Robbins - Fundamentos da Estrutura Organizacional
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Fundamentos do Comportamento Organizacional II
Estrutura organizacional
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O que estrutura organizacional?
Uma estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas. As organizaes possuem diferentes estruturas, que influenciam o comportamento e atitudes dos funcionrios.2
6 elementos bsicos ao projetar a estrutura1. Especializao do trabalho 2. Departamentalizao 3. Cadeia de comando 4. Amplitude de controle 5. Centralizao e descentralizao 6. Formalizao3
At que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas?
1. Especializao do trabalhoDescreve o grau em que as tarefas na organizao so subdivididas em funes diferenciadas. Essncia: a atividade dividida em um nmero especfico de etapas, cada qual executada por um indivduo. Ex: Ford - McDonalds.4
Qual a base do agrupamento das tarefas?
2. Departamentalizao o agrupamento das tarefas comuns de forma que possam ser coordenadasCritrios para uma departamentalizao:Usadas para agrupar atividades. Obtm eficincia resultante da alocao conjunta dessas especialidades. Ex.: Engenharia, Contabilidade, produo, RH.
Funes desempenhadas
Tipo de produto/servio oferecido
Microsoft: Internet; Sistema operacional; editor texto; planilha eletrnica. Maior responsabilidade pelos resultados
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Critrios para departamentalizao:. Distribuio
por regio para melhor atender aos clientes.
Questes geogrficasAlcoa: Fundio; prensagem; modelagem; inspeo/embalagem; expedio. Cada departamento especializado em uma fase.
Processos
Clientes
Ter foco no cliente: Varejo; atacado; rgos governamentais.6
A quem os individuos e executivos vo se reportar?
3. Cadeia de comando uma linha nica de autoridade que vai do topo da organizao at o escalo mais baixo Responde perguntas como: Se eu tiver um problema, com quem devo falar? Por quem sou responsvel?
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Autoridade:direitos inerentes a uma posio administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas.
Para facilitar a coordenao, cada posio administrativa colocada em um lugar na cadeia de comando e cada executivo/gerente recebe um grau de autoridade para realizar suas atividades.8
Unidade de comando:determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diariamente.
Se a unidade de comando for quebrada o funcionrio pode enfrentar demandas ou prioridades conflitantes vindas de diferentes chefias.
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Quantos funcionrios um administrador consegue dirigir com eficincia??
4. Amplitude de controleDetermina o n de escales de chefia que uma empresa ter.
Amplitude de 8 1 8
Nveis 1 2 3 4
64 512 4096
Amplitude de 8 / Operrios = 4096 Adm(nveis 1-4) = 512
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5. Centralizao e descentralizaoGrau em que o processo decisrio est concentrado em um nico ponto da organizao Organizao centralizada Organizao descentralizada Participao de escales inferiores no processo decisrio11
Inclui apenas autoridade formal.
A cpula toma todas as decises essenciais
6. FormalizaoGrau de padronizao das tarefas executadas nas organizaes Altamente formalizada: Pouca autonomia para o responsvel pela execuo Descries explcitas das tarefas Procedimentos claramente definidos12
Modelos organizacionais3 mais comuns: Estrutura simples Estrutura burocrtica Estrutura matricial
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Estrutura simplesNo elaborada Baixo grau de departamentalizao Grande amplitude de controle Formalizao reduzida Organizao achatada c/ 2 ou 3 nveis verticais
Preferida em momentos de crise: centralizao e controle.
Caracterizada mais pelo que no , do que pelo que :
Pontos fortes: gil; flexvel; manuteno barata; responsabilidades claras Pontos fracos:Dificilmente pode ser adotada por empresas maiores Inadequada medida que a empresa cresce14
Estrutura burocrticaPadronizao o que sustenta este modelo Bancos/lojas de depto/rgos governamentais Todos adotam processos padronizados de trabalho para a coordenao e o controle Caractersticas: Tarefas operacionais altamente rotineiras Realizadas mediante a especializao Autoridade centralizada Amplitude de controle reduzida Regras e regulamentos muito formalizadas15
Estrutura burocrticaPontos fortes Capacidade de promover a execuo de atividades padronizadas de maneira altamente eficiente
Pontos fracos A especializao gera conflitos entre as unidades Obsesso de obedecer s regras
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Estrutura matricial uma estrutura resultante da combinao de duas formas de departamentalizao: a funcional e a por produto Rompe com o conceito de unidade de comando Os funcionrios tm 2 chefes: o gerente do departamento funcional e o gerente do departamento de produto Exemplos: Agncias de propaganda, construtoras, hospitais, universidades, empresas de consultoria...17
Estrutura matricial
Ponto forte:capacidade de facilitar a coordenao quando a organizao realiza uma multiplicidade de tarefas complexas e interdependentes. O contato direto e freqente entre os especialistas melhora a comunicao e aumenta a flexibilidade.
Ponto fraco:propenso a estimular luta pelo poder e estresse.18
Estrutura matricialPontos fortes: Capacidade de facilitar a coordenao quando a organizao realiza uma multiplicidade de tarefas complexas e interdependentes Melhoria na comunicao e aumento da flexibilidade Facilita a alocao eficiente de especialistas Pontos fracos: Provoca, s vezes, uma confuso Provoca lutas pelo poder Gera stresse nos indivduos Suas ambigidades podem originar conflitos
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Nova opes de modelos
A estrutura de equipe A organizao virtual A organizao sem fronteiras
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A estrutura de equipeDesmonta as barreiras departamentais e descentraliza o processo decisrio no nvel das equipes de trabalho Complementa o que seria uma burocracia tpica, permitindo que a organizao obtenha ao mesmo tempo a eficincia da padronizao burocrtica e a flexibilidade proporcionada pelas equipes21
A organizao virtualPor que ser proprietrio, se voc pode alugar? Questo que reflete a essncia deste tipo de organizao; Pouca ou nenhuma departamentalizao; Terceirizao.22
A organizao virtualNike, Reebok... Desenham os tnis e terceirizam a produo Flexibilidade de contratao de mo-de-obra Pesquisa e desenvolvimento internos Produo externa Concentra-se naquilo que sabe fazer melhor...23
A organizao virtualEmpresa de consultoria em pesquisa e desenvolvimento Grupo executivo em Belo Horizonte Fbricas na Coria do Sul Representantes de vendas24
Agncia de propaganda
A organizao sem fronteirasExpresso cunhada pelo ex-presidente da GE Espelhava o desejo de organizao que ele prprio desejava para a GE Desejo de eliminar as fronteiras verticais e horizontais Desejo de quebrar as barreiras externas entre a empresa e os fornecedores e clientes25
A organizao sem fronteirasPremissas Eliminar a cadeia de comando Ter amplitude ilimitada de controle Substituir os departamentos por equipes autnomas Cargos e status perdem importncia Especialistas viram generalistas26
Por qu as estruturas diferem?Os 2 extremos: Modelo mecanicista Modelo orgnico
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Modelo mecanicistaRelaes hierrquicas rgidas com autoridade decisria centralizada Responsabilidades fixas Alta formalizaoExtensa departamentalizao .
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Modelo orgnicoColaborao (vertical e horizontal) Responsabilidades adaptveis Comunicao informal e autoridade decisria descentralizada
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Mecanicista ou orgnica?Foras determinantes: a. A estratgia b. O tamanho da organizao c. A tecnologia d. O ambiente30
a. A estratgia como fora determinante da estrutura organizacionalFocada em 3 dimenses: InovaoOrientao para novidades que faam da organizao um caso singular no segmento em que atua.
Minimizao de custos
Controle rgido de custos; Limita gastos com inovaes e marketing; Reduz preo de venda de produtos bsicos.
Imitao
Busca minizao de riscos e maximizao de oportunidades de lucro. Somente entra em um mercado aps concorrente testar a viabilidade.
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b. O tamanho como fora determinante da estrutura organizacionalO tamanho da organizao influencia diretamente sua estrutura Grande organizaes tendem a ser mais mecanicistas, com maior especializao, maior departamentalizao, mais nveis verticais e mais regras e regulamentos32
c. A tecnologia como fora determinante da estrutura organizacionalToda organizao dispe de pelo menos uma tecnologia para converter recursos financeiros, humanos e fsicos em produtos e servios Ford linha de montagem diferentes tcnicas33
Universidades didticas
d. O ambiente como fora determinante da estrutura organizacionalComposto por instituies ou foras que esto do lado de fora e que tm o potencial de afetar seu desempenho As incertezas deste ambiente afetam a estrutura organizacional Ambientes dinmicos e incertos sugerem o modelo orgnico para maior eficcia34