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EXPEDIENTE GERALEXPEDIENTE GERALEXPEDIENTE GERALEXPEDIENTE GERALEXPEDIENTE GERAL

ReitorPaulo Ivo Koehntopp

Vice-ReitorWilmar Anderle

Pró-Reitora de EnsinoIlanil Coelho

Pró-Reitora de Pesquisa e Pós-GraduaçãoSandra Aparecida Furlan

Pró-Reitora de Extensão e Assuntos ComunitáriosTherezinha Maria Novais de Oliveira

Pró-Reitor de AdministraçãoMartinho Exterkoetter

Diretora do Campus de São Bento do SulGiucélia Lourdes Spitzner

Diretora do Colégio da UnivilleMarilene de Fátima Pereira Gerent

PRODUÇÃO EDITORIALPRODUÇÃO EDITORIALPRODUÇÃO EDITORIALPRODUÇÃO EDITORIALPRODUÇÃO EDITORIAL

Editora Univille

Coordenação geralReny Hernandes

RevisãoCristina AlcântaraViviane Rodrigues

Capa/diagramaçãoAndréa Rosa de Oliveira Machado

Impressão

Gráfica MTM

Tiragem500 exemplares

Reservados todos os direitos de publicação em língua portuguesa à EDITORA UNIVILLE.Campus Universitário, s/nº – Caixa Postal 246 – Bom Retiro

CEP 89201-972 – Joinville – SC – BrasilTelefone: (47) 3461-9110 – Fax: (47) 3461-9027

e-mail: [email protected]

Catalogação na fonte pela Biblioteca Universitária da Univille

TODAS AS INFORMAÇÕES CONTIDAS NESTA REVISTA SÃO DE TOTAL RESPONSABILIDADE DOS AUTORES DOS ARTIGOS.

Caderno de tecnologia / Universidade da Região de

Joinville. v. 2 (2006). – Joinville, SC: UNIVILLE, 2006-

1. Administração de empresas.

CDD 658

Sumário

Apresentação .................................................................................................................................. 5

Prefácio ........................................................................................................................................... 7

A arte de recrutar ........................................................................................................................... 9

A gestão da manutenção e a competitividade industrial ............................................................... 13

A gestão de relacionamento com o cliente como ferramenta de interação e excelência noatendimento .................................................................................................................................. 19

A importância da satisfação do cliente nas organizações ............................................................. 23

A importância do fluxo de caixa na administração financeira das pequenas e médias empresas .... 27

A motivação como meio de construção profissional...................................................................... 31

Empresário e empregado .............................................................................................................. 33

Ergonomia e as disfunções musculoesqueléticas relacionadas ao trabalho .................................. 36

Gerente X líder: Mandar é fácil, difícil é liderar ............................................................................ 39

Gestão da área financeira ............................................................................................................. 43

Motivação, sinônimo de competitividade ...................................................................................... 47

Mulher e consumo: O crescente papel da mulher no mercado consumidor .................................. 50

O comportamento para o sucesso nos processos de mudança – Uma abordagem à cultura daorganização ................................................................................................................................... 53

Propaganda para pequenas e médias empresas: Realidade ou ilusão? ........................................ 60

Quebrando paradigmas do modelo de gestão atual: O caso da empresa Ponteiras Rodrigues ... 63

Valor presente e valor futuro ........................................................................................................ 67

Apresentação

Na UNIVILLE, os cursos superiores de Tecnologia em Gestão nasceram no seio dodepartamento de Administração, responsável pelo curso de Administração (bacharelado),e foram aprovados por seu colegiado. Nada mais justo, afinal de contas, visto queadministração e gestão são expressões de idêntico significado e conteúdo, com a diferençade que os cursos de bacharelado formam profissionais generalistas, e os de tecnologia,profissionais especialistas.

O curso de Administração já está consolidado e tem recebido sucessivas demonstraçõespúblicas de sua qualidade e excelência. É nesse ambiente que foram forjados os cursossuperiores de Tecnologia em Gestão, que, embora jovens, também já estão obtendo aaceitação da comunidade. Prova disso são os pareceres das comissões do Conselho Estadualde Educação, que, após as verificações in loco, foram unânimes em recomendar, comlouvor, o seu reconhecimento.

Apesar de os cursos superiores de Tecnologia em Gestão terem seu início nodepartamento de Administração, somente a partir de março deste ano a sua coordenaçãopedagógica passou para o departamento, mais especificamente para o professor AdalbertoCamargo Oricolli, que tem se dedicado prioritariamente ao equacionamento e ao ajuste deprocedimentos que caracterizam projetos pioneiros.

Vários cursos já foram concluídos, e os tecnólogos formados estão se firmando nocenário das novas profissões e contribuindo de forma decisiva e exitosa para odesenvolvimento de nossa sociedade. Diversos cursos continuam em andamento; outroscertamente virão. Nessa jornada vitoriosa deve ser destacada ainda a participação dasinstituições parceiras que, somando esforços juntamente com a UNIVILLE, tambémcompartilham do sucesso: o Incatec (Instituto Catarinense de Educação Continuada) e aAjorpeme (Associação de Joinville e Região da Pequena, Micro e Média Empresa).

Uma das características dos cursos superiores de Tecnologia é o desenvolvimento deatividades práticas com foco em seu objetivo, nesse caso a gestão, consubstanciadas noProjeto Empresarial. As atividades do projeto são formalizadas no TCAP (Trabalho deConclusão de Atividades Práticas), que por sua vez dá origem ao position paper,apresentado, em forma de artigo, neste Caderno.

Estes artigos representam, portanto, o produto de um longo e minucioso processo quecombina teoria e prática para um resultado harmonioso, viável e único.

Boa leitura!

Prof. Raul LandmannChefe do departamento de Administração

Prefácio1

Saudação às autoridades.Em nome do reitor:Saudação aos organizadores deste caderno e aos orientadores dos estudos que

culminaram nesta valiosa síntese: professora Fabíola Possamai e professor Marcelo Pezzi.Aos nossos alunos autores;Aos familiares e amigos dos autores aqui presentes;Aos professores, funcionários e estudantes da UNIVILLE.Além do trabalho bastante competente e comprometido dos envolvidos, muitos desejos,

experiências e parcerias estão contidos neste empreendimento. Gostaria de referir-meprimeiramente a eles.

A parceria UNIVILLE e Incatec (Instituto Catarinense de Educação Continuada) foi oveículo para a satisfação do desejo da nossa universidade em inovar o ensino de graduação,embrenhando-se obstinadamente por caminhos espinhosos para a implementação dos cursosde Educação Tecnológica em Gestão no nosso espaço acadêmico e que hoje representammais do que uma conquista. Representam a intensificação do diálogo e da interação entreformação profissional – comprometida com a expansão da cidadania – com o mundo produtivocaracterizado por novos modos de trabalho, evolução tecnológica, fluidez de processos e decomunicação.

A parceria com a Ajorpeme (Associação de Joinville e Região da Pequena, Micro eMédia Empresa) nos instigou e nos instiga a constantemente responder por novas demandasnão apenas advindas da necessidade de qualificação profissional, mas de desenvolvimentoeconômico, social e ambiental de nossa cidade. A verve empreendedora que impulsiona aAjorpeme muito tem nos contagiado.

Devo confessar que estou bastante feliz e emocionada com este evento, pois me sintode alguma forma incluída no processo de criação deste trabalho. Num contexto marcadopor uma expansão descomedida e descomprometida com a qualidade do ensino superior e,ainda, quando em contradição com as novas necessidades de aprendizagem, coexistemmetodologias de ensino que ainda insistem em destinar ao professor o papel principal nocurso de produção de saberes. A iniciativa de publicação de trabalhos de acadêmicos queousaram produzir uma síntese escrita do difícil processo de interação da teoria com a suaprática é a mais pura tradução de que nós somos e temos tornado a UNIVILLE uma instituiçãoaberta, dinâmica, crítica e conseqüente em suas ações.

Neste pequeno mundo de contrastes e diversidades, esta obra tem como pano defundo valores pedagógicos que muito nos orgulham: não basta formar para o mercado dotrabalho, é preciso ir além... É preciso estruturar e criar o novo. Isso é demonstrado aqui,

1 Discurso proferido pela Pró-Reitora de Ensino, Professora Ilanil Coelho, no lançamento do Caderno de Tecnologia em Gestão (v. 1, n. 1).

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por meio deste Caderno, onde se repensam temas como autogestão de saúde, internet naempresa, motivação, terceirização, liderança, planejamento, marketing (e outros tantos).Ao mesmo tempo, por intermédio dos artigos, nossos acadêmicos expressam as suasinterferências no mundo do trabalho com vistas à sua transformação.

Assim, o saber é aqui concebido como processo engajado, cuja missão primordial éensinar a aprender, possibilitar a conquista por parte dos discentes do domínio deinstrumentos, de conscientizá-los sobre a sua responsabilidade no seu processo de formação.

As imagens da capa deste caderno retratam o que quero dizer. As engrenagens levam-nos a pensar sobre as condições tecnológicas sob as quais vivemos: um mundo mecanizadoque parece destituir o humano por meio da imposição do seu ritmo e lógica. Logo abaixo, oretrato da prática, da interação entre sujeitos que trabalham, o retrato da experiência, dodesafio cotidiano que incita e desacomoda. Em terceiro lugar, a imagem do pensador clássicoque representa o patrimônio científico e cultural preservado da humanidade, de ontem e dehoje, e que constitui sempre o ponto de partida, o estado da arte pelo qual nos lançamos àaventura de saber mais e melhor. Os óculos e o texto, para mim, representam o estudo, otrabalho da leitura exaustiva e continuada. E, por fim, a mão que escreve e que tem sobre sio peso da tecnologia, da experiência, do saber acumulado, da reflexão e que, aparentemente,como mágica, produz o conhecimento, a síntese que materializa a sua contribuição e quemotiva o sujeito a novamente aprender.

É dessa perspectiva, queridos alunos autores, que gostaria de finalizar esta fala.Além disso, tem sido por intermédio dos cursos de educação tecnológica que vimos

experimentando radicalmente a flexibilidade, a interdisciplinaridade, a contextualização e aatualização permanente dos currículos e dos programas.

Que vocês continuem a questionar e a ousar pelo e por meio do conhecimento.

Parabéns!Sucesso!

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FABIANA ELENA LAUBEAnalista de recursos humanos na

empresa Ação RH Ltda.

MARIA BANDEIRAAtua na área de vendas e

administrativa na empresa LocalizaRent a Car.

ROSSEL GABRIEL DACOSTA JUNIOR

Gerente administrativo naempresa Barão Autopeças.

JULIANA TURMINAAtua na área de vendas há 4 anos.

A arte de recrutar

RRRRResumo:esumo:esumo:esumo:esumo: Recrutamento, além de arte, é comunicação e capacidade. Éarte por se tratar de uma área em que existe uma busca contínua tanto deprofissionais qualificados quanto de instituições que almejam os melhorespara a sua equipe. É comunicação por ser um processo de duas mãos queorganiza, divulga e oferece oportunidades de trabalho. É capacidade porquecoloca as idéias em prática, visando ao sucesso da organização. Aimportância do saber recrutar está ligada à necessidade de buscas rápidase perfeitas, em que tempo custa dinheiro. Não há espaços para o erro, oalvo tem de ser certeiro, e os objetivos, alcançados. Com este estudo,eminentemente bibliográfico, pretende-se esclarecer a importância doprofissional de recursos humanos nas empresas e do dever do trabalhoqualificado. A arte de recrutar, além de reordenar alguns tópicos de estudo,corrobora a idéia de que o conhecimento é uma ferramenta de eficácia.

O recrutamento passou a ser concebido como arte a partir domomento em que foi entendido como a capacidade que o ser humanotem de pôr em prática uma idéia, de acordo com as necessidades decada organização. A área de recursos humanos, por essa razão, estáem contínuo crescimento não apenas pela sua importância na escalahierárquica no ambiente da organização, mas também na criaçãocontínua de ferramentas de seus respectivos componentes.

O objetivo do recrutamento é funcionar como um processo decomunicação. A organização divulga e oferece oportunidades detrabalho ao mercado em geral. Muitas empresas contratam pessoasa fim de desenvolver suas habilidades e dar-lhes uma boaqualificação (LERNER, 2002).

Há no setor de RH e na própria empresa uma consciência comum:tratar seus colaboradores como seres humanos, patrimônio preciosoe indispensável, e não mais como se fossem equipamentos, prédios,mesas ou cadeiras. Investimento em treinamento e emdesenvolvimento é indispensável para tal propósito (LERNER, 2002).

Todas as empresas um dia precisaram contratar, entrevistar eselecionar candidatos para preencher seu quadro de funcionários.Chiavenato (1999, p. 91) afirma que “o recrutamento tal comoocorre é um processo de duas mãos: ele comunica e divulgaoportunidades de emprego ao mesmo tempo em que atrai oscandidatos para o processo seletivo”. Para o autor, o recrutamentoapenas comunicado e divulgado não atinge seus objetivos básicos;o fundamental é que atraia e traga candidatos para seremselecionados. Carvalho (2004, p. 114) entende que

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Caderno de Tecnologia em Gestão – v. 2

recrutamento e seleção são duas etapasde um mesmo processo, a saber:encaminhamento e admissão de RH naempresa. [...] seleção de forma geralconstitui a escolha entre os candidatosdaqueles mais aptos para a execução dedeterminado trabalho, classificando-osconforme o grau de aptidão de cada um.

A cada dia que passa o profissionalqualificado busca o melhor lugar paratrabalhar, com o objetivo de demonstrar suashabilidades. As empresas bem-sucedidasmuitas vezes fazem propostas de empregopara funcionários competentes que estão emoutras organizações. Estes dificilmenterecusam, mas há casos em que a instituiçãoonde estão atualmente consegue segurá-los(CHIAVENATO, 1999).

As organizações selecionam seusfuncionários, e as pessoas escolhem ondetrabalhar e aplicar seus esforços. Trata-sede uma escolha recíproca que depende deinúmeros fatores e circunstâncias. Para queessa relação seja possível, é necessário queas empresas comuniquem e divulguem asoportunidades de trabalho a fim de que osinteressados saibam como procurá-las einiciem seu relacionamento. “Este é o papeldo recrutamento: divulgar no mercado asoportunidades que a organização pretendeoferecer para as pessoas que possuemdeterminadas características desejadas”(CHIAVENATO, 1999, p. 82).

No mercado de trabalho podem-sevisualizar duas situações: a empresa queprecisa recrutar e o candidato que busca umlugar para trabalhar. Aquela espera encontrarum profissional com perfil qualificado; este estáà procura de um emprego e quer demonstrarsua qualificação profissional. “Se o mercadode trabalho se refere às oportunidades deemprego e vagas existentes nas empresas, omercado de recursos humanos é o reverso damedalha” (CHIAVENATO, 1999, p. 88). Omercado de recursos humanos pode se

apresentar em situações de oferta (abundânciade candidatos) ou de procura (escassez decandidatos).

Segundo dados do Ministério do Trabalho(1997), os 24,1 milhões de trabalhadoresempregados no setor formal da economiaapresentaram elevado índice de rotatividadeno decorrer de 1997, 8,457 milhões deassalariados foram demitidos, enquantooutros 8,421 milhões foram admitidos. Issosignifica que 30% dos trabalhadores trocamde emprego. “É um índice extremamente altode rotatividade” (CHIAVENATO, 1999, p. 89).

As empresas atualmente analisam oscurrículos e avaliam os candidatos em todosos sentidos, desde as habilidades até ocomportamento humano, atitudeextremamente importante para a escolha domelhor profissional. De modo geral, asorganizações, mesmo as de ponta em RH, têmandado na contramão no que se refere aorecrutamento e à seleção de recursoshumanos, pois almejam encontrar um modelode funcionário ideal, conhecido como“ganhador”, aquele que vence e que sesobrepõe aos outros. Contudo já há váriasempresas que mudaram o seu processo derecrutamento e de seleção, buscando pessoascom perfil mais sintonizado com a qualidadee a produtividade (PEIXOTO, 1995, p. 35).

O ser humano é a principal parte dasorganizações. Levando em consideração quedeve haver um equilíbrio em ambas as partes,a organização deseja um profissional que seencaixe com as funções exigidas paradeterminado cargo, e o funcionário devebuscar uma qualificação contínua, a fim deestar condizente com as necessidades domercado e do lugar onde trabalha. De acordocom Chiavenato (1999, p. 23),

o mercado de recursos humanos – em tese– funciona como um espelho do mercadode trabalho. Enquanto um está em oferta,o outro está em procura e vice-versa. Poressa razão, deixamos de detalhar ascaracterísticas do mercado de recursos

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A arte de recrutar

humanos em oferta e em procura. A ofertade um mercado corresponde à procura dooutro e vice-versa. Há um contínuointercâmbio entre o mercado de recursoshumanos e o mercado de trabalho. Ambosinteragem reciprocamente e estão sobcontínua e mútua influência.

Tal fato gera uma alta rotatividade depessoal, que é um dos problemas queafligem as instituições. Entende-se que háfalta de profissionais qualificados e tambémde um melhor detalhamento das funções aserem cumpridas numa determinada função.Mas não podemos esquecer que osfuncionários são antes de tudo pessoas. Porisso mesmo têm necessidades e criamvínculos dinâmicos de relacionamento comos colegas da empresa ou mesmo comclientes e fornecedores. Quando alguém daequipe sai, as atividades sofrem mudançasque em maior ou menor grau afetam aorganização. Assim como um motor quepára de funcionar caso alguma engrenagemse deteriore, a empresa também sente essasaída (CHIAVENATO, 1999).

Quando a organização ofereceoportunidades de crescimento, esperam-secandidatos audaciosos capazes de trazersempre idéias e diferentes abordagens aosproblemas internos da organização. Omercado atual vê-se sem tempo de errar erefazer o processo de seleção, que custatempo e dinheiro. Exige-se que o novoempregado tenha condições e potencial dedesenvolvimento para ser promovido a algunsníveis acima do cargo a que foi admitido. ParaChiavenato (1999, p. 73),

a administração de recursos humanosatravessa atualmente uma de suas maisimportantes transformações, na tentativa dese adequar às exigências demandadas pelasprofundas modificações organizacionais esociais que hoje afetam as empresas detodos os setores.

É comum existirem nas grandescidades agências de empregos queprocuram responder o mais rapidamentepossível às necessidades de mão-de-obradas organizações. Essas agências dedicam-se a recrutar candidatos que não têmmuitas qualificações e também os quepossuem um alto nível profissional. Asvantagens que uma empresa passa a terao contatar uma agência de empregosidônea são o atendimento e a eficiência queesta presta ao contratar os candidatos.Além disso, há a rapidez do processo, poisdispõe de um cadastro de candidatos empotencial. Algumas pessoas preferemprocurar trabalho por meio de agências atentar achar um emprego diretamente nasempresas, por considerarem que essa é umaescolha mais segura (CARVALHO, 2004).

Os autores deste texto concluem quea responsabilidade pelo insucesso existe.Quando isso acontece em umaorganização, há somente um responsável:o recrutador. Esse é o motivo pelo qual oprofissional de recursos humanos tembuscado um constante aperfeiçoamento emsua área. Tanto nos tempos passadosquanto nos atuais, o que não mudou foi asua responsabilidade, levando em contaque a sua importância vem crescendo maisa cada dia.

Recrutamento, além de tudo isso, é oreconhecimento de que cada pessoa é umser humano importante e, se está ao seulado, merece cuidado e atenção. Em umcandidato devem-se analisar atributoscomo relacionamento pessoal, princípiosmorais e éticos e se sabe se comunicarbem. Em outras palavras, verificar sepossui as características relevantes parao perfil que o cargo exige.

Qualquer ramo de atividades tem altose baixos; portanto, é preciso buscar umdiferencial para se destacar em meio a tantas

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opções que o mercado proporciona. Nãobasta oferecer o melhor, é preciso inovarconstantemente para satisfazer cada vezmais o cliente. É exatamente isso que motivaos profissionais de recursos humanos namelhoria contínua. Num cenário deinstabilidade, o risco é muito grande.

O mundo globalizado traz váriosdesafios às organizações. Além de pensarna produção e na qualidade dos produtos eserviços, as grandes instituições passarama apostar também na capacidade intelectualde todos os funcionários. Essa novaalternativa visa desenvolver o profissionalpara que ele se torne um diferencial dacompanhia. A visão da área de recursoshumanos é que investir nas pessoas setornou a principal forma de garantir acompetitividade da empresa.

Referências

CARVALHO, Antonio Vieira de.Administração de recursos humanos. SãoPaulo: Pioneira, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas:O novo papel dos recursos humanos nasorganizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

______. Planejamento, recrutamento eseleção de pessoal. 4. ed. São Paulo:Atlas, 1999.

LERNER, Walter. Competência essencialna administração. São Paulo: Global, 2002.

PEIXOTO, Paulo. Gestão estratégica derecursos humanos para a qualidade eprodutividade. Rio de Janeiro: Qualitymark,1995.

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FÁTIMA CRISTINA GRAHAMDiretora comercial da PH Dutos.

MARGOLF NEITZELCoordenador de manutenção da Caribor

Tecnologia da Borracha Ltda.

VALDIR DE ALCÂNTARA FREITASCoordenador de produção da TAF.

A gestão da manutenção e acompetitividade industrial

Manutenção...Quando vai bem, ninguém lembra que existe.

Quando vai mal, dizem que não existe.Quando é para gastar, dizem que não é preciso que exista.

Porém, quando realmente não existe, todos concordam quedeveria existir.

(Anônimo)

Resumo:Resumo:Resumo:Resumo:Resumo: Este estudo trata da gestão da manutenção como um fatorde competitividade industrial. O tema é de fundamental importância,considerando a relação entre o êxito nos empreendimentos e adiminuição de custos operacionais associada ao aumento dedisponibilidade e confiabilidade. O objetivo deste artigo é demonstrara relevância da gestão da manutenção para o sucesso das empresas.A metodologia é eminentemente bibliográfica, com base em obras eartigos científicos. Os resultados apontam que organizações queadotaram uma gestão da manutenção integrada e orientada obtiveramganhos expressivos de competitividade e qualidade.

Introdução

No mundo atual a gestão da manutenção é de fundamentalimportância para as organizações que pretendem ser competitivas.As empresas modernas, de primeiro mundo, destacam amanutenção em sua gestão e gerenciam-na como uma funçãoestratégica, que passou a ter evidência na condução dos negócios.A gestão eficiente dos recursos produtivos dependenecessariamente de uma manutenção moderna, integrada e eficaz.

Este artigo ressalta a importância da gestão da manutençãonas organizações e apresenta ferramentas para seu uso egerenciamento, com vistas a ganhos de competitividade.

A manutenção como função estratégica

Atualmente, segundo Rodrigues (2006), qualidade eprodutividade são termos presentes em todos os ramos de atividadeda economia, que a cada momento está mais globalizada. A gestãoda manutenção faz parte dessa realidade e, desde meados do século

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passado, deixou de ser considerada despesae passou a representar uma atividade dedestaque, decisiva na busca da produtividadee da competitividade necessárias para asorganizações atuarem e sobreviverem em ummercado competitivo e exigente. “Amanutenção tem se destacado cada vez maiscomo uma área fundamental para o sucessodas empresas. O impacto de umamanutenção inadequada e ineficiente podedefinir a rentabilidade do negócio e asobrevivência do empreendimento” (NAGAO,1999, apud RODRIGUES, 2006, p. 17).

Sendo uma área estratégica para aempresa, a manutenção deve estar presentenos processos que exigem mudançasculturais e tecnológicas, pois é com ela quetais mudanças surtirão mais efeito, tornando-se um pólo disseminador das novasferramentas e tecnologias.

A manutenção, como uma das atividadesfundamentais para o processo produtivo,precisa ser um agente proativo. Nestecenário não mais existem espaços paraimprovisos e arranjos: competência,criatividade, flexibilidade, velocidade, culturade mudanças e trabalho em equipe são ascaracterísticas básicas das empresas e dasorganizações que têm a competitividadecomo razão de ser de sua sobrevivência(PINTO e XAVIER, 2003, p. 9).

A manutenção, conforme Xavier eDorigo (2006), como função estratégica nasempresas é responsável pela disponibilidadedos equipamentos produtivos e de apoio. Oresultado empresarial será tão melhor àmedida que a gestão da manutenção formais eficaz. Segundo Xavier (2006), agestão da manutenção deve garantir adisponibilidade e a função de máquinas einstalações de modo a atender à produçãode forma segura, confiável, preservando omeio ambiente. A visão da gerência damanutenção deve estar voltada paragarantir a disponibilidade e a função dosequipamentos. A missão da manutenção é

produzir resultados com custos adequadose não pura e simplesmente reduzir gastos.

A partir do pós-guerra, as atividadeseconômicas passaram por alterações queimpuseram diferentes ritmos dedesenvolvimento até o período atual, em queganhos de escala e de produção seriada,tipificada pelo modelo “fordista”, passarama ser decididos nos campos da qualidade eda produtividade. A economia de escala estádando lugar à economia de escopo. Nestecenário a manutenção desponta-se como aúnica função operacional que influencia emelhora os três eixos determinantes daperformance industrial ao mesmo tempo,isto é, custo, prazo e qualidade de produtose serviços, definida segundo McKinsey &Company como a função pivotal (TAVARES,2005, p. 7).

Figura 1 – Função pivotalFonte: Tavares (2005)

Para Xavier (2006), o custo mínimo parao setor de manutenção nem sempre é a opçãomais acertada, pois a economia exageradapode acarretar adoção de práticasinadequadas, redução de equipes e execuçãode trabalhos sem observação de condiçõestécnicas mínimas necessárias. A diferençaentre o que se pode economizar namanutenção e os resultados que podem seralcançados com o aumento da disponibilidadee da confiabilidade é tão grande que não hádúvidas de que a gestão da manutenção deveter por objetivo produzir resultados.

Custos Preço

Qualidade

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A gestão da manutenção e a competitividade industrial

O mesmo autor afirma que a eficiênciado serviço de manutenção está ligadadiretamente às práticas adotadas. Assim, emuma empresa onde a manutenção énotadamente corretiva não planejada, oscustos são elevados e a disponibilidade finalé baixa. Já com a adoção da manutençãopreditiva, haverá aumento da disponibilidadedos equipamentos, em virtude da nãointervenção, e paradas menores, pois, quandoestas ocorrerem, será de forma planejada. Atabela 1 indica a relação entre custos por tipode manutenção.

Tabela 1 – Relação entre custos por tipo demanutenção

Fonte: Xavier (2006, p. 5)* HP (horse power) = unidade de potência

As melhores práticas de manutenção

A qualidade e a produtividade serãoalcançadas quando a empresa identificar eaplicar as melhores práticas nos serviços demanutenção.

A coordenação do planejamento da produção,da estratégia da manutenção, da aquisiçãode sobressalentes, da programação deserviços e de fluxo de informações entreestes subsistemas elimina conflito de metas.Altas disponibilidades e índices de utilização,aumento de confiabilidade, baixo custo deprodução como resultado de manutençãootimizada, gestão de sobressalentes e altaqualidade de produtos são metas que podemser atingidas somente quando operação emanutenção trabalham juntas. Áreas de

manutenção bem-sucedidas evoluíram demanutenção não planejada para manutençãobaseada em estratégia. Os especialistas demanutenção são repetidamente confrontadoscom a questão acerca do método mais eficaz.A resposta é a combinação certa de todosos tipos disponíveis, isto é, manutenção porquebra, manutenção com base no uso emanutenção baseada na condição(TAVARES, 2005, p. 7).

Pinto e Xavier (2003) apresentam umdiagrama (figura 2) para definir os tipos demanutenção a serem empregados.

Figura 2 – Diagrama para seleção dos tipos demanutençãoFonte: Pinto e Xavier (2003, p. 142)

Segundo Xavier (2006), não há empresaexcelente sem que os seus departamentostambém não o sejam; conseqüentemente suaárea de manutenção será exemplar. O autorenumera de forma objetiva as melhorespráticas para a manutenção:

• Utilização de ferramentas de análise defalhas para buscar a causa básica dosproblemas e evitar a sua recorrência;

ManutençãoPreventiva

A relação idade X confiabilidade, paraessa falha, é conhecida?

ManutençãoPreditiva

ManutençãoDetectiva

Engenharia deManutenção

É possível monitorar algumacondição?

A falha é oculta?

O sistema pode ser modificado oureprojetado?

ManutençãoCorretiva

Sim

Sim

Sim

Sim

Não

Não

Não

Não

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• Trabalho em conjunto com a operaçãopara análise e eliminação de falhas edefinição de parâmetros de operaçãodos equipamentos;

• Adoção de técnicas preditivas;• Análise crítica das manutenções

executadas com base em uma matrizde criticidade;

• Elaboração de procedimentos escritospara as tarefas mais importantes demanutenção, a fim de preservar amemória da empresa e padronizar asatividades;

• Contratação de serviços de terceirospor resultados, com indicadoresfocados nas metas empresariais;

• Criação de procedimentos paratratamento das interfaces maissignificativas para a manutenção(suprimentos, operação, engenharia);

• Definição de uma equipe para executara engenharia de manutenção.

É importante considerar que, além detais atitudes, as ferramentas de qualidade(5S, ISO 9.000) são fundamentais para asatividades da manutenção.

Para facilitar a avaliação das atividades damanutenção e ajudar na tomada de decisões,Tavares (2005) sugere a adoção de relatóriosespecíficos e concisos, formados por tabelas eíndices que, se possível, devem seracompanhados dos respectivos gráficos,adequados a cada nível gerencial. Diz ainda queos indicadores1 devem tornar claros os objetivosestratégicos e que estes precisam ser

comparados com as metas, a fim de identificaros problemas e solucioná-los. Entre os muitosindicadores existentes, Tavares (2005) falasobre seis, considerados de classe mundial2.

Tempo médio entre falhas – Relaçãoentre o produto do número de itens por seutempo de operação e o número total de falhasdetectadas nesses itens, no períodoobservado. É um indicador que mostra aconfiabilidade do equipamento ou planta;quanto maior o resultado, melhor.

Tal indicador deve ser usado para itensque não são reparados após uma falha.

Tempo médio para reparo – Relaçãoentre o tempo total de manutenção corretivano equipamento ou conjunto de equipamentose número total de falhas observado no período.Indica o tempo necessário para que a máquinaou sistema volte a funcionar.

Esse indicador deve ser utilizado paraitens em que o tempo de reparo ousubstituição é significativo em relação aotempo de operação.

Tempo médio para falha – Relaçãoentre o tempo total de operação de um

1 Indicadores são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre os processos que queremos controlar.2 São indicadores utilizados segundo a mesma base de expressão em todos os países. Quatro referem-se à análise e à gestão de equipamentos,e dois dizem respeito à gestão de custos.3 TMEF (tempo médio entre falhas).4 NOIT (número de itens).5 HROP (tempos de operação).6 NTMC (número total de falhas).7 TMPR (tempo médio para reparo).8 HTMC (tempo de manutenção corretiva).9 NTMC (número total de falhas).

NOIT4

X HROP5

TMEF3

=

∑NTMC6

∑HTMCTMPR

7=

NTMC9

8

17

A gestão da manutenção e a competitividade industrial

conjunto de equipamentos não reparáveis eo número total de falhas apontadas nessesequipamentos em um determinado intervalode tempo observado.

Esse índice é usado para avaliar itenssubstituídos após uma falha.

Disponibilidade de equipamentos –Relação entre a diferença do número de horaspossíveis de um período (horas calendário)com o número de horas disponibilizadas aosetor de manutenção para execução deserviços (ação corretiva, preventiva oulubrificação) em cada equipamento analisadoe o número total de horas do períodoobservado. O resultado é o valor percentualem que o equipamento ficou disponível paraexercer a sua função.

A disponibilidade pode ser identificadatambém como performance ou desempenhode equipamentos. Nesse caso, paraequipamentos de operação eventual, o índice

10 TMPF (tempo médio para falha).11 HROP (tempos de operação).12 NTMC (número total de falhas).13 DISP (disponibilidade).14 HCAL (horas calendário).15 HRMN (horas utilizadas para execução de manutenção).16 PERF (performance).17 HROP (horas de operação).18 HTMN (horas totais de manutenção).19 CMFT (custo de manutenção pelo faturamento).20 CTMN (custo total de manutenção).21 FTEP (faturamento).22 CMRP (custo de manutenção pelo valor de reposição).23 CTMN (custo total de manutenção).24 VLRP (valor de reposição).

é obtido calculando-se a relação entre o tempototal de operação de cada equipamento e adiferença entre o tempo total de operação e ototal de horas de manutenção do período.

Custo da manutenção por faturamentoCusto da manutenção por faturamentoCusto da manutenção por faturamentoCusto da manutenção por faturamentoCusto da manutenção por faturamento– Relação entre o custo total de manutençãoe o faturamento. No custo da manutençãosão somados os valores de todas asmodalidades de manutenções executadas noperíodo, e não somente os custos damanutenção corretiva. O resultado indica opercentual do faturamento da empresa quefoi utilizado pela manutenção.

Custo de manutenção pelo valor deCusto de manutenção pelo valor deCusto de manutenção pelo valor deCusto de manutenção pelo valor deCusto de manutenção pelo valor derrrrreposição eposição eposição eposição eposição – Relação entre o custo total demanutenção acumulado de um bem ouequipamento e o seu valor de reposição.

∑HROP11

TMPF =NTMC

12

10

∑(HCAL14

- HRMN )DISP =

∑HCALX100

15

13

∑HROPPERF

16=

∑(HROP - HTMN )X100

17

18

CTMNCMFT =

FTEPX100

1920

21

∑CTMN23

CMRP =VLRP

X10022

24

18


A adoção de indicadores é fundamentalpara o acompanhamento e a melhoria dequalquer processo. Na visão de Pinto e Xavier(2003), o que não é medido não é gerenciado.

Considerações finais

A gestão da manutenção é um grandedesafio não apenas para o gerente damanutenção, mas também para a direção daempresa. Ela deve ser considerada partefundamental de um empreendimento, e nãoser tratada como um apêndice, algo que podeser eliminado a qualquer tempo sem causarprejuízos ao restante da organização.Nenhuma empresa sobrevive sem umamanutenção adequada. Os objetivosestabelecidos para a manutençãoproporcionarão dados positivos, pois omodelo adotado vai influenciar diretamenteno produto final da manutenção, que é adisponibilidade dos bens de produção; quantomais a manutenção estiver envolvida com onegócio da empresa, melhor será o resultado.

A manutenção, portanto, necessita derecursos mínimos necessários para atuar deforma a otimizar ao máximo os bens deprodução. As equipes devem sermultifuncionais e qualificadas. Infelizmente

ainda é muito comum considerar amanutenção como um mal necessário.

Referências

PINTO, Alan Kardec; XAVIER, Júlio de AquinoNascif. Manutenção: Função estratégica.2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

RODRIGUES, Marcelo. Manutenção emCuritiba e cidades circunvizinhas: Umdiagnóstico atual. Disponível em: <http://www.ppgte.cefetpr.br/dissertacoes/dis2003.htm>. Acesso em: 30 jan. 2006.

TAVARES, Lourival Augusto. Manutençãocentrada no negócio. Disponível em:<http://www.tecem.com.br>. Acesso em:2 jun. 2005.

XAVIER, Júlio de Aquino Nascif.Manutenção classe mundial. Disponível em:<http://www.tecem.com.br>. Acesso em:17 abr. 2006.

XAVIER, Júlio de Aquino Nascif; DORIGO,Luiz Carlos. A importância da gestão namanutenção. Disponível em: <http://tecem.com.br>. Acesso em: 17 abr. 2006.

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A gestão de relacionamentocom o cliente como ferramentade interação e excelência noatendimento

RRRRResumo:esumo:esumo:esumo:esumo: Cada vez que o consumidor procura uma empresa, elesempre tem uma expectativa, que pode ser a necessidade de umserviço ou interesse em um novo produto. O que acontecer em seguidaserá uma experiência que vai determinar o seu comportamento e asua satisfação. Se ela for positiva, poderá gerar ou reforçar o seusenso de preferência e de repetição da compra. Caso seja negativa,pode levar o consumidor diretamente às portas da concorrência. Acapacidade de reconhecimento desse processo, juntamente com atomada de ações preventivas e corretivas, constitui a base da gestãode relacionamento com o cliente. Este breve artigo reforça aimportância da interação direta e personalizada entre o cliente e aforça de vendas, tendo como fundamentação teórica obras e artigosque versam sobre o tema.

Greenberg (2001) inicia sua exposição sobre gestão derelacionamento com clientes, também conhecida como CRM(customer relationship management), comparando dois perfis deprofissionais da área financeira dos anos 1930: Potter e Bailey.Aquele tinha como principal objetivo arrecadar dinheiro para oseu banco, explorando o máximo possível os cidadãos, chamadospor ele de plebe. Como resultado do seu sucesso, tornou-se o“homem mais rico da cidade”. Já Bailey achava que, como oscidadãos eram seus clientes, a sua responsabilidade era prestar-lhes o melhor serviço. Enquanto Potter seguia estritamente asregras do banco, Bailey emprestava dinheiro aos sofridostrabalhadores com juros razoáveis e preços flexíveis. Eleparticipava de suas vidas, embora, no estrito senso, fossem seusclientes, e oferecia serviços personalizados, de forma que passoua conhecer cada um deles individualmente. Nessa situação, seBailey não tivesse tal atitude, as pessoas seriam obrigadas arecorrer ao banqueiro Potter e a sua política perversa de clienteversus empresa, gerada pela falta de generosidade do seu banco.

ADRIANO R. TORRESVendedor interno da Sew-Eurodrive

Brasil Ltda. há 4 anos.

ANÍSIO ROLDÃOTécnico de manutenção na

Embraco Fundição S.A. há 18anos.

HAROLDO DUMKETécnico metalúrgico na Embraco

Fundição S.A. há 12 anos.

VANDERLEI G. ASSISSócio-gerente da Metalúrgica

Assis Ltda. há 8 anos.

20


Colocando isso em termos simples,questiona Greenberg (2001), com quem vocêgostaria de fazer negócios: Bailey ou Potter?

Segundo Trepper (2000), a gestão derelacionamento com o cliente busca amelhoria contínua da relação entre aempresa e os seus clientes e a geração deinformações para a realização de umatendimento mais personalizado, retendoos já existentes e prospectando novosconsumidores. Pace (2000) define que aidéia central desse sistema é trabalhar como cliente e não apenas para ele.

De acordo com Fingar et al. (2000), osclientes, ao olharem a empresa, possuemuma visão fragmentada dela, definindo-acom as características do setor com o qualestão interagindo. Por outro lado, cada áreada organização trata o cliente de formaisolada, como se ele fosse várias entidadesindependentes. A filosofia do CRM tem porobjetivo justamente eliminar a visão parcialdas duas partes. Assim, é importante queo consumidor saiba que a empresa éconstituída por vários setores, e estesprecisam compartilhar as informaçõessobre o cliente com as outras áreas,tratando-o de modo personalizado epadronizado. Isso significa que todas asinformações sobre determinado indivíduoestarão em uma única base de dados, àqual todas as áreas funcionais da empresadeverão ter acesso.

Conforme Conway (apud GREENBERG,2001), garantir que a organização aja comunidade de propósitos para assegurar queas experiências excedam as expectativasdos clientes é uma tarefa extremamentemonumental. A interação cliente–vendedordeve ser valorizada e estimulada.

Uma justificativa bastante genéricasobre a necessidade de implantação deestratégias voltadas para o cliente é a

constatação de que, em média, asorganizações perdem de 15 a 20% dosconsumidores a cada ano, índice devido,principalmente, ao atendimento prestado.Uma pesquisa realizada em quatorzegrandes empresas industriais e de serviços,citada por Whiteley (1982, apudCARDOSO, 1995), mostra que 69% dosmotivos pelos quais os clientes abandonama empresa não estão relacionados aoproduto em si, a sua qualidade ou ao seupreço, mas sim a problemas que dizemrespeito à falta de contato e de atençãopessoal ou ao atendimento de baixaqualidade.

Para Brown (2001), a implantação doCRM deve ser acompanhada de uma visãoestratégica e está fundamentada naestruturação da organização sob o enfoquedo cl iente. Os principais elementosenvolvidos são as estratégias, as pessoas,os processos e a tecnologia, indispensáveispilares de sustentação.

Bolonha (2006) afirma que o sucesso doCRM depende mais da estratégia do que doinvestimento realizado em tecnologia. Osesforços para trocar a estratégia derelacionamento com o cliente e orealinhamento dos processos organizacionaisdevem ser efetuados antes de qualqueratividade, de forma que possam ser evitadosriscos durante a implantação.

O CRM não deve ser tratadosimplesmente como sinônimo deatendimento ao cliente, uso de software oude tecnologia. A revista Forbes Brasil e oEdge Group realizaram em 2001 umapesquisa entre 80 das maiores empresasbrasileiras sobre o tema CRM. Uma dasperguntas era “o que é CRM?” (figura 1). Oresultado, relativamente desanimador,demonstra a inexistência de um consenso nomeio empresarial.

21

A gestão de relacionamento com o cliente como ferramenta deinteração e excelência no atendimento

FFFFFigura 1igura 1igura 1igura 1igura 1 – Pesquisa sobre CRM com executivos de 80 empresas brasileirasFFFFFonte:onte:onte:onte:onte: Forbes Brasil, 2001, p. 22

De acordo com Leite (2004), faz-senecessário que a implantação de estratégiaspara CRM envolva principalmente as áreasrelacionadas diretamente com os clientes:marketing, vendas, atendimento ao cliente etecnologia da informação. Além disso, épreciso uma abrangência horizontal, ou seja,envolver todas as áreas de uma empresa comum objetivo comum: o cliente. Tal cenáriolevará a uma nova visão nas organizaçõessustentada pela manutenção derelacionamentos suportados por agilidadeoperacional e com tecnologia de suporteadequada, porém o fundamental, antes detudo, é a decisão e o comprometimento daalta administração da organização. Sem acompreensão dos desafios e sem o apoio dequem está no comando, essa tarefa épraticamente impossível.

Em todos os autores pesquisadosobservou-se uma convergência e até umdirecionamento à questão cliente e tecnologia.

As tecnologias disponíveis atualmentecertamente auxiliam no atendimento aosclientes com eficiência. No entanto, paraatendê-los com simpatia e eficácia, énecessário muito mais do que a tecnologia

pode oferecer. Precisa-se de compreensão, decordialidade e de rapidez na resolução dosproblemas. O emprego da informática emexcesso pode transformar o homem“relacional” em um indivíduo “robotizado”,que não demonstra afeto nem sentimento einteresse pelas necessidades do cliente,distanciando-o ao invés de aproximá-lo. Éimprescindível que as pessoas por trás dosequipamentos, sejam atendentes,vendedores, supervisores, gerentes etc.,estejam inteiramente comprometidas emfornecer ao cliente o melhor atendimentopossível. Sem esse sentimento não hátecnologia capaz de cativá-lo com a mesmaeficácia que era a tônica dos pequenoscomércios de algumas décadas atrás.

Referências

BOLONHA, João Carlos. As armadilhas docustomer relationship management.Developers’ Magazine. Disponível em:<ht tp ://www.deve lope rs . com.b r/artigos.asp?artigo=687>. Acesso em: 28maio 2006.

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BROWN, Stanley. CCCCCRM – Customerrelationship management – – – – – Uma ferramentaestratégica para o mundo do e-business. SãoPaulo: Makron Books do Brasil, 2001.

CARDOSO, Olga Regina. Foco da qualidadetotal de serviços no conceito do produtoampliado. Florianópolis, 1995. Tese(Doutorado em Engenharia de Produção) –Universidade Federal de Santa Catarina.

CASTRO, Cláudio de Moura. A prática dapesquisa. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil,1978.

FINGAR, P; KUMAR, H.; SHARMA, T.Enterprise e-commerce. Flórida: Meghan-Kiffer Press, 2000.

GREENBERG, Paul. CRM: Customerrelationship management na velocidadeda luz. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

LEITE, Maria Marta. Pressupostos paraa implantação de estratégias derelacionamento com os clientes empequenas e médias organizações: Umaabordagem baseada em gerenciamento deprojetos. Florianópolis, 2004. Tese(Doutorado em Engenharia de Produção) –Universidade de Santa Catarina.

PACE, M. CRM. Disponível em: <http://www.intermanagers.com.br>. 2000.

TREPPER, C. Estratégias de e-commerce.Rio de Janeiro: Campus, 2000.

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A importância da satisfação docliente nas organizações

RRRRResumo:esumo:esumo:esumo:esumo: O presente texto trata da satisfação do cliente como metaindispensável para o êxito das empresas. É comum ouvir que o clienteestá em primeiro lugar, porém a dificuldade é fazê-lo sentir tal importância.É uníssono entre os estudiosos que a satisfação dos clientes não é umaopção: é uma questão de sobrevivência para qualquer organização. Énesse sentido que algumas pesquisas apontam que o mais importante éliderar o processo para a busca contínua, visando melhor aprazer o seucliente. O objetivo principal deste estudo é levar o empresário a pensarse sua empresa está valorizando adequadamente seu cliente e se asferramentas usadas para tal aferição estão de acordo com o quedemonstra a prática. As organizações precisam contar com técnicas eferramentas que permitam, primeiramente, identificar quais os requisitosdesejados pelos clientes e, em seguida, medir e monitorar como sãoatendidas essas vontades.

A prática de mercado cada vez mais tem demonstrado que énecessário se colocar no lugar do cliente, a fim de saber de queforma ele vê ou imagina a empresa. Aliás, há um velho adágio quediz: “Faça aos outros o que queres que te façam”. Emposicionamento contrário, Shaw (apud ALBRECHT, 1992, p. 19)afirma: “Não faça aos outros o que você gostaria que te fizessem;talvez eles gostem de outras coisas”. Corroborando a tese doautor, Denton (1990, p. 205) vai um pouco além:

O que algumas vezes pensamos ou supomos como sendo o desejodos clientes freqüentemente não tem relação com o que realmentedesejam, talvez a melhor forma seja simplesmente ouvi-los e procurarformas criativas de melhorar seu conhecimento diante de todas asatitudes, preferências e desejos dos seus clientes.

O cliente é alguém que vai até você para comprar o seu produto ouserviço, e pelo pagamento espera receber de você um produto ouserviço de qualidade. O cliente é uma pessoa que tem necessidadese preocupações; é claro que nem sempre tem razão, mas é precisoque esteja em primeiro lugar para que uma empresa se destaquepela qualidade dos seus serviços (apud ALBRECHT, 1992, p. 16).1

1 Autoria desconhecida.

CARLA PATRÍCIA SCHRAMMGerente administrativa do

Restaurante Colonial Gute Kuche.

CLARA MARIA PETRYAssessora administrativa da

Gidion Transporte e Turismo S.A.

LUCINÉIA TEREZA DA ROSATécnica de seguros da Zattar

Corretora de Seguros.

MARCOS ROBERTO EICHEMBERGDiretor administrativo-financeiro da

Setmaq Ferramentaria.

24


De acordo com Albrecht (1992), pode-se ainda afirmar que:

• O cliente é a pessoa mais importantede qualquer negócio;

• O cliente não depende de nós. Nós éque dependemos dele;

• O cliente não interrompe o nossotrabalho. Ele é o propósito do nossotrabalho;

• O cliente nos faz um favor quandoentra;

• O cliente é uma parte essencial donosso negócio, não uma partedescartável;

• O cliente não significa só dinheiro, éum ser humano com sentimentos queprecisa ser tratado com todo orespeito;

• O cliente merece toda a atenção ecortesia;

• Ele é o sangue de qualquer negócio,é ele que paga seu salário;

• Sem cliente você fecharia as portas.O que realmente motiva o

comportamento do cliente são as suasnecessidades. Vale lembrar a pirâmide deMaslow2, que, recentemente reestruturadanuma nova escala sugerida por Wong (2005),assim ficou, da base ao topo: emprego,profissão, carreira, vocação e missão de vida.

Em Dutra (2005) há uma pesquisa quedemonstra os motivos pelos quais se perdemclientes:

• 1% por morte;• 3% se mudam;• 5% adotam novos hábitos;• 9% acham o preço alto demais;• 14% estão desapontados com a

qualidade dos produtos;

• 68% estão insatisfeitos com a atitudedo pessoal (má qualidade do serviço).

Por meio desses dados percebe-se que ainsatisfação dos clientes com a atitude de quemlhes está prestando um serviço é o principalfator para o afastamento. Por outro lado, namaioria das vezes, o cliente tende a sercompreensivo quando percebe que o prestadorde serviço está se esforçando para atendê-loda melhor forma.

É comum, no entanto, as empresasfocarem suas energias na resolução de grandesproblemas e esquecerem-se de observar osdetalhes, que podem resultar emaborrecimentos para o cliente. Não raras vezes,o simples fato de estar frente a frente com ocliente poderá trazer resultados imediatos, pois,além de a reação humana ficar visível, serápossível detectar suas expectativas epreferências, as quais poderão, posteriormente,ser consideradas pela organização.

Albrecht (1992, p. 72) consideraimportante evitar alguns estilos detratamento ao cliente, como por exemplo: 1)Tratá-lo com apatia e condescendência; 2)Despachá-lo; 3) Ser frio com ele; 4) Trabalharcomo um robô; 5) Fazer só o que está nomanual; e 6) Obrigá-lo a ficar dando voltas.

Nessa mesma linha de pensamento,enfocando, porém, a priorização do ser humanoem detrimento da tecnologia, Denton (1990)pondera que as empresas se preocupam emter tecnologia de ponta, mas não se dão contade que por trás disso sempre haverá pessoas.Máquinas são ferramentas, as mãos que asmanuseiam é que são mais importantes.

Dutra (2005) ressalta a pesquisa feitapelo Instituto MVC3, na qual se constatouque é preciso: levar as coisas pelo lado

2 Criador da pirâmide de hierarquia das necessidades humanas.3 Trata-se de um sistema integrado de educação corporativa que atua em treinamentos, seminários e palestras sob encomenda ou pré-formatados, consultoria em processos e pesquisa de clima e engajamento organizacional. Os nomes dos sócios – Marco Aurélio FerreiraVianna, J. B. VVVVVilhena e L. A. CCCCCostacurta Junqueira – formam a sigla.

25

A importância da satisfação do cliente nas organizações

profissional, não pessoal; detectar oestresse prematuro e preveni-lo; tratar cadapessoa como um cliente para conseguir maiscooperação; visar à satisfação dele e nãoapenas ao serviço; solucionar problemassem culpar a si mesmo ou a outrem; praticartécnicas comprovadas e estimular ofeedback contínuo.

A mesma autora aponta como relevantesas competências necessárias para a linha defrente, destacadas pelo Instituto Retro, ouseja, desenvolver a confiança e a fidelidadedos clientes; colocar-se no lugar dele =empatia; comunicar-se bem; dominar a tensão;prestar atenção; estar sempre alerta;trabalhar bem em equipe; demonstrarconfiança, lealdade e motivação pessoal;resolver problemas; manter o profissionalismo;entender a empresa e o setor; conservar aenergia; aplicar conhecimento e habilidadestécnicas; organizar as atividades de trabalho.

Diversas são as ponderações feitaspelos autores quanto à forma de iniciar asmudanças que terão por escopo a melhorsatisfação do cliente. Drucker (2001, p. 110),por sua vez, preceitua: “O ponto de partidada administração tem de ser aquilo que ocliente considera como valor. O valor para ocliente é sempre algo muito diferente do queé valor ou qualidade para quem fornece”.

Em síntese, Denton (1990, p. 217) afirma:

O serviço vive e morre das transaçõesindividuais de cada empregado na linhade frente e de apoio. É necessário fazerum grande esforço para descobrir aspessoas certas para cada posição. Assimque são descobertas, a gerência não deveignorá-las. Os gerentes de serviços quese destacam despendem grandesesforços para treinar e motivar o seupessoal, pois é deles que depende o bomresultado dos serviços. Se o pessoal fortratado de forma amável, respeitosa ereceber atenção posit iva, é muitoprovável que os mesmos [sic] tratem osclientes da mesma forma.

Segundo Paladini (1995), para gerarqualidade no processo, existem alguns pré-requisitos básicos bem conhecidos, mas asempresas consideram estes elementosrealmente relevantes:

• Focalizar todas as ações da empresana atenção ao consumidor;

• Envolver, efetivamente, a altaadministração no esforço pelaqualidade;

• Otimizar todos os recursos dacompanhia no processo;

• Envolver os recursos humanos,preferencialmente em ações coletivas(grupos);

• Efetuar treinamento de toda a mão-de-obra;

• Desenvolver mecanismos paraincentivar a melhoria contínua;

• Avaliar de forma objetiva osresultados obtidos.

É fundamental fazer o cliente perceber queele não é apenas mais um. A satisfação do clienteconsiste em fazê-lo sentir-se único e especial.Certamente, essa é uma das posturas que levaa organização a alcançar êxito. Para tanto, épreciso tomar a iniciativa para implementar asmudanças necessárias. Afinal, transformar aestratégia de melhoria da qualidade em decisõese, em seguida, em ações não acontece de formaautomática. Inevitavelmente, surgirãoobstáculos que precisam ser superados.

Qualquer melhoria, independentemente deser simples ou complexa, implicará mudançade alguma coisa, geralmente num processo detrabalho. Inovações geralmente geramresistências, principalmente se elas não foremimplantadas de modo correto. Tanto as pessoascomo as organizações tendem a resistir àsmudanças. Por essa razão, é imprescindível terum processo sistemático que permita realizartais transformações de modo metódico eeficiente. Em suma, para melhorar a satisfaçãodos clientes, é necessário realizar mudanças

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no modo atual de efetuar as tarefas,considerando-os como o patrimônio maisvalioso da empresa.

Referências

ALBRECHT, Karl. Serviços com qualidade:A vantagem competitiva. São Paulo: MakronBooks, 1992.

DENTON, D. Keith. Qualidade em serviços:O atendimento ao cliente como fator devantagem competitiva. São Paulo: Makron,Mcgraw-Hill, 1990.

DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor dePeter Drucker: A administração. São Paulo:Nobel, 2001.

DUTRA, Denize. Atendimento ao clientecomo diferencial competitivo: Garantindoo cliente de amanhã. Disponível em:<www.institutomvc.com.br/Apresentacao/Atendimento.ppt>. Acesso em: jun. 2005.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão daqualidade no processo: A qualidade naprodução de bens e serviços. São Paulo:Atlas, 1995.

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A importância do fluxo de caixana administração financeira daspequenas e médias empresasFeliz aquele que transfere o que sabee aprende o que ensina.(Cora Coralina)

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RRRRResumo:esumo:esumo:esumo:esumo: Nenhuma organização pode se aventurar e se expor aosacontecimentos futuros incertos sem ter um mínimo de planejamento econtrole financeiros – ainda mais no caso das pequenas e médias empresas,as quais estão mais suscetíveis a desequilíbrios no que se refere a finanças.Nesse sentido, o fluxo de caixa é um instrumento de grande valia paraauxiliar o administrador financeiro no planejamento e no controle dos recursosfinanceiros. Este artigo tem o objetivo de mostrar a visão de vários autoressobre a importância do fluxo de caixa na administração financeira daspequenas e médias empresas. Portanto, a pesquisa é bibliográfica, e osresultados mostram que, de fato, o fluxo de caixa é uma ferramenta útil eimportante para auxiliar numa adequada e eficiente gestão financeira.

1 Gostaríamos de expressar nosso profundo agradecimento ao empenho do professor Cláudio SérgioMoreira em nos transmitir seus conhecimentos e experiências na área financeira e em nos incentivara sempre aprender mais e mais – aprendizado esse que foi de grande valia para conseguir aplicar naprática os conceitos teóricos vistos durante a graduação.

ARLINDO SEBASTIÃOBITTENCOURT

Coordenador técnico em metrologiana Multibrás S.A.

DAVI KRANZTécnico de manutenção na

Embraco Fundição S.A.

Introdução

Santos (2001) destaca que a administração financeira naspequenas e médias empresas vem crescendo em importância, vistoque o sucesso empresarial está cada vez mais ligado ao uso depráticas financeiras apropriadas. Da mesma maneira, para Wright(1974), a sobrevivência das organizações está intimamente ligadaao grau de eficiência de sua gestão financeira. A administraçãodos recursos financeiros de forma racional e eficiente é cada vezmais necessária, pois a má gestão poderá provocar problemas deliquidez e de capital de giro (ZDANOWICZ, 1989).

A administração financeira tem se mostrado um assunto degrande preocupação e relevância aos empresários das pequenas emédias empresas, visto que uma adequada e eficiente gestão nessaárea é imprescindível para o crescimento e a sobrevivência delas.

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Assim, este artigo detalha primeiramentequais são as funções e os objetivos daadministração financeira e do administradorfinanceiro. Após há uma explanação sobreuma das ferramentas que auxil iam agestão financeira – o fluxo de caixa – e seuconceito, objetivos, características,composição e elaboração.

Administração financeira

Funções e objetivos

Segundo Wright (1974, p. 21), “opropósito central de uma empresa é obterlucro”. Afirma ainda que, para tanto, ela devese preocupar em identificar fontes de lucro eos fatores que afetam tal atividade, sendoessa a função desempenhada peloadministrador financeiro.

Para Sanvicente (1979), administradorfinanceiro, qualquer que seja o títuloespecífico do seu cargo, é o grupo ou oindivíduo preocupado com a obtenção derecursos monetários para que a empresadesenvolva as suas operações correntes ecom a análise sobre a forma como estessão utilizados pelas diversas áreas daempresa.

“A administração financeira centraliza-se na captação, na aplicação dos recursosnecessários e na distribuição eficiente dosmesmos [sic], para que a empresa possaoperar de acordo com os objetivos e asmetas a que se propõe a sua cúpula diretiva”(ZDANOWICZ, 1989, p. 24). Zdanowicz(1989, p. 24) define bem o princípio daadministração financeira: “cuidar em ter-seo numerário para saldar em tempo oscompromissos assumidos com terceiros emaximizar os lucros”.

O fluxo de caixa como ferramenta paraauxílio na administração financeira

Zdanowicz (1989) entende que oplanejamento e o controle das atividadesfinanceiras requerem o uso de técnicas einstrumentos adequados a sua implantação,exigindo de quem os executa o domínio e oconhecimento deles. Uma das ferramentasque se propõem a auxiliar o administradorfinanceiro é o fluxo de caixa.

O sucesso de toda empresa depende,em grande parte, da habilidade de se prepararpara o futuro. Nesse aspecto, o fluxo de caixaé um meio de projeção que ajuda oadministrador financeiro a estabelecer asnecessidades financeiras a curto e/ou alongo prazo, informando o período em quevão ocorrer as entradas e saídas de caixa(ZDANOWICZ, 1989).

O grande objetivo de projetar valores étentar reduzir as incertezas e se anteciparàs necessidades de recursos financeiros.Para Santos (2001, p. 57), “o planejamentode caixa não é uma atividade fácil, pois lidacom grande dose de incerteza. Entretantoseus benefícios compensam largamente osesforços despendidos em sua implementação”.

Fluxo de caixa

Definição e objetivos

O fluxo de caixa, segundo Zdanowicz(1989, p. 21), “é o instrumento que permiteao administrador financeiro: planejar,organizar, coordenar, dirigir e controlar osrecursos financeiros de sua empresa para umdeterminado período”. Santos (2001, p. 57)define-o como “um instrumento deplanejamento financeiro que tem por objetivo

29

A importância do fluxo de caixa na administração financeira daspequenas e médias empresas

fornecer estimativas da situação de caixa daempresa em determinado período de tempoà frente”. Para Assef (2003, p. 1), é aferramenta que “mede as necessidadesfuturas de recursos, a capacidade depagamento pontual dos compromissosassumidos, bem como a disponibilidade parainvestimentos”.

Diante do exposto, pode-se considerarque o fluxo de caixa relaciona o conjunto deentradas e saídas financeiras da empresanum determinado período. Dessa forma, serápossível prever se haverá excedentes ouescassez de caixa e verificar se existiránecessidade de captar empréstimos ouaplicar as sobras nas operações maisrentáveis para a organização. Santos (2001,p. 57) afirma que o principal objetivo daprojeção do fluxo de caixa é “informar acapacidade que a empresa tem para liquidarseus compromissos financeiros a curto e alongo prazo”. Além disso, o mesmo autoraponta outras duas finalidades do fluxo decaixa: o planejamento da contratação deempréstimos e financiamentos e amaximização do rendimento das aplicaçõesdas sobras de caixa. Segundo Zdanowicz(1989), por meio de tal ferramenta, oadministrador financeiro poderá saberantecipadamente quais são as necessidadesou os excedentes da área de finanças e tomara decisão mais adequada para solucionar osproblemas de caixa da empresa.

Características, composição e elaboraçãodo fluxo de caixa

Assef (2003) afirma que, para caracterizaro fluxo de caixa, é preciso conhecer os tipos derecursos que normalmente ingressam no caixae de que forma eles são desembolsados, poissomente assim será possível realizar as análisesdo fluxo desses recursos. De acordo comSantos (2001), o fluxo de caixa contém as

principais entradas e saídas de caixaperiódicas (diárias, semanais, mensais), osaldo inicial e o final de cada período deinformação. Santos (2001, p. 64) aindaconfirma que o fluxo de caixa é “um receptordos dados financeiros gerados por todas asáreas da empresa”.

Os principais ingressos no caixa sãovendas a vista, recebimentos de vendas aprazo, aumentos de capital social, vendas deitens do ativo imobilizado, receitas de aluguéis,empréstimos e resgates de aplicações nomercado financeiro (ZDANOWICZ, 1989).Segundo Zdanowicz (1989), os desembolsosde caixa são para financiar o ciclo operacionalda empresa, amortizar os empréstimos oufinanciamentos captados por ela e investirem itens do ativo permanente ou aplicar nomercado financeiro. Tais entradas e saídasde dinheiro caracterizam o fluxo financeirode uma instituição.

Na elaboração do fluxo de caixa deverãoser discriminados todos os valores a seremrecebidos e pagos pela empresa. Assef(2003) entende que, quanto maisespecificado for o fluxo de caixa, melhor seráo controle sobre as entradas e as saídas decaixa. Dessa forma, serão verificadas asdefasagens e determinadas as medidascorretivas ou saneadoras para os períodossubseqüentes.

A implantação do fluxo de caixa consisteessencialmente em estruturar asestimativas de cada unidade monetáriaem dois grandes itens: o planejamentodos ingressos e o planejamento dosdesembolsos, que poderão ser subdivididosem fluxo operacional e fluxo extra-operacional (ZDANOWICZ, 1989, p. 55).

O autor considera que o fluxo de caixaoperacional é constituído por itensestritamente decorrentes da atividade-fim daempresa. As principais modalidades de

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ingresso operacional são as vendas a vista eos recebimentos e as cobranças dasduplicatas de vendas a prazo. Quanto aosdesembolsos operacionais, eles podem serrelacionados com as compras de matérias-primas a vista e a prazo, salários e encargossociais pertinentes, custos indiretos defabricação, despesas administrativas,tributárias e com vendas. O fluxo de caixaextra-operacional compreende os ingressose os desembolsos de itens não relacionadosà atividade principal da empresa, comoamortização de empréstimos ou definanciamentos, receitas financeiras etc.


Diante do exposto, pode-se considerarque o fluxo de caixa é um instrumentoessencial para a administração financeira eo sucesso da organização em relação aoplanejamento e ao controle financeiro, já queé útil para levantamentos financeiros a curtoe a longo prazo.

O fluxo de caixa torna-se ainda maisimportante no caso das pequenas e médiasempresas, visto ser uma ferramenta de grandeauxílio na administração financeira e estar aoalcance do pequeno e médio empresários. Aorganização que mantiver continuamente seufluxo de caixa atualizado poderá dimensionarcom mais facilidade o volume de entradas esaídas dos recursos financeiros.

Com o fluxo de caixa o administradorpoderá projetar possíveis fontes definanciamento no caso da previsão deescassez de caixa ou ainda planejar osinvestimentos de forma segura, no caso deexcedente de caixa. Convém lembrar que,além de projetar, esse profissional precisa

agir com habilidade no sentido de neutralizarou minimizar as situações desfavoráveis àinstituição.

Por meio de todo o conhecimento econceitos teóricos vistos no decorrer docurso, foi possível realizar a aplicação práticada ferramenta fluxo de caixa, a qual foiimplantada durante consultoria prestada emuma pequena empresa. Sua implementaçãopossibilitou à empresa uma melhoriasignificativa no controle financeiro e auxiliouo pequeno empresário na tomada de decisõesfinanceiras, o que contribuiu para uma melhorgestão do seu negócio.

Referências

ASSEF, Roberto. Guia prático deadministração financeira: Pequenas emédias empresas. 2. ed. Rio de Janeiro:Elsevier, 2003.

CAMPOS FILHO, Ademar. Fluxo de caixaem moeda forte: Análise, decisão e controle.São Paulo: Atlas, 1992.

SANTOS, Edno Oliveira dos. Administraçãofinanceira da pequena e média empresa.São Paulo: Atlas, 2001.

SANVICENTE, Antônio Zoratto. Administraçãofinanceira. São Paulo: Atlas, 1979.

WRIGHT, M. G. Administração financeira,a base da decisão. São Paulo: McGraw-Hill,1974.

ZDANOWICZ, José Eduardo. Fluxo decaixa: Uma decisão de planejamento econtrole financeiros. 3. ed. São Paulo: D.C.Luzzatto, 1989.

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A motivação como meio deconstrução profissional

RRRRResumo: esumo: esumo: esumo: esumo: Quando se fala em sucesso na vida profissional, a palavra-chave é motivação. O êxito desperta muito interesse para todo serhumano, dadas a relação com o comprometimento e as recompensasnas mais diversas modalidades, tanto na área financeira como, atémesmo, nos campos emocional e cultural. A motivação para o trabalhoresulta quase que unicamente na realização de objetivos individuais, jáque geralmente as pessoas são motivadas pela ética do sucessoindividual e estão, muitas vezes, dispostas a exercer qualquer atividade,desde que as recompensas financeiras atendam aos seus própriosinteresses. Há, no entanto, um outro lado da motivação: a falta de âmbitoprofissional. Esta pode ser gerada por várias razões, no que se referetanto ao fator interno quanto externo do ser humano. Este artigoapresenta modos de comportamento humano nas organizações, os quaisindicam que a motivação gera um conjunto de emoções que impulsionao indivíduo à busca de novas conquistas.

Goleman (apud CASTRO e MARIA, 1998) afirma que osucesso no trabalho depende da automotivação, da empatia e dahabilidade de socialização. Já Teixeira (1998) diz que há pessoasque trabalham para sobreviver e há aquelas que trabalham nãosó por necessidade, mas por prazer. Porém cada uma delas temuma motivação diferente para exercer suas funções. “Entretanto,se a pessoa trabalha basicamente para sobreviver, com certezanão encontra prazer no que faz, sendo assim suas chances decrescer profissionalmente remotas” (TEIXEIRA, 1998, p. 50).

Segundo Bateman e Snell (1998), a motivação refere-se àsforças que dirigem e sustentam os esforços das pessoas numadeterminada direção. Para Motta (1995, p. 192), “motivação é aenergia oriunda do conjunto de aspirações, desejos, valores pessoais,desafios e sensibilidades individuais, manifestada através de objetivose tarefas específicas”. Essa definição localiza a dimensão interna doindivíduo. Schein (1982, p. 61), por sua vez, diz:

para os seres humanos adultos, o motivador fundamental é anecessidade de manter e desenvolver o autoconceito e a auto-estima.Fazemos coisas que são coerentes com o modo como nos vemos;evitamos coisas que não se coadunam com o modo como nos vemos;procuramos nos sentir bem com nós mesmos e evitar situações quefazem com que nos sintamos mal com nós mesmos.

CARLOS ROBERTO TREPTOWSupervisor de usinagem

há 15 anos.

FABIANO RODRIGUESTécnico de processo há 2 anos.

VILSON BALSANELLIComprador técnico há 4 anos na

empresa Fabio Perini S.A.

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De acordo com Bergamini (1997),motivação consiste em razões que estão nointerior das pessoas, como traços depersonalidade, predisposições, emoções,atitudes e crenças.

O verbo motivar não pode existir semcomplemento. Os responsáveis pelasempresas cometem o erro de solicitar pessoalmotivado dentro do mesmo espírito, como seisso significasse uma qualidade permanentee distribuída de forma homogênea; não existeo pequeno gênio da motivação quetransforma cada um de nós em trabalhadorzeloso ou nos condena a ser o pior dospreguiçosos. Na realidade, a desmotivaçãonão é nem um defeito de uma geração nemuma qualidade pessoal, pois ela está ligadaa situações específicas. Um indivíduomotivado aqui será diferente em outro lugar(LEBOYER, apud BERGAMINI, 1997, p. 27).

A motivação depende da forma como osfatos são vistos (CASTRO e MARIA, 1998). Porexemplo, uma pessoa otimista dirá que um copocom água pela metade está quase cheio. Já apessimista acha que o copo está quase vazio.

Para Wagner (2005), a motivação é asatisfação das necessidades do ser humano.Pode-se dizer que as metas são os passos paraalcançar os objetivos e os resultadossucessivos que se quer obter na programaçãode um trabalho. Motivação é algo endógeno,ou seja, só o próprio indivíduo pode se motivar;ela vem de dentro para fora. Os líderes e ostreinamentos de motivação só tentamdespertar algo que o indivíduo já possui. Pormelhor que sejam os incentivos, se a pessoa aser motivada não quiser, não adianta.

Conclui-se, portanto, que os autorespesquisados, apesar de tratarem do tema sobdiferentes ângulos, demonstram que a motivaçãoé um grande aliado para o sucesso de cada serhumano, pois é um conjunto de emoções internase externas que fazem parte do cotidiano, assimcomo os objetivos que se deseja alcançar. Apessoa motivada sente-se mais segura, realizadae feliz no papel que desempenha. Além disso,

ela pode naturalmente incentivar os que estãoa sua volta e transmitir por meio de palavras eatitudes seu grau de satisfação.

Há, no entanto, um outro lado damotivação: sua falta de âmbito profissional.Percebe-se que profissionais de diversas áreastrabalham desmotivados e sem perspectivasde crescimento por várias razões, como odesinteresse pela área na qual desempenha afunção, a defasagem salarial, a falta deoportunidade para obter um cargo superior eaté mesmo o medo de perder o emprego.

A motivação do ser humano é essencial paraa busca dos seus sonhos e objetivos, tanto navida profissional como na pessoal. O indivíduosente-se inserido na sociedade em que vive etrabalha e passa a ser construtor de seu própriodesempenho, conhecimento e crescimentoprofissional. Cabe, portanto, não só aosresponsáveis empresariais estimular ofuncionário a desenvolver um trabalho que auxilieno bom desempenho da empresa, mas tambémao próprio profissional, que precisa estar maisatento aos seus anseios e ir em busca deles.

Entretanto cada um vive a vida queescolhe, pois, para algumas pessoas, o simplesfato de ter o que vestir e o que comer já é umêxito, enquanto para outras o sucesso consisteem alcançar objetivos bem maiores.

Refêrencias

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nasorganizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

CASTRO, Alfredo Pires de; MARIA, Valéria José.Motivação: Como desenvolver e utilizar estaenergia. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

DIAS, Wagner. PPPPPrêmio ou castigo?rêmio ou castigo?rêmio ou castigo?rêmio ou castigo?rêmio ou castigo? Disponívelem: <http://www.rumoaosucesso.com.br>.Acesso em: 3 jun. 2006.

MACEDO, Ivanildo Izaias. Aspectoscomportamentais da gestão de pessoas.7. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

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Empresário e empregado

RRRRResumo:esumo:esumo:esumo:esumo: Este artigo procura mostrar os possíveisposicionamentos dos indivíduos no ambiente das organizações. Atemática é importante. A corrida pelo preço e pelo lucro mostra-se sempre maior e constante nos cenários das empresas.Atualmente os empreendedores buscam tecnologia avançada,mão-de-obra eficaz, lucro alto e rápido, fatores que exigemmelhorias tanto na qualidade dos produtos como na conquista dosclientes. Os colaboradores vivem absortos em atividades e deixam,muitas vezes, uma lacuna no círculo social e familiar. Éimprescindível fazer questionamentos quanto à atuação dentro doambiente profissional com base nas seguintes indagações:Empresário e empregado podem conseguir seus objetivos quandose mostram rivais? É possível ambos jogarem no mesmo time?Confiam suficientemente um no outro para que, diante de qualquercrise, exista apoio mútuo? O objetivo deste estudo é fazer comque o leitor reflita se está agindo como parceiro ou adversário naorganização em que atua. Por meio de revisão bibliográfica edepoimento de um empresário e um empregado, abordaram-se asquestões mencionadas. O resultado evidencia que autores,colaboradores e empresários, apesar de reconhecerem a existênciade descontentamento, se posicionam a favor da parceria.

Chiavenato (1999) afirma que, para serem bem-sucedidas, asorganizações precisam de pessoas espertas, ágeis, empreendedorase dispostas a assumir riscos. São os indivíduos que fazem as coisasacontecer, que conduzem os negócios, produzem os produtos eprestam os serviços de maneira excepcional.

Pontes (1995) mostra que no mundo competitivo de hoje épreciso buscar diferenciação. É pouco executar apenas umavenda; o concorrente ficará com as demais, se não fordisponibilizada dedicação total. Somente quando for oferecidoalgo a mais haverá fidelização por parte do cliente. Para muitosempresários, o medo e as incertezas do amanhã se fazempresentes. Alguns temem a falência, apavorados com aperspectiva de não atingir seus objetivos. Assim, não medemesforços nem conseqüências, pois a concorrência também éaudaciosa, deixando os princípios e a ética de lado, já que “onegócio é faturar”. Segundo Prado (2006),

RUTE FUCKNERAtua no setor administrativo daEmbalamad há mais de 4 anos.

RAYANNE B. SAADAtua no setor de televendas na CID

Produtos Ltda. há 2 anos.

CARLOS ALBERTO DE MOURAAnalista pleno da Schulz S.A.

há mais de 5 anos.

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o mundo passa por transição semprecedentes, que gera instabilidade daeconomia internacional e profundasrepercussões nas relações sociais. Se umprofissional pára de estudar, em poucotempo estará defasado e, portanto,desqualif icado para desempenharfunções em um mercado de trabalho ágile móvel. Atualmente, graduados comexcelente formação universitária nãoconseguem acesso ao mercado detrabalho, saturado das profissõesconsideradas clássicas. Pesquisasmostram que eles f icam anosdesempregados, e muitos aceitamsalários incompatíveis com a suaformação, por vezes em atividadesestranhas à sua área.

Castro e Maria (1998) comentam que omundo vive em tempos de transição, e, pormais que queira ser fiel à organização na qualtrabalha, diante de uma boa oferta ofuncionário geralmente aceita a proposta, pornão acreditar que numa crise econômica aempresa vá apoiá-lo ou por precisaraproveitar a oportunidade para crescerfinanceira e profissionalmente.

Marras (2000) afirma que empregadose empresa têm interesses obviamentedesiguais, divergentes e até antagônicos.Isso é natural. Enquanto o interesse pessoaldo empregado é prioritariamente receber daempresa o máximo possível de contrapartidapelo seu trabalho, em termos deremuneração e segurança (salário,benefícios, estabilidade etc.), a organizaçãopreocupa-se muito mais em fazer cumpriros seus objetivos de produtividade,qualidade e lucratividade acima de tudo.

É possível que, mesmo num contexto deantagonismos, uma porcentagem detrabalhadores tenha motivação e estejadeterminada a continuar trabalhando no

mesmo local e rejeitando ofertas melhoresque a beneficiem (CASTRO e MARIA, 1998).Essa afirmativa leva em conta que cadapessoa vê o fato de acordo com sua opinião.

Diante de tal proposição, os autores desteartigo entenderam ser importante buscar oparecer de um empresário e um empregadosobre o assunto em pauta. A seguir osdepoimentos dos dois entrevistados.

Empresa e empregado são um conjuntoe nenhum existe isoladamente. Tudo giraem torno de pessoas. Umas sãoempreendedoras, têm coragem paracorrer riscos e competência para montare administrar uma empresa. Outrospreferem ser empregado. Somos livres.É uma questão de opção. Portanto,quando as pessoas se responsabilizampor onde estão, existem entendimento,maturidade e progresso para todos:empresa e empregados. Oantagonismo é resultado da falta deesclarecimento de algumas pessoas(LUIZ ALBERTO SAAD).

1

Tenho percebido, durante mais de vintee nove anos trabalhados emorganizações grandes e pequenas, quea parceria entre empregado eempregador se mostra em porcentagemmínima. Existem sim trabalhadoresincansáveis que buscam segurança ondeas grandes organizações aparentamoferecer. Porém é inevitável que, a partirde um tempo, o empregado já não seajuste ao ideal proposto pelaorganização devido ao cansaço natural.Por outro lado, empresários buscammão-de-obra confiável e nem sempreconseguem formar uma equipe ideal.Posso afirmar que durante esse períododedicado ao trabalho presenciei parceriaapenas no meio das pequenasempresas, o que é de se esperar, umavez que o empresário tem aoportunidade de estar diretamente ao

1 Engenheiro administrador de empresas, já trabalhou muitos anos como empregado e hoje é sócio-proprietário da CID Produtos Ltda.

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Empresário e empregado

lado dos empregados, mas tudodepende também do perfil de cadaindivíduo. Afinal, somos e pensamos deforma diferente (RUTE FUCKNER).

2

Com base na pesquisa efetuada e natroca de informações e de experiências vividaspelos autores deste artigo, chegamos àconclusão de que profissionalismo é uma trocade favores e que patrão e empregadonecessitam um do outro. Parceria comempatia depende de cada um. Com o passardo tempo, tudo fica mais complicado e asensibilidade parece desaparecer dosindivíduos, mas, por mínimo que seja, tem-semostrado que ela pode continuar existindo. Éimportante ser esperto e saber usar o preciosotempo para cumprir o papel dentro dasociedade, deixando marcas que sejam úteisàqueles que virão.

Referências

CASTRO, Alfredo Pires de; MARIA, ValériaJosé. Motivação: Como desenvolver eutilizar esta energia. 3. ed. Rio de Janeiro:Campus, 1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão depessoas. 3. ed. São Paulo: Makron Books,1999.

MARRAS, Jean Pierre. Administração derecursos humanos: Do operacional aoestratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.

PONTES, B. R. A. Competitividade e aremuneração flexível. São Paulo: LTR, 1995.

PRADO, Fernando Leme do. Otecnólogo. Disponível em: <http://www.universia.com.br/html/materia/materia_ecgi.html>. Acesso em: 2006.

2 Atuou em duas grandes organizações e em mais de cinco pequenas e médias empresas.

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MAURÍLIO PINTOGerente industrial há 9 anos na

Termotécnica Ltda.

MARCIO RAIZERLíder de produção há 4 anos no setor de

blocos e moldados na TermotécnicaLtda.

ADEMIR BRAISCHATTLíder do setor de distribuição e logística

há 9 anos na Termotécnica Ltda.

PAULO MAURICIO ANDREOLISupervisor de produção há 1 ano na

Oficina Dom Bosco.

Ergonomia e as disfunçõesmusculoesqueléticasrelacionadas ao trabalho

Resumo:Resumo:Resumo:Resumo:Resumo: As transformações que vêm acontecendo no mundo dotrabalho exigem uma reorganização de processos produtivos eorganizacionais. Elas se manifestam pelas alterações na naturezado trabalho, aumentando sua densidade, ritmo e jornada. Diantedessa situação surgem os problemas para a saúde do trabalhador.Um deles chama-se DORTs (disfunções musculoesqueléticasrelacionadas ao trabalho), fruto da má adaptação do homem aoprocesso produtivo. Surgiu então a ergonomia como ciência, quetem o objetivo, por meio de conhecimentos de anatomia, fisiologiae psicologia, de reduzir os problemas de saúde do trabalhador.

Introdução

As transformações que se processam no mundo do trabalhoevidenciam um novo paradigma de organização das relaçõeseconômicas, sociais e políticas, conhecido pelos nomesmundialização, globalização, terceira revolução industrial etecnológica. Ele se apóia, fundamentalmente, na conjugaçãode abertura de mercados e no desenvolvimento acelerado datecnologia microeletrônica.

O mundo do trabalho encontra-se, portanto, sob um processode reestruturação produtiva e organizacional, cujas inflexõesapontam para o esgotamento do modelo taylorista-fordista,estabelecendo novos cenários produtivos. Elas se manifestampelas alterações na natureza do trabalho, aumentando a suadensidade, o ritmo e a ampliação da sua jornada.

É nesse cenário que as ciências que estudam o trabalhoprecisam identificar as diferentes necessidades (políticas,sociais, materiais e culturais) que permeiam o processo dereestruturação produtiva e que se encontram subjacentes àsexigências de reconfiguração dos procedimentos operacionais,determinando o rearranjo de competências no contexto da novadivisão sociotécnica do trabalho (PINHO e ABRAHÃO, 2002).

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Ergonomia e as disfunções musculoesqueléticasrelacionadas ao trabalho

As transformações no trabalho,conseqüentes aos avanços tecnológicos,fazem emergir um novo olhar de análise darelação do homem com o trabalho, ou seja, oindivíduo inserido no contexto de trabalho,refletindo assim a necessidade de incorporara essa análise, ora restrita ao comportamentodo ser humano, o ambiente no qual ocorre aatividade e as conseqüências deste.

Os principais aspectos do custo humanodo trabalho são as doenças profissionais eas ligadas ao trabalho, os acidentes, odesgaste e a fadiga, o sofrimento e odesinteresse (MENDES, 2001).

A importância da ergonomia aplicadaao trabalho

Para esta análise abordou-se a ergonomia,“[...] que é o estudo do relacionamento entre ohomem e o seu trabalho, equipamento eambiente, e particularmente a aplicação dosconhecimentos de anatomia, fisiologia epsicologia na solução dos problemas surgidosdesse relacionamento” (IIDA, 2001, p. 1).

Na história do trabalho, a aplicação daergonomia é muito recente, e foi na décadade 1950 que surgiu a ergonomia aplicada aotrabalho, com o projeto da cápsula espacialnorte-americana (COUTO, 1995).

Seu intuito é melhorar as condições detrabalho insatisfatórias e prevenir as LERs(lesões por esforços repetitivos) ou DORTs(disfunções musculoesqueléticas relacionadasao trabalho), a fim de aliviar o desconforto detrabalhadores. Isso pode ser feito por meiode análise ergonômica do trabalho eprogramas preventivos, como, por exemplo,ginástica laboral. Segundo o informativo daLegislação de Segurança e Medicina doTrabalho (LSMT), “para avaliar a adaptaçãodas condições de trabalho às característicaspsicofisiológicas dos trabalhadores, cabe aoempregador realizar a análise ergonômica dotrabalho” (MARTINS, 2001).

A sigla DORT foi recentementeinstituída no Brasil para substituir o termoLER, vastamente utilizado como rótulo dediagnóstico de diversas condições dolorosasem indivíduos que desempenham as maisvariadas funções laborais. As lesões têmdenominações diferentes em outros países:distúrbios por trauma cumulativo, síndromeda sobrecarga ocupacional, síndromecervicobraquial ocupacional, entre outras. Narealidade, a designação de LER ou DORTcorresponde a uma conjunção de distúrbiosmusculoesqueléticos heterogêneosrelacionados ao trabalho (MARTINS, 2001).

No Brasil, as estatísticas dessas afecçõessão bastante deficientes, mas seguramentea quantidade de diagnósticos tem dimensõesmuito expressivas. Na última década,presenciou-se no nosso país uma situaçãoepidêmica de DORTs (MARTINS, 2001).

Desde 1987, quando a tenossinovite foireconhecida em digitadores como de origemocupacional, o Brasil vivencia um número cadavez maior de atestados médicos e laudosjudiciais com diagnóstico de DORT. No pólodo contingente, há trabalhadores com mínimascondições de labuta e que exercem suastarefas sem preparo técnico, num espaçodesorganizado e com exigências de produção.Tais operários estão mais propensos adesenvolver lesões por conseqüência dotrabalho (RIO e PIRES, 2001).

Para Indalêncio (2005), a ergonomia é amelhor ferramenta para prevenir as DORTs.Assim, devem ser utilizados todos osrecursos para cumprir essa tarefa: palestrase treinamentos para orientação econcientização, avaliação dos funcionários,dos postos de trabalho, do ambiente detrabalho no sentido físico e psicológico,análises de processos, implantação depausas, cinesioterapia laboral, entre outros.

Segundo Dejours (1987), os princípiosda prevenção de DORTs são asreestruturações do processo produtivo que

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resultem em melhoria da qualidade de vidano trabalho, proporcionando maioridentidade com a tarefa, mais autoridadesobre o processo, ciclos completos e aeliminação de posturas extremamenterígidas normalmente existentes nas relaçõesde trabalho.

É importante que haja uma negociaçãoentre trabalhadores e empregadores nosentido de estabelecer critérios uniformes deação em todos os aspectos relacionados aosurgimento da doença nas empresas, como aorganização, o conteúdo e o posto de trabalho(PINTO, 2001). Nesse sentido, Oliveira et al.(1998) defendem a ergonomia participativa,que consiste em atividades de levantamentode diagnóstico e recomendações, comparticipação ativa dos trabalhadores. Essaalternativa viabiliza a efetividade da ergonomiana prevenção de DORTs.

A prática ergonômica é uma arte (como sediz da arte médica e da arte do engenheiro) queutiliza técnicas e se baseia em conhecimentoscientíficos (WANDERCK, 1998).


As empresas hoje apresentam grandequantidade de funcionários em condiçõesde trabalho tidas como não ideais e quepodem levá-los a desenvolver disfunçõesmusculoesqueléticas relacionadas ao trabalho.

O processo preventivo é a melhor opçãopara evitar o aparecimento dessas patologias.Assim, acreditamos que as medidaspreventivas ou corretivas, por intermédio daavaliação ergonômica, da avaliação dos fatoresbiomecânicos, antropométricos e educacionaisante o trabalho (medidas posturais,condicionamento e reeducação corporal), sejamos melhores procedimentos para tratar dosdistúrbios relacionados ao trabalho. A partir deum processo de conscientização, por parte dostrabalhadores, empresários e de uma equipemultidisciplinar, existe a possibilidade de uma

melhor qualidade de vida do trabalhador,mesmo diante da modernização do trabalho.

Referências

COUTO, Hudson Araújo. Ergonomiaaplicada ao trabalho. O manual técnico damáquina humana. v. 1. 1995.

DEJOURS, C. A loucura do trabalho. SãoPaulo: Oboré, 1987.

IIDA, Itiro. Ergonomia: Projeto e produção.1. ed. São Paulo: Edgard Blucher, 2001.

INDALÊNCIO, Nadion Rogério. RevistaCientífica – Fórum Internacional deQualidade de Vida e Saúde, Curitiba, v. 1,n. 3, ano 2, 2005.

MARTINS, Caroline de Oliveira. Ginásticalaboral no escritório. 1. ed. Fontoura: SãoPaulo, 2001.

MENDES, Rene. Patologia do trabalho. 1. ed.Rio de Janeiro: Atheneu, 2001.

OLIVEIRA, João Ricardo Gabriel de. Aprática da ginástica laboral. 1. ed. Rio deJaneiro: Sprint, 2002.

PINHO, Diana Lúcia Moura; ABRAHÃO, JúliaIssy. As transformações do trabalho edesafios teórico-metodológicos daergonomia. Natal, 2002.

PINTO, W. A. S. Ergonomia participativacontribuindo na melhoria do ambiente detrabalho. Florianópolis, 2001. Dissertação(Mestrado em Engenharia da Produção) –Universidade Federal de Santa Catarina.

RIO, R. P.; PIRES, L. Ergonomia –Fundamentos da prática ergonômica. SãoPaulo: LTR, 2001.

WANDERCK, C. Fisioterapia emmovimento. Curitiba: UniversitáriaChampagnat, 1998.

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CLAUDIA JULIANE LORENZETTILUDOVINO

Atua na área administrativa.

GILSON RENATO BORGESGerente da Comuni Serviços.

ROSELI VOLLESAtua na área administrativa no ramo

de confecção.

Gerente X líder: Mandar é fácil,difícil é liderar

RRRRResumo:esumo:esumo:esumo:esumo: Há alguns anos, os funcionários eram pagos para obedecer, eos gerentes, para ter idéias. Porém, com a globalização, o trabalho tornou-se mais competitivo. Atualmente, as empresas operam em células e osescritórios estão divididos por processos. Nesse contexto, não há maislugar para gerentes. Cada funcionário é responsável pelo seu local detrabalho e precisa cuidar dele da melhor forma possível, e ao seu ladoestá o líder, pessoa que pode ganhar mais por causa do cargo, mas quetem a função de facilitar o dia-a-dia da empresa. O problema é que, demodo geral, as organizações não têm ou não conseguem identificar esseslíderes e acabam mantendo apenas gerentes. Este artigo, baseado empesquisa bibliográfica, tem como objetivo mostrar a diferença entre oestilo de comandar as pessoas, apresentando o verdadeiro líder que sebusca no mercado, capaz de reconhecer a natureza dinâmica eimprevisível das relações interpessoais dentro das empresas.

Motivar e guiar o desempenho das pessoas no trabalho semprefoi uma das tarefas essenciais enfrentadas pelos administradorese líderes, em todos os tipos de empresas. O que muda, então, nanova administração? O líder do futuro será, de alguma forma,diferente do líder do passado? Quais qualidades e atitudes o farãoser diferente nas organizações do século XXI? A inteligência e otalento passaram a ser os bens mais valiosos da nova administração.

Diferentemente do que se imagina, os indivíduos são liderados,e não geridos. E quando um administrador, por mais competentee bem-intencionado que seja, tenta gerenciar pessoas, o resultadoé altamente insatisfatório. Acontece que ele gerencia resultadose o líder vai além: lidera pessoas, sabe como conduzir e canalizaras emoções do dia-a-dia de forma a servir às necessidades dosacionistas e, assim, com uma gestão competente, obtém dadospositivos (YOSHIDA, 2004).

Para Tasca e Caldwell (1997), muitas pessoas de negócios parecemnão ver o distanciamento que há entre gerir e liderar. “A diferença érealmente muitos simples: os gerentes são contratados para resolverproblemas, e os líderes para preveni-los” (TASCA e CALDWELL, 1997,p. 213). Isso significa que os líderes, basicamente, olham para frente,pois precisam ser capazes de ver como algum problema atual pode sereliminado no futuro. Os gerentes, por outro lado, coletam fatos

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necessários para resolver os problemasexistentes, que começaram no passado.

A seguinte lista pode diferenciarrapidamente as atitudes do gerente e do líder(YOSHIDA, 2004, p. 19):

a) O chefe conduz as pessoas, o líderaconselha;

b) O chefe inspira medo, o líder, entusiasmo;c) O chefe diz “eu”, o líder, “nós”;d) O chefe preocupa-se com coisas, o líder,

com pessoas;e) O chefe colhe os louros, o líder os

distribui;f) O chefe enxerga o hoje, o líder contempla

o amanhã.

Botelho (1991) define algumascaracterísticas para os diferentes estilos decomandar: o gerente só delega o que fazer enão gosta muito de desafios se eles alteramo que já existe, enquanto o líder enfrenta osproblemas, perde e ganha com naturalidade.A motivação do gerente acontece por meiodo cargo e do dinheiro; a do líder, pelo desafioda auto-realização. A vantagem do gerenteestá na sua posição; a do líder, na suacompetência. Os procedimentos do gerentesão repetitivos e constantes, em que oprocesso decisório obedece à hierarquia e aopoder conferido por ela; no caso do líder, osprocedimentos mudam de acordo com asituação e as exigências e ele decideindependentemente da hierarquia.

Para o gerente, os subordinados devemcumprir regras e o treinamento deve se limitarao necessário para a realização de uma tarefa.Para o líder, os empregados estão ali para sedesenvolver e se realizar, e o treinamentoserve para preparar o futuro das pessoas edos negócios (BOTELHO, 1991).

Zaleznik (1986) afirma que os gerentesse relacionam com as pessoas de acordo como papel que desempenham em umaseqüência de eventos ou em um processo detomada de decisão, enquanto os líderes,preocupados com idéias, se envolvem deforma mais intuitiva e empática. A distinção

é simplesmente entre a atenção de umgerente para como as coisas são feitas e aconcentração de um líder sobre o que oseventos e as decisões significam para osparticipantes.

Ainda sobre o relacionamento, Botelho(1991) diz que o gerente comunica apenas onecessário e o suficiente para manter as coisasfuncionando, e os conflitos são resolvidos porele por meio do poder hierárquico. Para o lídercomunicação é sinônimo de debate, pesquisa,troca e oportunidade para crescimento mútuo.

Se o gerente não merece o respeito docolaborador, não o trata como um parceiro, nãoestimula seu trabalho, não tem um alto nívelde competência profissional e qualidadeshumanas básicas, não há solução. Oempregado trabalha mal e, assim que pode,limpa a gaveta e vai embora. Caso o gerenteaceite o estilo do funcionário e o ajude a atingirseus objetivos, este vai trabalhar cada vez maise melhor, mesmo que o salário não seja oesperado (YOSHIDA, 2004).

Bennis e Nanus (1988) sugerem um quadrocomparativo das atitudes que caracterizam osgerentes e os líderes (tabela 1).

Tabela 1 – Diferenças cruciais entre gerentes elíderes

FFFFFonte:onte:onte:onte:onte: Bennis e Nanus (1988)

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Gerente X líder: Mandar é fácil, difícil é liderar

Os gerentes tendem a ver o trabalhocomo um processo de habilitação, envolvendoalguma combinação de pessoas e idéias,interagindo para estabelecer estratégias etomar decisões. Eles auxiliam odesenvolvimento do processo por meio de umagama de habilidades, incluindo a avaliação deinteresses em oposição, a encenação e ocontrole do aparecimento de temascontrovertidos e a redução de tensões. Nesseprocesso, os gerentes parecem flexíveis nouso de suas táticas: de um lado, eles negociame barganham; de outro, utilizam recompensase punições. Os líderes trabalham sem direçãooposta com o objetivo de desenvolver novasabordagens para problemas persistentes,visando a novas opções. Eles trabalham emuma posição de alto risco e, na realidade,muitas vezes estão dispostos, portemperamento, a procurar o desafio e o perigo,especialmente onde a oportunidade e arecompensa parecem ser elevadas(ZALEZNIK, 1986).

Schütz (1975) considera que,

na realidade, o simples gerente gasta amaior parte de seu precioso tempoempurrando o grupo para o cumprimentode suas tarefas, conseguindo, nomáximo, que cada qual execute oestritamente necessário, ao passo queo líder, conquistando emocionalmente osfuncionários, inflama entusiasmo,iniciativa, senso de responsabilidade,confiança, harmonia, interesse pelotrabalho, participação e cooperaçãoirrestrita e ilimitada, o que, em outraspalavras, significa rendimento maiselevado e maior eficiência.

Segundo Hersey e Blanchard (1986,p. 185), “os líderes devem ser capazes deidentificar a realidade do seu ambiente”. Mas,mesmo tendo boa habilidade de diagnóstico,eles não serão eficazes se não souberemadaptar seu estilo de liderança àsexpectativas do ambiente. O líder deve terflexibilidade pessoal e uma gama de

habilidades necessárias para variar seucomportamento.

Tasca e Caldwell (1997, p. 219) definemos seguintes princípios para a liderança:

a) Liderança não é uma recompensa, é umconstante desafio;

b) Liderança é ação, movimento – nãoexistência ou auto-satisfação;

c) Liderança é vitalidade – um constantemovimento para frente com vigor e sendomais rápido do que os concorrentes;

d) Liderança é progresso, uma firmeconvicção de que o que é excelente hojeprecisa ser superado com a chegada doamanhã;

e) Liderança é atrair seguidores, fazer comque outros imitem, já que não podemantecipar ou duplicar;

f) Liderança é boa cidadania, que implicagrandes responsabilidades;

g) Liderança afinal de contas é lidar comgente – conhecer pessoas, entender suasnecessidades e desejos, ajudá-las aalcançar satisfação.

O gerente não gosta de ser contrariadoe, sempre que suas idéias sofrem oposição,costuma reagir com nervosismo e irritação(SCHÜTZ, 1975). Muitos funcionários, paranão se tornarem alvos da ira superior,concordam com tudo o que o gerente diz,mas no íntimo continuam pensando a seumodo. Assim, a importância de as empresasserem dirigidas por líderes decorre nãoapenas da necessidade de obtenção deelevados índices de produtividade notrabalho, como também, e principalmente, dacriação de um clima humano de maiorcompreensão, harmonia e amizade entre oscomponentes do grupo e seus superiores.

Frases como “manda quem pode” e“obedece quem tem juízo” ilustram bem afilosofia gerencial que prevaleceu até poucotempo. Os líderes precisam derrubar essesmitos, mudar a idéia de que liderança é umaextensão do verbo mandar e devem construirpontes internas e externas que liberem acriatividade dos talentos humanos.

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Em síntese, com base no que os autorespesquisados enfatizaram, as empresas tiveramnos últimos anos competência para desenvolvero gerenciamento, porém agora se faz necessáriaa habilidade de desenvolver lideranças. Isso podesignificar um grande desafio, pois, enquanto umgerente é uma pessoa apta e habituada aadministrar situações problemáticas dia apósdia, o líder procura formas de enfrentardificuldades e tirar boas oportunidades dasturbulências, ambigüidades e incertezas de umfuturo desconhecido, fruto de mudanças e,principalmente, da alta velocidade em que elasse processam. Para isso, serão imprescindíveis,cada vez mais, líderes, ou seja, pessoasdestemidas, corajosas, autoconfiantes,humildes, criativas e inovadoras.

Uma empresa onde os funcionáriosobedecem de bom grado às ordens recebidas jápoderia alcançar altos níveis de qualidade eprodutividade. Imaginamos agora umaorganização onde cada um está voluntariamenteengajado e comprometido com os resultados aserem atingidos, criando estruturas e fazendo oque for necessário para que o objetivo sejarealizado. Essa é a determinação do trabalhode um verdadeiro líder.

Referências

BENNIS, Warren; NANUS, Burt. Líderes.São Paulo: Harbra, 1988.

BOTELHO, Eduardo Ferreira. Do gerente aolíder: A evolução do profissional. 2. ed. SãoPaulo: Atlas, 1991.

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H.Psicologia para administradores. SãoPaulo: EPU, 1986.

SCHÜTZ, Edgar. Chefia e liderança:Relações humanas. Porto Alegre: La Salle,1975.

TASCA, Bob; CALDWELL, Peter. Clientessatisfeitos: Liderança em satisfação docliente. São Paulo: Atlas, 1997.

YOSHIDA, Ernesto. O segredo dos líderes.São Paulo: Abril, 2004.

ZALEZNIK, Abraham. Gerentes e líderessão diferentes? São Paulo: Nova Cultural,1986.

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AMAURI C. ARAÚJOLíder de manutenção da Tupy Fundições.

ADEMAR ARNOLDOCoordenador de PCP da Wetzel.

DANIELA M. MARTINS CORADINISupervisora da confecção

Pieno di Vita.

NAIR R. DE SOUZASócia-proprietária da Soujet

Injeção de Plásticos.

Gestão da área financeira

RRRRResumo:esumo:esumo:esumo:esumo: Este artigo trata sobre a área financeira focada na busca decapital de giro, suas principais características e influências. Além disso,explicita como um gestor deve usar algumas ferramentas para controlar ebuscar soluções em momentos de falta de fluxo de caixa ou mesmo nahora de investir. Enfim, pretende-se fornecer subsídios para que asorganizações planejem ações consistentes, buscando a continuidade dosseus negócios. A área financeira constitui um dos mais importantesmacroprocessos de suporte das empresas; ela é o elemento-chave para aleitura e a implementação das novas políticas e busca por melhoriascontínuas que já estão incorporadas à mentalidade dos gestores. Tal setorserve para orientar, do ponto de vista financeiro, as decisões e respondercomo estas devem ser tomadas para maximizar o valor da empresa. Apesquisa é eminentemente bibliográfica, e os resultados mostram aimportância da correta aplicação de técnicas usadas pelos mais renomadosautores da área. A função do gestor é criar mecanismos de análise econtrole, para orientar e influir nas tomadas de decisão que resultem emmaior retorno financeiro para a empresa e viabilizar novosdesenvolvimentos de produtos ou conquista de mercado.

Apesar de seu objetivo maior ser a rentabilidade da empresa,a área financeira não deve permitir que sua liquidez sejacomprometida. Esse setor tem a responsabilidade de obter emanter os fundos ou recursos necessários disponíveis para ospagamentos da empresa, a fim de permitir que ela atue de formamais competitiva, não comprometendo sua lucratividade(MOREIRA, 1999).

O financeiro está envolvido com a contabilidade, e os dois,muitas vezes, são confundidos. Esta tem como costume registraros dados do passado; aquele se volta para o futuro (projeções).Nesse contexto, a contabilidade utiliza o regime de competência,reconhecendo a receita e analisando a lucratividade da empresa,mas não a sua solvência. Já a área financeira reconhece a receitaquando da entrada de valores no caixa e se concentra naadministração do fluxo de caixa e em suas entradas e saídas. Alémdisso, é capaz de identificar e medir a insolvência da empresa ecomprovar sua lucratividade (GITMAN, 1997).

Conforme Moreira (1999, p. 32),

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tradicionalmente, a função da áreafinanceira na empresa tem sidoadministrar, de modo centralizado,todos os seus recursos financeiros.Essa função tem variado conforme otipo de empresa e as circunstâncias emque ela se encontra, havendo fases demaior ou menor predomínio e controleda área financeira sobre as demaisáreas da empresa.

Estudos efetuados com empresasmostram que a maioria apresentadificuldades financeiras (GITMAN, 1997).Parte destas é ocasionada por razões atuais,ou seja, é gerada nos períodos maisrecentes. No entanto podem ser provocadasem virtude de pagamentos que devem serhonrados na atualidade, mas que foramprometidos em períodos passados, isto é,não são recentes. Como exemplo de tiposde compromissos ou dívidas financeiraspassadas Gitman (1997) cita:

• Parcelamento de dívidas de impostosem atraso;

• Parcelamento com antigosproprietários da empresa, no caso deaquisição da empresa de outroproprietário, pagando pela aquisiçãocom parte dos resultados atuais;

• Parcelamento de dívidas deobrigações fiscais e burocráticas nãocumpridas.

Os autores deste artigo, em atividade,praticaram diagnóstico e implementaramações do Projeto Empresarial. Com isso,aprofundaram a consultoria na área financeirada empresa AADN

1 e detectaram os

problemas anteriormente apontados.Independentemente de os compromissos

financeiros terem sido gerados recentementeou não, eles precisam ser honrados, pois a

AADN poderá sofrer processos de cobrançapor parte dos credores, o que dificultará suaatuação no mercado.

Como obter a informação da capacidadede pagamento dessas dívidas com osresultados atuais e como planejá-lo? Seguemalgumas orientações oferecidas pelosacadêmicos com base nos estudos realizados.

1) Para que haja capacidade depagamento, é preciso obter resultadospositivos, ou seja, lucro. Logo, éimportantíssimo saber se a empresagera lucro e se consegue suportar oaumento de suas despesas.

2) É necessário saber a situação desaldos de caixa e dos bancos, isto é,os recursos financeiros que a empresatem disponível para saldar seuscompromissos. Deve ser elaboradoum fluxo de caixa para avaliar oimpacto de um novo tipo de despesae decidir qual a melhor data parahonrá-la. Evita-se com tal atitude afalta de recursos financeiros no caixaou no banco.

3) Estabelecer um ranking doscompromissos por ordem de risco decomprometimento dos negócios. Porexemplo, dando prioridade aosfornecedores, a empresa conseguerestabelecer seu crédito e continuarcomprando normalmente e comvantagens. Outra possibilidade épriorizar as dívidas corrigidas portaxas de juros mais elevadas.

4) Tentar negociar ou renegociar com oscredores uma maior extensão dosprazos concedidos por eles parapagamento, pois isso representará umanecessidade menor de desembolsosimediatos de recursos financeiros.

1 O nome da empresa é fictício para garantir o anonimato e por questões estratégicas.

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Gestão da área financeira

5) Tentar negociar ou renegociartambém as taxas de juros aplicadasnos parcelamentos, buscando sempreobter a menor taxa possível. Quantomaior for a taxa, maior será a correçãodo valor parcelado e das parcelas.

6) Caso seja possível, desfazer-se debens ou patrimônios pessoais parainvestir na empresa, diminuindoassim os compromissos e osdesembolsos de caixa ou banco.Nesse caso, deve-se avaliar se aremuneração do capital investidooferecida pela empresa será maiorque a proporcionada pelo tipo deinvestimento feito no patrimôniopessoal.

Segundo Santi Filho (1993), paraadministrar corretamente custos edespesas, é preciso antes de qualquercoisa ter conhecimento profundo daatividade econômica que se explora.Somente assim será possível pensar emalternativas de realizar as tarefas commenos recursos financeiros e, portanto,reduzir o montante de custos e despesas.

É comum as empresas industriais eprestadoras de serviços, principalmente asde pequeno porte, realizarem cálculosestimativos de consumo de matéria-prima,insumos e mão-de-obra, atribuírem osrespectivos valores de custos eacrescentarem a isso uma parcela de valorrelativo às despesas fixas, determinandoo valor de custo total. O que não aconteceem seguida é um preciso e rotineiroacompanhamento durante a produção ouprestação de serviços, a fim de averiguaros consumos efetivos de matéria-prima, osinsumos e o tempo de mão-de-obra. Muitasinstituições não fazem a medição daquantidade que se produziu de fato ou dototal de horas aplicadas aos serviços; por

isso, desconhecem fatores internos queafetam a sua situação f inanceira eeconômica (LOBRIGATTI, 2006).

Nas empresas comerciais, os custosdizem respeito ao valor pago para obter asmercadorias que serão vendidas. A melhorarma para a redução ainda é a negociaçãono momento das compras. Nesse ínterim,dimensionar corretamente o volume a sercomprado e estocado, para que haja maisrapidez de giro, é primordial para manter ocaixa equilibrado (LOBRIGATTI, 2006).

Outro ponto destacado por SantiFilho (1993) refere-se tanto à indústria comoao comércio e ao prestador de serviços: ocontrole das despesas. Estas são valoresgastos com a estrutura da empresa, ou seja,salários e respectivos encargos, aluguel,contador, telefone, pró-labore, manutenções,depreciações etc. Elas precisam sermensalmente apuradas e analisadas; maisque isso, determinadas em função da real eestrita necessidade da empresa. Devem-seconsiderar até mesmo provisões mensais devalores gastos apenas em certos períodos,como 13.º salário, férias, contribuições. Umaressalva quanto ao pró-labore, salário dosócio que trabalha na organização, é o seuvalor: é preciso apropriá-lo ao caixa daempresa, e não à necessidade do bolso deseus proprietários.

Os sócios que não trabalham na empresanão devem receber pró-labore; eles têm deretirar a sua parte do lucro, como recuperaçãodo capital investido ou rendimentos, quandoisso for possível e de acordo com oplanejamento estratégico da instituição. Talitem acaba elevando sensivelmente o valor dasdespesas, por isso requer atenção especial(LOBRIGATTI, 2006).

Alguns tipos de gastos, tambémconsiderados despesas, como impostos

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sobre as vendas, comissão de vendedores,taxa de administração de cartões de créditoe financiadoras de vendas a prazo, royaltiesde franquias etc., reduzem diretamente amargem de ganho sobre as vendas, pois seusvalores são definidos em função justamentedo montante de vendas. Portanto, sãoconsiderados variáveis e só ocorrem sehouver vendas. Porém, ainda assim, énecessário prestar atenção nesse aspecto,procurando, no caso de impostos, possíveisenquadramentos tributários que permitamreduzir as alíquotas, reenquadrar percentuaisde comissão com metas de vendas, negociartaxas financeiras e parcerias com asfranquias (LOBRIGATTI, 2006).

Para o correto cálculo de custos edespesas, é preciso apurar, separar e analisarcada fator gerador desses valores e estarsempre à procura de alternativas quepossibilitem gastar menos e manter oumelhorar a eficiência e a qualidadeconquistada. Quando tais iniciativas foremcolocadas em prática, entendemos que aempresa não terá todos os seus problemasresolvidos, mas uma boa parte serásolucionada. Para tanto, é imprescindível queas organizações tenham em seus quadrosestratégicos ótimos gerenciadores de solução.

Referências

GITMAN, Lawrence J. Princípios deadministração financeira. Tradução de JeanJacques Salim e João Carlos Douat. SãoPaulo: Harbra, 1997.

GUERREIRO, Reinaldo. Modelo conceitualde sistema de informação de gestãoeconômica: Uma contribuição à teoria dacomunicação da contabilidade. São Paulo,1989. Tese (Doutorado) – Universidade deSão Paulo.

LOBRIGATTI, Luiz Alberto F. Boas práticasna gestão de custos e despesas. Disponívelem: <http://www.sebraesp.com.br>.Acesso em: 15 maio 2006.

MOREIRA, Andréia Cristina. Aadministração financeira como uminstrumento de apoio à tomada dedecisões na gestão de contratos. SãoPaulo, 1999. Monografia (Especialização) –Universidade de Taubaté.

SANTI FILHO, Armando de. Análise debalanço para controle gerencial. Enfoquesobre o fluxo de caixa e previsão derentabilidade. São Paulo: Atlas, 1993.

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AGNALDO JACOBOperador de máquina na Tupy

Fundições Ltda.

JOSÉ G. FILHOOperador de máquina na Embraco

Fundição.

SANDRO M. CEOLAAnalista de RH na Tupy Fundições

Ltda.

Motivação, sinônimo decompetitividadeNós sabemos o que somos, mas não o que podemos ser.(Shakespeare)

Resumo:Resumo:Resumo:Resumo:Resumo: Diante da globalização e do aumento da competitividade entreas empresas, nunca houve melhor ocasião do que agora para obter omelhor dos colaboradores. Para tal, faz-se necessário que estes estejammotivados. Foi-se o tempo em que a competitividade e a lucratividadedas empresas eram decididas por máquinas, tecnologia ou pela capacidadede produção. Hoje são as pessoas que fazem a verdadeira diferença, pois,se elas não são incentivadas, não procurarão melhorar a qualidade doserviço. Portanto, a questão da motivação tornou-se de suma importânciapara as organizações que visam ao sucesso. Conhecer meios de mantertodos os funcionários motivados é o maior desafio atual. Somente comsucesso e lucros as organizações permanecerão vivas no mercado. Pormeio de um estudo teórico e uma atividade prática, gerada por consultoria,ficou muito mais claro o quanto a motivação representa na vida daspessoas. Além disso, ficou evidente que uma empresa não pode viver pormuito tempo se não incorporar em sua cultura esse princípio tão importante.

Após trabalho realizado pela AGS Consultoria em uma grandeempresa, percebeu-se a importância da motivação para tornar asorganizações altamente competitivas, motivo que levou os autoresdeste artigo a desenvolver este estudo.

No mundo empresarial atual precisa-se de pessoas motivadase comprometidas com o negócio. Nesse caso, cabe às empresasque buscam sobreviver em meio a uma acirrada competição agrande responsabilidade de tornar isso possível, promovendo ocontínuo desenvolvimento de seus funcionários e buscando amotivação como fator essencial da companhia.

A pirâmide de Maslow (figura 1) apresenta de forma clara queos seres humanos possuem necessidades e que buscam satisfazê-las conforme suas metas e sonhos. De acordo com tal afirmação,pode-se dizer também que as pessoas são impulsionadas pordesafios. É importantíssimo tratá-las bem, aceitá-las como são,ouvi-las, dar-lhes novas oportunidades e principalmente reconhecerseu talento e esforço.

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Figura 1 – Pirâmide de MaslowFonte: Maximiano (2000, p. 311)

Um dos maiores desafios das empresasé conseguir motivar seus funcionários. Muitaspessoas aceitam determinado trabalhomesmo não sentindo prazer no que faz.

De certa forma, tudo aquilo que se faloua respeito de motivação precisa serrevisto, pois o trabalho parece estarperdendo a centralidade na vida daspessoas como referencial de auto-estima. Muitos precisam aceitarqualquer tipo de emprego parasobreviver. Já não está sendo possívelquestionar se ele atende ou não àsexpectativas motivacionais de cadapessoa (BERGAMINI, 1997, p. 13).

Conforme Puri (2000, p. 55), “motivo éa raiz de motivação – implica a necessidadede um desejo que leve a pessoa a agir parasatisfazer a necessidade”. Quando se tem ummotivo, automaticamente é gerado umobjetivo que leva o ser humano à ação, fatoressencial para que a motivação aconteça ese crie um ambiente em que as pessoasqueiram ser cada vez melhores.

Segundo Antunes (2000), “cabe aoslíderes, gestores e especialistas em RH a criaçãode novos padrões na gestão do trabalho, para

Necessidades de segurança

Necessidades primárias

Necessidades fisiológicas

Necessidades sociais

Necessidades de estima

Necessidades de auto-realização

Necessidades secundárias

que as pessoas possam reencontrar osignificado, a segurança e a estabilidade emsuas vidas”. Mas para isso é preciso trabalharintensamente as equipes com uma política derecursos humanos bem estruturada.

Na empresa consultada pela AGS, umadas principais ferramentas motivadoras quese destacam é o programa de melhoriascontínuas. Lá todos os funcionários, por meiode suas idéias, são reconhecidos tanto navida profissional, quando apresentammelhorias em auditório, como na pessoal,quando da conquista de prêmios.

Tal programa é gerenciado pelo setor derecursos humanos da organização, tendo o seutotal apoio entre as fábricas e os setoresadministrativos. O objetivo principal é agir comofator reconhecedor. Tem-se também como focodesenvolver novas formas de conquistar aspessoas por intermédio de capacitação etreinamentos, criando verdadeiros motivos queas levem a fazer seus trabalhos com eficiênciae principalmente com prazer.

Uma frase que funciona muito bem naempresa é “quem quer conquista”. Assim,impõe-se o tão indispensável motivo aoscolaboradores.

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Motivação, sinônimo de competitividade

A empresa ainda reconhece o que osfuncionários têm de melhor. Por isso, ela vemconquistando nos últimos anos váriosprêmios que a tornam cada vez maisreferência mundial no seu segmento.Portanto, pode-se dizer que a falta deliderança e de motivação dos recursos é,muitas vezes, a responsável pela ineficiênciae pelo insucesso das organizações.

Na atualidade, deve-se ter uma novavisão de motivação; é preciso vê-la como umsentimento íntimo, uma energia ou forçapropulsora interna, que proporcionará àspessoas a busca pela excelência pessoal eprofissional.

De acordo com Puri (2000, p. 69), “nenhumsistema pode sobreviver sem um objetivo. Omesmo acontece com a motivação”.

Quando os seres humanos possuemobjetivos, tudo fica mais fácil. Os indivíduospassam a ser desafiados a conquistar suasmetas e, conseqüentemente, a construir umambiente agradável.

Hoje muitas empresas ainda nãocompreendem a importância da motivação eo que realmente significa. Devemos lembrarque ela não é passada para alguém; essesentimento apenas desperta a energia quejá existe dentro de cada um.

A questão da motivação é consideradafundamental para o bom desenvolvimentodas atividades de uma pessoa, do grupo detrabalho e também da empresa.

Após estudo da teoria e da práticarelacionada à motivação vivenciada pela

consultoria, pode-se afirmar que o que aspessoas mais desejam nos âmbitos pessoal eprofissional é o reconhecimento. Afinal, quemnão quer ser valorizado ou se sentir importanteno que faz? Outro fator constatado é que amotivação representa a chave do sucesso paraempregados altamente produtivos, criativos,inovadores e principalmente para os quepossuem iniciativa própria. Tecnologia nemsempre é o melhor remédio, mas uma explosãode motivação pode, sem dúvida, fazer adiferença. Puri (2000, p. 53) afirma que “nãohá praticamente assunto algum que exija tantaatenção permanente quanto a motivaçãohumana”.

Referências

ANTUNES, Ricardo. Adeus ao trabalho?Ensaios sobre as metamorfoses e acentralidade do mundo do trabalho. SãoPaulo: Cortez, 2000.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nasorganizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoriageral da administração. 2. ed. São Paulo:Atlas, 2000.

PURI, Subhash. A gestão da estabilidade:A arte de manter e criar desafios paracolaboradores. Rio de Janeiro: Qualitymark,2000.

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DILCE MARIA DA ROSAProprietária de loja no ramo de confecção.

LEILA BETTAnalista em logística.

LEONIR TELLESEmpresário do ramo metalúrgico.

Mulher e consumo: Ocrescente papel da mulher nomercado consumidor

RRRRResumo:esumo:esumo:esumo:esumo: Nos dias atuais há uma crescente mudança de pensamentoe de foco por parte das empresas, principalmente com relação ao seupúblico consumidor. Com as mulheres conquistando sua independênciae em evidência nos postos de trabalho, as organizações vêm percebendoas necessidades de produtos e serviços específicos para elas. A novapostura do mercado no que se refere às mulheres e os novos significadosde consumo são os temas deste artigo. A pesquisa é bibliográfica emostra dados atuais das readaptações do mercado. Os resultadosdemonstram que a mulher é responsável por uma fatia cada vez maiorde negócios gerados e pelo consumo dela e da família. Além disso, omercado tem lhe dado uma atenção muito especial, criando produtos eserviços exclusivos para conquistar definitivamente esse público.

Cada vez mais as empresas focalizam seus produtos eserviços no público feminino (SHELTH et al., 2001). SegundoMcKenna (2003), prova disso é o estofamento dos bancos doscarros, que está sendo cuidadosamente escolhido para nãodesfiar meias-calças. Observando bem, vê-se que todos osveículos hoje em dia têm espelho de cortesia no quebra-sol domotorista. Além disso, o vão entre a maçaneta e a porta doveículo está mais fundo e os botões do painel ficaram maiores.Tudo para que não risque nem quebre as unhas femininas.

Há montadoras que entregaram o desenho do interior doveículo às estilistas de moda e convocaram modelos famosaspara anunciar seus carros na TV. Hoje já não se fala tanto empotência ou aerodinâmica, mas sim em design, conforto,segurança e economia (McKENNA, 2003). Essa é uma revoluçãonuma indústria que até então era dirigida ao público masculino.

E a mudança não ocorre só no ramo automobilístico. Osfabricantes de telefones celulares já inventaram aparelhos queexibem tabelas de calorias e cujo visor se transforma emespelhinho de maquiagem (TURCO, 2006). As empresas detecnologia mudaram o design de seus computadores, scannerse impressoras porque sabem que, além de toda a funcionalidade,eles têm de ser também belos objetos de decoração na casa(BUSARELLO, 2005).

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Mulher e consumo: O crescente papel da mulherno mercado consumidor

“Além do grande poder de consumo, asmulheres têm uma espetacular influência nadecisão de compra de qualquer produto ouserviço” (BUSARELLO, 2005). As mulheresrespondem pelo consumo de 94% do mobiliáriodoméstico, dão a última palavra na aquisiçãode 42% dos carros novos, bancam 58% dosremédios e 92% de pacotes turísticos eescolhem 88% dos planos de saúdenegociados no país. Os dados vêm depesquisas realizadas por consultorias eempresas de vários setores da economia.Trata-se de uma tendência global, e os últimosnúmeros revelam que o mercado brasileiro seaproxima muito da realidade européia e norte-americana (BUSARELLO, 2005).

Um dado considerável do poder deconsumo feminino, segundo Turco (2006), é aemissão de novos cartões de crédito para elas.De acordo com um estudo, 41% das mulheresda população economicamente ativa (PEA)utilizam cartão de crédito, contra 31% dopúblico masculino. Dos 52,7 milhões decartões em circulação no Brasil, 25,4 milhõesestão nas mãos de mulheres.

Essa força feminina, nas maioreseconomias do mundo, está umbilicalmenteligada à ascensão da mulher no mercado detrabalho. No Brasil, as mulheres já respondempor 44,9% da PEA. Em 1992, esse índice erade 39% (BARLETTA, 2003).

Por outro lado, as mulheres mais atuantesno mercado de trabalho tendem a ter menosfilhos. A proporção de mulheres com três filhosou mais caiu. Segundo dados do IBGE, o índiceem 2002 era de 24,7%; já em 2003 aporcentagem chegou a 23,9% (TURCO, 2006).

Outro dado econômico relevante refere-se à instrução e à remuneração. O IBGE revelaque o nível de instrução das mulherespermaneceu mais alto do que o dos homensentre 1993 e 2003. Porém a remuneraçãomédia das trabalhadoras ainda é 30% inferiorà dos homens (BARLETTA, 2003).

Não é por acaso que as indústrias querematrair esse público tão especial. Para Barletta(2003), as mulheres “consomem para elaspróprias, para a família e, graças a seucrescimento no mercado de trabalho, cada vezmais decidem as compras empresariais”.

Paralelamente a esse crescimentoexpressivo da mulher no processo deconsumo colocam-se a indústria e asempresas publicitárias. “A indústria investeem pesquisa, publicidade com apeloemocional e informação no ponto-de-vendapara não errar o alvo e atingir em cheio asnecessidades e os anseios daconsumidora” (BUSARELLO, 2005).

Segundo Turco (2006), antes decompreender do que as mulheres gostam,é fundamental saber o que elas nãoapreciam. “Homens e mulheres demandamabordagens de marketing diferentes”(McKENNA, 2003). Tal máxima domarketing ainda é negligenciada por muitasempresas, mas entender as necessidadese os gostos do mercado feminino é uma viasegura de crescimento para um grandenúmero de negócios (TURCO, 2006).

A mulher deixou de ser dona de casa emtempo integral e foi à luta. Diante dos fatos,a indústria acordou e começou a tratá-lacomo rainha, sem flores mas oferecendo-lheprodutos de alta qualidade, com muitatecnologia e com um design que valoriza osanseios femininos (BUSARELLO, 2005).

Todo esse crescimento da mulher comoconsumidora ativa também é amplamenteobservado em nossa cidade. Dilce Maria da Rosa,lojista em Joinville, relata que a mulher não comprasomente para ela mesma, e sim para a famíliacomo um todo. Diz ainda que é imprescindívelhaver um atendimento diferenciado ao públicofeminino, que, a propósito, é muito exigente erepresenta 80% das compras de vestuário emgeral. Observamos o quanto está mudando o

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mercado no que se refere ao seu públicoconsumidor, como as mulheres vêm ganhandoespaço no mercado. Ressaltamos que éfundamental que as empresas estejam atentasàs necessidades dessas consumidorasascendentes.

Referências

BARLETTA, Martha. Como as mulherescompram. 1. ed. São Paulo: Negócio, 2003.

BUSARELLO, Romeo. O poder feminino noconsumo. Consumidor Moderno, São Paulo,2005.

McKENNA, R. Marketing de relacionamento:Estratégias bem-sucedidas para a era docliente. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

SHELTH, Jagdisch N.; BANWARI, Mittal;NEWMAN, Bruce I. Comportamento docliente: Indo além do comportamento doconsumidor. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

TASCA, Bob; CALDWELL, Peter. Clientessatisfeitos. Liderança em satisfação do cliente:A experiência de sucesso do distribuidoramericano Bob Tasca. Tradução de Geni G.Goldschmidt. São Paulo: Atlas, 1997.

TURCO, Denise. Poder na bolsa. São Paulo:Distribuição, 2006.

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LAURENTINO JOSÉ DE SOUZAAuditor de qualidade e staff dosistema de produção enxuta na

Docol Metais Sanitários.

MARCOS ROBERTO CORDEIROCoordenador de produção naempresa Hengst Indústrias de

Filtros Ltda.

O comportamento para osucesso nos processos demudança – Uma abordagem àcultura da organização

Resumo: O mercado competitivo, promovido pela globalização, pelocrescimento e pela evolução da economia, impõe às empresas uma buscacontínua de aperfeiçoamento de seus produtos e processos e a eliminaçãodos desperdícios, visto que os clientes estão questionando os preços dosprodutos e serviços, pois atualmente há várias opções de oferta. Portanto,ineficiências não podem mais ser repassadas ao preço final. Assim, aimplantação de novos e eficientes sistemas de gestão é uma necessidadeimposta pelo mercado. A nova ordem de gestão dos negócios é empregaro sistema de produção enxuta (lean manufacturing), tarefa longa eexaustiva cujo êxito depende de uma série de fatores. Tais fatos estão deforma maior ou menor relacionados às mudanças de cultura, que se mostradifícil de ser mudada, já que requer a quebra de paradigmas pelo uso detécnicas e conceitos inovadores (valores adjacentes). Este artigo propõeuma abordagem ao comportamento necessário para obter sucesso noprocesso de mudança do sistema de produção empurrada/em massa parao de produção enxuta com relação à cultura da organização.

Introdução

Em tempos de globalização e internet, a competição entre asempresas passa a ter caráter mundial. Avanços tecnológicos devemser incorporados pelas organizações de forma imediata não só paragarantir a sua competitividade, mas principalmente para assegurara sua sobrevivência no mercado. A realidade organizacional trazconsigo a necessidade de adaptação constante. Mesmo asempresas líderes de mercado precisam mudar, melhorar e inovar.Uma das ferramentas utilizadas com cada vez mais freqüência é osistema de produção enxuta ( lean manufacturing). A suaimplementação requer uma reformulação da organizaçãoempresarial e do modelo de trabalho e uma mudança de foco, ouseja, prever as demandas futuras para produzir somente o que énecessário. É imprescindível que as empresas desenvolvam novascaracterísticas e comportamentos para a sua sobrevivência.

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Este artigo visa salientar a relevância dosaspectos culturais na implantação de umnovo sistema de produção. Inicialmenteabordamos os conceitos de produçãoempurrada, em massa e enxuta.Pesquisaram-se o processo de construçãodas organizações, o papel que a culturaexerce nelas, os fatores de resistência e aneutralização. Por fim há a conclusão, quemostra o comportamento ideal para osucesso da mudança.

Base teórica

Produção empurrada

É a fabricação de grandes lotes deprodutos em um ritmo máximo, com base emprevisão da demanda, movimentando esseslotes para o fluxo abaixo ou para oarmazenamento, sem considerar asvariações reais no ritmo de trabalho doprocesso seguinte (ARNOLD, 1998). Amaioria das empresas não pode esperar queos pedidos sejam realmente recebidos antesde começar a planejar o que produzir(ARNOLD, 1998). A previsão é, portanto,inevitável no desenvolvimento dos planospara satisfazer a demandas futuras.

A previsão é um prelúdio doplanejamento. Antes de fazer planos,deve-se fazer uma estimativa dascondições que existirão dentro de umperíodo futuro. Como são feitas asestimativas e com que precisão, é umoutro problema; mas não se pode fazerquase nada sem alguma forma deestimativa (TUBINO, 1999).

A dificuldade está justamente em projetare produzir bens de forma organizada e eficiente.

Nos processos de produção em massaintermitentes em lotes, as fábricas degrande porte buscavam sempre atender

todos os seus clientes simultaneamente.Para tanto, produziam antecipadamente aspotenciais necessidades dos clientes. Àmedida que estes iam aparecendo,procurava-se adicionar ao sistema atualmais capacidade produtiva para satisfazê-los (TUBINO, 1999).

Produção em massa

Serve para organizar e gerenciar odesenvolvimento de produtos e as operaçõesde produção a fim de atender todos osclientes simultaneamente. Para atingir talobjetivo, os produtos são feitos de formaantecipada (TUBINO, 1999).

Normalmente o produto é levado aoprocesso e não ao contrário. As etapas deprodução têm uma hierarquia rígida, e asatividades são separadas em planejamento,pensamento e prática/ação.

Os materiais são entregues em grandeslotes, focalizando a redução dos custos fixospelo aumento cada vez mais dos lotesprodutivos. Visa-se com tal atitude àredução de números de setup nos processosde fabricação.

Produção enxuta (lean manufacturing)

É a utilização de uma quantidade mínimade recursos totais (pessoal, materiais,dinheiro, máquinas etc.) para produzir umproduto e entregá-lo pontualmente.

O termo foi cunhado por John Krafcik,assistente de pesquisa do MIT noInternational Motor Vehicle Program, no fimdos anos 1980.

A produção lean surgiu na Toyota apósa Segunda Guerra Mundial e exige metadedo esforço humano, do espaço paraprodução, dos investimentos e uma fraçãodo tempo para desenvolvimento e do leadtime dos sistemas de produção em massa,

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O comportamento para o sucesso nos processos de mudança – Umaabordagem à cultura da organização

ao mesmo tempo em que são produzidasmais variedades de produtos, em menoresvolumes e com menos defeitos (WOMACKe JONES, 1997).

Produção enxuta é a fabricação deprodutos somente quando houver pedidos.Pretende-se com isso combater osdesperdícios. Segundo Womack e Jones(1997), “é uma forma de especificar valor,alinhar na melhor seqüência as ações quecriam valor, realizar essas atividades seminterrupção toda vez que alguém as solicitae realizá-las de forma cada vez melhor”.

Outro termo criado no Japão é o just intime (JIT). Surgiu nos meados da décadade 1960, sendo seu desenvolvimentocreditado à Toyota Motor Company, a qualbuscava um sistema de administração quepudesse coordenar a produção com ademanda de diferentes modelos e cores deveículos com o mínimo de atraso. TeruyukiMinoura, diretor da empresa, resume deforma simples que JIT “é tudo o que dizrespeito a produzir e transferir apenas o queé necessário, eliminando tudo que nãoagrega valor’’. Ou seja, fabricar o que énecessário, quando é necessário e naquantidade necessária, ao contrário dosistema de produção empurrada de baixopara cima. Conseqüentemente, o modo deprodução muda de empurrado para puxado,em que os trabalhadores produzirãosomente o que for preciso e darãoinformações e suporte ao processo ou aoestágio anterior a fim de que estes seprogramem de forma adequada ao novosistema.

Contudo a mudança dos sistemas deprodução vai exigir uma nova cultura naorganização, que certamente causaráresistências.

Processo de construção dasorganizações

O homem, em busca de suasobrevivência, construiu as instituições,justamente para satisfazer as necessidadesda sociedade. Para isso, era precisoestabelecer uma estrutura de pessoas. Oindivíduo que está inserido nas instituiçõespensa, age e cria formas de organizar,superar obstáculos, riscos e incertezas. Aoentrar em uma organização, ele leva consigoalgumas culturas aprendidas em seu meiosocial que, conseqüentemente, são somadasàs de outros indivíduos da instituição.

Esses valores transformam-se numpadrão cultural mantido pelo próprio grupo,no receio de perder seu status.

Assim, as instituições caracterizam-se poratender a uma necessidade básica dasociedade e têm uma estrutura formada porpessoas que possuem um padrão cultural(crenças, idéias, valores e comportamentoscomuns).

Desde o início, os indivíduos de umainstituição aprenderam que, se realizaremsuas tarefas de forma coletiva, ou seja, coma colaboração de várias pessoas, seriam maiseficientes. A isso chamamos divisão detrabalho ou tarefa. Tais associaçõesoriginaram as organizações.

A organização é um fenômeno culturalque varia conforme o estágio dedesenvolvimento da sociedade e da instituiçãoda qual faz parte (MORGAN, 1996).

Assim, podemos definir que a instituiçãoé um fenômeno social abstrato e aorganização é a sua manifestação concreta,com características definidas pelos aspectospeculiares da instituição a que pertence.Contudo, dentro de cada instituição, existemou podem existir várias organizações.

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A organização é uma associação depessoas que tem como função produzir bens,prestar serviços à sociedade e atender àsnecessidades de seus próprios participantes.Além disso, possui uma estrutura formada porpessoas que dividem o trabalho paratransformar insumos em bens e serviços(MOTA, 1997).

Segundo Mota (1997), o cotidiano dasorganizações focaliza objetivos edesempenhos específicos. À medida queobtêm sucesso, elas, com receio de perderas bases de seu êxito, tendem a preservarsua rotina, o que impede ou dificulta orompimento com os padrões estabelecidos.

Portanto, a mudança de um sistema deprodução vai implicar rompimento de rotinasestabelecidas e implantação de novas ações.

O papel da cultura na organização

A cultura de uma organização é o “[…]conjunto complexo e inter-relacionado decomportamentos institucionalizados e habituaisque caracterizam aquela empresa, e somenteela’’ (HARMANN e HORMANN, 1995).

Fleury e Fleury (1995) definem culturaorganizacional como:

[...] o conjunto de valores, expressos emelementos simbólicos e em práticasorganizacionais, que, em sua capacidadede ordenar, atribuir significações,construir a identidade organizacional,tanto agem como elementos decomunicação e consenso, comoexpressam e instrumentalizam relaçõesde dominação.

Para Morgan (1996), a cultura refere-seao cotidiano, aos valores, aos ideais, às leise ao conhecimento de um povo.

A cultura organizacional não é algo impostopela sociedade; muito pelo contrário, ela sealinha e se desenvolve ao longo do tempo e

serve para diferenciar uma empresa de outras.No entanto, quando ocorre uma fusão ouaquisição de uma empresa, a cultura entra emchoque e tende, ao longo do tempo, a se fundir.

A maneira como o indivíduo interage nogrupo, as imagens, as linguagens que utiliza,os temas, as crenças e os rituais de rotinasão algumas características da cultura deuma organização.

Muitas vezes, a mudança nasorganizações não ocorre com sucesso porquesomente se abordaram os níveis superficiaisda cultura corporativa ou só foram mudadosa forma de administrar e o logotipo daempresa. Ocorre que os indivíduos de umgrupo de trabalho adquirem códigos coletivose os internalizam. Sem tomar conta disso,tudo aquilo que lhes foi indicado éreconhecido como natural e normal.

Fatores de resistência

Kaufman (1971) descreve que a mudançaorganizacional não é invariavelmente boa ouruim, progressista ou conservadora. Ela podetomar uma das direções em qualquer situaçãodada, mas é sempre confrontada com forçasintensas que a colocam em xeque e querestringem agudamente a capacidade de asorganizações reagirem a novas condições,algumas vezes com graves resultados.

Kaufman descreve os fatores queresistem à mudança, que são: osestabilizantes (familiaridade com padrõesexistentes), a oposição à mudança por partede grupos, que podem ter motivaçõesaltruístas ou egoístas, e uma simplesincapacidade para a mudança. Esse últimoponto diz respeito ao fato de que asorganizações desenvolvem bloqueios mentaisque impedem a capacidade de mudar.

Existem fatores adicionais quecontribuem para a resistência à mudança.Kaufman (1971) denomina-os de “obstáculos

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sistêmicos”. Trata-se de problemas dentro dosistema global em que as organizaçõesoperam; incluem aspectos como: capitaisemputados ou investimentos no status;acumulação de restrições oficiais aocomportamento, como as leis eregulamentos; restrições ao comportamentonão-oficiais e não-planejadas, sob a formade costumes informais; acordosinterorganizacionais, como os contratos entreoperários e administração.

Outros obstáculos sistêmicos à mudançadizem respeito aos recursos. As organizaçõespodem não ter capacidade financeira ou depessoal para se empenhar no sentido damudança, mesmo que ela seja indispensável.

Qualquer mudança provoca sentimentosmais ou menos fortes. Algumas dasnecessidades mais acentuadas do serhumano são as de segurança e estabilidade,auto-estima e manter uma imagem coerentedo mundo. Ao considerar as necessidadespsicológicas tais como as que estão sempresubjacentes às ações dos indivíduos e dasinstituições, torna-se mais fácil compreendera razão por que as pessoas reagem dedeterminada forma e as atividades ou açõesque podem ser utilizadas para lidar com osreceios de mudança.

No processo de mudança, podemosainda destacar alguns estereótipos maisfreqüentes identificados nas organizaçõesenvolvidas:

• Indiferença;• Rejeição passiva;• Rejeição ativa;• Sabotagem;• Colaboração;• Entusiasmo não comprometido;• Entusiasmo comprometido.

Então podemos entender que o fatorhumano é responsável pela variação decomportamento nesse processo, sendo a

conscientização e a intensidade de respostasàs mudanças os principais diferenciais.Entende-se como nível de conscientização acapacidade de as pessoas compreenderemos processos de mudança. Já a intensidadede resposta é vista como a capacidade de osindivíduos produzirem soluções adequadas.

Entender e saber como trabalhar paraevitar e/ou neutralizar as resistências àsmudanças, em seus diversos estágios,acarretadas pela implantação de um sistemaintegrado de gestão, é um requisitoimprescindível para atingir o sucesso.

Neutralizando a resistência naimplantação

Como já mencionamos anteriormente,todo processo de mudança varia de empresapara empresa e depende da sua cultura.

Kotter (2001) diz que a quantidade demudança significativa e traumática nasorganizações tem crescido substancialmentenas últimas duas décadas e que os principaisesforços ajudaram algumas empresas a seadaptar de forma significativa às condiçõesde transformação, a aprimorar a posiçãocompetitiva e a se preparar para o futuro.Na maioria dos casos as melhorias foramfrustrantes, e o quadro final, aterrorizador,com recursos desperdiçados e funcionáriosdemitidos e/ou chateados.

Contudo as empresas, e as própriaspessoas, que passam por esforços demudança difíceis e não muito bem-sucedidossuspeitam dos motivos da necessidade detransformação, achando que ela traráconseqüências negativas, sendo essa umadas principais causas de resistência.

Os métodos usados nas transformaçõesque tiveram resultados positivos baseiam-seem um critério especial: a mudançafundamental não acontecerá facilmente, porvárias razões mostradas anteriormente. Por

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mais que a mudança seja imprescindível, elanão será fácil, pois existirão culturas centradasnas necessidades internas, processosburocráticos, baixo nível de confiança, faltade trabalho em equipe, atitudes arrogantes,falta de liderança e o medo que o ser humanotem do desconhecido.

Os gerentes ou líderes não devemconduzir as pessoas para as mudanças, massim criar um ambiente organizacional queinspire e suporte a imaginação e a iniciativaem todos os níveis.

Em processos de transformação,costuma haver uma equipe especialmentevoltada para a realização da mudança. Essegrupo pode ser formado por membros daprópria organização ou externos, ou seja,consultores contratados e que trabalham emconjunto com os funcionários internos.

É possível chamar essa equipe deproponente, por ser o grupo de pessoas quequer que a mudança aconteça, mas que nãotem poder de colocá-la em prática. Osindivíduos têm as idéias e as sugestões eprecisam convencer a parte operante deforma que a mudança seja assimilada por ela.Portanto, é de fundamental importância queas mudanças sejam compreendidas em todosos níveis da empresa.

Conclusão

Este trabalho teve como objetivo mostrara importância dos aspectos culturais dasorganizações e sua influência em aplicação denovas técnicas revolucionárias de produção,especialmente na implantação de um sistemade produção enxuta. Além disso, mostrou-secomo tratar as possíveis manifestações deresistência, a fim de que elas não afetem osucesso da implementação da mudança.

Na real ização deste trabalho,encontramos algumas dificuldades emidentificar uma bibliografia acadêmica quetratasse do tema proposto. Na maioria dostextos relacionados à resistência àmudança (qualquer que seja), dá-se ênfasesomente aos passos que não devem serseguidos, sem levar em consideração queorganizações diferentes reagem de formadiferenciada a um mesmo estímulo.

Chegamos então à conclusão de quese faz necessário desenvolver a parteintelectual dos trabalhadores, fazendo comque eles pensem. Num sistema de produçãoempurrado, há pouca oportunidade para queos funcionários aumentem seusconhecimentos, visto que eles apenastrabalham e produzem de acordo com asinstruções que lhes foram dadas. Por outrolado, o sistema puxado exige que otrabalhador use sua inteligência para lidarcom o processo de fabricação, pois eledecide sozinho o que precisa ser feito e comqual velocidade.

Entender esse processo de mudança efazer com que todos se envolvam nele éoutro ponto crucial para o sucesso datécnica. Traçar o perfil de cada um dosindivíduos envolvidos e estabelecer metasorganizacionais coletivas certamente ajudaráa organização nesse processo e servirá dediferencial competitivo nessa batalha global.

Referências

ARNOLD, J. R. Tony. Administração demateriais. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY,Afonso. Aprendizagem e inovaçãoorganizacional. São Paulo: Atlas, 1995.

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HARMANN, Willis; HORMANN, John. Otrabalho criativo: O papel construtivo dosnegócios numa sociedade em transformação.São Paulo: Cultrix, 1995.

KAUFMAN, H. The limits of organizationalchange. University of Alabama Press, 1971.

KOTTER, J. P. The new rules: How to succeedin today’s post-corporate world. 2001.

MORGAN, Gareth. Imagem da organização.São Paulo: Atlas, 1996.

MOTA, Paulo Roberto. Transformaçãoorganizacional. Rio de Janeiro:Qualitymark, 1997.

TUBINO, Dalvio. Sistema de produção: Aprodutividade no chão de fábrica. PortoAlegre: Artes, 1999.

WOMACK, Jim; JONES, Dan. Amentalidade enxuta nas empresas. 2. ed.Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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CRISTINA BACHTOLDAdministradora, atua no ramo de autopeças

para caminhões.

EVANDRO DA VEIGA COUTINHOGerente de marketing, atua no ramo de

relações externas de vendas detransportes em SC.

RICARDO WILLIAN WEGNERGerente de marketing, atua no ramo de

relações externas de vendas de bichos depelúcia em SC.

SANDRA HELENA RAMOSAnalista financeira e técnica contábil, atua

no ramo de ferramentaria e usinagem.

Propaganda para pequenas emédias empresas: Realidadeou ilusão?

Resumo: As pequenas e médias empresas muitas vezes não destinamverbas para as propagandas, apesar de estas despertarem interessee curiosidade. No universo imaginário de alguns microempresários, apropaganda não está ao seu alcance. Alguns lhe atribuem um podermilagroso, conforme o dito popular que afirma que ela é a alma donegócio. Este artigo procura entender e analisar se realmente apropaganda para pequenos e médios empresários pode se tornar umarealidade ou é ilusão. Os resultados mostram, por meio de pesquisabibliográfica, que a propaganda não é a alma do negócio e, se for bemconhecida e planejada, poderá então trazer benefícios com retornogarantido.

A propaganda é a mensagem divulgada em veículos de grandepenetração (TV, rádio, revistas, jornais etc.) e patrocinada porum anunciante, que tem por fim criar ou reforçar imagens oupreferências na mente do consumidor, predispondo-ofavoravelmente em relação ao produto, serviço ou instituiçãopatrocinadora (GRACIOSO, 2002, p. 22).

A função real da propaganda não é vender e sim predisporà compra, é criar na mente do consumidor a vontade de comprare incutir-lhe a idéia de dar preferência a certos estabelecimentosou marcas.

Sampaio (2003, p. 23) afirma que todas as pessoas sãoinfluenciadas pela propaganda, pois ela seduz os nossos sentidos,mexe com os desejos, revolve as aspirações, fala com o nossoinconsciente, nos propõe novas experiências, atitudes e ações.Por mais que tentemos nos defender, sempre há comerciais queinfluenciam nossas escolhas e interferem nas nossas vontades.

Para Ribeiro (1995, p. 26), a prática de propaganda é umaspecto forte para o apelo emocional do público.

O pequeno empresário que quer investir em propaganda epossui recursos para tal tem de se cercar de cuidados. Sabe-seque, para ele, aplicar recursos em propaganda se torna muitas

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Propaganda para pequenas e médias empresas:Realidade ou ilusão?

vezes uma ilusão. Por ter um alto investimentode tempo e valor, além da insegurança de umretorno positivo, muitos não usam esseinstrumento poderoso que é a propaganda.Por outro lado, às vezes, o insucesso de umpequeno empresário pode ter sido ocasionadopelo mau uso desse recurso.

Gracioso (2002, p. 81) indica algunspassos para planejar e fazer uma boapropaganda, seja uma campanha completa,um simples anúncio ou um comercial. Se oobjetivo é aumentar vendas, é preciso montarações de marketing e seguir alguns passos:

• Planejar o produto e serviço: Combase nas informações que chegam domercado, a empresa procura obtervantagens de preço ou qualidadesobre os seus concorrentes;

• Efetuar propaganda e promoção: Aempresa informa e persuade o seupúblico por intermédio de campanhasem veículos, comunicação dirigida,atividades no ponto-de-venda;

• Aprimorar vendas e distribuição: Aempresa vende seus produtos oupresta serviço diretamente ao clienteou por meio de revendedores.

Após essa análise, faz-se necessárioefetuar o plano de propaganda, que deveráter três fases distintas:

1. Fixam-se os objetivos da campanha:Coleta de informações, análise dasituação, determinação dosproblemas, oportunidades, fixaçãodos objetivos a serem atingidos;

2. Estabelece-se a estratégia de ação:Determinação do público-alvo,formulação do conteúdo, proposiçãode compra, diferenciação do produto;

3. Aferem-se e avaliam-se os resultados:A avaliação pode ser empírica, quandoé feita com base no confronto com osresultados de vendas, ou pode termaior calor técnico, quando é feita combase no confronto com os objetivos

publicitários definidos na campanha.Seja qual for o parâmetro de avaliaçãoutilizado, tal item é valioso para apreparação do plano seguinte.

Depois dessas etapas, começam oscritérios para a formulação da propaganda.Devem-se definir o investimento em valorese os critérios a serem usados: lucratividade,reação à propaganda, ciclo de vida do produtoou diferenciação.

Para Gracioso (2002, p. 135), o primeiropasso que o pequeno empresário precisa daré fixar um orçamento, a fim de não correrriscos. Segundo ele, é importante escolheruma agência do mesmo porte daorganização, pois assim aquela dará maisatenção a esta. Mas antes de decidirrecomendamos investigar pelo menos trêsagências. O relacionamento tem de ser deextrema confiança. É interessante que oempresário a envolva em discussões sobreseus problemas de vendas e marketing.Desse modo, familiarizando a agência comas dificuldades da empresa que a contratou,ela terá condições de criar anúncios ecampanhas cada vez mais eficientes. Porémé preciso tomar alguns cuidados, pois quasesempre as opiniões estilísticas acabam pordescaracterizar totalmente a propostagráfica inicial da agência.

Sugestões são sempre bem-vindas,principalmente daquele que é o dono damarca ou do estabelecimento. Aosempresários que desejam um logo deacordo com seus gostos pessoais, levandoem conta critérios apenas estéticos e nãomercadológicos, aqui vai uma dica: contrateum desenhista. Ele executará o trabalhoconforme o desejado. Outro fator que deveser observado é o investimento, porquealguns empresários disponibilizam a verbapara uma peça apenas (anúncio em revista,outdoor), uma única vez. Esse tipo de açãoisolada não gera resultado nenhum. Cabe

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sempre à agência explicar a necessidadeda freqüência e da constância para que osanúncios dêem bom retorno. O principalobstáculo que uma agência tem perante aspequenas instituições é criar umamentalidade de anunciante num ambienteonde o termo é geralmente estranho edesconhecido.

Sabe-se o quão difícil é para o pequenoempresário dar o primeiro passo em direçãoà profissionalização de sua comunicação.Mas a sua satisfação ao perceber que averba usada para tal não foi um gasto esim um investimento que deu retornopositivo é sempre um motivo que faz comque ele volte a destinar, todos os anos, umvalor para a publicidade.

Em relação à propaganda, se é realidadeou ilusão, cabe ao pequeno e médio empresáriobuscar no mercado conhecimento de seunegócio, contratar pessoas especializadas e

não ter medo de divulgar seu produto e sempreinovar. “Inovar e errar é melhor do que nuncater inovado” (ROOSEVELT).

Referências

GRACIOSO, Francisco. Propagandaengorda e faz crescer a pequena empresa.São Paulo: Atlas, 2002.

LUPETTI, Marcélia. Administração empublicidade. São Paulo: Thomson, 2003.

RIBEIRO, Júlio. Tudo o que você queriasaber sobre propaganda e ninguém tevepaciência para explicar. São Paulo: Atlas,1995.

SAMPAIO, Rafael. Propaganda de A a Z.3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

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EDILSON OSVALDO RAMOSTecnólogo no laboratório de

desenvolvimento na Multibrás S.A.

JOÃO BATISTA DAL BÓTécnico de manutenção elétrica na

Embraco S.A.

REALDO ALBINO ALANOLíder de produção na Ciser.

Quebrando paradigmas domodelo de gestão atual: O casoda empresa Ponteiras Rodrigues

RRRRResumo:esumo:esumo:esumo:esumo: Este estudo demonstra que quebras de paradigma existem epodem ocorrer nos modelos atuais de gestão de manufatura. Com oobjetivo de ressaltar essa constatação, efetuou-se a análise em dois pontosespecíficos: estudo sobre estoques e de conceitos de lead time. Trata-sede uma pesquisa bibliográfica. O resultado é surpreendente e revela queé possível manter a sobrevivência de uma empresa, mesmo utilizandomodelos de gestão considerados por muitos como ultrapassados, masque produzem o retorno financeiro esperado.

Não é raro ouvir nos dias atuais, dentro das empresas oumesmo em instituições de ensino, termos que estão se tornandocada vez mais comuns e freqüentes, como lean manufacturing1,lead time2, kanban3, estoque zero, produção enxuta, produçãopuxada, produtividade, mapa do fluxo de valor, entre outros.

Antes de entender o que são mudanças de paradigma, é precisocompreender o que é um paradigma. Para Adam Smith (apudCORBETT, 2006), paradigma pode ser entendido como “suposiçõescompartilhadas. [...] é a forma como nós percebemos o mundo. Oparadigma explica o mundo para nós e nos ajuda a prever o seucomportamento”. Numa conotação mais técnica, mais pragmática,Barkes (apud CORBETT, 2006) afirma que paradigma é “umconjunto de regras e regulamentos (escritos ou não) que faz duascoisas: (1) estabelece ou define limites; (2) diz como devemos noscomportar dentro desses limites para sermos bem-sucedidos”.

Com isso, pode-se considerar que uma mudança de paradigmaé uma transformação de pressupostos básicos do campo deconhecimento ou das “regras do jogo”, ou seja, um novo conjunto

1 Termo que significa manufatura enxuta. Filosofia baseada no fluxo de valor de uma família de produtos,com o objetivo primordial de eliminar os desperdícios e agregar valor ao produto final.2 Tempo requerido para um produto se movimentar por todas as etapas de um processo, do início aofim, transformando a matéria-prima em produto acabado.3 Termo que significa cartão. Serve para controlar o estoque de um processo por meio do uso decartões, geralmente diferenciados por cores.

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de normas. Paradigmas diversificadosdiferem significativamente em seuspressupostos básicos.

Uma vez explicitado o significado deparadigma, passa-se a discorrer sobre os doispontos específicos deste estudo: osconceitos de estoques e de lead time.

Slack et al. (apud ELIAS, 1997, p. 31)mostram que o “estoque existe porque háuma diferença de ritmo ou de taxa entre ofornecimento e a demanda. Se o item fossefornecido exatamente no momento em quefosse demandado, não haveria estoque”.Manter produtos parados em estoque temum custo que, de certa forma, não agregavalor ao processo e significa capital investidoque está parado. Tratando-se tanto deestoque de matéria-prima como de produtoacabado, Tubino (1999, p. 120) diz que

custo de manutenção de estoque éaquele custo decorrente do fato de osistema produtivo necessitar manteritens em estoques para o seufuncionamento. Isso implica uma série decustos, tais como: mão-de-obra paraarmazenagem e movimentação dos itens,aluguel, luz, seguro, telefone; sistemascomputacionais e equipamentos doalmoxarifado, custos de deterioração eobsolescência dos estoques e,principalmente, o custo do capitalinvestido. O custo de manutenção dosestoques é proporcional à quantidade deestoque médio no período deplanejamento, ao custo unitário do iteme à taxa de encargos financeiros queincidem sobre os estoques.

Com relação à nona regra da teoria dasrestrições

4, Tubino (1997, p. 167) entende

que “o importante em um sistema produtivoem lotes, sujeito a passar por recursosgargalos, é buscar um fluxo contínuo destes

lotes, acelerando a transformação dematéria-prima em produtos acabados”. Combase nessa afirmação, pode-se identificaruma preocupação com o lead time, em que oprocesso acelera “[...] a transformação dematéria-prima em produtos acabados”(TUBINO, 1997, p. 167).

Para o Lean Institute Brasil (2006), leadtime é o

nivelamento do tipo e da quantidade deprodução durante um período fixo detempo. Isso permite que a produçãoatenda eficientemente às exigências docliente, ao mesmo tempo em que evitaexcesso de estoque, reduz custos, mão-de-obra e lead time de produção emtodo o fluxo de valor.

Dados os fundamentos teóricosexpostos, relata-se na prática daconsultoria realizada durante o cursosuperior de Tecnologia em Gestão que aarmazenagem é uma operação que nãoacrescenta valor aos produtos e aumentao seu custo. Nenhum cl iente estáinteressado em pagar mais por um produtosomente porque este ficou um longo tempoem estoque. Torna-se, portanto, necessáriobuscar sempre sistemas de estocagem quefavoreçam eficiência no abastecimento daprodução com menos gastos.

Em uma empresa, fabricante alternativode lataria de automóveis em Joinville (SC),foi efetuado um trabalho de consultoria paraa conclusão de um projeto acadêmico. No seuhistórico consta que a família Rodriguesmigrou para Joinville em 1969, vinda do interiordo município de Imaruí (SC), visando a umfuturo próspero pelas grandes expectativasem relação ao centro empresarial e industrialda cidade. Inicialmente a empresa possuíacomo equipamentos uma prensa manual, uma

4 Teoria originada na década de 1970 por Goldratt e Fox que tem como base o princípio de “gargalo” em um sistema produtivo.

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Quebrando paradigmas do modelo de gestão atual: O casoQuebrando paradigmas do modelo de gestão atual: O casoQuebrando paradigmas do modelo de gestão atual: O casoQuebrando paradigmas do modelo de gestão atual: O casoQuebrando paradigmas do modelo de gestão atual: O casoda emprda emprda emprda emprda empresa Pesa Pesa Pesa Pesa Ponteiras Rodriguesonteiras Rodriguesonteiras Rodriguesonteiras Rodriguesonteiras Rodrigues

furadeira de bancada, tesoura manual,pequenas ferramentas e muito empenho deseus dois funcionários: Luiz Gonzaga Plácidoe Carlos Alberto Pereira, os quais continuamna empresa desenvolvendo suas atividades.

Dessa forma, iniciou-se a trajetória daPonteiras Rodrigues, que fabricava de formaartesanal pontas de paralamas para Fusca,Brasília, Kombi, Corcel l e II, Chevette eOpala, acrescentando de forma gradativa aprodução de outras peças. Nessa época, arepresentação era feita pelo sr. José B.Rodrigues, que efetuava os pedidos e asentregas dos produtos. O impulso criado em1989 ocorreu em decorrência da entrada dosócio Eneas Hess; nessa época foiimplantado o setor de ferramentaria própriacom sala de projetos, produzindo todo oferramental necessário à elaboração denovos produtos e para manter os jáexistentes, aperfeiçoando-os e realizandoconstantes atualizações. Dos dez tipos deitens que fabricava no início, contaatualmente com um catálogo de 322 e umaprodução mensal de mais de 90 mil peças.Em uma pesquisa realizada pelo BRDE em1994, a Ponteiras Rodrigues foi destacadacomo única empresa no Estado a produzir edesenvolver tais produtos.

Nessa organização foi possível constatargrande quantidade de estoque de processo5

e de produtos acabados e pouca preocupaçãocom o lead time de cada item. Isso se deve,basicamente, ao tipo de produto dessemercado específico.

O alto estoque de produtos acabadosrepresenta um poder de barganha maior nahora da negociação e na busca daconsolidação do mercado. Já o estoque de

processo adota uma seqüência deatendimento aos diferentes itens que estãosendo produzidos ao mesmo tempo, e,conseqüentemente, o lead time de umúnico item é, em primeira análise,demasiadamente alto. Mas tudo isso acabasendo justificado quando se considera que,quanto mais tempo os produtos ficamestocados, maior será a exclusividade dessefabricante em ofertá-los fora de linha, o quelhe proporciona a vantagem de negociar ospreços. Essa empresa tem seu faturamentoaumentado a cada ano e está com seuparque fabril em expansão.

Dificilmente os termos lead time eestoque são estudados separadamente. Émais comum encontrá-los em análisesconjuntas, em um mesmo fluxo do processoprodutivo. Uma análise individualizadapropicia a visualização de que, quando seconstata que a regra não é aplicada em algumprocesso produtivo, não caracterizanecessariamente um erro, mas sim que oprocesso produtivo tem sua peculiaridade,que lhe é intrínseca e necessária.

Não se pretende com isso afirmar queos novos modelos de gestão não sejamaplicáveis a essa empresa. Logicamente nãose devem tratar esses fatores de formasegmentada. Porém, para demonstrar aquebra de paradigma dos modelos atuais degestão de manufatura, optou-se por tratá-los separadamente, a fim de demonstrar que,quando se constata que um processo nãosegue os novos conceitos de gestão, nãosignifica que ele esteja sendo feito de formaincorreta e que necessite ser modificado,principalmente quando a empresa consegueatingir seu objetivo maior: a lucratividade.

5 Também conhecido como work in process, engloba os itens entre as etapas de um processo produtivo, em que deve haver o número

mínimo de peças necessárias para manter o processo fluindo sem problemas.

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Referências

BARKER, Joel Arthur. Paradigms, thebusiness of discovering the future.Disponível em: <http://www.corbett.pro.br/mudapara.asp#segundo>. Acesso em: 26maio 2006.

CORBETT, Thomas.Contabilidade deganhos. A nova contabilidade gerencial deacordo com a teoria das restrições.Disponível em: <http://www.corbett.pro.br/mudapara.asp#segundo>. Acesso em: 26maio 2006.

LEAN INSTITUTE BRASIL. Vocabulário.Disponível em: <http://www.lean.org.br/bases.php?interno=thinking_vocabulario#46>.Acesso em: 26 maio 2006.

SLACK, N. et al. Administração daprodução. São Paulo: Atlas, 1997.

TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual deplanejamento e controle da produção. SãoPaulo: Atlas, 1997.

______. Sistemas de produção: A produtividadeno chão de fábrica. Porto Alegre: Bookman, 1999.

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JEAN MARCO PEREIRAAtua na área administrativa naempresa Massas Capelle Ltda.

NILTON DELLA GIUSTINAProprietário gerente da Usinagem

Joinville.

NILTON UBERProprietário gerente da

Esquadricenter Portas e Janelas.

SANDRO STACHONProprietário gerente da Auto

Mecânica SMS.

Valor presente e valor futuro

RRRRResumo:esumo:esumo:esumo:esumo: Dar mais atenção à estrutura financeira ajuda muito arentabilidade da empresa, porém, quase sempre, não é dado o devidovalor a esse tema. A saúde financeira da empresa está ligada mais aoemocional de seu proprietário do que ao racional. Este artigo traz asvantagens do planejamento da compra a vista, sem, no entanto, deixar delado o investimento a longo prazo. Por meio do resultado concluiu-se queuma pequena ou microempresa necessita, no mínimo, de planejamento eum plano de contas para o bem-estar nos negócios.

Os fatores de produção considerados em economia – trabalho,terra, capacidade administrativa, técnica e capital – sãoremunerados cada um de uma forma. Ao trabalho o salário, à terrao aluguel, à capacidade administrativa o lucro, à técnica o royaltye, finalmente, ao capital cabem os juros. Estes também podem serconsiderados como o preço da moeda ou da liquidez. Eles são,portanto, o custo do capital ou de dinheiro. Tais expressões sãofreqüentemente utilizadas como seu sinônimo. Maisespecificamente, os juros são o pagamento pela oportunidade dedispor de um capital durante determinado tempo.

Na sociedade atual, quase todas as pessoas estão envolvidasem transações de juros. As compras a crédito, os cheques especiais,as compras de casa própria são alguns exemplos. Na administraçãode empresas, a ocorrência dos juros é ainda mais intensa e podeestar no desconto de duplicatas, compras a prazo, vendas a prazoe obtenção de empréstimos. É possível afirmar que todas astransações que envolvem dinheiro, ou mais genericamente capital,devem ser analisadas considerando-se os juros envolvidos, sejaexplícita ou implicitamente. Em uma compra a vista os juros tambémprecisam ser considerados.

Quando situações econômicas são investigadas, as quantiasde dinheiro envolvidas são sempre relacionadas a um fatorindispensável e incontrolável: o tempo (CASAROTTO FILHO eKOPITTKE, 2000). Assef (2003, p. 50) diz que,

quando sua empresa concede um prazo de venda de qualquerproduto/serviço, além de postergar o recebimento do valor,prejudicando o seu fluxo de caixa, a sua margem de contribuiçãoreal, ou seja, descontada do custo financeiro, é também

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prejudicada. Isto ocorre porque há umaperda financeira correspondente aoprazo concedido. Suponhamos que oproduto ou serviço tenha sido recebidoà vista [sic]. Se sua empresa estivercapitalizada, você investiria este valorem qualquer aplicação do mercadofinanceiro, que lhe traria umadeterminada remuneração.

De acordo com Casarotto Filho e Kopittke(2000), os engenheiros e os técnicos da áreaeconômico-financeira freqüentementedeparam com alternativas que envolvemestudos econômicos. Não raro, a escolha éfeita sem que o custo do capital empregadoseja considerado adequadamente. Somenteum estudo econômico pode confirmar aviabilidade de projetos tecnicamente corretos.

A engenharia econômica objetiva aanálise econômica de decisões sobreinvestimentos e tem aplicações bastanteamplas, pois os recursos tanto podem serde empresas como de particulares. Estes sãoalguns problemas dessa área: efetuarmanualmente o transporte de materiais oucomprar uma correia transportadora,construir uma rede de abastecimento de águacom tubos de menor ou maior diâmetro,comprar um veículo a prazo ou a vista etc.

Ao instalar uma nova fábrica, comprarnovos equipamentos ou simplesmentealugar uma máquina, isto é, ao fazer umnovo investimento, é imprescindível que aempresa faça uma análise de viabilidade.Num primeiro momento, são consideradosos aspectos econômicos do investimento epergunta-se se este é rentável. Aplicandocorretamente os critérios econômicos, sabe-se quais os investimentos que rendem mais,ou seja, como aplicar o dinheiro de maneiraa obter o maior retorno (CASAROTTOFILHO e KOPITTKE, 2000).

Santi Filho (2002) afirma que nadaadianta conhecer a rentabilidade dosinvestimentos em carteira se não há

disponibilidade de recursos próprios nempossibilidade de se obterem financiamentos.Os investimentos mais lucrativos deverão seranalisados de acordo com critériosfinanceiros, os quais mostrarão os seusefeitos na situação financeira da empresa. Éinfrutífero calcular se é vantajoso comprarum carro a vista se não há condições deconseguir dinheiro para tal. Sempre sãoconsiderados os juros sobre o capitalempregado, e existem oportunidades deempregar o dinheiro de maneira que ele rendaalguma coisa. Ao aplicar o capital em umprojeto, deve-se ter certeza de ser essa amaneira mais lucrativa de utilizá-lo.

Segundo Casarotto Filho e Kopittke(2000), nos estudos econômicos o passadogeralmente não é considerado. Interessam opresente e o futuro. A afirmação “não possoestimar este carro por menos de R$ 30.000,00porque gastei com ele na oficina” não fazsentido. O que interessa é o valor de mercadodo carro. Há várias razões não exclusivas entresi que tornam econômica uma substituição deequipamentos. A deterioração é uma dascausas e manifesta-se por custos operacionaisexcessivos, manutenção crescente, perdas,entre outros motivos.

O avanço tecnológico pode causarobsolescência de equipamentos. Métodosmais eficientes ou melhores máquinasafetam os estudos de reposição. Existemsituações em que, com a mudança de umaoperação corrente, um equipamento perdea capacidade de operar eficientemente, istoé, ele se torna inadequado. Em enquetesinformais realizadas em cursos deengenharia econômica, ministrados paragerentes industriais, constatamos quemuitas empresas brasileiras (provavelmentea maioria) têm o costume de manter osequipamentos velhos em funcionamentomesmo quando sua operação não é maiseconomicamente viável. As despesas de

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Valor presente e valor futuro

manutenção em geral superam o valor dosinvestimentos. Atualmente, no Brasil,atinge-se um potencial enorme de reduçãode custos simplesmente se desfazendo deequipamentos obsoletos com tempos deoperação muito elevados e não produzindofora das especificações. As empresas nãofazem as substituições que deveriam fazerpor causa de um acomodamentoadministrativo: as decisões de substituiçãonão chegam a ser cogitadas, pois o estiloadministrativo dominante ainda é o deresolver os problemas só em último caso enão de se antecipar a eles. As empresaspreferem os bombeiros às soluções maisracionais (CASAROTTO FILHO eKOPITTKE, 2000).

Diante do exposto, os autores desteartigo entendem que a racionalidadefinanceira requer um plano de contasajustado com a realidade da empresa. Tendoum plano, mesmo que simples, a empresaagirá racionalmente. Planejar, pagar menosjuros e trabalhar o fluxo de caixa aumentaráa sua rentabilidade.

Comprar a prazo significa contabilizarcada mês a mesma pendência e todos oscontroles burocráticos pertinentes. Todaprestação paga traz consigo outros custosque passam despercebidos, além dos juroshabituais. Quem vai cobrir as despesas daanálise do crédito, das telefonistas, dos

recibos? As dívidas não pagas acabamsendo direcionadas ao rateio da prestação.A maioria dos bancos dá como perdidos osinadimplentes cuja dívida seja inferior atrinta mil reais; é mais barato e rápido ratearo prejuízo em futuros empréstimos do quecobrar na justiça. Tudo isso e muito maisvocê paga ao escolher o plano a prazo; sãodespesas que sua empresa poderia poupar.A compra a prazo remete a uma condiçãofalsa de superioridade, incompatível com suacapacidade de pagamento, uma ostentaçãoque gera descontrole. A rentabilidade estáem deixar de perder!

Referências

ASSEF, Roberto. Guia prático de formaçãode preços. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

CASAROTTO FILHO, Nelson; KOPITTKE,Bruno H. Análise de investimentos. SãoPaulo: Atlas, 2000.

KANITZ, Stephen. Compre sempre à vista.VVVVVejaejaejaejaeja, São Paulo, mar. 2002.

SANTI FILHO, Armando de. Análise dodemonstrativo de fluxo de caixa: A chavepara a análise do equilíbrio financeiro dasempresas. São Paulo: Editora Frase, 2002.

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