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Incentivos eRecompensas

Elen Gongora Moreira

2009

Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A, mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br

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Todos os direitos reservados.

M838 Moreira, Elen Gongora. / Incentivos e Recompensas. / Elen Gongora Moreira. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009.

92 p.

ISBN: 978-85-387-0733-2

1. Administração financeira. 2. Remuneração estratégica. 3. Ad-ministração de pessoal. 4. Planejamento estratégico. I. Título.

CDD 658.15


Mestre em Psicologia Experimental: Análise do Com-portamento pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). MBA em Gestão Empresarial pela Funda-ção Getúlio Vargas. Especialista em Psicoterapia na Análise do Comportamento pela Universidade Estadual de Londri-na (UEL). Graduada em Psicologia pelo Centro de Estudos Superiores de Londrina (Cesulon). Atua como consultora em diversas empresas e também como docente em cursos de graduação e pós-graduação.

Elen Gongora Moreira


SumárioRecompensas, incentivos e punições no ambiente de trabalho ...........9

O processo de manutenção de pessoas ..........................................................................................11O ambiente de mudanças e o seu impacto na administração de salários ..........................14Compreendendo o sistema de recompensas e incentivos .......................................................14Recompensa como vantagem competitiva ....................................................................................16Recompensas e punições e suas consequências para o ambiente organizacional .........17

O caráter multivariado das recompensas e incentivos ...........................25Os salários para as organizações e para os colaboradores ........................................................25Gestão de pessoas e a gestão salarial: por que a remuneração é importante? .................29Sistema tradicional de cargos e salários: remuneração funcional ..........................................31Métodos de avaliação de cargos ........................................................................................................33Sistema estratégico de recompensas ...............................................................................................34

Métodos de remuneração .................................................................................39A evolução dos sistemas de remuneração ......................................................................................39A remuneração como estratégia organizacional ..........................................................................39Remuneração variável ou flexível .......................................................................................................43Remuneração por habilidade ..............................................................................................................44Remuneração por competência .........................................................................................................45

Salário indireto: benefícios e planos flexíveis .............................................51Introdução ..................................................................................................................................................51Benefícios ....................................................................................................................................................52Plano de benefícios flexíveis ................................................................................................................56Benefícios como incentivos e recompensas ...................................................................................58

Planos de incentivo ..............................................................................................65Introdução ..................................................................................................................................................65Remuneração estratégica ......................................................................................................................67

Gabarito ....................................................................................................................83

Referências ..............................................................................................................87

Anotações ................................................................................................................91Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,

mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br

Apresentação

Os programas de incentivos e recompensas são a chave para a manutenção de colaboradores satisfeitos e produtivos no ambiente de trabalho. O mundo empre-sarial muda rápida e radicalmente. A busca da competi-tividade passa pela adoção de ações flexíveis na área de Gestão do Comportamento em Organizações.

O desafio imposto às empresas pode ser compreendi-do como desafios impostos às pessoas. A contribuição e a participação do homem nos processos de trabalho passou a ser vital para o desenvolvimento de empresas competi-tivas. Portanto, os programas de recompensas e incenti-vos se tornaram ferramentas essenciais para o Gestor de Pessoas.

Pensando nestas questões, é que este livro foi escrito. Seu principal objetivo é fornecer conhecimento aos pro-fissionais da área de Gestão de Pessoas para que possam conduzir programas de recompensas e incentivos eficazes. Para isto o livro foi construído abordando-se os seguintes temas: recompensas, incentivos e punições no ambiente de trabalho; o caráter multivariado das recompensas e in-centivos; métodos de remuneração; salário indireto: bene-fícios e planos flexíveis; planos de incentivo.

Espero que esta obra forneça subsídio ao leitor sobre um tema que sempre ocupou espaço nas discussões em-presariais. É muito importante que o tema seja discutido e que alternativas sejam encontradas para uma maior parti-cipação dos empregados no sucesso das empresas. Acre-dito que com programas bem planejados, possamos ter coerência e justiça salarial.

Boa leitura!


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Recompensas, incentivos e puniçõesno ambiente de trabalho

Em que você pensa ao ler o título deste capítulo? O que seriam incentivos e recompensas para você enquanto colaborador de uma empresa?

Mudança. Esta palavra, embora muito citada por diversos autores da área de Gestão Pessoas, tem em seu signifi cado uma importância vital para a Gestão do Com-portamento em Organizações. Mudar signifi ca “dar outra direção, arrumar outro modo, recombinar, apresentar de modo diferente, modifi car” (HOUAISS, 2007). Podemos per-ceber que o próprio signifi cado da palavra mudança traz consigo a noção de “alterar o sentido”. Não é retórico afi rmar que a área compreendida como Gestão de Pessoas na atualidade deve intervir de forma diferente. Não basta apenas recrutar e selecionar de forma impecável. É preciso muito mais. Além de um excelente processo seletivo, as em-presas necessitam reter seus colaboradores – retê-los estabelecendo condições que favoreçam a ocorrência de comportamentos produtivos. Somente com uma atuação estratégica a área de Gestão de Pessoas conseguirá reter os talentos que tem.

Mas como fazer isto? Uma das maneiras mais empregadas como meio de ma-nutenção das pessoas nas empresas são os chamados Programas de Incentivos e Re-compensas. Mas antes de discutirmos sobre isto, ainda temos que responder a outra pergunta: O que seriam comportamentos produtivos no ambiente de trabalho? Afi nal, reter colaboradores que não agregam valor à empresa não parece ser muito vantajoso.

Nas últimas décadas, gradativamente, ocorreram mudanças na sociedade que ge-raram um processo de globalização, com rápido avanço das tecnologias de produção, informática e de telecomunicações, e também outras transformações que sugerem novas formas de percepção e interpretação da sociedade como um todo. Um exemplo disso seriam as mudanças comportamentais que ocorreram após a inserção da mulher no mercado de trabalho. Há 60 anos as mulheres exerciam profi ssões estritamente fe-mininas e muitas vezes não eram bem vistas em atividades “masculinas”. A entrada da mulher de forma mais intensa no mercado de trabalho acarretou mudanças não apenas no mundo corporativo, mas na defi nição de papéis domésticos, cuidados com os fi lhos e na concepção de família.


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Diante deste contexto, os profissionais da área de Gestão do Comportamento em Organizações compreendem que comportamentos produtivos são aqueles que geram valor, não somente para a empresa, mas também para as pessoas que compõem esta empresa. Sendo assim, um programa de incentivos e recompensas somente conse-guirá estabelecer condições que propiciem produtividade e motivação se atender as demandas tanto dos colaboradores como da empresa. Eis aqui o desafio!

Uma organização é uma unidade social, sendo assim, não há organização sem pes-soas. Foi-se o tempo em que os colaboradores eram vistos como meros recursos a serem administrados. Hoje eles são nomeados como um dos stakeholders de uma organização.

Mas o que são stakeholders? São os diferentes parceiros de uma empresa: funcioná-rios, clientes, fornecedores, consumidores. Foi Freeman quem cunhou o termo stakehol-der. Para o autor, “stakeholder é qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser afetado pelo alcance dos objetivos em uma organização” (FREEMAN, 2004, p. 229).

Segundo Teixeira e Domenico (2008, p. 329) “pode-se considerar um stakeholder um indivíduo, ou grupo, com quem a organização interage e que nela possui algum interesse, sentindo algum direito sobre ela”. Os autores também afirmam que

Os stakeholders, segundo esta definição, são entidades sociais – individuais ou coletivas – que têm (no presente e/ou no futuro) algum tipo de influência capaz de afetar a realização dos objetivos da empresa. Nessa perspectiva, um líder comunitário que hoje não tem, aparentemente, nenhuma contribuição para os lucros de uma industria localizada próxima à sua comunidade, poderá, se a empresa agir poluindo o solo, realizar algum tipo de manifestação contra ela, afetando a imagem e, consequentemente, os objetivos da organização, no futuro. A partir desse entendimento, os gestores deveriam explicitar estratégias para lidar com as diferentes demandas dos diversos grupos ou pessoas que podem interagir, mais cedo ou mais tarde, com as organizações. (TEIXEIRA; DOMENICO, 2008, p. 330)

Podemos perceber na citação de Teixeira e Domenico a amplitude e importância que os chamados stakeholders têm para uma organização. Em nossa discussão, abor-daremos o colaborador visto como um stakeholders, uma vez que ele afeta e é afetado diretamente e diariamente pelos objetivos e metas organizacionais.

Portanto, compreender que o colaborador é um entre tantos outros stakeholders significa valorizá-lo tanto quanto se valoriza os clientes, fornecedores e consumido-res que impactam sobre o produto final de uma organização, alguém cujo comporta-mento afeta diretamente o sucesso ou fracasso de uma organização. Por isso, gerir o comportamento humano em uma organização deve envolver práticas de incentivos e recompensas que de fato estabeleçam condições de trabalho produtivas e satisfatórias para os envolvidos neste processo. E para isso:

o colaborador deve ser compreendido como um parceiro do negócio!

É importante frisar que, falar em mudança na área de Gestão de Pessoas não é apenas alterar terminologias, significa mudar o sentido das ações e intervenções no In

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que diz respeito aos mais diferentes stakeholders de uma organização. No caso em es-pecial deste capitulo, significa alterar a visão do subsistema de manutenção de pesso-as no trabalho. O comportamento humano é influenciado pelos sistemas de recom-pensas e incentivos nas organizações e tais sistemas podem agregar valor ou não a esta relação.

O comportamento humano é uma interação, não é uma coisa imutável, porém mesmo em sua complexidade ele pode e deve ser estudado de maneira cientifica. E, para alterar este processo de gestão é preciso compreender de forma cientifica o com-portamento humano, é necessário sair de uma concepção do senso comum sobre o assunto para agirmos como pesquisadores.

Diante do que foi exposto os objetivos deste capítulo são:

compreender cientificamente os princípios comportamentais que influenciam o subsistema de manutenção de recursos humanos;

identificar as contingências relacionadas com a satisfação e motivação do co-laborador no ambiente organizacional.

O processo de manutenção de pessoasA área de Gestão de Pessoas é uma área interdisciplinar, pois envolve diretamente

conhecimentos de Gestão do Comportamento em Organizações, Administração, So-ciologia, Direito do Trabalho, Medicina do Trabalho entre outras. Sendo assim, a área envolve uma multiplicidade enorme de conhecimentos. De acordo com Chiavenato (2006) para gerir esta área temos diversas técnicas: algumas voltadas à obtenção de dados, enquanto outras são direcionadas para a tomada de decisão. Por exemplo, quando falamos em incentivos e recompensas, as atividades de avaliação de cargos e análise de mercado de salários são técnicas que visam produzir dados para que se possam tomar decisões para a determinação dos salários em uma organização.

Como o objetivo deste capítulo é discutir os aspectos comportamentais envolvi-dos na retenção de colaboradores nas organizações por intermédio de programas de incentivos e recompensas, um ponto que não se pode esquecer é que a área de Gestão do Comportamento em Organizações é uma área contingencial ou situacional. Uma contingência é uma relação “se … então” ou seja, o comportamento esperado por um colaborador em uma empresa depende da situação organizacional que ele vivencia, como por exemplo: políticas administrativas, condições físicas de trabalho etc. Chia-venato (2006) aponta que o caráter contingencial ou situacional deixa claro que a área não pode ser compreendida por técnicas rígidas e imutáveis, e sim flexíveis e adaptá-veis, sujeitas a um desenvolvimento dinâmico.


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Deve-se compreender então que as políticas de recursos humanos são maneiras pelas quais as organizações pretendem gerenciar as situações que envolvem seus parceiros e por intermédio deles atingir a missão da empresa. As políticas, então, variam de empresa para empresa de acordo com a filosofia e necessidades vigentes (CHIAVENATO, 2006).

A gestão do comportamento nas organizações tem como principal foco planejar, desenvolver, implantar e acompanhar políticas capazes de estabelecerem contingên-cias de trabalho que favoreçam a ocorrência de comportamentos produtivos atrelados à satisfação e qualidade de vida no trabalho, pois sabemos que produtividade é con-sequência de satisfação com o trabalho executado. Vejamos as principais políticas de recursos humanos no Quadro 1.

Quadro 1 – Políticas de recursos humanos

Provisão de recursos humanos

Pesquisa de Mercado de RH

Pesquisa e análise de mercado

Onde recrutar (fontes de recrutamento)

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p. 1

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Recrutamento Como recrutar (técnicas de recrutamento)

Prioridade do recrutamento interno sobre o externo

Seleção

Critérios de seleção e padrão de qualidade

Grau de descentralização das decisões acerca da seleção de pessoal

Técnicas de seleção

Socialização Planos e mecanismos (centralizados e descentralizados) de

socialização de novos participantes ao ambiente interno da organização

Aplicação de recursos humanos

Análise e descrição de cargos

Determinação de requisitos básicos da força de trabalho (re-quisitos intelectuais, físicos, responsabilidade envolvidas e condições de trabalho) para o desempenho do papel

Planejamento e alocação de recursos humanos

Determinação da quantidade de colaboradores necessária e alocação deles em torno de posicionamento dos mesmos na organização

Plano de carreiras

Determinação da sequência ótima de carreiras, definin-do as alternativas de oportunidades possíveis dentro da organização

Avaliação de desempenho

Planos e sistemas para contínua avaliação da qualidade e motivação dos colaboradores

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Manutenção de colaboradores

Administração de salários

Avaliação e classificação de cargos visando o equilí-brio salarial interno

Pesquisas salariais visando o equilíbrio salarial interno

Política salarial

Planos e benefícios sociais

Planos e sistemáticas de benefícios sociais adequa-dos à diversidade de necessidades dos participantes da organização

Higiene e segurança do trabalho

Critérios de criação e desenvolvimento das condições físicas ambientais de higiene e segurança que envol-ve os cargos

Relações trabalhistas

Critérios e normas de procedimentos sobre relações com colaboradores e sindicatos

Desenvolvimento de colaboradores

Treinamento Diagnóstico e programação da preparação e desen-

volvimento constante dos colaboradores para o de-sempenho profissional

Desenvolvimento organizacional e pessoal

Aprimoramento em médio e longo prazo dos colabo-radores, visando a contínua realização potencial exis-tente em posições mais elevadas na organização

Educação corporativa

Aplicação de estratégias de mudança visando a saúde e excelência organizacional

Monitoração de colaboradores

Banco de dados Registro e controles para a devida análise quantitati-va dos colaboradores

Sistema de informação

Meios e veículos de informação adequados às deci-sões sobre Gestão de Pessoas

Auditoria Critérios de avaliação e adequação permanentes das políticas e dos procedimentos de Gestão de Pessoas

Diante do exposto, deve-se compreender que a área de Gestão do Comportamen-to em Organizações é extremamente sensível à cultura organizacional e influenciada diretamente pelas contingências ou situações do contexto ambiental, do negócio da organização, das políticas e diretrizes vigentes, de suas funções e processos organiza-cionais. Sendo assim

O sucesso das ações da área de gestão de pessoas depende do envolvimento das lideranças no processo e do respeito e cumprimento das políticas estabelecidas.


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O ambiente de mudanças e o seu impacto na administração de salários

Voltando a pergunta inicial deste capítulo – o que seriam incentivos e recompen-sas para você enquanto colaborador de uma empresa? – Quando nos questionamos sobre isto fatalmente alguns pontos aparecem:

por que ganho X e meu colega que trabalha menos do que eu ganha o dobro?

por que “vestir a camisa” da empresa se quando surgir uma crise eu serei facil-mente dispensado?

para que me dedicar tanto para a empresa ser mais lucrativa se quando isto ocorrer eu não obterei nenhuma parte desse resultado?

Muitas outras questões desta natureza certamente passaram pela sua cabeça e sem dúvida, poucos foram os esclarecimentos a este respeito. O que é um grande erro! Se quisermos colaboradores comprometidos com o trabalho que executam, o que é esperado em sua função, temos que dar condições para que eles possam identificar quais são as consequências envolvidas com a execução esperada das tarefas.

Para Hipólito (2006) em um contexto de mudança é fundamental que um sistema de administração de salários sinalize o que a empresa espera das pessoas, reforçando as ações que coincidam com a busca pelos objetivos maiores da organização.

É fundamental que haja coerência entre as políticas salariais e as estratégias de longo prazo, pois sem isto o composto remuneratório não conseguirá estabelecer as con-tingências necessárias para a ocorrência dos comportamentos esperados pela empresa.

“Quando se pensa amplamente um sistema de recompensas, espera-se, portanto, que ele seja capaz de reconhecer a contribuição dos indivíduos aos resultados organiza-cionais, contemplando as dimensões de curto e longo prazo” (HIPÓLITO, 2006, p. 25).

Vamos detalhar melhor esta questão no tópico a seguir.

Compreendendo o sistema de recompensas e incentivos

Uma empresa será produtiva se, além de selecionar de forma eficaz seus colabora-dores, os mantiver em seu quadro funcional por um período de tempo suficiente para In

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recuperar e usufruir de todo o investimento feito, desde os investimentos com o pro-cesso de recrutamento e seleção até os programas de desenvolvimento profissional.

Para uma empresa funcionar dentro de certos padrões de operação, deve dispor de um sistema de recompensas, isto é, incentivos que cumpram a função de reter seus colaboradores produtivos e satisfeitos (CHIAVENATO, 2006).

Recompensas, de acordo com o dicionário Houaiss (2007), é sinônimo de paga-mento. Significando ainda, “pagamento que corresponde à promessa feita no sentido de retribuir àquele que conseguisse determinado resultado” ou, “presente com que se mostra reconhecimento por um obséquio”. Incentivo é sinônimo de estímulo, aquilo que estimula, instigante, encorajador, portanto é algo flexível, variável como por exem-plo: participação nos resultados.

Programas de recompensas e incentivos não se referem exclusivamente a uma transação financeira. Ao contrário, podem e devem incluir condições físicas de traba-lho apropriadas, valorização profissional, políticas administrativas voltadas para o de-senvolvimento profissional etc.

É importante frisar que os autores têm posicionamentos diferentes quanto a estas terminologias e que neste capítulo ao se falar em recompensas estamos mencionando outros fatores além da compensação salarial. Remuneração, por sua vez, é o pacote fi-nanceiro pago aos colaboradores por um serviço prestado. A remuneração e os incen-tivos fazem parte de um sistema de recompensas com o qual a organização pode es-tabelecer contingências reforçadoras positivas com o intuito de estabelecer condições que favoreçam com que os colaboradores se comportem da forma esperada, além de propiciar que os mesmos permaneçam na organização.

Conforme afirmaram Flannery, Hofrichter e Plantten (1997, apud Hanashiro 2008)

“A remuneração é uma das ferramentas mais eficazes de que dispomos atual-mente para motivar uma empresa em processo de mudança”.

Poderíamos ampliar a frase dos autores e dizermos que não apenas a remunera-ção mas também os programas de recompensas e incentivos podem ser ferramentas eficazes para gerar produtividade e satisfação profissional.

De acordo com Hanashiro (2008) os incentivos são práticas antigas, o que aparece como novo é o seu uso como ferramenta de gestão flexível atrelada ao contexto e às prioridades de mudança organizacional. Para o autor, os planos de incentivos devem alinhar os interesses das pessoas e as medidas de sucesso organizacional. Observe o esquema a seguir:


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Remuneração estabelece uma relação de parceria

objetivos organizacionais objetivos pessoais

resultados

resultados devem servir de ponte entre os objetivos citados

Como podemos perceber, há uma relação de parceria e de dependência estabe-lecida entre empresa e colaborador. A empresa sinaliza quais são seus objetivos es-tratégicos e o que necessita para realizá-los. Por outro lado, o colaborador, envolve-se nesses objetivos e a recompensa é uma das variáveis que sustenta esta transação (HA-NASHIRO, 2008).

“É apenas uma das variáveis porque o comportamento humano é complexo e seria simplificar a análise afirmar que o sistema de recompensas e incentivos é o único responsável pela manutenção do colaborador no ambiente de trabalho”.

Recompensa como vantagem competitivaDe acordo com Hanashiro (2008) o sistema de remuneração não existe de forma

isolada. Podemos dizer o mesmo dos sistemas de incentivos e recompensas. Sua eficá-cia depende da integração com outros sistemas de recursos humanos.

Para recrutar alguém, o salário pode atrair ou não; para realizar uma seleção, a remuneração pode ser determinante na tomada de decisão, tanto do candidato como da empresa; treinar, com melhoria na capacitação e no desempenho, deveria resultar em acréscimo no pagamento. Planejar uma carreira sem uma adequada política de remuneração é deixar de oferecer um reconhecimento financeiro para o qual as pessoas são sensíveis. (HANASHIRO, 2008, p. 176)

Sendo assim, os sistemas de incentivos e recompensas podem ser uma vantagem competitiva para a organização quando planejados e executados de forma estratégica.

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De acordo com Chiavenato (2006, p. 293), a filosofia básica de recompensas deve fundamentar-se nos seguintes aspectos:

reforço positivo da resposta desejada;

relacionamento das recompensas com os resultados esperados e;

relacionamento das recompensas com a concepção ampliada do cargo.

Um ponto importante a ser discutido sobre o parágrafo anterior são os conceitos de reforço positivo e punições. Vejamos isto no próximo tópico.

Recompensas e punições e suas consequências para o ambiente organizacional

O comportamento humano pode ser compreendido como uma relação entre um organismo e o ambiente. Se o comportamento for compreendido com uma in-teração então ele não é uma coisa fixa que pode ser estudada separadamente de seu ambiente (físico e social) (SKINNER, 1989). Para compreendermos o comportamento de um colaborador devemos analisar conjuntamente o indivíduo e as contingências organizacionais.

Nós vimos que as contingências são condições que podem afetar o comporta-mento do colaborador. Se eu atingir a meta até quinta-feira poderei ter a sexta-feira livre. Esta pode ser uma relação de contingência que irá afetar a probabilidade do cola-borador responder sendo mais produtivo se o bônus X tiver valor reforçador para ele.

Você deve estar se perguntando: como assim?

O comportamento humano é uma relação onde temos:

situações antecedentes;

respostas;

consequências.

A inter-relação entre os três elementos estabelece o que chamamos de contin-gência, ou seja, a relação de dependência entre esses eventos. Como foi dito, o com-portamento é uma relação e para que possa ser analisado devemos compreender a relação de dependência entre os três termos citados. Por isso, o comportamento não é uma coisa que pode ser compreendida separadamente do ambiente em que está in-serido. Por exemplo, “correr em uma maratona”, “correr para pegar um ônibus” e “correr


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de um cachorro”, são comportamentos diferentes! Seria um erro considerar o verbo “correr” como o comportamento em si mesmo. A resposta “correr” de uma pessoa é parte do “comportamento de correr”, que envolve, além da resposta, a situação na qual essa resposta ocorre. Em uma empresa, podemos ter situações relacionadas às faltas no trabalho. Um colaborador pode, por exemplo, “faltar porque seu filho está doente”, “faltar porque perdeu o ônibus”, ou “faltar porque quer evitar participar de uma reu-nião programada”. “Faltar ao trabalho” nesse exemplo, assim como “correr”, no exemplo anterior, não é “o” comportamento em si mesmo. “Faltar ao trabalho” só pode ser ade-quadamente compreendido no contexto geral em que ocorre. Se o gestor de pessoas simplesmente identificar o índice de faltas no trabalho, sem saber em qual contexto ocorre, pode chegar a conclusões incompletas sobre suas causas.

Para analisarmos e mudarmos o comportamento de um colaborador devemos compreender o que vem antes de sua resposta e o que acontece depois que ele respon-de a uma determinada situação.

Quando procuramos modificar o comportamento através da alteração das situ-ações antecedentes, estamos falando em alterar controle de estímulos ou sinalizado-res que, por sua vez, alteram a probabilidade de que uma resposta ocorra (DELITTI; DERDYK, 1995). Vamos detalhar melhor a seguir.

Um antecedente é o que acontece antes de uma resposta e que sinaliza a oca-sião em que, se esta resposta for emitida, ela será seguida de uma consequência que pode ser reforçadora ou punitiva. Por exemplo, as regras e as descrições de funções nas empresas sinalizam o comportamento que a empresa espera de seu colaborador. Portanto, um antecedente deve sinalizar o que é esperado, ou seja, o que, quando e como uma resposta deve ser emitida.

Além disso, os antecedentes devem estar correlacionados às consequências. Se você cumprir com as tarefas e metas designadas para seu cargo (antecedentes), então, receberá o bônus (consequência) ao final do mês. Entretanto, se você não cumprir com as tarefas e metas designadas para seu cargo (antecedentes), então, não receberá o bônus (consequência). Como apontaram Delitti e Derdyk (1995, p. 258) “quanto menos consistente um antecedente for associado às consequências, menos eficaz será seu valor de sinalização (e controle) sobre o comportamento”.

Um sistema de incentivos e recompensas deve funcionar como um antecedente e consequente, ou seja, deve sinalizar de forma clara e precisa o que a empresa espera do colaborador e, caso ele emita a resposta esperada, qual a consequência que se seguirá.

Um ponto importante nesta questão é a consequência. Consequências são even-tos que se seguem a determinadas respostas e alteram a probabilidade de ocorrência dessas respostas no futuro. Conforme Delitti e Derdyk (1995, p. 259) apontaramIn

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“As consequências são os instrumentos mais poderosos que os empresários têm para melhorar ou aumentar o desempenho de seus funcionários”.

Ações levam a resultados. De acordo com Mager (2001) as ações produzem con-sequências favoráveis ou não que determinarão como vamos agir no futuro. Sendo assim, um ponto fundamental quando falamos em consequências é avaliar se este elo não está trabalhando contra nós – quando as respostas esperadas são seguidas de consequências punitivas. Por exemplo:

Imagine que fazer relatórios mensais é uma tarefa desgastante. O prazo final para entrega do relatório é dia 30 de cada mês. A única pessoa que entrega o relatório no prazo e elaborado de forma correta é Sra. Carmen. Como os demais colegas de tra-balho entregam relatórios com erros e fora do prazo o Sr. Adalberto (chefe do setor) decidiu que a partir do mês que vem a Sra. Carmen fará todos os relatórios.

Como podemos imaginar este é um típico caso no qual o desempenho esperado ao invés de ser consequenciado de forma reforçadora positiva foi consequenciado de maneira punitiva. A Sra. Carmen teve sua resposta de elaborar relatórios corretos e no prazo (comportamento esperado) punido, uma vez que a partir de agora a tarefa desa-gradável passou a ser inteiramente de sua responsabilidade.

De acordo com Delitti e Derdyk (1995) há quatro razões que explicam porque alguém não emite a resposta esperada no trabalho:

o indivíduo não sabe o que fazer;

o indivíduo não sabe como fazer;

há obstáculos no ambiente que desencorajam ou impedem que o indivíduo emita a resposta;

o indivíduo não quer emitir a resposta.

As três primeiras razões, segundo os autores, dizem respeito ao manejo dos antece-dentes. Já o item 4 está relacionado às consequências envolvidas com o “não querer”.

Neste momento é importante esclarecer que o comportamento humano é funcio-nal, ou seja, se ele existe é porque existem condições que favorecem a sua ocorrência, por mais estranho que o comportamento possa parecer. Vimos que há consequências que, quando introduzidas, aumentam a probabilidade de ocorrência de uma dada res-posta, estas são chamadas de consequências reforçadoras positivas.

Além das consequências reforçadoras positivas há também as negativas, aquelas que aumentam a probabilidade de ocorrência de uma dada resposta pela retirada de um evento aversivo. Por exemplo, o colaborador pode atingir a meta não pelo recebi-


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mento do bônus e reconhecimento social na empresa (reforço positivo), mas porque, ao cumprir a meta, evita ser despedido (evento aversivo). Ambas as situações aumen-tam a probabilidade do colaborador continuar se comportando de forma a cumprir a meta estipulada. A questão é que, em longo prazo, a consequência reforçadora negati-va (evitar perder o emprego) gera outras consequências aversivas como, por exemplo: sentimentos de estafa, desânimo, não reconhecimento profissional, insatisfação com a realização do trabalho. E isto trará prejuízos ao colaborador e a empresa.

As consequências também podem ser punitivas. Essas consequências diminuem a ocorrência de uma dada resposta. Você pode estar pensando: então é uma ótima forma de eliminar comportamentos indesejados no trabalho, certo? Errado! A punição de fato diminui a probabilidade de ocorrência de uma dada resposta, você até terá a impressão de que resolveu o seu problema, porém, a punição vem acompanhada de muitos efeitos colaterais desastrosos. Por exemplo, funcionários descomprometidos e que fazem apenas o mínimo necessário (SIDMAN, 1995).

Como podemos perceber, os sistemas de incentivos e recompensas quando analisados sob a ótica da Gestão de Comportamento em Organizações desempe-nha diversas funções. É um programa que certamente envolverá: antecedentes que devem sinalizar consequências às respostas emitidas pelos colaboradores e; conse-quências que por sua vez poderão ser reforçadoras positivas, negativas e punitivas.

De acordo com Delitti e Derdyk (1995) um problema comum nas empresas é que o comportamento produtivo muitas vezes é ignorado pelas lideranças, pois estamos acostumados a utilizar a punição para mudar comportamento. O que é um erro.

A atuação na área de Gestão de Pessoas deve ser estratégica, livre de decisões basea-das em análises do senso comum e, para isto, compreender um pouco sobre o comporta-mento humano se faz necessário. Só assim, poderemos planejar programas de incentivos e recompensas que de fato funcionem, que de fato estabeleçam contingências produtivas! Lembrando que produtividade está atrelada à satisfação e qualidade de vida no trabalho.

Texto complementar

Sem contar os minutos de atraso(BISPO, 2006)

Segunda-feira pela manhã, dia de acordar cedo, levar as crianças para a escola e seguir para o trabalho. Mas, no meio do caminho aparece um imprevisto: engar-rafamento e lá se vai o tempo esquematizado para não chegar atrasado à empresa. In

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Depois de vencidos os obstáculos, é o momento de colocar a mão na massa e sentar em frente ao computador. No entanto, ao entrar na sala, o chefe logo questiona: “O expediente já começou há muito tempo, isso são horas?”. Lá se vai a oportunidade para pedir uma folga, durante a semana, para resolver algum problema pessoal.

Essa é uma cena que muitos profissionais já viveram ou que, pelo menos pre-senciaram os colegas passarem. No entanto, na Ouro Fino – empresa que atua na produção e comercialização de produtos farmacêuticos para saúde animal -, isso dificilmente aconteceria, pois a organização adota a prática do horário flexível. Os resultados dessa experiência têm sido satisfatórios tanto para a companhia quanto para os funcionários.

A Ouro Fino Saúde Animal, empresa 100% brasileira, atua desde 1987 na criação, na produção e na comercialização de produtos farmacêuticos para saúde animal [...].

De acordo com Ruben Guimarães, gerente de RH, o horário flexível vem sendo adotado na empresa há vários anos e surgiu a partir das necessidades constatadas no próprio dia-a-dia da empresa. Adotado junto aos funcionários da área adminis-trativa, essa prática permite que cada pessoa possa controlar melhor o seu tempo e, assim, aumentar a sua produtividade. É claro que na empresa existe uma espécie de horário padrão, como na maioria das organizações, porém os colaboradores têm a liberdade de adequar o seu dia de trabalho, de acordo com outras atividades que eles precisam realizar.

E foi justamente isso que motivou a Ouro Fino a instituir o horário flexível: fazer o dia e o trabalho renderem melhor. Nos cargos de chefia, exemplifica o gerente de RH, é muito comum as pessoas terem encontros ou jantares à noite, almoços ou cafés da manhã de negócio, viagem e outros compromissos que surgem a partir das necessidades do trabalho. Dessa forma, esses profissionais precisam ter a liberdade para organizar o seu dia, levando em conta também os seus compromissos particu-lares. “Isso é muito mais eficiente, especialmente para os profissionais que atuam em cargos de chefia”, complementa Guimarães.

Já para os outros colaboradores, a prática também é importante, uma vez que permite que eles possam resolver questões pessoais, sem ficarem com “a cabeça em outro lugar”. A adoção do horário flexível está mais voltada para os funcionários da área administrativa, porque a produção é um trabalho automatizado, que funciona em sintonia com as pessoas e os equipamentos tecnológicos, e esse, por sua vez, tem um tempo determinado para ser realizado. Nesse caso, a organização precisa ter um controle mais efetivo da presença dos colaboradores. Por outro lado, sempre que algum profissional da produção tem alguma eventualidade, precisa chegar um


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pouco mais tarde ou sair mais cedo, ele precisa apenas informar ao seu superior e não haverá nenhum problema. “Essa é uma demonstração de confiança da empresa que se traduz em produtividade por parte dos colaboradores”, complementa o ge-rente de RH da Ouro Fino.

Quando questionado se a empresa adota critérios ou mesmo regras para a adoção dessa prática, Ruben Guimarães afirma que a empresa tem uma política de muita proximidade com os funcionários. E sendo assim, dificilmente é identificado algum tipo de problema como abusos, pois normalmente os superiores sabem as atividades que cada um precisa fazer e sempre estão em perfeita sintonia. No en-tanto, caso seja identificado algum tipo de “abuso”, os gestores têm inteira liberdade para tentar resolver o problema através de uma conversa.

“O horário flexível é uma evolução no trabalho da empresa. É uma necessidade de se adaptar à nova realidade do mercado. Nossa preparação, para adotar essa prá-tica, se deu ao longo dos anos, justamente graças à proximidade dos colaboradores com os seus superiores”, reforça Guimarães, ao acrescentar que dentre os benefícios gerados pelo horário flexível, ele destaca que o ambiente de trabalho torna-se mais saudável e isso resulta num aumento de produtividade. “O horário flexível já foi to-talmente assimilado pela cultura da empresa e sentimos essa troca de confiança. Em contrapartida, os colaboradores também notam a preocupação da empresa com a melhoria da qualidade de vida deles, finaliza o gerente de RH da Ouro Fino.

Atividades

Complete as frases abaixo com as seguintes palavras: 1. stakeholders, mudança, interação, políticas.

Na área de Gestão de Pessoas __________________ significa alterar a visão do a) subsistema de manutenção de pessoas no trabalho.

O comportamento humano é compreendido como uma ________________b) entre os antecedentes, respostas e consequências.

_____________ são os diferentes parceiros de uma organização e podem afe-c) tar o alcance dos objetivos organizacionais.

A Gestão do Comportamento em Organização tem como foco planejar, de-d) senvolver, implantar e acompanhar _____________ que favoreçam a ocorrên-cia de comportamentos produtivos.

Ince

ntiv

os e

Rec

ompe

nsas


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biente de trabalho

Por que incentivos e recompensas podem ser considerados ferramentas de 2. Gestão de Pessoas?

Comente a frase: “As consequências são os instrumentos mais poderosos que 3. os empresários têm para melhorar ou aumentar o desempenho de seus fun-cionários”.


Gabarito

Recompensas, incentivos e punições no ambiente de trabalho

1.

mudançaa)

interaçãob)

stakeholdersc)

políticasd)

Porque nos programas de incentivos e recompensas deve haver uma relação 2. de parceria e de dependência estabelecida entre empresa e colaborador. A empresa sinaliza quais são seus objetivos estratégicos e o que necessita para realizá-los. Consequentemente o colaborador envolve-se nesses objetivos e a recompensa é uma das variáveis que sustenta esta transação.

As consequências são eventos que se seguem a determinadas respostas e alte-3. ram a probabilidade de ocorrência dessas respostas no futuro. Se o responder do colaborador produzir consequências favoráveis isto aumentará as chances dele continuar se comportando da mesma forma. Se, os empresários planeja-rem um ambiente de trabalho de tal forma que haja consequências reforçado-ras neste ambiente eles terão consequentemente colaboradores mais produti-vos e satisfeitos.


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