Sistema de Remunerações e Recompensas

Sistema de RemuneraSistema de Remuneraçções e ões e RecompensasRecompensas

NoNoçção de Sistema de ão de Sistema de RecompensasRecompensas

ÉÉ o conjunto de instrumentos coerentes e o conjunto de instrumentos coerentes e alinhados com a estratalinhados com a estratéégia da empresa, de gia da empresa, de natureza material e imaterial, que constituem a natureza material e imaterial, que constituem a contrapartida da contribuicontrapartida da contribuiçção prestada pelo ão prestada pelo empregado aos resultados do negempregado aos resultados do negóócio, atravcio, atravéés do s do seu desempenho profissional, e se destinam a seu desempenho profissional, e se destinam a reforreforççar a sua motivaar a sua motivaçção e produtividade.ão e produtividade.

Sistema de RecompensasSistema de Recompensas

Para que um sistema de recompensas seja Para que um sistema de recompensas seja eficaz, eficaz, éé necessnecessáário que cumpra rio que cumpra dois dois requisitos:requisitos:

-- que esteja alinhado com os objectivos que esteja alinhado com os objectivos estratestratéégicos da empresa;gicos da empresa;-- que seja bem aceite pelos destinatque seja bem aceite pelos destinatáários e rios e entendido como justo e objectivo, entendido como justo e objectivo, funcionando de forma equitativa.funcionando de forma equitativa.

Sistema de RecompensasSistema de Recompensas

**CompetitividadeCompetitividade externaexterna ––posicionamento face ao mercadoposicionamento face ao mercado

* * Equidade internaEquidade interna

Teoria da ExpectativaTeoria da Expectativa(Michael (Michael PorterPorter e e EdwardEdward LawlerLawler))

Comportamento das pessoas Comportamento das pessoas versus versus

As recompensas que uma empresa As recompensas que uma empresa disponibilizadisponibiliza

(An(Anáálise lise custocusto--benefbenefííciocio))

Tipos de Sistemas de RecompensasTipos de Sistemas de Recompensas

Os sistemas de recompensas podem basearOs sistemas de recompensas podem basear--se se em vem váários factores:rios factores:

-- Categoria profissionalCategoria profissional-- AntiguidadeAntiguidade-- NNííveis de responsabilidadeveis de responsabilidade-- DesempenhoDesempenho-- PotencialPotencial-- MercadoMercado

Desenho de um Sistema de Desenho de um Sistema de RecompensasRecompensas

Para delinear um sistema de recompensas podemos Para delinear um sistema de recompensas podemos ter em conta dois modelos distintos:ter em conta dois modelos distintos:

-- SalSaláário com base na anrio com base na anáálise e qualificalise e qualificaçção de ão de funfunçções (Paradigma Clões (Paradigma Cláássico);ssico);

-- SalSaláário com base na competência das pessoasrio com base na competência das pessoas(Paradigma Moderno)(Paradigma Moderno)

SalSaláário com base na anrio com base na anáálise e lise e qualificaqualificaçção de funão de funççõesões

Factores analisados:Factores analisados:

-- CondiCondiçções fões fíísicas do trabalho;sicas do trabalho;-- Capacidade para resolver problemas;Capacidade para resolver problemas;-- Conhecimentos requeridos;Conhecimentos requeridos;-- Responsabilidade associada ao trabalhoResponsabilidade associada ao trabalho

SalSaláário com base nas competências das rio com base nas competências das pessoaspessoas

Permite uma motivaPermite uma motivaçção directa dos ão directa dos indivindivííduos para aprenderem tduos para aprenderem téécnicas e cnicas e conhecimentos especconhecimentos especííficos.ficos.

Este sistema implica a definiEste sistema implica a definiçção das tarefas ão das tarefas que precisam de ser desenvolvidas e que que precisam de ser desenvolvidas e que implicam uma maior importância para o implicam uma maior importância para o desempenho da organizadesempenho da organizaçção.ão.

ClassificaClassificaçção das Estruturas Retributivasão das Estruturas Retributivas

Resumindo os pontos anteriores, podemos Resumindo os pontos anteriores, podemos apresentar 3 tipos de classificaapresentar 3 tipos de classificaçções:ões:

a) Sistemas que se baseiam no objecto da a) Sistemas que se baseiam no objecto da prestaprestaçção laboral (ão laboral (jobjob evaluationevaluation););

b) Sistemas que se baseiam no sujeito da b) Sistemas que se baseiam no sujeito da prestaprestaçção laboral, suas capacidades e ão laboral, suas capacidades e potencialidades (potencialidades (skillskill evaluationevaluation););

c) Sistemas mistos que consideram estes dois c) Sistemas mistos que consideram estes dois aspectos (objectivos e subjectivos)aspectos (objectivos e subjectivos)

Recompensas intrRecompensas intríínsecasnsecas

(Constituem mecanismos de reconhecimento e (Constituem mecanismos de reconhecimento e prendemprendem--se com recompensas não materiais)se com recompensas não materiais)

--Reconhecimento pelo trabalho realizado;Reconhecimento pelo trabalho realizado;-- O nO níível de responsabilidade;vel de responsabilidade;-- EvoluEvoluçção de carreiraão de carreira

etc.etc.

Recompensas intrRecompensas intríínsecasnsecas

* Decorrem do pr* Decorrem do próóprio trabalho realizadoprio trabalho realizado

* Constituem factores estrat* Constituem factores estratéégicos do sistemagicos do sistema

Recompensas extrRecompensas extríínsecasnsecas

Este tipo de recompensas são de natureza material, Este tipo de recompensas são de natureza material, assumindo muitas vezes a forma de prassumindo muitas vezes a forma de préémios mios monetmonetáários.rios.

Alguns exemplos:Alguns exemplos:

-- O O salsalááriorio--basebase;;-- Os benefOs benefíícios (sociais e especcios (sociais e especííficos);ficos);-- Os sOs síímbolos de estatutombolos de estatuto

Recompensas extrRecompensas extríínsecasnsecas

* Não têm liga* Não têm ligaçção directa com o trabalho ão directa com o trabalho desenvolvidodesenvolvido

* Constituem factores competitivos* Constituem factores competitivos

RecompensasRecompensas

* As recompensas devem ser atribu* As recompensas devem ser atribuíídas de forma a das de forma a satisfazer as necessidades prioritsatisfazer as necessidades prioritáárias de cada rias de cada segmento de populasegmento de populaçção da empresa.ão da empresa.

RetribuiRetribuiççãoão(Sal(Saláário)rio)

ÉÉ o montante em dinheiro ou em o montante em dinheiro ou em espespéécie, que o trabalhador recebe, de cie, que o trabalhador recebe, de forma regular e periforma regular e perióódica, como dica, como contrapartida do seu trabalho.contrapartida do seu trabalho.

NoNoçção de Retribuião de Retribuiçção ão –– artigo 258artigo 258ºº nnºº 1 do C1 do Cóódigo digo do Trabalhodo Trabalho

RetribuiRetribuiççãoão

O conceito de retribuiO conceito de retribuiçção engloba ão engloba portanto todas as portanto todas as prestaprestaçções regularesões regularese e periperióódicasdicas postas postas àà disposidisposiçção do ão do trabalhador pelo empregador, como trabalhador pelo empregador, como contrapartida do seu trabalho, em contrapartida do seu trabalho, em dinheiro ou em espdinheiro ou em espéécie.cie.

Artigo 258.Artigo 258.ºº, n., n.ºº 2 do CT 2 do CT

RetribuiRetribuiçção em espão em espééciecie

Artigo 259.Artigo 259.ºº CTCT

-- DestinaDestina--se se àà satisfasatisfaçção de necessidades ão de necessidades pessoais do trabalhador e da sua fampessoais do trabalhador e da sua famíílialia

-- O valor das prestaO valor das prestaçções retributivas não ões retributivas não pecunipecuniáárias não pode exceder o da parte em rias não pode exceder o da parte em dinheirodinheiro

RetribuiRetribuiççãoão

PrestaPrestaçção incluão incluíídas ou excludas ou excluíídas da das da retribuiretribuiççãoão

Artigo 260.Artigo 260.ºº CTCT

Conceito de salConceito de salááriorio

O conceito de salO conceito de saláário comporta duas rio comporta duas espespéécies: cies:

o salo saláário fixo e o salrio fixo e o saláário varirio variáávelvel

Conceito de salConceito de salááriorio

A retribuiA retribuiçção (salão (saláário) pode ser: rio) pode ser: -- CertaCerta –– calculada em funcalculada em funçção do tempo ão do tempo

de trabalho;de trabalho;-- VariVariáávelvel –– calculada, em regra, em calculada, em regra, em

funfunçção dos resultados de trabalho (ex: ão dos resultados de trabalho (ex: comissões de vendas);comissões de vendas);

-- MistaMista –– composta por uma parcela composta por uma parcela fixa a que acresce uma varifixa a que acresce uma variáávelvel

SalSaláário fixorio fixo

ÉÉ composto pelo salcomposto pelo saláário base que o rio base que o trabalhador recebe, acrescido das trabalhador recebe, acrescido das prestaprestaçções regulares e periões regulares e perióódicas que dicas que aufere em funaufere em funçção da prestaão da prestaçção desse ão desse trabalho.trabalho.

SalSalááriorio

Salário

Salário fixo Salário variável

Base (remuneração) Base + Subsídios(retribuição)

Curto prazoMédio/Longo prazo

Mensal

Trimestral

Anual

Diferido

SalSaláário varirio variáávelvel

Tem uma natureza diferente e não estTem uma natureza diferente e não estááàà partida garantido, uma vez que a sua partida garantido, uma vez que a sua atribuiatribuiçção depende da obtenão depende da obtençção por parte ão por parte do trabalhador de determinados resultados.do trabalhador de determinados resultados.

PrincPrincíípios gerais em matpios gerais em matééria de ria de retribuiretribuiççãoão

-- PrincPrincíípio da irredutibilidade da retribuipio da irredutibilidade da retribuiççãoão o o empregador não pode diminuir a retribuiempregador não pode diminuir a retribuiçção, salvo ão, salvo nos casos legalmente previstos.nos casos legalmente previstos.(artigo 129.(artigo 129.ºº, al, alíínea d) do Cnea d) do Cóódigo do Trabalho)digo do Trabalho)

-- ““Para trabalho igual, salPara trabalho igual, saláário igualrio igual”” –– este princeste princíípio pio estestáá consagrado no artigo 59.consagrado no artigo 59.ºº, n., n.ºº 1, al1, alíínea a) da nea a) da ConstituiConstituiçção da Repão da Repúública Portuguesa (CRP) blica Portuguesa (CRP)

Principais parcelas retributivasPrincipais parcelas retributivas

-- RetribuiRetribuiçção base;ão base;-- SubsSubsíídio de fdio de féérias;rias;-- RetribuiRetribuiçção de fão de féérias;rias;--SubsSubsíídio de Nataldio de Natal

Algumas parcelas não retributivasAlgumas parcelas não retributivas

-- SubsSubsíídio de refeidio de refeiçção;ão;-- Ajudas de custo;Ajudas de custo;-- Abono para falhasAbono para falhasetc.etc.

Pagamento da retribuiPagamento da retribuiçção ão –– documento documento a entregar pelo empregadora entregar pelo empregador

O empregador deve entregar ao trabalhador documento O empregador deve entregar ao trabalhador documento do qual constem os seguintes elementos:do qual constem os seguintes elementos:

-- identificaidentificaçção do empregadorão do empregador-- nome completo do trabalhadornome completo do trabalhador-- nnúúmero de inscrimero de inscriçção na instituião na instituiçção de seguranão de segurançça sociala social-- categoria profissionalcategoria profissional-- o pero perííodo a que respeita a retribuiodo a que respeita a retribuiççãoão-- a retribuia retribuiçção base e as demais prestaão base e as demais prestaççõesões-- os descontos e deduos descontos e deduçções efectuadosões efectuados-- montante lmontante lííquido a receberquido a receber

Os benefOs benefíícios sociaiscios sociaisSão uma componente da retribuiSão uma componente da retribuiçção que visa dar ão que visa dar resposta a determinado tipo de necessidades dos resposta a determinado tipo de necessidades dos empregados de uma empresa.empregados de uma empresa.

Alguns exemplosAlguns exemplos::-- SubsSubsíídio de alimentadio de alimentaççãoão-- Complemento do subsComplemento do subsíídio de doendio de doenççaa-- SubsSubsíídio de transportedio de transporte-- Seguro de saSeguro de saúúdede-- SubsSubsíídio de creche dio de creche etc.etc.

Os benefOs benefíícios especcios especííficosficos

Alguns exemplosAlguns exemplos::-- AtribuiAtribuiçção de carroão de carro-- Despesas de representaDespesas de representaççãoão-- ViagensViagensetc.etc.

SSíímbolos de estatutombolos de estatuto

Alguns exemplosAlguns exemplos::-- Gabinete individualGabinete individual-- Dimensão do gabineteDimensão do gabinete-- Estacionamento reservadoEstacionamento reservado-- MotoristaMotorista-- Pagamento de quotas em clubes, Pagamento de quotas em clubes,

associaassociaççõesõesetc.etc.

Os benefOs benefíícioscios

Um dos aspectos considerado menos favorUm dos aspectos considerado menos favoráável dos vel dos benefbenefíícios cios éé o facto de não serem contabilizados o facto de não serem contabilizados para efeitos de pensões de invalidez ou velhice, para efeitos de pensões de invalidez ou velhice, nem no caso do subsnem no caso do subsíídio de doendio de doençça. a.

Modalidades de BenefModalidades de Benefíícioscios

Benefícios

Sociais Específicos(Fringe Benefits)


-- BenefBenefíícios Sociaiscios SociaisCCobrem a totalidade da populaobrem a totalidade da populaçção da empresa e ão da empresa e têm como objectivo suprir necessidades primtêm como objectivo suprir necessidades primáárias e rias e de segurande segurançça.a.Podem dirigirPodem dirigir--se a necessidades de curto prazo ou se a necessidades de curto prazo ou a necessidades de longo prazo.a necessidades de longo prazo.

-- BenefBenefíícios Especcios Especííficos, Regalias ou ficos, Regalias ou FringeFringe BenefitsBenefitssão aplicsão aplicááveis somente a certos segmentos da veis somente a certos segmentos da populapopulaçção da empresa.ão da empresa.


-- benefbenefíícios sociais cios sociais (ex. subs(ex. subsíídio de alimentadio de alimentaçção; complemento do ão; complemento do subssubsíídio de doendio de doençça)a)

-- benefbenefíícios especcios especííficos, regalias ou ficos, regalias ou fringe fringe benefitsbenefits(ex. carro de servi(ex. carro de serviçço, cartão de cro, cartão de créédito da empresa, dito da empresa, opopçção para compra de acão para compra de acçções da empresa)ões da empresa)

Lista dos principais BenefLista dos principais Benefíícios cios SociaisSociais

-- SubsSubsíídio de alimentadio de alimentaççãoão-- Complemento do subsComplemento do subsíídio de doendio de doenççaa-- Seguro de SaSeguro de Saúúdede-- Seguro de VidaSeguro de Vida-- Plano de PensõesPlano de Pensões

SubsSubsíídio de alimentadio de alimentaççãoão

ÉÉ atribuatribuíído por cada dia do por cada dia úútil de trabalho til de trabalho efectivamente prestado (não efectivamente prestado (não éé devido nas devido nas fféérias, nos dias feriados e de descanso rias, nos dias feriados e de descanso semanal).semanal).

SubsSubsíídio de doendio de doenççaa

A doenA doençça a éé certificada pelos Servicertificada pelos Serviçços de os de SaSaúúde competentes do Servide competentes do Serviçço Nacional de o Nacional de SaSaúúde atravde atravéés do CIT s do CIT –– Certificado de Certificado de Incapacidade temporIncapacidade temporáária.ria.

Complemento do subsComplemento do subsíídio de dio de doendoenççaa

Este complemento, quando pago pela empresa, Este complemento, quando pago pela empresa, assegura o pagamento dos 3 primeiros dias de assegura o pagamento dos 3 primeiros dias de baixa (que não são pagos pela Seguranbaixa (que não são pagos pela Segurançça Social) e a Social) e alaléém disso, assegura o diferencial entre o subsm disso, assegura o diferencial entre o subsíídio dio atribuatribuíído pela Segurando pela Segurançça Social e o sala Social e o saláário lrio lííquido quido que o empregado auferiria, se estivesse ao servique o empregado auferiria, se estivesse ao serviçço.o.

Rendimento dos trabalhadores Rendimento dos trabalhadores não sujeitos a IRSnão sujeitos a IRS

Exemplos:Exemplos:

-- SubsSubsíídio de alimentadio de alimentaçção (atão (atéé um certo um certo montante dimontante diáário)rio)-- Os abonos para falhas atOs abonos para falhas atéé um certo um certo montantemontante

Os benefOs benefíícios individualizados cios individualizados ((fringefringe benefitsbenefits))

Os benefOs benefíícios individualizados (cios individualizados (fringefringebenefitsbenefits), mais frequentes no nosso ), mais frequentes no nosso mercado são:mercado são:

-- Planos de UtilizaPlanos de Utilizaçção de Automão de Automóóveisveis-- Despesas de RepresentaDespesas de Representaççãoão-- ViagensViagens-- Seguros de VidaSeguros de Vidaetc.etc.

Os SOs Síímbolos de Estatutombolos de Estatuto

Os sOs síímbolos de estatuto têm como objectivo distinguir os mbolos de estatuto têm como objectivo distinguir os cargos de gestão e chefias.cargos de gestão e chefias.

São regalias visSão regalias visííveis que distinguem os seus beneficiveis que distinguem os seus beneficiáários.rios.

HHáá uma grande variedade, mas como exemplo podemos uma grande variedade, mas como exemplo podemos referir:referir:

-- dimensão do gabinetedimensão do gabinete-- telefone directotelefone directo-- motoristamotorista-- estacionamento reservadoestacionamento reservado

Objectivo fundamental das PolObjectivo fundamental das Polííticas de ticas de RemuneraRemuneraçção e Benefão e Benefíícioscios

-- atrair, motivar e reter as atrair, motivar e reter as pessoaspessoas--chavechave

Para atingir este objectivoPara atingir este objectivo, , éé necessnecessáário:rio:

-- remunerar de acordo com os nremunerar de acordo com os nííveis de responsabilidadeveis de responsabilidade-- remunerar de acordo com o desempenhoremunerar de acordo com o desempenho-- remunerar de acordo com o potencial demonstradoremunerar de acordo com o potencial demonstrado-- remunerar de acordo com os resultados efectivamente remunerar de acordo com os resultados efectivamente alcanalcanççadosados-- Remunerar de forma competitivaRemunerar de forma competitiva

Outros objectivos das PolOutros objectivos das Polííticas de ticas de RemuneraRemuneraçção e Benefão e Benefíícioscios

-- MotivaMotivaçção e produtividadeão e produtividade-- DefiniDefiniçção da hierarquiaão da hierarquia-- Cultura organizacionalCultura organizacional

SalarySalary SurveySurvey

Posicionamento do sistema de Posicionamento do sistema de remuneraremuneraçções da empresa no mercado ões da empresa no mercado laboral, que resulta de uma anlaboral, que resulta de uma anáálise lise comparativa recolhida em comparativa recolhida em organizaorganizaçções similares. ões similares.

A Gestão e Desenvolvimento A Gestão e Desenvolvimento de Carreirasde Carreiras

Plano de CarreiraPlano de Carreira

Conjunto de acConjunto de acçções programadas que têm ões programadas que têm por objectivo permitir o desenvolvimento por objectivo permitir o desenvolvimento pessoal e profissional de um empregado, pessoal e profissional de um empregado, de modo a que o mesmo consiga, no de modo a que o mesmo consiga, no mméédio prazo, atingir o potencial que lhe foi dio prazo, atingir o potencial que lhe foi detectado.detectado.

Planos de CarreiraPlanos de Carreira

Estes planos existem essencialmente para Estes planos existem essencialmente para os gestores de topo.os gestores de topo.

Em determinadas empresas o planeamento Em determinadas empresas o planeamento de carreiras pode atingir 10% a 15% da de carreiras pode atingir 10% a 15% da populapopulaçção da empresa.ão da empresa.

Movimentos de CarreiraMovimentos de Carreira

-- Movimentos horizontaisMovimentos horizontais(crescimento em conhecimentos e capacidades)(crescimento em conhecimentos e capacidades)

(polivalência)(polivalência)

-- Movimentos verticaisMovimentos verticais (at(atéé ao topo)ao topo)

-- Movimentos internosMovimentos internos(obten(obtençção de influência e poder)ão de influência e poder)

Carreira em ziguezagueCarreira em ziguezague

As estruturas actuais comportam em geral As estruturas actuais comportam em geral menos graus hiermenos graus hieráárquicos.rquicos.

Os profissionais circulam em diferentes Os profissionais circulam em diferentes funfunçções, em movimentaões, em movimentaçções laterais.ões laterais.

Carreira multiCarreira multi--funcionalfuncional

Objectivos do Planeamento de Objectivos do Planeamento de CarreiraCarreira

-- O planeamento de carreiras pretende O planeamento de carreiras pretende operacionalizar o operacionalizar o princprincíípio da prioridade do pio da prioridade do recrutamento internorecrutamento interno, pois procura , pois procura identificar dentro da organizaidentificar dentro da organizaçção os ão os empregados de elevado potencial (EEP).empregados de elevado potencial (EEP).-- O planeamento de carreiras procura O planeamento de carreiras procura assegurar uma melhor taxa de retenassegurar uma melhor taxa de retençção ão das das pessoaspessoas--chavechave na organizana organizaçção.ão.

A ConstruA Construçção de Planos de ão de Planos de CarreiraCarreira

A construA construçção de planos de carreiras assenta ão de planos de carreiras assenta numa prnuma préévia identificavia identificaçção das necessidades ão das necessidades de RH, que consta do PRH.de RH, que consta do PRH.

O planeamento de carreiras traz custos O planeamento de carreiras traz custos adicionais adicionais ààs empresas, resultantes do s empresas, resultantes do investimento feito no desenvolvimento dos investimento feito no desenvolvimento dos empregados de EEP.empregados de EEP.

ComponentesComponentes--tipotipo de um Plano de de um Plano de CarreiraCarreira

Um Plano de carreira para ser credUm Plano de carreira para ser credíível tem que vel tem que preencher determinados prpreencher determinados préé--requisitos:requisitos:-- ter um prazo de executer um prazo de execuçção razoão razoáável, entre os 3 a vel, entre os 3 a 5 anos5 anos-- ter passos concretos bem calendarizadoster passos concretos bem calendarizados-- comportar sacomportar saíídas alternativasdas alternativas-- haver um compromisso claro de execuhaver um compromisso claro de execuççãoão-- ser verificada periodicamente a continuaser verificada periodicamente a continuaçção do ão do consenso e oportunidade do que foi planeadoconsenso e oportunidade do que foi planeado

ComponentesComponentes--tipotipo de um Plano de de um Plano de CarreiraCarreira

Depois de preenchidos estes prDepois de preenchidos estes préé--requisitos, o requisitos, o plano comporta alguns dos seguintes plano comporta alguns dos seguintes componentes:componentes:

-- FormaFormaçção ajustada ão ajustada àà carreira profissionalcarreira profissional--CrosspostingCrossposting (transferência), que pode consistir, (transferência), que pode consistir, por exemplo, em mutapor exemplo, em mutaçção de posto de trabalho ão de posto de trabalho para sector diferentepara sector diferente-- CalendarizaCalendarizaçção rigorosa da acão rigorosa da acçção, bem como das ão, bem como das promopromoçções intermões interméédiasdias

Carreiras ProfissionaisCarreiras Profissionais

Nas empresas existem normalmente Nas empresas existem normalmente carreiras profissionais diferenciadas, que carreiras profissionais diferenciadas, que podemos indicar genericamente:podemos indicar genericamente:

-- gestão de pessoasgestão de pessoas-- vendasvendas-- consultoriaconsultoria-- gestão de projectogestão de projecto


Cada uma das carreiras profissionais tem Cada uma das carreiras profissionais tem um traum traçço dominante, que exige o dominante, que exige determinadas dimensões comportamentais.determinadas dimensões comportamentais.


Gestão de PessoasGestão de Pessoas

-- Visão helicVisão helicóópteroptero-- LideranLideranççaa-- Planeamento e organizaPlaneamento e organizaççãoão-- Sensibilidade interpessoalSensibilidade interpessoal


VendasVendas

-- Visão helicVisão helicóópteroptero-- PersuasãoPersuasão-- Tenacidade Tenacidade -- Resistência ao stressResistência ao stress


ConsultoriaConsultoria

-- Visão helicVisão helicóópteroptero-- IndependênciaIndependência-- Capacidade de escuta Capacidade de escuta (active (active listeninglistening))-- Capacidade de anCapacidade de anáálise de problemaslise de problemas


Gestão de ProjectoGestão de Projecto

-- Visão helicVisão helicóópteroptero-- Controlo de recursosControlo de recursos-- DelegaDelegaççãoão-- SensibilidadeSensibilidade

BinBinóómio Planos de Carreira mio Planos de Carreira ––Planos de FormaPlanos de Formaççãoão

A FormaA Formaçção como ão como áárea estratrea estratéégica para gica para o desenvolvimento das organizao desenvolvimento das organizaççõesões

O O CoachingCoaching e o e o MentoringMentoring

CoachingCoaching

Processo interactivo de treino Processo interactivo de treino mediante o qual os chefes pretendem mediante o qual os chefes pretendem desenvolver as competências dos desenvolver as competências dos funcionfuncionáários ou resolver problemas de rios ou resolver problemas de rendimento.rendimento.

MentoringMentoring

InformaInformaçção ou orientaão ou orientaçção por parte de ão por parte de uma pessoa com experiência, para uma pessoa com experiência, para promover o desenvolvimento pessoal e promover o desenvolvimento pessoal e profissional de outra.profissional de outra.O alcance do O alcance do mentoringmentoring éé mais amplo mais amplo do que odo que o coachingcoaching..

Os Principais Instrumentos de Gestão de Os Principais Instrumentos de Gestão de Recursos Humanos a utilizar em perRecursos Humanos a utilizar em perííodos de odos de

crisecrise

-- SubcontrataSubcontrataçção (ou ão (ou externalizaexternalizaççãoão)) -- Trabalho TemporTrabalho Temporááriorio -- Processos de ReestruturaProcessos de Reestruturaçção e ão e DownsizingDownsizing

OUTSOURCINGOUTSOURCING

““ConcentreConcentre--se no que faz melhor do que se no que faz melhor do que os rivais e entregue o restante a os rivais e entregue o restante a especialistasespecialistas””

Esta Esta éé a ideiaa ideia--chave do chave do outsourcingoutsourcing

NONOÇÇÃO DEÃO DE OUTSOURCINGOUTSOURCING

ÉÉ a decisão estrata decisão estratéégica que implica a contratagica que implica a contrataçção ão externa de determinadas actividades não externa de determinadas actividades não estratestratéégicas da organizagicas da organizaçção, mediante acordos ou ão, mediante acordos ou contratos com organizacontratos com organizaçções detentoras de maiores ões detentoras de maiores capacidades, com o objectivo de melhorar a capacidades, com o objectivo de melhorar a vantagem competitiva.vantagem competitiva.


Actualmente as empresas subcontratam Actualmente as empresas subcontratam diversas actividades, tais como actividades diversas actividades, tais como actividades de RH de RH –– pagamentos, recrutamento e pagamentos, recrutamento e selecselecçção, formaão, formaçção, saão, saúúde e segurande e segurançça, a, outplacementoutplacement, etc., etc.


A subcontrataA subcontrataçção de RH ão de RH éé muitas vezes pautada muitas vezes pautada por meras considerapor meras consideraçções de custos, e não por ões de custos, e não por razões estratrazões estratéégicas.gicas.

Empresa de Trabalho TemporEmpresa de Trabalho Temporááriorio

Empresa cuja actividade consiste na cedência Empresa cuja actividade consiste na cedência temportemporáária a utilizadores da actividade de ria a utilizadores da actividade de trabalhadores que, para esse efeito, admite e trabalhadores que, para esse efeito, admite e retribui.retribui.

Empresa de Trabalho TemporEmpresa de Trabalho Temporááriorio

* Empresa de trabalho tempor* Empresa de trabalho temporááriorio* Trabalhador Tempor* Trabalhador Temporááriorio* Utilizador* Utilizador

Contrato de utilizaContrato de utilizaçção de trabalho ão de trabalho temportemporááriorio

NoNoçção:ão: contrato de prestacontrato de prestaçção de servião de serviçços os celebrado entre a ETT licenciada e a cliente que celebrado entre a ETT licenciada e a cliente que receberreceberáá os trabalhadores temporos trabalhadores temporáários.rios.

Contrato de utilizaContrato de utilizaçção de trabalho ão de trabalho temportemporááriorio

CaracterCaracteríísticas:sticas:-- O contrato O contrato éé obrigatoriamente celebrado a termo obrigatoriamente celebrado a termo (certo ou incerto);(certo ou incerto);-- O contrato prevê o montante que o utilizador pagarO contrato prevê o montante que o utilizador pagarááàà ETT;ETT;--A ETT A ETT éé responsresponsáável pelo pagamento da retribuivel pelo pagamento da retribuiçção ão aos trabalhadores temporaos trabalhadores temporáários;rios;-- O poder de direcO poder de direcçção, relativamente ao trabalhador, ão, relativamente ao trabalhador, pertence ao utilizador;pertence ao utilizador;-- O poder disciplinar cabe O poder disciplinar cabe àà ETT.ETT.

Processos de ReestruturaProcessos de Reestruturaçção e ão e DownsizingDownsizing

DownsizingDownsizing –– pode ser definido como um pode ser definido como um conjunto de actividades levadas a cabo pela gestão conjunto de actividades levadas a cabo pela gestão de uma organizade uma organizaçção, tendo como objectivo ão, tendo como objectivo melhorar a eficiência organizacional e a melhorar a eficiência organizacional e a produtividade e/ou a competitividade.produtividade e/ou a competitividade.

Este processo envolve frequentemente reduEste processo envolve frequentemente reduçções de ões de pessoal.pessoal.

O O OutplacementOutplacement

TrataTrata--se de um servise de um serviçço de aconselhamento/apoio o de aconselhamento/apoio pagopago pela empresa que dispensa colaboradores, e pela empresa que dispensa colaboradores, e tem como objectivo ajudar os colaboradores tem como objectivo ajudar os colaboradores dispensados a encontrarem um novo emprego, dispensados a encontrarem um novo emprego, ajustado ao seu perfil e ajustado ao seu perfil e ààs suas necessidades.s suas necessidades.

O prestador de serviO prestador de serviçços de os de outplacementoutplacement presta a presta a sua actividade para a empresa que dispensa sua actividade para a empresa que dispensa colaboradores e para os colaboradores colaboradores e para os colaboradores dispensados. (Reladispensados. (Relaçção triangular)ão triangular)

O O OutplacementOutplacement

O serviO serviçço de o de outplacementoutplacement éé prestado durante um prestado durante um perperííodo determinado.odo determinado.

Exemplos de alguns serviExemplos de alguns serviçços prestadosos prestados::-- AuxAuxíílio na preparalio na preparaçção do CV;ão do CV;-- Aprendizagem para efeito de entrevistas;Aprendizagem para efeito de entrevistas;-- Ajuda na criaAjuda na criaçção de ão de networkingnetworking;;etc.etc.

CONCLUSÃOCONCLUSÃO

A capacidade competitiva de uma organizaA capacidade competitiva de uma organizaçção ão ééinfluenciada pela sua capacidade de adaptainfluenciada pela sua capacidade de adaptaçção ão ààenvolvente e pela forma renvolvente e pela forma ráápida como se processa pida como se processa essa adaptaessa adaptaçção.ão.

Sistema de Remunerações e Recompensas

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