Reconhecimento e recompensas aula 6

MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial

Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz

Aula 6Aumentando o Engajamento

através do

Reconhecimento &

Recompensa

2

Slides disponíveis em

http://www.slideshare.net/daniel.luz

Contato:+ (15) 9 9126 [email protected]

22

Acesso aos slides



Mini Business Administration Course – Human Resources

2

Ao final deste aula, você será capaz de:

Compreender as teorias motivacionais básicas e como elas levam ao sucesso do negócio

Reconhecer seu papel como gerente no processo de “reconhecimento e recompensas”

Compreender e implantar um kit de ferramentas de Reconhecimento e Recompensas

Estabelecer uma rede de recursos para compartilhar as melhores práticas

Influenciar positivamente o Engajamento de Funcionários

Objetivos da Aula




3

3%

3%

10%

3%

3%

4%

3%

9%4%8%

17%18%

12%14%

9%

6%

Comp & Ben Non-MonetaryRecognition

Growth & Devel Communications All Other Categories

Pergunta aberta sobre Reconhecimento e Recompensas

70% de participantes da pesquisa responderam com 1 ou mais comentários

= 89.000 comentários

“Como eu gosto de ser reconhecido por um trabalho bem feito?”

Observação: As porcentagens totais excedem 100% porque algumas respostas se referem a mais de um tema chave.

Aumentos Diversos

15%

Reconhecimento informal e Valorização

do Funcionário12%

Recompensas pontuais

Desenvolvimento e Progressão de Carreira

8%

Treinamento formal

Oportunidades

Ideias e Sugestões

Gerência para funcionário

Feedback/Avaliações de Desempenho

Estilo do Gerente Equilíbrio trabalho e vida

Ambiente de trabalho9%

42%

13%

10% 9%

Reconhecimento formal

Não monetário

C&B Geral13%

Bônus

48%Pagamento justo4% Pagamento por desempenho

Monetário

3% Pagamento justo

2%

Crescimento e Desenvolvimento

(baseado nos resultados da pesquisa com 140.000 empregados)

48% 74% = Foco da nossa aula

Todas as outras categorias

ComunicaçãoReconhecimento não monetário

Comp e Ben




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Vamos começar com uma história real...

Em 2005, eu estava trabalhando como engenheiro de projeto em um projeto de construção para modernizar uma planta de manufatura. Nós, como a gerência de projeto, tínhamos começado um processo de engajamento de funcionários para melhor envolvê-los em maneiras para aumentar o desempenho.

Após seis meses do início do projeto, percebemos que um grupo de metalúrgicos havia terminado a fabricação de algumas construções de aço em uma das áreas do edifício. A tarefa era difícil, mas apesar disso, o grupo terminou o trabalho algumas semanas antes do cronograma, bem abaixo do orçamento e sem acidentes de segurança ou outros incidentes. Em resumo, foi um trabalho marcante.

Nosso recém-formado “comitê diretivo” conversou sobre o esforço em concordou que, de alguma maneira, aquelas pessoas deveriam receber “agradecimentos” pela sua contribuição. Depois, enviamos cartas às suas casas agradecendo-os pelo trabalho destacado e convidando-os para um jantar em sua honra em um bom hotel da região.

O jantar foi realizado em uma noite de sexta-feira e, para animar a atmosfera, a gerência homenageou os membros da equipe nos seus discursos. Foi uma noite fantástica.

História real sobre um funcionário que recebeu um “muito obrigado” no trabalho pela primeira vez em 30 anos

Na segunda-feira seguinte, pela manhã, eu estava andando na canteiro de obras e encontrei um dos membros do grupo. Jerry estava com uns cinquenta anos, geralmente era falador e jovial e, de algum modo, calejado pelos longos anos de trabalho com aço. Mas, naquela manhã, ele estava quieto, aparentando estar muito pensativo.

Como havíamos acabado de oferecer o jantar na sexta-feira anterior, perguntei a Jerry se havia algo errado. “Você se lembra daquelas cartas que vocês enviaram para as nossas casas?” ele disse. “Quando ela chegou em casa naquele dia, abri aquela carta, comecei a pensar, e disse para mim mesmo ‘Jerry, você tem sido um metalúrgico por 30 anos e, até hoje, ninguém havia me agradecido por nada.’”

Jerry parou e ambos ficaram parados ali em silêncio por um momento. Pensei comigo mesmo: como é possível que alguém trabalhe por 30 anos e não receba agradecimentos por algo?

O que eu não sabia naquela época era que esta era a primeira de cerca de 200 experiências realizadas como a acima durante os próximos cinco anos.

História real sobre um funcionário que recebeu um

“muito obrigado” no trabalho pela primeira vez em 30 anos

Qual a mensagem atrás desta história real?

Você se lembra da última vez que recebeu um reconhecimento significativo que tenha sido realmente especial para você?

O HojeO Semana passadaO Mês passadoO Ano passadoO Há mais de um anoO Não consigo me lembrar agora

8

História real sobre um funcionário que recebeu um “muito obrigado”




8

As pessoas precisam de reconhecimento

O reconhecimento não é um “é bom ter”,

mas uma das necessidades mais sofisticadas das pessoas para alcançar

um sentimento de autoestima e de auto-realização.

Auto-realização

Autoestima reconhecimento,

respeito

Pertenceramizade, família, trabalho em

equipe

Segurançasegurança pessoal e financeira, saúde

Fisiológicorespiração, água, sono, alimentação, roupas, calor

O que Abraham Maslow nos ensinou há muito tempo…

50 anos atrás, Maslow pesquisou motivação humana e descobriu que as necessidades impulsionam a motivação.

Desde nossas necessidades mais básicas de alimentação, vestimenta, abrigo, segurança e ou as nossas mais sofisticadas necessidades de satisfação do ego e auto realização, somos impulsionados para preencher essas necessidades.

Normalmente, experimentamos alguma tensão interna (por exemplo, a tensão da fome quando precisamos comer), até que a necessidade seja satisfeita. Esta tensão nos motiva constantemente, até que a necessidade seja satisfeita.

criatividade, satisfação

A pirâmide das necessidades de Maslow




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Nós nos impulsionamos cada vez mais para ter sucesso em nossas carreiras, para expandir nossos conhecimentos e para aumentar constantemente a nossa autoestima.

De acordo com Maslow nós lidamos com os níveis superiores da pirâmide quando focamos em reconhecimento.

Especialmente o quarto nível “Autoestima” está em foco.

Àqueles que tentam preencher as suas “necessidades de estima” canalizam a sua energia em respeito dos outros, autoestima, respeito próprio e ganham reconhecimento por suas realizações na vida.

Se você olhar cuidadosamente para si, talvez reconheça isso e, portanto, não tenha nenhuma dificuldade em entender a importância do reconhecimento: No local de trabalho, em casa, em sua vida...

Respeito Autoestima Respeito próprio Reconhecimento

Autoestima

Maslow e você




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O vínculo entre reconhecimento e desempenho Modos de reconhecimento

Proporcionar reconhecimento positivo é um meio muito eficaz de engajar as suas equipes e, ao mesmo tempo, melhorar os resultados.

Somos uma empresa impulsionada por resultados e em tal ambiente de negócios concentramos muito em coisas que dão errado, nos números vermelhos e as notícias positivas são algumas vezes esquecidas ou vistas como apenas normais.

“Estudos mostram que uma mão-de-obra engajada resulta em melhor qualidade, menor rotatividade, maior produtividade,

desempenho elevado em segurança e, um resultado final melhor.”




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Outra história real...

Joe é um técnico de assistência técnica em nossa empresa. Joe vem à empresa, faz o seu trabalho e vai para casa. De vez em quando, seu supervisor deseja que ele pudesse obter melhor desempenho de Joe, mas ele concluiu que Joe é apenas “médio”, e que funcionários de desempenho médio e fornecem trabalho de nível médio.

Um dia, acompanhamos Joe para casa. Joe janta com a sua família e então vai para o porão onde trabalha sem descanso para construir um equipamento para a equipe de softball de sua filha. Joe está usando muita energia, o suor flui de sua testa e ele está realizando mais em uma noite do que a maioria das pessoas conseguiria realizar em uma semana! Por que?

Qualquer que seja a razão, há uma diferença clara entre o esforço de Joe em casa e seu esforço no trabalho. Seu desempenho no trabalho diminuiu e ele direcionou as suas energias para outro local. A organização perdeu toda a sua energia produtiva.

História real sobre um funcionário que é visto como tendo um des-empenho médio no trabalho, mas um desempenho elevado em casa


Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz 14

O desempenho de Joe em casa é muito maior porque:

O Ele não tinha mais nada a fazer e de outro modo se sentiria entediadoO O trabalho é importante para ele, porque é valorizado pela sua famíliaO Sua esposa está pedindo que ele trabalhe bastante

Joe não trabalha muito no trabalho porque:

O Ele é um trabalhador preguiçoso e não gosta de trabalhar bastanteO Seu supervisor é muito exigenteO O supervisor de Joe não espera mais dele. Ele não é reconhecido e é apenas médio!

Qual a mensagem atrás desta história real?

Verificando seu entendimento




15

O vínculo entre reconhecimento e desempenho

As evidências sugerem que existe um vínculo forte entre incentivos não monetários, reconhecimento

e a melhoria do desempenho no trabalho.

Os funcionários têm dito que foi muito ou é extremamente importante serem reconhecidos por

seu gerente quando realizam um bom trabalho.

A abordagem positiva, reconhecendo as pessoas que fazem um bom trabalho –

cria resultados.

Uma abordagem negativa, negligenciando ou ignorando um bom trabalho, somente concentrando no que não funcionou, diminui o desempenho.

Ser neutro, não reconhecendo, nem o oposto - é fazer a mesma coisa.




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Herzberg

Herzberg realizou uma gama de pesquisas mostrando que se pode dividir o desempenho em dois elementos: Fatores de higiene e motivadores.

Fatores de higiene incluem salário, as condições de trabalho e os benefícios sociais. Se a empresa melhora esses fatores, o desempenho perma-necerá no mesmo nível que o anterior. Se o valor dos fatores cair, o desempenho diminuirá.

Motivadores incluem elementos como valorização, responsabilidade, desenvolvimento, promoção e independência. Se a empresa aumentar os motivadores, o desempenho aumentará. Se os motivadores forem reduzidos ou ignorados, o desempenho cairá.

Fatores de

higiene Salários Condições de trabalho Símbolos de status Benefícios sociais

Motivadores

Valorização Responsabilidade Desenvolvimento Promoção Independência




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DesempenhoFatores de higiene

Salários Condições de trabalho Símbolos de status Benefícios sociais

Motivadores Valorização Responsabilidade Desenvolvimento Promoção Independência

Liderança bem-sucedida por motivadores

Desempenho

Desempenho

Desempenho

Fator Desempenho

Fator Desempenho

Se os fatores de higiene forem satisfeitos:

O O desempenho de seus funcionários diminuiráO O desempenho de seus funcionários aumentaráO Não haverá nenhum impacto no desempenho de seus funcionários

Se os motivadores forem satisfeitos:

O O desempenho de seus funcionários diminuiráO O desempenho de seus funcionários aumentaráO Não haverá nenhum impacto no desempenho de seus funcionários

Verificando seu entendimento




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Aprendizado e desenvolvimento como motivadores

Pesquisas (*) mostraram que as principais respostas para esta pergunta: “Qual a ação mais importante para fazer com que os programas de reconhecimento de funcionários na Johnson Controls sejam mais eficazes?”, são relacionadas com aprendizado e desenvolvimento.

1. Me oferecer a oportunidade de aprender coisas novas2. Pedir a minha opinião ao tomar decisões sobre o meu trabalho3. Me oferecer a oportunidade de melhorar em meu

trabalho 4. Possibilitar que Supervisores conheçam melhor seus funcionários

5. Treinar supervisores

Isso mostra claramente que os funcionários esperam que líderes incluam “a oportunidade de se desenvolver e aprender” como a ação essencial para melhorar o reconhecimento, o que também é apoiado pela teoria de motivação de Herzberg.(*) Resultados da equipe de Reconhecimento e Recompensas do XLP de 2009




20

Dicas para melhorar o comportamento e as habilidades de

reconhecimento

Temos boas ferramentas para reconhecer nossos funcionários, mas o objetivo real é

mudar o nosso comportamento…

Um de seus colegas pede a você para dar algumas dicas para reconhecer seus funcionários...

Qual deve ser a sua resposta? Divida em Fazer e Não fazer.

O papel do gerente em reconhecer pessoas




22

Dicas para reconhecer seus funcionários Fazer e Não fazer Cuidado com os seguintes

erros de reconhecimento:

Reconhecimento que não é oportunoReconhecimento não sincero ou mecânico

Reconhecimento público para pessoas reservadas

Recompensar as coisas erradas Prejudicar elogios com críticasTratar todos igualmente Deixar alguém de fora Reconhecimento que não é apreciado

pelo destinatário Não deixar o grupo determinar

recompensas

23

RECONHECIMENTO E

RECOMPENSAS

23

Orientações para Elogios eficazes

O mais cedo: O Timing é muito importante não atrase elogios.

Sincero: O elogio parece vazio se não for sincero.

Pessoal: Faça o seu elogio cara a cara.

Específico: Evite generalidades em benefício dos detalhes.

Positivo: Não prejudique um elogio com uma conclusão em crítica.

Proativo: Procure oportunidades para elogiar; evitando reagir a erros.

O mais frequentemente possível!

Não fazerFazer


Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz 23

“Construir confiança” apoia líderes para serem eficazes

A Confiança entre supervisores e os membros da sua equipe é a base do engajamento de funcionários. Líderes eficazes aumentam o engajamento de funcionários porque as suas equipes confiam neles.

Constroem confiança exibindo Cuidado, Coerência e Competência.

Cuidado Meu supervisor se preocupa comigo (Use seu coração)

Coerência Meu gerente cumpre seus compromissos (Use a sua cabeça)

Competência Meu supervisor é um líder de destaque (Use a cabeça e o coração)

Um bom reconhecimento depende de sua capacidade de combinar os pensamentos e emoções que destacamos adicionando comentários de “Cabeça e Coração”.




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Plano Procure oportunidades para elogiar, evite reagir a erros

Use a sua cabeça:Planeje o reconhecimento, mas mantenha-o espontâneo.

Use seu coração:Invista tempo com/entre seus funcionários

Dicas para melhorar as suas habilidades de reconhecimento




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AgirO timing é muito importante, não atrase elogios O reconhecimento que não é oportuno perde valor Reconheça o mais frequentemente possível

O reconhecimento precisa acontecer rapidamente, faça-o imediatamente... Portanto, se um funcionário ou equipe alcançar boa qualidade ou resultados de produção, reconheça o mais cedo possível e não atrase os elogios

Use a sua cabeça:Mantenha confidencialidade durante investigações

Use seu coração:Ouça seus funcionários - use seu feedback





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Seja sincero Diga-o e mostre-o Elogios parecem vazios se você não for sincero E piores se eles forem feitos mecanicamente E mantenha as críticas fora dos elogios

Use a sua cabeça:Use de bom senso quando realizar reconhecimentos

Use seu coração:Faça com que seus funcionários sintam que você sinceramente se preocupa com eles





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Seja claro Evite generalidades em favor de detalhes. Esteja certo do que quer reconhecer (evite recompensar as coisas erradas)

Use a sua cabeça:Mantenha clara a distinção entre reconhecimento (obrigado) e incentivos (recompensa adiantada) para conseguir que as pessoas façam algo

Use seu coração:Faça um reconhecimento especial, não caro





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Seja pessoal Faça cara a cara Certifique-se de não fazer um reconhecimento público para uma pessoa privada Trate todo o mundo individualmente e lembre-se de não deixar ninguém de fora


Use a sua cabeça:O reconhecimento deve ser aberto a todos os funcionários, mas pessoal!

Use seu coração:Quando possível e relevante inclua a família no reconhecimento




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Use a sua “cabeça” e “coração” ao reconhecer pessoas

(Interpretação de personagens - opcional).

Divida em grupos de três. 1 supervisor 1 funcionário 1 observador

Leia o estudo de caso “quilômetro adicional” e prepare-se como supervisor (5 minutos)

Reconheça seu funcionário em uma breve reunião (interpretação - 2 minutos)(lembre-se do que fazer e do que não fazer - coração e cabeça)

Todos devem ser uma vez supervisor/funcionário/observador.

Observe os estilos do gerente, as reações do funcionário e as barreiras.




30


Este ano, sua instalação teve de lançar um novo programa para o cliente. Marc, um de nossos líderes de equipe, fez uma grande contribuição para o projeto ao longo dos últimos meses.

Marc demonstrou comportamento excepcional de liderança na motivação de sua equipe desde o início do programa. Ele alcançou os melhores resultados de qualidade entre todos os supervisores e os seus funcionários estavam totalmente engajados. Conseguimos atingir todos os prazos finais do projeto em tempo e nosso desem-penho foi acima de expectativas, enquanto outros turnos lutavam para realizar resultados similares e receberam penalidades do cliente por isso. Marc ofereceu o seu apoio para evitar mais problemas e gastou bastante tempo adicional para compartilhar as suas idéias com outras equipes.

Graças aos esforços adicionais de Marc, o programa foi lançado com êxito, o cliente está feliz com o desempenho geral e os custos do lançamento foram reduzidos ao mínimo. Marc estava disposto a ir um “quilômetro adicional”.

Como supervisor de Marc, você planeja uma reunião com ele para reconhecê-lo (e a sua equipe) por seu desempenho destacado. O que você falará/fará?




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O planejamento para o reconhecimento: a história de Sid

Sid é supervisor no turno da noite da empresa X. Como o seu turno tem os piores resultados de todos os turnos, a empresa resolveu descobrir o que está acontecendo. Depois de alguns dias, eles descobrem que o estilo de liderança dominante de Sid e a falta de reconhecimento talvez sejam o motivo para o desempenho baixo de seus funcionários.

Com um pouco de ajuda, Sid começa com o que ele chamou de “planejar reconhecimento espontâneo” … como um simples agradecimento, celebrar resultados individuais da equipe, trazer a famosa torta de abóbora de sua esposa…

Logo, o turno da noite alcança os mais elevados resultados com trabalhadores altamente motivados.

Como a empresa notou as melhorias, eles querem levar a sua ideia...

Descubra o que está acontecendo!




32

Barreiras parao reconhecimento

Embora a maioria dos líderes acredite que o reconhecimento é importante, ainda vamos

ter

de superar muitas barreiras que evitam que forneçamos reconhecimento eficaz.

Barreiras - auto-reflexão

Eu continuo a fornecer reconhecimento às pessoas, mas estou tão ocupado-a oportunidade parece ser fugaz.

Fornecer reconhecimento é embaraçoso - para mim e para a pessoa. Não tenho reconhecido as pessoas no passado. Se eu começar agora, eles provavelmente pensarão que tenho um motivo oculto. As pessoas sabem quando as coisas vão bem e não precisam ouvir isso de mim.

As pessoas estão apenas fazendo o seu trabalho. Qual é o grande problema? Isso não é parte de nossa cultura. Meu gerente não me reconhece.

Fico preocupado se escolher uma pessoa, os outros no grupo se sentirão mal.

Por que devo reconhecer pessoas que nunca reconhecem meus esforços? Fico desconfortável reconhecendo pessoas que não supervisiono.

Revise individualmente as declarações que descrevem as barreiras para proporcionar reconhecimento.

Marque as declarações que refletem uma barreira que mais evita que você forneça reconhecimento.

Sinta à vontade para incluir suas próprias declarações.




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Barreiras para fornecer reconhecimento - Auto-Reflexão

Se você selecionou nenhuma barreira, está indo muito bem. A melhor recomendação é que você continue fazendo o que faz.

Se você selecionou apenas algumas barreiras, recomendamos que você invista algum tempo para revisar as barreiras que o descrevem.

Se você selecionou muitas barreiras, sugerimos que você comece a trabalhar para reduzir as barreiras. Talvez discutir com pares o que eles fazem ou pedir orientação específica e trabalhar em seu plano com seu RH ou gerente.

Discussão de grupo. O que precisamos esperar para

superar as 3 principais barreiras!




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Resumo

Pontos chave de aprendizado:

O reconhecimento significativo está em falta, embora os funcionários precisem disso para alcançar um sentimento de autoestima e auto realização.

O reconhecimento melhora os resultados! Há um vínculo forte entre o reconhecimento não monetário e um melhor desempenho no trabalho.

As ferramentas podem ajudar a reconhecer seus funcionários, mas o real objetivo é mudar o nosso comportamento (usando a cabeça e o coração).

Embora a maioria dos líderes acredita que o reconhecimento é importante, ainda temos de superar muitas barreiras que nos impedem de fornecer reconhecimento eficaz.MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial



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Obrigado

“Se você reconhecer as pessoas, você será reconhecido pelas pessoas”

Comece em sua esfera de influência imediata.

Pergunte aos funcionários o que os motiva.

Concentre-se no que pode fazer e não no que não pode fazer.

Faça uma coisa de modo diferente.

Não espere reconhecer de modo perfeito.

Questões de reconhecimento

Material para distribuição

Material 1

Qual a mensagem atrás desta história real?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

E sobre as suas experiências na sua empresa?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Em 2002, eu estava trabalhando como engenheiro de projeto em um projeto de construção para modernizar uma planta de manufatura. Nós, como a gerência do projeto, tínhamos começado um processo de envolvimento de funcionários para melhor engajar nossos funcionário em maneiras para melhorar o desempenho.

Depois de cinco meses após o início do projeto, percebemos que um grupo de metalúrgicos havia terminado a fabricação de algumas construções de aço em uma das áreas do edifício. A tarefa era difícil mas, apesar disso, o grupo terminou o trabalho algumas semanas antes do cronograma, dentro do orçamento e sem acidentes de segurança ou outros incidentes. Em resumo, foi um trabalho excelente.

Nosso recém-formado “comitê diretivo” conversou sobre o esforço em concordou que de alguma maneira, essas pessoas deveriam receber um agradecimento por sua contribuição. Depois, nós enviamos cartas às suas casas agradecendo-os pelo trabalho excelente e convidando-os para um jantar em sua homenagem em um bom hotel da área.

O jantar foi realizado em uma noite de sexta-feira e, para animar a atmosfera, a equipe de gerenciamento homenageou os membros da equipe em seus discursos. Foi uma noite fantástica.

Na próxima segunda-feira pela manhã, eu estava andando na canteiro de obras e encontrei um dos membros do grupo. Jerry estava com uns cinquenta anos e geralmente era falador e jovial, porém de algum modo, calejado pelos longos anos de trabalho com aço. Mas, naquela manhã, ele estava quieto, aparentando estar muito pensativo.

Como havíamos acabado de oferecer o jantar na sexta-feira anterior, perguntei a Jerry se havia algo errado. “Você se lembra daquelas cartas que vocês enviaram para as nossas casas?” ele disse. “Quando ela chegou em casa naquele dia, abri aquela carta, comecei a pensar, e disse para mim mesmo ‘Jerry, você tem sido um metalúrgico por 30 anos e, até hoje, ninguém havia me agradecido por nada.’”

Jerry pausou e ficamos parados ali em silêncio por um momento. Pensei comigo mesmo; como é possível que alguém trabalhe por 30 anos e não receber agradecimentos por algo?

O que eu não sabia naquela época era que esta era a primeira de cerca de 200 experiências como esta que aconteceriam durante os próximos cinco anos.

História verdadeira (1)

Material 2

Qual a mensagem atrás desta história real?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Joe é um técnico de assistência técnica em nossa empresa. Joe vem trabalhar, faz o seu trabalho e vai para casa. De vez em quando, seu supervisor deseja que ele pudesse obter melhor desempenho de Joe, mas ele concluiu que Joe é apenas “na média” e que funcionários de desempenho médio, fornecem trabalho de nível médio.

Um dia, acompanhamos Joe para casa. Joe janta com a sua família e então vai para o porão onde trabalha sem descanso para construir o equipamento para a equipe de softball de sua filha. Joe está usando muita energia, com suor em sua testa, e ele está realizando mais em uma noite do que a maioria das pessoas conseguiria realizar em uma semana! Por que?

Qualquer que seja a razão, há uma diferença clara entre os esforço de Joe em casa e seu esforço no trabalho. Seu desempenho no trabalho diminuiu e ele direcionou as suas energias para outro local. O organização perdeu toda a sua energia produtiva.

História verdadeira (2)

Seu colega pede a você que escreva algumas dicas (fazer e não fazer) para reconhecer funcionários...

O que você escreveria para ele?

Material 3

FAZER___________________________________

___________________________________

___________________________________

___________________________________

NÃO FAZER___________________________________

___________________________________

___________________________________

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O papel do gerente em reconhecer pessoas O que Fazer e o que Não fazer

Este ano, sua planta lançou um novo programa para o cliente. Marc, um de nossos líderes de equipe, fez uma grande contribuição para o projeto ao longo dos últimos meses.

Marc demonstrou comportamento excepcional de liderança na motivação de sua equipe desde o início do programa. Ele alcançou os melhores resultados de qualidade entre todos os supervisores e os seus funcionários estavam totalmente envolvidos. Conseguimos atingir todos os prazos finais do projeto em tempo e nosso desempenho foi acima da expectativa, enquanto outros turnos lutavam para realizar resultados similares, recebendo penalidades do cliente por isso. Marc ofereceu o seu apoio para evitar mais problemas e investiu bastante tempo para compartilhar as suas idéias com outras equipes.

Graças aos esforços adicionais de Marc, o programa foi lançado com êxito, o cliente está feliz com o desempenho geral e os custos do lançamento foram reduzidos ao mínimo. Marc estava disposto a ir um “quilômetro adicional”.

Como supervisor de Marc, você planeja uma reunião com ele para reconhecê-lo (e a sua equipe) por seu desempenho destacado. O que você falará/fará?

Material 4

Divida em grupos de três. 1 supervisor 1 funcionário 1 observador

Leia o estudo de caso “quilômetro adicional” e prepare-se como supervisor (5 minutos)

Reconheça seu funcionário em uma breve reunião (interpretação de personagens – 2 minutos)(fazer e não fazer - cabeça e coração)

Todos devem ser uma vez supervisor/ funcionário/observador. (seja criativo!)

Observe os estilos do gerente, as reações do funcionário e as barreiras.


Barreiras para fornecer reconhecimento

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Material 5

Eu continuo acreditando que devo reconhecer as pessoas, mas estou tão ocupado - a oportunidade parece ser fugaz. Reconhecer é embaraçoso - para mim e para a pessoa.

Não tenho reconhecido as pessoas no passado. Se eu começar agora, eles provavelmente pensarão que tenho um motivo oculto. As pessoas sabem quando as coisas vão bem e não precisam ouvir isso de mim.

As pessoas estão apenas fazendo o seu trabalho. Qual é o grande problema?

Isso não é parte de nossa cultura. Meu gerente não me reconhece.

Fico preocupado que, se eu escolher uma pessoa, os outros no grupo se sentirão mal.

Por que devo reconhecer pessoas que nunca reconhecem meus esforços? Fico desconfortável reconhecendo pessoas que não supervisiono.

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