Gestão de Serviços

H195 Halpern, Eduardo Espindola, - ,

Gestão de serviços / Eduardo Espindola Halpern. – Rio de Janeiro:

Grupo Ibmec Educacional, 2013.

108p.; 20x26 cm

Inclui bibliografi a

1. Gestão de serviços 2. Características de serviços 3. Processos de serviços 4. Marketing para serviços 5. Qualidade em serviços 6. Modelo dos Cinco Hiatos 7. Ambientes fi scos de serviços 8. Modelo servicescapes 9. Visão estratégica de serviços I. Título II. Ibmec online

CDD 658.5

Grupo Ibmec Educacional1ª Edição - 2013

Sumário

ABERTURA DA DISCIPLINACarta ao aluno 05

Currículo resumido do professor-autor 06

Introdução 07

Objetivos 08

Diretrizes Pedagógicas 08

MÓDULO I: Introdução aos Serviços Unidade 1 – Introdução aos Serviços 13

Unidade 2 – Características dos Serviços 16

Unidade 3 – Processos de Serviços 19

Unidade 4 – Marketing para Serviços 22

Unidade 5 – Marketing Interno 26

Resumo 19

MÓDULO II: Qualidade em ServiçosUnidade 1 – Gestão da Qualidade em Serviços 35

Unidade 2 – Administração de Expectativas em Serviços 39

Unidade 3 – Recuperação de Serviços 45

Unidade 4 – Modelo dos Cinco Hiatos 49

Resumo 53

MÓDULO III: Ambientes Físicos de ServiçosUnidade 1 – Gestão das Evidências Físicas da Qualidade em Serviços 59

Unidade 2 – Modelo Servicescapes 66

Unidade 3 – Estabelecimentos Temáticos de Serviços 71

Unidade 4 – Apropriação e Modifi cação dos Ambientes Físicos de Serviços 74

Resumo 81

MÓDULO IV: Visão Estratégica de Serviços - Service Profi t ChainUnidade 1 – Introdução 87

Unidade 2 – Gestão de Satisfação e Fidelidade 92

Unidade 3 – Estratégia Operacional e Sistema de Prestação de Serviços 97

Resumo 100

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 101

Caro(a) aluno(a),

O interesse pela gestão de serviços vem crescendo ao longo das últimas décadas em decorrência do aumento da participação do setor de serviços na economia de diversas nações. Segundo o IBGE, o setor de serviços foi responsável por 65,8% do PIB1 do Brasil em 2007 (IBGE, 2007). As economias de diversos países ao redor do mundo também apresentam dependência crescente desse setor, tanto no que diz respeito à sua participação no PIB quanto no que diz respeito à sua participação na geração de empregos.

A administração de serviços envolve grandes desafi os tanto do ponto de vista mercadológico quanto operacional. Em um contexto repleto de oportunidades derivadas do crescimento do mercado, a qualidade dos serviços prestados por empresas dos mais diversos setores tem sido objeto de contestação por parte dos seus clientes. A pergunta que se coloca, então, é: como conciliar o crescimento da empresa com a necessidade de garantir a qualidade dos seus serviços?

Esperamos que este curso ajude você a entender as características fundamentais do setor de serviços para tirar melhor proveito das ferramentas necessárias para a sua gestão efi caz.

Bons estudos!

Equipe Ibmec Online

_______________________1 Produto Interno Bruto - representa a soma (em valores monetários) de todos os bens e serviços produzidos em uma determinada região.

Carta ao Aluno

Abertura da Disciplina

Eduardo Espindola Halpern

Doutor em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas, mestre em Administração de Empresas com Ênfase em Marketing pelo COPPEAD/UFRJ e graduado em Economia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Possui experiência profi ssional nas áreas de Marketing, Vendas e Distribuição de empresas como Ambev e Shell Brasil.

Currículo resumido do professor-autor

Serviços possuem uma natureza intangível. Eles não podem ser vistos, manipulados, provados ou testados antes da sua compra (GRONROOS, 2006). Tal característica torna o desafi o de administrar serviços uma experiência bastante particular. Diante da impossibilidade de experimentação, clientes de empresas do setor de serviços tendem a ser mais cautelosos no momento de tomar decisões de compra, recorrendo frequentemente a referências fornecidas por terceiros.

Desse modo, um dos principais desafi os de empresas prestadoras de serviços é o de garantir elevado nível de satisfação por parte de seus clientes atuais que se converta em manifestações favoráveis a respeito da marca. Nesse sentido, a gestão da qualidade dos serviços é uma questão central na administração de serviços e é alcançada pela conjugação de esforços de gestão de marketing, recursos humanos e operações. Levando isso em consideração, esta disciplina tem seu conteúdo organizado de modo a apresentar as principais ferramentas que podem ser utilizadas por empresas do setor de serviços para garantir a entrega consistente dos mesmos para seus clientes.

Introdução

O objetivo desta disciplina é o de contribuir na preparação do aluno para o exercício de funções gerenciais e executivas no setor de serviços. Ao fi nal da disciplina, o aluno deve ser capaz de compreender os principais aspectos que diferenciam serviços de produtos e o seu impacto sobre a formulação de estratégias de marketing de serviços e o gerenciamento de operações de serviços.

Tenha sempre em mente que você é o principal agente de sua aprendizagem!

Para um estudo efi caz, siga estas dicas:

» organize o seu tempo e escolha os melhores dias e horários para estudar.

» consulte a bibliografi a e o material de apoio caso tenha alguma dúvida.

» releia o conteúdo sempre que achar necessário.

» leia as indicações de textos complementares, faça os exercícios de feedback automático e participe dos fóruns com o seu professor e os seus colegas de turma.

Objetivos

Diretrizes pedagógicas

Módulo 1Introdução aos Serviços

Este primeiro módulo da disciplina Gestão de Serviços tem como objetivo discutir a importância do setor de serviços no mundo contemporâneo. Há indicações de que tal setor vem respondendo por parcelas crescentes da produção econômica e da geração de emprego em diversos países. A seguir, são apresentadas as principais características que distinguem serviços de produtos (intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade), bem como a forma como elas afetam o comportamento dos consumidores de serviços e, consequentemente, a estratégia das empresas do setor. Para fi nalizar o módulo, serão apresentadas as três ferramentas fundamentais para a gestão de empresas de serviços: marketing, processos e marketing interno.

Introdução ao Módulo

Ao completar este módulo de estudo, você estará apto a:

» compreender o papel dos serviços em nossa economia e sociedade;

» compreender as principais diferenças entre serviços e produtos, e seu impacto no comportamento de compra dos clientes;

» compreender os princípios fundamentais das principais ferramentas de administração de serviços: marketing, processos e marketing interno.

Objetivos

Para melhor compreensão das questões que envolvem a introdução aos serviços, este módulo está dividido em:

Unidade 1 – Introdução aos Serviços

Unidade 2 – Características dos Serviços

Unidade 3 – Processos de Serviços

Unidade 4 – Marketing para Serviços

Unidade 5 – Marketing Interno

Estrutura do Módulo

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Observa-se um acentuado interesse pelo marketing de serviços ao longo das décadas de 1970, 1980 e 1990 em decorrência do crescimento da participação do setor de serviços na economia de diversas nações. As economias de países ao redor do mundo apresentam dependência crescente do setor de serviços, tanto no que diz respeito à sua participação no PIB quanto no que diz respeito à sua participação na geração de empregos (Ver Figura 1).

Figura 1: Mudança na estrutura de emprego à medida que a economia se desenvolve (LOVELOCK, 2006)

Além disso, é possível observar que organizações tradicionalmente posicionadas como fabricantes de bens industriais e de consumo vêm procurando agregar serviços às suas ofertas, com o objetivo de conquistar vantagens competitivas sustentáveis diante de seus concorrentes. No mercado brasileiro, por exemplo, é possível observar que empresas fabricantes de equipamentos de informática, como a Unisys, a IBM e a Xerox, vêm se posicionando como empresas prestadoras de serviços de consultoria em tecnologia da informação em função da redução das margens obtidas com seus negócios originais.

Unidade 1: Introdução aos Serviços

Tempo, Renda per capita

Par

ticip

ação

no

empr

ego

Indústria

Serviços

Agricultura

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100% Produto

Minério de Ferro

Calça jeans

Plásticos especiais

Supermercado

Cozinha modular

Restaurante fast food

Restaurante convencional

Restaurante de luxo

Alfaiate

Linha aérea

Psicanálise

100% Serviço

Figura 2: Partes tangíveis e intangíveis de ofertas ao mercado (Shostack, 1977)

A partir de tais movimentos, diversos autores vêm defendendo a necessidade do desenvolvimento de um corpo teórico capaz de lidar com as especifi cidades dos serviços em função de características que diferenciam serviços de produtos, por exemplo, a sua natureza interativa. A natureza interativa do relacionamento estabelecido entre empresas do setor de serviços (por meio de seus funcionários, instalações e equipamentos) e seus clientes afeta o processo de construção da satisfação destes e, consequentemente, a gestão dos serviços dessas empresas. Tal natureza torna necessária uma ênfase signifi cativa no gerenciamento dos recursos humanos e das operações de tais empresas.

Assim, é importante identifi car e descrever todas as características que distinguem os serviços dos produtos para compreender o possível impacto destas características sobre o marketing de serviços. Tais características são a intangibilidade, a variabilidade, a simultaneidade ou inseparabilidade entre produção e consumo e a perecibilidade.

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Tome Nota

A administração de serviços está se tornando uma disciplina fundamental para profi ssionais de administração. Isso ocorre tanto em função do crescimento do setor de serviços, cuja participação no PIB e na geração de empregos vem crescendo em diversos países, quanto pela ampliação da oferta de serviços por parte de empresas tradicionalmente posicionadas como fabricantes de bens. Um importante debate no meio acadêmico diz respeito à real necessidade de um corpo teórico específi co para tratar da Administração de Serviços em oposição à simples possibilidade de utilização de fundamentação teórica oriunda da Administração de Empresas do setor industrial.

Saiba Mais

Um dos primeiros e mais importantes livros sobre serviços já publicados chama-se A Hora da Verdade, de Jan Carlzon. O livro relata o período em que Carlzon foi presidente da companhia aérea escandinava SAS, no início dos anos de 1980. Carlzon promoveu uma verdadeira revolução na SAS, que se encontrava em séria crise fi nanceira. A mudança se apoiou no fornecimento de plena autonomia para que todos os funcionários da linha de frente da empresa pudessem garantir excelente atendimento a todos os seus clientes, naquilo que ele chamou de hora da verdade2.

_______________________2 toda interação entre clientes e funcionários, equipamentos e instalações de uma empresa.

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Serviços são atividades cuja natureza pode ser mais ou menos intangível. Esta natureza talvez seja a sua característica mais relevante, e com importantes consequências para o seu gerenciamento. Ao contrário do que ocorre com os produtos, os serviços não podem ser tocados, vistos ou provados antes de sua aquisição e consumo, tornando difícil verifi car seus atributos e sua qualidade.

Por este motivo, consumidores de serviços tendem a ser bastante cautelosos na hora de escolher fornecedores, recorrendo frequentemente à opinião de terceiros antes de tomar decisões de compra e favorecendo fornecedores em quem já tenham confi ança em função de experiências passadas. Desse modo, o gerenciamento da qualidade torna-se fundamental para garantir o bom desempenho de empresas do setor de serviços.

No entanto, esta busca de informações nem sempre se encontra disponível para apoiar o processo decisório de consumidores de serviços. Por exemplo, o consumidor pode não possuir relações com outros consumidores de determinada modalidade de serviço. Em tais situações, torna-se necessário que empresas do setor de serviços direcionem suas atenções para o gerenciamento de determinadas pistas tangíveis, que contribuam para que elas possam transmitir uma imagem que infl uencie a decisão de compra dos seus potenciais consumidores.

Serviços também possuem uma natureza variável, ou seja, eles variam em função de quem os executa, bem como para quem o serviço é executado e as condições em que é executado. Tal característica torna difícil a tarefa de padronização com vistas à obtenção de maior consistência na qualidade. Vale lembrar que esta natureza traz uma difi culdade a mais para as empresas, já que impõe a necessidade de gerenciar o comportamento não só dos funcionários da linha de frente, como também o dos clientes. Por outro lado, tal característica torna possível personalizar o atendimento em função das necessidades dos clientes.

Outra característica dos serviços é a ocorrência de produção e consumo de forma simultânea. Prestadores de serviços e clientes interagem durante a execução do serviço, tornando ainda mais árdua a tarefa de controle da qualidade, já que a maior parte dos erros pode ser cometida diante do cliente. Além disso, a inseparabilidade de produção e consumo de serviços faz com que os consumidores atribuam maior importância a aspectos tangíveis do processo, que podem ser observados como, por exemplo, o comportamento dos funcionários ou a aparência das instalações e dos equipamentos.

Por fi m, serviços possuem uma natureza perecível, ou seja, não podem ser estocados para consumo futuro, tornando mais difícil a obtenção de equilíbrio entre oferta e demanda. Assim, empresas do setor de serviços não podem aproveitar momentos de maior ociosidade de sua capacidade produtiva para incrementar seus níveis de estoque para atender à demanda em momentos de pico. Isso resulta em uma signifi cativa difi culdade para atender a clientes adicionais em períodos de demanda elevada, difi cultando também a desmobilização da sua infraestrutura em busca da redução de custos operacionais, em períodos de demanda reduzida.

Tais características tornam serviços de boa qualidade difíceis de serem copiados por concorrentes, já que exigem grande ênfase na capacidade de gestão das operações e

Unidade 2: Características dos Serviços

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dos recursos humanos das empresas, com vistas à obtenção de padrões consistentes de qualidade em termos de resultados e processos. A vantagem competitiva3 proporcionada pelos serviços parece resultar mais da capacidade superior de execução do que simplesmente de um conceito inovador.

É importante ressaltar, em linha com argumentação apresentada anteriormente, que a divisão entre atividades industriais e de serviços não faz necessariamente sentido para o cliente, que compra soluções para os seus problemas, e tais soluções ou ofertas podem conter partes tangíveis (produtos) e partes intangíveis (serviços) em maior ou menor proporção.

Por exemplo, uma mercadoria oferecida ao consumidor representa algo predominantemente tangível, como o alimento pronto. Ele pode ser embalado, armazenado, transportado e consumido em momentos distintos. No entanto, a oferta de tal mercadoria pode ser ampliada por meio de serviços agregados, por exemplo, atendimento aos consumidores ou treinamento aos varejistas.

O mesmo tipo de movimento pode acontecer em sentido inverso, ou seja, um serviço oferecido ao consumidor também pode conter elementos tangíveis, atendendo ao mesmo tipo de objetivo de ampliação da sua oferta. Um serviço de babás pode oferecer pequenos brindes para as crianças, como cadernos para colorir e lápis de cor para conquistar a boa vontade delas.

O sentido da ampliação é a busca por vantagens competitivas, e ela pode se concretizar por meio de elementos tangíveis ou intangíveis em função da sua capacidade de contribuir para a construção de tais vantagens. Qualquer empresa pode decidir que posição deseja ocupar em uma escala como a representada na Figura 3 e todas elas podem, em certo sentido, competir entre si. Uma pessoa com necessidade de alimentação pode adquirir um alimento pronto congelado (mercadoria/produto relativamente puro), contratar um cozinheiro para preparar uma refeição (serviço relativamente puro) ou ir a uma lanchonete (híbrido).

Figura 3: Partes tangíveis e intangíveis de ofertas ao mercado (Berry e Parasuraman, 1977)

_______________________3 vantagem que uma empresa tem em relação aos seus concorrentes, demonstrada pelo desempenho econômico sistematicamente superior ao deles.

Mercadoriarelativamente

pura

Alimentosprontos

Mercadoriaque depende

de serviço

Transporte em

automóvelparticular

Serviço quedepende demercadoria

Transporteaéreo

Serviçorelativamente

puro

Babá

Híbrido

Lanchonete

Parte tangível da oferta Parte intangível da oferta

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É importante reconhecer que quanto mais a empresa estiver posicionada no extremo da escala associado a mercadorias, mais sua estratégia de marketing tenderá a ser focada no modelo tradicional baseado nos 4Ps4 . Por outro lado, quanto mais ela optar por se posicionar no outro extremo da escala, associado a serviços, mais sua estratégia tenderá a ser focada na gestão da qualidade e dos processos de serviços.

Tome Nota

As quatro características fundamentais que diferenciam serviços de produtos são:

» intangibilidade – serviços não podem ser vistos, provados ou testados antes de sua compra;

» inseparabilidade – serviços são produzidos e consumidos no mesmo momento;

» variabilidade – serviços variam em função de quem produz e das condições em que são produzidos;

» perecibilidade – serviços não podem ser estocados.

Tais características tornam necessária uma forte ênfase na gestão da qualidade dos serviços, que, por sua vez, é atingida por meio da conjugação de ações de gestão de marketing, operações e recursos humanos.

Saiba Mais

O artigo “Breaking Free From Product Marketing”, escrito em 1977 por Lynn Shostack, é um marco na literatura sobre marketing de serviços. A autora, na época vice-presidente do Citibank, escreveu sobre a difi culdade de utilizar modelos tradicionais de gestão de marketing, tipicamente baseados no modelo dos 4Ps, para comercializar serviços.

_______________________4 Composto de marketing de uma empresa: produto, preço, promoção e praça.

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Processos envolvem a transformação de um insumo em um produto acabado ou em um resultado, no caso de processos de serviços. A categorização de processos de serviços contribui para a compreensão dos diferentes tipos de desafi os que as organizações dedicadas à prestação de serviços podem enfrentar. Serviços podem ser categorizados em função do grau de tangibilidade de seus processos, bem como dos destinatários destes mesmos processos.

Assim, processos de serviços podem ter uma natureza mais ou menos tangível. Do mesmo modo, processos de serviços podem ter como destinatários indivíduos ou objetos. Consequentemente, serviços podem ter processos de natureza tangível, destinados a objetos, como no caso do transporte de mercadorias. Serviços também podem ter processos de natureza tangível destinados a indivíduos, por exemplo, um corte de cabelo.

Além disso, serviços podem ter processos de natureza intangível, cujos destinatários são objetos, como no caso do processamento de informações (como serviços de preparação de imposto de renda). Por fi m, serviços podem ter processos de natureza intangível, cujos destinatários são indivíduos, por exemplo, serviços de entretenimento que produzem estímulos sensoriais.

Nesse contexto, em processos de serviços cujos destinatários sejam consumidores, o ambiente físico de serviços tende a assumir papel bastante signifi cativo na experiência deles. Em tais situações, o ambiente físico assume o papel de uma espécie de fábrica até onde os consumidores se dirigem para a obtenção de serviços com cuja operação eles convivem durante um período de tempo. Do mesmo modo, a interação estabelecida entre funcionários e clientes pode assumir um papel mais decisivo na satisfação do cliente. Um salão de beleza, por exemplo, poderia ser encarado como uma espécie de fábrica onde os clientes são, literalmente, processados. Na medida em que permanecem no estabelecimento por um determinado período de tempo, podem ser mais facilmente impressionados pelo ambiente físico do mesmo e pela relação que estabelecem com seus funcionários.

No caso de processos de serviços cujos destinatários são objetos, por outro lado, o ambiente físico e os funcionários assumem um tipo de papel potencialmente distinto. Embora exista um cliente pagando pelo serviço, como no exemplo do transporte de mercadorias, o mesmo não interage diretamente com as operações de serviços. Ambiente físico e funcionários podem ter um papel decisivo para a qualidade de serviço, mas não estarão sob a observação direta do cliente.

Processos tangíveis tendem a ser mais facilmente observados pelos clientes. O resultado de um corte de cabelo ou de transporte de uma mercadoria pode ser prontamente avaliado pelo cliente, tornando mais fácil a tarefa de controlar sua qualidade. Processos com natureza intangível, no entanto, estarão sujeitos a uma avaliação de natureza mais subjetiva. Estímulos mentais e/ou informações não são observáveis a olho nu, fazendo com que o controle da qualidade seja uma tarefa mais complexa.

Unidade 3: Classifi cação de Processos de Serviços

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Destinatário do Serviço

Natureza do Processodo Serviço

Pessoas Objetos

Processos Tangíveis

Processamento de Pessoas

- Hospitais- Hotéis

- Restaurantes

Processamento de Objetos

- Correios- Lavanderias

- Transportadora

Processos Intangíveis

Processamento de Estímulos Mentais

- Propaganda- Psicoterapia

- Espetáculos Artísticos

Processamento de Informações

- Consultoria- Pesquisa de Mercado- Transmissão de Dados

Figura 4: Categorização de processos de serviços (LOVELOCK e WIRTZ, 2006)

Tal modelo de categorização pode contribuir para uma compreensão mais clara dos desafi os gerenciais enfrentados pelas diferentes modalidades de serviços.

Empresas com serviços voltados para o processamento de clientes devem tomar cuidados com a experiência proporcionada a eles, que estarão em contato direto com seus funcionários, instalações e equipamentos. Empresas focadas no processamento de objetos devem dar atenção à precisão na execução dos seus processos e também fornecer indícios para seus clientes sobre os cuidados tomados na manipulação dos referidos objetos.

Empresas envolvidas com processamento de estímulos mentais, por outro lado, devem tornar mais palpáveis os resultados proporcionados aos seus clientes por meio de seus processos. Por fi m, empresas com serviços voltados para processamento de informações devem estar atentas à precisão e à efi cácia do serviço prestado.

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Tome Nota

A compreensão da natureza dos processos envolvidos na produção de um serviço ajuda a empresa a compreender parte dos desafi os que ela enfrenta na gestão dos mesmos. Processos tangíveis destinados a pessoas (processamento de clientes) são facilmente observáveis pelos clientes. Processos tangíveis destinados a mercadorias (processamento de objetos) podem ser de mais difícil observação. Processos intangíveis destinados a pessoas (processamento de estímulos) são sujeitos a avaliações de caráter mais subjetivo. Processos intangíveis destinados a mercadorias (processamento de informações) exigem mais foco em precisão.

Saiba Mais

Um excelente artigo sobre gestão de processos de serviços, chamado “A Industrialização de Serviços” foi escrito por Theodore Levitt em 1976. Levitt, autor de clássicos como Miopia em Marketing e A Globalização dos Mercados, defende, nesse artigo, a ideia de que operações em escala industrial são essenciais para o desenvolvimento do setor de serviços. Ele cita o desenvolvimento experimentado pelo varejo norte-americano após o surgimento de modelos de autosserviço, que permitiram o atendimento a milhares de consumidores simultaneamente em lojas.

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As características que diferenciam serviços de produtos devem resultar em abordagens distintas no que diz respeito à elaboração e à execução das suas estratégias de marketing. Mais especifi camente, a natureza intangível dos serviços tem impacto determinante no comportamento dos seus consumidores, na medida em que torna difícil a averiguação dos seus atributos antes da sua aquisição e consumo. Tal realidade torna necessária uma reformulação na maneira como os objetivos e as atividades mercadológicas das empresas são estabelecidas.

Os objetivos de marketing de uma empresa do setor industrial podem ser agrupados em quatro categorias básicas: criar consciência, induzir a análise, demonstrar benefícios e elaborar preferência, ilustradas na fi gura 5. As empresas esperam que os consumidores se conscientizem a respeito da existência dos seus produtos, que eles sejam induzidos a analisar os seus atributos, que percebam os benefícios oferecidos pelos mesmos e, fi nalmente, que desenvolvam preferência por esses produtos. Por outro lado, as atividades de marketing desempenhadas pelas empresas poderiam ser divididas em categorias, que incluem a pré-produção e pós-produção.

Uma empresa do setor automobilístico, por exemplo, ao decidir lançar um novo modelo de automóvel no mercado, deveria realizar determinadas atividades de marketing preliminarmente, incluindo pesquisas de mercado e análises sobre a concorrência. São atividades que antecedem a decisão de lançar o novo produto e que podem ser, portanto, classifi cadas como marketing pré-produção. Supondo que esta empresa decida lançar o produto no mercado, um segundo grupo de atividades, marketing pós-produção, deve ser executado. Uma vez que o produto já está disponível para aquisição e consumo, tais atividades possuem um caráter eminentemente promocional. Um anúncio em televisão, por exemplo, poderia servir para informar sobre o lançamento do novo modelo (criar consciência), divulgar alguns de seus atributos (demonstrar benefícios) e convidar o potencial cliente a visitar a concessionária mais próxima (induzir a análise). Uma visita à concessionária permitiria uma apresentação mais detalhada do produto por um vendedor e, até um test-drive (demonstrar benefícios), permitindo que esse potencial cliente desenvolvesse preferência pelo veículo.

Unidade 4: Marketing para Serviços

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Figura 5: Objetivos da estratégia de marketing para mercadorias (BERRY e PARASURAMAM, 1995)

Uma vez que a decisão de compra seja tomada, o cliente se tornaria proprietário do automóvel e passaria a utilizá-lo. Teoricamente, como produtos não são heterogêneos (como são os serviços), tal utilização serviria apenas para confi rmar os benefícios e consolidar a preferência, que foram construídos nas etapas anteriores do processo. É importante destacar que tal cliente pode manifestar sua satisfação ou insatisfação a respeito do produto adquirido por meio de comunicação boca a boca. No entanto, a infl uência da aderência dos benefícios do produto tende a ser menos impactante quando comparada à compra de serviços, em razão da tangibilidade dos produtos. Ou seja, por mais que um cliente manifeste sua opinião, positiva ou não, a respeito de um produto, as pessoas impactadas sempre poderão averiguar tais informações por conta própria.

Em empresas do setor de serviços, é possível observar uma mudança na confi guração das atividades necessárias para atingir os mesmos objetivos. Em função da inseparabilidade dos serviços, não é possível fazer a distinção entre atividades pré-produção e pós-produção, como acontece com os produtos. É possível, por outro lado, agrupar as atividades de marketing em pré-venda e pós-venda. No primeiro caso, estão englobadas não só as atividades de avaliação do mercado como também as atividades promocionais necessárias para a atração de clientes. No segundo caso, envolvem o atendimento ao cliente propriamente dito, ou seja, pode-se considerar “pós-venda” como sendo equivalente a “durante a execução”. É nesse momento que os benefícios dos serviços oferecidos se tornam evidentes para o cliente. Além disso, é importante destacar que, em função da intangibilidade dos serviços, o marketing pré-venda possui baixa capacidade para demostrar benefícios das suas ofertas e despertar a preferência dos clientes. Como serviços normalmente não podem ser testados antes da sua aquisição, seus benefícios são averiguados durante a sua execução.

Uma empresa do setor hoteleiro, por exemplo, teria grande difi culdade para demonstrar de forma contundente os seus benefícios por meio de ações de comunicação tradicionais. Aspectos relevantes da prestação do serviço, como a empatia e segurança dos funcionários ou a presteza na execução dos serviços, só podem ser observados durante a hospedagem.

Marketing pré-produção

Comunicação boca a boca

Marketing pós-produção

Produção

Consumo Elaborar preferência

induzir a análise

Criar consciência

Demonstrarbenefícios

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Por mais que a empresa possua um histórico demonstrando que possui desempenho favorável em relação a tais atributos, este fato não representa uma garantia de que esse mesmo desempenho se repetirá, face à variabilidade dos serviços. Assim, as atividades promocionais tradicionais teriam objetivos mais limitados para os serviços do que para os produtos. Por outro lado, a comunicação boca a boca tende a desempenhar um papel muito mais relevante em serviços em função da possível credibilidade que poderia ser atribuída à experiência de pessoas que efetivamente experimentaram os mesmos.

Figura 6: Objetivos da estratégia de marketing para serviços (BERRY e PARASURAMAM, 1995)

Tome Nota

O marketing para serviços é fortemente afetado pela intangibilidade e pela inseparabilidade. A natureza intangível dos serviços torna difícil a demonstração dos seus benefícios antes da sua aquisição, tornando a comunicação boca a boca uma fonte de informações crítica para os clientes. A inseparabilidade entre produção e consumo faz com que tais benefícios só possam ser mais claramente percebidos durante a interação entre clientes e empresas. Assim, o grande desafi o das empresas de serviços é o de conseguir garantir a satisfação de seus clientes e a sua disposição para fornecer referências positivas a seu respeito.

Marketing pré-venda

Comunicação boca a boca

Consumo

Produção

Marketing pós-venda

Criar consciência

Induzir a análise

Demonstrar benefícios

Elaborar preferência

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Saiba Mais

O empresário Edmour Saiani é o fundador da empresa Ponto de Referência (www.pdr.com.br), uma consultoria que tem como objetivo construir cultura e gestão de atendimento e serviços. Edmour é um engenheiro mecânico formado pelo ITA e apaixonado por serviços. Vale a pena conhecer suas ideias.

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A natureza interativa dos serviços, bem como a sua variabilidade tornam a elaboração de estratégias consistentes de marketing interno uma questão chave para o seu bom desempenho. O marketing interno pode ser entendido como todo o esforço realizado pela empresa para atrair e manter os melhores funcionários. Esta lógica é baseada no pressuposto de que o funcionário motivado e bem treinado poderá fornecer serviços de qualidade, levando à satisfação do cliente e sua consequente fi delização.

Existe alguma confusão no meio empresarial a respeito do escopo e dos objetivos de marketing interno, que é, frequentemente, confundido com comunicação interna, o que pode representar uma forma bastante limitada de defi nir sua abrangência. Também existe alguma controvérsia a respeito da sua localização na estrutura hierárquica das empresas, estando o marketing interno, ora subordinado à área de recursos humanos, em algumas empresas, ora à área de marketing, em outras.

O ponto a ser destacado é que o objetivo fundamental do marketing interno pode ser defi nido como sendo a promoção do alinhamento entre os objetivos de uma empresa e os dos seus funcionários, de modo a garantir a otimização do seu desempenho no cumprimento de suas tarefas. Essa defi nição reconhece que tais objetivos podem ser inerentemente confl itantes, ou seja, nem sempre os objetivos da empresa coincidirão com os dos seus funcionários.

Empresas podem, por exemplo, estabelecer metas de redução de custos que venham a resultar em mais burocracia para aprovação de despesas ou em menor disponibilidade de recursos para a execução de tarefas. Um objetivo dessa natureza poderia, portanto, ser mal recebido pelos funcionários face ao consequente aumento de trabalho que tal medida poderia causar, resultando em uma atitude de baixa cooperação, o que poderia colocar em risco o seu cumprimento.

Na realidade, difi cilmente um gestor pode esperar que todos os objetivos e ações que venham a ser propostos e estabelecidos por uma empresa contem com a completa adesão e a boa vontade de todos os membros de sua equipe, pelo simples fato de que elas podem estar contrariando os objetivos pessoais dos colaboradores. Desse modo, a busca por esse alinhamento, ou seja, a tentativa de garantir a adesão dos funcionários torna-se uma preocupação bastante comum a todo tipo de organização.

Tal situação toma maiores proporções nas empresas do setor de serviços. O forte componente humano ao qual a execução dos serviços está associada torna o marketing interno uma atividade, ao mesmo tempo, mais crítica e desafi adora. A inseparabilidade dos serviços faz com que uma parcela maior dos funcionários, mesmo aqueles não associados a funções típicas de atendimento aos clientes, acabe interagindo mais frequentemente e intensamente com os clientes, em comparação com as empresas do setor industrial.

As atitudes dos diversos funcionários que interagem com os clientes podem, portanto, infl uenciar de maneira signifi cativa a experiência de consumo. Desse modo, empresas do setor de serviços enfrentam um desafi o adicional, que é o de comprometer pessoas, e até mesmo, departamentos inteiros com suas políticas de atendimento aos clientes. Isso se encaixa

Unidade 5: Marketing Interno

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naquilo que Gummesson (1991) classifi ca como “part-time marketeers”, ou seja, funcionários dos mais diversos setores que se reconhecem como tendo responsabilidades mercadológicas.

Se reconhecermos a importância do marketing interno para empresas do setor de serviços e do seu papel fundamental na garantia de adesão dos funcionários aos objetivos da empresa, bem como da sua capacidade para atingir tais objetivos, podemos consequentemente admitir que a responsabilidade pela sua condução pudesse residir no topo da estrutura hierárquica da empresa.

O gestor principal de uma empresa de serviços, responsável pelo estabelecimento dos seus objetivos e das suas políticas de atendimento, parece ser o mais indicado, em última instância, para decidir o perfi l das pessoas que devem compor sua equipe, bem como as ferramentas que serão utilizadas para atraí-las, capacitá-las e mantê-las, sustentando níveis de turnover5 reduzidos.

Em função do que foi exposto, torna-se necessário refl etir sobre a abrangência das ações de marketing interno. Muitas empresas entendem o marketing interno como um conjunto de ações ligadas a um esforço de comunicação interna com fi ns motivacionais. Englobariam a gestão de veículos de comunicação destinados aos funcionários, como jornais internos, intranet e quadros de avisos, bem como a realização de eventos de natureza motivacional.

Tal enfoque não é necessariamente equivocado, embora possa representar uma forma limitada de abordar a questão do comprometimento dos funcionários com os objetivos da empresa. Ações de comunicação terão efi cácia limitada na alavancagem positiva do comportamento dos funcionários caso existam outros aspectos na sua relação com a empresa que não sejam consistentes. Por exemplo, funcionários mal recrutados e selecionados, treinados inadequadamente ou remunerados de forma pouco competitiva, difi cilmente reagirão da forma desejada pela empresa aos esforços de comunicação interna.

Assim, muitos pesquisadores na área de gestão de serviços defendem a necessidade de uma forte integração entre ações de marketing interno e gestão de recursos humanos, propondo até mesmo que as duas se tornem indissociáveis. Se o marketing interno pode ser entendido como o esforço da empresa para atrair e manter os melhores funcionários, então as ações de gestão de recursos humanos estão inerentemente associadas a tal esforço.

O recrutamento e a seleção, o treinamento e o desenvolvimento, a avaliação de desempenho e a remuneração, dentre outras, passam, consequentemente, a fazer parte da agenda do marketing interno da empresa. Isso não signifi ca que a execução de tais atividades não deva estar vinculada à área de recursos humanos, mas sim que elas devem contar com o envolvimento da alta gestão para garantir seu alinhamento com a estratégia mais ampla da empresa.

_______________________5 rotatividade de pessoal: relação entre admissões e demissões; taxa de substituição de trabalhadores antigos por novos.

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Tome Nota

O marketing interno desempenha papel fundamental na administração de serviços. O seu objetivo é promover o alinhamento entre os objetivos da empresa e os dos seus funcionários, de modo a garantir o seu melhor desempenho. Tal preocupação é crítica para empresas de serviços, em função da natureza interativa dos mesmos. Em tais empresas, mais funcionários tendem a estabelecer contato direto com os clientes, podendo afetar sua satisfação positiva ou negativamente. Ações de gestão de recursos humanos, como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e remuneração, fazem parte do esforço do marketing interno para atrair e manter excelentes funcionários.

Saiba Mais

A Southwest Airlines é considerada uma das melhores empresas para se trabalhar nos Estados Unidos. Sua declaração de missão inclui um acordo junto aos funcionários que enfatiza seu compromisso em oferecer um ambiente de trabalho estável e com oportunidades iguais. Essa declaração ainda destaca a crença de que os funcionários devem receber o mesmo tratamento amistoso que seus clientes esperam receber (www.southwest.com/about-southwest).

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Resumo

O primeiro módulo da Gestão de Serviços discutiu a importância que os serviços vêm adquirindo em nossa economia e sociedade. O crescimento do setor de serviços é um fenômeno que se repete em diversos países. Até mesmo empresas do setor industrial vêm incorporando cada vez mais serviços às suas ofertas na busca por maior competitividade. Assim, a Gestão de Serviços torna-se uma disciplina fundamental na formação dos profi ssionais de Administração.

Na sequência no módulo, foram apresentadas e explicadas características que tornam serviços diferentes de produtos: intangibilidade, variabilidade, inseparabilidade e perecibilidade. Tais características afetam o comportamento dos consumidores de serviços e exigem uma abordagem diferenciada, em relação à praticada em empresas do setor industrial, das ações de marketing, operações e recursos humanos em empresas de serviços.

Em especial, vimos que a intangibilidade tende a tornar os consumidores de serviços mais propensos a recorrer a informações provenientes da comunicação boca a boca realizada por outros consumidores no momento de tomar decisões de compra. Isso é necessário em vista do fato de que normalmente não é possível provar ou testar serviços por conta própria antes do consumo. Isso faz com que empresas de serviços necessitem dedicar grande esforço à gestão da qualidade dos seus serviços, por meio da articulação entre ações de marketing, operações e recursos humanos.

Módulo 2Qualidade em Serviços

O segundo módulo da disciplina Gestão de Serviços tem como objetivo apresentar os fundamentos da gestão da qualidade em serviços. Conforme discutido no primeiro módulo, a natureza intangível dos serviços torna a ênfase na qualidade um aspecto primordial na construção da reputação da marca. Desse modo, serão apresentadas as principais ferramentas usadas para identifi car os atributos desejados pelos clientes em um serviço, ou seja, as suas expectativas em relação ao serviço, bem como os instrumentos necessários para garantir sua oferta. Especial atenção será dada à apresentação da escala SERVQUAL, utilizada para identifi car os atributos da qualidade dos serviços de uma empresa. Além disso, serão apresentadas as ferramentas que as empresas devem utilizar para recuperar falhas na execução de serviços, quando as mesmas vierem a ocorrer. Por fi m, na última unidade do módulo, será apresentado o modelo dos cinco hiatos, um dos mais utilizados no mercado para o diagnóstico de falhas na execução de serviços.

Introdução ao Módulo

Ao completar este módulo de estudo, você estará apto a:

» compreender os principais atributos associados à qualidade dos serviços de uma empresa contidos na escala SERVQUAL;

» compreender como se constroem e se administram as expectativas dos clientes em relação à qualidade dos serviços de uma empresa;

» compreender os principais impactos causados por falhas na prestação de serviços e as ferramentas que as empresas podem utilizar para diagnosticar e recuperar serviços.

Objetivos

Para melhor compreensão das questões que envolvem a Qualidade em Serviços, este módulo está dividido em:

Unidade 1 – Gestão da Qualidade em Serviços

Unidade 2 – Administração de Expectativas em Serviços

Unidade 3 – Recuperação de Serviços

Unidade 4 – Modelo dos Cinco Hiatos

Estrutura do Módulo

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Unidade 1: Gestão da Qualidade em ServiçosEm função do que foi exposto anteriormente, torna-se necessário defi nir de forma clara as expectativas dos consumidores em relação aos atributos dos serviços que proporcionam experiências satisfatórias.

A qualidade do serviço é composta por uma dimensão técnica e outra funcional (GRÖNROOS, 1993). A dimensão técnica diz respeito à capacidade do prestador de serviços de atingir os resultados desejados por seus consumidores. A dimensão funcional, por outro lado, refere-se à forma como determinado serviço é executado. Tal dimensão é relevante para consumidores de serviços em função da interação que estabelecem com prestadores de serviços durante a execução dos mesmos, ou seja, durante a chamada “hora da verdade”.

A avaliação global da qualidade feita pelos consumidores é mediada pela imagem construída pela empresa ao longo do tempo, nas sucessivas interações realizadas com cada um de seus clientes. Uma reputação favorável pode tornar os consumidores mais tolerantes a falhas que venham a acontecer futuramente no atendimento, enquanto uma reputação desfavorável pode ter o efeito inverso.

Figura 7: Dimensões técnica e funcional da qualidade (GRÖNROOS, 1993)

Em um esforço para compreender de que forma tais dimensões são utilizadas pelos consumidores para avaliar a qualidade dos serviços, Parasuraman, Berry e Zeithaml (1984) desenvolveram a escala denominada SERVQUAL. Este instrumento foi sucessivamente refi nado no trabalho de Berry e Parasuraman (1993). Nessa escala, os autores discriminaram cinco atributos utilizados pelos consumidores para avaliar a qualidade dos serviços.

Qualidade Total

Qualidade Funcional“Como”

Qualidade Técnica“O quê”

Imagem Horas da Verdade

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CONFIABILIDADE

O primeiro atributo, confi abilidade, está associado à capacidade da empresa de prestar o serviço prometido de modo preciso, ou seja, de atingir os resultados esperados pelos consumidores e pode ser, portanto, classifi cada como uma dimensão técnica da qualidade. Tal atributo é o mais importante na determinação da satisfação dos clientes, uma vez que o foco dos clientes está na solução dos problemas por eles enfrentados. Assim, a confi abilidade de um médico, por exemplo, poderia estar relacionada à sua capacidade de diagnosticar e curar o paciente.

PRESTEZA

O segundo atributo mais utilizado pelos clientes para avaliar a qualidade dos serviços é a presteza, ou seja, a disposição de atender e ajudar o consumidor com rapidez. A inexistência de fi las de espera e a rapidez no fornecimento de respostas para solicitações de clientes, por exemplo, são importantes na medida em que serviços não podem ser estocados. Este critério evidencia, assim como os que serão apresentados a seguir, a preocupação dos clientes com aspectos associados ao processo de prestação do serviço, podendo ser classifi cados como dimensões funcionais da qualidade.

SEGURANÇA

O terceiro critério mais utilizado por consumidores de serviços na sua avaliação da qualidade é a segurança demonstrada pelos funcionários. O fornecimento de informações precisas e a preocupação em esclarecer dúvidas transmitem uma sensação de tranquilidade, especialmente quando o cliente não dispõe de conhecimento técnico para julgar a competência da empresa e de seus funcionários.

EMPATIA

O quarto critério que os consumidores mais utilizam para avaliar a qualidade dos serviços é a empatia, ou seja, a capacidade dos funcionários de se colocar na posição dos clientes para compreender suas necessidades e satisfazê-las de forma personalizada e atenciosa. A criação de laços de empatia com os consumidores reforça a sensação de interesse genuíno por parte da empresa em satisfazer suas necessidades.

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TANGÍVEIS

Finalmente, os clientes avaliam os tangíveis para julgar a qualidade do serviço. A aparência física das instalações, dos equipamentos, dos funcionários e, até mesmo, de outros clientes afeta a percepção que eles têm da empresa prestadora do serviço. Tal critério de avaliação da qualidade se mostra mais relevante para os consumidores na medida em que os mesmos se vejam obrigados a consumir os serviços nas instalações das empresas que os executam. É necessário ressaltar que a literatura pesquisada aponta estes elementos tangíveis como fatores de menor importância para a satisfação do consumidor. O cliente de uma clínica médica, por exemplo, tenderia a ter expectativas mais elevadas em relação à sua cura do que em relação ao conforto das instalações da mesma.

No entanto, o caráter intangível dos serviços torna difícil a verifi cação a priori dos demais elementos por parte dos consumidores. Assim, os tangíveis costumam ser frequentemente utilizados pelos consumidores para realizar inferências a respeito da provável qualidade dos serviços como um todo de uma empresa.

Atributo Descrição Freq

Confi abilidadePrestar o serviço prometido de modo confi ável e

com precisão32%

PrestezaDisposição de atender e ajudar o consumidor

com rapidez22%

SegurançaConhecimento e cortesia demonstrados pelos

empregados19%

Empatia Atenção e carinho individualizados 16%

TangibilidadeAparência das instalações físicas, dos

funcionários, dos equipamentos e do ambiente11%

Figura 8: Escala SERVQUAL (BERRY e PARASURAMAN, 1995)

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Tome Nota

A qualidade de um serviço pode ser desmembrada em atributos técnicos e funcionais. Clientes esperam resultados consistentes, mas, na medida em que interagem com a empresa e seus funcionários e instalações, também esperam processos satisfatórios. A escala servqual apresenta os atributos usados pelos clientes para avaliar a qualidade de um serviço.

» Confi abilidade - Prestar o serviço prometido com precisão;

» Presteza - Disposição de atender e ajudar o consumidor com rapidez;

» Segurança - Conhecimento demonstrado pelos empregados;

» Empatia - Atenção e carinho individualizados;

» Tangíveis - Aparência das instalações físicas, dos funcionários, dos equipamentos e do ambiente.

Saiba Mais

O artigo “SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality”, publicado no Journal of Retailing pelos autores Pararuraman, Zeithaml e Berry, apresenta o que é hoje uma das mais utilizadas escalas para avalição da percepção da qualidade em serviços pelos consumidores.

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Um importante conceito ao qual a gestão da qualidade em serviços está associada é o de administração das expectativas. Defi ne-se expectativa como aquilo que o cliente espera que aconteça quando ele adquire ou utiliza um serviço.

Qualquer atributo de avaliação da qualidade de um serviço está sujeito a determinados níveis de expectativas, compreendidos em intervalos mais ou menos amplos, em relação ao seu desempenho por parte dos clientes. Estes níveis de expectativas podem estar compreendidos entre níveis mínimos de desempenho aceitável e níveis máximos de desempenho esperado. O intervalo entre esses dois extremos é denominado zona de tolerância e representa o intervalo no qual a empresa oferece um desempenho capaz de satisfazer às expectativas dos seus clientes.

Assim, a expectativa de um cliente em relação à presteza de um serviço, por exemplo, poderia ser expressa em termos de níveis de desempenho mínimo e máximo. Um cliente de uma agência bancária poderia considerar que o tempo máximo de espera que ele toleraria em uma fi la de atendimento é de 15 minutos. Esse mesmo cliente poderia avaliar que um tempo de atendimento excelente seja de três minutos. Se o atendimento acontecer em um intervalo de tempo entre três e 15 minutos, a expectativa do cliente terá sido satisfeita.

O mesmo raciocínio poderia se aplicar a qualquer outro dos atributos de qualidade em serviços da escala SERVQUAL. A confi abilidade de uma instituição bancária poderia ser expressa em termos de rentabilidade de aplicações fi nanceiras, por exemplo. Uma rentabilidade de 6% ao ano seria o mínimo aceitável, enquanto 15% seria a rentabilidade desejada. A adequação de um ambiente físico de serviços (tangível) poderia, analogamente, ser expressa em termos de temperatura ou do nível de ruído e assim por diante.

Figura 9: Níveis de expectativa e zonas de tolerância em serviços (BERRY e PARASURAMAN, 1995)

Unidade 2: Administração de Expectativas em Serviços

serviçodesejado

serviçoadequado

zona detolerância

Máximo esperado

Mínimo aceitável

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Um ponto a ser destacado nesse modelo, é que os níveis de expectativa em relação aos serviços de uma empresa são relativos. Diferentes indivíduos podem possuir diferentes níveis de expectativas em função de suas características pessoais e tais expectativas podem variar em função do contexto ao qual estão submetidos. A tolerância de um consumidor à temperatura de um ambiente físico, por exemplo, pode variar em função das roupas que ele está utilizando.

Figura 10: Níveis de expectativa e zonas de tolerância para resultados e processos de serviços (BERRY e PARASURAMAN, 1995)

Desse modo, é possível concluir que existe uma relação inversamente proporcional entre os níveis de expectativas e as zonas de tolerância de clientes de serviços em relação a determinados aspectos da sua qualidade. Assim, clientes possuem altos níveis de expectativa em relação aos resultados oferecidos pelos seus fornecedores de serviços, ou seja, em relação à sua confi abilidade. Consequentemente, a zona de tolerância desses mesmos clientes em relação a esse critério de avaliação da qualidade é reduzida.

Por outro lado, é possível observar que clientes possuem níveis de expectativas mais reduzidos em relação aos processos de seus fornecedores de serviços, ou seja, em relação à presteza, à segurança, à empatia e aos tangíveis dos mesmos. Portanto, as zonas de tolerância dos clientes em relação a tais critérios são maiores. Desse modo, é possível concluir que o investimento em elementos relacionados aos seus processos representa uma importante oportunidade para superar as expectativas dos clientes de empresas de serviços.

serviçodesejado

serviçoadequado

zona detolerância

serviçodesejado

serviçoadequado

zona detolerânciaNíveis de

Expectativa

Resultados Processos

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Desta forma, uma tarefa importante no processo de administração de expectativas é compreender os fatores que podem infl uenciar as expectativas de um cliente. Tal conhecimento pode permitir uma adequação da empresa, adaptando-se para melhor atender às suas expectativas ou, até mesmo, uma tentativa de modifi cação de tais expectativas, caso a empresa não possua condições de satisfazê-las.

Os níveis de expectativa de um cliente em relação a um serviço podem ser infl uenciados pelos seguintes fatores:

1. Intensifi cadores de serviços duradouros => fatores que afetam de forma permanente a sensibilidade do cliente. Por exemplo, a exposição a novas tecnologias pode diminuir de forma permanente a tolerância dos clientes a determinados padrões de desempenho. Isso poderia ocorrer, por exemplo, se houvesse menos tolerância do cliente à velocidade de acesso dos serviços de internet a partir do surgimento de novas modalidades de acesso.

2. Necessidades pessoais => ditadas pelas características físicas, psicológicas e sociais do cliente. Um cliente em uma agência bancária com alguma defi ciência física, uma gestante ou um idoso pode ter menor tolerância ao tempo de espera na fi la de atendimento.

3. Intensifi cadores de serviços transitórios => fatores que afetam de forma temporária a sensibilidade do cliente (emergências, erros etc.). Clientes confrontados com uma situação emergencial tendem a ser menos tolerantes com determinados aspectos da prestação de serviços, por exemplo, o tempo de espera ou a empatia. Do mesmo modo, a sensibilidade do cliente pode ser afetada pela ocorrência de uma falha na prestação do serviço, tornando-o menos tolerante à ocorrência de novos episódios no futuro. Os mecanismos por trás de tal fenômeno serão explicados ao longo do módulo que aborda a Recuperação de Serviços.

4. Alternativas percebidas de serviço => impressões do cliente sobre opções para obtenção do serviço. Clientes tendem a ser mais tolerantes com o desempenho de um serviço quando percebem que não possuem alternativas à sua disposição. Isso não signifi ca que ele se torne mais satisfeito com os níveis de serviço defi cientes, mas que, mesmo se insatisfeito, ele acaba tolerando o baixo nível de desempenho por não poder contar com outro prestador de serviço para substituir o atual.

5. Papel do serviço percebido por si => percepção do cliente sobre seu papel na execução do serviço. Conforme discutido na unidade 2, os serviços têm como característica a inseparabilidade entre a produção e o consumo. Isso signifi ca, entre outras coisas, que os clientes tendem a atuar como coprodutores dos serviços que adquirem e consomem e que, portanto, podem interferir na sua qualidade. Uma academia de ginástica pode contar com os melhores professores e equipamentos. Ainda assim, se não houver comprometimento do aluno na execução dos exercícios programados para ele, difi cilmente serão alcançados resultados satisfatórios. Quanto maior for a compreensão

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por parte do cliente acerca do seu papel na execução do serviço, mais tolerante ele tenderá a ser, caso resultados esperados não sejam alcançados.

6. Promessas explícitas do serviço => publicidade; declarações da empresa sobre o serviço. É evidente imaginar que algumas expectativas dos clientes sejam formadas em função do próprio esforço de comunicação empreendido pelas empresas. Isso signifi ca que empresas do setor de serviços devem tomar certos cuidados ao comunicar de forma explícita seus atributos ou suas características. As promessas feitas pela empresa que são relacionadas a elementos tangíveis da sua oferta são facilmente observáveis e comprováveis. Por exemplo, uma empresa aérea pode divulgar o fato de possuir poltronas espaçosas em suas aeronaves, mas esta promessa pode ser comprovada de forma objetiva pelo cliente, além de precisar ser bastante consistente ao longo do tempo. Esta mesma empresa poderia estar seguindo um caminho mais arriscado se optasse por divulgar algum aspecto do comportamento de seus funcionários de bordo, como a simpatia. Isto porque a simpatia é um atributo sujeito a uma avaliação mais subjetiva por parte dos clientes e é sujeita a variações ao longo do tempo; em função disso, merece uma abordagem de comunicação cautelosa por parte da empresa.

7. Promessas implícitas do serviço => indícios relacionados ao serviço (preço, instalações etc.). As promessas implícitas funcionam como evidências físicas da qualidade dos serviços e serão discutidas com maior profundidade na unidade 1 do Módulo 3. A aparência das instalações, a apresentação dos funcionários e a política de preços de uma empresa de serviços podem infl uenciar as expectativas dos clientes. Preços altos e instalações sofi sticadas, por exemplo, podem ser interpretados como indicadores de serviços de alta qualidade, aumentando as expectativas dos clientes em relação ao desempenho da empresa e reduzindo a sua tolerância a eventuais falhas. Promessas implícitas tendem a infl uenciar as expectativas dos clientes de forma mais signifi cativa que as promessas explícitas. Por exemplo, o cliente pode imaginar que uma peça de comunicação veiculada por uma empresa só trará informações favoráveis a respeito da mesma. Desta forma, ao ser exposto a tais materiais, ele tende a buscar informações adicionais, por meio das promessas implícitas, que lhe permitam avaliar a veracidade da primeira informação. As promessas implícitas funcionam como uma oportunidade de avaliar a coerência das promessas explícitas, consolidando as expectativas dos clientes.

8. Comunicações boca a boca => declarações feitas por usuários ou outras fontes externas à empresa. A experiência de outros usuários poderá infl uenciar fortemente as expectativas dos clientes de serviços. Como serviços possuem uma natureza intangível, clientes tendem a recorrer às opiniões de outras pessoas que já os tenham utilizado para construir suas próprias expectativas.

9. Experiência passada => exposição anterior do cliente ao serviço. Um dos fatores que mais fortemente infl uencia a expectativa de um cliente em relação ao serviço é a sua própria experiência passada. Clientes se acostumam com determinados padrões de atendimento quando são submetidos aos mesmos e os utilizam como referência no futuro.

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Uma vez que as expectativas tenham sido dimensionadas e suas causas compreendidas, as empresas passam a contar com a possibilidade de administrá-las. Administrar a expectativa do cliente signifi ca garantir que ela tenha sido corretamente compreendida pela empresa e que os padrões de atendimento tenham sido ajustados para satisfazê-la. Por outro lado, a administração de expectativas também envolve a tarefa de tornar claro para o cliente quais são os efetivos padrões de atendimento propostos pela empresa, especialmente quando essa mesma empresa não possui os requisitos necessários para atender às suas expectativas originais.

Desse modo, administrar expectativas envolve um esforço de comunicação associado ao desenvolvimento de ferramentas que permitam a correta identifi cação das expectativas dos clientes, bem como a correta divulgação dos seus atributos. Supondo que exista divergência entre a expectativa original do cliente e a capacidade de atendimento da empresa, o objetivo da administração da expectativa será justamente o de tentar convencer o cliente a rever suas expectativas.

Por fi m, também é importante ressaltar que a perspectiva da qualidade em serviços apresentada por Berry e Parasuraman (1993) vem sendo amplamente questionada por trabalhos como o de Arnould e Price (1993). Em pesquisa realizada junto a consumidores de turismo de aventura, eles verifi caram a inexistência de expectativas claras a respeito do serviço que eles iriam obter, impedindo a realização de uma comparação objetiva com os resultados alcançados por meio do serviço para avaliar sua qualidade.

Tome Nota

Administração de expectativas envolve o esforço da empresa em compreender a natureza e a origem das expectativas dos clientes em relação aos seus serviços e em dimensionar essas mesmas expectativas. Tal conhecimento permite que ela se adéque de forma mais efi ciente para satisfazer seus clientes. Além disso, ela pode tentar estabelecer uma negociação com estes clientes para que os mesmos revejam suas expectativas originais quando ela não possuir as condições necessárias para satisfazê-las. É importante destacar que, ao dimensionar expectativas, as empresas podem identifi car zonas de tolerância situadas entre o máximo desempenho almejado pelo cliente e o mínimo que ele considera satisfatório. Essa zona de tolerância é o intervalo dentro do qual a empresa consegue garantir um desempenho satisfatório.

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Saiba Mais

O fi lme “Um Dia de Fúria”, estrelado pelo ator Michael Douglas, apresenta uma cena considerada um clássico do cinema. Frustrado, após uma série de ocorrências infelizes ao logo de uma manhã, o personagem interpretado pelo ator entra em uma lanchonete e pede um café da manhã. Ao ter seu pedido negado com o argumento de que o horário de café havia se encerrado (há dois minutos!), ele ameaça gerente e funcionários do estabelecimento com uma arma, na esperança de conseguir ser atendido.

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Ao longo das últimas décadas, diversas empresas vêm investindo no aprimoramento da qualidade dos seus serviços, buscando índices de confi abilidade mais elevados. No entanto, poucas possuem estratégias de recuperação de serviços estruturadas, contendo diretrizes e procedimentos para serem adotados em casos de falha na prestação dos seus serviços.

Tal atitude é, muitas vezes, decorrente do receio que algumas empresas têm de que a existência de uma estratégia de recuperação de serviços sinalize para o mercado uma tolerância da empresa com a ocorrência de falhas. Em outros casos, tal atitude é justifi cada em função da percepção de que clientes poderiam abusar de políticas de recuperação caso descobrissem sua lógica de funcionamento.

No entanto, boa parte da experiência indica que a hipótese de inexistência de falhas na prestação de serviços por uma empresa é bem pouco plausível, em função da variabilidade dos serviços. O componente humano presente na execução dos mesmos torna a ocorrência de falhas uma possibilidade sempre presente.

Empresas que não possuem estratégias de recuperação de serviços estruturadas reagem de forma inefi ciente quando os clientes reclamam, justamente por não terem se preparado com antecedência para corrigir ou evitar tais tipos de ocorrências. Nesses casos, as respostas fornecidas aos clientes tendem a ocorrer de forma insatisfatória ou simplesmente não acontecem. O primeiro caso poderia ser exemplifi cado com situações nas quais o foco da resposta dada pela empresa é o de tentar justifi car a ocorrência da falha, em vez de propor alguma solução aceitável para o cliente. O segundo poderia ser exemplifi cado quando a empresa simplesmente não oferece retorno para as reclamações feitas pelos clientes.

É interessante perceber que a ausência de resposta por parte da empresa é quase sempre percebida pelos clientes como sinal de desinteresse em solucionar seus problemas ou, até mesmo, como uma tentativa intencional da empresa de desestimular tentativas de levar reclamações adiante. Do mesmo modo, as respostas insatisfatórias tendem a ser percebidas como uma tentativa de evitar gastos com compensações para os clientes insatisfeitos.

No entanto, em muitas situações, essa ausência de resposta não é uma atitude proposital da empresa e, sim, fruto da falta de uma diretriz clara sobre como agir em tais situações. Quando não há nenhum tipo de estratégia formal de recuperação de serviços, os funcionários da empresa tendem a não saber como responder às solicitações dos clientes e fi cam aguardando alguma orientação dos escalões superiores, gerando demora e percepção de ausência de retorno.

Além disso, é importante reconhecer que muitas empresas e seus funcionários lidam mal com as reclamações feitas pelos clientes por dois importantes motivos: o primeiro é a percepção de que estão defendendo os interesses da empresa frente a clientes com reclamações e cobranças injustifi cadas. De acordo com essa linha de raciocínio, os funcionários estariam economizando recursos da empresa ao difi cultar o acesso do cliente a compensações pelos serviços mal executados.

O segundo ponto é que reclamações relacionadas a serviços quase sempre possuem um componente pessoal difícil de ser desconsiderado: como reclamar da prestação do serviço sem

Unidade 3: Recuperação de Serviços

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reclamar da pessoa responsável por sua execução? Assim, frequentemente, funcionários que são objeto de uma reclamação tendem a agir de forma defensiva quando os problemas surgem.

O problema para as empresas é que, quando a recuperação não acontece de forma efi caz, a sua reputação pode ser comprometida pela comunicação boca a boca negativa feita pelo cliente insatisfeito. Na realidade, pesquisas mostram que clientes insatisfeitos com serviços consideram mais fácil trocar de fornecedor do que solicitar uma compensação pela falha no serviço. Assim, aqueles clientes que se dispõem a reclamar, na verdade, fornecem uma demonstração de fi delidade bastante signifi cativa. E, no entanto, costumam se sentir bastante mal tratados ao fazê-lo.

Aliás, mesmo quando o erro ocorre devido à falha do cliente ou por ação de algum agente externo, a empresa não deve se eximir de responsabilidade para com seu cliente e pode aproveitar esse momento para agregar valor ao seu serviço ou melhorar sua imagem, evitando assim a comunicação boca a boca negativa.

O cliente tende a prestar mais atenção ao serviço quando o desempenho é falho do que quando ele acontece sem falhas. Quando a empresa goza de boa reputação por não ter cometido falhas anteriores, o cliente tende a utilizar o serviço sem nenhuma expectativa de que a falha venha a acontecer. Nesses casos, o cliente enxerga o eventual erro como uma quebra de rotina. A experiência da falha desperta sua atenção, fazendo com que ele se envolva mais com o processo de recuperação do que com a execução rotineira do serviço. Baseada nesta premissa, a empresa deverá sempre se esforçar para apresentar ao cliente uma solução rápida e satisfatória.

Regidos pelo dito popular “Confi ança é como cristal, uma vez rachada, nunca será igual” devemos imaginar que a confi abilidade do cliente é frágil, mas não é “quebrada” na falha do serviço; a recuperação efi ciente poderá gerar alta satisfação àquele cliente e também aumentar a sua lealdade para com a marca.

Quando insatisfeito, o cliente pode reclamar ou não, assim como pode decidir comprar novamente do mesmo fornecedor ou não. Quanto aos clientes que reclamam, sua decisão de voltar a comprar do reclamado é diretamente proporcional à qualidade do tratamento dado pelo fornecedor na recuperação do serviço.

A maioria dos clientes insatisfeitos não reclama para a empresa, apenas conta para outros clientes ou amigos. Um estudo da Technical Assistance Research Programs Institute (TARP) mostrou que os clientes cujas reclamações não foram satisfatoriamente resolvidas atacaram a empresa através de boca a boca negativa, que superou grandemente a comunicação boca a boca positiva do cliente.

Pete Blackshaw, vice-presidente da Nielsen, diz que clientes satisfeitos falam para três pessoas, enquanto os insatisfeitos, para três mil. A proporção pode parecer exagerada, mas, quando aparecem personalidades como Vincent Ferrari e Dave Carroll6 — que fi caram

______________________6 Vincent fi cou famoso por gravar e disponibilizar na internet sua tentativa de cancelamento de um serviço da provedora AOL. Dave Carroll, músico profi ssional, gravou o hit “United Break Guitars”, que fala de sua guitarra quebrada em uma viagem pela companhia aérea United Airlines.

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famosos no mundo todo por publicar sua indignação na internet —, a proporção de Pete Blackshaw faz sentido7.

A internet e as Redes Sociais são hoje importantes ferramentas para clientes insatisfeitos. Blog, twitter, facebook, dentre outras, possibilitam que o cliente insatisfeito amplie seu alcance e atinja um número muito maior de potenciais consumidores.

Há outros benefícios em relação à Recuperação de Serviços, além do aumento da lealdade e possível aumento da retenção de clientes: os benefícios monetários. Em dados concretos, o investimento em um sistema de recuperação efi ciente da falha no serviço pode ser recuperado em apenas um ano, gerando um retorno médio de 100 a 170% do capital investido.

Muitas ações podem ser adotadas pelas empresas para garantir que as suas estratégias de recuperação de serviços sejam efi cazes.

A primeira etapa de uma estratégia efi caz é a correta identifi cação dos problemas nos serviços. A recuperação de serviços pressupõe o reconhecimento dos problemas enfrentados pelo cliente. Desse modo, as empresas devem monitorar as reclamações feitas espontaneamente pelos clientes. Se existem clientes se dando ao trabalho de encaminhar reclamações para os canais disponibilizados pelas empresas e, mesmo, para canais públicos, então a empresa deverá estar atenta e fornecer retorno para eles.

No entanto, como já foi visto anteriormente, nem todos os clientes insatisfeitos se dispõem a reclamar. Assim, também é necessário realizar pesquisas de satisfação junto aos clientes. A realização de pesquisas sinaliza aos clientes o interesse da empresa em ouvir suas opiniões e aperfeiçoar os serviços, além de poder garantir uma amostragem signifi cativa dos clientes abordados, bem como uma visão mais abrangente de todos os processos relacionados ao serviço avaliado – e não apenas aqueles citados de forma espontânea pelo cliente.

Ainda assim, nem todos os clientes terão disponibilidade ou interesse para responder a pesquisas. Então, também é necessário monitorar o processo de execução do serviço. Tal monitoramento pode ajudar a garantir que falhas não mencionadas ou percebidas pelos clientes sejam identifi cadas pela gerência. Isso pode se dar, por exemplo, com auditorias internas ou externas como aquelas que acontecem por meio de falsos clientes8.

Uma vez que os problemas nos serviços tenham sido identifi cados, é necessário resolvê-los com efi ciência fazendo retifi cações nos fatores de perturbação. Isso signifi ca agir diretamente sobre o objeto de reclamação do cliente. Tal observação se faz importante porque muitas empresas e seus funcionários, ao ouvirem uma reclamação, tendem a agir para identifi car as causas das mesmas; mas identifi car a causa de um problema não necessariamente resolve o transtorno enfrentado pelo cliente. Por exemplo, se o cliente de um hotel liga para a recepção para reclamar sobre o mau funcionamento da refrigeração do quarto, a resolução efi caz do problema signifi ca garantir que ele consiga o mais rapidamente possível voltar a contar com um ambiente com refrigeração adequada.

_______________________7 Adaptado de: http://www.pequenoguru.com.br/2011/02/cliente-o-maior-inimigo-da-sua-empresa/8 Falsos clientes – indivíduos representando o papel de clientes com o objetivo de averiguar determinados aspectos do atendimento de uma empresa.

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Assim que o problema do cliente tiver sido sanado, a empresa poderá se dedicar a aprender com a experiência de recuperação com o objetivo de evitar a futura recorrência ou reincidência do problema. Para isso, deve-se realizar a análise da origem do problema e redesenhar os processos associados à ocorrência da falha.

Tome Nota

A recuperação de serviços representa uma excelente oportunidade para fi delizar clientes. Falhas na prestação de serviços podem representar uma quebra na rotina do cliente (quando a empresa desfruta de boa reputação), elevando o seu nível de atenção e envolvimento. Em função disso, quando a recuperação ocorre de forma efi caz e satisfatória, os clientes tendem a fi car mais satisfeitos com a empresa do que quando tudo funciona normalmente. A recuperação de serviços envolve um esforço que pode ser dividido em três fases: a identifi cação do problema (por meio de pesquisas e auditorias), a resolução do problema (por meio da eliminação do fator de perturbação do cliente) e o aprendizado para evitar novas ocorrências (por meio da identifi cação das causas da falha e da consequente modifi cação de processos).

Saiba Mais

O Reclama Aqui (www.reclameaqui.com.br) é um site que se propõe a ser o espaço do consumidor na Internet, permitindo que ele expresse suas reclamações quanto ao atendimento, à compra, à venda, aos produtos e aos serviços. A Internet e as mídias sociais vêm se transformando em um poderoso instrumento para difusão de comunicação boca a boca, exigindo grande atenção das empresas.

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Um modelo habitualmente utilizado pelas empresas para identifi car a causa da ocorrência de falhas na prestação dos serviços é o Modelo dos Cinco Hiatos (ZEITHAML e BITNER, 2003). De acordo com o modelo, o serviço esperado pelo cliente é em função da sua experiência anterior no consumo do serviço, das suas necessidades pessoais e da comunicação boca a boca à qual é exposto. O modelo mostra a existência de cinco lacunas ou hiatos possíveis, que podem impedir o atendimento de tal expectativa do cliente.

Figura 11: Modelo dos Cinco Hiatos (ZEITHAML e BITNER, 2003)

HIATO 1

A primeira possível lacuna acontece quando a gerência percebe as expectativas de qualidade dos clientes erroneamente. Ou seja, existe uma lacuna entre a verdadeira expectativa do cliente e a expectativa que a empresa acredita que o cliente possui. Tal lacuna pode acontecer em função da existência de informações inexatas das pesquisas de mercado e análises de demanda, da incapacidade da empresa em interpretar as informações existentes ou da própria difi culdade do cliente em expressar suas expectativas. A existência dessa lacuna potencializa a possibilidade de execução falha do serviço, uma vez que ele poderia estar sendo realizado a partir de premissas equivocadas sobre os desejos dos clientes.

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Unidade 4: Modelo dos Cinco Hiatos

Necessidades Pessoais ExperiênciasPassadas

ComunicaçõesExternas aos

Consumidores

ComunicaçãoBoca a Boca

Percepções dosGerentes sobre asExpectativas dos

Consumidores

Especificação daQualidade do Serviço

Serviço Esperado

Serviço PercebidoConsumidor

Empresa

Gap 1

Gap 2

Gap 3

Gap 5

Gap 4Entrega do Serviço

50

HIATO 2

A segunda possível lacuna acontece quando as percepções da gerência quanto às expectativas dos clientes não são convertidas em especifi cações de qualidade de serviço claras. Não basta à gerência saber que o cliente tem pressa na execução de um serviço se esta pressa não for traduzida em padrões que possam nortear a execução do serviço. É importante notar que tais padrões são ditados pelo cliente, e não pela empresa. A tarefa da empresa é tentar identifi car tais padrões. A ausência de tal informação difi culta a tarefa da empresa em atender ao cliente por não fornecer um parâmetro claro a ser seguido.

Assim como acontece na ocorrência do Hiato 1, o cliente pode ter difi culdade em expressar suas expectativas de forma precisa. Um cliente pode reclamar de um ambiente físico excessivamente frio e, ao ser questionado, não ser capaz de informar a priori que temperatura consideraria mais adequada. Por esse motivo, muitas vezes, a própria empresa se vê forçada a auxiliar o cliente a estabelecer tais especifi cações. Por exemplo, às vezes garçons em restaurantes mostram pratos aos clientes para tornar claro qual o tamanho da porção servida.

HIATO 3

O Hiato 3 acontece quando a empresa não é capaz de executar o serviço conforme as especifi cações ditadas pelos clientes. Essa lacuna pode acontecer em função de uma falha operacional da empresa – como uma entrega que acontece fora do prazo em função da quebra do veículo. A sua ocorrência pode estar fortemente associada à ocorrência dos Hiatos 1 e 2, ou seja, a não identifi cação das expectativas dos clientes pode tornar mais provável que o serviço seja executado de forma equivocada.

O Hiato 3 também pode acontecer em virtude da “recusa” da empresa em atender à expectativa do cliente. Ao entender a expectativa de um cliente em relação ao seu serviço, é legítimo que a empresa o informe sobre a impossibilidade de execução do mesmo. Embora isso não caracterize a ocorrência de uma falha por não representar a quebra de uma promessa, ainda assim pode ser caracterizado como a ocorrência da lacuna, já que o serviço não foi efetivamente executado.

HIATO 4

O Hiato 4, por sua vez, ocorre quando a empresa comunica de forma equivocada ou incompleta as características do serviço executado. Nesse caso, não há um erro na execução do serviço propriamente dito e, sim, uma promessa feita de forma indevida para o cliente. Imagine uma situação em que o garçom de um restaurante garantisse a um cliente que seu prato fi caria pronto em um determinado prazo sem consultar o pessoal da cozinha sobre as condições de funcionamento da mesma. Sem que estes tivessem cometido qualquer tipo de falha, um atraso poderia acontecer, caracterizando, portanto, a ocorrência do Hiato 4.

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HIATO 5

A última possível lacuna acontece quando o cliente percebe que suas expectativas não foram satisfeitas de forma adequada. Isso pode acontecer em função da ocorrência dos demais Hiatos. A ocorrência de uma falha na execução de um serviço (Hiato 3), por exemplo, resultará em um Hiato 5 a partir do momento em que o cliente perceba a sua ocorrência e a não satisfação da sua necessidade. É importante destacar isso porque nem sempre um erro será percebido pelo cliente.

O Modelo dos Cinco Hiatos é uma ferramenta eminentemente gerencial. A partir dela, a empresa pode diagnosticar as causas para o não atendimento de expectativas de seus clientes. É importante dar atenção ao fato de que os Hiatos não são necessariamente sequenciais. Ou seja, a ocorrência de um Hiato não resulta necessariamente no surgimento de outros. Do mesmo modo, é possível identifi car em um episódio a ocorrência simultânea de vários Hiatos.

Tome Nota

O Modelo dos Cinco Hiatos é uma das ferramentas mais utilizadas para identifi car causas para a ocorrência de falhas na prestação de serviços. Cada Hiato representa uma possível lacuna que pode dar origem às falhas

» Hiato 1 - a empresa não compreende as expectativas dos clientes;

» Hiato 2 – a empresa não consegue traduzir tais expectativas em especifi cações claras de qualidade;

» Hiato 3 – a empresa não consegue executar o serviço conforme as especifi cações;

» Hiato 4 – a empresa comunica de forma equivocada as especifi cações do serviço para os clientes;

» Hiato 5 – o cliente percebe que suas expectativas não foram satisfeitas.

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Saiba Mais

O artigo “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research”, escrito por Parasuraman, Zeithaml e Berry, representa um marco na literatura sobre gestão da qualidade em serviços, apresentando o Modelo dos Cinco Hiatos como instrumento para diagnosticar lacunas na qualidade de um serviço (O link para o artigo está no ambiente virtual do seu curso).

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Resumo

No segundo módulo da disciplina, foram apresentadas e discutidas algumas importantes ferramentas para gerenciar a qualidade de serviços. Primeiramente, foi apresentada a Escala SERVQUAL. Ela permite a identifi cação dos atributos utilizados pelos clientes para avaliar a qualidade de um serviço: confi abilidade, presteza, segurança, empatia e tangíveis.

A seguir, foi discutido como compreender e administrar as expectativas dos clientes em relação a um serviço. Através da discussão, foi possível mostrar que as expectativas podem ser dimensionadas e que elas possuem uma zona de tolerância situada entre os níveis de desempenho desejável e adequado de um serviço. Além disso, foram discutidos os fatores que podem infl uenciar os níveis de expectativas dos clientes, bem como as ações que as empresas podem adotar para administrar tais expectativas.

Outra discussão importante, contida nesse módulo, tratou da recuperação de serviços. Foi mostrado de que forma a ocorrência de falhas na prestação de serviços pode representar uma oportunidade para tornar os clientes mais satisfeitos do que eles eram antes da ocorrência das mesmas. Em seguida, foram apresentadas ações que as empresas devem adotar para garantir uma recuperação efi caz dos seus serviços, com destaque para o Modelo dos Cinco Hiatos, utilizados para identifi car causas para a ocorrência de falhas.

Módulo 3Ambientes Físicos de Serviços

O módulo 3 da disciplina tem como objetivo discutir o papel do ambiente físico na gestão de serviços. Uma vez que os serviços possuem natureza intangível, as empresas precisam fornecer evidências físicas que ajudem seus potenciais clientes a compreender o seu posicionamento, especialmente quando eles não tiverem como recorrer à comunicação boca a boca. Uma das principais evidências físicas da qualidade do serviço reside justamente no seu ambiente físico, além do seu preço e das ações de comunicação. Nesse contexto, o módulo também discutirá alguns importantes e avançados modelos de gestão de ambientes físicos, como o modelo Servicescapes. Além disso, também serão apresentadas algumas importantes tendências, como o desenvolvimento de estabelecimentos temáticos de serviços, e como é a utilização desses ambientes por “tribos” de consumo.

Introdução ao Módulo

Ao completar este módulo de estudo, você estará apto a:

» compreender o papel das chamadas evidências físicas da qualidade do serviço e as ferramentas utilizadas para gerenciá-las;

» compreender o modelo Servicescapes e seu impacto sobre o comportamento dos consumidores de serviços;

» compreender o papel desempenhado por ambientes temáticos de serviços na experiência de consumo dos clientes, em especial das tribos de consumo.

Objetivos

Para melhor compreensão das questões que envolvem Ambientes Físicos de Serviços, este módulo está dividido em:

Unidade 1 – Gestão das Evidências Físicas da Qualidade em Serviços

Unidade 2 – Modelo Servicescapes

Unidade 3 – Estabelecimentos Temáticos de Serviços

Unidade 4 – Apropriação e Modifi cação dos Ambientes Físicos de Serviços

Estrutura do Módulo

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Ao contrário de empresas que comercializam produtos, empresas de serviços devem fornecer evidências físicas da sua qualidade para o seu consumidor. A natureza intangível dos serviços leva os seus consumidores a procurar pistas tangíveis que o ajudem a avaliar a qualidade do serviço oferecido pelas empresas, uma vez que seus resultados só podem ser verifi cados após sua execução.

Figura 12: Ênfase em tangíveis e intangíveis na imagem (SHOSTACK, 1977)

O ambiente físico é uma das principais evidências físicas que podem ser oferecidas por empresas de serviços, uma vez que é nele que os consumidores e os prestadores de serviços tendem a interagir. Assim, o gerenciamento do ambiente físico deveria ser uma das prioridades das empresas de serviços na tarefa de posicioná-las diante de seus consumidores utilizando recursos como decoração, uniformes e materiais de identifi cação visual.

Funcionários também são importantes evidências da qualidade, uma vez que os consumidores muitas vezes não conseguem distingui-los dos serviços propriamente ditos. Assim, a imagem e o comportamento destes deveriam ser gerenciados com máximo cuidado para transmitir impressões corretas a respeito do posicionamento da empresa de serviços para o consumidor.

Finalmente, as comunicações são um possível caminho para tangibilizar a oferta de empresas de serviços quando adequadamente elaborados. Anúncios na mídia tendem a tornar as ofertas mais abstratas pelo simples fato de não mostrar para os consumidores todas as facetas do serviço. No entanto, tal tendência poderia ser contornada por meio da ênfase a aspectos tangíveis do serviço, como por meio do uso de fotos das instalações físicas das empresas de serviços.

Unidade 1: Gestão das Evidências Físicas da Qualidade em Serviços

Predominantementetangível

Predominantementeintangível

Cosméticos

Linhas aéreas

Fast-food

Imagemintangível

Evidênciastangíveis

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A natureza intangível dos serviços faz com que os consumidores busquem pistas tangíveis que forneçam indicações a seu respeito antes de tomar decisões de compra. Por este motivo, existe a necessidade de que a administração dessas evidências assuma um papel central na estratégia de marketing de empresas de serviços.

Também é possível classifi car as evidências físicas em três categorias distintas: ambiente físico, comunicações e preços.

Figura 13: Evidências tangíveis em serviços (BERRY e PARASURAMAN, 1995)

O ambiente físico assume papel de grande importância por ser o local onde o cliente interage com a empresa. Ele pode ser dividido, segundo Berry e Parasuraman, em três categorias: fatores ambientais, fatores de projeto e fatores sociais.

AMBIENTE FÍSICO

Fatores ambientais = são aqueles que atuam como pano de fundo, apenas atraindo a atenção dos clientes quando estão ausentes ou são desagradáveis e gerando movimentos de afastamento por parte dos consumidores. Podem ser citados como exemplos de fatores ambientais: a qualidade do ar, o nível de ruído, a existência de odores desagradáveis e a falta de limpeza do ambiente físico. O bom estado de tais elementos, por outro lado, não proporciona respostas positivas dos consumidores, uma vez que os mesmos encontram-se abaixo do seu nível de percepção imediata.

Fatores de projetos = são aqueles que proporcionam estímulos sensoriais que podem criar respostas positivas de aproximação por parte dos seus consumidores. Eles podem ter função estética, por exemplo, a arquitetura, as cores e o estilo do ambiente. Os fatores de projeto também podem contribuir para o aumento da funcionalidade dos processos da empresa, como a sinalização interna e o conforto do ambiente.

Ambiente Físico

PreçoComunicações

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Fatores sociais = são aqueles relacionados à aparência, ao comportamento e à quantidade de funcionários e outros clientes presentes no ambiente e que, segundo este ponto de vista, compõem o ambiente percebido pelos consumidores. Os fatores sociais, assim como os de projeto, podem proporcionar respostas positivas de aproximação por parte dos consumidores.

COMUNICAÇÕES

As comunicações, por sua vez, podem assumir o papel de tornar mais tangível o processo de prestação do serviço ou tornar mais tangível o resultado do serviço. No primeiro caso, as ações de comunicação das empresas de serviços procuram enfatizar determinados elementos tangíveis associados ao serviço, como imagens das poltronas de um avião veiculadas numa campanha publicitária. A lógica que orienta tal abordagem é de que os consumidores usam tais elementos tangíveis para fazer inferências a respeito da provável qualidade dos serviços da empresa.

Outra forma por meio da qual é possível tornar mais tangível o processo de prestação de serviços é por meio da criação de símbolos9 que ajudem a traduzir a proposta das empresas. Este é o caso, por exemplo, da utilização da imagem do personagem Papa-léguas no serviço Sedex dos Correios. Tal abordagem pode se mostrar adequada em situações em que a empresa não possui elementos tangíveis que possam infl uenciar favoravelmente seus potenciais consumidores.

As ações de comunicação de uma empresa de serviços podem contribuir para tornar seus resultados mais palpáveis para seus consumidores, fazendo com que seus potenciais consumidores se sintam mais seguros a respeito dos resultados oferecidos pelas mesmas. Tal objetivo pode ser alcançado por meio do fornecimento de garantias explícitas dos seus serviços, transmitindo para seus consumidores a percepção de existência de níveis reduzidos de risco associados à compra dos mesmos.

Outra maneira possível de tornar os resultados de uma empresa de serviços mais tangíveis é o estímulo ao fornecimento de referências por parte de seus consumidores. Tal abordagem pode ser observada tanto em campanhas publicitárias baseadas em testemunhos quanto por meio do fornecimento de estímulos fi nanceiros para que seus consumidores forneçam indicações para novos clientes.

_______________________

9 algum objeto ou imagem que representa outra coisa para alguém.

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Figura 14: Ações de comunicação para tangibilizar serviços e resultados (BERRY e PARASURAMAN, 1995)

PREÇO

A última evidência física apontada nessa classifi cação é o preço, uma vez que ele é utilizado pelos consumidores como indício da qualidade dos serviços em função da sua intangibilidade. Desta maneira, preços baixos demais sugerem ao consumidor uma tentativa de compensar serviços defi cientes, ao passo que preços altos demais podem sinalizar uma despreocupação com clientes ou até mesmo uma prática abusiva da empresa.

O papel primordial exercido pelas evidências físicas é o de apoiar a estratégia de marketing das empresas de serviços, atuando como poderoso instrumento de posicionamento. Este papel pode ser desmembrado em papéis secundários como os que são descritos a seguir.

As evidências físicas:

» ajudam a moldar as primeiras impressões dos consumidores, especialmente quando há pouco conhecimento sobre o serviço, funcionando como uma espécie de embalagem do serviço. Assim, os clientes tendem a fazer inferências a respeito da qualidade dos serviços oferecidos por uma determinada empresa em função da aparência de suas instalações físicas.

» facilitam a administração da confi ança dos consumidores, movimentando a linha de visibilidade e estimulando a comunicação com a empresa. Assim, empresas de serviços podem formatar seu ambiente físico de modo a facilitar o contato dos clientes com determinadas funções e instalações de apoio para, por exemplo, transmitir confi ança (como é o caso de uma lanchonete que opta por tornar sua

Comunicações

Tangibilizar ResultadosTangibilizar Serviço

Enfatizar tangíveisassociados ao

serviço

Criar representaçãotangível do

serviço

Estimularboca a boca

favorável

Oferecergarantias do

serviço

Uso deevidênciaspalpáveis

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cozinha visível para que os clientes possam mais facilmente observar suas condições de higiene).

» facilitam a execução de um serviço de qualidade, gerando atenção aos detalhes que normalmente receberiam pouca atenção. A percepção da importância das instalações e equipamentos para a percepção de seus clientes a respeito da sua qualidade leva a empresa a reconhecer a relevância da manutenção do bom estado de conservação da infraestrutura.

» auxiliam as empresas a mudar suas imagens, tornando mais fortes seus argumentos. Muitas empresas percebem a necessidade de reformular seus ambientes quando desejam comunicar de forma mais contundente uma mudança de posicionamento.

» podem proporcionar estímulo sensorial, oferecendo entretenimento e novidades para os sentidos dos consumidores. Um exemplo dessa situação é o caso de estabelecimentos temáticos, para os quais o ambiente pode vir a se tornar o objeto principal de consumo do cliente.

» fi nalmente, as evidências físicas ajudam a socializar os funcionários, simbolizando a preocupação da empresa com eles. As evidências ajudam a moldar não só o comportamento dos clientes, como também dos empregados. Empregados submetidos a um ambiente de trabalho mais sofi sticado, por exemplo, tendem a assumir uma atitude igualmente formal, enquanto empregados submetidos a um ambiente mais extrovertido tendem a assumir uma atitude mais descontraída.

As empresas de serviços podem ser divididas entre as que fornecem evidências físicas extensivas (como aquelas em que a presença física do consumidor no cenário é componente primordial do serviço executado), e as que fornecem evidências físicas limitadas (como aquelas para as quais os serviços são executados sem necessidade de interação com os consumidores).

Evidências físicas podem contribuir para a melhoria do desempenho operacional das empresas de serviços com a criação de auxiliares físicos, como a colocação de espelhos em pontos estratégicos para que os próprios funcionários fi quem atentos à sua apresentação pessoal. As evidências físicas possuem papel importante no processo de socialização de consumidores e funcionários, comunicando papéis, comportamentos e relacionamentos esperados. Por fi m, a utilização das evidências físicas é uma ferramenta de diferenciação, projetando determinadas imagens a respeito do serviço prestado pela empresa.

Um interessante modelo utilizado para avaliar o impacto da atmosfera no varejo foi desenvolvido por Mehrabian-Russell (M-R)10, em pesquisas sobre psicologia ambiental.

_______________________10 MEHRABIAN, A. e RUSSEL, J. A. An approach to environmental psychology. Cambridge, Massachussets: MIT Press, 1974.

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O modelo M-R propõe uma medida geral do estímulo fornecido pelo ambiente baseada no que eles denominaram taxa de informação, ou seja, a novidade e a complexidade fornecidas pelo ambiente. Além disso, o modelo propõe a existência de três estados emocionais básicos: prazer/desprazer, excitação/não excitação e dominância/submissão, sendo que o primeiro estaria mais associado a movimentos de aproximação e afastamento, ao passo que o segundo provocaria movimentos de aproximação, quando associado a estados de prazer, e de afastamento, quando associado a estados de desprazer.

É possível identifi car as relações existentes entre sensações de prazer/desprazer e excitação/não excitação em determinados comportamentos do consumidor. Existe uma associação positiva entre o prazer experimentado com o ambiente, o tempo e os gastos adicionais não planejados. Por outro lado, a excitação experimentada pelos consumidores apresentou resultados contraditórios, sendo positivamente associada ao tempo adicional não planejado e negativamente associada aos gastos não planejados.

Vários outros estudos procuraram verifi car o impacto de elementos como música (MILLIMAN, 1986; HERRINGTON e CAPELLA, 1996; CARVALHO, HEMAIS e MOTTA, 2001) e cores (BELLIZZI e HITE, 1992), bem como estudar aspectos relacionados à duração da experiência de compra (HOLBROOK e GARDNER, 1993).

Tome Nota

Evidências físicas da qualidade são elementos tangíveis que permitem que o cliente faça inferências a respeito da qualidade dos serviços oferecidos por uma empresa. Elas funcionam como uma espécie de “embalagem” do serviço, auxiliando a posicioná-lo perante o consumidor. As empresas podem fornecer três tipos de evidências físicas para seus clientes: ambiente físico, preços e ações de comunicação. O ambiente físico permite que a experiência de consumo seja mais atraente e funcional. As ações de comunicação podem ajudar a tangibilizar o serviço e seus resultados. Preços, por sua vez, contribuem para reforçar o posicionamento da empresa, desde que apoiados por um esforço de comunicação consistente.

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Saiba Mais

O fi lme “Uma Linda Mulher”, estrelado por Julia Roberts e Richard Gere, fornece insights interessantes para estudantes interessados em Administração das Evidências. Vários diálogos entre os personagens a respeito de decoração dos ambientes que frequentam, do vestuário que utilizam, do preço que pagam por determinados serviços, dentre outros, deixam claro sua preocupação com os indícios que os mesmos fornecem a respeito da sua posição social.

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O artigo “Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees”, escrito em Abril de 1992 por Mary Jo Bitner, é considerado um marco na literatura sobre ambientes físicos de serviços ao propor o modelo denominado Servicescapes, cujo objetivo é demonstrar a existência de relações entre determinadas dimensões do ambiente físico de estabelecimentos de serviços e o comportamento de clientes e empregados.

Servicescapes são ambientes físicos criados pelos homens para satisfazer determinadas necessidades de seus consumidores. O modelo desenvolvido pela autora (ver fi gura 15) explica como o Servicescape infl uencia o comportamento de consumidores e funcionários. Embora a autora reconheça a existência de similaridades entre o seu modelo e o de Mehrabian e Russell (1974), ela afi rma que o seu se diferencia em função do seu escopo mais amplo, com foco nos comportamentos de consumidores e funcionários, e da sua aplicação comercial.

Figura 15: Modelo Servicescapes (BITNER, 1992)

As dimensões ambientais são compostas por elementos tangíveis que podem ser controlados para promover determinados comportamentos por parte dos consumidores e funcionários. As dimensões presentes neste modelo são: condições ambientais, espaço/funcionalidade, e sinais, símbolos e artefatos.

Unidade 2: Modelo Servicescapes

Ambiente“Integral”

AmbientePercebido

Moderadoresdos

Consumidores

Interações

Moderadoresdos

Funcionários

RespostasInternas

Consumidores(cognitivas,

emocionais efisiológicas)

Funcionários(cognitivas,

emocionais efisiológicas)

Comporta-mento

AproximaçãoX

Afastamento

DimensõesAmbientais

CondiçõesAmbientais

-Temperatura-Qualidade ar

-Ruídos-Música-Odores

Espaço/Funcionalidade

-Mobiliário-Equipamentos

-Layout

SinaisSímbolos

e Artefatos- Estilo

- Sinalização

Moderadores

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CONDIÇÕES AMBIENTAIS

As condições ambientais são consideradas como pano de fundo do cenário da prestação de serviços, não sendo, muitas vezes, claramente percebidas por consumidores e funcionários. As condições ambientais têm maior impacto quando atingem pontos extremos (como a temperatura elevada), quando os indivíduos são submetidos a um contato prolongado com estas condições ou quando elas entram em confl ito com as expectativas do indivíduo.

ESPAÇO/FUNCIONALIDADE

O espaço e a funcionalidade do ambiente físico dizem respeito à disposição de móveis e equipamentos e à capacidade de facilitar a prestação do serviço. Tal dimensão ganha relevância quando os consumidores realizam tarefas de autosserviço, quando as tarefas são complexas, ou ainda quando existe urgência de tempo atuando sobre os consumidores e os funcionários.

SINAIS, SÍMBOLOS E ARTEFATOS

Os sinais, símbolos e artefatos funcionam como pistas para consumidores e funcionários a respeito do posicionamento da empresa. Eles são elementos importantes na formação das primeiras impressões dos consumidores, na comunicação de novos conceitos de serviços, no reposicionamento de serviços existentes e em mercados altamente competitivos, em que os consumidores procuram por pistas que ajudem a diferenciar as empresas.

É importante ressaltar que, nesse modelo, estas dimensões são percebidas de forma holística ou integral, pelos consumidores e funcionários. Em outras palavras, os indivíduos não conseguem necessariamente identifi car a infl uência isolada de qualquer dimensão, embora elas exerçam efetivamente alguma infl uência.

As características pessoais (por exemplo, as características fi siológicas) e circunstanciais (por exemplo, a expectativa em relação ao serviço) atuam como moderadores internos das respostas fornecidas por consumidores e funcionários ao Servicescape percebido. Naturalmente, nem todos os indivíduos (ou ainda o mesmo indivíduo em situações distintas) reagem da mesma maneira a determinadas variáveis ambientais.

As respostas internas dadas pelos consumidores e funcionários podem ser de ordem cognitiva11, emocional ou fi siológica. As respostas cognitivas podem ser manifestadas por meio das associações positivas ou negativas geradas pelo Servicescape a respeito da empresa, de seus funcionários e dos produtos e serviços comercializados por ela, além de auxiliar a diferenciá-la de outras empresas. O Servicescape também pode provocar respostas emocionais de prazer e excitação. A complexidade do Servicescape, por exemplo, pode

_______________________11 ato ou processo de conhecer que envolve atenção, percepção, memória, raciocínio, juízo, imaginação, pensamento e linguagem.

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provocar excitação nos indivíduos enquanto a sua compatibilidade poderá provocar prazer. As respostas fi siológicas, por sua vez, também afetam o comportamento de consumidores e funcionários, estimulando ou não sua permanência no Servicescape.

As respostas internas do indivíduo são manifestadas por meio de seu comportamento. O indivíduo reage aos Servicescapes por meio de dois comportamentos básicos: aproximação e afastamento. O movimento de aproximação pode ser exemplifi cado pela intenção do cliente em permanecer mais tempo no ambiente ou pelo maior comprometimento por parte dos funcionários de uma empresa. O inverso ocorreria no caso de movimentos de afastamento. Por exemplo, se o consumidor entra numa loja muito quente, com cheiro desagradável, provavelmente não fi cará muito tempo naquele ambiente, mesmo que goste dos produtos e serviços oferecidos ali. Entretanto, se a loja oferece um ambiente com boa temperatura, tem uma música ambiente agradável, o consumidor certamente fi cará mais tempo naquele lugar. Além disso, os Servicescapes infl uenciam a interação social entre consumidores e funcionários, entre si e uns com os outros.

A ênfase a ser dada ao gerenciamento dos Servicescapes deve ser ajustada às características da empresa e de suas operações. Bitner elaborou uma tipologia para orientar as decisões das empresas relacionadas aos seus Servicescapes.

Conforme podemos observar na fi gura 16, a matriz indica que são os indivíduos envolvidos na prestação do serviço. Já os serviços das empresas podem ser classifi cados como remotos (onde há pouco ou nenhum envolvimento dos consumidores), interativos (onde há interação entre consumidores e funcionários) ou de autosserviço (onde há pouco ou nenhum envolvimento dos funcionários).

A matriz também indica o grau de complexidade dos Servicescapes da empresa. Assim, a fi gura 16 mostra que os serviços podem ter Servicescapes simples (com poucos elementos tangíveis) ou elaborados (com grande variedade de elementos tangíveis).

Complexidade do Servicescape

Elaborado Simples

Indivíduos participantes

Autosserviço Mini-golfe Caixa automático

Serviço interativo Hotel Quiosque

Serviço remoto Telefonia Telefonista

Figura 15: Modelo Servicescapes (BITNER, 1992)

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A partir de tal classifi cação, a empresa pode estabelecer o foco do gerenciamento do Servicescape. Empresas baseadas em serviços remotos, por exemplo, devem enfatizar as necessidades de seus funcionários, enquanto empresas baseadas em autosserviço deveriam enfatizar as necessidades de seus consumidores. Empresas baseadas em serviços interativos deveriam ter maior preocupação em gerenciar seu Servicescape de modo a compatibilizar as necessidades e promover a interação entre consumidores e funcionários. De uma maneira geral, qualquer empresa com Servicescapes elaborados deveria dedicar esforços ao processo de gerenciamento dos Servicescapes em função da série de fatores que podem estar infl uenciando a percepção do cliente a respeito dos serviços.

O Servicescape pode ter um papel estratégico para a empresa de serviços. Primeiramente, esta técnica funciona como metáfora para a oferta da empresa, ou seja, ela pode servir para ajudar o consumidor a julgar a qualidade potencial dos serviços. Em segundo lugar, o Servicescape atua como facilitador da prestação do serviço, auxiliando consumidores e funcionários a desempenhar suas atividades. Por fi m, ele atua como elemento de diferenciação, posicionando a empresa em relação aos seus concorrentes.

Sob uma perspectiva estratégica, é importante redirecionar o foco dado pelas empresas ao gerenciamento dos Servicescapes. Boa parte das empresas ainda mantém tal gerenciamento sob a responsabilidade de setores ou indivíduos que podem estar falhando em reconhecer os impactos que a técnica produz no comportamento de consumidores e funcionários. Por esse motivo, tais decisões devem contar com um alto grau de envolvimento das áreas de marketing, recursos humanos e operações das empresas.

Tome Nota

O modelo Servicescapes reconhece o impacto das variáveis presentes no ambiente físico de serviços sobre o comportamento de clientes e empregados. Tais variáveis terão impactos diferentes em função das características desses indivíduos, que os tornarão mais ou menos sensíveis a cada estímulo, resultando em movimentos de aproximação ou afastamento do referido ambiente. Os ambientes físicos de serviços podem representar uma fonte de vantagem competitiva importante para a empresa, na medida em que os clientes interagem com eles, proporcionando uma experiência sensorial diferenciada, ainda que a fonte de tal experiência não seja imediatamente percebida.

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Saiba Mais

O livro Servicescapes: the concept of place in contemporary markets, editado por John F., Jr. Sherry, explora novas possibilidades sendo desenvolvidas por empresas de serviços e varejo no que diz respeito ao desenvolvimento de ambientes físicos de serviços inovadores e inusitados.

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Estabelecimentos temáticos de serviços são aqueles cujo ambiente físico transmite aos seus frequentadores signifi cados derivados de códigos estabelecidos social e culturalmente, independentemente da natureza da atividade econômica para a qual foram projetados. Tal defi nição permite supor a existência de uma variedade quase infi nita de temas passíveis de adoção por diferentes tipos de estabelecimentos, na medida em que se reconheça o advento do fenômeno do neotribalismo12 descrito por Maffesoli (2006).

De fato, estabelecimentos temáticos de serviços vêm experimentando uma proliferação signifi cativa na economia contemporânea, sendo hoje um dos aspectos mais marcantes da nossa sociedade. Tal abordagem vem se convertendo no eixo central da estratégia de marketing de diversos tipos de estabelecimentos, como shopping centers, restaurantes, lanchonetes, casas de festas, cruzeiros marítimos, hotéis, parques de diversões e cassinos, além de diversos tipos de estabelecimentos varejistas.

No mercado norte-americano, em particular, é possível perceber a predominância do uso de temas derivados da cultura popular e dos meios de comunicação de massa, como cinema, música, esportes, televisão, histórias em quadrinhos, publicidade, dentre outros. A indústria cinematográfi ca, por exemplo, funciona como inspiração para parques de diversões como Universal Studios e MGM, e cadeias de restaurantes como Planet Hollywood. A indústria musical, por outro lado, funciona como tema para a cadeia de restaurantes e para a rede de hotéis e cassinos Hard Rock Café.

Também é possível observar, nesse mesmo mercado, o uso recorrente de temas que, de alguma maneira, remetem seus frequentadores a locais considerados exóticos aos padrões norte-americanos, como no caso das cadeias de restaurantes Outback Steakhouse (Austrália) e Rainforest Café (Floresta Tropical), e dos hotéis e cassinos Riviera (Veneza) e Rio (Rio de Janeiro), localizados em Las Vegas.

A este propósito, a cidade de Las Vegas e o parque de diversões Epcot Center, localizado na Flórida, são exemplos marcantes do processo de tematização de estabelecimentos de serviços prevalente nos Estados Unidos, e podem ser consideradas como verdadeiros ícones da pós-modernidade. A ampla disseminação dos estabelecimentos temáticos pela cidade proporciona a seus visitantes uma experiência inusitada de hiper-realidade derivada do contato com uma multiplicidade de simulacros de destinações turísticas exóticas idealizadas.

Os turistas em visita tanto à cidade quanto ao parque de diversões podem se locomover por simulações ou representações de diversos países e regiões, após percorrer curtíssimas distâncias físicas em curtos períodos de tempo, sem os riscos e os inconvenientes associados que destinos que lhes servem como inspirações poderiam representar. A expressão Even Better Than The Real Thing, que serve como título para uma música do grupo Irlandês U2, talvez simbolize de forma mais adequada essa proliferação de ambientes temáticos de serviços.

______________________12 movimento associado ao surgimento das tribos urbanas contemporâneas.

Unidade 3: Estabelecimentos Temáticos de Serviços

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A proliferação de estabelecimentos temáticos de serviços está relacionada ao advento do neotribalismo, na medida em que se reconhece que as tribos urbanas pós-modernas utilizam tais procedimentos para realizar determinadas práticas ritualísticas, com o intuito de expressar e reforçar uma identidade cultural. Este papel só pode ser exercido por esses estabelecimentos na medida em que se transmitam, por meio dos ambientes físicos, signifi cados que os legitimem como locais de ligação para os membros dessas tribos.

Assim, o ambiente físico da cadeia de restaurantes Hard Rock Café, por exemplo, contém um conjunto de recursos cênicos que servem para dotá-lo de signifi cado aos consumidores afi cionados por música rock-and-roll, transformando-o em algo mais do que simplesmente um restaurante. Fotos de artistas, capas de discos e CDs, instrumentos musicais e peças de fi gurino expostas no ambiente físico e a própria música ambiente o transforma num verdadeiro museu do rock-and-roll. Desse modo, o Hard Rock Café consegue se transformar num destino de entretenimento para o consumidor que, de alguma maneira, se identifi ca com este estilo musical, promovendo sua integração social.

A proliferação dos estabelecimentos temáticos de serviços também pode ser observada no mercado brasileiro por meio da presença de fi liais de algumas cadeias internacionais como o próprio Hard Rock Café. A natureza emocional e afetiva do fenômeno neotribalista permite a compreensão do sucesso que tais cadeias vêm alcançando no mercado nacional, através do uso que fazem de códigos estabelecidos em realidades distantes da brasileira do ponto de vista social e cultural.

No entanto, é possível ainda observar no mercado nacional a proliferação de estabelecimentos de origem nacional com temas derivados da cultura popular brasileira. Casas de shows localizadas no bairro boêmio da Lapa, no Rio de Janeiro, remetem seus frequentadores ao universo do samba do Rio Antigo. Restaurantes de comida típica nordestina e mineira buscam inspiração nas respectivas culturas locais para decorar seus ambientes físicos de serviços. Lojas de vestuário vinculadas a causas socioambientais criam uma ambientação que proporciona um aumento do nível de envolvimento com os seus frequentadores.

Assim, pode-se considerar que a lógica por trás da criação de estabelecimentos temáticos de serviços brasileiros não difere daquela que orienta a sua criação em outros contextos socioculturais. É possível observar, no entanto, a utilização bem-sucedida de códigos derivados de diversas origens socioculturais.

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Tome Nota

Ambientes temáticos de serviços são um dos desenvolvimentos mais recentes e importantes na gestão de serviços e varejo. Muitas empresas estão descobrindo neles uma importante ferramenta para se relacionar com o público-alvo, na medida em que elas permitem a criação de um laço com seus clientes, baseado nos laços culturais estabelecidos com eles. Isso signifi ca uma ampliação do escopo da oferta para o mercado para além da sua função econômica original, ao dotá-lo de um signifi cado cultural relevante para seus consumidores.

Saiba Mais

O livro Time, Space, and the Market: Retroscapes Rising, editado por Stephen Brown e John F., Jr. Sherry, é uma excelente leitura para pessoas interessadas em saber mais sobre ambientes físicos de serviços e varejos “retro”. Os autores dos capítulos exploram experiências sobre serviços que evocam ambientes físicos utilizados no passado.

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Os ambientes físicos de serviços típicos de épocas anteriores eram destinados à realização simultânea de atividades de natureza econômica e à interação social. Desse modo, ofi cinas, feiras, tanques e bares funcionavam como ponto de encontro e como locais para a socialização dos habitantes da localidade. Aubert-Gamet e Cova13 denominam tais espaços common-places (ou lugares-comuns), ou seja, locais que não seriam públicos e nem privados. Eles funcionam como extensões do espaço doméstico no espaço público, permitindo a realização das atividades econômicas e domésticas de forma coletiva e favorecendo, desta forma, a interação social.

Por outro lado, os ambientes físicos de serviços típicos da era moderna passam a exercer papéis diferentes, na medida em que novas tecnologias passam a permitir a realização de uma série de atividades econômicas e domésticas de modo privado, tornando desnecessário o deslocamento até os antigos lugares-comuns. Os lugares-comuns das eras anteriores são, portanto, gradualmente substituídos pelos chamados non-places (ou não lugares), ou seja, ambientes físicos de serviços destinados à realização de serviços especializados de forma mais impessoal, atendendo, assim, ao anseio dos indivíduos da era moderna pela libertação das amarras sociais tradicionais.

Neste contexto, surgem aeroportos, supermercados, agências bancárias e, até mesmo, espaços destinados a serviços de lazer, como cadeias de hotéis desenhados com o objetivo de garantir individualidade, privacidade e anonimato dos usuários. Paradoxalmente, a consequência mais inquietante que decorre do surgimento de tais espaços é o isolamento experimentado pelos indivíduos em virtude do desaparecimento da interação social e da perda de identidade associadas aos não lugares.

O indivíduo da era pós-moderna inicia, então, uma busca intensa por locais similares aos lugares-comuns, onde se possa restabelecer a interação social perdida ao longo da era moderna. Esses espaços, chamados tribais, surgem nos grandes centros urbanos contemporâneos com a função de promover o estabelecimento de laços sociais. Eles exercem o papel de artefato social, proporcionando experiências extraordinárias, caracterizadas por altos índices de intensidade emocional por meio de interação, de ritos e de relações comunais e se transformam em destinação para aqueles consumidores que buscam tal integração social com as tribos das quais fazem parte, em um processo similar ao de uma peregrinação.

Esta perspectiva é consistente com outras formas que demonstram que locais, inclusive de consumo, podem ser sacralizados por meio de processos como rituais ou peregrinações. Rituais são entendidos aqui como regras de conduta que ditam o comportamento adequado diante daquilo que é sagrado, ao passo que a peregrinação é entendida como uma jornada

_______________________13 AUBERT-GAMET, V. COVA, B. Servicescapes: from modern non-places to postmodern common places. Journal of Business Research, v. 44, Special Issue: Service Marketing and Management: European Contributors, p. 37-45, 1999.

Unidade 4: Apropriação e Modifi cação dos Ambientes Físicos de Serviços

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para um local distante onde uma experiência “sagrada” intensa ocorre. Tal experiência favorece o surgimento de communitas, ou seja, antiestruturas sociais surgidas a partir do compartilhamento de experiências ritualísticas intensas que libertam seus participantes dos papéis sociais tradicionais, promovendo um espírito de camaradagem igualitário.

Encontra-se na literatura trabalhos sobre a sociologia do turismo, que também fornecem insights para pesquisas relacionadas ao uso de ambientes físicos de serviços por grupos de consumidores. Serviços turísticos não são consumidos apenas por indivíduos isolados, mas por grupos sociais. Consequentemente, a experiência de satisfação obtida por meio do consumo dos mesmos decorre de uma gama complexa de fatores que podem não estar totalmente sob o controle dos gestores da empresa. Além disso, tal experiência é obtida principalmente por meio do que se denomina olhar do turista (tourist gaze), ou seja, o olhar atento direcionado a determinados espaços físicos como paisagens e prédios históricos. Tal olhar seria o objetivo principal da atividade turística, colocando em segundo plano aquilo que é efetivamente adquirido, por exemplo, passagens, hospedagem e refeições.

Pode-se argumentar que: (1) a compreensão do espaço é uma tarefa complexa do ponto de vista teórico, que requer variedade de técnicas e métodos de investigação; (2) a maior parte das teorias sociais lida de forma inadequada com a natureza do espaço; e (3) espaços são, ao menos parcialmente, consumidos, e tal modalidade de consumo permanece pouco analisada. A importância da pesquisa a respeito de espaços parte dos seguintes argumentos: (1) espaços estão sendo cada vez mais reestruturados como centros de consumo, ou seja, tentam criar um contexto adequado para a comercialização e o consumo de produtos e serviços; (2) espaços são objetos de consumo propriamente ditos, pelo menos visualmente; (3) espaços são literalmente objetos de consumo, na medida em que podem ser esgotados ou exauridos por meio do uso; (4) é possível que um espaço seja usado para expressar a identidade de um indivíduo se transformando no que Urry14 chama de all-consuming places.

Desse modo, é possível relacionar o uso de ambientes físicos de serviços por grupos de consumidores com o consumo de atividades turísticas. Ambientes físicos de serviços podem ser consumidos visualmente por grupos de indivíduos por meio de um olhar atento semelhante aos dos grupos de turistas que usufruem as paisagens com as quais entram em contato durante suas viagens.

Assim, é possível perceber um movimento de apropriação para fi ns sociais de ambientes físicos de serviços por parte de grupos de consumidores que acabam por promover um possível desvirtuamento da fi nalidade original para a qual os mesmos foram projetados. Academias de ginástica, shopping centers, livrarias e lojas de conveniência transformam-se em pontos de encontro onde tribos reúnem-se para socializar. A apropriação pode ser compreendida a partir de uma concepção construtivista do indivíduo, que exerce os papéis que lhe convém no ambiente físico de serviços, e não necessariamente aqueles estabelecidos pelo provedor do serviço.

_______________________14 URRY. J. Consuming places. London and New York: Routledge, 1995.

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É possível reconhecer que os estímulos fornecidos pelo ambiente físico não se restringem aos elementos arquitetônicos, na medida em que a aparência e a quantidade de consumidores e funcionários também funcionam como estímulo para outros consumidores. No entanto, somente com o advento das abordagens pós-modernas de pesquisa em marketing teve início o reconhecimento de que os consumidores não são apenas infl uenciados pelo ambiente físico de serviços, mas também atuam como seus coconstrutores. A motivação para o empreendimento de coconstrução desses ambientes físicos de serviços pode ser explicada em função do desejo dos consumidores pós-modernos de personalizar suas experiências de consumo a partir dos próprios elementos contidos na oferta dos seus fornecedores.

Lefebvre (1974) pode ser considerado como um dos precursores de tais abordagens ao reconhecer a possibilidade de apropriação e, consequentemente, de coconstrução dos ambientes físicos pelos consumidores. Tal comportamento pode resultar em desvirtuamento do ambiente físico de serviços e encontra-se em clara oposição a um comportamento de participação que seria caracterizado pela adesão ou submissão a normas e processos estabelecidos pela empresa prestadora de serviços.

A apropriação pode ser compreendida, nesse contexto, como a série de processos executados pelos indivíduos em sua interação com o espaço, de modo a controlá-lo. No caso de ambientes físicos de serviços, é possível perceber a existência de uma tensão entre o poder formalmente constituído do prestador do serviço, que defi ne as regras de conduta dos consumidores, e os próprios consumidores, que tentam apropriar-se desses ambientes através de suas próprias formas de conduta, com o objetivo de personalizar suas experiências de consumo e expressar suas identidades culturais.

Podemos identifi car três tipos de práticas de apropriação que podem ser adotadas pelos consumidores. O primeiro tipo é classifi cado por ele como comportamento de construção de ninho, e baseia-se na ocupação e utilização do ambiente físico de serviços para fi ns diferentes daqueles para o qual ele foi originalmente projetado, em uma tentativa de torná-lo mais aconchegante, como uma extensão do lar. Tipicamente, tal prática encontra-se associada à utilização desse ambiente para fi ns de socialização, e pode ser verifi cada, por exemplo, no uso que jovens adolescentes fazem de shopping centers como ponto de encontro com seus amigos.

O segundo tipo de prática é classifi cado como comportamento de demarcação de território. Ela baseia-se na utilização de objetos pessoais no ambiente físico de serviços para delimitar seu território, criando uma marca para indicar a ocupação de determinados espaços. Tal prática pode ser observada, por exemplo, entre estudantes universitários que deixam suas mochilas na carteira mesmo quando não estão em sala de aula para sinalizar para os demais estudantes a ocupação daquele espaço.

O terceiro tipo de prática identifi cada é o comportamento de exploração. Tal comportamento baseia-se na investigação do ambiente físico de serviços para adquirir familiaridade e, consequentemente, domínio sobre o mesmo. Ele pode ser observado, por exemplo, nos hóspedes recém-chegados em um hotel que procuram percorrer todo o seu ambiente físico para verifi car todas as possibilidades de entretenimento e lazer existentes.

É possível considerar, portanto, um modelo para avaliar as práticas de apropriação utilizadas pelos consumidores em diferentes tipos de ambientes físicos de serviços com base no potencial de apropriação oferecido pelos próprios ambientes físicos de serviços.

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Três abordagens podem ser identifi cadas.

ABORDAGENS DE SUGESTÃO

Seriam aquelas em que o ambiente físico de serviços permite uma grande variedade de comportamentos, oferecendo elevado potencial de apropriação para seus consumidores. Ambientes dotados de espaços reservados, de mesas e de sofás, por exemplo, brechós e livrarias no formato de megastores favorecem a apropriação por meio de comportamentos de construção de ninho e de demarcação.

ABORDAGENS DE SEDUÇÃO

Seriam aquelas em que o ambiente físico de serviços estimula determinados comportamentos que apoiam o processo de prestação do serviço, ao mesmo tempo em que dão a impressão de permitir liberdade de ação para os consumidores. Ambientes como shopping centers e lojas de departamentos estimulam seus consumidores a seguir determinados percursos de forma sutil.

ABORDAGENS DE PRESCRIÇÃO

Seriam aquelas em que o ambiente físico de serviços impõe determinados comportamentos aos consumidores, oferecendo reduzido potencial para apropriação. Ambiente como os das lojas IKEA e Tok & Stok obrigam seus consumidores a seguir determinados percursos em suas lojas através da criação de vias de circulação pouco fl exíveis.

As práticas de apropriação utilizadas pelos consumidores podem ser classifi cadas em seis categorias, em função da intensidade com que eles aderem ou se rebelam contra os ambientes físicos das empresas.

PRÁTICAS DE REPRODUÇÃO

São aquelas em que os consumidores não se apropriam do ambiente físico de serviços, reproduzindo comportamentos que utilizam em outros tipos de estabelecimento, embora o mesmo favoreça tal comportamento. Esse comportamento poderia ser observado, por exemplo, entre consumidores de uma livraria no formato megastore que não fi zessem uso dos serviços agregados, como os sofás espalhados pela loja.

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PRÁTICAS DE CONCESSÃO

Seriam aquelas em que os consumidores aceitam as normas estabelecidas pelos ambientes físicos de serviços e apenas adotam comportamentos de apropriação permitidos pela empresa. Tal comportamento poderia ser observado, no exemplo anterior, entre consumidoresque fi zessem uso dos mesmos sofás apenas para fazer uma avaliação em condições mais confortáveis de livros para compra.

PRÁTICAS DE CRIAÇÃO

São aquelas nas quais os consumidores tornam-se coconstrutores do ambiente físico de serviços, tirando proveito de todo o potencial de apropriação fornecido pelo mesmo. No exemplo da megastore, tal comportamento poderia ser caracterizado pelo uso dos sofás para qualquer prática que não estivesse vinculada à atividade comercial da livraria, como para descansar ou para estudar.

PRÁTICAS DE SUBMISSÃO

Defi nem-se práticas de submissão como sendo aquelas nas quais o consumidor adere completamente às normas impostas pelo ambiente físico de serviços. Tal comportamento poderia ser observado entre consumidores da loja Tok & Stok que circulam pela loja respeitando a sequência lógica do caminho ou o percurso presente no seu layout.

PRÁTICAS DE DIGRESSÃO

São aquelas nas quais o consumidor se apropria do ambiente físico de serviços de forma não violenta, modifi cando sua fi nalidade original. Tal tipo de prática poderia ser observado, no mesmo exemplo, no caso de o percurso proposto não ser respeitado pelos consumidores ou caso os móveis expostos na loja fossem usados pelo consumidor para atividades não previstas, por exemplo, descanso ou estudo.

PRÁTICAS DE SUBVERSÃO

São aquelas nas quais o consumidor se apropria do ambiente físico de serviços de forma agressiva, modifi cando sua fi nalidade original. Tais práticas poderiam, ainda no mesmo exemplo, ser caracterizadas pela insistência dos consumidores em manter determinadas práticas mesmo depois de receber algum tipo de advertência do funcionário da loja.

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Abordagem

HiatoSugestão Sedução Prescrição

Baixo Reprodução Concessão Submissão

Médio ConcessãoConcessão

DigressãoDigressão

Alto Criação Digressão Subversão

Figura 17: Práticas de apropriação dos Servicescapes (AUBERT-GAMET, 1997)

Os comportamentos de digressão e subversão podem ocorrer tanto em relação à oferta do serviço quanto em relação ao processo do serviço. No primeiro caso, o consumidor utiliza o ambiente físico para a obtenção de serviços que não são oferecidos pela empresa. A utilização da mesa de um restaurante para a realização de uma reunião de trabalho poderia ser citada como um exemplo característico de tal comportamento.

No segundo caso, o consumidor utiliza o ambiente físico para a obtenção do serviço oferecido pela empresa. Apesar disso, ele promove algum tipo de alteração de natureza funcional ou simbólica no seu ambiente físico. A alteração do percurso seguido pelos consumidores, já mencionada anteriormente, poderia ser citada como um exemplo da forma de digressão ou subversão.

As práticas de apropriação utilizadas pelos grupos de indivíduos podem representar risco para as empresas que projetam seus espaços físicos a partir de uma perspectiva cognitivista focada no comportamento de indivíduos isolados, com o objetivo de criar estímulos sensoriais sem o devido reconhecimento do caráter social do consumo de serviços e dos espaços onde eles são executados. A compreensão de tais práticas pode permitir um melhor aproveitamento do potencial de apropriação oferecido por determinados ambientes físicos de serviços.

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Tome Nota

A apropriação de ambientes físicos de serviços pelos consumidores é um fenômeno recente e importante para as empresas. Grupos de consumidores cada vez mais buscam consumir determinados serviços em função da oportunidade que eles oferecem para que eles possam expressar sua identidade cultural e se reunir com seus pares. Tal fenômeno pode representar um risco de desvirtuamento da sua fi nalidade econômica original (como quando jovens se reúnem em praças de alimentação de shopping centers, mesmo não consumindo nada). No entanto, tal tendência pode representar uma interessante oportunidade para empresas interessadas em aprofundar seu relacionamento com determinadas tribos de consumidores.

Saiba Mais

O artigo "Twisting servicescapes: diversion of the physical environment in a re-appropriation process", escrito por Véronique Aubert-Gamet, faz uma importante discussão sobre o processo de apropriação de ambientes físicos pelos seus consumidores, avaliando a possibilidade de desvirtuamento da sua fi nalidade econômica original.

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Resumo

O terceiro módulo da disciplina Gestão de Serviços discutiu o papel do cenário na experiência de consumo de serviços. Essa discussão teve início com a apresentação do conceito de administração de evidências físicas da qualidade de um serviço. Como os serviços são intangíveis, os consumidores tendem a procurar por pistas tangíveis que os auxiliem a avaliar a priori a sua provável qualidade, principalmente quando não possuem acesso a outras referências. Desse modo, o ambiente físico, os materiais de comunicação e os preços dos serviços cumprem um papel importante ao fornecer possíveis evidências a respeito da qualidade do serviço.

Na sequência, foi apresentado o modelo Servicescapes. Esse modelo permite que os gestores de uma empresa de serviços compreendam o papel desempenhado pelo ambiente físico da empresa na experiência de consumo de seus clientes. Clientes e funcionários de empresas de serviços normalmente interagem dentro das instalações físicas das mesmas, estando, portanto, sujeitos aos estímulos provenientes da iluminação, da música ambiente, do layout, da decoração, dentre outros elementos presentes.

Nas últimas duas unidades do módulo, foram discutidas duas importantes tendências relacionadas ao ambiente físico de serviços: os ambientes temáticos e a apropriação de ambientes físicos por tribos de consumidores. Ambientes temáticos representam uma importante ferramenta de posicionamento, permitindo que os consumidores se identifi quem com determinados símbolos típicos da sua identidade cultural presentes no ambiente físico. A apropriação representa um movimento de ocupação de espaços pelos consumidores para fi nalidades diferentes daquelas para as quais eles foram originalmente desenhados. Tal movimento pode ser considerado como resultado da busca desses consumidores por ambiente que projetem suas identidades culturais.

Módulo 4Visão Estratégica de Serviços - Service Profi t Chain

O quarto módulo desta disciplina apresenta e discute o conceito da Cadeia Serviços-Lucro (Service Profi t Chain). Este modelo foi desenvolvido pelos professores da Universidade de Harvard, Heskett, Sasser e Schlesinger, com o objetivo de mapear os fatores que afetam o desempenho de empresas do setor de serviços. Como será visto ao longo das próximas unidades, existe uma forte relação entre o desempenho fi nanceiro de empresas do setor de serviços e a lealdade e satisfação de seus clientes, que por sua vez estão relacionadas à satisfação, à fi delidade e à capacidade dos seus funcionários. O desenvolvimento de tal modelo vem levando muitas empresas do setor a reverem suas prioridades estratégicas, ao reconhecer a importância da fi delização de seus clientes e funcionários para a competitividade dos seus negócios. Desse modo, a Cadeia Serviços-Lucro pode ser compreendida como uma espécie de mapa estratégico capaz de explicitar as relações existentes entre as variáveis críticas para o desempenho de empresas de serviços.

Introdução ao Módulo

Ao completar este módulo de estudo, você estará apto a:

» compreender a origem do surgimento do modelo Cadeia Serviços-Lucro e suas premissas econômicas;

» compreender as relações existentes entre as variáveis do modelo e seu impacto para o gerenciamento de empresas de serviços;

» compreender o papel da Cadeia Serviços-Lucro na defi nição do posicionamento estratégico de empresas de serviços.

Objetivos

Para melhor compreensão das questões que envolvem a Visão Estratégica de Serviços, este módulo está dividido em:

Unidade 1 – Introdução

Unidade 2 – Gestão de Satisfação e Fidelidade

Unidade 3 – Estratégia Operacional e Sistema de Prestação de Serviços

Estrutura do Módulo

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A Cadeia Serviços-Lucro é um dos mais importantes conceitos desenvolvidos no campo da administração estratégica na última década. Sua importância para empresas do setor de serviços pode ser comparada à que a Cadeia de Valor, de Michael Porter, teve para o setor industrial. Porter conseguiu identifi car a relação entre posicionamento competitivo sustentável e a execução de atividades criadoras de valor para os clientes. Ele propôs que as empresas começassem a pensar suas estratégias a partir da execução de atividades diferenciadas de seus concorrentes, para criar um posicionamento único e valioso para seus clientes.

Figura 18: Cadeia de Valor (PORTER, 1986)

Um bom exemplo identifi cado no mercado brasileiro é o da empresa Souza Cruz, que foi capaz de perceber a possibilidade de criação de valor para seus clientes diretos (os pequenos varejistas) através da criação de uma rede de distribuição própria de pronta entrega. O mercado varejista brasileiro é tipicamente composto por pequenos negócios com reduzida capacidade de estocagem em função de limitações de espaço físico e de baixa disponibilidade de capital de giro.

A empresa constatou que teria mais sucesso neste mercado se fosse capaz de garantir entregas mais frequentes e com lotes mais reduzidos, garantindo a presença de seus produtos nas prateleiras dos varejistas. Trata-se, portanto, de um fator-chave para empresas que comercializam produtos de compra por impulso. O foco na atividade de logística externa garantiu à Souza Cruz elevada participação no mercado brasileiro, uma vez que seus concorrentes diretos não foram capazes (ou não desejavam assumir o risco) de desenvolver um sistema que exige vultuosos investimentos (mais tarde a Souza Cruz foi forçada a rever tal sistema em função de problemas associados à segurança, especialmente em grandes centros urbanos).

Unidade 1: Introdução

ATIVIDADESDE APOIO

ATIVIDADES PRIMÁRIAS

LOGÍSTICAINTERNA

LOGÍSTICAEXTERNA

INFRAESTRUTURA DA EMPRESA

GERGERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOSNCIA DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIADESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

AQUISIÇÃO

MARKETING& VENDAS

OPERAÇÕES SERVIÇO

MARG

EMM

ARGEM

GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

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A Cadeia Serviços-Lucro parte da premissa de que os clientes não compram produtos ou serviços, mas sim resultados. O resultado é composto pelo serviço ou produto adquirido, pela qualidade dos processos para oferta dos resultados e também pela atitude de quem entra em contato direto com os clientes. Existe uma relação forte entre o valor percebido pelos serviços prestados e a consequente satisfação e fi delidade do cliente. Cabe notar que o serviço de alto valor para o cliente é produzido basicamente por meio de funcionários da linha de frente que se sentem satisfeitos e são fi éis e produtivos – características que se devem, em parte, à alta capacidade de apresentar resultados para os clientes. A combinação dessas medidas gera o que se denomina Cadeia de Serviços-Lucro.

Figura 19: Cadeia Serviços-Lucro (HESKETT, SASSER e SCHLESINGER, 2006)

É importante destacar que a Cadeia Serviços-Lucro pode ser considerada como uma ferramenta utilizada para materializar o alinhamento estratégico das empresas de serviços. Tal alinhamento começa com a identifi cação clara do segmento de mercado a ser servido, entendendo suas necessidades e características. Em seguida, a empresa deve estabelecer o seu próprio conceito de serviço, ou seja, deve defi nir quais resultados se propõe a entregar para seus clientes, de modo a garantir uma posição de vantagem competitiva sustentável15. O conceito de serviço é sustentado pela sua estratégia operacional, na qual são defi nidos os recursos e abordagens que serão utilizados para alavancar seus resultados. A última etapa do processo reside no desenho do sistema de prestação de serviços propriamente dito, ou seja, como será realizado o atendimento aos clientes.

_______________________15 Posição competitiva difícil de ser copiada ou superada pelos concorrentes.

Funcionários Valor dos Serviços Satisfação Lealdade

Aumentoda Receita

Rentabilidade

INTERNAEstratégia operacional e sistema

de prestação dos serviçosCONCEITO DOS SERVIÇOS EXTERNO

Mercado-alvo

Qualidadedos

Serviços

Satisfação

ProdutividadeCapacidade

Fidelidade

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Figura 20: Visão Estratégica de Serviços (HESKETT, SASSER e SCHLESINGER, 2006)

Em relação aos posicionamentos de mercado, vale notar que, se a competição fi casse restrita à obtenção das economias de escala, as empresas de baixo volume tenderiam a desaparecer. Operar em economias de escala traz o saudável efeito de diluir os custos fi xos, repartindo-os frente a uma quantidade maior de produtos e serviços.

Uma subsequente evolução a respeito do Impacto do Lucro sobre a participação de mercado veio com o PIMS, estudo realizado na década de 1970 que buscou identifi car a existência de relações entre participação de mercado e rentabilidade. O estudo verifi cou que as empresas com melhor rentabilidade eram as que tinham menor participação de mercado (ocupantes de nichos16 que geralmente cobram preços elevados por seus produtos) e as empresas com grande participação (líderes de mercado – geralmente com posições de custo mais competitivas em função de ganhos de escala).

_______________________16 segmentos de mercados tão reduzidos que não comportam mais do que uma empresa os atendendo de forma sustentável.

(Psicografiademografia)

PosiçãoCompetitiva

Alavanca Consistência

Cadeia Serviços-lucro

Conceitode

Serviço

(Resultados)

VISÃO ESTRATÉGICA DE SERVIÇOS

RESULTADOS(valor) - CUSTO = LUCRO

Estratégiaoperacional

(Custo para a prestadora)

(Custo para a prestadora)

Sistema depretação

do serviço

Mercado-alvo

(Para o cliente) (Para a prestadora)

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Figura 21: Relação entre Participação de Mercado e Rentabilidade (HESKETT, SASSER e SCHLESINGER, 2006)

Afortunadamente, existem outras economias similares à de escala, sendo a principal delas a economia de lealdade. Neste modelo, é possível diluir os investimentos realizados na captação de clientes com uma relação a posteriori mais extensa e intensa com o cliente. Heskett, Sasser e Schelesinger demonstram que, em diversos setores de serviços, o fator determinante para a rentabilidade seria a fi delidade dos clientes, e não o porte das empresas.

O exemplo mais ilustrativo dessa proposição seria o da Southwest Airlines, que, mesmo sem nunca ter ultrapassado a sétima posição entre as maiores do setor nos EUA, mantém-se como a mais rentável desde 1971. Levando em conta alguns fatores -- por exemplo, o custo de aquisição de novos clientes -, os autores conseguiram estimar que o aumento de 5% na fi delidade dos clientes poderia trazer aumentos de até 85% na rentabilidade de alguns dos setores por eles pesquisados.

Tome Nota

A Cadeia Serviços-Lucro demonstra a existência de relações entre a rentabilidade e o crescimento de uma empresa com a lealdade e satisfação de seus clientes; entre lealdade e satisfação e valor dos serviços executados; entre valor dos serviços executados e capacidade, lealdade e satisfação dos seus funcionários. O valor do serviço executado também decorre de uma correta identifi cação do mercado-alvo a ser atendido e do conceito do serviço a ser oferecido, bem como da defi nição de uma estratégia operacional e de um sistema de prestação de serviços que garantam consistência ao longo do tempo. Desse modo, a Cadeia Serviços-Lucro permite o alinhamento entre as decisões operacionais e o posicionamento estratégico, ao tornar claras as variáveis críticas para o desempenho das empresas de serviços.

Ocupantes de nicho Líderes de mercado

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Saiba Mais

O livro Lucro na Prestação de Serviços, escrito pelos professores na Universidade de Harvard, Heskett, Sasser e Shlesinger, apresenta o conceito da Cadeia Serviços-Lucro e discute as ferramentas que as empresas devem utilizar na sua implantação.

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As principais organizações de serviços mensuram e monitoram a satisfação de seus clientes. Essa medida fornece resultados surpreendentes, indicando que não há uma relação constante entre a satisfação dos clientes e sua fi delidade. Ainda assim, ao observarmos o gráfi co da fi gura 22, vemos que tal relação existe, embora em diferentes graus. Os professores Thomas Jones e Earl Sasser, de Harvard, identifi caram a relação entre satisfação e fi delidade em diversos setores, como telefonia local, empresas aéreas, hospitais, computadores pessoais e automóveis.

Eles identifi caram quatro categorias de clientes, em função da relação fi delidade/satisfação.

DEFENSORES

O primeiro grupo é composto pelos clientes que eles convencionaram chamar de “defensores” (ou “apóstolos”). Além de fi éis à empresa, ainda recomendam seus serviços, realizando a divulgação boca a boca.

MERCENÁRIOS

O segundo grupo seria o dos chamados “mercenários”. Embora satisfeitos com a empresa, eles não são considerados fi éis, e podem facilmente mudar de fornecedor em função de preços ou promoções mais atraentes.

REFÉNS

Os clientes “reféns” são aqueles que se mantêm fi éis, apesar de insatisfeitos. Sua fi delidade é resultado da falta de alternativas no mercado ou da percepção de custos de mudança elevados.

TERRORISTAS

Por fi m, os clientes “terroristas” são aqueles que não voltam a comprar com a empresa e, ainda por cima, realizam a comunicação boca a boca desfavorável, procurando afastar potenciais compradores.

Unidade 2: Gestão de Satisfação e Fidelidade

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Figura 22: Relação entre Satisfação e Fidelidade (HESKETT, SASSER e SCHLESINGER, 2006)

Observando o gráfi co, vemos que os clientes que avaliam negativamente a empresa quase sempre assumem o comportamento de “terroristas”, enquanto os clientes que avaliam positivamente quase sempre assumem o comportamento de “defensores” (ver gráfi co da fi gura 22). Estudos conduzidos pela empresa Xerox mostraram, numa pesquisa de satisfação, que os clientes muito satisfeitos tinham probabilidade seis vezes maior de voltar a comprar serviços e produtos da empresa do que aqueles que estavam moderadamente satisfeitos.

Pesquisas conduzidas no setor bancário17 confi rmam tal tendência, indicando que os clientes muito satisfeitos têm probabilidade 42% maior de serem fi éis do que os simplesmente satisfeitos. As empresas costumam achar razoável possuir clientes satisfeitos com seus serviços. No entanto, as descobertas de Jones, de Sasser e da Xerox, nos levam a concluir que o foco das empresas deveria ser deslocado para os clientes que demonstram satisfação baixa ou moderada.

É o que Heskett, Sasser e Schlesinger chamam de “Economia dos Extremos”. O esforço para transformar clientes satisfeitos em clientes muito satisfeitos aumenta a rentabilidade da empresa em função da lealdade e da comunicação boca a boca por eles empreendida. O esforço para transformar clientes muito insatisfeitos em clientes apenas insatisfeitos ajuda a reduzir a comunicação boca a boca desfavorável, que enfraquece os esforços de posicionamento da empresa.

_______________________17 HESKETT, J. L. SASSER Jr., W. E. SCHLESINGER, A. Lucro da prestação de serviços: como crescer com a lealdade e a satisfação dos clientes. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

Satisfação dos Clientes

RefénsAlta

RET

ENÇ

ÃO

Defensores

Baixa

PlenamenteInsatisfeitos

SATISFAÇÃO PlenamenteSatisfeitos

MercenáriosTerroristasTerroristasTerroristas

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As organizações que não identifi cam seu público-alvo sofrem uma grande desvantagem na obtenção da satisfação total do cliente. Estas empresas buscam tentar agradar a todos, mas conseguem gerar demasiados clientes apenas satisfeitos, e poucos defensores. A segmentação de mercado consiste no agrupamento de clientes para discriminar e prescrever ações relevantes para estes públicos. A Cadeia Serviços-Lucro requer novas e melhores segmentações que permitam agrupar os clientes em função da qualidade da relação que estabelecem ou possam estabelecer com a empresa. Uma boa segmentação evita o erro de investir recursos de maneira equivalente para todos os clientes. Na Cadeia Serviços-Lucro, devemos ter mais recursos para os melhores clientes e menos recursos para piores clientes. Estamos falando de 80% dos recursos para os 20% melhores clientes. As empresas que querem pôr o cliente no centro das suas operações devem praticar a Cadeia Serviços-Lucro com a mesma intensidade com que investem na captação dos clientes.

Assim, valor, para o cliente, é a relação entre os resultados esperados mais a qualidade dos processos de entrega e relacionamento sobre o preço atribuído ao serviço mais os custos de aquisição do mesmo, como conveniência, por exemplo. A dimensão confi abilidade está associada aos resultados atingidos pelo serviço, enquanto as demais dimensões estão associadas ao processo de prestação do serviço. A difi culdade para a maioria das empresas de serviços, porém, é que a confi abilidade só pode ser efetivamente verifi cada e comprovada após a execução do serviço.

Por mais bem preparado que um advogado seja, por mais que ele tenha ganhado todas as causas que já disputou em sua carreira, ele não tem como garantir a um eventual cliente que também será bem-sucedido na próxima vez que execute seu trabalho. Isso ocorre por causa da natureza intangível dos serviços e sua variabilidade. Assim, as dimensões associadas ao processo tendem a ganhar em importância, já que representam aquilo que pode ser imediatamente observado pelo cliente. Ao chegar a um consultório médico, imediatamente pode-se perceber a aparência das instalações e dos equipamentos e a empatia, a autoridade e a responsabilidade dos funcionários que nos atendem.

Os resultados gerados variam de serviço para serviço e também em função das expectativas dos clientes. Em alguns casos, a qualidade do processo pode ter maior relevância do que os resultados gerados, como em restaurantes fast food. Nesse caso, a expectativa do cliente é fazer uma refeição em um curto espaço de tempo, e o não cumprimento do prazo terá maior relevância do que a própria refeição.

A Southwest Airlines consegue proporcionar elevado valor para seus clientes (ainda que não ofereça muitos dos confortos de seus concorrentes, como programas de milhagem e serviço de bordo), combinando tarifas 60% a 70% menores que seus concorrentes com partidas frequentes, pontualidade, baixo índice de extravio de bagagens e funcionários amáveis. Tal resultado é possível graças à decisão estratégica da empresa de se concentrar em rotas de curta distância (seus voos têm duração média de 55 minutos). A simplicidade de seus serviços permite que ela tenha grande efi ciência nas suas operações e use seu principal ativo, as aeronaves, de forma mais produtiva.

Um avião da Southwest voa, em média, 12 horas por dia, contra oito horas de seus concorrentes. A empresa consegue manter seus aviões voando por mais tempo porque ela é capaz de mantê-los por menos tempo no solo se preparando para uma nova decolagem (em média 15

95

minutos contra 45 minutos dos concorrentes). E ela é capaz de passar menos tempo no solo porque a preparação dos seus aviões é mais simples, já que não precisam ser reabastecidos com refeições e limpos com a mesma intensidade.

O objetivo principal de uma estratégia operacional é a medida com que o valor para os clientes é alavancado acima dos custos para o prestador de serviços. É essa a margem entre valor e custo que representa uma oportunidade de lucro para o prestador. Ao observarmos as dimensões da qualidade propostas por Parasuraman, Zeithalml e Berry, vemos que o valor dos serviços está intimamente ligado ao comportamento dos funcionários da empresa.

A primeira questão é: quanto vale um cliente para sua empresa? Responder a essa pergunta é o primeiro passo para iniciar o processo de retenção. Vejamos o exemplo de um restaurante a quilo onde um cliente tem um tíquete médio de R$ 7,00. Imagine que ele vá ao restaurante duas vezes por semana em quarenta semanas por ano durante cinco anos. Esse cliente vale R$ 2.800,00 (7 X 2 X 40 X 5). Poderíamos sofi sticar a análise incluindo suas referências. Considerando que ele fale com mais cinco pessoas, estaríamos aumentando seu valor em R$ 14.000,00.

RETENÇÃO

A retenção é o relacionamento contínuo e ativo com um cliente, que acarreta um fl uxo de receita a partir da venda do produto ou serviço inicial. Esse fl uxo de receita vai se tornando cada vez mais rentável, à medida que fi ca mais fácil atender os clientes existentes, com menor necessidade de dedicar-lhes esforços de marketing com vistas à familiarização. Segundo inúmeras estimativas, o custo da atração de novos clientes é cinco vezes maior (ou mais) que o da retenção dos já existentes.

VENDAS RELACIONADAS DE NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS

Custa muito menos vender novos produtos e serviços a clientes já existentes do que a clientes novos. A explicação é clara. As vendas, para quem já conhece a empresa, e a quem a empresa já conhece, requerem pouco esforço de marketing, não exigem verifi cações de crédito e ocupam muito menos tempo.

REFERÊNCIAS

O maior impacto sobre o lucro, exercido pelos esforços de retenção dos clientes e de desenvolvimento de sua satisfação, decorre das referências positivas fornecidas por estes aos clientes em potencial. Esse fato é especialmente importante para os serviços nos quais os potenciais clientes apresentam elevados riscos percebidos – bem mais suavizados pelas recomendações de um amigo. Exemplos: médicos, consultoria, universidades. Dados sugerem que os clientes satisfeitos com serviços prestados provavelmente falariam a esse respeito

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com outras cinco pessoas (quer fossem ou não potenciais pessoas). Clientes insatisfeitos, por sua vez, apresentavam a probabilidade de falar com outras onze pessoas (Fonte: U.S. Offi ce of Consumer Affairs).

Tome Nota

A gestão da satisfação e da lealdade dos clientes é fundamental para empresas do setor de serviços. É importante que as empresas consigam mapear o seu grau de satisfação e desenvolver indicadores para avaliar sua lealdade, que pode ser materializada pela sua retenção, pela ampliação da sua carteira de compras e/ou pelas referências que ele fornece para potenciais novos clientes. É importante destacar que a satisfação dos clientes nem sempre é garantia de lealdade. Clientes podem ser leais apesar de estarem insatisfeitos (reféns), assim como podem não ser leais apesar de estarem satisfeitos (mercenários). A primeira situação pode ocorrer em função de custos de mudança elevados, e a segunda em função de busca por variedade e custos de mudança reduzidos. Isso signifi ca que dados sobre a satisfação e lealdade dos clientes precisam ser analisados com cautela pelas empresas, já que nem sempre o esforço para aumentar níveis de satisfação pode resultar em maior lealdade, assim como nem sempre a fi delidade é sinal de satisfação elevada.

Saiba Mais

O artigo “Service Profi t Chain: Gerando Valor para Clientes, Funcionários e Acionistas”, escrito por Halpern e Mathias, discute a implantação da Cadeia Serviços-Lucro no Brasil, destacando seu papel no alinhamento entre o posicionamento estratégico das empresas e a execução da sua estratégia operacional e do seu sistema de prestação de serviços.

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A produtividade e a qualidade do serviço dependem da capacidade dos funcionários da empresa para executá-lo de acordo com as expectativas dos clientes. Funcionários bem selecionados e treinados representam uma importante fonte de criação de valor quando a interação entre clientes e empregados se torna mais intensa, já que o cliente não é, geralmente, capaz de distinguir o serviço do prestador de serviço.

A Southwest Airlines, por exemplo, possui a maior média de passageiros por funcionário entre as oito maiores empresas do mercado de aviação civil americano (50% mais passageiros por funcionário que a segunda colocada). Seus pilotos passam 40% mais tempo voando do que os pilotos de seus concorrentes. Apesar de serem muito mais produtivos que seus concorrentes, eles não fi cam sobrecarregados. A estratégia da empresa, com serviços e operações mais simples, permite que eles dediquem mais tempo ao relacionamento com os clientes do que com tarefas rotineiras (como distribuição e coleta das bandejas com as refeições, por exemplo), gerando maior satisfação daqueles.

A capacidade dos funcionários está relacionada à fi delidade dos mesmos à empresa. Empresas com grande capacidade de retenção de seus melhores funcionários se benefi ciam, não apenas por conseguir menores custos de recrutamento, seleção e treinamento, mas também por conseguir maior produtividade na execução de suas tarefas. Os funcionários da linha de frente das empresas são aqueles que constroem, na prática, os relacionamentos com os clientes. Seu conhecimento acumulado sobre as necessidades desses clientes, bem como sobre as rotinas operacionais da empresa, tornam-se, portanto, valiosíssimos.

Daí a preocupação com o último elo identifi cado na Cadeia de Serviços-Lucro, entre fi delidade dos funcionários e satisfação dos funcionários. A Southwest consegue atingir índices de rotatividade de funcionários inferior a 5% ao ano em algumas de suas operações locais. Coincidentemente, ela tem sido classifi cada sistematicamente como uma das melhores empresas para se trabalhar nos Estados Unidos. Pesquisas realizadas por Benjamin Schneider e David Bowen, em 1985, levaram à conclusão de que há de fato uma relação direta entre a satisfação dos clientes e a dos funcionários.

Um dos elementos mais valorizados pelos empregados das empresas pesquisadas era a liberdade de julgamento em suas relações com os clientes, assim como a qualidade de seu ambiente de trabalho. Tais atributos os incentivam a manter seu empenho em satisfazer os clientes. Para evitar que esse círculo virtuoso se quebre, é necessário um grande investimento no processo seletivo das pessoas. A contratação deve estar baseada em atitudes e deve-se estimular a avaliação dos novos contratados por seus pares. A manutenção dos valores, em alguns casos, é mais importante que as competências que os novos possam trazer ao negócio. De fato, é mais difícil alterar comportamentos indesejáveis do que habilitar as pessoas nas competências necessárias ao negócio. Veja a seguir o Ciclo de Capacidades responsável pelo alcance do círculo virtuoso com foco nos funcionários.

Unidade 3: Estratégia Operacional e Sistema de Prestação de Serviços

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Figura 23 - Fonte: HESKETT, J. L. SASSER JR. E W. E. SCHLESINGER, A. LUCRO DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS: COMO CRESCER COM A LEALDADE E A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES. RIO DE JANEIRO:

CAMPUS, 2002.

Tome Nota

O funcionamento da Cadeia-Serviços Lucro depende, fundamentalmente, do esforço de gerenciamento da equipe de funcionários, tanto da linha de frente quando da retaguarda, em empresas de serviços. Desse modo, o esforço de montagem de uma equipe com perfi l adequado, por meio de atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração e avaliação de desempenho, é uma atividade crítica para empresas do setor de serviços, pois são esses funcionários que operacionalizam o sistema de prestação de serviços da empresa no dia a dia. Além disso, é importante que eles disponham de recursos, instrumentos e infraestrutura que lhes permitam executar suas funções de forma produtiva, tirando o máximo de proveito da sua capacidade.

Seleção (e autosseleção)

cuidadosa de funcionários e

clientes

Limites eexpectativas claros

com relação aosfuncionários

Sistema deapoio bem elaborados

- Informações- Instalações

Funcionáriossatisfeitos

Indicação pelosfuncionários de

potenciais candidatosao trabalho

Maior autonomiapara satisfazer às

necessidadesdos clientes

Recompensasadequadas e

reconhecimentofrequente

Treinamento dealta qualidade

Ciclo de Capacidades

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Saiba Mais

O Great Place to Work® Institute (www.greatplacetowork.com.br) é uma empresa dedicada a identifi car, criar e manter excelentes ambientes de trabalho. No Brasil, em conjunto com a Revista Época, ela publica a lista de Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil.

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Resumo

O modelo da Cadeia Serviços-Lucro foi apresentado ao longo do último módulo desta disciplina. O papel desse modelo é justamente o de proporcionar uma refl exão sobre a formulação de estratégias competitivas pelas empresas do setor de serviços.

Inicialmente, foram apresentados, com o objetivo de contextualizar a discussão sobre a Cadeia Serviços-Lucro, estudos e modelos anteriormente desenvolvidos para entender a formulação de estratégias no setor industrial. O estudo PIMS verifi cou a forte relação existente entre participação de mercado e rentabilidade das empresas do setor industrial, indicando a necessidade de ganhos de escala e/ou de ocupação de nichos de mercado como caminhos para a conquista de vantagens competitivas. O modelo da Cadeia de Valor foi apresentado como exemplo de modelo de alinhamento estratégico das atividades de empresas do setor industrial.

Os estudos que resultaram na elaboração da Cadeia Serviços-Lucro verifi caram que as variáveis críticas para explicação do desempenho de empresas do setor de serviços são a lealdade e a satisfação de seus clientes. A natureza intangível dos serviços torna o custo de aquisição de novos clientes elevado. Desse modo, o investimento em fi delização proporciona importantes ganhos de “escala” para empresas do setor. Esses mesmos estudos mostraram, ainda, o papel fundamental desempenhado pelos funcionários da linha de frente de atendimento de tais empresas na conquista de lealdade, tornando clara a necessidade de fi delização desses indivíduos também.

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