GCB- 2013 APRESENTAÇÃO. Compensações/Remuneraç ões Pressupostos/Finalidades de um sistema de...

GCB- 2013GCB- 2013APRESENTAÇÃO

Compensações/Compensações/RemuneraçõesRemunerações

Pressupostos/Finalidades de um sistema de recompensas

•Assegurar a equidade interna•Atrair e reter os melhores recursos, diminuindo o turnover•Elevar a motivação•Permitir competir no mercado de trabalho atendendo à equidade externa•Permitir a individualização dos salários•Planear os custos com os recursos humanos

Gestão das CompensaçõesGestão das Compensações

Recompensar – proporcionar um conjunto de contrapartidas materiais e imateriais que os colaboradores recebem em função da qualidade e quantidade do seu desempenho, do seu contributo a longo prazo para o desenvolvimento do negócio e da sua identificação com os valores e princípios operativos da empresa e com a cultura organizacional tendo em conta a posição que ocupam e a posição da empresa no mercado

GCompensaçõesGCompensações

Contrapartidas Materiais – salário, complementos e benefícios

Contrapartidas imateriais – estatuto, formação, etc

RemuneraçõesRemunerações

Objectivos Contribui para construir uma cultura de

empresa (alinhar com cultura) Atrair os melhores (agregar) e fomentar o

commitment Aumentar a motivação Proporcionar satisfação Reforçar o estatuto e o papel de cada um Permitir a distinção entre os colaboradores Criar eficiências de custo Contribuir para a coesão, harmonia e integração

social


As 4 grandes vertentes das compensações:

- Posição organizacional – mercado interno (outros colaboradores; mercado externo (concorrentes)

- Objectivos/Negócio- Motivação – confrontar com teorias da

motivação- Satisfação - confrontar com teorias da

satisfação


Como se operacionalizam as recompensas?

- Salários-Incentivos- Benefícios- Estatuto

.


As compensações são uma ferramenta de satisfação no trabalho…mas as ferramentas de motivação mais importantes segundo Herzberg não são o salário mas sim o tipo de trabalho, o reconhecimento e a evolução profissional.

Um sistema correcto de compensações pressupõe uma gestão integrada das pessoas…

As compensações tem a ver com o POSICIONAMENTO COMPETITIVO da empresa que pode ser de:

inovação, imitação ou de controlo de custos


Salário (salário Fixo; complementos diversos, salário Variável; salário Fixo+variável)

IncentivosBenefícios ( Sociais, Individuais(fringe)) Benefits Boutique – plano de benefício flexíveis em sistema de

menu opcional Soft Benefits – beneficios imateriais com elevada percepção

de valor por parte do colaborador - aspectos simbólicos- Fringe Benefits – viagens, telemóvel, carro, cartão crédito,

seguro saúde, sub alimentação, planos de férias, creche, crédito habitação, stock options…

Estatuto (gabinete, secretária, janela, alcatifa, computador, horários, telefone directo).

Incentivos- Prémios, bónus

Benefícios ( Sociais, Individuais(fringe))Benefits Boutique – plano de benefício flexíveis

em sistema de menu opcionalSoft Benefits – beneficios imateriais com

elevada percepção de valor por parte do colaborador - aspectos simbólicos-

Fringe Benefits – viagens, telemóvel, carro, cartão crédito, seguro saúde, sub alimentação, planos de férias, creche, crédito habitação, stock options…


Estatuto Regalias simbólicas de elevado poder motivacional e sem

custos(!) = factores de distinção imediata entre os seus beneficiários e os outros dentro e fora da organização.

Manifestam-se como estatuto social - Espaço de trabalho (gabinete, dimensão,

localização, apetrechamento…) - meios de comunicação/trabalho (telefone directo,

telemóvel “com/sem saldo”, secretária, motorista, comp portátil…)

-Outros (estacionamento, cartão business, reconhecimento – quadro mensal-….)


Diferentes perspectivas da percepção/atribuição

Para o colaborador corresponde ao pagamento do seu esforço e empenho no trabalho

Para a empresa corresponde a um custo que tem que ser reflectido no produto final – mas também pode ser visto como um investimento que tem como expectativa um maior retorno

Remunerações - Remunerações - Formas de gerir Formas de gerir as remuneraçõesas remunerações

Variáveis-Critério

Operacionalização Grau de dificuldade-

Justiça

Antiguidade Tempo- Anos de empresa

Fácil ?

Responsabilidade, Riscos, natureza das funções, Qualificação(evolução)…

Análise e Qualificação (Avaliação ) das funções

Médio

Desempenho, mérito

Avaliação do desempenho (instrumento, avaliador)

Difícil

Objectivos/Resultados Globais

BSCS, indicadores de resultados (balanço)

Difícil

Competências/Potencial/talento

Avaliação total-360ºEstratégia Empresarial Decisão estratégica da Adm de Topo

Difícil

Valor de Mercado da função

Pesquisas (surveys) salariais

Médio ?

Contexto legal e Sindical-Político

Negociação – Legislação Imposta

Médio ? ?


Avaliação/Validação Periódica das Compensações

Surveys salariaisInquéritos de climaTaxa de rotação


Desenho das RecompensasPertinência das Perspectivas

-Antiguidade? (o tempo tem ainda relevância? Será que a lealdade tb é dada pelo tempo?)

-Categoria Prof.al (o posto detido na empresa tem ainda relevância?)

- Função empresarial (a função que se exerce avaliada pela AF)?

- Prémio de mercado (análise de mercado sobre recompensas para dada função)?

-Contributos (mérito/desempenho)?-Talento (competências diferenciais, potencial

futuro)?

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O principio utilizado é muito simples: funções que requerem qualificações mais elevadas, mais responsabilidades, e deveres mais complexos devem ser mais bem pagas do que funções exigem menores qualificações, menos responsabilidades e tarefas menos complicadas.

Estruturas de funções internamente consistentes (e equitativas) reconhecem de modo formal que existem diferenças entre as características das diversas funções que justificam que as remunerações sejam ajustadas a essas diferenças.

Consitência interna

19

Grau de responsabilidade

Sal

ário

men

sal m

édio

Director de RH

€ 2.500

Director de recrutamento

€ 1.800

Técnico de recrutamento I

€ 1.300

Técnico de recrutamento II

€ 1.000


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Os responsáveis pelos Recursos Humanos e os seus consultores dispõem de dois instrumentos para desenhar estruturas funcionais internamente consistentes:◦A análise de funções que é um processo

quase puramente descritivo. O resultado final é o de identificar e definir o conteúdo funcional. O conteúdo funcional descreve os deveres da função

e os factores que são pertinentes a essa função como as competências e o esforço necessários para desempenhar a função com eficácia

◦A avaliação de funções reflecte julgamentos de valor acerca da função.

consitência interna

21

O processo de análise funcional tem de ser dirigido pelos profissionais de RH mas deve envolver todos os empregados e chefias, que elaboram com os seus pontos de vista acerca das funções que estão a ser analisadas

Baseados nesta informação os responsáveis pelos RH preparam descrições de funções que descrevem os deveres da função e as qualificações mínimas requeridas das pessoas para a desempenharem com eficácia


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A avaliação de funções é a chave para criar sistemas de remunerações internamente consistentes e para assegurar que eles são um instrumento da estratégia.

A avaliação de funções é usada para estabelecer diferenças nos salários entre os trabalhadores da empresa.

As descrições de funções ajudam a fixar salários com base nas semelhanças e diferenças principais ou chave entre funções


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A Análise de funções é um processo sistemático de recolha, documentação e análise da informação relacionada com a descrição de funções.

A análise de funções descreve o conteúdo ou deveres da função, o que é exigido ao trabalhador e, por vezes, o contexto ou condições de trabalho da função.

O conteúdo da função refere-se às actividades que os trabalhadores têm que efectivamente levar a cabo para cumprir a função ou realizar o trabalho.

As descrições do conteúdo podem ser declarações gerais das actividades ou uma descrição detalhada dos deveres e tarefas da função.


24

As exigências ou requisitos da função são as qualificações mínimas necessárias para desempenhar uma função.

Normalmente incluem: a educação, experiência, certificações ou licenças, e capacidades específicas.


25

As condições de trabalho são o contexto social ou o ambiente físico que o trabalho tem de ser realizado.

Inclui coisas como: necessidade ou não de relacionamento com terceiros exteriores À empresa, nível de ruído, equipamento necessário, exposição a condições adversas à saúde.

Consistência interna

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Avaliação de funçõesDeterminação dos factores de compensação ou características da função que servirão de base ao estabelecimento da compensação relativa

Passos◦Escolha da técnica◦Escolha da comissão de avaliação◦Treino dos avaliadores◦Documentar o plano de avaliação◦Comunicação com os empregados◦Estabelecer o processo de recursos


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Técnicas de avaliação de funções

◦Não analíticos ou abrangentesMétodo da categorizaçãoMétodo da graduação

◦Analíticos ou por factoresMétodo da comparação de factores

Método do sistema de pontos


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Posicionamento da empresa no mercado salarial

O mercado relevante◦Conjunto de candidatos potencialmente

qualificados para uma determinada função◦Definidos com base nas classificações

ocupacionais, na área geográfica ou no mercado de bens ou serviços em que a empresa opera

Competitividade mercado


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A decisão de posicionamento será tomada a partir dos dados obtidos relativamente a esse mercado relevante.

Desses é definido um conjunto de posições chave (benchmark Jobs) comparáveis.

Estes são pontos de referência relativamente aos quais as funções na empresa são avaliadas.

Estes pontos de referência são necessários porque a comparação seria impossível num mercado com centenas de funções com características diferenciadas.


AF

Modelo Ksao – Knowledgements, skills, abillity, and others caracteristicsAnálise do Trabalho

Especificações e Responsabilidades das Tarefas

Hipóteses Relativas ao Conhecimento, Competências,

Aptidões/Destreza e outras características exigidas (KSAOs)

Desenvolvimento das Medidas e colheita de

informação de Realização no trabalho

Avaliação das Hipóteses de Pesquisa

Implementação e Medida dos Custos-Benefícios

32

As posições chave escolhidas devem ter quatro características:◦O seu conteúdo deve ser conhecido com precisão e relativamente estável ao longo do tempo;

◦As funções devem existir num conjunto de empresas;

◦As funções representam todo o conjunto de funções a ser avaliadas na empresa;

◦As funções são geralmente aceites no mercado de trabalho para fins de estabelecer níveis salariais.


AFMétodos

A) Escolha de 2 funções extremas e verifica-se quanto ao critério escolhido a % de importância no

mesmo (exº critério: responsabilidade em administradores e em operários)

B) Escolha de factores de avaliação (requisitos mentais, requisitos físicos, aptidões,

responsabilidade, condições de trabalho) – escolhem-se as funções-referência; escalonam-se

os factores para cada uma dessas funções; ponderam-se os factores numa soma de 100 e relacionam-se com o salário definido para cada

função referência; faz-se a divisão.C) Escolha dos factores críticos para diferenciação

de funções e ponderar de forma genérica dentro de cada um ( exº dentro dos requisitos mentais, o

nível de escolaridade, experiência, iniciativa; na responsabilidade, a supervisão, os métodos, os

processos; nas condições de trabalho, o ambiente, os riscos; nos requisitos físicos, o esforço

necessário, a concentração visual…)

AFProcede-se à ponderação dentro de cada factor de forma específica em termos de pontos (peso relativo) para cada componente ( exº :nível escolaridade=15, experiência=15, iniciativa=10).Divide-se cada sub-factor ou componente em X graus ou níveis ( exº: A,B,C,D correspondentes a 9º ano, bacharelato, licenciatura, mestrado…etc)A partir de uma base 100 faz-se uma tabela discriminativa aritmética ou geométrica no grau ADefine-se o salário base para dada função e a partir da progressão constrói-se uma tabela geral de funçõesCompara-se cada factor da mesma Define-se progressão para todas em função de parâmetros de antiguidade, avaliação de desempenho, etc

Qualificação de FunçõesQualificação de Funções

Com base na análise das informações obtidas, apura-se o valor qualitativo de cada uma das funções abrangidas e ordenam-se de forma hierárquica servindo este ordenamento para fins diversos.

Exº Escalonamento…

Grelha de Qualificação de Função - Grelha de Qualificação de Função - EscalonamentoEscalonamento

Definição do critério (responsabilidade? Importância face aos objectivos? risco?)

Definir pontos extremos (o cargo com maior % de critério – o cargo

com menor %)Comparação entre funções que estão

situadas entre os limites sup e inferior e ver qual a % de critério )

ouDefinição de funções-referência que

representem várias % do critério Elaboração da lista hierarquizada

– – Método Método do Escalonamento do Escalonamento ((JOB RANKINGJOB RANKING))

Definição do critério (Responsabilidade? Importância face aos objectivos? Risco?)

definir pontos extremos (o cargo com maior % de critério – o cargo com menor %)

comparação entre funções que estão situadas entre os limites sup e inferior e ver qual a % de critério )

ouDefinição de funções-referência que representem

várias % do critério Elaboração da lista hierarquizada

Nota: É qualitativa

– – Método de Método de Comparação de Comparação de factoresfactores

Escolha dos factores – requisitos mentais, habilidades e competências, requisitos físicos, responsabilidade, condições de trabalho….)

Significado de cada factor Escolha de funções de referência Escalonamento de factores para cada uma das funções em

causa numa tabela(1 req mentais, 2 habilidades, 3 requisitos físicos, etc)

Avaliação/ponderação dos factores para a contribuição organizacional em função do salário de cada uma das funções(distribui-se o valor do salário pelos factores em cada função)

Matriz de escalonamento dos factoresElaboração da lista hierarquizada

Método de Comparação FactoresMétodo de Comparação Factores

Ordem dos factores

Função: “Segurança”

Função: “Contabilista”

1º Físicos Técnicos

2º Habilidades

Mentais

3º Técnicos Habilidades

4º Mentais Físicos

Método de Comparação FactoresMétodo de Comparação FactoresFunção: “Segurança”Função: “Segurança”

Ordem do Escalonamento

Habilidades

Mentais Físicos Técnicos

1º X

2º X

3º x

4º x

Grelha de Qualificação de Função Grelha de Qualificação de Função – – Comparação de factoresComparação de factores

Escolha dos factores – requisitos mentais, habilidades e competências, requisitos físicos, responsabilidade, condições de trabalho….)

Significado de cada factorEscolha de funções de referênciaOrdenamento/ponderação de factores para cada

uma das funçõesAvaliação/ponderação dos factores para a

contribuição organizacional Matriz de escalonamento dos factoresElaboração da lista hierarquizada

- Método: - Método: Avaliação por pontosAvaliação por pontos((método Haymétodo Hay))

Escolhem-se os factores pela sua criticidade para distinguir as funções e para a organização (requisitos físicos, mentais, responsabilidade, condições de trabalho)

Procede-se à sua ponderação de acordo com o seu valor/importância em cada função, mediante pontuação(exº:mentais 40%, Físicos 20%, responsabilidade 25%, condições trab 15%)

Desdobra-se cada factor em componentes e atribui-se pontuação (exºrequisitos mentais=nível escolaridade15, experiência anterior15, iniciativa10; requisitos físicos= esforço10, concentração10; responsabilidade = supervisão10, processos5, métodos5, informações confid 5; condições de trabalho=ambiente5, riscos10)

Escolhe-se o tipo de progressão (aritmética ou geométrica)para os diferentes graus - A, B, C, D, E - em cada factor (exº escolaridade expª, iniciativa, esforço, concentração, ….riscos) e atribui-se peso – no grau A (exº 1º ciclo) o total só pode conter 100 sendo esta a mais baixa, no grau B será superior, no C mais superior ainda, etc .de acordo com o tipo de progressão escolhido – outro ex. no factor escolaridade grau B 2º- ciclo, grau C 3º ciclo, etc. etc.

Elencam-se todas as funções existentes na organização com todos os requisitos para cada e anotam-se todos os valores que cada uma engloba face aos componentes considerando

os respectivos graus exigidos. Elaboração da lista hierarquizada Traduz-se o respectivo valor resultante em salário/outro

Método: Método: Avaliação por Avaliação por pontospontos(método Hay(método Hay))

Factores :Requisitos Mentais: Escolaridade, Expª

Ant, IniciativaReq Físicos: Esforço Necº, Concentração

visualResponsabilidade: Superv, Métodos,

Procºs, Inform Confid.Condições Trab: Ambiente, Riscos

Método: Método: Avaliação pontosAvaliação pontos((método Hay)método Hay)

Ponderação dos factores

R Mentais40%

Nível Escol

15%

Exp Ant

15%

Iniciativa

10%

R Físicos20%

Esforço 10%

Concentr 10%

Responsabilidade25%

Sup 10% Métod 10%

Procºs 5%

Cond Trabalho15%

Ambiente 5%

Riscos 10%

Avaliação pontos(método Hay) Avaliação pontos(método Hay)

Progr AritméticaProgr Aritmética

Factor Grau At Grau B Grau C Grau D Grau E

Escolarid 15 30 45 60 75

Expª 15 30 45 60 75

Iniciativa 10 20 30 40 50

Esforço Físi

10 20 30 40 50

Superv 5 10 15 20 30

Riscos 1 2 3 4 5

Ambiente 0 0 0 0 0

Avaliação pontos(método Hay) Avaliação pontos(método Hay)

Progr GeométricaProgr Geométrica

Factor60 Grau At Grau B Grau C Grau D Grau E

Escolarid 15 30 60 120 240

Expª 15 30 60 120 240

Iniciativa 10 20 40 80 160

Esforço Físi

10 20 40 80 160

Superv 5 10 20 40 80

Riscos 1 2 4 8 16

Ambiente 0 0 0 0 0

Elaboração de uma grelha salarialElaboração de uma grelha salarial

Pressupostos Básicos

Analise de funções/qualificação de funções/valorização de funções

BenchmarkingResearch/pesquisa de mercado

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Empresa Função Salário mensalA Contabilista I 2.750 €A Contabilista I 2.875 €A Contabilista II 3.000 €A Contabilista III 3.625 €B Contabilista I 2.750 €B Contabilista I 2.750 €B Contabilista I 3.000 €B Contabilista II 3.125 €B Contabilista II 3.000 €B Contabilista II 3.125 €B Contabilista III 3.750 €B Contabilista III 3.625 €C Contabilista I 2.875 €C Contabilista II 3.125 €C Contabilista III 3.625 €D Contabilista I 3.000 €D Contabilista I 3.000 €D Contabilista III 4.583 €E Contabilista I 2.750 €E Contabilista I 2.750 €E Contabilista I 2.875 €E Contabilista II 3.000 €E Contabilista II 3.000 €E Contabilista II 3.125 €E Contabilista III 3.750 €F Contabilista I 2.875 €F Contabilista II 3.125 €F Contabilista III 3.750 €F Contabilista III 3.750 €F Contabilista III 3.625 €G Contabilista I 2.875 €G Contabilista I 2.750 €G Contabilista II 3.125 €G Contabilista II 3.125 €G Contabilista III 3.625 €

49

Limites Frequência

2750 6

3000 12

3500 7

4000 9

Mais 1

Histograma

0

2

4

6

8

10

12

14

2750 3000 3500 4000 Mais

Salários

Fre

qu

ên

cia

s


50

2.750 €2.750 €2.750 € 10.percentil2.750 €2.750 €2.750 €2.875 €2.875 € 1. quartil2.875 €2.875 €2.875 €3.000 €3.000 €3.000 €3.000 €3.000 €3.000 € mediana3.000 €3.125 €3.125 €3.125 €3.125 €3.125 €3.125 €3.125 €3.625 € 3. quartil3.625 €3.625 €3.625 €3.625 €3.750 €3.750 € 90. percentil3.750 €3.750 €4.583 € 4. quartil

Quartil-divide os dados em 4 partes

51

Conteúdo da função

Sal

ário

Med

Q3

Q1

P90

P10


Construção Tabela SalarialConstrução Tabela Salarial

O primeiro passo consiste em avaliar as funções, de acordo com o sistema de funções escolhido, determinando o valor em pontos correspondentes ao seu conteúdo.

Depois de definidos os níveis internos, estão reunidas as condições para construir uma matriz de funções, agrupadas por níveis, que permite ter uma imagem clara do peso das funções dentro da empresa.

Nível Direção Vendas Direção Marketing Direção Financeira Direção R.H.

8 Diretor(1410) Diretor(1350)

7 Diretor(1130) Diretor(985)

6 Chefe Regional Vendas(760) Gestor de grupo de produtos (725)

5 Supervisor de Vendas(590) Gestor produto sénior(560) Controller(550) Gestor de recrutamento(515)

4 Gestor de vendas sénior(420) Gestor de produto(410) Tesoureiro(380) Tecnico R.H. (385)

3 Gestor de vendas(335) Gestor de produto assistente(315) Contabilista(330) Responsável do processo salarial(295)

2 Assistente de vendas(220) Escriturário de contabilidade(230)

1 Estafeta(125)

Por fim, depois de agrupadas por níveis as funções dentro da empresa pode-se concluir a tabela salarial.

Tipo de cargo Classeamplitude de pontos

Faixa salarialinício ponto médio fim

A B C D E F G

Director de vendas 81201 1300 1450 8193 8767 9381 10037 10740 11492 12296

Director de marketing 8

Director Financeiro 7821 1000 1200 6926 7411 7930 8485 9079 9714 10394

Director R.H. 7

Chefe regional de vendas 6601 700 820 4005 4285 4585 4906 5250 5617 6011

Gestor de grupo de produtos 6

Supervisor de vendas 5

451 500 600 2581 2762 2955 3162 3384 3620 3874Gestor de produto sénior 5

Controller 5

Gestor de recrutamento 5

Gesttor de vendas sénior 4

361 375 450 1810 1937 2072 2218 2373 2539 2717Gestor de produto 4

Tesoureiro 4

Tecnico de r.h. 4

Gestor de vendas 3

251 315 360 1200 1284 1374 1470 1573 1683 1801Gestor de produto assistente 3

Contabilista 3

Responsável do processo salarial 3

Assistente de vendas 2151 190 250 750 803 859 919 983 1052 1126

Escriturário de contabilidade 2

Estafeta 175 105 150 536 574 614 657 703 752 805

GESTÃO DAS REMUNERAÇÕESGESTÃO DAS REMUNERAÇÕES

A gestão das remunerações passa essencialmente por aplicar as diversas variáveis-critério plasmando-as por períodos definidos numa grelha salarial, de tal forma que contemple os princípios da transparência, da confiança e da segurança.

Gestão das CompensaçõesGestão das Compensações

Variáveis-critério importantes para a Gestão das Compensações numa organização:

- Analise e Qualificação da Função (evolução das mesmas ao longo do tempo)

- Avaliação do Desempenho- Negociação- …


Linhas de GRH associadas às GCompensações

- Adm de Topo – Definição das Políticas e orçamento

-DRH – Propõe políticas de recompensas e forma de aplicação

-Gestão de linha – Acompanhamento do processo (monitorização), AD


As remunerações e a motivação:Principais teorias

- Maslow- Hierarquização- Mc Lelland – APA- Herzberg- Motivacionais e higiénicas- Vroom (valência –intensidade-- expectativa)- Lawler (crença - expectativa)- Adams (equidade – interna e externa)- )

MaslowMaslow

Necessidades FisiológicasNecessidades SegurançaNecessidades SociaisNecessidades Auto-EstimaNecessidades de Auto-realização


A NECESSIDADE DE ESTABILIDADE DE EMPREGO COMO ELEMENTO FUNDAMENTAL DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO, DE PRODUTIVIDADE, DE SATISFAÇÃO, DE INCLUSÃO E COESÃO SOCIAL

( Necessidade de Segurança)

VroomVroom

Modelo VIE

Valência/Instrumentalidade/ExpectativaE=VxI

LawlerLawler

O autor classifica as recompensas do trabalho em 2 componentes distintos:

Recompensas intrínsecasRecompensas extrínsecas

LawlerLawler

ExpectativasNecessidades não satisfeitas +

( crenças pessoais…)- ( importância do dinheiro para

satisfazer aquelas necessidades + crença de que para obter dinheiro tem que se desempenhar)

= motivação para desempenhar

HERZBERGHERZBERG

Factores Motivacionais vs

Factores Higiénicos (Job Enrichment/Job Enlargement Maior autonomia, supressão de controlos, aumento da iniciativa, mais autoridade, tarefas mais desafiantes em cada função, especialização em certas tarefas)

Comparação teorias Comparação teorias motivação/recompensasmotivação/recompensas

Maslow Herzberg Lawler

A-R Realização pessoalIdentificação com funçãoEstilo de gestão/climaDesenho funcionalAutonomia e responsabilidade

Factores motivacionais

Recompensas Intrínsecas

A-EOportunidades de desenvolvimentoMecanismos de reconhecimentoEnvolvimento na decisão/definição objectivos

Factores motivacionais

Recompensas Intrínsecas

SociaisIncentivosIncentivos

Factores higiénicos

Recompensas extrínsecas

SegurançaCondições trabalho



FisiológicasSaláriosSubsídiosBónus



Recompensas / MotivaçãoRecompensas / Motivação

As recompensas podem castigar e

destruir o relacionamento, podem ignorar as causas, desencorajar a assumpção dos riscos, minar o interesse. (A.Kohn e J Pfeffer)

AdamsAdams

Equidade

Recompensas de pessoais

comparação de equidade possível

Recompensas de outros

Contributos pessoais

comparação de equidade possível

Contributos de outros

Mc LellandMc Lelland

Teoria APA

Achiemnent (Realização)Power (Poder)Affiliation(Pertença)


Natureza e valor das remunerações face as teorias motivação

Extrínsecas (Tangíveis ($)- aumentos, por desempenho, prémios, promoções )

Intrínsecas (Simbólicas- reconhecimento, tipo de funções, planeamento de carreira, delegação de competência ,possibilidade de inovar, criar, formação….)


Operações de processamento:

- Interna- Outsourcing- Aplicação informática (1ª operação de “GRH”)

Recibo de vencimento:- Nome, NIF, SS, Categoria, Período a que se refere,

Salário-base, Discriminação e designação de abonos e das importâncias, Discriminação dos impostos/deduções, Líquido a receber, Forma de pagamento.

Remunerações – O recibo de Remunerações – O recibo de vencimentovencimento

No recibo têm de constar as “ocorrências” do mês relativas ao colaborador a que se

refere.


A EXTREMA IMPORTÂNCIA DO RECIBO DE VENCIMENTO MENSAL

Porquê?

Remunerações-Remunerações-OperacionalizaçãoOperacionalização

Salário Bruto (ou salário-base)Salário líquido

Salário líquido = salário bruto + mais remunerações complementares variáveis ou não (prémios, horas extraordinárias, turnos, gratificações, benefícios, incentivos) – menos descontos obrigatórios (Impostos, SS, outras deduções)

Remunerações – Valores Actuais Remunerações – Valores Actuais SMNSMN

Salário Mínimo

Legislação Aplicável

(vidé ficheiro anexo)

Remunerações – Valores Remunerações – Valores Descontos para 2013 – Tabelas de Descontos para 2013 – Tabelas de Retenção na FonteRetenção na Fonte

Descontos – Valor - Legislação Aplicável

SSIRSIVAOutros

(vidé ficheiro anexo)


Formas de Pagamento:Em EspécieEm Géneros

DinheiroChequeDepósito (Transferência)Vale de correioEquivalenteGéneros!!!


A questão dos salários compostos por 2 partes:

- parte fixa

parte variável


Características da parte variável

Varia em função de quê?

Remunerações Remunerações

Parte ou parte variável pode variar em função de ……………….


Fixação e Variação em função da natureza “da função” ou cargo

- (tipo de trabalho – condições de exercício, risco, insalubridade, exigências físicas e intelectuais, nível, especificidade, raridade/escassez da “mão-de-obra”, categoria prof…)

Variação da remuneraçãoVariação da remuneração

Variação em função da antiguidade


Indexação da Remuneração ao Desempenho

(à frente será especificado)

RemuneraçãoRemuneração

Indexação da remuneração à produtividade/lucros da empresa

REMUNERAÇÕESREMUNERAÇÕES

Variação em função do Mercado -Interno – competitividade entre

colaboradores e em resultado da análise do clima

-Externo -competitividade entre empresas


Indexação da remuneração à inflação


Indexação da remuneração ao estatuto e força social do colaborador


Indexação em função da imagem social da empresa


Indexação em função da correlação de forças (CCS ou negociação interna)


A remuneração e a responsabilidade social da empresa/organização


TRANSPARÊNCIA NO TRATAMENTO DAS REMUNERAÇÕES

A boa-fé nas negociaçõesA clareza nos contratosAs directivas da EU para os salários dos

administradores de topoA recente legislação portuguesa para

acúmulo de determinadas remunerações

REMUNERAÇÕES -REMUNERAÇÕES -PROCESSAMENTOPROCESSAMENTO

A “FOLHA DE FÉRIA”

PROCESSAMENTO INFORMÁTICO NOS CÁLCULOS - foi por aqui que nasceram as aplicações em GRH !!!

INTERNAMENTE/OUTSOURCING – a responsabilidade; a impessoalidade; o controlo


ENTREGA ÀS ENTIDADES DOS VALORES RETIDOS (deduções) AO SALÁRIO DOS TRABALHADORES:

- DGI- SS-Outras (Tribunais….)

???

Recompensas – Motivação -Recompensas – Motivação -Filosofia de GestãoFilosofia de Gestão

O Sistema R-O-I Return of Investment

É uma mentalidade de tomada de decisão de gestão que indexa as recompensas a uma esperança matemática baseada no retorno. Tal tipo de gestão é defendido por muitos gestores reconhecidos.

R-O-I

ROI=G-CI/CI

Simple ROI Formula = Ganhos - Custos Investimento/Custo de Investimento

ROI – Teoria das Expectativas

Beneficios ROI

- Hard Benefits- Quantified Soft Benefits- Soft Benefits

Beneficios ROI

- Hard BenefitsTangíveis. São quantificáveis e

expressos em unidades monetárias altamente visiveis e facilmente compreendidos para o empregado.

Beneficios ROI

- Quantified Soft BenefitsSão calculados monetariamente mas

fora da equação ROI. Um exº é que a um aumento da moral do empregado pode salvar 200.000,00€ em custos

Beneficios ROI- Soft BenefitsIntangíveis. São aqueles “pagamentos”

(payoffs)nada quantitativos, nem expressos em unidades monetárias, embora este rótulo não signifique que não exista pagamento, implicando como consequência aumento da moral do empregado, bem como hard savings e podem ser vistas pela GRH como tendo uma relação de causa-efeito das razões do turnvorer. Significa apenas que a sua tangibilidade não é aparente e/ou aceitável para a tomada de decisão.



IncentivosBenefícios ( Sociais, Individuais(fringe)) Benefits Boutique – plano de benefício flexíveis em sistema de

menu opcional Soft Benefits – beneficios imateriais com elevada percepção

de valor por parte do colaborador - aspectos simbólicos- Fringe Benefits – viagens, telemóvel, carro, cartão crédito,

seguro saúde, sub alimentação, planos de férias, creche, crédito habitação, stock options…

Estatuto (gabinete, secretária, janela, alcatifa, computador, horários, telefone directo).

Origem das Filosofias Origem das Filosofias Remuneratórias Conservadoras vs Remuneratórias Conservadoras vs Progressistas Progressistas

posicionamento competitivo Inovação, Imitação ou Controlo de custos

X

disponibilidade de investimentoSim, Não

Estruturação do Sistema de Recompensas na Estruturação do Sistema de Recompensas na OrgOrg

Revisitando … (1)posicionamento competitivo x (2) disponibilidade de investimento

(1) Inovação, Imitação, Controlo de custos ; (2) Sim, Não

Filosofias de actuação na extensão de gestão das recompensas :

Foco1: Poder=$ - ConservadorFoco2: Valor seguro - ConservadorFoco3: Talentos - ProgressistaFoco4: Equipa Estrelas - Progressista

Estruturação do Sistema de Estruturação do Sistema de Recompensas – Estratégias da OrgRecompensas – Estratégias da Org

(mais) + XTalento(Privilegia só bons de forma diferenciada)

XEquipa estrelas( privilegia igualitariamente quadros)

(Mais )+

Disponibilidade in vestimento

Nível competitividade

(menos) -

XPoder(privilegia chefias)

XValor seguro( privilegia chefias e alguns quadros)

(menos) -

-(Apenas gestão topo)

Extensão de abrangência

+(toda empresa)

Estratégias da OrgEstratégias da Org

Estratégia Estrutura org.al Sistema Recompensas

Inovação OrgânicaBaixa diferenciaçãoflexibilidade

Baseado em competênciasDesempenhoDescentralizaçãoigualitarização

Imitação MecanicistaPoucos níveisflexibilidade

Baseado na funçãoDesempenhoHierarquização mitigadaCentralização ou não

Controlo custos MecanicistaHierarquizaçãoCompartimentação rígida as funções

HierarquizaçãoFunçãoDesempenhocentralizada

Leque de FontesLeque de Fontes

Fonte Forma de obter

Estratégia

Imposição administrativa, antiguidade, categoria, carreiraFunções, cargos,

Planeamento estratégico

Inovação, Imitação, Controlo

negociação, luta sindical, responsab social, imagemDesemp,produtividade,lucros, mercado….,.,


Gestão Imposição administrativa, antiguidade, categoria, carreiraFunções, cargos,


negociação, luta sindical, responsab social, imagemDesemp,produtividade,lucros, mercado….,.

Hábitos/costumes


Fonte Forma de obter

Estratégia

Opções de criação de um sistemaOpções de criação de um sistema

4 Opções com alguma incompatibilidade

exclusiva na criação de um sistema:1-Baseada na função ou no desempenho?2-Baseada no desempenho ou na

antiguidade?3-Centralizadas ou descentralizadas?4-Igualitárias ou hierarquizadas?

A AF como base na criação do A AF como base na criação do sistemasistema

A AF fornece informação para modelo de competências através da inventariação de :

- competências de liderança e gestão (visão estratégica, conhº negócio…)

-competências técnico-prof.ais (experiência prof. , conh específicos funcionais…)

-competências comportamentais (espírito de grupo, integridade, tolerância à pressão, intel emocional…)

Remunerações por broadbanding

Grelha de funções - Grelha de funções - Hierarquização Hierarquização

Níveis

Pontos de conteúdo (peso)

1 1001-13002 701-10003 501-700

4 351-5005 241-3506 151-2407 100-150

Matriz de funçõesMatriz de funções

Nível Dep Vendas Dep Marketing

Dep Financ

Dep RH

1 Dir (1200) Dir(1200) Dir(1200) Dir(1200)

2

3

4 Gestor Produto (480)

5 Contabilista (340)

6 Resp Processamento (160)

7 Assist Vendas(130)

Tabela salarialTabela salarial

Nível Mínimo Médio Máximo

1 1001 1150 1300

2 701 850 1000

3 … … ….

4 ….. …. ….

5 …. …. ….

6 …. …. ….

7 100 125 150

Tabela salarial - Cautelas!!!!!!!!!Tabela salarial - Cautelas!!!!!!!!!

Leque salarial – extensão?Coerência dos componentesAlinhamentoComponentes materiais e imateriaisBaseada no desempenho p/ resultadosFonte motivacionalsatisfação

Arquitectura das compensações Arquitectura das compensações IndividuaisIndividuais

Dimensões

1. Função Empresarial/org.al exercida- competências exigidas, risco, complexidade… (comp fixa)

2.Valor de mercado –relação oferta/procura, valor relativo do col (uso-troca)?(comp variável)

3.Contributos para negócio/desempenho –prémio mérito(comp variável)

4.Talento/Potencial presente e futuro, mais valia e performance (comp variável)

Recompensa IndividualRecompensa Individual

Natureza Extrínseca + Intrínseca

Retribuição – base

Merc Prémio a do

Função

Carreira/talento Talento, potencial

prémio mérito

Contributos/

Desempenho

GESTÃO ESTRATÉGICA DAS REMUNERAÇÕES

O CASO DA REMUNERAÇÃO DOS TALENTOS

Remuneração dos talentosRemuneração dos talentos

A remuneração dos talentos deve obedecer a um pensamento estratégico de uma gestão inteligente e profissional, tendo por base um espirito ganhador, inovador, criativo, tendo em vista atrair e manter os melhores para ter vantagem competitiva face à concorrência.

È o contrario de status quo, de monopólio, de proteccionismo, de cultura de subsídio-dependência

Talento. Competição, Monopólio. Talento. Competição, Monopólio. MediocridadeMediocridade

O TALENTO PODE SER A DIFERENÇA ENTRE PERDER E GANHAR NUMA CULTURA DE

MÉRITOCRACIA, DE COMPETIÇÃO, NUMA SOCIEDADE SUBMETIDA À LEI DA OFERTA E

PROCURA, AFASTADA DA MEDIANIA E MEDIOCRIDADE

RecompensasRecompensas

Métrica –locus e operacionalização

Função Surveys salariais, AF, Lei

Prémio Mercado Surveys salariais, AF,..

Contributos Outputs da AD traduzida em valores específico face ao budget

Talento Planeamento estratégico determinará o coef de talento indexado à remuneração fixaPt=Rfcol.CTPT=Prémio talentoRF=Remuneração fixaCT=Coef talento

PT=RF.CT

PT=Prémio talentoRF=Remuneração fixaCT=Coef talento

Talento

Características pessoais com base da mais valia do colaborador em

função do seu potencial (presente/futuro) para a

organização em termos de vantagem concorrencial

competitiva

Gestão estratégica das remunerações dos talentos

Atracção dos talentos

A caça e manutenção dos talentos faz-se em função de uma “remuneração” com oferta de um leque variável e criativo de opções de compensações.

Talento=Potencial em acção

PotencialPotencial Apuramento valor do potencial - Matriz do potencial

Dimensão Nº Factores Englobados, descrição e ponderação em cada

Notação por dimensão

Conhecimentos 6…(HL, Línguas, Informática,,,) . Peso individual de 1 a 5

…30%

Experiência 3….(Act Extra, Cosmopolitismo, Transversalidade…)

…30%

Realização 3….(Idade, Alcance obj, Velocidade de aprend…)

…20%

Atitude 10….(Cap comum, curiosidade iniciativa, autonomia, equilibrio emocional, abertura mudança…)

…20%

Total 100%

Quadrante do talento- Quadrante do talento- RecrutamentoRecrutamento

Quadrante

Designação % no recrutamento

A1 Futuro(gestão topo) ?

A2 Academia estrelas ?

B1 Em observação ?

B2 Futuro (gestão intermédia) ?

B3 Cimento da empresa ?

C1 Para orientação ?

C2 Memória empresa ?

C3 Para desenvolvimento

D Casos a rever ?

Quadrante do talentoQuadrante do talento

Quadrante Designação Descrição da variação do potencial

A1 Futuro(gestão topo)

A2 Academia estrelas

B1 Em observação

B2 Futuro (gestão intermédia)

B3 Cimento da empresa

C1 Para orientação

C2 Memória empresa

C3 Para desenvolvimento

D Casos a rever

Segmentação da medida do Segmentação da medida do talentotalento

10 B1 A2 A1

6.6 C1 B3 B2

3.3 D C3 C2

0 3.3 6.6 10

PERFORMANCE

POTENCIAL

Segmentação da medida do Segmentação da medida do talento – Apuramento do talento – Apuramento do coeficiente %coeficiente %

Apuramento do Coeficiente de Talento 10 B1 A2 A1 15,16,

17

6.6 C1 B3 B2 10,11,12

3.3 D C3 C2 5,6,7

0 3.3 6.6

10

PERFORMANCE

POTENCIAL

Cada segmento deve ser pontuado com um dado coeficiente o qual permite calcular em dado período o prémio de talento.

O coeficiente é pontuado em percentagem pela administração que definirá a estratégia

Apuramento valor do potencial Apuramento valor do potencial - Matriz do potencial- Matriz do potencial

Dimensão Nº Factores Englobados, descrição e ponderação em cada

Notação por dimensão

Conhecimentos 6……(HL, Línguas, Informática)

30%

Experiência 3….(Act Extra, Cosmopolitismo, Transversalidade…)

30%

Realização 3….(Idade, Alcance obj, Velocidade de aprend…)

20%

Atitude 10….(Cap comum, curiosidade ,iniciativa, autonomia, equilibrio emocional, abertura mudança…)

20%

Total 100%

Varia de 0 a 100 e deve ser calculado factor a factor de acordo com a seguinte fórmula geral:

Potencial=30x... +30x…+20x…+20x…/100

Componentes das RecompensasComponentes das Recompensas

Salário

IncentivosBenefícios

Símbolos de Estatuto


SalárioMontante atribuído ao col como contrapartida da

sua prestação e do seu esforço. Tem 2 componentes:

Salário fixo (base; base+subsídios) – carácter regular e periódico, pago em dinheiro ou espécie

Salário variável - curto prazo (mensal, trimestral, anual), médio e longo prazo (diferido)


Incentivos - procuram ligar o nível de recompensa ao desempenho, estimular comportamentos adequados, assegurar a retenção.Temporalidade Natureza

MonetárioNatureza não-monetária

Curto prazo(até 1 ano) ComissõesBónus

viagens

Médio e longo prazo Stock options (Acções)Phantom shares (Unid Participação)Stock grants (prémios monetários de vulto)

Comissões e bónusComissões e bónus

Comissões e bónus não são cumuláveis se incidem sobre as mesmos basesOperacionalização: % sobre vendas com um tecto e % sobre valor ultrapassado

Os bónus (100%) incidem sobre objectivos de equipa (33,3%), individuais (33.3%)e comportamentais( 33.3%)

cu

Bónus e ADBónus e AD

Classificação Nível atingido Bónus em % do salário base anual

Excepcional >120% 25

Superior 110-119 20

Satis 100-109 15

Aperfeiçoar 80-99 -

Inaceitável <80% -

Relação Incentivos/Segmentos Relação Incentivos/Segmentos Col/Estádio Desenvolv da EmpresaCol/Estádio Desenvolv da Empresa

Tipo Dir Q.Superior

Q. Medios Pessoal Técnico

Peso dos Incentivos no total

Dinâmico A 40%

B 30%

C 20%

Estável D

Arranque Estádio

Maturidade

BenefíciosBenefícios

Designação Natureza Temporalidade Caracteristica

Subs Alimentação

Fixo, $ ou espécie

Certo e permanente. Para além do valor legal taxado

Valor legal ou sup

Complemento subs doença

Idem, Com um plafond de dias

ocasional Acordo Empresa

Seguro saúde espécie anuidade Com um plafond diferente para diferentes níveis

Seguro vida espécie anuidade idem

Plano pensões espécie idem idem

Plano benefícios flexíveis (menu à escolha) não cumulável

espécíe ? natureza social

Benefícios individualizados/outros mesma natureza

espécie Temporário Mesma natureza ou outra de igual valor(automóvel, despesas representação, viagens, seguro vida de capitalização…)

Componentes das Recompensas Componentes das Recompensas Símbolos estatutáriosSímbolos estatutários

Símbolos – sinais exteriores de importância visando aumentar auto-estima e consolidar sentimento auto-realização. Exºs

Dimensão localização gabineteTipo de mobiliárioLugar pata estacionarGama do veículoSecretáriaMotoristaCartão créditoPagamento quotas clubes prestígio

Gestão recompensas/focoGestão recompensas/foco

Igualitário Participativo

Paternalista Autoritário

IgualdadeSemelhança

HierarquiaDiferenciação

Resultados

Tarefas

PessoasClima

Parâmetros para elaboração de Parâmetros para elaboração de uma tabela salarialuma tabela salarial

Passos fundamentais: 1-Identificar funções organizacionais e perfis competência

das mesmas 2-Determinar “peso” relativo cada uma face ao seu conteúdo 3-Criar níveis salariais a partir da hierarquização e peso das

funções 4-Estabelecer intervalos nos níveis agrupando os segmentos

de col5.-Escolher posicionamento no mercado a partir dos surveys e

criar pontos médios em cada grupo salarial 6-Elaborar a tabela determinando amplitude e progressão (5:1 !!!) 7-Definir metodologia de progressão (antiguid, desempenho,

misto…)

Leque/Amplitude /ProgressãoLeque/Amplitude /Progressão

Amplitude – diferença entre máximo e mínimo de cada grupo salarial

Progressão - diferença entre pontos médios de 2 grupos salariais diferentes

leque

progressaõ Amplitude

XGrupo A

X

Grupo B

X

Grupo C

Nivel

Pontos

Min Med Max Amp Prog Banda

Min Max

8 4515 8225 10900

80% 54% A (8) 4515 10900

7 3503 5005 6606 60 49 B (7) 3503 6606

6 2503 3375 4220 50 56 C (5 e 6)

1720-4220

5 1720 2015 2508 40 53

4 1005 1400 1750 50 40D (3 e 4)

750-1750

3 750 1000 1250 50 29

2 504 775 1000 60 29 E (1 e 2)

360-1000

1 360 600 840 80 -

Faixas Banda Larga

Valores de Amplitude / ProgressãoValores de Amplitude / Progressão

Valores sugeridos por Câmara, P.B. (2003)

Amplitude-Padrão – deve oscilar entre 40 e 80%

Progressão - não deve ser inferior a 15%

Leque salarialLeque salarial

Leque salarial Diferença entre os pontos médios do

grupo salarial mais baixo e do grupo salarial mais alto.

Idealmente não deveria ser superior a 5:1 … mas em Portugal chega a 40:1, tal como noutros países…. em nome da modernidade!!! E de justiça, estamos conversados!!!

(Conf Platão)

Variação de Amplitude Tabela Variação de Amplitude Tabela salarial por segmentos pop.salarial por segmentos pop.

80% 60%

40%

60% 80

Dir

Quadros Sup

Quadros Méd

Pessoal Esp

Pessoal Não esp

Estrutura tabela salarial-baseEstrutura tabela salarial-base

Nível mín Méd Máx Amplit %

Progr %

8 3750

7 2500

6 2000

5 1500

4 1200

3 975

2 850

1 750

Níveis salariais e sistemas de banda Níveis salariais e sistemas de banda largalarga

Os sistemas de BL (Broadbanding) vêm dar resposta a questões tais como:

-polivalência (atenção ao job enlargement…!!!.) -aquisição de novas competências -organizações com estruturas achatadas -redução da hierarquização do sistemas - necessidade de fazer reavaliação de funções com mais

frequência. Definem-se como sistemas aglutinadores de um

conjunto de funções diferenciadas na mesma faixa (ou banda) reduzindo o nº global de faixas salariais nas empresas dado ter com amplitudes superiores.

Têm com o desvantagem a possibilidade de “conflitos de fronteira”, o rigor de posicionamento , a indistinção entre superior e subordinado onde a diferenciação não é muito acentuada.

BBandingBBanding

Nível Conteúdo - Pontos

Tab Mínima

Médio Tab Máximo

Bandas Salariais

Mínimo

Máximo

8 +5000 4500 6000 7500 +1200 4500 7500

7 4001-5000

3500 5000 6500 1501-1200

3500 6500

6 3001-4000

2500 4000 5500

2001-4000 1750 5500

5 2001-3000

1750 2250 4000 2001-4000

1750 5500

… …

Determinação do salário Determinação do salário individualindividual

Passos: -Avaliar perfil competências -Apurar valor de mercado para determinar procura/oferta

desse tipo de perfil -Avaliar experiência anterior(avaliar portfolio) -Avaliação da função com integração no nível resultante

da pontuação, nem abaixo do mais baixo, para respeitar o seu potencial, nem acima do mais alto, para permitir a evolução.

-O conjunto de salário+benefício deverá ser sempre 10 a 15% mais alto do que na concorrência

-Respeitar equidade interna face a col existentes -Estabelecer quadro de evolução de acordo com

contribuição/desempenho

Evolução do salário individualEvolução do salário individual

Deve fazer-se depender do …………. …Desempenho/contributo …Resultados do negócio …Aquisição de novas competências …Potencial ………………...Eventualmente outros factores correctivos que

facilitem reposicionamento salarial!! A revisão salarial deve ocorrer em uma das situação seguintes: Para todos em data certa/ fixa (início do ano?) Na anuidade de admissão do colaborador(rolling system).

Quanto ao modus faciendi: A negociação para revisão deverá ser individual ou colectiga

(CCS, acordo de empresa!!!!????)

Remunerações – Consequências Remunerações – Consequências de recompensas Deficientesde recompensas Deficientes

Rotação - (turn over) - Taxa de rotação

Rotação naturalRotação por iniciativa empresaRotação por iniciativa empregadoRotação resultante transferências internas

TR=nºS/nºE

Taxa de RotaçãoTaxa de Rotação

Mais R O T A A Ç a o Menos

(menor) Antiguidade (maior)

Crise inicial

Crise promoção Cris

e rotina

Taxa de RotaçãoTaxa de Rotação

Rotação maior quanto menor antiguidade (recentividade)

Rotação maior em mulheresRotação maior em colaborador com

qualificações mais baixas Rotação varia na razão directa da

taxa de empregabilidade nacional (maior rotação qt maior o emprego)

Rotação e produtividade na Rotação e produtividade na empresaempresa

Legenda A-C = curva de aprendizagem X= inicio da rotação D-E= zona de perda produtividade e aumento de custos com recrutamento

X Início 3 meses 6m 9 12

D

A

B

C E

Conseq da rotaçãoConseq da rotação

A rotação …- Prejudica imagem- Prejudica o clima- Prejudica a “absorção” da cultura- Aumenta custos de recrutamento e

formação- Prejudica a formação e

funcionamento de equipas- Prejudica performance da empresa

Salários de executivosSalários de executivos

Executivos Gestores com responsabilidades acrescidas pela condução global dos negócios da organização (adm, presidente, dir geral, gerente…).

Em Portugal tb pode ser inscrito no partido ou familiar de governante ou de outro gestor!!!!

GestãoGestão

A gestão é um conjunto de práticas para governar empresas

com fundamentos científicos provindos de diferentes ciências

sociais e exatas

Remuneração do GestorRemuneração do Gestor

O cargo de gestor é muito importante para o governo de uma empresa e por isso deve ser bem remunerado

Recrutamento dos gestoresRecrutamento dos gestores

Os gestores são normalmente recrutados por convite em sistema de head hunter (ou outro menos ortodoxo….!!!)

ExecutivosExecutivos

Tendências na EU

Antes/Actualmente Actualmente/Futuro

Remunerar cargo Remunerar pessoa

Em função da senioridade Em função do desempenho e resultados negócio

Remuneração fixa Remuneração com importante componente variável

Incentivos de curto prazo Incentivos de médio e longo prazo

Confidencialidade de remuneração

Transparência do pacote remuneratório

Et à cause des mouches….contrato resolutivo milionário !!!!!!!!!!!!!

Como será no futuro??????????????????????????????

ExecutivosExecutivos

Orientações para remuneração

Salário fixo semelhante ao da EU (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???))

Incentivo -Bónus anual em função de resultados (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???))

Benefício sociais iguais à população empresa (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???))

Pacote benefícios específicos ao cargo (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???))

Símbolos estatuto (Hellas!!! E a produtividade e o valor das empresas???))

É exactamente como se passa em Portugal………….

Executivos (CIO)Executivos (CIO)

Valores actuais de remuneração dos gestoresAnos 90’R. Variável entre 10 e 15%+R.Fixa Entre 85 e 90%Anos 1ª década 2000R. Variável 15- 20%+R.Fixa 80-85%Seguintes….Tem vindo a aumentar o valor percentual da variável…mas tb o valor

absoluto da fixa até situações obscenas!!! Isto sem ter em conta os resultados das empresas

Em 2012 há casos em que a remuneração variável atinge mais de 100% (1,6) da fixa sendo que a fixa é bastante elevada (mais de 60 x 1º ministro)

Devido à crise, tem-se verificado casos em que foi aceite uma redução até cerca de 10% da parte fixa

Remuneração do gestoresRemuneração do gestores

1. Salário-Fixo até 60%-Variável mais de 40% do qual:2.Incentivos- Objectivos (15-20%) - Bónus (30-40% sobre valor certo de vendas)/-

Comissões (% sobre excedente)- Resultados (40-50%)3. Benefícios -Sociais (iguais ao pacote geral )-Individualizados (da boutique)4. Símbolos de Estatuto (sem limite)

R VariávelR Variável

Indexação da Remuneração Variável

A remuneração variável deve estar indexada à consecução de 100% dos objetivos definidos, em linha com os

valores fixados numa politica de remunerações transparente.

Rem.Variavel dos executivosRem.Variavel dos executivos

Componentes da R.Variável dos gestoresDécada 90’ e sgts

Participação nos resultados 40/50%Bónus individual 30/40%Objectivos de equipa 15/20%

Parcela Maior criação

valor para accionistas/e

mpresa

Parcela menorGestão

corrente, clima org.al,

alcance objectivos

Relação Resultados/CapitalRelação Resultados/Capital

Relação Trabalho/CapitalRelação Trabalho/Capital

Isto pode significar uma a verdade de uma afirmação frequente:

- Desvalorização do Trabalho- Valorização do Capital

Relação F/VRelação F/V

Componentes da R.VariávelComponentes da R.Variável

E na 1ª década do séc XXI?

Como deveria ser?

Consequências sistemas Consequências sistemas recompensas deficientes – a recompensas deficientes – a rotaçãorotação

Auditoria dos sistemas Auditoria dos sistemas recompensasrecompensas

?

Exemplificação – tabelas + AD +AFExemplificação – tabelas + AD +AF

Gestão Remunerações em tempo Gestão Remunerações em tempo de crise económicade crise económica

Remunerações

Matriz Carreiras

Valor da A B C D

Valor

da

C. Vertical 1 a 2 anos 3 a 4 anos 5 a 6 anos +7 anos

Ev. Horiz.

500

Escalão / Niveis

15

4430

4530

4550

4570

4590

4610

4630

4650

Evolução nos niveis por Avaliação de Desempenho

100

500 14

3770

3870

3890

3910

3930

3950

3970

3990 100

500 13

3110

3210

3230

3250

3270

3290

3310

3330 100

100 12

2470

2550

2570

2590

2610

2630

2650

2670 80

100 11

2230

2310

2330

2350

2370

2390

2410

2430 80

100 10

1990

2070

2090

2110

2130

2150

2170

2190 80

100 9

1770

1830

1850

1870

1890

1910

1930

1950 60

200 8

1550

1610

1630

1650

1670

1690

1710

1730 60

60 7

1240

1290

1310

1330

1350

1370

1390

1410 50

50 6

1070

1120

1140

1160

1180

1200

1220

1240 50

40 592

096

098

0

1000

1020

1040

1060

1080 40

20 478

082

084

086

088

090

092

094

0 40

0 367

070

072

074

076

078

080

082

0 30

0 258

061

063

065

067

069

071

073

0 30

20 150

052

054

056

058

060

062

064

0 20

Evolução AutomáticaEvolução por Avaliação de

Desempenho

Base Ordenado Min.

480

Remunerações

EMPRESA ROCKET PAPER

Direcção de Recursos Humanos

Tabela de Carreirras Nivel

Administrador 13 a 15

Quadros Superiores 8 a 12

Quadros Intermédios 5 a 10

Quadros Administrativos 2 a 10

Quadros Técnicos 2 a 7

Quadros Não qualificados 1 a 2

Matriz Carreiras

Valor da A B C D

Valor

da

C. Vertical 1 a 2 anos 3 a 4 anos 5 a 6 anos +7 anos

Ev. Horiz.

500

Escalão / Niveis

15

4430

4530

4550

4570

4590

4610

4630

4650

Evolução nos niveis por Avaliação de Desempenho

100

500

14

3770

3870

3890

3910

3930

3950

3970

3990 100

500

13

3110

3210

3230

3250

3270

3290

3310

3330 100

100

12

2470

2550

2570

2590

2610

2630

2650

2670 80

100

11

2230

2310

2330

2350

2370

2390

2410

2430 80

100

10

1990

2070

2090

2110

2130

2150

2170

2190 80

100 9

1770

1830

1850

1870

1890

1910

1930

1950 60

200 8

1550

1610

1630

1650

1670

1690

1710

1730 60

60 7

1240

1290

1310

1330

1350

1370

1390

1410 50

50 6

1070

1120

1140

1160

1180

1200

1220

1240 50

40 5 920 960

980

1000

1020

1040

1060

1080 40

20 4 780 820

840

860

880

900

920

940 40

0 3 670 70072

074

076

078

080

082

0 30

0 2 580 61063

065

067

069

071

073

0 30

20 1 500 520

540

560

580

600

620

640 20

Evolução AutomáticaEvolução por Avaliação de

Desempenho

Base Ordenado Min. 480

Remunerações

Tabela de Carreirras Nivel

Administrador 13 a 15

Quadros Superiores 8 a 12

Quadros Intermédios 5 a 10

Quadros Administrativos 2 a 10

Quadros Técnicos 2 a 7

Quadros Não qualificados 1 a 2

As Recompensas e a GRHAs Recompensas e a GRH

Visão Integrada

Sist Recompensas - GRHSist Recompensas - GRH

Inputs Outputs

Análise de Funções Sist Recompensas

Recrutamento e Selecção

Acolhimento e integração

Gestão de Competências

Avaliação do desempenho

Qualificação de funções

Desenvolvimento de Carreiras

AIS- AIS- A relação entre o AIS e os A relação entre o AIS e os sistemas de recompensas em sistemas de recompensas em

GRH:GRH:Rec e Sel Sist Recompensas (input de tudo)

Desenv Gestão Carreiras Competências. Gestão e do Desempenho

Acolhimento, Integração

Socialização

Benefícios- Cantinas-HACCPBenefícios- Cantinas-HACCP

Sistema HACCP Sistema de Certificação Alimentar)

-ANÁLISE DE PERIGOS E

CONTROLO DE PONTOS CRÍTICOS-Surge em 1959 na NASA a partir do lançamento do

Sputnik(1957,) pela necessidade de fornecimento alimentar com qualidade em gravidade zero, onde surgiam frequentemente E. Colli, Salmonella e Clostridium Botulinum fatais para pessoas que não tinham possibilidades de tratamento.

GDGD

SE HOUVER UMA VISÃO GLOBAL E INTEGRADA DA GRH O SGD É ESSENCIAL PARA:

Recrutamento e Selecção e Análise e Desenho de Funções (define perfis de exigências de cada função e mobilidade interna)

Formação e Desenvolvimento (identifica necessidades, potenciais, proporciona planos de desenvolvimento pessoal)

Gestão das Carreiras (suporte de promoções, Planear sucessão)Gestão das Remunerações e incentivos ( atribuição de

componentes variáveis, reajustamentos, prémios indexados aos resultados)

Analisar resultados da organização tendo como referência os objectivos e das suas potencialidades de concorrência face ao mercado

Desenvolvimento organizacional

Gestão do Desempenho Gestão do Desempenho IndividualIndividual

FinalidadesServe para operacionalizar uma intenção

estratégica da organizaçãoObjectivos:- Cumprir objectivos estratégicos da

organização decorrentes das metas fixadas- Fomentar a inovação e a promoção da

adaptação à mudança- Aumentar os desempenhos “medianos”- Melhorar comunicação interna no que

concerne ao alcance dos objectivos organizacionais

Remunerações e Avaliação de Remunerações e Avaliação de DesempenhoDesempenho

Relação entre Remunerações e Avaliação de Desempenho

GDGD

A acção de avaliar propicia ainda a oportunidade de indexar procedimentos relativos ao avaliado elaborados com uma base objectiva, oportuna e justa

GDGD

Pressupostos do sucesso do SGDÉ fundamental que o avaliado saiba previamente …

- o que se espera dele (objectivos)- quais os parâmetros de avaliação (como vai ser medido o seu desempenho)

- a calendarização dos resultados que se esperam dele, i.e., quando deve fazer o quê, quando vai ser avaliado em relação a cada realização esperada.

GDGD

Actuações erradas e falhas frequentes que põem em xeque um SGD

- Diferentes padrões de rigor- Iniquidade/favorecimento (proteccionismo, cunha) - Nacional porreirismo-Quotas!!!- Pressão inflacionista- Ignorância das chefias- Má-fé das chefias-Tendenciosidade das chefias- Psicopatologia organizacional


Critérios de um Sistema de Avaliação- Quantificabilidade – objectivo-Equitativo – universalizado-Padronizado/standard- Exequibilidade- “Negociação” sobre os “recursos” necessários-Ter uma dimensão razoável (não superior a 5)-Ser ajustado à realidade e actividade

profissional-Não ser excessivamente complexo- Não ser de observação difícil (ser identificável)- Ser aceite!!!


Duas formas para definição dos critérios do sistema GD:

- Expectativas comportamentais (desempenho por objectivos) –

- Quantitativa

- Descrição funções- (centrado no desempenho funcional) –- Qualitativa


Métodos mais comuns de avaliaçãoTradicionais-Escala gráfica-Escolha forçada-Pesquisa de campo-Incidentes críticos- BES e BARS-Comparação aos pares-Frases descritivas-Auto-avaliação-Resultados-Objectivos-MistosContemporâneos- Competências/potencial

Gestão do Desempenho Gestão do Desempenho Individual- gestão por Individual- gestão por objectivosobjectivos

Que critérios se podem definir com a 1ª das abordagens?

Função X - Indicador Y (desempenho) = nº de peças/ nº peças perfeitas x 100

Z categorias ou níveisO valor mínimo deve ser calculado de

forma a estar sempre acima do nível 4 1

(0% a 50%)

2

(51% a 79%)

3

(80% a 99%)

4

(100%)

Gestão do Desempenho Gestão do Desempenho Individual- gestão por Individual- gestão por objectivosobjectivos

Quando se usa o sistema de GO também há que criar uma grelha de ponderação/ peso para cada critério de molde a que o valor final não seja apenas um somatório indiferenciado, visto que cada função tem necessariamente uma importância organizacional diferente de outra.

GDGD

A quantidade de aplicação das duas abordagens - GO e do Desempenho Funcional - são possíveis nas organizações numa perspectiva inversa uma da outra quanto aos níveis de poder funcionais, quando vistas numa pirâmide de objectivos (Directores, chefias intermédias, chefias directas, trabalhadores básicos):

GO – do topo para a base 100% até 0%DF – do topo para a base 0% até 100%

GDGD

LimitaçõesGO – deve limitar-se a um máximo de 5

objectivosDF – uma vez que é qualitativa deve

objectivar-se o mais possível o tipo comportamental descrito em dado nível e por cada comportamento avaliar da respectiva função.


As fontes de avaliação:- Chefia directa/supervisão- Auto-avaliação- Pares- Subordinados- Utentes/clientes- Múltipla (360º)

- Periodicidade- Formal (anual, semestral, mensal…)- Informal (quotidianamente….)- O BSCS como fonte de avaliação do

desempenho

GDGD

Embora varie de método para método, a possibilidade de cometer falhas (voluntárias ou involuntárias, conscientes ou inconscientes) pode suceder em qualquer deles (embora alguns sejam mais propensos a isso) o que compromete o processo e podem alterar a verdade da avaliação (+ ou -). A noção da existência dos mesmos é importante porque consciencializa o(s) avaliador(s) para tal e conduz no sentido da sua minimização ou anulação.


Potenciais factores de distorção e erro num processo de avaliação

De ordem Macro: 1. Cultura Organizacional Adversa 2. Pressão dos Sindicatos/CT 3. Pressão das Corporações Prof. 4. Sistemas de Quotas

De ordem Micro1. Halo/horn/generalização (efeito pigmaleão)2. Tendência central3. Recentividade vs. passado (limitação mnésica)4. Constância/comparação (complacência vs. exigência/ rigor pessoal)5. 1ª Impressão (não há uma 2ª oportunidade de dar uma boa 1ª

impressão…mas… está errado agir assim)6. Semelhança (projecção pessoal e auto-identificação)7. Fadiga/rotina/desinteresse/discordância8. Incompreensão dos formulários ou do processo

Gestão do Desempenho Gestão do Desempenho Individual Individual gestão por gestão por desempenho funcionaldesempenho funcional

Exº de factores com natureza qualitativa para dada “função”:

Sentido de responsabilidadeDesenvolvimento de competênciasAdaptação e flexibilidadeIniciativaInovação e criatividadeTrabalho em equipaLiderançaComunicaçãoRelações interpessoais…..

Gestão do Desempenho Gestão do Desempenho Individual Individual gestão por desempenho gestão por desempenho funcionalfuncional

Podem-se operacionalizar os factores qualitativos de uma dada função ou cargo através de 2 formas:

- 1- criação de critérios de peso/ponderação no bolo para cada factor. Exº: entre 1 e 10 quanto vale este factor?

- 2- criação de categorias em cada factor descrevendo-as e atribuindo-lhes valores numa progressão. Exº: 1pouco,2abaixo de médio,3normal,4muito

Questão: como operacionalizar o factor sentido de responsabilidade?

Gestão do Desempenho Gestão do Desempenho Individual Individual gestão por gestão por objectivosobjectivos

Exº de “funções” com critérios mensuráveis:

ProduçãoVendasMarketingManutençãoRHFinanceirasInformática

GD – GD – gestão por expectativas gestão por expectativas comportamentaiscomportamentais

1- Abordagem centrada na personalidade

- Escalas gráficas ou de traços

GDGD

2-Abordagens centradas em comportamentos

- I. críticos- Escolha forçada-BES e BARS (behavioral expectations

scales ou behavioral anchorages rating scales)

GDGD

3- Abordagens centradas na Comparação com os outros

-pares

GDGD

4- Abordagens centradas nos resultados/objectivos

- resultados- objectivos

GDGD

5- Centradas no potencial presente ou futuro Competências

Identificação das potencialidades – competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas - do colaborador feito pelo próprio e pela chefia.

As competências devem ser categorizadas em :ConceptuaisTécnicascomportamentais

GDGD

Operacionalizando os métodos e técnicas de avaliação do desempenho………..

GDGD

Exemplos dos métodos:Escala Gráfica

- é o mais vulgar; consiste de uma tábua de dupla entrada em que em ordenadas estão os factores a avaliar , previamente definidos para cada categoria de colaboradores, e em abcissas estão os níveis ou graus de avaliação.

GDGD

Escolha forçadaO formulário de avaliação contém duas

(+) e 2 frases (-) ou então 4 (+) devendo ser escolhidas as que estão identificadas com o comportamento do colaborador

GDGD

Pesquisa de campoConsiste num relatório elaborado com

base numa pesquisa/entrevista feita à chefia sobre dado colaborador. O guião da entrevista é construído previamente e refere-se a questões consideradas importantes no capítulo do desempenho.

GDGD

Incidentes críticosRegisto feito pela chefia das

características extremas – positivas e negativas - do comportamento do avaliado relativamente ao trabalho/funções a seu cargo.

(desenv. por Flannagan)

GDGD

BARS (behavioral anchorage rating scales)Constituídas por dimensões que descrevem um

determinado comportamento e por uma escala vertical que descreve os vários níveis

BES (behavioral expectations scales)Vários graus (excelente, M. Bom, Bom, Médio, Abaixo

Média, Fraco, inaceitável) de comportamento operacionalizados por descrições que se espera do avaliado

Nota: as descrições dos comportamentos são as dimensões de um dado cargo; ex: Planear, organizar, calendarizar …. um certo projecto

GDGD

ParesComparação dos colaboradores 2 a 2

dentro da mesma função quanto a cada factor em análise, fazendo-se o registo na respectiva coluna direita do formulário o melhor deles, e na esquerda o pior.

GDGD

Frases descritivas

São assinaladas com sinal + ou - apenas as frases aplicáveis ao avaliado.

GDGD

Auto avaliação

Relatório feito pelo próprio sobre o seu desempenho.

GDGD

ResultadosComparação periódica entre os objectivos

fixados e os resultados efectivamente alcançados

GDGD

Objectivos

Negociação dos objectivos a alcançar feitos de forma smart. (ver))


Feed-back

Entrevistas de avaliação

O que está previsrto na lei!!!O que se faz!!!


Consequências e razões para avaliar- Retorno da informação ao avaliado

- Remunerações/recompensas - Promoções- Manutenção vs. Despedimento- Transferências de posto/sector- Recontratação- Formação- Orientação profissional- Estratégias de desenvolvimento pessoal e

profissional…….Tudo da forma mais objectiva, justa e oportuna

possíveis.

GDGD

Não existe uma legislação uniforme relativamente à GD (avaliação) ficando ao critério de cada empresa a definição dos sistemas a adoptar.

Mesmo na AP existem variações.

Quando não há leis simples e uniformes o bom senso e a seriedade devem imperar… com a ajuda de instrumentos objectivos!!!

Salário variável e AD – G por Salário variável e AD – G por ObjectivosObjectivos

Classificação Nível atingido Salário variável (% sobre salário fixo)

Excepcional >120% 25

Superior 110-119 20

Satis 100-109 15

Aperfeiçoar 80-99 -

Inaceitável <80% -

GDGD

Relembrando. Mais uma vez!!!!Requisitos de qualquer sistema:

- confiabilidade -fidelidade

-objectividade -validade

-relevância -sensibilidade

-praticabilidade -justiça/equidade

Fim do programaFim do programa

FIM

Trabalhos práticosTrabalhos práticos

Trabalhos Práticos

Caso Prático

Fundamentos teóricos aplicáveis

Teoria das ExpectativasTeoria da Equidade

GCB- 2013 APRESENTAÇÃO. Compensações/Remuneraç ões Pressupostos/Finalidades de um sistema de...

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