Implantação e implementação da ferramenta Lean Seis Sigma ...
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Caroline Alves de Almeida Implantação e implementação da ferramenta Lean Seis Sigma para a otimização do fluxo de processo em uma área de controle de qualidade Dissertação apresentada, como um dos requisitos para obtenção do título de Mestre, ao Programa de Pós-graduação em Gestão, Pesquisa e Desenvolvimento na Indústria Farmacêutica, do Instituto de Tecnologia em Fármacos - FIOCRUZ Orientadora: Prof a . Dr a . Tereza Cristina dos Santos Co-orientador: Prof. Dr. Fernando Medina Rio de Janeiro 2012
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Caroline Alves de Almeida
Implantação e implementação da ferramenta Lean Seis Sigma para a
otimização do fluxo de processo em uma área de controle de qualidade
Dissertação apresentada, como um dos requisitos para obtenção do título de Mestre, ao Programa de Pós-graduação em Gestão, Pesquisa e Desenvolvimento na Indústria Farmacêutica, do Instituto de Tecnologia em Fármacos - FIOCRUZ
Orientadora: Profa. Dra. Tereza Cristina dos Santos
Co-orientador: Prof. Dr. Fernando Medina
Rio de Janeiro
2012
A447i Almeida, Caroline Alves de
Implantação e implementação da ferramenta Lean Seis Sigma para a
otimização do fluxo de processo em um a área de controle de qualidade. / Caroline Alves de Almeida . – Rio de Janeiro, 2012.
xvii, 89f. : il. ; 30 cm.
Orientadora: Profª. Dra. Tereza Cristina dos Santos Co-orientador: Profº Dr. Fernando Medina
Dissertação (mestrado) – Instituto de Tecnologia em Fármacos – Farmanguinhos, Pós-graduação em Gestão, Pesquisa e Desenvolvimento na Indústria Farmacêutica, 2012.
Bibliografia: f. 86-89
1. Lean Seis Sigma. 2. Controle de Qualidade. 3. Indústria
Farmacêutica. 4. Título.
CDD658.4013
Caroline Alves de Almeida
Implantação e implementação da ferramenta Lean Seis Sigma para a
otimização do fluxo de processo em uma área de controle de qualidade
Dissertação apresentada, como um dos requisitos para obtenção do título de Mestre, ao Programa de Pós-graduação em Gestão, Pesquisa e Desenvolvimento na Indústria Farmacêutica, do Instituto de Tecnologia em Fármacos – Fundação Oswaldo Cruz
Aprovada em ____ de Março de 2012.
Banca Examinadora:
_____________________________________________ Prof. Dr. Mauricio Silva dos Santos
Universidade Federal de Itajubá- UNIFEI
_____________________________________________
Prof. Dr. Helvécio Vinícius Antunes Rocha
Instituto de Tecnologia em Fármacos - FIOCRUZ
_____________________________________________
Prof. Dr. Paulo Sérgio Bergo de Lacerda
Instituto de Tecnologia em Fármacos - FIOCRUZ
Rio de Janeiro
2012
DEDICATÓRIA
À minha Mãe Ana Maria Pereira de Almeida e ao meu Pai João Alves da Silva
Filho, a quem eu devo toda a minha garra e determinação durante essa longa
jornada. Sempre acreditando nesse sonho chamado Mestrado nunca me deixaram
abater nos momentos mais difíceis, pelo contrário palavras de incentivo e fé
marcaram essa minha conquista. Dedico aos meus queridos pais essa vitória, pois
com seu Amor incondicional me levaram a superar mais esse grande desafio em
minha vida.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus por mais essa oportunidade em meu
caminho, certamente sua presença me fez guiar pelas corretas direções e diretrizes
que foram seguidas. Essa benção é fruto do meu Deus de vitória e mais uma vez
tive a prova que com Ele tudo posso, tudo consigo.
Agradeço aos meus familiares e amigos a compreensão pelas minhas
ausências nos momentos de confraternização, pois todos compreenderam a
necessidade das minhas longas horas de estudo, sempre com palavras de conforto
e carinho me incentivaram em prol da realização deste projeto. Não citarei nomes
pois certamente seria injusta com aqueles que a minha memória falhar.
A minha orientadora Profa. Dra. Tereza Cristina dos Santos e ao meu Co-
orientador Prof. Dr. Fernando Medina, que em todos os momentos se mostraram
acessíveis, dedicados e interessados em me orientar e procurando sempre extrair o
melhor de mim.
Por fim, ao Programa de Pós-graduação em Gestão, Pesquisa e
Desenvolvimento na Indústria Farmacêutica, do Instituto de Tecnologia em
Fármacos – Fundação Oswaldo Cruz pela oportunidade de participar desse
concorrido e respeitado curso de pós-graduação.
A vitória pertence ao mais perseverante.
Napoleão Bonaparte
RESUMO
ALMEIDA, Caroline Alves de. Implantação e implementação da ferramenta Lean
Seis Sigma para a otimização do fluxo de processo em uma área de controle de
qualidade. 2012. 92f. Dissertação Mestrado Profissional em Gestão, Pesquisa e
Desenvolvimento na Indústria Farmacêutica – Fundação Oswaldo Cruz, Rio de
Janeiro, 2012.
No cenário atual as organizações empresariais farmacêuticas precisam mostrar seu diferencial para sobreviver em um ambiente cada vez mais competitivo e dinâmico. Traçar estratégias baseadas nos ideais de Qualidade Total considerando o entendimento e execução dos conceitos de manufatura enxuta é hoje um dos caminhos apontados para a solução efetiva de um problema, através da criação de uma cultura de melhoria contínua e eliminação dos desperdícios. Com base nessa ótica, o presente estudo irá demonstrar como a filosofia Lean Seis Sigma é capaz de modificar um panorama industrial, mais especificamente um controle de qualidade de uma indústria farmacêutica, fazendo com que a porcentagem de defeitos caia ao nível zero, melhorando o desempenho dos prazos de entrega além da otimizar os fluxos de processos do setor.
Palavras-chave: Lean Seis Sigma; Controle de Qualidade; Indústria Farmacêutica.
ABSTRACT
In the current scenario, pharmaceutical companies need to show their differential to survive in an increasingly competitive and dynamic market. Devise strategies based on the ideals of Total Quality by understanding and implementing the concepts of lean manufacturing is now one of the ways suggested for the effective solution of a problem by creating a culture of continuous improvement and waste elimination. Based on this perspective, this study will demonstrate how Lean Six Sigma is able to modify an industrial landscape, more specifically a quality control of a pharmaceutical company, making the percentage of defects falls to zero, improving lead time performance in addition to optimizing the process flows of the sector. Keywords: Lean Six Sigma; Quality of Control; Pharmaceutical Company.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Figura 2 – Figura 3 – Figura 4 – Figura 5 – Figura 6 – Figura 7 –
Diagrama de Ishikawa................................................................... O ciclo PDCA divulgado por Campos............................................ Marcos históricos de implementação da ferramenta Seis Sigma.. Pirâmide de cargos de um projeto Seis Sigma.............................. Mapa de Processo – Análises Instrumentais................................. Novo Mapa de Processo – Análises Instrumentais....................... Curvas de capabilidades teóricas..................................................
35
38
41 44
62
79
81
Gráfico 1 – Gráfico 2 – Gráfico 3 – Gráfico 4 – Gráfico 5 – Gráfico 6 – Gráfico 7 – Gráfico 8 – Gráfico 9 – Gráfico 10–
LISTA DE GRÁFICOS Gráfico em forma de histograma................................................... Exemplo de gráfico de acompanhamento..................................... Curva de sino................................................................................. Capabilidade do processo............................................................. Gráfico de linha – Tempo de entrega do LAI................................. Teste de normalidade em relação ao tempo de entrega total....... Comparativo das etapas críticas do processo............................... Boxplot – Tipo de produto e sua influência sobre o tempo de espera............................................................................................ Nova capabilidade do processo..................................................... Pontos fora do padrão antes e depois do projeto..........................
36
37
42
70
71 71 72 74 80 82
Quadro 1 –
Quadro 2 –
Quadro 3 –
Quadro 4 –
LISTA DE QUADROS
Os 14 pontos de Deming............................................................... Combinação de conceitos Lean e Seis Sigma.............................. Teórico Matriz Esforço x Impacto.................................................. Resultado do teste t de diferença pelo Minitab®............................
24 50 55 74
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Tabela 2 – Tabela 3 – Tabela 4 – Tabela 5 – Tabela 6 – Tabela 7 – Tabela 8 – Tabela 9 –
Síntese das quatro eras................................................................ Mudança global de enfoque.......................................................... Etapas do ciclo PDCA................................................................... Tradução do nível de qualidade para linguagem financeira.......... Equivalência entre DMAIC e PDCA.............................................. Comparativo entre diferentes tipos de produção........................... Características Lean e Seis Sigma............................................... Indicador Esforço x Impacto.......................................................... Ganhos finais do projeto................................................................
31
33
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42
46
49
51
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82
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
RJ - Rio de Janeiro
HPLC - Cromatografia Líquida de Alta Eficiência ( Hight Performance Liquid Chromatography)
CQ - Controle de Qualidade
CEP - Controle Estatístico de Processo
PDCA - Planejar, Realizar, Verificar , Atuar (Plan, Do, Check, Action)
JUSE
- União Japonesa de Cientistas e Engenheiros ( Union of Japanese Scientists and Engineers)
LM - Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing)
TQM - Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management)
TQC - Controle Total da Qualidade (Total Quality Control)
PBQP - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
LAI - Laboratório de Análises Instrumentais
DPMO - Defeito por Milhão de Oportunidades
PPM - Parte por Milhão
CpK - Capabilidade
DMAIC - Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar (Define, Measure, Analyze, Improve, Control)
MBB - Mestre Faixa Preta (Masterblackbelt)
BB - Faixa Preta (Blackbelt)
GB - Faixa Verde (Greenbelt)
RIRFES - Relatório de Investigação de Resultados fora da especificação (Relatório de Investigação Analítica)
LIRIO - Laboratório de Informática Rio (Programa Computacional Validado que Compila Dados de Análises)
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
A - Alto B - Baixo
LISTA DE SÍMBOLOS
Símbolo σ – Símbolo µ –
Descrição: Sigma............................................................................ Descrição: Média...........................................................................
41
41
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................... 18
1.1 Justificativas...................................................................................................... 19
1.2 Relevância........................................................................................................ 20
1.3 Escopo do trabalho........................................................................................... 21
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA............................................................................... 22
2.1 Uma perspectiva histórica................................................................................. 22
2.2 A Evolução da qualidade.................................................................................. 27
2.2.1 Era da inspeção......................................................................................... 28
2.2.2 Era do controle estatístico da qualidade....................................................... 29
2.2.3 Era da garantia da qualidade .............................………………………………
30
2.2.4. Era da gestão da qualidade total (TQM)...................................................... 30
2.3 A evolução da qualidade no Brasil e no mundo................................................ 32
2.4 Ferramentas para a melhoria contínua da qualidade....................................... 33
2.4.1 Diagrama de causa e efeito........................................................................... 34
2.4.2 Histograma.................................................................................................... 35
2.4.3 Gráfico sequencial......................................................................................... 36
2.4.4 Planejar, Realizar, Verificar e Atuar (PDCA).................................................. 37
2.4.5 Seis Sigma..................................................................................................... 40
2.4.5.1 Aprofundando nos conceitos Seis Sigma................................................... 41
2.4.5.2 Seis Sigma e sua Metodologia.................................................................... 43
2.4.6 Lean Manufacturing....................................................................................... 47
2.4.7 Lean Six Sigma............................................................................................. 50
3 OBJETIVOS.........................................................................................................
52
3.1 Objetivo geral.................................................................................................... 52
3.2 Objetivos específicos........................................................................................
4 METODOLOGIA.................................................................................................. 4.1 Definição..........................................................................................................
52
4 METODOLOGIA..................................................................................................
4.3 Análise............................................................................................................. 4.4 Melhoria...........................................................................................................
53
4.1 Definição........................................................................................................... 54
4.2 Medição.............................................................................................................
4.3 Análise............................................................................................................. 4.4 Melhoria...........................................................................................................
57
4.3 Análise............................................................................................................... 58
4.4 Melhoria............................................................................................................. 59
4.5 Controle............................................................................................................. 60
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO........................................................................... 61 5.1 Medindo o processo..........................................................................................
3.2 Objetivos específicos....................................................................................
4 METODOLOGIA..................................................................................................
61
5.2 Analisando os dados coletados.........................................................................
4.1 Cronograma das atividades..........................................................................
72
5.3 Melhorias implementadas.................................................................................
76
5.4 Controlando o novo mapa de processo instrumental........................................ 80
6 CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................... 85
7 REFERÊNCIAS.................................................................................................... 86
Anexo I – Formulário de Coleta de Dados I.................................................
Anexo II - Formulário de Coleta de Dados II.................................................
90
92
18
1. INTRODUÇÃO
Programas de qualidade como o Lean Seis (6) Sigma que integram
ferramentas do Lean Manufacturing (manufatura enxuta) e ferramentas Seis Sigma,
por meio da incorporação dos pontos fortes de cada um deles, é uma visão mais
abrangente para a solução de problemas relacionados à melhoria de processos e
produtos. Seus resultados são norteados para transformar perdas em ganhos,
gerando uma retroalimentação positiva, pois do contrário, seus maciços
investimentos não se fundamentariam.
O Lean Seis Sigma busca tornar o sistema produtivo mais flexível frente às
mudanças, sem elevar investimentos, de modo a permitir um fluxo contínuo de
materiais. Sua metodologia disciplinada desenvolve uma direção organizada para
qualquer sistema empresarial que pretende desenvolver essa ferramenta. Seu
objetivo é obter melhorias e identificar soluções para problemas cujas causas são
desconhecidas, com base em fundamentos estatísticos e ferramentas de controle da
qualidade.
Com o Lean Seis Sigma, houve uma evolução positiva em termos de
metodologia. Passou-se a construir o raciocínio de processos desde o problema
identificado até os gargalos para a solução do problema e os possíveis caminhos a
serem seguidos. O Programa apoia-se em um ponto fundamental, que é a eficiência,
com o foco em três grandes frentes: processo produtivo, produtividade e custos.
Este presente estudo demonstra como uma visão estratégica apoiada em
uma ferramenta da qualidade, o Lean Seis Sigma, pode mudar drasticamente o
mapa de processo e o fluxo analítico em uma área de controle de qualidade. Como
impacto deste trabalho, espera-se um aumento da qualidade tanto em manufatura
quanto em serviços, além da redução de desperdícios associados a retrabalhos.
Como consequência da redução de falhas no processo produtivo o resultado
final tentará acabar com a premissa de que um controle de qualidade apenas gera
despesas para a sua organização.
19
1.1 Justificativas
Através do gerenciamento dos processos críticos, pode-se transformar as
perdas decorrentes da falta de controle em lucros para a organização. Assim,
investimentos no controle da qualidade devem prevenir falhas internas e externas.
Se erros e defeitos não são detectados, os custos em função da falta de controle
crescem no tempo. Além disso, estudos(1) realizados chamam atenção para a
necessidade de avaliar-se a qualidade nas organizações sob a ótica de custos.
Essas informações apontam grandes oportunidades de melhorias para as empresas,
possibilitando-lhes aumentar sua lucratividade sem a necessidade de crescimento
nas vendas. Além disso, o aumento da qualidade dos processos industriais e de
serviço no sentido de atender às necessidades dos consumidores deverá trazer
como consequência o desenvolvimento econômico da organização.
A partir da análise de dados disponíveis sobre a Metodologia Lean 6 Sigma,
descritos em literaturas técnico-científicas, pode-se observar um grande volume de
conceitos, bases teóricas e resultados obtidos. Porém, de maneira geral são
escassos os estudos de casos especialmente apontados para determinadas áreas
dentro de uma indústria farmacêutica que demonstrem com clareza as etapas a
serem seguidas para se alcançar o sucesso de um programa Lean 6 Sigma, ou
mesmo demonstrar as limitações e os fracassos que podem ocorrer durante o
desenvolvimento de um estudo desse porte.
Existem diferentes técnicas descritas em literatura(1) que permitem identificar
oportunidades de melhorias, como tempestade de ideias (brainstorming), trabalho de
ação (Action Workout), mapa de processos, SIPOC (Fornecedor- Supplier, Entrada -
Input, Processo - Process, Saída - Output, Cliente- Customer), programa de
sugestões, entre outros. Entretanto, de acordo com os dados levantados sobre o
tema, o Lean 6 Sigma mostrou-se uma ferramenta mais robusta e mais consistente
no quesito ganhos financeiros alcançados. Com isso, seus conceitos e premissas
monstraram-se perfeitamente alinhados com os interesses da organização.
Dentro deste contexto, entende-se que esse estudo irá acrescentar de
maneira substancial para o aumento da fonte de informação não só teórica, mas
também prática. Assim sendo, seus resultados finais obtidos servirão de exemplo
20
para outras indústrias interessadas no assunto. Além disso, o conhecimento
adquirido servirá de enriquecimento profissional para todos os envolvidos no
trabalho, abrindo caminhos para novas ideias e para o desenvolvimento de novos
programas, visando sempre ao ideal de melhoria contínua.
1.2 Relevância
À medida que os conceitos de Lean 6 Sigma vão se consolidando e
enraizando nas organizações, essa metodologia passa a ser indicada para contribuir
com o aumento da produtividade para a empresa como um todo. Outras áreas antes
consideradas secundárias por não apresentarem indicadores de qualidade tão
visíveis como uma área de produção, por exemplo, passam então a apresentar de
forma mais clara sua real importância dentro do fluxo da cadeia produtiva de uma
organização.
O Lean 6 Sigma é uma junção de duas considerações: a manufatura enxuta
(lean manufacturing) mais o 6 Sigma, ambas voltadas para a otimização da
produção. A primeira foca na melhoria no fluxo de produção e a segunda, na
eliminação de problemas. A união dessas duas metodologias gera uma poderosa
ferramenta para a eliminação de desperdícios e redução das variações de
processos, culminando em um retorno financeiro. Esses resultados positivos podem
ser claramente identificados, quantificados e analisados ao final dos processos.
Dentro da ótica prática, as observações extraídas desse estudo buscam
contribuir com ideias e discussões para a eliminação de não conformidades para o
setor da qualidade. Como consequência tem-se a transposição desta realidade para
a gestão da qualidade como um todo.
Na ótica científica, é inegável a sua relevância para o enriquecimento de
dados acerca do tema, pois uma análise com informações reais e direcionadas para
o elo da gestão da qualidade dentro de uma empresa farmacêutica poderá servir de
modelo teórico para outros sistemas farmacêuticos interessados no assunto.
21
1.3 Escopo do trabalho
Este estudo analisará o mapa de processo e o fluxo analítico de análises
intituladas instrumentais dentro do controle de qualidade físico-químico de uma
indústria multinacional farmacêutica de grande porte, situada no Rio de Janeiro - RJ.
Será avaliado através do uso da ferramenta Lean 6 Sigma se os andamentos
dessas análises estão de acordo com as métricas da organização, verificando-se
desde os atendimentos aos prazos de entrega até as oportunidades de melhorias do
setor.
As análises instrumentais consideram procedimentos que utilizam técnicas de
HPLC (Cromatografia Líquida de Alta Eficiência). Não se fará distinções de análises
instrumentais de produtos produzidos na fábrica local de produtos importados do site
de origem, os quais também precisam ser analisados na planta local para a sua
posterior comercialização no país. Os produtos contemplados nesse estudo serão os
chamados produtos de liberação, ou seja, produtos produzidos localmente e que
estão prontos para a comercialização. Não serão apreciados os de estabilidade, ou
seja, produtos que pertencem a uma faixa de estudo que fornece indicações sobre o
comportamento do produto em um intervalo de tempo, frente as condições
ambientais a que possa ser submetido, desde a sua fabricação até término de sua
validade.
Assim, os produtos de liberação escolhidos para o projeto serão
selecionados de forma aleatória, entrarão para a análise do projeto de acordo com
sua chegada ao Controle de Qualidade (CQ).
Os aspectos técnicos e conceituais que norteiam a metodologia Lean 6 Sigma
não serão alvos de questionamentos e contestações, apenas servirão de base para
o desenvolvimento do estudo apresentado.
Atenção especial será dada aos resultados propostos pela metodologia em
comparação com os resultados encontrados ao final do estudo. Desta forma, ficará
exposto de maneira clara a íntima ligação entre a ciência proposta e o sucesso final
obtido.
22
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Uma perspectiva histórica
O trabalho pioneiro de Walter A. Shewhart na década de 1920(2), com o
estudo da aleatoriedade dos processos industriais, pode-se dizer que nasceu o
controle estatístico de processo (CEP). Ele desenvolveu um sistema que permitiu
determinar se a variabilidade de um processo era realmente aleatória ou devia-se a
causas especiais. Dessa forma, Shewhart(3) entendeu que medindo, analisando e
monitorando a variabilidade através de aplicações de estatística na fábrica,
processos e produtos poderiam chegar a melhores níveis de qualidade. Melhorando
os níveis de qualidade, isso significa menor variabilidade em medidas do processo e
do produto e mais exatidão em alcançar metas e alvos. Segundo Davis(2), Shewhart
desenvolveu os fundamentos do controle estatístico atual.
Já na década de 30, e ainda trabalhando arduamente contra os eventos
aleatórios que reduzem a produtividade de uma produção em massa, Shewhart (3)
nos Estados Unidos, no Bell Laboratories, criou o Ciclo PDCA(4) (Plan-planejar, Do-
realizar, Check-verificar e Action-atuar), método essencial da gestão da qualidade.
Ele analisou estatisticamente o controle de processos e criou um modelo para ser
aplicado na abordagem de qualquer problema em qualquer situação. Segundo
Shewhart(3), uma quantidade demasiadamente grande de constantes eram utilizadas
pelos físicos e que na vida real poucas se mantinham, somente através da
estatística alguém pode obter resultados acurados das muitas leis físicas.
Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao mundo
literalmente destruído e precisando iniciar seu processo de reconstrução.
Em 1947, as Forças Aliadas norte-americanas estavam ocupando o Japão, e
William Edwards Deming(4), famoso estatístico americano, foi chamado pelo governo
dos Estados Unidos da América para ajudar no censo japonês de 1951. Seu
conhecimento em técnicas de controle de qualidade, aliados ao seu envolvimento
com a sociedade japonesa, garantiram-lhe um convite da União Japonesa de
Cientistas e Engenheiros (JUSE). Os membros da JUSE haviam estudado as
23
técnicas de Shewhart(3) e precisavam de um professor de controle estatístico para
ajudar na reconstrução do Japão. Entre junho e agosto de 1950, Deming(4) treinou
centenas de engenheiros, gerentes e estudantes em CEP e conceitos de qualidade.
A mensagem de Deming para os chefes executivos do Japão era: “Melhorar a
qualidade diminuirá despesas enquanto aumenta a produtividade e o mercado”. Um
grande número de indústrias japonesas aplicou suas técnicas e presenciaram um
nível de qualidade e de produção nunca vistos. A melhoria da qualidade combinada
com o baixo custo, criou uma nova demanda internacional para os produtos
japoneses. O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no
Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem
efetivamente o aplicou.(5)
O Japão inicia, então, sua revolução gerencial silenciosa, que se contrapõe,
em estilo, mas ocorre paralelamente, à revolução tecnológica “barulhenta” do
Ocidente e chega a se confundir com uma revolução cultural. Essa mudança
silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japão o sucesso de que desfruta
até hoje como potência mundial. (6)
As contribuições de Shewhart tanto para a indústria quanto a estatística foram
significativas e sua influência sobre estatísticos como Deming resultaram na
melhoria dos processos e na alta qualidade na indústria, que ocasionaram o grande
desenvolvimento japonês no século vinte (XX).
Alguns conceitos de Deming até hoje são difundidos por todo o mundo,
valendo destacar os 14 pontos de Deming(4) que estão resumidos no quadro 1, que
contribuíram para a melhoria da qualidade, conceitos esses que se tornaram uma
referência universal no ensino e na prática da qualidade total.
24
1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço,
objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;
2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental
deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no
processo de transformação;
3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de
inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;
4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o
custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo
fundamentado na lealdade e na confiança;
5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a
melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemática os
custos;
6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;
7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas
e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma
revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;
8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;
9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas,
projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de
produção e de utilização do produto ou serviço;
10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de
falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto
que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontra-se no sistema,
estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela
liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração
por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do
exemplo de líderes;
12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de
seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a
qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu
direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de
desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos;
13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento;
14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é
da competência de todo mundo.
Quadro 1. Os 14 pontos de Deming (4)
25
Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na
participação dos trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os
gestores são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal
papel é remover as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom
trabalho. “Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e não apenas
mais”, é uma das suas frases famosas.(7)
Com base nestas primeiras ideias, o conceito de Lean Manufacturing (LM)
emergiu no Japão do após Segunda Guerra Mundial. Em 1955, Taichii Ohno e
Shigeo Shingo assumiram o desafio de desenvolver um novo sistema de produção
para a Companhia de Motor Toyota (Toyota Motor Company) (8) nas instalações de
Nagoya. Durante as duas décadas seguintes, os dois engenheiros divulgaram vários
conceitos retirados das religiões e filosofias asiáticas juntamente com os melhores
conceitos existentes de produção (predominantemente americanos). O Sistema de
Produção Toyota foi desenvolvido e tormou-se um sistema unificado de alta
produtividade e qualidade.(8)
Durante os anos 60 e 70, o sistema ganhou proeminência por todo o Japão, e
a prova do seu sucesso chegou aos Estados Unidos, principalmente sob a forma de
exportações japonesas dos setores de automóvel e de eletrônica. No final dos anos
70, vários empresários americanos e consultores de produtividade começaram a
introduzir este sistema nos Estados Unidos.
Uma vez que a frase "Sistema de Produção Toyota" estava claramente
identificada com um único produtor, procurou-se encontrar um nome mais aceitável
para o conceito. Surgiu uma vasta gama de nomes, tais como "Just-in-Time
Production", "World Class Manufacturing", Continuous Flow Manufacturing", etc. Em
1990, James Wormack(9), um consultor de produtividade, escreveu um livro que se
tornou popular, intitulado "A Máquina que Mudou o Mundo". Nesse livro usou o
termo "Lean Manufacturing". Este termo acabou por se tornar o nome aceito por
todos.
Durante os anos 90 e no início do novo século, o sistema espalhou-se por
todos os Estados Unidos e pela Europa, e continua mostrando sua força através de
sua capacidade de gerar melhorias significativas, tanto em termos de produtividade,
como de qualidade, e não demonstra sinais de desaceleração.
O “Seis Sigma” começou a nascer na Motorola(10) no final dos anos 70. A
companhia estava perdendo participação no mercado, e resolveu investigar as
26
razões dessas perdas e percebeu que a qualidade de seus produtos e a satisfação
de seus clientes não era o que deveria ser, uma percepção clara desse momento
que vivia a Motorola foi quando uma de suas fábricas de televisores foi passada
para o comando de uma organização japonesa. Sem modificar a tecnologia
empregada, o quadro de pessoas nem os equipamentos, o índice dos televisores
com defeito caiu para um vigésimo dos valores anteriores, demonstrando que o
problema estava no gerenciamento da fábrica, ou seja, na atitude perante a
qualidade e satisfação do cliente.(11)
Em resposta, adotou um programa de “administração participativa”, baseado
em pessoas trabalhando juntas em equipes. Em 1982, a Motorola viu que os
mesmos problemas enfrentados do lado de fora ocorriam nos processos internos. Os
executivos mudaram o programa, chamando-o de “dez vezes melhor em cinco
anos”. E havia o entendimento de que, se fosse possível melhorar os processos
internos, o nível de satisfação dos clientes também aumentaria. Por volta de 1985, a
empresa concentrou-se mais no tempo dos ciclos de produção, apoiada na certeza
de que não bastava apenas à qualidade da entrega, a rapidez também era
importante.
Entre 1986 e 1987, a Motorola recorreu à prática de aferição (benchmarking)
e descobriu que seu hiato com os concorrentes em ascensão não era de 10 para 1,
como pensava, mas de algo próximo a 1.000 para 1. Ela alterou novamente seu
programa, desta vez rebatizando-o de “Seis Sigma”. (10) Foi um reconhecimento do
fato de que, quando se mede a frequência com que as pessoas cometem erros,
aquelas que se dão bem estão estatisticamente próximas do sexto nível sigma. E a
Motorola queria chegar ao sexto nível sigma. Uma influência fundamental sobre o
Seis Sigma foram os 14 princípios de administração de Deming(4). Pode-se dizer que
foram os princípios norteadores do programa.
Estatisticamente, “sigma” é uma medida de variação aplicada a um processo
empresarial, diz respeito à frequência com que determinada operação ou transação
utiliza mais do que os recursos mínimos para satisfazer o cliente. A maioria das
empresas está no nível “4 sigma”, o que significa mais de 6 mil defeitos por 1 milhão
de oportunidades. Em outras palavras, em 6 mil produtos de 1 milhão fabricados, há
necessidade de usar mais do que os recursos mínimos. Uma empresa que está no
nível “6 sigma” registra apenas 3,4 defeitos em 1 milhão. Isso se traduz em uma
vantagem de custos e, mais importante, faz com que sobrem recursos para serem
27
dirigidos para os processos capazes de diferenciar uma empresa 6 sigma. O
programa Seis Sigma faz uso de várias técnicas num metódico processo passo a
passo para atingir metas bem definidas.(12)
Contudo, o método Seis Sigma trata-se de um patamar de evolução dos
processos de melhoria contínua, pois notoriamente possui raízes em outros
processos estatísticos desenvolvidos e conceituados anteriormente.
Outros eventos da evolução do controle industrial de dimensões mundiais
foram extremamente decisivos e amplamente documentados em literatura cientifica,
porém este presente trabalho limitará suas análises com base nos conceitos de Lean
Manufacturing e Seis Sigma.
2.2 A evolução da qualidade
Desde os tempos mais remotos há indícios de que o homem através de sua
intrínseca curiosidade sempre buscou o que melhor se ajustasse as suas carências,
moldando de maneira tímida os primeiros conceitos de qualidade.
Qualidade é um conceito subjetivo que está relacionado diretamente às
percepções de cada indivíduo. Diversos fatores como cultura, tipo de produto ou
serviço prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta
definição.
No que diz respeito aos produtos e/ou serviços vendidos no mercado, há
várias definições para qualidade: "conformidade com as exigências dos clientes",
"relação custo/benefício", "adequação ao uso", "valor agregado"; "fazer certo pela
primeira vez"; "produtos e/ou serviços com efetividade", entre outros. Enfim, o termo
é geralmente empregado para significar excelência de um produto ou serviço.
Segundo a perspectiva do cliente, há outra definição muito usada de
qualidade: adequação ao uso (fitness for use), expressão criada por Joseph
M.Juran(11). Esta expressão abrange dois significados:
1. Qualidade de projeto: Compreende as características do produto que
atendem às necessidades ou interesses do cliente. Quanto mais o produto for capaz
de cumprir a finalidade para a qual o cliente pretende utilizá-lo, mais elevada (ou
adequada) é a qualidade do projeto.
28
2. Ausência de deficiências: As deficiências nos produtos e serviços
compreendem as falhas no cumprimento das especificações. Maior qualidade do
ponto de vista da ausência de deficiências significa custos menores.
A compreensão do progresso da qualidade é essencial para entendermos
como esse conceito se desenhou até os dias de hoje. No contexto atual a busca
pela qualidade total se tornou peça fundamental para a diferenciação e aumento da
competitividade das empresas, devido ao mercado globalizado. Mercado este que se
mostra cada vez mais impiedoso para aqueles que insistem em permanecer
pautados em modelos de estruturas rígidas e avessos aos modernos conceitos de
qualidade.
Especialmente a partir da Revolução Industrial, no século XIX, com o
desenvolvimento das ferramentas de trabalho e dos sistemas de unidades de
medidas, tanto na Inglaterra quanto nos Estados Unidos da América, a qualidade
evoluiu até nossos dias essencialmente através de quatro eras, dentro das quais a
arte de obter qualidade assumiu formas distintas(13):
• Era da Inspeção – Qualidade com foco no produto
• Era do Controle Estatístico da Qualidade – Qualidade com foco no processo
• Era da Garantia da Qualidade – Qualidade com foco no sistema
• Era da Gestão da Qualidade Total ("Total Quality Management - TQM") –
Qualidade com foco no negócio, ferramenta de estratégia
2.2.1 Era da inspeção
Com o advento da revolução industrial no início do século XIX, houve uma
transformação na forma organizacional como as atividades produtivas se
desenrolavam. A transposição inicial do local de trabalho, onde os artesãos de rua e
produtores de pequena escala passaram a se estabelecer em fábricas reformulando
suas funções e criando processos setorizados de fabricação, surgindo então as
atividades especializadas.
29
Com isso, surge a chamada produção em massa, em que se tornou
necessário um sistema baseado em inspeções, onde um ou mais atributos de um
produto eram examinados, medidos ou testados, a fim de assegurar a sua
qualidade. Conforme salienta Paladini(14) “toda ênfase do Controle da Qualidade
esteve voltada para os procedimentos da avaliação da qualidade de produtos e
serviços, com a estruturação de técnicas de inspeção.”
Até meados do século XX era raro em uma empresa a presença de um setor
estruturado e com funções relacionadas à qualidade, sendo esse papel realizado
pelos inspetores que se alocavam em diferentes etapas da produção. Sua atividade
limitava-se a identificação do problema, troca de peças defeituosas e sua
quantificação, porém não havia a preocupação com a causa raiz da não
conformidade, o objetivo era a concordância entre os produtos produzidos.
2.2.2 Era do controle estatístico da qualidade
Esta era é marcada pelo foco no processo. Técnicas são desenvolvidas para
se controlar fontes de variabilidade, flutuações essas que podem impactar
diretamente nas propriedades e características do produto final. A partir do
entendimento dos pontos principais de variações são estabelecidos limites
estatísticos aceitáveis em que o processo passa a ser submetido, caso alterações
ocorram o processo é reajustado. O dispositivo mais conhecido desde essa época e
usado até os dias de hoje pelas indústrias é o CEP, controle estatístico de processo,
criado por Shewhart(3) em 16 de maio de 1924.
30
2.2.3 Era da garantia da qualidade
Entre 1950 e 1960 inúmeros trabalhos foram feitos e publicados expandindo
as ideias e conhecimentos sobre qualidade. A palavra de ordem agora passa a ser
prevenção. As empresas percebem a necessidade de se expandir o exercício de
controlar, não mais a produção é o enfoque principal, mas outros setores passam a
ser vistos com possíveis de pontos de variações que podem causar prejuízos ao
produto final.
Segundo Barçante (13), os quatro principais movimentos que compõem esta
era são:
A. A quantificação dos custos da qualidade: os impactos das ações de
qualidade sobre os custos de uma empresa;
B. O controle total da qualidade (TQC): um trabalho multisetorial com o
objetivo claro de prevenção, desde a concepção do projeto até a satisfação final do
cliente;
C. As técnicas de confiabilidade: o objetivo era evitar falhas não somente
durante a produção mais como também durante todo o tempo e vida útil do produto;
D. O programa zero defeitos: ênfase a pró-atividade de funcionários através
de palestras e cursos, e estímulos através de demonstrativos de qualidade.
2.2.4 Era da gestão da qualidade total (TQM)
Esta última era engloba as três anteriores. Como uma reunião de conceitos e
conhecimentos adquiridos esta era chega com a visão de que a qualidade global da
empresa é fundamental para a sua competitividade no mercado. Encara a satisfação
final do cliente como pilar decisivo para a conquista de novos mercados.
As sínteses das quatro eras e suas características básicas encontram-se
agrupadas na tabela 1.
31
Tabela 1 – Síntese das Quatro Eras(15)
Características Básicas / Eras
Inspeção Controle Estatístico da Qualidade
Garantia da Qualidade Gestão da Qualidade Total
Interesse Principal Verificação Controle Coordenação Impacto estratégico Visão da Qualidade Um problema a ser
resolvido Um problema a ser
resolvido Um problema a ser resolvido, mas que
é enfrentado proativamente Uma oportunidade de
diferenciação da concorrência Ênfase Uniformidade do produto Uniformidade do produto
com menos inspeção Toda a cadeia de fabricação, desde o
projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais para
impedir falhas de Qualidade
As necessidades de mercado e do cliente
Métodos Instrumentos de medição Ferramentas e técnicas estatísticas
Programas e sistemas Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos
e a mobilização da organização
Papel dos Profissionais da Qualidade
Inspeção, classificação, contagem, avaliação e
reparo
Solução de problemas e a aplicação de métodos
estatísticos
Planejamento, medição da Qualidade e desenvolvimento de programas
Estabelecimento de metas, educação e treinamento,
consultoria a outros departamentos e
desenvolvimento de programas
Quem é o responsável pela Qualidade
O departamento de Inspeção
Os departamentos de Fabricação e Engenharia (o
controle de Qualidade)
Todos os departamentos, com a alta administração se envolvendo
superficialmente com o planejamento e a execução das diretrizes da Qualidade
Todos na empresa, com a alta administração exercendo
forte liderança
Orientação e enfoque Inspecionar a Qualidade Controlar a Qualidade Construir a Qualidade Gerenciar a Qualidade
32
2.3 A evolução da qualidade no Brasil e no mundo
No início dos anos 80, a qualidade deixou de estar atrelada somente a
produção, passou a tomar novas formas e concepções. O despertar de modernos
conceitos passou a tratar a qualidade como algo mais grandioso, a esfera que se
podia atingir foi amplificada, uma nova cultura de gerência participativa começava a
se desenhar, e o interesse pela qualidade dos serviços voltava-se como eixo
principal dos novos pensamentos.
As bases coerentes desse novo movimento que se iniciava foram
fundamentais, pois possibilitaram abrir caminhos para que na década seguinte seus
conceitos pudessem ser consolidados. (16)
A partir da década de 90, o Brasil conheceu um movimento de ascensão de
programas de qualidade, antes desta época apenas políticas isoladas foram
implementadas, não se tinha um movimento organizado e estruturado que norteasse
as diretrizes em bases sólidas. Em 1990, foi lançado o programa brasileiro da
qualidade e produtividade - PBQP, instituindo o mês de novembro como sendo o
mês da qualidade.(13)
Nesta mesma época, o mundo começa a conhecer o poder da globalização.
O acesso as informações cada vez mais facilitado pelo desenvolvimento tecnológico
permite que os países se integrem e criem íntimas redes de comunicação. O mundo
agora globalizado irá influenciar decisivamente no desenvolvimento da qualidade.
O fluxo a seguir resume a evolução da qualidade no mundo, de onde se
conclui que o que evoluiu, essencialmente, foi a forma de se obter qualidade.
Obter qualidade através → De inspeção dos produtos → Do controle dos
processos de produção de produtos → Da organização que administra os processos
que produzem os produtos → Das pessoas que compõem a organização que
administram os processos → Dos ambientes sociais que favorecem as ações das
pessoas que compõem a organização → Do meio-ambiente que interfere no
ambiente social que favorece as ações das pessoas→ Da visão globalizada que
influencia o meio-ambiente que interfere no ambiente social.
Na tabela 2 podemos ver como a qualidade se reorganizou diante desta nova
ordem mundial.
33
Tabela 2. Mudança global de enfoque(17)
De Para
Visão específica Visão global
Sistema fechado (foco no produto) Sistema aberto (foco no mercado)
Ênfase no passado (o que já foi feito) Ênfase no futuro (o que será possível
fazer)
Qualidade vista como custo Qualidade vista como investimento
Abordagem padronizada e burocrática Abordagem cada vez mais dinâmica
Busca de “otimização numa esfera
limitada”
Busca de “sinergia numa esfera cada
vez mais ampla”
A gestão da qualidade A qualidade da gestão
2.4 Ferramentas para a melhoria contínua da qualidade
Ferramentas da qualidade são técnicas cujo objetivo é definir, medir, avaliar,
e sugerir soluções para problemas após a análise das circunstâncias e as causas
que o antecedem. Quando as ferramentas trabalham integradas umas com as
outras, nós teremos um sistema. Quando o sistema for praticado e defendido por
todas as pessoas da organização, nós teremos uma cultura.
A sugestão para a utilização de ferramentas da qualidade tem como
motivação a adoção de técnicas enxutas em fluxos de processos e produtos
reduzindo tempos ociosos e contribuindo para o aumento dos rendimentos da cadeia
de fluxo de valor.
As ferramentas podem ser dividas em dois tipos:
1°) Ferramentas estatísticas, que incluem planilhas, gráficos, mapas e tabelas
que auxiliam a interpretação de dados, e tem por objetivo a fácil visualização e
compreensão da informação.
34
2°) Ferramentas de bases teóricas, que incluem conceitos, ideias e
proposições que norteiam o desenvolvimento de um projeto, e tem por objetivo
traçar um roteiro sistemático para a busca de soluções efetivas e tomada de
decisões.
Cada empresa deve avaliar quais as ferramentas que mais se apresenta
compatível com os dados disponíveis da organização para a sua aplicação,
permitindo que as avaliações se tornem as mais verídicas possíveis evitando
distorções da realidade.
Inúmeras ferramentas são descritas em literatura, nesse projeto serão
abordadas e descritas as ferramentas de interesse para o desenvolvimento de um
projeto Lean Seis Sigma.
2.4.1 Diagrama de causa e efeito
O Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe ou Diagrama de
Ishikawa(16)) é uma ferramenta gráfica largamente utilizada, que mostra a relação
entre um efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele
ocorra. É um instrumento muito usado para investigar:
1. Os fatores que determinam resultados que se deseja obter (processo,
desempenho, oportunidade);
2. As causas de problemas que se precisa evitar (defeitos, falhas, variabilidade).
A figura 1 mostra o modelo teórico do Diagrama de Ishikawa.
35
Figura 1. Diagrama de Ishikawa (18)
2.4.2 Histograma
É um gráfico de barras que mostra a variação de uma medida em um grupo
de dados através da distribuição de frequência. O histograma demonstra
visualmente a variabilidade das medidas de uma característica do processo em torno
da média.
Segundo Paladini (2000) (14), “... Sua aplicação na gestão da Qualidade tem
um número considerável de utilidades. Inicialmente, exemplificam como se pode
descrever, de forma simples e eficiente, uma dada situação; estimulam o uso de
imagens como elementos básicos de descrição da realidade e induzem as pessoas
a utilizar visões globais dos processos para melhor entendê-los. Dessa forma, sua
aplicação tem reflexos na concepção e na implantação de processos gerenciais”.
O gráfico 1 mostra o modelo teórico de um histograma.
36
Gráfico 1. Gráfico em forma de histograma
2.4.3 Gráfico sequencial
Gráfico que mostra, no tempo, o comportamento de um item de controle
(variável). No eixo vertical são lançados os valores medidos da variável em estudo,
registrando-se na horizontal o respectivo número de ordem (ordem cronológica).
É útil na determinação da capacidade de um processo. É também chamado
de Gráfico de Acompanhamento ou de Gráfico de Tendência.
No gráfico 2 temos um exemplo de gráfico sequencial em que mostra o
número de pessoas atendidas em função do tempo num balcão de drogaria.
37
Gráfico 2. Exemplo de gráfico de acompanhamento
2.4.4 Planejar, Realizar, Verificar e Atuar (PDCA)
O PDCA representa a filosofia empresarial da melhoria contínua, algo que
precisa permear por toda a cultura da organização. É uma ferramenta gerencial de
tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência
da empresa. Esse modelo demonstrado na figura 2 deixa claro que ações tomadas
de forma orquestrada e alinhada com os interesses da organização permitem
sequenciar a busca de soluções para problemas e melhorias de processos.
38
Figura 2. O ciclo PDCA divulgado por Campos(19)
As quatro etapas deste ciclo padrão de melhoria serão explicitas a seguir(12): Planejar (PLAN)
Definir as metas a serem alcançadas;
Definir o método para alcançar as metas propostas.
Realizar (DO)
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do
processo;
Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.
39
Verificar, checar (CHECK)
Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi
alcançada, dentro do método definido;
Identificar os desvios na meta ou no método.
Agir, atuar corretivamente (ACTION)
Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar
soluções que eliminem as suas causas;
Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho
preventivo, identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro,
suas causas, soluções etc.
Dessa maneira, a concepção de que quanto maior o volume de trabalho,
melhor será a produtividade é então extinguida, pois organizar as ideias e planejar a
melhor estratégia a ser seguida diminui o volume de retrabalhos desnecessários, e
permite que ações corretivas sejam feitas com mais segurança. O uso de dados
gerados pelas medições por indicadores e a atitude preventiva faz com que os
problemas apontados sejam resolvidos de uma única vez.
A tabela 3 mostra as etapas e seus respectivos objetivos do ciclo PDCA.
40
Tabela 3. Etapas do ciclo PDCA(20)
PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO
P 1 Identificação do
Problema
Definir claramente o problema/processo e
reconhecer sua importância
2 Observação Investigar as características específicas do
problema/processo com uma visão ampla
e sob vários pontos de vista
3 Análise Descobrir a causa fundamental
4 Plano de ação Conceber um plano para bloquear a causa
fundamental
D 5 Execução Bloquear a causa fundamental
C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo
A 7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do
problema
8 Conclusão Recapitular todo o método de solução do
problema para trabalhos futuros
2.4.5 Seis Sigma(21)
Definindo em poucas palavras, o Seis Sigma consiste na aplicação de
métodos estatísticos a processos empresariais, orientado pela meta de eliminar
defeitos. A maioria das empresas opera no nível quatro sigma, o que equivale a
6.210 defeitos por milhão de oportunidades de haver defeitos. O nível Seis Sigma
gera apenas 3,4 defeitos por milhão.
A estratégia do Seis Sigma é uma forma de conseguir a implementação eficaz
de conceituadas técnicas e princípios de qualidade. O objetivo principal desta
estratégia pode ser definido de uma forma simples: conseguir zero erros em todo o
41
desempenho da gestão na empresa. A idéia é assim obter um nível mínimo, próximo
de zero, ao nível das falhas da produção. Na figura 3, temos uma pequena
cronologia de empresas que adotaram o Seis Sigma.
Figura 3. Marcos históricos de implementação da ferramenta Seis Sigma(22)
2.4.5.1 Aprofundando nos conceitos Seis Sigma
Em estatística o desvio padrão é representado pela letra grega sigma (σ), que
demonstra a o grau de dispersão dos valores de uma distribuição normal em relação
à sua média. Quanto maior a variação, maior será o seu desvio padrão. A
distribuição “Normal” ou “Gaussiana” teórica possui dois parâmetros: a média “” e
o sigma “”. Sigma ou desvio padrão quantifica a variabilidade, ou não
uniformidade, existente em um processo, resposta ou características. A idéia Seis
Sigma visa minimizar essa dispersão, concentrando seus resultados e com isso
reduzindo a probabilidade de ocorrência de eventos defeituosos.
42
Esse tipo de relação é representado pelo gráfico 3, conhecido como Curva de
Sino (Bell Curva) ou Curva de Gauss.
Gráfico 3. Curva de sino
O valor sigma é relacionado, portanto, a uma determinada área de
probabilidade que é inicialmente calculada através do valor esperado de defeitos ou
sucessos em um determinado processo, chamado de DPMO – defeitos por milhão
de oportunidades, expresso em ppm – parte por milhão.(17) Conforme tabela 4
podemos ver a relação de DPMO com custo de qualidade.
Tabela 4. Tradução do nível da qualidade para linguagem financeira(23)
Nível de qualidade DPMO (ppm) Custo de qualidade
2 sigma 308.537 Não se aplica
3 sigma 66.807 25 a 40%
4 sigma 6.210 15 a 25%
5 sigma 233 5 a 15%
6 sigma 3,4 < 1%
43
Um índice importante que deve ser levado em conta durante um estudo Seis
Sigma é o chamado capabilidade (CpK). Trata-se de um controle estatístico do
processo em que se verifica o nível de desempenho do método em atender uma
determinada especificação, ou seja, dimensiona a relação entre o desempenho de
um processo e o desempenho esperado. Logo, esse índice traduz a competência do
processo em produzir itens conformes. CpK é um índice que fornece informações
referentes à variação e ou centralização do processo frente a especificações pré-
definidas. Os resultados preliminares de CpK são de extrema importância no início
de um estudo 6 Sigma pois irá apontar em que nível de qualidade sigma o processo
se encontra. Vale ressaltar que capabilidade não deve ser confundido com
capacidade pois este último, refere-se as características físicas, algo que é fixo e
próprio dos sistemas de fabrico como peças/hr, por exemplo.
2.4.5.2 Seis Sigma e sua Metodologia
Um dos principais elementos de estratégia da metodologia Seis Sigma é a
seleção de um profissional com experiência prévia na função de implementação, ou
a seleção de um profissional que passará por posteriores treinamentos a fim de
desenvolver a função de condutor e implementador da ferramenta Seis Sigma dessa
forma, este funcionário será o elemento chave de ligação com a liderança gerencial.
Outra alternativa, é a formação dentro da empresa de um grupo de
profissionais especializados de forma que atuem como condutores e administradores
durante as etapas do ciclo PDCA. É primordial que os objetivos de cada participante
estejam alinhados com os objetivos principais da organização e sua função
claramente delimitada dentro do grupo. (24)
Cada membro do grupo é nomeado e estabelecido suas competências
através de uma designação formal de seus cargos (22). Cinco categorias são
definidas para compor o grupo de acordo com a figura 4.
44
Figura 4. Pirâmide de cargos de um projeto Seis Sigma, adaptado por
ALMEIDA, C.A.
Patriocinador (Champion ou Sponsor): participação na formação da
carteira de oportunidades e da consequente aprovação dos projetos;
participação das reuniões periódicas de acompanhamento do projeto;
participação de eventos de sustentação do projeto, tais como início de
sessões de treinamento.
Mestre Faixa Preta (Master Blackbelt, MBB): são profissionais com
cargo efetivo na hierarquia da empresa, respondendo diretamente à
alta administração da empresa; direta ou funcionalmente está ligado a
área de gestão da organização; disponibiliza preferencialmente 100%
de seu tempo ao projeto, principalmente no mentoramento do projeto;
em algumas empresas, exercem também funções executivas nas
45
áreas de gestão ou qualidade; irá mentorar e orientar todos os faixas
pretas.
Faixa Preta (Blackbelt, BB): são profissionais com cargo efetivo na
hierarquia da empresa, respondendo diretamente ao MBB; direta ou
funcionalmente, está ligado à área de gestão da organização; irá
mentorar e orientar todos os faixas verdes.
Faixa Verde (Greenbelt, GB): são profissionais que dedicam parte de
seu tempo (geralmente 20-30% do tempo) a atividades de melhorias
contínuas e execução do projeto, respondendo hierarquicamente a seu
superior imediato (não existe relação hierárquica entre blackbelt e o
greenbelt, apenas relações funcionais no desenvolvimento do projeto).
Faixa Branca (Whitebelt): os membros do time são os whitebelts que
possuem profundo entendimento da metodologia Lean 6 Sigma, além
de experiências diversas na área da pesquisa. Darão suporte ao
programa e aos projetos de melhoria de processo.
Importante ressaltar que a metodologia Seis Sigma segue um caminho
científico lógico, mostrando suas raízes no ciclo de Deming(4), ou como é mais
conhecido ciclo PDCA. Com o passar do tempo, este ciclo foi sofrendo pequenos
ajustes, se tornando um processo mais prático e robusto culminando no que é hoje
conhecido como ciclo DMAIC (Definir-Define, Medir-Measure, Analisar-Analyse,
Melhorar-Improve, Controlar-Control). Esta metodologia DMAIC é utilizada como
guia para o desenvolvimento de um projeto Seis Sigma. Entre os autores sobre a
literatura específica, controvérsias são levantadas sobre a intercambialidade entre
esses dois ciclos. Na tabela 5 demonstra-se uma relação entre o PDCA e o DMAIC.
46
Tabela 5. Equivalência entre DMAIC e PDCA(25)
Etapa Equivalência ao PDCA Objetivo
Definir
Checar a existência de
um processo que
necessite de melhorias.
Selecionar o projeto
adequado e definir
claramente o problema,
especialmente em termos
de requerimentos de
clientes.
Medir Checar desempenho
(performance) atual.
Levantar informações
sobre o desempenho do
processo.
Analisar
Agir para analisar falhas e
oportunidades de
melhorias.
Analisar as causas do
problema e verificar
potenciais causas raízes.
Melhorar
Agir para desenvolver
mudanças que possam
melhorar o desempenho.
Fazer as mudanças e
checar os resultados.
Identificar ações para
reduzir defeitos e as
variações causadas pelas
causas raízes.
Planejar a implementação
das ações selecionadas.
Implementar as ações e
avaliar a efetividade das
melhorias planejadas.
Controlar Agir para incorporar as
mudanças consideradas
de sucesso.
Controlar o processo para
assegurar a sustentação
das melhorias
implementadas.
As cinco etapas do DMAIC contidas neste ciclo padrão de melhoria serão
explicitas a seguir:
47
Definição: Qual processo será melhorado?
Selecionar um projeto adequado e definir claramente o problema do
ponto de vista do cliente.
Medição: Qual a frequência dos defeitos?
Levar informações sobre o desempenho atual do processo.
Análise: Quando e onde ocorrem os defeitos?
Analisar as causas do problema e identificar aquelas consideradas
como causas raízes.
Melhoria: Como podemos corrigir o processo?
Identificar e implementar ações necessárias a redução de defeitos e
minimização de variações resultantes da ação das causas raízes.
Controle: Como podemos manter o processo correto?
Estabelecer medidas de controle necessárias a assegurar a
sustentação das melhorias alcançadas.
2.4.6 Lean Manufacturing(26)
O Lean Manufacturing (LM) no Brasil também é conhecido com o nome de
mentalidade enxuta. Essa ferramenta procura especificar valor a partir da ótica do
cliente, alinhar na melhor sequência as atividades que criam valor com isso, realizar
essas atividades sem interrupção sempre que alguém as solicita de forma cada vez
mais eficaz.
A produção enxuta é um sistema de produção que combina as vantagens das
produções artesanais com a produção em massa, evitando os altos custos da
primeira e a rigidez da última. Para obter as vantagens da manufatura enxuta,
basicamente é necessário atuar em atividades que não agregam valor, ou seja,
eliminar desperdícios para gerar fluxo. Como exemplos de desperdícios em fábrica
podemos citar:
48
Superprodução: produzir muito ou antecipadamente;
Transporte: todo o transporte acima do necessário é desperdício;
Estoques: qualquer estoque acima do mínimo para se executar o
trabalho;
Esperas: espera por peças, espera pelo fim do ciclo de uma máquina;
Processamento: qualquer processo extra;
Reparos: qualquer conserto;
Movimentação: qualquer movimento que não agregue valor;
Intelectual: qualquer atividade ou falha que consuma o tempo ou o
talento de uma pessoa, sem agregar valor.
O conceito Lean Manufacturing surgiu na indústria automobilística,
considerada como “Indústria das Indústrias”, que alterou radicalmente a forma de
produzir bens por duas vezes neste século(26) :
1° Ford e Sloan – da produção artesanal para a produção em massa;
2° Shingo e Ohno – da produção em massa para a produção enxuta.
Na tabela 6 podemos perceber a clara diferença entre os tipos de produção e
como elas foram se aperfeiçoando ao longo do tempo.
49
Tabela 6. Comparativo entre diferentes tipos de produção(26)
Artesanal “Em massa” Enxuta
Produção Uma peça por vez Em massa Somente quando o
cliente solicitar
Volume de
produção Baixo volume
Foco no volume de
produção
Possibilita alto
volume de
produção se existir
demanda
Ferramentas Simples e flexíveis Máquinas caras e
pouco versáteis
Tamanho certo das
ferramentas (Right
sized tools)
Qualidade O que puder ser
feito Bom o suficiente
Busca constante
pela perfeição
Cliente/Mercado Produto definido
pelo cliente
Produz uma opção
padrão para o
mercado
Produz diversas
opções de
produtos para
escolha
Funcionário Altamente
especializado
Semi qualificado
em trabalho
monótono
Qualificado e
multifuncional
(responsável pelo
seu trabalho)
Custo Altíssimo Baixo Mais baixo ainda
Resumidamente os princípios do Lean Manufacturing podem ser definidos
como:
1° Especificar o valor;
2° Identificar a cadeia de valor dos produtos e remover as etapas que geram
desperdícios;
3° Fazer com que as etapas que criam valor, fluam;
4° Fazer com que a produção seja “puxada” pela demanda;
5° Gerenciar para buscar a perfeição.
50
Segundo Womack (1998)(27), LM é definido como uma abordagem que busca
uma forma melhor de estruturar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa
com seus clientes, formando cadeia de fornecedores e promovendo o
desenvolvimento de produtos e suas operações de produção, segundo a qual é
possível fazer cada vez mais com menos (menos equipamento, menos esforço
humano, menos tempo, entre outros.)
2.4.7 Lean Seis Sigma(26)
Depois de apresentados aos conceitos de Lean, ficou claro como podemos
fazer o relacionamento entre essa metodologia e o Seis Sigma: as ferramentas que
são contidas nas duas metodologias podem, e devem ser combinadas como mostra
o quadro 2, para uma melhor análise do processo e a consequente proposta de
soluções mais efetivas.
DMAIC
Lean Manufacturing
RESULTADO
Forte utilização
de conceitos
estatísticos
+
Compromisso
com apuração
financeira dos
ganhos.
+
Pensamentos de
mudanças rápidas no
processo,
simplificando e
reduzindo ciclos de
tempo e gerações de
defeitos
=
Lean
Seis Sigma
Quadro 2. Combinação de conceitos Lean e Seis Sigma.
51
Duas iniciativas que se complementam perfeitamente. O LM é uma coleção
de técnicas que diminui o tempo para fornecer produtos ou serviços através das
eliminações de processos e perdas de tempos. O Seis Sigma é um conjunto de
técnicas para melhorar a qualidade dos produtos e serviços, minimizando o
retrabalho e aumentando substancialmente a satisfação do cliente. Na tabela 7
temos pontuadas as características das duas metodologias.
Tabela 7. Características Lean e Seis Sigma.
LEAN SEIS SIGMA
Escopo Simples/ Curto prazo
Análises profundas com
ferramentas avançadas/
Médio-longo prazo
Objetivo Eliminar desperdícios Melhoria de processos
com impacto financeiro
Etapas
1. Especificar valor
2. Mapear a cadeia de
valor
3. Estabelecer fluxo
4. Início da
implementação
5. Trabalhar para a
perfeição
DMAIC
D – definir
M – medir
A – analisar
I – melhorar
C – controlar
52
3. OBJETIVOS 3.1 Objetivo geral
O presente estudo tem como objetivo implantar e implementar a metodologia
Lean Seis Sigma na área de controle de qualidade de uma indústria farmacêutica.
3.2 Objetivos específicos
▸ Estruturar, através de um mapa de processo o fluxo direcional das amostras
do Laboratório de Análises Instrumentais antes do estudo Lean Seis Sigma estar em
execução.
▸ Montar um formulário de coleta de dados para se mensurar e verificar como
se encontra os tempos de início e os tempos de espera do fluxo das amostras dentro
do CQ.
▸ Detectar pontos de melhorias no setor através dos dados coletados.
▸ Promover e implementar ações que minimizem as falhas detectadas na
área.
▸ Remodelar o mapa de processo das análises instrumentais, otimizando
etapas, e fazer uma segunda coleta de dados sobre os tempos de execução das
atividades do CQ afim de verificar os resultados alcançados com as melhorias
implementadas.
▸ Propor meios para que se mantenha e monitore os benefícios alcançados
pelo estudo e prática Lean Seis Sigma.
53
4- METODOLOGIA
Segundo Kude (1997)(28), “é importante distinguir metodologia de método.
Método é a justificativa para o tipo de procedimento (quantitativo ou qualitativo)
empregado na pesquisa, a teoria do método; ao passo que metodologia é o conjunto
de procedimentos empregado na realização do estudo.”
Diante desta definição pode-se dizer que o método empregado nesse estudo
será um método quantitativo, pois será observada e quantificada uma população de
objetos compáraveis entre si, enfatizando indicadores numéricos e percentuais sobre
o determinado fenômeno pesquisado.
Além disso, trata-se de uma pesquisa descritiva pois irá observar, registrar,
correlacionar e descrever fatos ou fenômenos de uma determinada realidade sem
manipulá-los. Pretende-se conhecer e entender as diversas situações e frequências
com que ocorrem, caracterizadas pela seleção de amostras aleatórias de grandes ou
pequenas populações sujeitas à pesquisa, visando obter conhecimentos empíricos
atuais. (29)
A ferramenta escolhida para este estudo foi a ferramenta Lean 6 Sigma
devido a seus excelentes ganhos financeiros demonstrados em literatura quando
utilizada em grandes corporações(10). De acordo com essa ferramenta, a
metodologia utilizada foi a DMAIC que serviu de apoio para todo o desenvolvimento
do trabalho. Em conformidade com os conceitos dessa metodologia , o trabalho
seguiu composto de cinco etapas consecutivas: definição, medição, análise,
melhoria e controle. Figura 5. Fluxograma da metodologia proposta. As etapas são
melhor explicadas na sequência desse estudo.
Figura 5. Fluxograma da metodologia proposta
54
4.1 Definição
Primeiramente, para que o projeto de implantação e implementação da
metodologia Lean Seis Sigma pudesse ser iniciado, o mesmo passou pela
aprovação por parte dos setores gerenciais da organização. Sob o ponto de vista de
concepção, as atividades propostas foram avaliadas e consideradas factíveis dentro
dos prazos estabelecidos.
Em seguida, foi sequenciada a ordem cronológica das amostras que são
analisadas no Laboratório Instrumental durante sua rotina diária, ou seja, desde o
momento da sua chegada no setor, sua entrada na programação de análise dos
analistas até sua posterior liberação, dando origem então ao mapa de processo das
análises instrumentais, figura 5 página 62. Dessa forma, foi possível ter uma visão
global do fluxo de trabalho do setor.
Com base no mapa de processo das análises instrumentais, montou-se um
panorama esforço X impacto, seguindo o modelo teórico do quadro 3. O modelo
teórico serviu de base para propor as ações de acordo com cada quadrante da
matriz; com isso, os empenhos foram priorizados de acordo com o perfil de cada
entrada listada, tendo por base o quanto de esforço e impacto seria desprendido. O
quadrante 3 do quadro seguinte, baixo esforço e alto impacto, foi a área onde se
concentraram as idéias de melhorias.
55
AL
TO
ES
FO
RÇ
O
1 2
Pode requerer investimentos, esforços e custos maiores.
Pode requerer investimentos maiores, esforços e custos,
além de não trazer impactos tão sensíveis.
BA
IXO
3 4
FOCO! Requer baixos investimentos e
retorno rápido das ações tomadas. Ações ver e agir imediatas.
Eventuais ações ver e agir,
que podem não trazer impactos significativos.
ALTO BAIXO
IMPACTO
Quadro 3. Téorico Matriz Esforço x Impacto(22)
As classificações das entradas listadas ocorreram com auxílio dos relatórios
de investigações analíticas de não conformidades da área fornecidos pela garantia
de qualidade, os quais abrangem casos suspeitos de erros analíticos, suporte as
condições e meios de trabalho e resultados analíticos fora de especificação. Foram
colocados em pauta pontos que pudessem ser considerados como fatores decisivos
para que uma análise instrumental fosse impactada de forma negativa. Dessa forma,
chegou-se a uma lista de vinte e sete variáveis que foram analisadas e classificadas
de acordo com seu alto (A) ou baixo (B) grau de esforço e impacto.
A característica de maior relevância considerada foi o poder de ação imediata
que o setor poderia ter diante da adversidade, ou seja, sem que houvesse a
necessidade de dependência de outros setores para que o problema pudesse ser
resolvido. Após essa qualificação, os itens que se encaixaram no quadrante baixo
56
esforço e alto impacto foram tratados como prioridade e foco de atuação do projeto
Lean Seis Sigma, tabela 8, página 65.
Após a formação da tabela 8, Indicador Esforço x Impacto, e com base nas
informações que puderam ser extraídas da mesma, verificou-se alguns pontos
críticos no mapa de processo das análises instrumentais, dentre os quais oito etapas
que contemplam fases de início, meio e fim do mapa de processo foram entendidas
como determinantes para uma eficiente análise e posterior liberação dos produtos
pertinentes ao LAI.
Esses oito pontos de criticidade puderam ser analisados com auxílio de um
formulário de coleta de dados, através do mapeamento das amostras de forma
aleatória. Cada amostra escolhida ao acaso para participar do levantamento de
dados era feita à medida que sua entrada era dada no CQ, e a esta era anexado um
questionário a ser preenchido. Calculou-se os tempos em que as amostras
passavam por essas oito etapas críticas, através do prenchimento de lacunas onde
se cronometrava data, hora de início da atividade, hora final da atividade, analista
responsável pela ação e campo de observação, caso alguma informação relevante
fosse pertinente.
Isso significou um entendimento cronológico das amostras desde a sua
entrada no CQ até a sua aprovação final pelo coordenador da área.
A etapa de definição da metodologia pode ser concluída com elaboração do
formulário de Coleta de Dados I localizado no anexo I página 90, para que os
tempos de execução de cada uma das oito atividades críticas pudessem ser
acompanhadas.
57
4.2 Medição
Um grupo de cento e sete amostras aleatórias foi mapeado através de data,
hora e minutos e assim as informações puderam ser mensuradas. Esta etapa de
medição teve a duração de dois meses.
Os produtos selecionados seguiam acompanhados pelo formulário de Coleta
de Dados I e cada funcionário do laboratório de análise instrumental no momento em
que o produto marcado passava por sua rotina de trabalho, o mesmo deveria
preencher a folha que o acompanhava.
Através deste mapeamento minucioso as informações obtidas com a coleta
de dados permitiu uma visão real das deficiências no fluxo das análises
instrumentais. Criou-se um banco de dados contendo conhecimentos sobre as
entradas e saídas do processo, o que permitiu que esforços de melhorias pudessem
ser indicados. Foram listadas potenciais fontes de variações, e como elas
influenciavam o fluxo de processo.
Com o uso de tratamentos estatísticos o sistema de medição pode ser
validado e os dados coletados foram interpretados. Cálculos como capabilidade e o
nível sigma do setor puderam ser medidos utilizando o software estatístico Minitab®,
versão quatorze(30) e explicitados de forma confiável. Assim, um panorama do mapa
de processo estava montado.
58
4.3 Análise
Na etapa de análise, foram estabelecidas poucas entradas vitais que deriam
ser investidas em melhorias para se reduzir a probabilidade do processo gerar
defeitos, pois se várias constantes são alteradas, ao final não se consegue
identificar claramente que tipo de ação gerou determinada consequência em outras
palavras, o resultado final se torna inconclusivo.
Foram apontadas causas óbvias de algumas medições encontradas e
melhorias consideradas como ver e agir, ou seja, melhorias que não necessitam de
um planejamento mais complexo para se avaliar seus efeitos e consequências.
Essas melhorias foram listadas para serem prontamente iniciadas.
Uma análise de risco foi montada para se avaliar as ações mais complexas
que iriam ser desenvolvidas, movimentos estratégicos foram priorizados para que se
pudesse surtir os efeitos esperados com rapidez sem que isso significasse muitos
gastos em dinheiro. A causa raiz dos problemas era o foco das atividades.
Todos os procedimentos que foram adotados só se iniciaram a partir do
fechamento de todas as análises dos dados.
59
4.4 Melhoria
Nessa etapa, as ações estabelecidas na etapa 4.3 Análise, página 58, foram
efetivamente postas em prática. Foram tomadas as ações que melhorariam a rotina
do laboratório, desde movimentos simples até os mais complexos. Alterações nos
procedimentos e instruções de trabalho puderam ser realizadas.
Os ganhos chamados vitórias-rápidas, ou seja, aqueles que de imediato
puderam ser sentidos foram calculados para se ter a dimensão de seus reais ganhos
para a corporação.
O mapa de processo das análises instrumentais foi remodelado, fazendo com
que fluxo do processo do laboratório instrumental se tornasse mais dinâmico e
compatível com as novas filosofias da organização, eliminando as atividades que
não agregavam valor.
Finalizando a etapa de melhoria, um novo plano de ação foi montado para
que se pudesse medir com mais precisão os benefícios adquiridos com as melhorias
implementadas no setor. Com isso, um novo formulário de coleta de dados foi
criado. Essa nova coleta de dados seguiu as mesmas idéias de preenchimento e
mecanismos de funcionamento que a primeira coleta de dados realizada na etapa
4.1 Definição, página 51.
Nesse momento não interessava mais tentar identificar as causas-raiz do
problema, uma vez que esse procedimento já havia sido feito na etapa 4.2 Medir
página 57, mas sim verificar como o processo estava se comportando diante das
inúmeras modificações que haviam sido feitas no mapa de processo e nas
atividades diárias dos analistas.
Na tentativa de se mensurar de forma objetiva e clara os benefícios
adquiridos pela organização, foi medida a entrada e saída do processo para se obter
o tempo total que a amostra levava para percorrer todo o novo mapa de processo,
uma vez que suas entre etapas já não eram mais o alvo de estudo. Desejava-se
acompanhar o novo nível sigma de atendimento do setor. O formulário de Coleta de
Dados II utilizado na etapa seguinte, a etapa Controle, encontra-se no anexo II
página 92.
60
4.5 Controle
Nesta etapa final, com a segunda coleta de dados, um grupo de cem
amostras aleatórias foi mapeado. As informações extraídas foram tratadas
matematicamente e os cálculos de capabilidade e o nível sigma do setor puderam
ser recalculados utilizando o software estatístico Minitab®, versão quatorze(30). Assim
foi possível analisar e comparar os resultados iniciais com os resultados finais após
o projeto ser implantado.
Diante de um novo panorama que se desenhou, os benefícios alcançados
pelo setor puderam ser contabilizados e transformados em resultados financeiros,
quanto em valores substanciais foi possível alcançar com a redução de tempos
ociosos, otimização do fluxo de processo, e cultura pela valorização das informações
obtidas durante o estudo.
Meios de controle foram estabelecidos para que as melhorias feitas no mapa
de processo pudessem ser mantidas e periodicamente controladas. Isso permitiu
que a implementação do projeto se desse de forma consistente garantindo que as
mudanças não seriam apenas momentâneas, mas sim que a instalação de uma
nova cultura de trabalho se mantivesse no setor.
Dessa forma, um funcionário do setor tornou-se responsável e foi nomeado
como Controlador, e determinadas horas do seu dia de trabalho foram dedicadas
exclusivamente para monitorar e avaliar como futuramente estará se comportando o
novo fluxo de processo ao longo do tempo após o fechamento do projeto Lean Seis
Sigma.
Complementando, ao final foi verificada a necessidade ou não de ações
adicionais, ou seja, se haveria a necessidade de ajustes finos de determinadas
atividades que foram implantadas.
Após seguir as cinco etapas da metodologia, o projeto desenvolveu-se e as
considerações ao longo do estudo puderam ser avaliadas de forma coerente e seus
resultados mostraram-se confiáveis mesmo tratando-se de um projeto inovador para
a corporação e inclusive para literatura da indústria farmacêutica.
61
5- RESULTADOS e DISCUSSÃO
Orientado pela metodologia proposta, as cinco etapas geraram resultados
específicos, os quais serão apresentados a seguir. Para melhor entendimento os
resultados serão expostos em tópicos seguindo a ordem cronológica com que foram
sendo obtidos.
5.1 Medindo o processo
Seguindo a ordem sequencial da metodologia, durante a etapa 4.1 Definição,
o mapa de processo das análises instrumentais foi montado para se obter um
entendimento do caminho que as amostras a serem analisadas percorriam no setor
instrumental antes do projeto Lean Seis Sigma ser implantado. Segue adiante a
estrutura do mapa e explicações sobre seus possíveis caminhos a serem seguidos.
62
63
Entendendo melhor o mapa de processo:
Primeiro ocorre o recebimento da amostra dentro do CQ (1), em seguida a
amostra é guardada em uma caixa vermelha até que os dados desse material sejam
inseridos em uma planilha eletrônica. A folha de trabalho (FT) referente a essa
amostra é gerada automaticamente(1B). Caso a geração da FT seja automática,
essa amostra juntamente com sua folha de trabalho são guardadas no armario (1C).
Se a impressão da folha de trabalho não ocorre de maneira sincronizada com a
entrada da amostra na planilha, no dia seguinte imprime-se manualmente a FT e
segue o fluxo (1C).
Após a programação do funcionário ser feita pelo seu gestor, o analista
recebe a amostra a ser analisada e insere os dados desse material em uma nova
planilha (2).
Existe a possibilidade da amostra ainda estar sendo aguardada pelo CQ e o
seu recebimento físico ainda não ter ocorrido (3A). (Exemplo, amostra previamente
avisada pela fabricação que chegaria mas ainda não ocorreu de fato.)
Se o analista foi avisado que amostra não mais chegaria no dia acordado
(3B), seu dia de análise é reprogramado (3C), e entra uma nova programção
analítica para ele (3), nova amostra a ser analisada (A).
Se o analista não foi avisado previamente que a amostra não iria mais chegar
ao CQ no dia acordado, o funcionário fica esperando a amostra chegar até o final do
seu expediente e seu dia de trabalho é perdido.
Seguindo o fluxo analítico após o item (2), o analista prepara as amostras que
serão injetadas no HPLC (4), em seguida, após o término das injeções, esses dados
serão reprocessados e a documentação analitica fechada (5).
Se os resultados não se mostrarem satisfatórios, ou seja, resultados fora da
especificação, é aberto um relatório de investigação analítica (RIRFES) para se
apurar possíveis causas ou evidências que possam esclarecer o porquê desse
resultado fora do esperado (B).
A análise seguindo sem problemas, a documentação analítica é entregue ao
analista revisor para que se possa verificar se houve alguma falha durante a análise
ou durante a organização da documentação de análise (6).
O revisor, encontrando alguma não conformidade na análise, retorna a
mesma para o analista que executou a análise no ponto (5) para que as correções
sejam feitas.
64
Se a documentação passa pelo revisor sem erros (6A), o analista responsável
pela análise recebe a confirmação para que os dados pertinentes a essa análise
sejam embutidos no programa computacional validado (LIRIO), onde são
compilados os dados das análises do laboratório (7).
Em seguida, o coordenador do Laboratório de Análise Instrumental (LAI)
aprova no sistema (8), fechando o mapa de processo. O coordenador do Laboratório
de produtos aprova no sistema por último (9). Esse passo de número (9) ocorre em
paralelo às análises instrumentais pois são feitos também outros tipos de análises
pertinentes ao Laboratório de produtos, os quais não fazem parte desse estudo.
Ambos os laboratórios devem aprovar a amostra para que, ao final, esta seja
definitivamente aprovada e liberada do CQ.
Com base no mapa de processo das análises instrumentais, um panorama
esforço X impacto foi montado para que se pudesse visualizar com mais clareza as
principais entradas do fluxo de processo do setor. Este estudo resultou na formação
da tabela 8, Indicador Esforço X Impacto, que será apresentada a seguir, juntamente
com suas considerações.
65
Tabela 8. Indicador Esforço x Impacto
X Entrada – X ( Problemas ) Esforço Impacto Atuação
1 Falta de padrão para realização da análise A A
2 Falta de reagente para realização da análise
B A X
3 Falta de vidraria para realização da análise B B
4 Equipamento quebrado B A X
5 Avaliação de resultados de impurezas calculados manualmente
B A X
6 Problemas na coluna cromatográfica B B
7 Alto volume de documentação analítica para preenchimento dos laudos
B A X
8 Espera da folha de trabalho que acompanha o produto a ser analisado
B B
9 Erro de programação do planejamento de fabricação de produtos
A A
10 Chegada da amostra com transporte externo ou interno até o CQ
A A
11 Erro na monografia analítica A A
12 Tempo de corrida cromatográfica da amostra
A A
13 Organização geral B A X
14 Transporte de amostras dentro do setor LAI B A X
15 Urgência analítica B A X
16 Programação estabelecida de acordo com os prazos de entrega (Lead time) mais urgentes.
B A X
17 Programação de análise dos analistas B A X
18 Retrabalho analítico B A X
19 Resultado fora de especificação A A
20 Falta comunicação entre laboratórios B A X
21 Falta comunicação na chegada de amostras no LAI
B A X
22 Falta de monografia no local para realização da análise
B B
23 Demora da balança de cinco casas decimais em estabilizar
B A X
24 Falta experiência em bancada dos analistas A A
25 Revisão das análises após sua conclusão B A X
26 Falta de computador disponível para concluir as análises
B A X
27 Rotatividade dos analistas A A
66
Entendendo melhor a tabela 8, as entradas que foram conceituadas como
alto esforço são entradas que não derivam diretamente do LAI, ou seja, são
entradas que competem exclusivamente a outros setores, porém acabam refletindo
positiva ou negativamente no LAI. Os esforços foram concentrados nas entradas nas
quais o poder de alcance do setor poderia ser realizado de forma efetiva. Com base
nas entradas que foram classificadas, encontraram-se quinze pontos de deficiência
que o projeto poderia focar.
→ 1) Falta de reagente: sem reagentes as análises não são realizadas. A
compra e uso dos reagentes utilizados nas análises instrumentais são
feitos pelo próprio LAI; logo, se houver uma melhor logística desse
material, a falta de reagente poderá ser evitada.
→ 2) Equipamento quebrado: sem equipamentos as análises não são
realizadas; além disso, o instrumento de trabalho para a realização de
análises instrumentais é o HPLC, se houver treinamentos mais
adequados e aprofundados sobre a mecânica do equipamento para
determinados analistas, muitos problemas poderão ser rapidamente
esclarecidos sem a necessidade da espera de um técnico externo para
a solução do problema.
→ 3) Avaliação de resultados de impurezas calculados manualmente: se
planilhas eletrônicas forem validadas para o uso de cálculo de
impurezas, haverá redução nos tempos para o fechamento da
documentação analitica, uma vez que o analista apenas alimentará a
planilha e os resultados serão rapidamente demonstrados; com isso,
evitará possíveis erros de cálculos quando feitos em calculadoras
manualmente.
→ 4) Alto volume de documentação para preenchimento: muitas
documentações analíticas possuem campos que se repetem durante o
fechamento da análise, fazendo com que o analista gaste tempos
desnecessários prolongando a entrega da documentação final.
67
→ 5) Organização geral: uma reorganização geral do setor, incluindo
pastas e arquivos, melhoraria o ambiente para que as informações
fluam com maior clareza, evitando erros de comunicação.
→ 6) Transporte de amostras dentro do setor LAI: a geração de um fluxo
contínuo de amostras e posterior treinamento dos analistas do setor
evitará o desencontro de informações, fazendo com que muitas vezes
as amostras se percam no setor, ou seja, a mesma não estando
atrelada à sua folha de trabalho gera tempos ociosos e até mesmo
perda de um dia de trabalho para o analista responsável pela análise.
→ 7) Urgência analítica: priorizar as urgências analíticas durante a
preparação da programação analítica, evitando que análises prioritárias
saiam com atrasos.
→ 8) Trabalho com Lead time: trabalhar com Lead Time significa colocar
em ordem de prioridade na programção dos analistas as análises que
possuem prazos de liberação mais curtos. Dessa forma, o
cumprimento dos prazos seria atendido de forma mais eficiente.
→ 9) Programação de análise dos analistas: procurar montar uma
programção factível, para que as propostas de análises sejam
cumpridas nos prazos previstos.
→ 10) Retrabalho analítico: se os analistas forem treinados
periodicamente, se houver cursos programados de reciclagem, se as
experiências dos analistas seniores forem incorporadas ao dia-a-dia
dos analistas mais jovens, poderá ser observado alto impacto na
redução de retrabalhos.
→ 11) Falta de comunicação entre os laboratórios: um melhor
entendimento do LAI com as áreas vizinhas aproximará os analistas
fazendo com que as barrerias invisíveis sejam desfeitas, provocando
68
melhoria no fluxo das informações. Ações como a promoção de cursos
em conjunto e dinâmicas de grupo poderão minimizar esta deficiência.
→ 12) Falta de comunicação na chegada de amostras no LAI: um melhor
entendimento entre as áreas poderá assegurar de forma mais eficente
a chegada de amostras no LAI, permitindo que as amostras entre
compassadamente na rota da programação, fazendo com que os
prazos de entrega sejam atendidos pontualmente.
→ 13) Demora das balanças de cinco casas decimais em estabilizar:
realocar a balança em uma sala dedicada para que o fluxo de ar do
ambiente seja o menor possível, pois como essa balança registra uma
variação de casa decimal de até cinco dígitos, sua grande
sensibilidade provoca algumas vezes demora na estabilização final, o
que faz com que o analista perca tempo durante sua marcha analítica.
→ 14) Revisão das análises após sua conclusão: todas as
documentações analíticas do LAI, após o seu fechamento, devem ser
revisadas antes da aprovação final e seu posterior arquivamento, caso
houvesse uma lista de checagem (check-list) de revisão e um analista
dedicado a essa função, a atividade seria realizada com mais rapidez e
menos erros.
→ 15) Falta de computador disponível para concluir a análise: falta de
computador para reprocessar: atualmente o grupo que trabalha no LAI
é composto por doze analistas que utilizam diariamente computadores
para avaliar e reprocessar análises de suas programações; além disso,
ao final, necessitam alimentar o sistema LIRIO com os resultados
encontrados, porém o setor possui apenas quatro computadores, o que
impacta diretamente no trabalho, pois a espera pela liberação das
máquinas provoca tempos ociosos.
69
Como foi visto, após formação do mapa de processo do LAI, seguiu-se com a
formação da tabela 8, Indicador Esforço x Impacto, e finalizando, foi estruturado o
formulário de Coleta de Dados I e assim as amostras começaram a ser
acompanhadas de forma aleatória.
Ao se completar a etapa 4.2 Medição, um grande volume de dados estava
disponível para se entender melhor as oito fases avaliadas através do formulário de
Coleta de Dados I.
As informações extraídas são atestadas através das equações e curvas
mostradas adiante. Os conhecimentos coletados foram tabulados e analisados
utilizando o software estatístico Minitab® , versão quatorze.(30)
Primeiramente foi medido a capabilidade do mapa de processo do LAI, ou
seja, examinou-se o nível de desempenho, que se encontra apresentado no gráfico
4, calculado com base no modelo de distribuição normal. Verificou-se uma
distribuição assimétrica da base do gráfico, o que demonstra uma variação
excessiva, comprovando que os dados agrupados não se mostram robustos devido
à grande faixa de flutuação inerente ao estado do processo.
70
Gráfico 4. Capabilidade do processo.
Em seguida, com auxílio do Minitab®, foi calculado o nível sigma do setor. Foi
encontrado um nível corrente sigma de 1,83 com 37% de defeitos ocorridos em 274
horas de análise, ou seja, encontrou-se uma média de 11 dias corridos desde o
momento que o produto chega ao CQ até sua posterior liberação, e um desvio
padrão de 5 dias. Resultado muito perto do prazo máximo teórico de entrega dos
produtos, que é de 10 dias de trabalho ou 12 dias corridos, num total de 288 horas
de trabalho, e observa-se um desvio padrão elevado.
De acordo com o gráfico 5 e sua equação da reta, o tempo de execução e
entrega dos resultados das análises instrumentais representam 85% do tempo total
que a amostra leva para percorrer o fluxo de processo do CQ. E, no gráfico 6,
apresenta-se o teste de normalidade que vem explicitar a necessidade de se reduzir
a dispersão e melhorar a consistência das análises.
71
Gráfico 5. Gráfico de linha – Tempo de entrega do LAI
Gráfico 6. Teste de normalidade em relação ao tempo de entrega total
72
5.2 Analisando os dados coletados
Passando para o tópico 4.3 Análise página 58 da metodologia, examinando
as informações adquiridas com a coleta de dados, as oito etapas do fluxo de
processo mapeadas pelo projeto foram comparadas entre si para se avaliar o grau
de impacto de cada etapa dentro da cadeia instrumental.
De acordo com maior ou menor grau de dispersão dos dados coletados, e
através da equação de reta foi possível verificar com clareza que três etapas do
formulário de coleta de dados I apresentaram grandes variações em virtude do
espalhamento dos seus dados ao longo do tempo. As características das dispersões
de cada etapa estão apresentadas no gráfico 7, onde estão ressaltadas em verde as
etapas com maiores influências, são elas :
Etapa (3) três, análise da amostra com 87% de influência.
Etapa (4) quatro, reprocesso e fechamento da análise com 71% de
influência.
Etapa (5) cinco, revisão da análise com 67% de influência .
Gráfico 7. Comparativo das etapas críticas do processo
73
Ainda avaliando a etapa quatro do formulário de coleta de dados I, e dentro
do contexto o analista reprocessa e fecha a documentação analítica; foi verificado
que se desperdiça em média 162 minutos por lote para o cumprimento desse passo
no fluxo de processo.
Outro resultado que pode ser observado nesse tópico de análise foi a
desmistificação que se tinha sobre os diferentes prazos de entrega em função do
tipo de produto. Acreditava-se que as análises de produtos importados despendiam
maior tempo de execução durante os ensaios do que uma análise de produto
produzido pela planta local.
Usando a ferramenta caixa de plotagem (Boxplot) não foi possível visualizar
diferenças entre valores médios e valores de dispersão em função do tempo de
atendimento. Dessa forma, foi verificado que a influência sobre o prazo de entrega
independe da natureza do produto, resultado confirmado através do teste T(31). O
teste T é um teste de hipótese que usa conceitos estatísticos para rejeitar ou não
uma hipótese nula, desde que o objeto do teste siga uma distribuição t de Student.
Ele consiste em usar os dados da amostra para calcular a estatística t e depois
compará-la com a distribuição t de student e assim identificar a probabilidade de se
ter obtido o resultado observado, caso a hipótese nula seja verdadeira. No gráfico 8,
a letra I indica produtos importados e PA indica produto local. O quadro 4 mostra o
resultado do teste t de diferença realizado pelo Minitab®.
74
Gráfico 8. Boxplot – Tipo de produto e sua influência sobre o tempo de espera
Dois tipos de amostras, utilização do T-Test e intervalo de confiança
95%:
Tempo médio total de entrega da amostra (horas); Tipo de amostra
Se
Tipo N Média Desvio Padrão
I 21 314 164
PA 86 298 109
Diferença= mu (I) – mu (PA)
Estimativa de diferença : 15,6
95% IC (intervalo de confiança) para diferença:
T-Test de diferença = 0 (versus não ser zero )
T-valor = 0,42
P-Value = 0,681 ←←
Quadro 4. Resultado do teste t de diferença pelo Minitab®
75
Observando os resultados apresentados no Minitab®, a hipótese inicial sendo
verdadeira (H0V), seria que os diferentes tipos de amostras influenciam no tempo de
entrega das análises. Se o valor de p-value não for igual a zero, rejeita-se a
hipótese H0V. Com um nível de 95% de confiança, rejeitou-se a hipótese de
diferença nos tempos de entrega entre os diferentes tipos de produtos.
De posse dessas informações e resultados obtidos na exploração inicial dos
dados coletados, algumas mudanças foram feitas focando a causa raiz do problema.
Através de uma análise de risco em que foi levado em conta retorno financeiro,
complexidade e custo da implementação, foram priorizadas ações estratégicas que
norteassem a organização na sua busca por melhorias.
Fundamentado nos números, um plano de ação pode ser montado e as
entradas críticas do processo puderam ser minimizadas. A expectativa era a redução
de tempos, promoção de agilidade e destreza nas análises além de ganhos em
qualidade. Dessa forma, as atividades de melhorias puderam ser direcionadas.
76
5.3 Melhorias implementadas
Seguindo nesse contexto, as ações realizadas no tópico 4.4 Melhoria da
metodologia, página 59, foram direcionadas pelo plano de ação proposto. As
melhorias implementadas foram:
→ Focando a etapa (3) três do plano de coleta de dados, (análise da
amostra):
os analistas foram retreinados nas análises consideradas complexas,
troca de experiências foram incentivadas entre os analistas mais
experientes e analistas mais novos através de grupos de estudo.
Compra de doze novos computadores foi feita e instalados na bancada
de cada analista da área instrumental, o que permitiu que as análises
injetadas nos equipamentos de HPLC pudessem ser acompanhadas
em tempo real após o seu início. Qualquer não conformidade durante
este procedimento pode ser facilmente detectada no monitor e
reparada pelo analista ainda no mesmo dia da análise.
Adquiriu-se ganhos em tempos e, consequentemente, beneficiou-se a
etapa (6) seis da folha de coleta de dados, (emissão de resultados de
análise no sistema), pois o analista tem à sua disposição um
computador para lançar os resultados no sistema (LIRIO) após o
revisor devolver a documentação analítica revisada na mão do analista.
Anteriormente apenas quatro computadores estavam disponíveis para
a realização dessas ações, sendo que são doze analistas em
atividades simultâneas.
→ Focando a etapa (4) quatro do plano de coleta de dados, (reprocesso e
fechamento da amostra):
as planilhas eletrônicas foram validadas o que permitiu a redução de
erros durante o fechamento de toda a documentação analítica, muitos
77
cálculos eram feitos manualmente, o que constantemente gerava erros
e retrabalhos contradizendo uns dos princípios da organização: “right
first time!”, ou seja, fazer o certo pela primeira vez.
Reformulação das documentações analíticas, redução de 46% na
quantidade de campos e documentos a serem preenchidos.:
Antes do projeto → 52 espaços em branco a serem preenchidos
Depois do projeto → 24 espaços em branco a serem preenchidos
Toda a impressão foi direcionada para uma impressora mais perto da
área instrumental: movimento eliminado.
→ Focando a etapa (5) cinco do plano de coleta de dados, (revisão da
análise):
uma lista de checagem (check-list) de revisão contendo os itens que
devem ser verificados antes que a documentação analítica seja
arquivada foi implatada para auxiliar o analista revisor no momento da
revisão; além disso, um analista ficou dedicado a essa função.
Um sistema de controle visual foi introduzido para facilitar o analista
revisor. Foram disponibilizadas pastas coloridas para priorizar revisão
dos produtos. Conforme os analistas vão entregando a documentação
analítica na mesa do revisor, essa documentação deve ser colocada
dentro de pastas coloridas de acordo com a proximidade dos prazos de
entrega, facilitando o revisor. O revisor não precisa mais ficar
procurando qual documentação verificar primeiro. Ganhos em redução
de tempos.
Pasta vermelha: prazo de entrega expira em dois dias.
Pasta amarela: prazo expira entre 3 a 5 dias.
Pasta verde: prazo de entrega expira em mais de cinco dias.
Outras formas de melhorias também foram postas em prática, como as
melhorias consideras ver e agir:
78
→ A apresentação do programa usado nos computadores para injetar as
análises instumentais foi reformulada, ícones desnecessários foram
retirados para melhor visualização na tela do monitor.
→ Todas as impressões analíticas foram configuradas para serem
impressas em duas folhas por página e usando ambos os lados,
redução de custos de impressão.
→ Todos os procedimentos operacionais padrão foram revisados e todos
os analistas da área foram retreinados.
Um benefício de grande impacto alcançado nessa fase de melhorias foi a
modernização do mapa de processo das análises instrumentais, deixando o fluxo
mais dinâmico. Seis passos do antigo mapa da área foram eliminados por se
mostrarem desnecessários e repetitivos. A retirada de tempos mortos, ou seja,
tempos que não agregavam valores permitiu uma ligação mais estreita das ações
durante sequenciamento do mapa.
Dentre as modificações que ocorreram, nao há mais a necessidade da
amostra ficar aguardando em uma caixa vermelha o seu cadastro ser realizado, essa
ação deve ser feita imediatamente após a sua chegada ao CQ, nao deverá haver
aguardes por mais de um dia como acontecia anteriormente. A amostra fica
guardada no armário com sua folha de trabalho anexada, pronta para entrar na
programação analítica de qualquer analista do CQ. Uma vez que essa amostra entra
na rotina do analista, esse não necessita mais dar entrada em uma nova planilha,
uma vez que o passo de cadastramento já foi feito. E por fim, entendeu-se que
apenas um coordenador é o suficiente para que uma amostra após ser analisada
seja liberada, pois anteriormente ocorria demoras na aprovação em função das
diversas atividades pertinentes aos dois coordenadores. Com a ciência de apenas
um coordenador a amostra é liberada. As etapas eliminadas estão demonstradas por
um risco em vermelho na figura 6.
Todos os analistas foram treinados no novo mapa de processo, figura 6, e nos
novos procedimentos operacionais padrões.
79
80
5.4 Controlando o novo mapa de processo instrumental
Finalizando os resultados obtidos com o projeto Lean, as avaliações
relacionadas ao tópico 4.5 Controle da metodologia, são decorrentes da segunda
coleta de dados ocorrida durante o estudo. As informações extraidas foram tratadas
e novos resultados foram encontrados. Diferentes gráficos foram analisados para
que se pudesse comparar os desvios do processo e avaliar a nova capabilidade
obtida. Observa-se através do gráfico 9 que o panorama foi modificado
drasticamente após o fluxo das análises instrumentais passar por melhorias.
Com a nova curva de capabilidade obtida, representada pela cor vermelha no
gráfico 8, pode-se verficar que o processo mostrou-se mais consistente pois a
dispersão dos dados foi reduzida, centralizando o processo e diminuindo a
probabilidade de ocorrência dos defeitos dessa forma, o processo tormou-se mais
preciso e exato.
Grafico 9. Nova capabilidade do processo
81
Como demostrado na figura 7 teórica abaixo, antes do projeto estávamos na
situação dois e atualmente o setor encontra-se na situação um.
Figura 7. Curvas de capabilidades teóricas. (32)
Outra avaliação que foi facilmente possível ser feita através do gráfico de
execução (Run chart) foi a verificação dos pontos fora do padrão. Seu objetivo é
encontrar anamolias em dados que sugerem mudanças em um processo ao longo
do tempo ou fatores especiais que podem estar influenciando a variabilidade de um
processo(33). Uma visão antes e depois do projeto foi elaborada, gráfico 10, com
todos os dados coletados. O primeiro gráfico mostra as melhorias com relação a
valores individuais e o gráfico seguinte, mostra melhorias no desvio padrão após a
execução de todo o trabalho realizado. Redução de pontos, representados na cor
vermelha, fora dos limites superior e inferior podem ser observados no instantes
antes e depois. Ainda obervando os instantes antes e depois do projeto, nota-se
uma considerável redução nas faixas dos limites superior e inferior para ambos os
gráficos, demonstrando que a faixa de flutuação foi reduzida.
82
Gráfico 10. Pontos fora do padrão antes e depois do projeto.
O nível sigma, porcentagem de defeitos, nível de atendimento do setor,
média de dias gastos em análise, tempo gasto para reprocessar e fechar a
documentação (tempo de reprocesso) foram recalculados e expostos na tabela 9.
Tabela 9. Ganhos finais do projeto
Indicativos Antes Depois
Nível sigma 1,83 7
Porcentagem de defeitos 37% zero
Média de dias gastos em
análise 11 4
Desvio padrão de dias
gastos 5 2
Nível de atendimento do
setor 63% em 10 dias de trabalho
100% em 10 dias de
trabalho
Tempo de reprocesso das
análises por lote 162 min 57 mim
83
A análise final desta última etapa da metodologia foi considerada bastante
satisfatória visto que os pontos críticos apontados no início do projeto puderam ser
minimizados de forma eficiente e ainda ser demonstrados com base em dados
matemáticos todo seu desenvolvimento e evolução.
O nível de atendimento do setor apresentou aumento de 37% e o tempo de
reprocesso das análises uma redução de 65%, números expressivos e convincentes,
pois foi possível calcular os ganhos financeiros conseguidos pelo setor. Esses
valores obtidos estão apresentados a seguir.
O laboratório de análises instrumentais apresenta um custo médio de 39,2
Reais/hora para que o laboratório esteja em funcionamento e apto para qualquer
analista trabalhar; este valor comporta as despesas físicas do setor.
Um levantamento da quantidade de lotes produzidos no último ano foi feito e
chegou-se a 1.465 lotes por ano, sendo que, desse total, 1.131 lotes são de
produtos produzidos localmente e 334 são os produtos denominados importados.
Com a implantação e implementação do Lean Seis Sigma observou-se uma redução
de 105 minutos por lote no tempo de reprocesso das análises.
A economia que será conseguida por ano foi calculada com base na fórmula:
Economia/ano = Custo médio do laboratório instrumental (39,2 Reais/hora) x
lotes analisados/ano x redução no tempo de reprocesso das análises (hora/lote)
A economia final encontrada foi de R$98.372,4 por ano. Número que
demonstra o impacto do programa Lean quando aplicado em apenas uma área
dentro da organização. A grandiosidade deste resultado atrelada as modernas
visões mercadológicas, permite que a empresa se torne diferenciada e inovadora no
ramo farmacêutico, uma vez que possibilita novos investimentos empresariais e
preços mais competitivos.
Diante dos resultados apresentados, o Programa Lean Seis Sigma
implementado mostrou-se como um caso de grande sucesso pois, além do setor
atingir a métrica Seis Sigma, seus resultados foram excedidos, um nível Sete Sigma
foi conseguido pela área e sua porcentagem de defeitos atingiu o nível zero. O que
significa que os gastos com a qualidade no setor representam menos de um
porcento (1%) do seu montante.
84
Comprovadamente foi possível verificar que se investir em qualidade nos
processos industriais é interessante, principalmente em áreas que historicamente
são vistas como centro de gastos, como um controle de qualidade.
Vale lembrar que o empenho e o comprometimento de todos os
colaboradores envolvidos, juntamente com uma gerência patrocinadora e
incentivadora foram fundamentais para que esses números pudessem ser
alcançados.
O que pode ficar claro foi que mesmo a organização se tratando de uma
empresa multinacional, pontos de melhorias sempre são possíveis de serem
detectados e trabalhados para se aperfeiçoar a rotina de trabalho.
Outro ponto que deve ser ressaltado é sobre a área que sofreu as melhorias a
serem desenvolvidas. A área de atuação de um projeto dessa natureza deve estar
claramente delimitada, conforme ocorreu no estudo; dessa forma, o potencial de
alcance verificado foi o mais efetivo.
Embora a literatura em geral demonstar em sua grande maioria a aplicação
da ferramenta Lean Seis Sigma em casos de produção em massa, expressivamente
na indústria automobilística (34), o presente estudo demonstrou que seus conceitos e
fundamentos podem ser empregados e ajustados a qualquer corporação
independente de sua natureza ou porte.
85
6. CONCLUSÃO e CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tendo em vista o cenário atual das grandes empresas que fazem parte do
ramo farmacêutico, a preocupação com a qualidade tornou-se objeto de grandes
estudos, uma vez que o aumento da qualidade significa redução de custos. Fazer
da qualidade um ambiente estratégico de negócios mostra-se a cada dia mais
rentável financeiramente, pois torna a empresa mais competitiva no mercado.
Para isso, técnicas de manufatura enxuta auxiliam na redução de
desperdícios, a partir da eliminação dos excessos e, assim planos, Lean são
desenvolvidos. Aliados a essas diretrizes, os ideais do Seis Sigma, onde um ciclo
de desempenho é constantemente avaliado, reunem de forma harmônica e
interativa a doutrina Lean Seis Sigma.
O que se deve deixar salientado é que os conceitos e filosofias que
compõem o programa Lean Seis Sigma devem estar devidamente esclarecidos e
incorporados a organização como um todo, atingindo desde o nível gerencial até o
chão de fabrica, caso contrário o insucesso do programa poderá ser observado.
As melhorias alcançadas nesse presente estudo demonstraram ganhos
expressivos para a organização. O nível 7 sigma alcançado e a economia final
encontrada de R$98.372,4 por ano mostrou a força da ferramenta utilizada. Além
disso, o remodelamento da estrutura e a otimização do mapa de processo e fluxo
das análises instrumentais trouxeram outros benefícios como: elevação do nível de
atendimento (Service Level) dos prazos de entrega das análises através da
redução de tempos homem/hora/trabalho; redução de gastos por conta de
retrabalhos; redução de tempos ociosos entre o fim de uma análise e o início de
outra; melhora na satisfação final dos clientes pelo cumprimento de prazos pré-
estabelecidos na entrega dos produtos e o mais considerável de todas as
conquistas, criação de uma cultura de melhoria contínua dentro do setor de
controle de qualidade como um todo.
Assim os conhecimentos (expertise) adquiridos nesse projeto foram de
grande valor para a organização, pois servirão de base para que novos programas
desse nível sejam desenvolvidos em outros setores da empresa.
86
7. REFERÊNCIAS
1- CORRADI, Peter R., Is A Cost of Quality System For You?, National Productivity Review, Editora Spring, 1994.
2-DAVIS, M.M., AQUILANO N.J., CHASE R.B. Fundamentos da Administração da
Produção. 3ª Edição. Porto Alegre, Editora Bookman, 2001.
3-SHEWHART, W. A. – The economic control of quality of manufactured products. London, Macmillan, 1931.
4-DEMING,W.E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro, Editora Marques Saraiva, 1990.
5-AGUIAR, S. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. Belo Horizonte,Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002. 6-LONGO,R.M.J. Gestão da Qualidade: Evolução Histórica, Conceitos Básicos e Aplicação na Educação. Brasília, IPEA, 1996.
7-Japonese Methods for Productivity and Quality (George Washington University, 1981); Quality, Productivity and Competitive Position (MIT Press,-1982)-e-Out-of-the-Crisis-(MIT-Press,1986).
8-KALPAKJIAN, S.; SCHIMID, S.R. Manufacturing Engineering and Technology; 4ª Edição. Prentice Hall,London, 2001.
9-WOMACK, J. P., JONES, Daniel T. & ROOS, Daniel. A máquina que mudou o mundo. 2 ª Edição. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1992.
10-HSM Management 24 / ano 4 / janeiro - fevereiro 2001.
87
11-JURAN, J.M. A History of Managing Quality .Editora Quality Press, 1995. 12-PEREZ-WILSON, Mario. Seis Sigma, compreendendo o conceito, as implicações e os desafios. 1ª Edição. Rio De Janeiro: Editora Qualitymark, 2000.
13-BARÇANTE,L.C. Qualidade total: uma visão brasileira. Rio de Janeiro, Campus,1998.
14-PALADINI,E.,P. Gestão da Qualidade: Teoria e Prática. São Paulo, Editora Atlas, 2000.
15-GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro, Editora Qualitymark, 1992.
16-CARAVANTES, Geraldo R. Administração e Qualidade. São Paulo, Makron Books, 1997.
17-BARÇANTE, L. C. & Castro, G. C. Ouvindo a Voz do Cliente Interno, p. 9. Rio de Janeiro, Editora QualityMark, 1995.
18-ISHIKAWA, Kaoru – "How to apply companywide quality control in foreign countries". Editora Quality Progress, 1989.
19-CAMPOS, V.F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, Rio de Janeiro,Editora Bloch, 1992.
20-Curso Nacional de Promotor de Polícia Comunitária / Grupo de Trabalho, Portaria SENASP nº 002/2007 - Brasília – DF: Secretaria Nacional de Segurança Pública – SENASP.2007.
21-DIAS,B.;GOMES,F.;BRANCO J. Produção Integrada 6 Sigma, Escola Superior de Tecnologia-Instituto Politécnico de Setúbel,2008.
88
22-Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003.
23-SHEENHY,P;NAVARRO,D.;SILVERS,R.;KEYES,V. The Black Belt Memory Jogger: A Pocket Guide for Six Sigma Success, Editora Goal/QPC, 2002.
24-BREYFOGLE III, Forrest W. Managing Six Sigma. Austin, TX, Smarter
Solutions, 2001.
25-BRASSARD, M. RITTER, D. Sailing through Six Sigma. Marietta, GA, Brassard & Ritter, LLC, 2001.
26-Treinamento Lean 6 Sigma, Grupo Seta, 2009.
27-WOMACK, J.P.; JONES,D.T. A mentalidade enxuta nas empresas. 5ª Edição, Rio de Janeiro, Campus, 1998.
28-KUDE, V. M. M. Como se faz um projeto de pesquisa qualitativa em Psicologia. Psico, Porto Alegre, v.28, n.1, p.9-34, jan./jun, 1997.
29-RICHARDSON, Roberto J. et al. (1989) Pesquisa social; métodos e técnicas. 2ª Edição. São Paulo, Editora Atlas.
30-MINITAB, User’s Guide Release 14 for Windows, 2003.
31-REIS, E., Estatistica Descritiva. 2ª Edição. Lisboa, Editora Sílabo, 1994.
89
32-Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003.
33-CHAMBER; JOHN; CLEVELAND W.; KLEINER B.; TUKEY P., Métodos Gráficos para Análise de Dados. Duxbury, 1983. 34-SILVA, IRIS BENTO DA; MIYAKE, DARIO IKUO; BATOCCHIO, ANTONIO; AGOSTINHO, OSWALDO LUIZ, Integrando a promoção das metodologias Lean Manufacturing e Six Sigma na busca de produtividade e qualidade numa empresa fabricante de autopeças, Gest. Prod. vol.18 no.4 São Carlos, 2011.
90
Anexo I
Formulário de Coleta de Dados I
Fase Medir
Produto : ____________________________ Lote : _____________ Etapa 1 – Chegada da Amostra ao CQ
Data (dd/mm/aa)
Hora Início (HH:MM)
Hora Final (HH:MM)
Responsável Observação
Hora início – Hora e minutos em que o carrinho traz a amostra de produtos acabados da produção e deixa no CQ ou a transportadora traz a amostra de produtos importados e deixa no controle de qualidade. Hora Final – Hora e minutos em que o responsável entrega a amostra na caixa vermelha do laboratório. Etapa 2 – Entrada da Amostra no LAI
Data (dd/mm/aa)
Hora Início (HH:MM)
Hora Final (HH:MM)
Responsável Observação
Hora início – Hora e minutos em que o responsável pega a amostra na caixa vermelha do laboratório para dar entrada na planilha de formulário de amostras. Hora Final – Hora e minutos em que o responsável coloca a amostra no armário de amostras do laboratório. Etapa 3 – Análise da Amostra no LAI
Data (dd/mm/aa)
Hora Início (HH:MM)
Hora Final (HH:MM)
Analista Observação
Teste:
Teste:
Teste:
Teste:
Hora início – Hora e minuto em que o analista pega a amostra no armário de amostras do laboratório e inicia a análise. Hora Final – Hora e minutos em que o analista termina a análise na bancada e coloca o equipamento para injetar. Etapa 4 – Reprocesso e fechamento da Análise no LAI
Data (dd/mm/aa)
Hora Início (HH:MM)
Hora Final (HH:MM)
Analista Observação
Teste:
Teste:
Teste:
Teste:
Hora início – Hora e minutos em que o analista inicia o reprocesso da análise. Hora Final – Hora e minutos em que o analista finaliza o fechamento do boletim de análise e coloca para revisão. Observação : Preencher a etapa 3 e 4 de acordo com o número de lotes da amostra.
91
Anotar na observação qualquer dificuldade em obter peso médio, densidade ou outro teste dependente de outros setores. Etapa 5 – Revisão da Análise no LAI
Data (dd/mm/aa)
Hora Início (HH:MM)
Hora Final (HH:MM)
Analista Revisor
Observação
Teste:
Teste:
Teste:
Teste:
Hora início – Hora e minutos em que o analista revisor inicia a revisão da análise. Hora Final – Hora e minutos em que o analista revisor entrega a análise revisada com todos os itens verificados ao analista responsável pela análise. Etapa 6 – Lançamento da Análise do LAI no LIRIO
Data (dd/mm/aa)
Hora Início (HH:MM)
Hora Final (HH:MM)
Analista Observação
Hora início – Hora e minutos em que o analista começa a lançar a análise revisada no LIRIO. Hora Final – Hora e minutos em que o analista entrega a análise lançada para o coordenador aprovar. Etapa 7 – Aprovação final da Análise pelo LAI
Data (dd/mm/aa)
Hora Início (HH:MM)
Hora Final (HH:MM)
Coordenador LAI
Observação
Hora início – Hora e minutos em que o coordenador inicia a aprovação da análise do analista. Hora Final – Hora e minutos em que o coordenador entrega a folha de trabalho aprovada para coordenador do laboratório de produtos realizar aprovação final. Etapa 8 – Aprovação final da Análise pelo CQ
Data (dd/mm/aa)
Hora Início (HH:MM)
Hora Final (HH:MM)
Coordenador L. Produtos
Observação
Hora início – Hora e minutos em que o coordenador do laboratório de produtos inicia a aprovação final com a folha de trabalho. Hora Final – Hora e minutos em que o coordenador do laboratório de produtos finaliza a aprovação final da amostra, levando em consideração todos os laboratórios envolvidos. Observação: Anotar no campo de observação o último laboratório a ter entregue a análise realizada.
92
Anexo II
Formulário de Coleta de Dados II
Fase de Controle
Produto : ____________________________ Lote : _____________ Etapa 1 – Chegada da Amostra ao CQ
Data (dd/mm/aa)
Hora Início (HH:MM)
Responsável Observação
Hora início – Hora e minutos em que o carrinho traz a amostra de produtos acabados da produção e deixa no CQ ou a transportadora traz a amostra de produtos importados e deixa no CQ. Etapa 2 – Análise da Amostra Instrumental
Data (dd/mm/aa)
Hora Início (HH:MM)
Analista Observação ( Anotar neste campo o tempo gasto para reprocessar e fechar a documentação em minutos)
Teste:
Hora início – Hora e minutos em que o analista pega a folha de trabalho e inicia a análise. Etapa 3 – Revisão da Análise Instrumental
Data (dd/mm/aa)
Hora Final (HH:MM)
Analista Revisor
Observação
Teste:
Hora Final – Hora e minutos em que o analista revisor entrega a análise revisada com todos os itens corrigidos para aprovação final da coordenação do CQ.
