Introdução ao Processo 6 Sigma Fernando Arbache. 1.O que é Seis Sigma? 2.Como implementar o Seis...

Introdução ao Processo 6

Sigma

Fernando Arbache

1. O que é Seis Sigma?

2. Como implementar o Seis Sigma

3. Como selecionar projetos Seis Sigma

4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts

5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma na organização

6. Tendências mundiais do Seis Sigma

Sumário

Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da otimização de produtos e processos, com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores.

1. O que é Seis Sigma?

• É uma metodologia estruturada para fornecimento de produtos e serviços melhores, mais rápidos com custos mais baixos;

Ele é baseado em uma forte base de conhecimento de processos e através da redução da variabilidade dos processos.

O que é Seis Sigma

• O Seis Sigma permite que um dirigente empresarial seja pró-ativo ao invés de reativo com relação à questões de Qualidade;

– A pró-atividade parte da definição, estratégica, dos padrões de qualidade baseados em Sigmas (desvios padrão).

O que é Seis Sigma

Comparação entre o padrão atual (Quatro Sigma) e a performance SEIS

SIGMA

Quatro Sigma (99,38% conforme)

Sete horas de falta de energia elétrica por mês

Uma hora de falta de energiaelétrica a cada 34 anos

5.000 operações cirúrgicasincorretas por semana

1,7 operação cirúrgica incorretapor semana

3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 cartas postadas

Uma carta extraviada para cada 300.000 cartas postadas

Quinze minutos de fornecimentode água não potável por dia

Um minuto de fornecimento deágua não potável a cada sete

meses

Seis Sigma (99,99966% conforme)

Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana

Uma aterrisagem de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia

Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana

Uma aterrisagem de emergência em todos os aeroportos do Brasil a cada

cinco anos

Exemplos de performances na Escala Sigma

Partes por milhão

Dois Sigma308.733 ppm

Três Sigma66.807 ppm

Cinco Sigma233 ppm

Seis Sigma3,4 ppm 0,52 ppm

Quatro Sigma6.200 ppm

Taxa de mortalidade hospitalar devida a errosContas de restaurantesReceitas médicasProcessamento de folhas de pagamento

Manuseio de bagagens em viagens aéreas

Erros no atendimento

telefônico do IRS(Internal Revenue

Service)

Taxa de mortalidade em vôos domésticosnos EUA

6

0

1

2

3

4

5

100.000 10.000 1.000 100 10 1

Sigma

Bom

Tradução do nível da qualidade para a linguagem

financeiraNível da

qualidadeDefeitos por milhão

(ppm)Percentual conforme

Custo da não qualidade(percentual do faturamento da

empresa)

Dois sigma 308.537 69,15 Não se aplica

Três sigma 66.807 93,32 25 a 40%

Quatro sigma 6.210 99,3790 15 a 25%

Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%

Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%

Resumo da história do Seis Sigma

Asea Brown Boveri - ABB

AlliedSignal

General Electric

Grupo Brasmotor

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Prêm

io N

a cio

nal d

e Q

ualid

ade

Mal

colm

Bal

d rig

e

Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.

Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.

Ganhos obtidos até maio de 1998: US$ 1,2 bilhões.

Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhões.

Ganhos superiores a R$ 20 milhões em 1999.

Motorola

O SEIS SIGMA NO BRASIL

MaxionGerdauVotorantim CimentosBelgo MineiraBrahmaBrasmotor

2003

2000

1997

E outras...Fiat AutomóveisTupy FundiçõesNokiaLíder Táxi AéreoAmérica Latina LogísticaVotorantim MetaisVotorantim Cimentos

GANHOS ECONÔMICOS - MULTIBRÁS

AnosGanhos

(R$ x 1000)

Investimentos

(R$ x 1000)Retorno

1997/1998 3.200 1.500 2,13

1999 14.900 1.100 13,55

2000 25.000 1.150 21,74

Total 43.100 3.750 11,49

O que há de novo no Seis Sigma?

O segredo do sucesso do SEIS SIGMA

Sucesso do Seis Sigma

$$$

DM

AIC

CE

O

$$$

DM

AIC

CE

O

$$$ -mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa (“bottom-line results”).

DMAIC – método estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma.

CEO – elevado comprometimento da alta administração da empresa.

Outros aspectos fundamentais

são: Foco na satisfação do consumidor

Infra-estrutura criada na empresa, com

papéis bem definidos para os

patrocinadores e especialistas do Seis

Sigma

Busca contínua da redução da

variabilidade

Extensão para o projeto de produtos e

processos (Design for Six Sigma –

DFSS).

Aplicação efetiva a processos

administrativos, de serviços ou de

transações e não somente a

procedimentos técnicos.

DMAIC

- D – Define (definir)

- M – Mensure (mensurar)- A – Analyze (analisar)- I – Improve (melhorar)- C – Control (Controlar)

Fernando [email protected]

• DMAIC é uma metodologia para solução de problemas, visando melhoria de processo e qualidade, composta das seguintes etapas: DEFINE – Definir MEASURE – Medir ANALYZE – Analisar IMPROVE – Implementar Melhorias CONTROL – Controlar

DMAIC

– D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto.

– M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema.

– A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário.

– l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário.

– C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

DMAIC

DMAIC

DEFINE - DEFINIR

- Na fase Define, são identificados os projetos Seis Sigma que serão desenvolvidos na empresa, com o objetivo primeiro de satisfazer as expectativas dos clientes em termos de qualidade, preço e prazo de entrega.


DMAIC

DEFINE - DEFINIR

- A habilidade da organização em atender a essa expectativa está intimamente ligada à variação de seus processos (queremos aqui nos referir a qualquer tipo de processo, abrangendo tanto os administrativos ou transacionais, como os de serviços, vendas e

manufatura).


DMAIC

DEFINE – DEFINIR

- A variação de processos tem um impacto direto nos resultados financeiros da empresa em termos de custo, tempo de ciclo e número de defeitos, falhas e erros que afetam a satisfação do cliente.


DMAIC

DEFINE – DEFINIR

- A identificação de projetos Seis Sigma permite à organização reconhecer como os seus processos afetam sua lucratividade, e permite definir quais desses processos são críticos para o negócio da empresa.


DMAIC

MEASURE – MENSURAR

- A fase Measure abrange ações relacionadas à mensuração do desempenho de processos e à quantificação da variabilidade dos mesmos.


DMAIC

MEASURE – MENSURAR

- Através de consenso entre os integrantes da equipe Seis Sigma da empresa, são identificadas as "Variáveis de Entrada de Processos-Chave "(KPIVs) e as "Variáveis de Saída de Processos-Chave" (KPOVs). Nessa fase, são utilizadas ferramentas básicas como, por exemplo: as métricas Seis Sigma, a Análise de Sistemas de Medição (MSA), a Análise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA) e o Desdobramento da Função Qualidade (QFD).


DMAIC

ANALYSE – ANALISAR

- Na fase Analyse, são analisados os dados relativos aos processos estudados, com o objetivo principal de se conhecer as relações causais e as fontes de variabilidade e de desempenho insatisfatório de tais processos, visando a melhoria dos mesmos. Nessa fase, as ferramentas utilizadas incluem: visualização de dados, testes de hipótese, análise de correlação e regressão, e análise de variância.


DMAIC

IMPROVE – MELHORAR

- A fase Improve consiste, fundamentalmente, no desenvolvimento de Projetos de Experimentos (DOE), com o objetivo de se conhecer a fundo cada processo, através da mudança estrutural de níveis de operação de diversos fatores, simultaneamente, do processo em estudo. A informação obtida com o DOE auxilia a identificar o ajuste das variáveis-chave para modificar e otimizar o referido processo.


DMAIC

CONTROL – CONTROLAR

- Na fase Control, são implementados diversos mecanismos para monitorar continuamente o desempenho de cada processo. Entre as técnicas adotadas, destacam-se as seguintes: Cartas de Controle (Target Chart, Nominal Chart, Z Chart, CUSUM Chart), Planos de Controle, Testes de Confiabilidade e Processos à Prova de Erros.


M étodo D M AIC

FIG U RA 1.4

DEFI NE

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A N A LY Z E

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to. D escrever o problema do pro jeto e

definir a meta.

Project Charter

SIPO C

Voz do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er

D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo sições e o cro nograma preliminar.

D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .

Identificar as necessidades dos pr incipais clientes do pro jeto.

A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no econômico , impacto so bre clientes/consumido res e estratégias da empresa.

A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negócio e se será patrocinado pelo s gesto res envo lvidos.

A tividades Ferramentas

SIM

N Ã O Selecionarnovo pro jeto.

Project Charter

M apa de R aciocínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .

Project CharterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)

?O pro jeto deve ser

desenvo lvido?

Planejar a co leta de dados.

Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .

C o letar dado s.

Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.

G r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisH isto grama

Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada

Boxplot

C álculo M atemático

M A tividades Ferramentas

SIM

N Ã O

Plano para C o leta de D adosFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem

Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem

EstratificaçãoD iagrama de Pareto

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE


Mea

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ação

ou

foco

do

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blem

a.

D ecidir entre as alternativas de co letar no vos dado s ou usar dados já ex istentes na empresa.

Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.

Estratificação

A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s problemas prior itár ios.

Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificados.

?A metaper tence à área de atuação da

equipe?

A tribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.

Elabo rar e executar um plano para a implementação das so luçõ es em lar ga escala.

A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es

M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz

FM EAStakeholder Analysis

Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação

O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P

5W 2 H

PERT/CPM

PD PC

D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt

D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )

R eto rnar à etapa M ou implementar o

D esign for Six

Sigma (D FSS)

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tári

o. G er ar idéias de so luções po tenciais para a eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .

Pr io r izar as so luções po tenciais.

A valiar e minimizar o s r iscos das so luçõ espr io r itár ias.

Testar em pequena escala as so luções selecio nadas (teste pilo to ).

Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luções selecio nadas, caso necessár io.

A meta fo ialcançada?

Con

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C A tividades Ferramentas

A valiar o alcance da meta em larga escala.

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma

M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)


Padronizar as alterações realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luções ado tadas.

Procedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)

Transmitir o s no vos padrõ es a to do s o s envo lvido s.

M anuaisR euniõesPalestras

( )O JT O n the Job Training

A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mostragemC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões

M SE

Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuros.

D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problemas no processo.

D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rmance do pro cesso e do alcance da meta.

R elató r io s de A nomalias O C AP

( )O ut of Control Action Plan

Ana

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Pr io r izar as causas po tenciais do problemapr io r itár io .

A A tividades Ferramentas

A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor

Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tempo de C icloFM EAFTA

A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu processo ger ado r ( ).D ata D oor

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma

EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"

M SE

Boxplot

Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do problema pr io r itár io .

BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es

Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempos de FalhasTestes de V ida A celerados

M SE


Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC

FIG U RA 1.6

D EFINE

Propor, avaliar

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entar so luções

para o probl ema prio r it ár io.

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longo prazo.

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A tividadesA tividades

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D 1 D 2 D 3D 4

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Pro cedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)

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N Ã O Selecio narno vo pro jeto.

Project C harter

M apa de R acio cínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .

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M SE


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Padro nizar as alteraçõ es realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luçõ es ado tadas.

Pro cedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)

Transmitir o s no vo s padrõ es a to do s o s envo lvido s.

M anuaisR euniõ esPalestras


A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragemC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões

M SE

Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuro s.

D efinir e implementar um plano par a to mada de açõ es co rretivas caso sur jam pro blem as no pro cesso.

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inar

as

cau

sas

do p

robl

ema

prio

ritá

rio.

Pr io r izar as causas po tenciais do pro blemapr io r itár io .



Fluxo gr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA

A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu pro cesso ger ado r ( ).D ata D oor



M SE

Boxplot

Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do pro blema pr io r itár io .



A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempo s de FalhasTestes de V ida A celerados

M SE



FIG U RA 1.6

D EFINE

Propor, avaliar

e implem

entar so luções

para o probl ema prior it ár io.

D etermina

r a lo

caliz

açã o

o u foco

do

pro b

lem

a.


Gar

an



met

a seja mantido a

longo prazo.

C ON T RO L

M EA SURE

A N A LY Z E

IMPRO

VE

D M AIC

Fe



Ferramen

tas S

eis S

igm

aA tiv

idade

s


A tividades

At ividades



a

D 1 D 2 D 3D 4

D5

D6

D7

M1

M2

M3

M4

M5

M 6

M 7M 8

M 9A 1A 2A 3

A 4

A 5

I1I2

I3I4

I5I6

I7

C1

C 2

C 3C 4 C 5 C 6 C 7

D

Def

ine:

def

inir

co

m p

reci

são

o e

scop

o d

o p

roje


definir a meta.

Project Charter

SIPOC








SIM


Project Charter




desenvo lvido?



C o letar dado s.



Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ultivar iada

Boxplot



SIM

N Ã O






Mea

sure

: det

erm

inar

a lo

caliz

ação

ou

foco

do

pro

blem

a.



Estratificação




equipe?








5W 2 H

PERT/CPM

PD PC




D esign for Six

Sigma (D FSS)

Imp

rove

: pro

po

r, av

alia

r e

imp

lem

enta

r so

luçõ

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ara

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tári







Con

trol

: gar

anti

r qu

e o

alca

nce

da m

eta

seja

man

tido

a lo

ngo

pra

zo.




M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)




Transmitir o s no vos padrõ es a to do s os envo lvido s.




M SE



D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da perfo rmance do pro cesso e do alcance da meta.



Ana

lyze

: det

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sas

do p

robl

ema

prio

ritá

rio.








M SE

Boxplot



Q uantificar a impor tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).


M SE



FIG U RA 1.6

D EFINE

Propor, avaliar

e implem

entar so luções


D etermina

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Fe



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des


A tividades

At ividades


Ferramentas Seis Sigm

a

D 1 D 2 D 3D 4

D5

D6

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M1

M2

M3

M4

M5

M 6

M 7M 8

M 9A 1A 2A 3

A 4

A 5

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C1

C 2

C 3C 4 C 5 C 6 C 7

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Project Charter

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C o letar dado s.




Boxplot



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Estratificação




equipe?








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PERT/CPM

PD PC




D esign for Six

Sigma (D FSS)

Imp

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da m

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seja

man

tido

a lo

ngo

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zo.




M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)




Transmitir o s no vos padrõ es a to do s os envo lvido s.




M SE



D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da perfo rmance do pro cesso e do alcance da meta.



Ana

lyze

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inar

as

cau

sas

do p

robl

ema

prio

ritá

rio.








M SE

Boxplot





M SE



FIG U RA 1.6

D EFINE

Propor, avaliar

e implem

entar so luções


D etermina

r a lo

caliz

açã o

o u foco

do

pro b

lem

a.


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a seja mantido a

longo prazo.

C ON T RO L

M EA SURE

A N A LY Z E

IMPRO

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D M AIC

Fe



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des


A tividades

At ividades



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I1I2

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I7

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C 2

C 3C 4 C 5 C 6 C 7

Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA

Ana

lyze

M easureImprove

C o rrespo ndência entre o M éto do e o C iclo D M AIC PDC A

FIG U RA 1.9 Segunda fo rma de visualização

Plan

Do

Check

Act

Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma

Champions

Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts

Sponsor

Comitê-guia do Seis Sigma

Coordenador Sponsor Facilitador

Candidatos a White Belts

2. Como implementar o Seis Sigma

Diretores da empresa Gestores que apoiam o projeto

Etapas iniciais para a implementação do Seis Sigma

W orkshopChampions para Formação

de

Lançamento do Programa Seis Sigma

Entrevistas com gestores

Reunião com odo Seis Sigma

Sponsor

Seminár io para a A lta A dministração

AT IVIDA DE

C omunicar à organização a decisão de se adotar o programa, informando objetivos, fo rma de implementação, expectativas de participação e definição de papéis.

SponsorSponsor

do Seis Sigma, Facilitador e

C oordenador do Programa (co m supo rte da co nsulto r ia).

Identificar os projetos potenciais e possíveiscandidatos a e .Black Belts Green Belts

C onsultor ia, gestores ecoordenador.

D efinir o as metas estratégicas da empresa.

grau de impor tância d

D efinir o público -alvo do Seminário para a A lta A dministração.

C onso lidar a estrutura de implementação doSeis Sigma na empresa e os resultados das entrevistas com os gestores.

C onsultor ia, do Seis Sigma, facilitador e coordenador.

SponsorSponsor

A presentar e consolidar a estrutura para odesenvo lvimento dos pr imeiros pro jetosSeis Sigma na empresa.

C onsultor ia, do Seis Sigma,

e coordenador.

SponsorSponsor

facilitador

A lcançar as metas dos projetos. Todas as par tes envo lvidas no programa Seis Sigma

(empresa e co nsulto r ia).

A presentar, para cada pro jeto, uma descr içãodo problema ou opor tunidade, da meta a seralcançada e dos ganhos resultantes.

Champions (co m supo rte da co nsulto r ia

e do coordenador ).

D efinir projetos, e possíveiscandidatos a e .

ChampionsBlack Belts Green Belts

C onsultor ia e par ticipantes do seminário.

A presentar aos Champions: C onsultor ia e par ticipantes do w .orkshop• O que é Seis Sigma.

• O s patrocinadores e especialistas e seus papéis.• Etapas para a implementação do pro grama.• C o mo definir pro jetos Seis Sigma e candidatos

a e .• M étodo • A lgumas ferramentas Seis Sigma e sua

integr ação ao .• D ecisõ es resultantes do Seminár io par a a

A lta A dministração .

Black Belts Green BeltsD M AIC .

D M AIC

Reunião com o do Seis Sigma

Sponsor

Elaboração do de cada pro jeto

Business Case

Formação dos e

Black BeltsGreen Belts

FIG U RA 2.3 (com suporte de consultoria externa)

Visão geral das etapas iniciais para a im plem entação do SEIS SIG MA

W orkshopChampions para Formação

de

Lançamento do Programa Seis Sigma

Entrevistas com gestores

Reunião com odo Seis Sigma

Sponsor

Seminár io para a A lta A dministração

AT IVIDA DE

C omunicar à organização a decisão de se adotar o programa, informando objetivos, fo rma de implementação, expectativas de participação e definição de papéis.

SponsorSponsor

do Seis Sigma, Facilitador e

C oordenador do Programa (co m supo rte da co nsulto r ia).

Identificar os projetos potenciais e possíveiscandidatos a e .Black Belts Green Belts

C onsultor ia, gestores ecoordenador.

D efinir o as metas estratégicas da empresa.

grau de impor tância d

D efinir o público -alvo do Seminário para a A lta A dministração.

C onso lidar a estrutura de implementação doSeis Sigma na empresa e os resultados das entrevistas com os gestores.

C onsultor ia, do Seis Sigma, facilitador e coordenador.

SponsorSponsor

A presentar e consolidar a estrutura para odesenvo lvimento dos pr imeiros pro jetosSeis Sigma na empresa.

C onsultor ia, do Seis Sigma,

e coordenador.

SponsorSponsor

facilitador

A lcançar as metas dos projetos. Todas as par tes envo lvidas no programa Seis Sigma

(empresa e co nsulto r ia).

A presentar, para cada pro jeto, uma descr içãodo problema ou opor tunidade, da meta a seralcançada e dos ganhos resultantes.

Champions (co m supo rte da co nsulto r ia

e do coordenador ).

D efinir projetos, e possíveiscandidatos a e .

ChampionsBlack Belts Green Belts

C onsultor ia e par ticipantes do seminário.

A presentar aos Champions: C onsultor ia e par ticipantes do w .orkshop• O que é Seis Sigma.

• O s patrocinadores e especialistas e seus papéis.• Etapas para a implementação do pro grama.• C o mo definir pro jetos Seis Sigma e candidatos

a e .• M étodo • A lgumas ferramentas Seis Sigma e sua

integr ação ao .• D ecisõ es resultantes do Seminár io par a a

A lta A dministração .

Black Belts Green BeltsD M AIC .

D M AIC

Reunião com o do Seis Sigma

Sponsor

Elaboração do de cada pro jeto

Business Case

Formação dos e

Black BeltsGreen Belts

FIG U RA 2.3 (com suporte de consultoria externa)

Visão geral das etapas iniciais para a im plem entação do SEIS SIG MA

Etapas iniciais para a implementação do Seis Sigma

Cronogramado

Treinamento para Black

Belts

N ota: este cronograma não é r ígido e pode ser adaptado de acordo com as necessidades da empresa.

MÊS AT IVIDA DE

Sessão 1

Sessão 2

Pr imeiro site visit

Reunião para avaliação do programa

Sessão 3


Sessão 4 (apenas para de áreas industriais)Black Belts

C onclusão do pro jeto de médio prazo

Segundo site visit


Sessão de apresentação dos pro jetos nas unidades de negócio da empresa

Entrega dos relatório s dos pro jetos (pr imeira versão)


C onclusão do pro jeto de longo prazo

Terceiro site visit


Sessão de apresentação dos pro jetos nas unidades de negócio da empresa


Entrega dos relatório s dos pro jetos (versão final) e indicação de para cer tificação.Black Belts12-13

11

10

9

9

9-13

8

7

6

6

5

2

2

3

4

4

5-7

2

1

FIG U RA 2.5

C ronograma do treinamento para Black Belts

(após as etapas iniciais para implementação do Seis Sigma)

É responsabilidade da empresa

criar condições para que os candidatos tenham, durante os quatro primeiros meses, pelo menos 80% de dedicação ao treinamento e, posteriormente, 40% a 50% de dedicação (até a conclusão dos dois projetos).

Dedicação dos Candidatos a Black Belts

Matriz para certificação

de candidatos

a Black Belts

A valiação nº:Turma:A valiação de candidatos a Black Belts D ata da avaliação pelo consultor :

N ome do candidato:

C onsultor or ientador :

Champion:

Ramal:

Empresa/unidade: D ata da avaliação peloC :hampion

1. C ompetência técnica na aplicação das ferramentas

1.1

1.2

1.3

1.4

1.4.1

1.4.2

Subtotal

TO TA L

Champion C onsultor ia(-)1 a 5 (+)

2. H abilidades comportamentais

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

2.6

Subtotal

TO TA L


21 42 63 81 105

3. H abilidades no gerenciamento de projetos

3.1

3.2

3.3

3.4

Subtotal

TO TA L

TO TA L G ERA L


Fraco Regular Bom Ó timo Ó timo com lo uvo r

C omentár ios da consultor ia:

C omentár ios do :Champion

* A utilização desta m atriz foi devidam ente autorizada pelo autor.

FIG U RA 2.10

Matriz para avaliação de candidatos a Black Belts

Elaborada por Jorge C ardoso *

Pensamento crítico (M apa de Raciocínio)

D omínio técnico das ferramentas

A plicação apropr iada da metodologia

A spectos do desenvolvimento dos pro jetos

Resultados sustentáveis no tempo

G anhos da empresa resultantes dos conhecimentos gerados pelo pro jeto

C apacidade de trabalhar em equipe

D idática para orientar terceiros na aplicação da metodologia Seis Sigma

Facilidade de relacionamento com pares/super iores/subordinados

H abilidade para influenciar super iores

H abilidade de questionamento

C apacidade para apresentar resultados dos pro jetos de maneira clara e objetiva aos pares/superiores/subordinados

C apacidade para elaborar pro jetos de forma organizada e racional

H abilidade para conduzir e concluir pro jetos

H abilidade para desenvolver pro jetos simultâneos

H abilidade para dividir, de maneira sistemática, pro jetos complexos emetapas seqüenciais de trabalho

A valiação nº:Turma:A valiação de candidatos a G reen Belts D ata da avaliação pelo consultor :

N ome do candidato:

C onsultor or ientador :

Champion:

Ramal:

Empresa/unidade: D ata da avaliação pelo:Champion

1. C ompetência técnica na aplicação das ferramentas

1.1

1.2

1.3

1.4

1.4.1

1.4.2

Subtotal

TO TA L


2. H abilidades comportamentais

2.1

2.2

2.3

2.4

Subtotal

TO TA L


14

3. H abilidades no gerenciamento de projetos

3.1

3.2

Subtotal

TO TA L

TO TA L G ERA L


C omentár ios da consultor ia:

C omentár ios do :Champion

* A utilização desta m atriz foi devidam ente autorizada pelo autor.

FIG U RA 2.11

Matriz para avaliação de candidatos a G reen Belts

Elaborada por Jorge C ardoso *

Pensamento crítico (M apa de Raciocínio)

D omínio técnico das ferramentas

A plicação apropr iada da metodologia

A spectos do desenvo lvimento dos pro jetos

Resultados sustentáveis no tempo

G anhos da empresa resultantes dos conhecimentos gerados pelo pro jeto

C apacidade de trabalhar em equipe

D idática para orientar terceiros na aplicação da metodologia Seis Sigma

Facilidade de relacionamento com pares/super iores/subordinados

C apacidade para apresentar resultados dos pro jetos de maneira clara e objetiva aos pares/superiores/subordinados

C apacidade para elaborar pro jetos de forma organizada e racional

H abilidade para conduzir e concluir pro jetos

28 42Fraco

54Regular

70Bom Ó timo Ó timo

com lo uvo r

Fatores críticos para o sucesso do programa – o que pode falhar na implementação do Seis Sigma?

Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down.

O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do “número um” da organização.

Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à implementação do Seis Sigma.

Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar a cultura Seis Sigma.

Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.

Fatores críticos para o sucesso do programa – o que pode falhar na implementação do Seis Sigma?

Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa.

Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos.

Primeiros resultados concretizados no curto prazo.

Integração do Seis Sigma à realidade da empresa, especialmente a outros programas de qualidade vigentes.

Especialistas com perfil adequado.

Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da implementação e dos resultados alcançados com o programa.

Uso de ferramentas de análise apropriadas.

Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.

3 – Como selecionar projetos Seis Sigma

Prazos dos projetos:

Médio Prazo – quatro a seis

meses.

Longo Prazo – oito a doze

meses.

Características dos projetos Seis Sigma

Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa.

Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores.

Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.

Grande impacto para a melhoria da performance da organização (ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo relevante para o porte e tipo de negócio da empresa).

Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto.

Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais gestores envolvidos.

Continuação da figura 3.1

Seleção de projetos Seis Sigma

1 – Complexidade dos projetos.

Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples), o escopo do trabalho deverá ser imediatamente alterado.

É importante estabelecer metas ambiciosas, mas atingíveis, para os projetos Seis Sigma.

Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma

2 – Tipos de ganhos resultantes dos projetos.

O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma.

A chance de um projeto ser bem-sucedido será maior se o Champion for o responsável pela performance da área que será diretamente afetada pelos resultados do projeto.


3 – Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma:

Existe uma lacuna entre a performance atual e a necessária.

A causa do problema não é conhecida.

A solução ótima para o problema não é conhecida.

• Projetos com a solução já identificada – geralmente, o início do título de projetos deste tipo é Implementar ...... – devem ser executados de acordo com os métodos para gerenciamento de projetos ou precisam ser redefinidos.


Exemplos de Metas de Projetos Seis

Sigma

Reduzir em 20% o custo de fabricação do

componente WWX do produto XYZ até

dd/mm/aa.

Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ

do produto XYW até dd/mm/aa.

Aumentar em 50% o índice de satisfação dos

consumidores quanto ao atendimento da

Rede Autorizada, até dd/mm/aa.

Reduzir em 50% o volume total de produtos

não faturados por incapacidade de

atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.

4 – SELEÇÃO DE CANDIDATOS A BLACK BELTS

Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo. Persistência / Criatividade. Habilidades de relacionamento

interpessoal e de comunicação. Motivação para alcançar resultados e

efetuar mudanças. Influente/respeitado na área onde

atua. Habilidade para trabalhar em equipe . Capacidade de concentração. Raciocínios analítico e quantitativo. Aptidão para gerenciar projetos.

Processo para seleção de candidatos a e Black Belts G reen Belts

FIG U RA 4.1

A presentação aos gestores do perfil requerido para os e .Black Belts Green Belts

A presentação do Programa Seis Sigma aos candidatosindicados.

Verificação da existência de candidatos que não tenhaminteresse em par ticipar do Programa Seis Sigma.

Indicação de nomes de possíveis candidatos ao coordenador do Seis Sigma.

C oordenador do Seis Sigma na empresaG estores C onsultor

Q U EM

C omunicação da indicação aos candidatos.

A valiação do perfil de cada candidato. *

C omunicação resumida do resultado da avaliação a cada gestor.

Inclusão do candidato na Turma 1 de .Black Belts

A guardar próxima turmade .Black Belts

A guardar próxima turmade .Green Belts

C omunicação do resultado ao candidato e sobre avaliação de seu perfil.

feedback


feedback


feedback

Inclusão do candidato na Turma 1 de .Green Belts

N Ã O N Ã O

N Ã ON Ã O

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

?O candidatotem perfil para

?Black Belt

?O candidato tem perfil para

?Green Belt

?

?

H á pro jeto para o candidato?


G estoresC andidatos

G estoresC oordenador do Seis Sigma

C oordenador do Seis SigmaC andidatos


Psicó logoC andidato




Psicó logoG estorC oordenador do Seis SigmaC onsultor

* Raciocínios analítico e quantitativo, habilidade para influenciar pessoas e trabalhar em equipe, capacidade de concentração - realização de testes e entrevistas.


FIG U RA 4.1






Q U EM








feedback


feedback


feedback


N Ã O N Ã O

N Ã ON Ã O

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM


?Black Belt


?Green Belt

?

?














FIG U RA 4.1






Q U EM








feedback


feedback


feedback


N Ã O N Ã O

N Ã ON Ã O

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM


?Black Belt


?Green Belt

?

?













5 – Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma na organização

Promoção contínua da expansão do Seis Sigma – envolvimento de todas as áreas da empresa, fornecedores e clientes.

Aprofundamento e adequação do uso da metodologia à realidade vigente e à visão que se busca alcançar.

Ampla e freqüente divulgação dos resultados obtidos com o Seis sigma.

Promoção de treinamentos específicos para os especialistas do programa, para a aquisição de novos conhecimentos no âmbito do Seis Sigma.

6 – Tendências mundiais do Seis Sigma

Crescente implementação do programa em áreas administrativas, de vendas e de serviços.

Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo – principalmente nos setores envolvidos diretamente no relacionamento com os clientes/consumidores – e não apenas nas áreas de manufatura.

Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou serviços) e processos.

Maior valorização dos chamados “soft” savings que podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma.

Um exemplo de “soft” saving são os ganhos que resultam quando são evitadas perdas de clientes que poderiam ocorrer em conseqüência da deterioração da imagem da marca do produto e/ou da empresa.

Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da empresa no programa.


Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar em contínua evolução, a partir de uma base sólida construída nos estágios iniciais de implementação do programa.

Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das primeiras experiências (acertos e erros) com o programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e candidatos escolhidos com mais critério e no maior entendimento dos papéis dos patrocinadores e especialistas do Seis Sigma.


Ampliação do consenso de que o programa – quando ele realmente apresenta os requisitos necessários para receber a denominação “Seis Sigma” – “veio para ficar”, não sendo apenas mais uma moda passageira na área da qualidade.

O Seis Sigma já existe há cerca de 15 anos, a partir de seu nascimento na Motorola, e vem sofrendo aprimoramentos desde então, sendo adotado por um número cada vez maior de organizações.


Alguns indicadores da consolidação mundial do Seis Sigma:

O lançamento da ASQ Six Sigma Forum Magazine.

A implementação do ASQ Six Sigma Forum.

A instituição do exame da ASQ para certificação de Black Belts.

O sucesso de sites como o www.isixsigma.com.


Mapa de raciocínio é uma documentação elaborada durante a execução do projeto;

Ela documenta:A meta inicial do projeto;As questões que foram necessárias a serem respondidasO que foi feito para responder as questões;Respostas das questões;Novas questões, novos passos e novas respostas.

MAPA DE RACIOCÍNIO

É um documento que visa descrever os seguintes detalhes:

Descrição dos problemasDefinição da metaAvaliação do histórico do problemaRestrições e suposiçõesEquipe de trabalhoResponsabilidades dos membros e logística da equipeCronograma preliminar

PROJECT CHAPER

Introdução ao Processo 6 Sigma Fernando Arbache. 1.O que é Seis Sigma? 2.Como implementar o Seis...

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Transcript of Introdução ao Processo 6 Sigma Fernando Arbache. 1.O que é Seis Sigma? 2.Como implementar o Seis...