TAF de 2004) + 0,40

- Menção: E (BI 90 de 17/02/2004 - 1º TAF de 2004) + 0,40

- Menção: E (BI 226 de 22/12/2004 - 3º TAF de 2004) + 0,40

- Menção: E (BI 81 de 11/05/2003 - 1º TAF de 2003) + 0,40

-> Número de TAF(s) considerado(s): 14 Total de Pontos: + 5,60

8. TESTE DE APTIDÃO DE TIRO - Menção: E (BI 021 de 26/12/2008 - TAT de 2008) + 0,60

- Menção: E (BI 235 de 11/12/2007 - TAT de 2007) + 0,80

- Menção: B (BI 120 de 28/12/2006 - TAT de 2006) + 0,60

- Menção: MB (BI 210 de 25/11/2005 - TAT de 2005) + 0,80

-> Número de TAT(s) considerado(s): 4 Total de Pontos: + 2,80

9. TEMPO DE SERVIÇO EM SITUAÇÕES DIVERSAS

- Tempo após a Formação (Até 15 Mar): 22 Ano(s) 4 Mes(es) e 9 Dia(s) + 22,00

- Não há Registro de Tempo de Serviço em Campanha e em Missão de Paz

10. VIVÊNCIA PROFISSIONAL - Âmbito Regional RECIFE- RIO DE JANEIRO - NATAL (3 x 2,00 = 6,00) (Cadastrado até 31/12/2000) + 6,00

- Vivência Profissional (Total de Pontos até 31/12/2002) + 4,00

11. INSTRUTOR DE TG/MONITOR - ESA De 22/05/1998 a

31/12/200 - Pontos relativos a Instrutor de TG e/ou Monitor considerando anos letivos: + 3,00

12. COMPORTAMENTO - Comportamento: Ótimo (BI 44 de 08/06/1999) + 3,00

DEMÉRITOS

1. PUNIÇÕES DISCIPLINARES - Detenção Disciplinar (Bol 44 de 08/03/1999) - 3,00

TOTAL DE PONTOS: 187,53

80

A�EXO E

DISCREPÂ�CIAS DE MÉRITO

81

ANEXO F

Art. 6° O aspecto RELACIONAMENTO é composto, para fins de avaliação, pelos seguintes atributos da área afetiva:

I – Apresentação – capacidade de apresentar porte, comportamento e aparência condizentes com os padrões militares;

II – Conduta Civil – capacidade de agir como cidadão, de acordo com as normas estipuladas pela sociedade;

III – Desprendimento – capacidade de renunciar aos seus interesses, em benefício da Instituição, da Organização Militar (OM) ou de pessoas;

IV – Disciplina – capacidade de proceder conforme normas, regulamentos e leis que regem a Instituição;

V – Discrição – capacidade de manter reserva sobre assuntos ou fatos de seu conhecimento, que não devam ser revelados;

VI – Equilíbrio Emocional – capacidade de controlar sentimentos, emoções e reações, demonstrando serenidade diante de qualquer situação;

VII – Espírito de Grupo – capacidade de agir em benefício do grupo e de concorrer para sua integração, prestando auxílio aos companheiros, voluntariamente, quando necessário;

VIII – Flexibilidade – capacidade de alterar seu comportamento, ajustando-se a novas idéias ou situações;

IX – Liderança – capacidade de comandar, chefiar ou dirigir um grupo, encorajando seus integrantes no cumprimento de diferentes missões; e

X – Tato – capacidade de agir, com prudência, em relação às pessoas, evitando causar mágoas ou situações constrangedoras.

Art. 7° O aspecto TRABALHO contém, para fins de avaliação, os seguintes atributos:

I – Criatividade – capacidade de gerar novas idéias, para a solução de problemas ou para a realização de trabalhos ou atividades;

II – Decisão – capacidade de decidir, resolver, tomar decisão;

III – Dedicação – capacidade de empenhar-se, com afinco, para o desempenho de suas atribuições;

V – Objetividade – capacidade de destacar o fundamental do supérfluo nos trabalhos realizados ou na solução de problemas;

VII – Perseverança – capacidade de dar continuidade a um trabalho ou atividade, a despeito das dificuldades encontradas;

VIII – Responsabilidade – capacidade de cumprir compromissos, observando os prazos estabelecidos e assumindo as conseqüências de seus atos;

IX – Resistência – capacidade de manter-se em condições físicas e mentais de atender às exigências da atividade militar; e

X – Zelo – capacidade de agir com cuidado em relação aos bens móveis e imóveis que estiverem, ou não, sob sua guarda.

82

A�EXO G

Discrepância por demérito Múltipla penalização por um único fato

83

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BERGAMINI, C.W. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. São Paulo: Atlas, 1988.

BRANDÃO, Carlos Rodrigues. Viver de criar cultura, cultura popular, arte e educação. In. SILVA, René Marc da Costa (Org). Cultura popular e educação. Brasília: Salto para o futuro/TV Escola/SEED/MEC, 2008. BRANDÃO, H. Gestão de desempenho por competências: integrando a avaliação 360 graus, o Balanced Scorcard e a gestão por competência. Art. Acadêmico, 2003. BULGACOV, S. Manual de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1999. Caderno Nr 11 do MARE, 1977, p. 9 CARVALHO, Antonio Vieira de, NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração

de Recursos Humanos. V.1. São Paulo: Pioneira, 1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos - Edição Compacta. 4.ed.

São Paulo: Atlas, 1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.

6.ed. São Paulo: Makron Books, 1993.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de empresas - uma abordagem contingencial. 3 ed. São Paulo: Makron Books, 1994.

CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. 3. ed. rev. e ampl. São Paulo: Makron Books, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos - Edição Compacta. 6.ed.

São Paulo: Atlas, 2000.

Constituição da República Federativa do Brasil. Serie Legislação Brasileira,

Editora Saraiva, 1988.

84

DUTRA, A. Elaboração de um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Recursos Humanos da Secretaria de Estado da Administração à luz da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão, 1998. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1998.

GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo: Pearson Education,2002.

NASCIMENTO, Carla M. Dalla Vecchia do; BERNARDIM, Marcio Luis Revista Eletrônica Lato Sensu – UNICENTRO Página 7 de 17

OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. 13º ed. São Paulo: Atlas, 2002.

PONTES, B.R. Avaliação de Desempenho - Nova Abordagem. 6 .ed.

São Paulo: Ltr, 1996.

PORTARIA Nº 118 - DGP, DE 12 DE MAIO DE 2009. do DGP (IR 3030);

PORTARIA Nº 336 - DGP, DE 31 DE DEZEMBRO DE 2008. do DGP (IR

3027)

PORTARIA Nº 993 , DE 18 DE DEZEMBRO 2008. (IG 3006) DGP.

SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo:

Pioneira Thomson Learning, 2000.

SOBRAL, Filipe, Peci, Alketa – Administração Teoria e Prática no Contexto Brasileiro Pearson Prentice Hall, 2008. STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administração. 5º ed. Rio de Janeiro: PHB, 1992. Janeiro: PHB, 1992.

85

BIBLIOGRAFIA CITADA

BERGAMINI, C.W. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. São Paulo: Atlas, 1988.

BRANDÃO, Carlos Rodrigues. Viver de criar cultura, cultura popular, arte e educação. In. SILVA, René Marc da Costa (Org). Cultura popular e educação. Brasília: Salto para o futuro/TV Escola/SEED/MEC, 2008. BRANDÃO, H. Gestão de desempenho por competências: integrando a avaliação 360 graus, o Balanced Scorcard e a gestão por competência. Art. Acadêmico, 2003. BULGACOV, S. Manual de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1999. Caderno Nr 11 do MARE, 1977, p. 9 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos - Edição Compacta.

4.ed. São Paulo: Atlas, 1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.

6.ed. São Paulo: Makron Books, 1993.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de empresas - uma abordagem contingencial. 3 ed. São Paulo: Makron Books, 1994.

CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. 3. ed. rev. e ampl. São Paulo: Makron Books, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos - Edição Compacta. 6.ed.

São Paulo: Atlas, 2000.

Constituição da República Federativa do Brasil. Serie Legislação Brasileira,

Editora Saraiva, 1988.

DUTRA, A. Elaboração de um Sistema de Avaliação de Desempenho dos Recursos Humanos da Secretaria de Estado da Administração à luz da

86

Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão, 1998. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1998.

OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. 13º ed. São Paulo: Atlas, 2002.

PONTES, B.R. Avaliação de Desempenho - Nova Abordagem. 6 .ed.

São Paulo: Ltr, 1996.

SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo:

Pioneira Thomson Learning, 2000.

SOBRAL, Filipe, Peci, Alketa – Administração Teoria e Prática no Contexto Brasileiro Pearson Prentice Hall, 2008 STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administração. 5º ed. Rio de Janeiro: PHB, 1992. Janeiro: PHB, 1992.

87

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

ORGANIZAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO 10

1.1 – Organizações 11

1.1.1 – Estrutura Clima e Cultura 12

1.2 – Administração 15

1.2.1 – Evolução e Conceito 17

CAPÍTULO II

ADMINISTRAÇÃO E PESSOAS 21

2.1 – Pessoas 22

2.2 – Administração e Pessoas 24

CAPÍTULO III

MERITOCRACIA 25

3.1 – Meritocracia e Serviço Público 26

3.1.1 – A contribuição de Vargas 26

3.1.1.1 – DASP 27

3.1.2 – A Burocracia 29

3.1.2.1 – Origem da Burocracia 30

3.1.2.2 – Burocracia de Weber 31

3.1.2.3 – Disfunções 32

3.1.3 – Novo foco Meritocrático 32

88

CAPÍTULO IV

MOTIVAÇÃO 37

4.1 – Teorias 38

4.1.1 – Hierarquia das Necessidades 38

4.1.2 – Teoria X e Y 40

4.1.3 – Teoria Bifasorial 41

4.1.4 – Teoria da Equidade 42

4.1.5 – Teoria (EIV) 43

4.1.6 – Teoria da definição dos Objetivos 45

CAPÍTULO V

AVALIAÇÃÕ DE DESEMPENHO 48

5.1 – Histórico 48

5.2 – Conceituação e Métodos 51

5.3 – Aplicação 55

CAPÍTULO VI

AVALIAÇÃO E MÉRITO 58

6.1 – DGP 59

6.1.1 – DAPROM 59

6.1.2 – DCEM 60

6.2 – Coleta de Dados 61

6.2.1 – Colaboradores 61

6.2.2 – Questionário e Entrevista 62

6.2.2 .1– Questionário 62

6.2.2.2 – Entrevista 64

6.3 – Análise de Dados 65

6.3.1 – Conceito 65

6.3.2 – Valorização do Mérito 69

6.3.3 – Ambiente de Trabalho e Carreira 70

6.3.4 – Outras considerações 70

89

CONCLUSÃO 71

ANEXOS 74

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 84

BIBLIOGRAFIA CITADA 86

ÍNDICE 87

90

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: