Estruturas organizacionais - Stephen Robbins

Manual do Professor Capítulo 7 1

Administração – Mudanças e Perspectivas Editora Saraiva

CAPÍTULO 7

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: O DILEMA ENTRE EFICIÊNCIA E FLEXIBILIDADE

�� ABERTURA DO CAPÍTULO

Este capítulo descreve as dimensões estruturais fundamentais controladas pelos gerentes, mostra

como essas dimensões podem ser combinadas em diferentes opções estruturais e discute as

condições favoráveis a diferentes opções. O capítulo também explica como os desenhos

organizacionais evoluíram de máquinas de eficiência para estruturas que buscam equilíbrio entre

eficiência e flexibilidade.

�� ESQUEMA PARA A AULA

O Que é Estrutura Organizacional?

Especialização do Trabalho

Departamentalização

Cadeia de Comando

Margem de Controle

Centralização e Descentralização

Formalização

A Abordagem Contingencial

Organizações Mecanicistas e Orgânicas: Eficiência versus Flexibilidade

Estratégia

Tamanho da organização

Tecnologia

Incerteza Ambiental

Por que a Estrutura Orgânica é tão Popular?

Fique por Dentro: Motorola: A Companhia Mais Bem Administrada do Mundo?

A Abordagem Evolucionista

A Estrutura Simples

A Burocracia



A Estrutura Matricial

Estruturas de Equipes

Fique por Dentro: Equipes, Estruturas Horizontais e Processos de Trabalho

Unidades Internas Autônomas

A Organização Virtual

A Organização Sem Fronteiras

Resumo

Respostas às Perguntas para Revisão e Discussão

Estudo de Caso 7.1: Wal-Mart Contra Kmart

Estudo de Caso 7.2: Ondas Distintas: Uma estratégia de Guerra

Exercício de Habilidade: Escolhendo a Estrutura Organizacional Correta

. ESQUEMA ANOTADO

Introdução

Menos de uma década atrás, empresas gigantes como a IBM e a General Motors eram o padrão do

desenho organizacional: organizações hierárquicas com produção em massa eficiente, regras e

regulamentos padronizados e controles rígidos e burocráticos. Entretanto, mudanças ambientais e

tecnológicas produziram mudanças revolucionárias no projeto das organizações: achatamento de

hierarquias, descentralização da tomada de decisões e diluição dos limites estruturais em múlltiplas

alianças estratégico-organizacionais. Desde 1990, mais de 75% das grandes companhias alteraram

significativamente suas estruturas para torná-las mais flexíveis.

O Que É Estrutura Organizacional?

Uma vez que a estrutura de uma organização define como as tarefas serão divididas, agrupadas e

coordenadas, os gerentes precisam considerar os seguintes elementos: especialização do trabalho,

departamentalização, cadeia de comando, margem de controle, centralização ou descentralização e

formalização (veja Quadro 7.1 do livro).

Especialização do Trabalho. A divisão do trabalho, ou especialização do trabalho, descreve o grau

em que as tarefas organizacionais são subdivididas em cargos distintos. Um trabalho completo não



é executado por apenas uma pessoa. Ao contrário, ele é dividido em etapas, cada uma finalizada

por uma pessoa diferente. Ao final dos anos 1940, a especialização do trabalho permitiu às

empresas industriais a utilização mais eficiente das qualificações de seus funcionários. Dessa

forma, os gerentes acreditavam que a divisão do trabalho oferecia uma fonte inesgotável de

aumento da produtividade. Nos anos sessenta, contudo, as “deseconomias” humanas advindas da

especialização do trabalho passaram a ultrapassar as vantagens econômicas (veja Quadro 7.2 do

livro). Os gerentes hoje percebem que embora a divisão do trabalho seja apropriada para certos

trabalhos, a produtividade em outros trabalhos pode ser aumentada por meio do alargamento da

margem dos cargos.

�� Notas:

Departamentalização. A base na qual os cargos são agrupados para coordenar tarefas comuns é

chamada de departamentalização. As atividades podem ser agrupadas por função e buscar

economias de escala mediante a lotação de funcionários com qualificações e orientações comuns

em unidades comuns. As tarefas podem ser agrupadas de acordo com um produto específico. Isto

aumenta a responsabilidade pelo desempenho do produto, já que todas as atividades relacionadas

ao produto estão sob a direção de um gerente. Se os clientes de uma organização estiverem

geograficamente dispersos, as tarefas podem ser agrupadas com base na geografia ou no território.

Embora cada processo exija qualificações diferentes, a departamentalização por processo

possibilita a classificação homogênea das atividades. Finalmente, as atividades podem ser

agrupadas de acordo com o tipo de cliente atendido pela organização. Conquanto muitas

organizações utilizem uma combinação entre estes métodos, dois estão se tornando cada vez mais

populares: a departamentalização por cliente e as equipes interfuncionais.

�� Notas:



Cadeia de Comando. Sendo uma linha contínua de autoridade que se estende do topo da

organização até o mais baixo escalão, a cadeia de comando esclarece quem se reporta a quem.

Dois conceitos são importantes na discussão da cadeia de comando. Autoridade refere-se aos

direitos inerentes a uma posição de dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. O princípio da

unidade de comando afirma que um trabalhador deveria ter apenas uma pessoa perante a qual ela

é diretamente responsável. Estes conceitos possuem hoje relevância menor devido aos avanços na

informática e tendência à maior participação dos funcionários.

Margem de Controle. Quantos empregados um gerente pode dirigir com eficiência e eficácia? A

resposta a esta pergunta determinará o número de níveis e gerentes presentes em uma

organização. Embora haja quem defenda margens pequenas de controle, estas apresentam várias

desvantagens: requerem mais gerentes e são mais dispendiosas, retardam a comunicação vertical e

favorecem controles rígidos, limitando a autonomia do funcionário. Margens largas de controle

reduzem custos, cortam despesas administrativas, aceleram a tomada de decisões, aumentam a

flexibilidade, delegam poder aos funcionários e promovem contato mais estreito com os clientes.

Todas as coisas permanecendo iguais, quanto mais larga a margem de controle, mais eficiente a

organização (veja Quadro 7.3 do livro).

Centralização e Descentralização. O termo centralização diz respeito ao grau em que a tomada de

decisões está concentrada em um único ponto da organização. Quanto maior a contribuição

fornecida pelo pessoal de nível mais baixo, mais descentralizada a organização. As organizações

estão se tornando hoje mais descentralizadas para resolver problemas mais depressa e obter maior

contribuição e envolvimento dos funcionários em relação às metas organizacionais.

Formalização. O termo formalização refere-se ao grau em que os cargos são padronizados na

organização. Cargos altamente formalizados são caracterizados por descrições de cargo explícitas,

regras organizacionais, procedimentos claramente definidos, e produção consistente e uniforme.



Cargos menos formalizados envolvem menos restrições estruturais, e os funcionários dispõem de

mais controle sobre o modo como executam seu trabalho.

�� Notas:

A Abordagem Contingencial

Com a abordagem contingencial para o projeto organizacional, os gerentes utilizam as quatro

variáveis seguintes: a estratégia, o tamanho, a tecnologia e o grau de incerteza ambiental da

organização. Esta seção apresenta dois modelos genéricos de desenho organizacional e considera

quando as variáveis contingenciais favorecem mais um modelo do que o outro.

Organizações Mecanicistas e Orgânicas: Eficiência versus Flexibilidade. Sendo rígida e

firmemente controlada, a organização mecanicista é caracterizada por alta especialização, extensa

departamentalização, margens de controle estreitas, alta formalização, comunicação descendente e

alta centralização. Em sua forma ideal, a organização mecanicista é uma “máquina de eficiência”,

bem lubrificada por regras, regulamentos e rotinas. A organização orgânica é caracterizada por uma

estrutura achatada, flexibilidade, adaptabilidade, uso de equipes interfuncionais, rede abrangente de

informações e descentralização (veja Quadro 7.4 do livro).

Estratégia. A estrutura adotada por uma organização para alcançar seus objetivos está baseada na

estratégia. As combinações mais correntes entre estrutura e estratégia focalizam três dimensões:

inovação, minimização de custos e imitação. Em lugar de mudanças superficiais, a estratégia de

inovação procura mudança únicas e significativas. A estratégia de minimização de custos controla

os custos de marketing ou inovação e reduz os preços dos produtos. A estratégia de imitação

combina as estratégias anteriores passando para novos mercados somente depois que sua

viabilidade foi comprovada e copiando as idéias dos inovadores. O Quadro 7.5 do livro estabelece

correspondências entre estratégias e estruturas.



�� Notas:

Tamanho da Organização. Embora o tamanho de uma organização influencie significativamente

sua estrutura, a relação não é linear. As grandes organizações (com mais de 2.000 funcionários)

possuem mais especialização, departamentalização, níveis verticais, regras e regulamentos do que

as pequenas organizações. Entretanto, o tamanho afeta a estrutura em uma relação decrescente e

seu impacto é menos importante à medida que uma organização se expande.

Tecnologia. As organizações utilizam tecnologia para transformar insumos em produtos. Em 1960,

Joan Woodward estudou cerca de 100 pequenas empresas industriais da Inglaterra. Ela as

segmentou em três categorias baseadas no tamanho de seus circuitos de produção. A primeira

categoria, produção unitária, englobava produtores unitários ou de pequenos lotes, que fabricavam

produtos personalizados, como os ternos confeccionados por alfaiates. A segunda categoria,

produção em massa, abrangia produtores de grandes lotes ou com produção em massa, como os

fabricantes de automóvel. A terceira categoria, produção em processo, incluía produtores em

processo contínuo, como as refinarias de petróleo. Ela chegou a duas conclusões: (1) existiam

relações distintas entre essas classificações tecnológicas e a estrutura resultante nas empresas; (2)

a eficácia das organizações estava relacionada à “adequação” entre tecnologia e estrutura.

Estudos subseqüentes demonstraram que as estruturas organizacionais se adaptam à tecnologia de

que dispõem. Além disso, o grau de rotinização diferencia as tecnologias. Ou seja, as tecnologias

tendem para atividades rotineiras ou não-rotineiras. As primeiras caracterizam-se por tecnologias

padronizadas, as segundas por atividades realizadas sob encomenda.

Incerteza Ambiental. Uma vez que o ambiente de uma organização consiste em instituições ou

fatores externos a ela que podem afetar seu desempenho, a incerteza ambiental tem grande

influência sobre a estrutura. Na realidade, a administração tentará minimizar a incerteza mediante

ajustes na estrutura organizacional. Ambientes escassos, dinâmicos e complexos exigem estruturas



flexíveis, orgânicas; mas os ambientes com recursos em abundância, estáveis e simples requerem

estruturas mecanicistas.

Por que a Estrutura Orgânica é tão Popular? A reestruturação organizacional tem sido motivada

pela incerteza ambiental devida a competição global, inovação de produtos, inconstância e

exigência dos clientes. As organizações mecanicistas estão mal-preparadas para responderem a

esses desafios.

�� Notas:

FIQUE POR DENTRO

A Companhia mais Bem Administrada do Mundo?

Há cerca de uma década, a Motorola estava em declínio. A Motorola é agora líder mundial na

fabricação de telefones celulares, pagers, walkie-talkies, semicondutores e outros produtos de

comunicação. Apesar de seu tamanho, a Motorola reestruturou e aumentou drasticamente suas

vendas e lucros em um ambiente de rápidas transformações. Ela utilizou os métodos seguintes para

se tornar altamente adaptável e flexível: criação de unidades empresariais autônomas,

descentralização da tomada de decisões, eliminação de fronteiras organizacionais, atenção

obsessiva às necessidades do cliente, recurso amplo a equipes, reformulação dos processos

industriais e incentivo ao debate interno franco.

�� Notas:

A Abordagem Evolucionista



Há cerca de três décadas, vigorava a estrutura em forma de pirâmide. Hoje, essa estrutura está

sendo contestada por estruturas que se assemelham mais a cúpulas, redes, rodas, cachos e

panquecas. Em lugar de ser mecanicista ou orgânica, a moderna estrutura organizacional é

evolutiva. Esta seção apresenta sete tipos de desenhos estruturais.

A Estrutura Simples. De utilização mais generalizada em pequenas empresas nas quais o gerente

e o dono são a mesma pessoa, a estrutura simples possui as características seguintes: baixo grau

de departamentalização, margens de controle largas, autoridade centralizada, pequena formalização

e uma estrutura achatada. Essa estrutura ágil e flexível é de manutenção barata e promove relações

de responsabilidade claras. Entretanto, à medida que cresce a organização, a baixa formalização e

a alta centralização podem provocar sobrecarga de informação na cúpula. Essa estrutura é

arriscada porque tudo depende de uma só pessoa.

�� Notas:

A Burocracia. Cerca de três décadas atrás, a burocracia era o modelo para estruturar grandes

organizações. Uma burocracia possui as características seguintes: tarefas operacionais altamente

especializadas, regras e regulamentos formalizados, tarefas agrupadas em departamentos

funcionais, autoridade centralizada, margens estreitas de controle e tomadas de decisões que

seguem a cadeia de comando. Essa estrutura agiliza o desempenho eficiente de atividades

padronizadas. Além disso, as regras e regulamentos permitem às burocracias substituir gerentes

menos talentosos (menos dispendiosos) por tomadores de decisão criativos e experientes. Essa

estrutura apresenta várias desvantagens. A especialização pode gerar disputas de competência ou

conflitos entre subunidades à medida que suas metas anulam as metas da organização. Outra

desvantagem é que os burocratas resistem a mudanças e evitam assumir responsabilidade pelos

resultados. Dada a volatilidade ambiental, contudo, muitas burocracias se tornaram menos rígidas e

mais empreendedoras por meio da descentralização da tomada de decisões, concepção do trabalho

em equipes e desenvolvimento de alianças estratégicas.



�� Notas:

A Estrutura Matricial. A estrutura matricial designa especialistas de departamentos funcionais para

trabalharem em uma ou mais equipes interdisciplinares supervisionadas por líderes de projetos (veja

Quadro 7.8 do livro). Essa estrutura é uma combinação entre a departamentalização por produto e a

departamentalização funcional. Dado que os funcionários na matriz possuem dois chefes – os

gerentes de departamentos funcionais e os gerentes de produto – a matriz rompe o conceito de

unidade de comando. A matriz tem como pontos fortes facilitar a coordenação entre múltiplos

projetos que são complexos e interdependentes, e alocar os especialistas com eficiência. A matriz

também apresenta várias desvantagens: pode gerar confusão, fomentar lutas pelo poder e

aumentar o stress do funcionário. Dessa forma, a matriz tem obtido sucesso irregular.

�� Notas:

Estruturas de Equipes. A administração pode concentrar seus esforços de coordenação adotando

uma estrutura de equipes. Uma estrutura de equipes rompe as barreiras departamentais, torna a

organização mais horizontal, descentraliza a tomada de decisões e exige que os funcionários sejam,

ao mesmo tempo, generalistas e especialistas.

FIQUE POR DENTRO

Equipes, Estruturas Horizontais e Processos de Trabalho.

Muitas corporações têm se reorganizado horizontalmente em torno dos processos de trabalho para

alcançar produtividade, velocidade e satisfação do cliente.



Unidades Internas Autônomas. Para as grandes organizações, as herdeiras aparentes da

pirâmide monolítica poderiam ser as unidades internas autônomas. Quando utilizam essa estrutura,

a administração divide a organização em unidades empresariais dotadas de seus próprios produtos,

clientes, concorrentes e metas de lucro. Em seguida, ela cria uma infra-estrutura de medidas de

desempenho, incentivos financeiros e sistemas de comunicação, voltada para o mercado, de forma

que as unidades possam ser avaliadas tal como se fossem companhias independentes.

A Organização Virtual. Às vezes chamadas de organizações em rede ou modulares, as

organizações virtuais continuam pequenas e terceirizam suas funções maiores (veja Quadro 7.9 do

livro). Essa estrutura altamente centralizada limita a departamentalização. Uma vez que os

indivíduos e pequenas companhias se reúnem em uma base projeto a projeto, cada projeto pode

dispor de pessoal de acordo com suas demandas. Além disso, as despesas burocráticas e os riscos

e custos de longo prazo são minimizados. As organizações virtuais são flexíveis, mas limitam o

controle da administração sobre componentes-chaves de seu negócio.

A Organização sem Fronteiras. Esse método minimiza a cadeia de comando, limita as margens de

controle e substitui os departamentos por equipes com poder de decisão. Equipes inter-hierárquicas,

práticas de decisão participativa e avaliações de desempenho de 360 graus desmantelam as

fronteiras verticais. Equipes interfuncionais, atividades organizadas em torno de processos,

transferências laterais e rotação de pessoal rompem as barreiras horizontais. Globalização, alianças

estratégicas, elos organização-cliente e telecomutação superam as barreiras externas. A

organização sem fronteiras é possível graças aos computadores em rede que agilizam a

comunicação, rompendo fronteiras intra e inter-organizacionais.

�� Notas:

2Resumo



1. Os seis elementos-chaves da estrutura organizacional são (1) especialização do trabalho, (2)

departamentalização, (3) cadeia de comando, (4) margem de controle, (5)

centralização/descentralização e (6) formalização.

2. As estruturas mecanicistas são caracterizadas por alta especialização, departamentalização,

margens de controle estreitas, alta formalização e tomada de decisões centralizada. As estruturas

orgânicas são caracterizadas por margens de controle largas, hierarquias reduzidas, comunicação

fluente, pouca formalização e descentralização das decisões.

3. As diferenças estruturais são provocadas por estratégia, tamanho, tecnologia e grau de incerteza

ambiental.

4. A administração utiliza a estrutura organizacional para minimizar a incerteza ambiental.

5. As burocracias são caracterizadas por especialização, regras e regulamentos, departamentos

funcionais, autoridade centralizada, margens de controle estreitas e decisões que seguem a cadeia

de comando.

6. A matriz facilita a coordenação por especialidades funcionais, requer responsabilidade por

projetos e a distribuição eficiente dos especialistas. Entretanto, ela pode aumentar a ambigüidade,

fomentar lutas pelo poder e aumentar o stress.

7. A organização virtual mantém um pequeno quadro permanente de pessoal para supervisionar as

operações, concentra-se nas competências centrais e coordena relações com clientelas externas.

Todas as outras funções são terceirizadas.

8. A organização sem fronteiras minimiza a cadeia de comando, alarga as margens de controle e

substitui os departamentos por equipes com poder de participação a fim de romper barreiras

verticais, horizontais e externas.

3333Respostas às Questões para Revisão e Discussão

1. Compare o modo como é hoje organizada uma grande empresa típica com o modo como era

organizada nos anos 1960.

Nos anos sessenta, a maioria das grandes corporações era altamente especializada e

departamentalizada, com margens de controle estreitas, tomada de decisões centralizada e cadeias

de comando bem-definidas. Suas estruturas tinham a forma de pirâmides, e as pessoas da cúpula



tomavam a maioria das decisões e controlavam as ações das que ficavam abaixo delas. Hoje, as

organizações são mais flexíveis e empreendedoras. Equipes interfuncionais atravessam as

fronteiras departamentais e exigem trabalhadores tecnicamente competentes que também sejam

generalistas. As redes de computadores achataram as modernas estruturas organizacionais ao

assumirem a função do gerenciamento de informações da administração de nível médio. Dessa

forma, os gerentes que continuam são dotados de margens de controle mais largas. Essa situação

fomentou a delegação de poder ao funcionário, que resultou na descentralização da tomada de

decisões rotineiras. E, uma vez que os trabalhadores de todos os níveis necessitam de informações

para o máximo desempenho, a cadeia de comando foi substituída pelo compartilhamento de

informações e autonomia para tomar decisões.

2. Por que a especialização do trabalho não é uma fonte inesgotável de aumento da

produtividade?

A especialização do trabalho pode produzir retornos decrescentes. Em algum ponto do tempo, as

deseconomias humanas da especialização – tédio, fadiga, stress, baixa produtividade, baixa

qualidade do trabalho, maior absenteísmo e alta rotatividade –serão maiores do que os ganhos de

produtividade.

3. Quais são as maneiras pelas quais a administração pode departamentalizar?

A base na qual os cargos são agrupados para coordenar tarefas comuns é chamada de

departamentalização. As atividades podem ser agrupadas por função, produto, geografia, processo

ou tipo de cliente. Muitas organizações combinam métodos, mas dois estão ganhando popularidade:

departamentalização por cliente e equipes interfuncionais.

4. Qual é a relação entre margem de controle e níveis verticais de hierarquia?

Quantos subordinados um gerente pode dirigir com eficácia e eficiência? A resposta a esta questão

da margem de controle ditará o número de níveis verticais e de gerentes na organização.

5. Compare o valor da formalização para a administração com o seu valor para os funcionários.



Trabalhos altamente formalizados são caracterizados por descrições de cargo explícitas, regras

organizacionais, procedimentos claramente definidos e produção constante e uniforme. Trabalhos

menos formalizados envolvem menos restrições estruturais ou baseadas em regras, permitindo

assim aos funcionários mais liberdade de ação no trabalho. A formalização resulta em produção

constante e uniforme que é fácil de ser avaliada e quantificada pelos gerentes. Descrições de cargo

explícitas, regras organizacionais e procedimentos claramente definidos tornam a avaliação do

funcionário mais fácil e mais objetiva. Em ambientes formalizados, os funcionários sempre sabem o

que se espera deles. Dessa forma, aqueles que preferem trabalho regulamentado que exige pouca

contribuição criativa desempenharão bem em um local de trabalho formalizado. Entretanto,

funcionários criativos ou empreendedores não se ajustarão a esses ambientes.

6. Resuma a relação estrutura - estratégia.

A estrutura de uma organização deve permitir à administração alcançar seus objetivos. Uma vez que

os objetivos derivam da estratégia global da organização, estratégia e estrutura são estreitamente

relacionadas: ou seja, a estrutura deve acompanhar a estratégia.

7. Em que circunstância a estrutura simples seria o desenho organizacional preferido?

Essa estrutura funciona melhor em pequenas empresas cujo proprietário e gerente são a mesma

pessoa.

8. Como a administração de uma grande burocracia poderia, mantendo a eficiência, aumentar a

flexibilidade da organização?

Uma estrutura de equipe pode complementar uma burocracia típica permitindo à organização

manter a eficiência da padronização e ao mesmo tempo obter a flexibilidade do trabalho em equipe.

Além disso, a tomada de decisões descentralizada e as alianças estratégicas com outras empresas

podem tornar as burocracias mais empreendedoras.

9. O que a administração pode fazer para tornar uma burocracia mais parecida a uma

organização sem fronteiras?



A administração poderia utilizar equipes inter-hierárquicas, tomada de decisões participativa e

avaliações de desempenho de 360 graus para sobrepujar limites verticais. Os limites horizontais

poderiam ser minimizados por equipes interfuncionais, atividades dirigidas por projetos,

transferências laterais ou rotação de cargos. Globalização, alianças estratégicas, elos organização-

cliente e telecomutação poderiam ser utilizados para superar barreiras externas. A administração

também poderia instalar computadores em rede para agilizar a comunicação atravessando

fronteiras intra- e inter-organizacionais.

10. Você preferiria trabalhar numa burocracia ou numa organização virtual? Quais as implicações

de sua resposta para os seus planos de carreira?

Peça a seus alunos para fazerem o seguinte exercício de Autoconhecimento: “Você poderia

trabalhar em uma burocracia?” Isto os ajudará a responder a primeira parte desta pergunta. A

segunda parte desta pergunta pode ser abordada da forma a seguir descrita.

De acordo com pesquisadores de administração da Universidade do Sul da Califórnia, pesquisas

sobre escolha de carreira têm constantemente evidenciado que as melhores decisões de carreira se

baseiam no autoconhecimento detalhado e acurado e na percepção do campo de trabalho. O

fracasso em compatibilizar motivações e habilidades pessoais com as demandas e recompensas da

carreira freqüentemente resulta em conseqüências negativas. Da mesma forma, um em cada cinco

diplomados de faculdades trabalhará em cargos para os quais possui excesso de qualificação. Os

especialistas em emprego vêem nisto uma prova de que os estudantes não se preparam para suas

carreiras com bastante antecedência1.

As qualificações necessárias ao sucesso em uma empresa podem ser determinadas pelo exame da

estratégia dessa empresa. Um grupo de peritos em estratégia identificou quatro abordagens

estratégicas distintas: defensivas, analisadoras, prospectivas e reativas2. Uma burocracia, por

exemplo, adotaria uma estratégia defensiva, preferindo operar em um ambiente estável com pouca

incerteza e risco. Uma organização virtual, por outro lado, adotaria uma estratégia prospectiva,

adequada para empresas que se encontram em ambientes dinâmicos onde o crescimento, a

incerteza e o risco são altos. Como indicador de filosofias gerenciais, ambientes de trabalho e

sistemas de recompensa, as burocracias e organizações virtuais não somente farão demandas

diferentes aos funcionários como também os recompensarão de forma diferente.



Ao fazer planos de carreira, os estudantes precisam considerar seu conhecimento, aptidões,

habilidades e traços de personalidade. Entretanto, se não avaliarem e entenderem os ambientes de

trabalho de seus futuros empregadores, a probabilidade de encontrarem sucesso no trabalho será

reduzida.

Notas

1 De George, R. T. (1990). Business Ethics, Nova Iorque: Macmillan Publishing Company, pp. 3-14.

2 Miles, R., Snow, C., Meyer, A. D. & Coleman, H. (1978). “Organizational Structure, Strategy, and

Process”, Academy of Management Review, pp. 546-562.

��Estudo de Caso 7.1: Wal-Mart Contra Kmart

1. Analise este caso da perspectiva das relações estratégia – estrutura.

Sam Walton adotou uma estratégia de imitação e uma estrutura orgânica. Ele implementou um

sistema de computação na companhia inteira, conectando as caixas registradoras ao escritório

central. Também investiu pesado em caminhões e centros de distribuição em torno dos quais

agrupou lojas de varejo do Wal-Mart. Esta estratégia permitiu-lhe manter controle rígido, reabastecer

rapidamente as prateleiras que se esvaziavam de produtos e minimizar custos. Em lugar de

diversificar, Walton se concentrou na venda a varejo com descontos. Só depois que o Wal-Mart

controlou os mercados das cidades pequenas foi que ele começou a se dedicar ao mercado urbano

que o Kmart havia desenvolvido.

O Kmart manteve uma estrutura mecanicista e não adotou nenhuma estratégia de sucesso. Em

lugar de mudar a maneira como fazia negócios, Antonini se concentrou nas vantagens tradicionais

do Kmart: marketing e merchandising. Investiu pesado em anúncios na televisão para promover a

imagem do Kmart e formar lealdade do cliente. Percebendo que o sistema de informações do Wal-

Mart significava que os clientes quase nunca deparavam com prateleiras vazias ou demoras na

checagem de preços no caixa registrador, Antonini gastou uma fortuna em um sofisticado sistema

de informações. Mas seus funcionários não foram treinados para planejar e controlar estoques.

Renovações nas lojas Kmart existentes, que pretendiam defender seu território contra o Wal-Mart,

também foram dispendiosas.



2. Analise este caso da perspectiva das relações estrutura - tecnologia.

O Wal-Mart utilizava a informática e uma estrutura orgânica para apoiar um nível superior de

distribuição, controle de estoque e atendimento ao consumidor. Esse sistema de informações

conectava os escritórios centrais com os centros de distribuição e pontos de varejo; dessa forma, as

informações necessárias ao desempenho máximo do pessoal estavam imediatamente disponíveis.

Este SIG atravessava fronteiras, possibilitava à administração controlar atividades operacionais e

resultava em produtos econômicos para os clientes do varejo. O Kmart não investiu em um sistema

de informações, até que foi tarde demais. Em vez disso, Antonini utilizou as tecnologias do

marketing e merchandising para entregar produtos aos clientes do Kmart. Uma vez que o Kmart

mantinha uma estrutura mecanicista, os centros de distribuição, lojas de varejo e escritórios centrais

não estavam conectados em rede. Dessa forma, as barreiras à comunicação e um estilo reativo de

decisão tornou o Kmart lento e incapaz de reagir às mudanças em seu mercado.

3. Analise este caso da perspectiva das relações ambiente - estrutura.

Quando Antonini assumiu a direção, o Kmart possuía pontos fortes nas grandes cidades enquanto o

Wal-Mart estava confinado a áreas rurais, tinha quase o dobro de lojas de desconto do Wal-Mart

(2.223 contra 1.198), um volume de vendas mais elevado (25,63 bilhões contra 15,96 bilhões de

dólares) e uma forte estrutura de marketing e merchandising. Entretanto, algumas lojas já estavam

com 17 anos de idade, instalações precárias e displays de baixa qualidade, e seus antecessores

não tinham desenvolvido nenhum sistema sofisticado de informações computadorizadas. Quando

confrontado por intensa competição de preços do Wal-Mart e por clientes inconstantes, o Kmart

manteve uma estrutura mecanicista. O Wal-Mart, por outro lado, desenvolveu uma estrutura

orgânica de computadores em rede que lhe permitia reagir às oscilações nos gostos dos clientes,

penetrar o mercado urbano do Kmart e superar-se no varejo com desconto.

��Estudo de Caso 7.2: Ondas Distintas: Uma estratégia de guerra

1. Como a estratégia está determinando a estrutura na Home Depot?



A administração da Home Depot está adotando uma estratégia de “ondas distintas”. Ela vê o

mercado como um campo de batalha e, por isso, sua estratégia é a seguinte: (1) ocupar o território

certo, (2) manter linhas de suprimento, (3) controlar o terreno ocupado e (4) planejar ofensivas. Em

lugar de ser orgânica ou mecanicista, a estrutura da Home Depot evoluirá com o tempo de acordo

com sua estratégia.

O primeiro passo envolve manobras agressivas e tomada de decisões controlada. A Home Depot

instalará três ou quatro lojas no perímetro de uma cidade selecionada. Entretanto, os locais devem

abranger pelo menos 100.000 casas com rendas médias de 45 mil dólares. O segundo e terceiro

passos envolvem o crescimento controlado. Depois que as lojas iniciais alcançarem vendas

conjuntas de 50 milhões de dólares, a Home Depot pretende tornar-se dominante no prazo de três a

cinco anos ocupando o território com novos pontos de venda. O quarto passo envolve manobras

agressivas e tomada de decisão controlada. A Home Depot tomará medidas se algum dos critérios

seguintes for atendido: as vendas ultrapassarem a média da Home Depot de 40 dólares por metro

quadrado ou a taxa inflacionária exceder o índice de crescimento de uma loja. Em seguida, a Home

Depot praticará a “canibalização”, fechando uma loja que está prosperando e abrindo duas lojas

menores.

2. Você acha possível que uma companhia como a Home Depot possa ser grande e também

flexível? Explique.

Grandes corporações como a Home Depot podem manter procedimentos formais, especialização e

sistemas de controle, cultivando, ao mesmo tempo, a flexibilidade. A administração na Home Depot

pode tornar a organização menos rígida e mais empreendedora descentralizando a tomada de

decisões, concebendo o trabalho ao redor de equipes e desenvolvendo alianças estratégicas com

outras empresas. A administração da Home Depot também pode utilizar várias técnicas para

desenvolver uma organização mais flexível: estrutura matricial, estruturas baseadas em equipes,

unidades internas autônomas e comunicação sem fronteiras.

� Exercício de habilidade: Escolhendo a Estrutura Organizacional Correta



Anne poderia considerar as seguintes opções de desenho organizacional: estrutura simples,

estrutura baseada em equipes e unidades internas autônomas. Mas ela deveria montar sua

organização em torno da estrutura de equipes. Fazer isto desencorajaria as barreiras

departamentais rígidas, manteria a organização mais horizontal que vertical e descentralizaria a

tomada de decisões do dia-a-dia ao nível da equipe de trabalho. Ela deveria nomear gerentes para

as três funções da Kitchen Stuffs: compras/pedidos, depósitos e tomada de pedidos. Cada gerente

conduziria uma equipe de especialistas. Cada equipe seria autônoma, com poderes para resolver

problemas no próprio local, e seria responsável por seus próprios resultados, seja em contribuição

ao ou em detrimento do resultado financeiro da Kitchen Stuffs. Embora ela ainda deva supervisionar

as operações na Kitchen Stuffs e “fazer o trabalho sujo” quando necessário, Anne deve dedicar boa

parte de seu tempo à elaboração de planos estratégicos e à realização de contatos empresariais

que ajudem sua companhia a entrar no século XXI.

Estruturas organizacionais - Stephen Robbins

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