Estrategias Genericas de M. Potter

7/30/2019 Estrategias Genericas de M. Potter

1/13

UNIVERSIDAD JOS CARLOS MARIATEGUI

EDUCA INTERACTIVA Pg 36

LAS 3 ESTRATEGIAS GENERICAS DE

MICHAEL PORTER

OBJETIVOS.

Analizar las diferentes estrategias genricas de Michael Porter para el Sector

Empresarial. Ubicar las estrategias de Porter para las Micros, Pequeas Medianas y Grandes

Empresas.

Modelos de las Estrategias de Marketing.Segn David Blanc Fleisman,3 Executive MBA de la Universidad San Ignacio de Loyola.Lima. en sus documentos inditos sobre estrategias realiza la siguiente clasificacin:

Las 3 Estrategias Genricas de Michael Porter.Para Michael Porter, existen 3 estrategias genricas para las empresas. Son tcticaspara superar el desempleo de los competidores en un sector industrial. En algunossectores industriales se podrn obtener altos rendimientos, mientras que en otros slo

rendimientos aceptables.

3David Blanc Fleisman, Executive MBA de la Universidad San Ignacio de Loyola. Ha sido Docente

en la Maestria de Administracin y Direccion de Empresas en el Curso de Marketing Internacionalde la Escuela de Post Grado de la Universidad Privada de Tacna.

LECCIN N 06 y 07


2/13


EDUCA INTERACTIVA Pag 37

1.1 La Estrategia de Liderazgo de Costos. (1)

La estrategia de liderazgo de costos, requiere de ciertas caracteristicas:

La construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes,en forma eficiente (ver grfica de economas de escala en plantas de tamaodiferente).

Un vigoroso empeo en la reduccin de costos, por efecto de la curva de laexperiencia (ver grfica de la curva de la experiencia).

Rgidos controles de costos y gastos indirectos.

La minimizacin de costos en Investigacin y Dearrollo, servicios, fuerza de ventas ypublicidad.

El diseo de productos que faciliten la produccin (arquitectura de productos).

Una fuerte inversin inicial en equipos de tecnologa.

La colocacin de precios bajos, para obtener rpidamente una alta participacin demercados (inclusive hasta prdidas iniciales) (ver grfica de politica y estrategia deprecio de penetracin).

Una alta participacin de mercados, permite economas de escala que consiguen bajarms los costos. Los bajos costos, permiten obtener un rendimiento mayor al del sectorindustrial. Una posicin de bajo costo y alta participacin de merca do, proporcionaelevadas utilidades para la reinversin y el mantenimiento del liderazgo en costos. Slolas empresas con una alta participacin de mercado, pueden optar por esta estrategia.


3/13



La Curva de la Experiencia: El costo unitario de un producto homogneo, medido enunidades monetarias costantes, disminutyen en un porcentaje fijo y previsible, cada vezque la produccin acumulada se duplica.

Esta estrategia sirve como proteccion contra las 5 fuerzas competitivas de:

Estrategias Competitivas.

Muchas ideas importantes en la planificacin estratgica han surgido del trabajo deMichael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard. Su marco de estrategiascompetitivas identifica tres estrategias genricas que los gerentes pueden elegir. El xito


4/13



depende de seleccionar la estrategia correcta, una que se ajuste a las fuerzascompetitivas de la organizacin y de la industria en la que se encuentra. La contribucinms importante de Porter ha sido delinear con cuidado la forma en que la gerencia puedecrear y sostener una ventaja competitiva que d a la compaa una rentabilidad por arribadel promedio.

9 Anlisis de la industria.

Porter propone que algunas industrias son inherentemente ms redituables que otras (ypor tanto ms atractivas para ingresar en ellas o permanecer all). Por ejemplo, laindustria farmacutica es una con mrgenes de utilidad altos histricamente y la industriade la aviacin destaca por sus bajas utilidades. Sin embargo, esto no significa que unacompaa no pueda ganar mucho dinero en una industria "opaca". La clave est enexplotar una ventaja competitiva. Acorde a esta lgica, esperaramos que las firmaspuedan perder dinero en industrias llamadas "glamorosas" como las computadoraspersonales y la televisin por cable y ganar mucho en industrias tan mundanas como la

manufactura de camiones de bomberos y vender auto partes reconstruidas.

En cualquier industria, son cinco las fuerzas competitivas que dictan las reglas deljuego. Estas cinco fuerzas juntas (vase la figura posterior) determinan la rentabilidad dela industria porque ejercen influencia directamente en los precios que las empresaspueden fijar en lo individual, su estructura de costos y sus requerimientos de inversin decapital. La gerencia evala el atractivo de una industria mediante estos cinco factores:

1) Barreras de entrada: Factores como economas de escala, lealtad a la marca yrequerimientos de capital determinan qu tan fcil o difcil es que nuevoscompetidores entren en una industria.

2) Amenaza de sustitutos: Factores como cambiar costos y la lealtad del compradordeterminan el grado en el que los clientes estaran dispuestos a comprar un productosustituto.

3) Poder de negociacin de los compradores: Factores como e! nmero decompradores en el mercado, la informacin para el comprador y la disponibilidad desustitutos determinan la cantidad de influencia que los .compradores tienen en unaindustria.

4) Poder de negociacin de los proveedores: Factores como el grado deconcentracin de proveedores y la disponibilidad de insumos sustitutos determinan la

cantidad de poder que los proveedores tienen sobre las firmas en la industria.

5) Rivalidad existente: Factores como el crecimiento de la industria, una demanda enaumento o en decremento y las diferencias entre productos determinan qu tanintensa ser la rivalidad de la competencia entre las empresas de la industria.

9 Seleccin de una ventaja competitiva.Segn Porter, ninguna empresa puede desempearse con xito a un nivel por arriba delpromedio tratando de ser todo para todas las personas. Sugiere que los gerentesseleccionen una estrategia que dar a la organizacin una ventaja competitiva. Unaventaja competitiva surge de tener ya sea menores costos o ser diferente. Con base enesto, los gerentes pueden elegir una de tres estrategias:


5/13



Liderazgo en costos.

Diferenciacin y

Enfoque.Requerimientos comunes para seguir con xito las estrategias competitivas de

Michael Porter.

Estrategia

Genrica

Recursos y habilidades

normalmente requeridasRequerimientos comunes de la

organizacin

Liderazgo de

costos general

Inversin de capital sostenida yacceso al capital.

Habilidades de ingeniera en elproceso.

Supervisin intensa de la manode obra.

Los productos son diseadospara su facilidad en lamanufactura.

Sistema de distribucin de bajocosto.

Rgido control de costos.

Informes de controles detallados yfrecuentes.

Organizacin y responsabilidades

estructuradas.

Incentivos basados en el logro deobjetivos cuantitativosestructurados..

Diferenciacin

Fuertes capacidades demercado.

Ingeniera del producto.

Espritu creativo.

Fuerte capacidad en lainvestigacin bsica.

Reputacin de la corporacinpor su liderazgo de calidad otecnolgico.

Larga tradicin en la industriao combinacin nica dehabilidades tomadas de otrosnegocios.

Fuerte cooperacin entrecanales.

Fuerte cooperacin entre lasfunciones de investigacin ydesarrollo, desarrollo del, productoy mercadotecnia.

Medidas e incentivos subjetivos enlugar de medidas cuantitativas.

Atractivos que produzcan mano deobra altamente calificada,cientficos o personas creativas.

Enfoque

Combinacin de las polticasanteriores dirigidas hacia elobjetivo estratgico enparticular.

Combinacin de las polticasanteriores dirigidas al objetivoestratgico en particular.


6/13



Fuente: Reimpreso de Michael E. Porter, Competitive Strategy (Nueva Cork: Free Press, 1980),

Pg. 40-41

Sea cual sea la que la gerencia elija, depende de las fortalezas de la organizacin, fa

competencia distintiva y los puntos dbiles de sus competidores.

9 Cuando una empresa se propone ser el productor de ms bajo costo en su industria,est siguiendo una estrategia de liderazgo de costos. Un lder de bajo costo busca,enrgicamente eficiencias en produccin, mercadotecnia y otras reas de operacin. Susgastos administrativos se mantienen al mnimo y la empresa hace todo lo que est a sualcance para recortar costos. No encontrar piezas de arte o decoracin de interiores enoficinas de los lderes de bajo costo.

Aunque los lderes de costos bajos no hacen mucho nfasis en los "detalles", el productoo servicio que se vende debe notarse tan comparable como el que ofrecen sus rivales oal menos ser aceptable para los compradores.

9 La empresa que busca ser nica en su oferta de productos y en su industria, deforma que los clientes la valoren ampliamente, est siguiendo una estrategia dediferenciacin. Las fuentes de esta diferenciacin podran ser alta calidad, servicioextraordinario, diseo innovador, capacidad tecnolgica o una imagen de marca positivaque sea fuera de lo comn. La clave en esta estrategia est en que cualquiera que sea elatributo del producto o servicio que se haya escogido para diferenciacin, debe poner a laempresa en un nicho aparte de sus competidores y ser lo bastante significativa parajustificar un precio adicional que exceda el costo de la diferenciacin.

Ejemplo:

Sony (reputacin de calidad y diseo innovador).

Sanyo Electric y Sharp Corporation ilustran cmo una estrategia de diferenciacinefectiva puede llevar al xito y una mala definicin de la diferenciacin puede llevar aresultados desastrosos. Aun cuando las dos compaas son similares en su tamaoy origen, y en parte tienen lneas de productos similares, Sharp ha capitalizado conxito su estrategia de diferenciacin. Utiliza dispositivos poco usuales comoexhibidores de cristal lquido para distinguir sus productos. En contraste, (losproductos de Sanyo tienen pocas caractersticas de diferenciacin y la empresa noha tenido el nivel de xito que Sharp.

Las dos primeras estrategias de Porter buscan una ventaja competitiva en una amplia

gama de mercados y segmentos de la industria.

9 La estrategia de enfoque busca una ventaja de costos (enfoque de costos) o unaventaja de diferenciacin (enfoque de diferenciacin) en un segmento estrecho. Es decir,la gerencia selecciona un segmento de mercado o grupo de segmentos de una industriaexcluyendo a los dems. Estos segmentos pueden basarse en la variedad de productos,el tipo de comprador final, el canal de distribucin o la ubicacin geogrfica de loscompradores.

Ejemplo.En la Ca. Chilena de fsforos, un fabricante de productos de madera de gran tamao, suvicepresidente, dise una estrategia de enfoque para vender palillos chinos en Japn.

Sus competidores y hasta algunos gerentes de la compaa pensaron que se haba


7/13



vuelto loco. Sin embargo, al enfocarse en este segmento estrecho, la estrategia de la Cia.Logro crear una mayor demanda de los palillos chinos, al grado de que lleg el momentoen que no tena rboles maduros suficientes para elaborar los productos.

La meta de una estrategia de enfoque es explotar el segmento estrecho de un mercado

del segmento. Por supuesto, que una estrategia de enfoque sea factible o no depende deltamao del segmento y si puede soportar el costo adicional del enfoque. Investigacionesrecientes sugieren que la estrategia de enfoque puede ser la ms efectiva para pequeosnegocios. Esto se debe a que generalmente no tienen las economas de escala orecursos internos para buscar con xito una de las otras dos estrategias.

Porter utiliza el termino "atascados a la mitad del camino" para describirorganizaciones que no son capaces de obtener una ventaja competitiva por ninguna delas estrategias precedentes. Tales organizaciones encuentran que es muy difcil alcanzarel xito a largo plazo. Cuando lo hacen, normalmente es como resultado de competir enuna industria muy atractiva o porque sus competidores se encuentran igualmenteatascados a la mitad del camino. Porter va ms all al sealar que las organizaciones de

xito con frecuencia se meten en problemas al tratar de ir ms all de su ventajacompetitiva y terminan por atascarse.

Un creciente nmero de estudios muestra que un nfasis doble en bajos costos ydiferenciacin puede dar como resultado un alto desempeo. Sin embargo, para tenerxito, una empresa debe tener un fuerte compromiso en productos o servicios de calidady los consumidores de esos productos o servicios deben valorar la calidad. Alproporcionar productos o servicios de alta calidad, una organizacin se distingue de susrivales. Los consumidores que valoran la alta calidad adquirirn ms de esos bienes y lademanda creciente llevar a economas de escala y costos unitarios ms bajos.

Ejemplo.Coca-Cola diferencia sus productos manteniendo al mismo tiempo operaciones de bajocosto.Mantenimiento de una ventaja competitiva. El xito a largo plazo con cualquiera de lasestrategias competitivas de Porter exige que esa ventaja sea sostenible. Esto es, debesoportar las acciones de la competencia o los cambios en evolucin de la industria. Estono es fcil. La tecnologa cambia, lo mismo que los gustos del consumidor. Msimportante an, algunas ventajas pueden ser imitadas con facilidad por los competidores.La administracin necesita crear "barreras" que hagan difcil la imitacin o que reduzcanlas oportunidades competitivas.


8/13



LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS

COMPETIDORES

ACTUALES

COMPETIDORES

POTENCIALES

COMPETIDORES

INDIRECTOS

CLIENTESPROVEEDORES

Basado en: PORTER, Michael; La ventaja

competitiva de las naciones; pg. 66.

Nuevos

ingresosAmenaz

a de

nuevos

Proveedores

Poder de

negociacin de

los proveedores

Sustitutos

Competidores

de la industria

Intensidad de

Amenaza de

sustitutos

Compradores

Poder de

negociacin de

los

compradores


9/13



Inversion Constante de

Capital y Acceso al capital.

Habilidad en la Ingeniera del

Proceso.

Supervisin Intensa de la

Mano de Obra.

Productos Diseados para

facilitar su Fabricacin.

Sistemas de Distribucin debajo costo.

Los costos ms bajos:

Implican que existirn rendimientos an despus de que los competidores actualesno tengan utilidades, por la fuerte competencia.

Defienden contra clientes poderosos, ya que stos slo pueden ejercer poder parahacer bajar los precios al nivel del siguiente competidor en eficiencia.

Defienden contra los proveedores poderosos, dando ms flexibilidad paraenfrentarse a los aumentos de precios de los insumos.

Como consecuencia de las economias de escala y la curva de la experiencia, sonbarreras de entrada a los nuevos competidores.

Defienden contra los productos sustitutos

"Cualquier negociacin, slo continuar para erosionar las utilidades, hasta que las delcompetidor que siga en eficiencia sean eliminadas"

"Los competidores menos eficientes, sern los primeros en sufrir ante las presionescompetitivas"

Los riesgos de esta estrategia son, que:

Los cambios tecnolgicos, anulen las ventajas obtenidas por la curva de laexperiencia.

El aprendizaje fcil y rpido, para los seguidores o recin llegados al sector, quetienen capacidad de inversin.

La entropa en los costos, no permita ver los cambios requeridos por el mercado, enlas variables del marketing mix.

La inflacin de costos de la empresa, estreche la diferencia de precios, y sta, nocompense la mejor "imagen de marca" de los competidores.


10/13




11/13




12/13




13/13



CASO DE ESTUDIO.

DAMAS Y CABALLEROS, POR FAVOR, ABROCHEN SUS CINTURONES: NOSESPERAN FUERTES TURBULENCIAS.

Si lo tuvieran, el letrero de cinturones abrochados tal vez estara constantementeencendido a toda su capacidad en todo momento en la mayora de las oficinascorporativas de las principales lneas areas peruanas. La industria de la aviacin siguesiendo actualmente una de las industrias ms turbulentas en el mundo de los negocios.

La desregulacin de a comienzos del siglo reestructur y reagrup totalmente las lneasareas de aviacin. Antes de la desregulacin de las compaas areas tenan rutasasignadas y tarifas establecidas, as como buenas utilidades para todos. Las utilidadesestaban prcticamente garantizadas. Pero con la desregulacin vino una feroz

competencia entre todos, la cual tratara de fomentar el mercado desregulado. Sinembargo, ahora, despus de ms de varios aos de desregulacin, el periodo de"sacudida" todava sigue asolando a las lneas areas.

Los clientes, quienes, se supona, seran los ms beneficiados de un entorno competitivopor los precios bajos y mayor facilidad de vuelo, se encuentran frustrados por losnumerosos problemas, demoras y esperas cuando viajan. Muchos se quejan de que lascompaas de aviacin no se preocupan ya de sus clientes. Por ejemplo, cuando losempleados de las compaas de aviacin se declaran en huelga o reducen su ritmo detrabajo, los clientes se quejan de que son ellos quienes sufren. Esta situacin ha llevadoa que los clientes tengan poca fe y confianza en las compaas de aviacin. Paramantener un nivel elevado de satisfaccin en los clientes, las compaas de aviacindeben hacer un doble esfuerzo.

Es innecesario decir que las compaas de aviacin no han tenido un ambiente libre deturbulencias en el cual operar sus negocios. La competencia en las lneas areasdesregularizada es feroz. Y esa competencia viene no slo de las compaas locales,sino tambin de un creciente nmero de empresas globales. Los empleados quierenmejores sueldos y beneficios, si bien los costos deben ser estrictamente controlados parapoderse mantener en una posicin competitiva. Hay que vigilar los costos y, aunque lascompaas lo hagan, los mrgenes de utilidades son estrechos, y esto, cuando las hay.Los clientes quieren los precios ms bajos, horarios convenientes para viajar y mejoresdestinos en un ambiente libre de problemas. Ahora hasta tienen que lidiar con nuevas

compaas de aviacin que operan con bajas tarifas y bajos beneficios. Es suficiente parahacer que cualquier gerente en su juicio se apriete el cinturn de seguridad un poco ms.

PREGUNTAS:

1. Emplee el modelo de cinco fuerzas de Porter para hacer un anlisis general de laslneas de aviacin.

2. Sin usted fuera gerente de una compaa de aviacin, que ventaja competitivaconsidera que seria la mas sostenible? Apoye su eleccin.

3. Cmo podrian valerse las compaias de aviacin de la ACT. De la Administracin

porClidad Total para elaborar una ventaja competitiva? Sea especifico.

Estrategias Genericas de M. Potter

Documents

Transcript of Estrategias Genericas de M. Potter