dorismar O. S. M. ORGANIZACAO SISTEMA E METODOS CONCEITOS Organização Organização Associação...

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O. S. M.

ORGANIZACAO

SISTEMA E METODOS

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CONCEITOS OrganizaçãoOrganização

““Associação ou instituição com objetivos definidos.”Associação ou instituição com objetivos definidos.”

SistemaSistema

““Disposição das partes ou dos elementos de um Disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada.”estrutura organizada.”

AtividadeAtividade

““Qualquer ação ou trabalho específico.”Qualquer ação ou trabalho específico.” ProcessoProcesso

““Maneira pela qual se realiza uma operação Maneira pela qual se realiza uma operação segundo determinadas normas.”segundo determinadas normas.”

(Fonte: Aurélio Buarque de Holanda)(Fonte: Aurélio Buarque de Holanda)

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DEFINIÇÃO

““Função mista de Organização e Função mista de Organização e Planejamento, desenvolvendo-se Planejamento, desenvolvendo-se na construção da estrutura de na construção da estrutura de recursos e de operações de uma recursos e de operações de uma instituição, assim como na instituição, assim como na determinação de seus planos, determinação de seus planos, principalmente na definição dos principalmente na definição dos procedimentos, rotinas e dos procedimentos, rotinas e dos métodos.”métodos.”

(ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. (ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organização e MétodosOrganização e Métodos. São Paulo: Atlas, 1998). São Paulo: Atlas, 1998)

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DEFINIÇÃO

““Estudo das organizações por Estudo das organizações por meio da análise de cada uma meio da análise de cada uma das suas atividades, a fim de das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham criar procedimentos que venham a interligá-las de forma a interligá-las de forma sistêmica.”sistêmica.”

(CRUZ, Tadeu. (CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização & MétodosSistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002). São Paulo: Atlas, 2002)

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Antiga Organização & Métodos

Antigo setor de O&M:Antigo setor de O&M:Apenas aconselhamento, muito Apenas aconselhamento, muito

isoladoisoladoPouca preocupação com o “o que”, Pouca preocupação com o “o que”,

mais com o “como”mais com o “como” Pouco ligado ao objetivo da empresaPouco ligado ao objetivo da empresa

““Organizava, por organizar”Organizava, por organizar” ““Excesso de formulários”Excesso de formulários” ““Mero desenho de fluxogramas”Mero desenho de fluxogramas”

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Organização Sistemas e Métodos Atualmente mais focada em processos:Atualmente mais focada em processos:

Mais estratégicaMais estratégica Não planeja pela organizaçãoNão planeja pela organização Métodos para alcançar os objetivos da organizaçãoMétodos para alcançar os objetivos da organização

Auxilia na elaboração (ou melhoria) dos Auxilia na elaboração (ou melhoria) dos procedimentosprocedimentos

Consultoria: Consultoria: melhorar os processos da empresamelhorar os processos da empresa

Formulários, organogramas e fluxogramas são Formulários, organogramas e fluxogramas são ferramentasferramentas

Objetivos básicos:Objetivos básicos: Eliminar o inútil ou supérfluoEliminar o inútil ou supérfluo Maximizar os resultadosMaximizar os resultados Otimizar recursos e minimizar custosOtimizar recursos e minimizar custos

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Funções de OSM Introduzir métodos de trabalho mais eficazes:Introduzir métodos de trabalho mais eficazes:

Bom nível de produtividadeBom nível de produtividade Minimização de ociosidadeMinimização de ociosidade Ao menor custo possívelAo menor custo possível

Eficiência Eficiência versusversus Eficácia Eficácia Proporcionar melhores resultados com:Proporcionar melhores resultados com:

PessoalPessoal MaterialMaterial Espaço físicoEspaço físico TempoTempo

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Funções de OSM Pessoal:Pessoal:

Racionalização na distribuição de tarefasRacionalização na distribuição de tarefas Ferramentas mais adequadasFerramentas mais adequadas Eliminação de atividades desnecessáriasEliminação de atividades desnecessárias

Material:Material: Padronização de documentosPadronização de documentos Evitar desperdício (formulário e cópias)Evitar desperdício (formulário e cópias)

Espaço:Espaço: Melhor distribuição do espaçoMelhor distribuição do espaço

Tempo:Tempo: Evitar desperdício de tempo e re-trabalhoEvitar desperdício de tempo e re-trabalho

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Aplicações de OSM

Estrutura organizacional:Estrutura organizacional:

Descrever o objetivo e as funções de cada Descrever o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariaisuma das unidades empresariais

Projetar a criação, união ou eliminação de Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, e acompanhar a execuçãounidades, e acompanhar a execução

Elaborar e divulgar as normas, Elaborar e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessáriosregulamentos e manuais necessários

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Aplicações de OSM

Desenvolvimento organizacional:Desenvolvimento organizacional:

Estudar e definir os ciclos organizacionaisEstudar e definir os ciclos organizacionais Analisar ações alternativas visando a Analisar ações alternativas visando a

maturidadematuridade Avaliar os impactos decorrentes de açõesAvaliar os impactos decorrentes de ações Estruturar o treinamento, adequando-o às Estruturar o treinamento, adequando-o às

necessidadesnecessidades

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Aplicações de OSM

Racionalização do trabalho:Racionalização do trabalho:

Definir a movimentação de documentosDefinir a movimentação de documentos Definir o fluxo das decisões nos sistemasDefinir o fluxo das decisões nos sistemas Estudar os sistemas e rotinas administrativasEstudar os sistemas e rotinas administrativas Melhorar os métodos de trabalho através da Melhorar os métodos de trabalho através da

análise e criação de formas alternativasanálise e criação de formas alternativas Definir os formulários e demais instrumentos que Definir os formulários e demais instrumentos que

acompanham as soluções adotadasacompanham as soluções adotadas Pesquisar evoluções tecnológicas que possam ser Pesquisar evoluções tecnológicas que possam ser

utilizadas pela empresa em suas áreasutilizadas pela empresa em suas áreas Desenvolver internamente novas soluções Desenvolver internamente novas soluções

tecnológicastecnológicas

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Aplicações de OSM Controle de sistemas:Controle de sistemas:

Elaborar análise de viabilidadeElaborar análise de viabilidade Elaborar cronogramas físicos, financeiros e de Elaborar cronogramas físicos, financeiros e de

pessoalpessoal Avaliar equipamentos disponíveisAvaliar equipamentos disponíveis

Sistemas de informação:Sistemas de informação: Analisar e definir a amplitude dos níveis Analisar e definir a amplitude dos níveis

organizacionais contempladosorganizacionais contemplados Definir e estruturar os dados contempladosDefinir e estruturar os dados contemplados Definir e estruturar as atividades Definir e estruturar as atividades

contempladascontempladas Definir e estruturar as informaçõesDefinir e estruturar as informações

contempladascontempladas

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Estruturas da área de OSM• Externa

(consultoria)– Vantagens:

• Visão imparcial dos problemas

• Ausência de favoritismo nas soluções

• Fácil caracterização dos custos

– Desvantagens:• Consome mais tempo

no diagnóstico• Desconhece a cultura

interna• Perigo de criar

dependência

• Interna– Vantagens:

• Conhece a cultura interna

• Consome menos tempo para diagnósticos

– Desvantagens:• Pode ser influenciada

nas decisões pela estrutura de poder

• Difícil alocação de custos

• Propensão ao vício

nas visões de diagnósticos

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Profissional de OSM

Profissionais indicados:Profissionais indicados: Administrador de empresasAdministrador de empresas Analista de sistemasAnalista de sistemas ContadorContador EconomistaEconomista

Denominação:Denominação: Analista de Organização, Sistemas e Analista de Organização, Sistemas e

MétodosMétodos Analista de NegóciosAnalista de Negócios Analista de SistemasAnalista de Sistemas Analista de ProcessosAnalista de Processos

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CONCEITOS BÁSICOS

Complexidade do processo de tomada de decisãoComplexidade do processo de tomada de decisão Proporcional à complexidade da organizaçãoProporcional à complexidade da organização Informações corretas, precisas e atualizadasInformações corretas, precisas e atualizadas Sistemas de Informação eficientes e eficazesSistemas de Informação eficientes e eficazes

DadoDado Elemento bruto que não conduz à compreensão Elemento bruto que não conduz à compreensão

de determinado fato ou situaçãode determinado fato ou situação InformaçãoInformação

Dado inserido num contexto, resultado de uma Dado inserido num contexto, resultado de uma análiseanálise

Conduz à compreensão de um fato ou situaçãoConduz à compreensão de um fato ou situação

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DEFINIÇÃO

““Sistema de informações é o Sistema de informações é o processo de transformação de dados processo de transformação de dados em informações.em informações. Quando esse processo está voltado Quando esse processo está voltado para a geração de informações que para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de se que esse é um sistema de informações gerenciais.”informações gerenciais.”

(OLIVEIRA, Djalma P. R. (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & MétodosSistemas, Organização & Métodos . São Paulo: Atlas, 2002). São Paulo: Atlas, 2002)

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ESTRUTURA

(OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002)

Tratamento (processamento)

Informações

Dados

Decisões

Resultados

Ações

Con

trol

e e

aval

iaçã

o

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FASES TECNOLÓGICAS DOS SIG

Quatro fases:Quatro fases: Era do Papel (Processamento de Dados)Era do Papel (Processamento de Dados)

Sistemas estanques (apenas registro para Sistemas estanques (apenas registro para controle)controle)

Processamento em lotes (Processamento em lotes (batchbatch)) Utilitários de integração (Utilitários de integração (interfacesinterfaces)) Medo do desconhecido e “Síndrome da Medo do desconhecido e “Síndrome da

Inutilidade”Inutilidade” Sistemas transacionaisSistemas transacionais MultiprocessamentoMultiprocessamento

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Era do Suporte Eletrônico (Sistemas de Era do Suporte Eletrônico (Sistemas de Informação)Informação) Bancos de dados (maior integração entre os Bancos de dados (maior integração entre os

sistemas)sistemas) TeleprocessamentoTeleprocessamento Sistemas transacionaisSistemas transacionais MultiprocessamentoMultiprocessamento

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Era do Ambiente Virtual (Era do Ambiente Virtual (Informações EstratégicasInformações Estratégicas)) Utilização das informações dos sistemas para Utilização das informações dos sistemas para

decisõesdecisões MicrocomputadorMicrocomputador Comunicação de dados (redes)Comunicação de dados (redes) Processamento distribuídoProcessamento distribuído

Distribuição GeográficaDistribuição GeográficaDistribuição DepartamentalDistribuição DepartamentalDistribuição por AplicaçãoDistribuição por AplicaçãoDistribuição Geográfica e por AplicaçãoDistribuição Geográfica e por Aplicação

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Era da Globalização (Tecnologia da Informação)Era da Globalização (Tecnologia da Informação)

A TI deve estar de acordo com o plano da A TI deve estar de acordo com o plano da empresaempresa

Planejamento estratégico da TIPlanejamento estratégico da TI NecessidadesNecessidades

• Necessidade Necessidade versusversus ansiedade, do serviço ansiedade, do serviço e não do usuárioe não do usuário

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SoftwareSoftware• Comprado prontoComprado pronto• Sob encomendaSob encomenda

– Levantamento das necessidadesLevantamento das necessidades– PrototipaçãoPrototipação– Testes do sistemaTestes do sistema– ImplantaçãoImplantação– ManutençãoManutenção

HardwareHardware

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ÁREAS FUNCIONAIS NA EMPRESADois tipos:Dois tipos: Áreas fimÁreas fim

Atividades e funções ligadas ao ciclo de Atividades e funções ligadas ao ciclo de produção ou colocação do produto no mercado produção ou colocação do produto no mercado (objetivo da empresa)(objetivo da empresa)

Produção, MarketingProdução, Marketing Áreas meioÁreas meio

Proporcionam os meios para que as áreas fim Proporcionam os meios para que as áreas fim cumpram sua finalidadecumpram sua finalidade

Administração de Finanças, Administração Administração de Finanças, Administração de Materiais, Administração de Recursos de Materiais, Administração de Recursos Humanos, Administração de Serviços e Humanos, Administração de Serviços e Gestão EmpresarialGestão Empresarial

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ÁREAS FUNCIONAIS NA EMPRESA

Enfoque sistêmicoEnfoque sistêmico Não são unidades organizacionaisNão são unidades organizacionais Existe interação entre as diversas áreasExiste interação entre as diversas áreas

Composição de uma área funcional:Composição de uma área funcional: Conjunto de funçõesConjunto de funções

Grupos de atividades específicas e Grupos de atividades específicas e inter-relacionadasinter-relacionadas

Observe alguns exemplos de áreas funcionais no livro:Observe alguns exemplos de áreas funcionais no livro:

OLIVEIRA, Djalma P. R. OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & MétodosSistemas, Organização & Métodos. . São Paulo: Atlas, 2002São Paulo: Atlas, 2002

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ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

FUNÇÕES ATIVIDADES

Planejamento de recursos financeiros

Orçamentos, Programação das necessidades de recursos financeiros, Projeções financeiras, Análise do mercado de capitais

Captação de recursos financeiros Títulos, Empréstimos e financiamentos, Administração de contratos de empréstimos e financiamentos

Gestão dos recursos disponíveis Pagamentos, Recebimentos, Operações bancárias, Fluxo de caixa, Acompanhamento do orçamento financeiro

Seguros Análise do mercado securitário, Contratação de apólices, Administração das apólices, Liquidação de sinistros

Contábil • Contabilidade geral• Contabilidade patrimonial• Contabilidade de custos

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Organização, Sistemas e Métodos

Evolução da

Teoria das Organizações

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Algumas grandes conquistas da Humanidade:

As pirâmides do EgitoAs pirâmides do Egito A Grande Muralha da ChinaA Grande Muralha da China A Acrópole (Grécia)A Acrópole (Grécia) A catedral de Colônia (Alemanha)A catedral de Colônia (Alemanha) As grandes navegaçõesAs grandes navegações Os canais de Suez e do PanamáOs canais de Suez e do Panamá Estação Espacial Internacional (ISS)Estação Espacial Internacional (ISS)

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CIVILIZAÇÕES ANTIGAS Pré-HistóriaPré-História

Divisão de trabalho e uso de métodosDivisão de trabalho e uso de métodos ChinaChina

Divisão formal do trabalho, padrões e qualidadeDivisão formal do trabalho, padrões e qualidade IsraelIsrael

Velho TestamentoVelho Testamento Êxodo, Levítico, Números, Deuteronômio, Livro Êxodo, Levítico, Números, Deuteronômio, Livro

dos Reisdos Reis GréciaGrécia

Planejamento de qualidadePlanejamento de qualidade Especificações e controle de qualidadeEspecificações e controle de qualidade Inspeção de produtosInspeção de produtos Controle de processosControle de processos Melhoria de qualidadeMelhoria de qualidade

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ESCOLA CLÁSSICA

Taylor e FayolTaylor e FayolMétodo científico e racional na Método científico e racional na

administraçãoadministraçãoCaráter descritivo, prescritivo e Caráter descritivo, prescritivo e

normativonormativoEstrutura formal – único caminho Estrutura formal – único caminho

viável para eficiênciaviável para eficiênciaDivisão do trabalhoDivisão do trabalhoSupervisão funcionalSupervisão funcional

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ESCOLA CLÁSSICAEficiênciaEficiênciaUnidade de comando – autoridade únicaUnidade de comando – autoridade únicaAutoridade Autoridade versusversus Responsabilidade Responsabilidade

Responsabilidade é uma conseqüência Responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridadenatural da autoridade

Linha (comando) Linha (comando) versusversus StaffStaff (aconselhamento)(aconselhamento)

Falhas:Falhas:Extremamente mecanicistaExtremamente mecanicistaAbordagem incompleta da organizaçãoAbordagem incompleta da organizaçãoOrganização como um “sistema fechado”Organização como um “sistema fechado”

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ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Mayo (Experiência de Hawthorne)Mayo (Experiência de Hawthorne) Trabalho só tem sentido enquanto existe Trabalho só tem sentido enquanto existe

atividade grupalatividade grupal Recompensas e sanções do grupo social Recompensas e sanções do grupo social

têm maior influência que as provenientes têm maior influência que as provenientes da estrutura formalda estrutura formal

Maior especialização do trabalho pode Maior especialização do trabalho pode conduzir à monotonia e não conduzir à monotonia e não necessariamente à eficiêncianecessariamente à eficiência

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Escola das Relações Humanas

Falhas:Falhas:

Visão inadequada dos problemas de Visão inadequada dos problemas de relações industriaisrelações industriais

Parcialidade nas conclusõesParcialidade nas conclusõesConcepção ingênua e romântica do Concepção ingênua e romântica do

operáriooperárioÊnfase demasiada nos grupos informaisÊnfase demasiada nos grupos informais

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Escola Comportamental

Maslow & McGregorMaslow & McGregorCooperação entre empresários, Cooperação entre empresários,

empregados e clientesempregados e clientesAlcançar objetivos individuais Alcançar objetivos individuais

dirigindo esforços grupais para os dirigindo esforços grupais para os objetivos da organizaçãoobjetivos da organização

Escala motivacional – Cada Escala motivacional – Cada indivíduo atua de forma particular indivíduo atua de forma particular e únicae única

Psicológico”Psicológico”

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Escola Comportamental

Estilo participativo de liderançaEstilo participativo de liderançaAutocontrole em oposição ao Autocontrole em oposição ao

autoritarismoautoritarismoUne as duas escolas anterioresUne as duas escolas anterioresExcesso de “Tratamento Excesso de “Tratamento

Psicológico”Psicológico”

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Escola Estruturalista

Max WeberMax Weber Inter-organizacionalInter-organizacional

A Organização é composta por “estruturas A Organização é composta por “estruturas menores”menores”

““Homem organizacional”Homem organizacional” Tratamento do conflitoTratamento do conflito

Clássica: identidade de interesses Clássica: identidade de interesses (desconhece conflito)(desconhece conflito)

Relações Humanas: “harmonia via Relações Humanas: “harmonia via compreensão”compreensão”

Comportamental: resolve por integração de Comportamental: resolve por integração de necessidadesnecessidades

Estruturalista: processo social, inerente às Estruturalista: processo social, inerente às relações de produçãorelações de produção

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Escola Estruturalista

Max WeberMax Weber

Abre caminho para a Teoria Geral dos Abre caminho para a Teoria Geral dos SistemasSistemas

BurocraciaBurocraciaRacionalidade, precisão, rapidez, Racionalidade, precisão, rapidez,

uniformidade, continuidade, constância, uniformidade, continuidade, constância, subordinação, confiabilidadesubordinação, confiabilidade

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ESCOLA SISTÊMICA

Modelo mecânico – inspirado na FísicaModelo mecânico – inspirado na Física Modelo orgânico – inspirado na BiologiaModelo orgânico – inspirado na Biologia Modelo sistêmico – Novo enfoqueModelo sistêmico – Novo enfoque

““Sistema é um conjunto de partes Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função.”efetuam determinada função.”(OLIVEIRA, Djalma P. R. (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & MétodosSistemas, Organização & Métodos. : Atlas, 2002). : Atlas, 2002)

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SISTEMAS – ASPECTOS BÁSICOS

ObjetivosObjetivosEntradasEntradasProcesso de Processo de

transformaçãotransformaçãoSaídasSaídasControles e Controles e

avaliaçõesavaliaçõesRetroalimentaçãoRetroalimentação

FeedbackFeedbackAmbiente do sistema

Objetivos

Processo de transformação

Entradas

Saídas

Con

trol

es

e A

valia

çõe

s

Retroalimentação


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SISTEMAS – ASPECTOS BÁSICOS

Ambiente do sistemaAmbiente do sistema

Conjunto de fatores que não Conjunto de fatores que não pertencem ao sistema, maspertencem ao sistema, mas::

Qualquer alteração nos fatores Qualquer alteração nos fatores externos pode influenciar o externos pode influenciar o sistemasistema

Qualquer alteração no sistema Qualquer alteração no sistema pode influenciar os fatores pode influenciar os fatores externosexternos

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SISTEMAS CLASSIFICAÇÃO QUANTO À

INTERAÇÃO Sistemas fechadosSistemas fechados

Sem intercâmbio com o ambiente externoSem intercâmbio com o ambiente externo Não existem sistemas totalmente fechadosNão existem sistemas totalmente fechados Saídas invariáveisSaídas invariáveis

Sistemas abertos (dinâmicos)Sistemas abertos (dinâmicos) Têm intercâmbio com o ambiente externoTêm intercâmbio com o ambiente externo São influenciados e influenciam o São influenciados e influenciam o

ambiente pelas entradas e saídasambiente pelas entradas e saídas Adaptam-se para sobreviverAdaptam-se para sobreviver

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Sistemas segundo sua Sistemas segundo sua hierarquia:hierarquia:

SistemaSistemaO que se está estudando O que se está estudando no momentono momento

SubsistemaSubsistemaAs partes identificadas As partes identificadas que integram o sistemaque integram o sistema

Supersistema Supersistema (ecossistema)(ecossistema)

O todo, o sistema é O todo, o sistema é parte deleparte dele

HIERARQUIA DE SISTEMAS

Supersistema(ecossistema)

Sistema

Subsistema

Subsistema


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SISTEMAS E A ORGANIZAÇÃO

Organizações são classificadas como Organizações são classificadas como “sistemas abertos”“sistemas abertos” EqüifinalidadeEqüifinalidade Entropia negativaEntropia negativa Homeostase Homeostase versusversus heterostase heterostase

Informação como meio de ordenaçãoInformação como meio de ordenação Adaptações da organizaçãoAdaptações da organização

Ambiente – AmbienteAmbiente – Ambiente Ambiente – SistemaAmbiente – Sistema Sistema – AmbienteSistema – Ambiente Sistema – SistemaSistema – Sistema

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CONTEÚDO BÁSICO

Introdução ao Estudo de Introdução ao Estudo de Organização, Sistemas e MétodosOrganização, Sistemas e Métodos

Denominações usuais de O S MDenominações usuais de O S M O S M é ... O S M é ... Objetivos básicos de O S MObjetivos básicos de O S M Perfil profissionalPerfil profissional O ambiente de trabalhoO ambiente de trabalho Fatores para ação do órgão de O S Fatores para ação do órgão de O S

MM Posição estruturalPosição estrutural

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CONTEÚDO COMPLEMENTAR O Processo de MudançaO Processo de Mudança

CronogramaCronograma A Luta Contra os DesperdíciosA Luta Contra os Desperdícios Fundamentos de OrganizaçãoFundamentos de Organização

Colaboradores da AdministraçãoColaboradores da Administração Funções Básicas da OrganizaçãoFunções Básicas da Organização Funções Administrativas Funções Administrativas

(Modernas)(Modernas) Princípios Básicos de Princípios Básicos de

OrganizaçãoOrganização Raciocínio CartesianoRaciocínio Cartesiano Grupos Estruturais BásicosGrupos Estruturais Básicos Centralização / DescentralizaçãoCentralização / Descentralização Tipos de AutoridadeTipos de Autoridade DepartamentalizaçãoDepartamentalização Patologias OrganizacionaisPatologias Organizacionais

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CONCEITOS

O novo OSM é o desenvolvimento O novo OSM é o desenvolvimento organizacional, que envolve a atuação do organizacional, que envolve a atuação do profissional como consultor em planos profissional como consultor em planos estratégicos, projetos de mudança estratégicos, projetos de mudança organizacional, gestão de negócios, organizacional, gestão de negócios, qualidade total e educação empresarial.qualidade total e educação empresarial.

O novo O&M assume forma virtual, ligando-O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamente ao ambiente da TI se diretamente ao ambiente da TI (Tecnologia da Informação). Neste (Tecnologia da Informação). Neste ambiente, a Intranet, Internet, GED, ambiente, a Intranet, Internet, GED, sistemas workflow, CRM, formulários sistemas workflow, CRM, formulários eletrônicos, B2B e outros, dão suporte a eletrônicos, B2B e outros, dão suporte a tomada de decisão.tomada de decisão.

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DENOMINAÇÕES USUAIS OSM

Organização, Métodos e Qualidade

Organização e Métodos

Modernização Administrativa

Análise Sistemas e Informações

Desenvolvimento Organizacional

Organização, Sistemas, Métodos e Informações

Planejamento e Métodos

Sistemas Administrativos

Análise Administrativa

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OSM é ...

Racionalização Administrativa e OperacionalRacionalização Administrativa e Operacional CriatividadeCriatividade Processo de Melhoria ContínuaProcesso de Melhoria Contínua Luta contra os DesperdíciosLuta contra os Desperdícios Simplificação do fluxo de trabalhoSimplificação do fluxo de trabalho Aumento da produtividadeAumento da produtividade Ferramenta de competitividadeFerramenta de competitividade Mudança de paradigmasMudança de paradigmas Identificação dos problemas e busca Identificação dos problemas e busca

soluçõessoluções Estudos de ambiência / EstresseEstudos de ambiência / Estresse Treinamento de usuários / novas Treinamento de usuários / novas

tecnologiastecnologias Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico Modernidade Organizacional e SistêmicaModernidade Organizacional e Sistêmica

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OBJETIVOS BÁSICOS Racionalizar os processos administrativos e operacionaisRacionalizar os processos administrativos e operacionais Processar a análise funcional/estrutural (“downsizing”)Processar a análise funcional/estrutural (“downsizing”) Identificar os pontos críticos e falhos da empresa Identificar os pontos críticos e falhos da empresa

(soluções)(soluções) Processar a sinergia interdepartamentalProcessar a sinergia interdepartamental Sensibilizar os ativos intelectuais para a importância dos Sensibilizar os ativos intelectuais para a importância dos

clientesclientes Estimular a criação de Círculos de Controle de QualidadeEstimular a criação de Círculos de Controle de Qualidade Buscar a padronização de métodos e procedimentos Buscar a padronização de métodos e procedimentos

(ISSO 9000/14000)(ISSO 9000/14000) Minimizar os custos com a documentaçãoMinimizar os custos com a documentação Criar meios para agilizar e eliminar os ruídos das Criar meios para agilizar e eliminar os ruídos das

comunicaçõescomunicações Possibilitar a troca de experiências (“Benchmarking”)Possibilitar a troca de experiências (“Benchmarking”)

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PERFIL PROFISSIONAL Conhecimentos especializadosConhecimentos especializados

PesquisadorPesquisador

Facilidade de relacionamento Facilidade de relacionamento humanohumano

Versalidade e visão empresarialVersalidade e visão empresarial

Poder de criatividadePoder de criatividade

Capacidade de análise e sínteseCapacidade de análise e síntese

Paciência e perseverançaPaciência e perseverança

Boa percepçãoBoa percepção

Reputação profissionalReputação profissional

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O AMBIENTE DE TRABALHO

SISTEMAS INTERNOS

SISTEMAS EXTERNOS

COORDENAÇÃO

ANALISTA DE OSM

NÍVEL DE DECISÃO

PLANOS ESTRATÉGICOS

NÍVEL DE GESTÃO

ADEQUAÇÃO DOS MEIOS

NÍVEL DE EXECUÇÃO

BUSCA DE RESULTADOS

COLETA DADOS

PROCESSAMENTO

(Análise)

RESULTADOS

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AÇÃO DO ESPECIALISTA EM OSM

Um Analista de OSM para fazer o

que?EVOLUÇÃO

TECNOLÓGICA

MEIO AMBIENTE (Política, social, Econômico)

GLOBALIZAÇÃO (Competitivida

de)

SOLITAÇÃOSOBREVIVÊNCIA CLIENTES

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GERENTEGERENTEFINANÇASFINANÇAS

GERENTEGERENTE

PRODUÇÃPRODUÇÃOO

GERENTE GERENTE

COMPRASCOMPRASGERENTEGERENTE

MARKETINMARKETINGG

GERENTE GERENTE

R.HUMANR.HUMANOSOS

ASSESSORIAASSESSORIA

JURIDICAJURIDICA

DIRETORDIRETOR

PRESIDENTEPRESIDENTE

CONTAS ACONTAS A

PAGARPAGAR

CONTAS ACONTAS A

RECEBERRECEBER

DESING DODESING DO

PRODUTOPRODUTO

FABRICAÇÃFABRICAÇÃOO

PRODUTOPRODUTO

FORNECEDOFORNECEDORR

PESQUISAPESQUISA

MERCADOMERCADO

LANÇAMENTLANÇAMENTOO

PRODUTOPRODUTOCANAL CANAL

DISTRIBUIÇÃDISTRIBUIÇÃOO

ADMISSÃOADMISSÃO

RECISÃORECISÃO

VICE VICE

DIRETORDIRETOR

SELEÇÃOSELEÇÃO

TREINAMENTTREINAMENTOO

ESTRUTURA DE CARGOS E FUNCOES

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CRONOGRAMA

ConceitoConceito

Cronograma é um gráfico que procura demonstrar Cronograma é um gráfico que procura demonstrar o início e o término das diversas fases de um o início e o término das diversas fases de um processo operacional, dentro das faixas de tempo processo operacional, dentro das faixas de tempo previamente determinadas, possibilitando previamente determinadas, possibilitando acompanhar e controlar a execução planejada.acompanhar e controlar a execução planejada.

ObjetivosObjetivos Permitir controlar o tempo de execução de cada Permitir controlar o tempo de execução de cada

atividade;atividade; Permitir visualizar qual a fase que está terminando Permitir visualizar qual a fase que está terminando

e qual a que deve ser iniciada;e qual a que deve ser iniciada; Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo

disponível e uma diminuição de interrupções.disponível e uma diminuição de interrupções.

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CRONOGRAMA

4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Legenda: - Previsto - Realizado - Interrupções

Obs: 17 de Março - Data limite para entrega do Plano Workshop = data limite para entrega do Relatório Final

Importante: 4.2, 4.3 e 4.4 = Etapas do Plano de Estágio Estimativa de TEMPO para realização das atividades: FIXAS: 1 = 4 semanas, 3 = 2 semanas, 5 = 1 semana. VARIAVÉIS: demais atividades de acordo com a envergadura de cada projeto.

4.2 Levantamento (Identificação dos problemas existentes)

4,4 Proposta de Solução (Resultados obtidos / contribuição efetiva para empresa)

(mês)(mês)(mês)(mês)(mês)ATIVIDADES

1. Caracterização do Estágio / Atividades na Empresa (Orientações Introdutórios)

2. Reciclagem (Revisão Bibliográfica)

3. Elaboração do Plano de Estágio

6. Workshop (Data final para entrega do Relatório)

4. RTE (Relatório Técnico de Execução)

4.1 Estratégia Empresarial

5. Elaboração do Relatório Final

4.3 Análise (Avaliação da situação atual / teoria aplicada à prática)

DATA (Nome da empresa)

(Responsável - VOCÊ) (Nome do Projeto)

LOGO da Empresa

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ELABORAR O CRONOGRAMA Conteúdo ProgramáticoConteúdo Programático Introdução ao Estudo de OSMIntrodução ao Estudo de OSM Fundamentos de Organização Fundamentos de Organização

(Reciclagem)(Reciclagem) Gráficos de Organização e ControleGráficos de Organização e Controle DepartamentalizaçãoDepartamentalização Estruturas OrganizacionaisEstruturas Organizacionais Patologia OrganizacionalPatologia Organizacional Análise Funcional / EstruturalAnálise Funcional / Estrutural Análise e Distribuição do Espaço Físico / “Ambiência”Análise e Distribuição do Espaço Físico / “Ambiência” Técnicas de LevantamentoTécnicas de Levantamento Análise e Distribuição do TrabalhoAnálise e Distribuição do Trabalho FormuláriosFormulários ManuaisManuais

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OS & M Processo de Mudança

Guia referencial para a condução de Guia referencial para a condução de seus negócios:seus negócios:

a)a) QualidadeQualidade

b)b) Eficácia OrganizacionalEficácia Organizacional

c)c) InformaçõesInformações

d)d) Desenvolvimento de Recursos HumanosDesenvolvimento de Recursos Humanos

e)e) RacionalizaçãoRacionalização

f)f) EfetividadeEfetividade

g)g) PlanejamentoPlanejamento

h)h) CustosCustos

i)i) ProdutividadeProdutividade

j)j) DecisãoDecisão

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REDUÇÃO DE CUSTOS Desperdícios VisíveisDesperdícios Visíveis

(Só não vê quem não quer):(Só não vê quem não quer):

excesso de reuniões;excesso de reuniões;

utilização “a vontade” dos veículos da empresa;utilização “a vontade” dos veículos da empresa;

ligações interurbanas sem controle;ligações interurbanas sem controle;

má utilização de energia elétrica;má utilização de energia elétrica;

“ “ em caso de erro a culpa é do outro setor;em caso de erro a culpa é do outro setor;

altos índices de erros nas operações;altos índices de erros nas operações;

retorno de garantia;retorno de garantia;

retardamento nas decisões;retardamento nas decisões;

conflitos pessoais;conflitos pessoais;

Iluminação inadequada.Iluminação inadequada.

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Desperdícios InvisíveisDesperdícios Invisíveis

(Acontecem sem a percepção do executor):(Acontecem sem a percepção do executor):

excesso de burocracia;excesso de burocracia;

pagamento de multas e juros por ineficiência dos pagamento de multas e juros por ineficiência dos controles;controles;

demora no atendimento aos clientes;demora no atendimento aos clientes;

existência da “central de boatos” ;existência da “central de boatos” ;

“ “Isolamento empresarial” não ouvindo os colaboradores;Isolamento empresarial” não ouvindo os colaboradores;

duplicidade de controles;duplicidade de controles;

falta de profissionalismo;falta de profissionalismo;

má programação dos itens de estoque;má programação dos itens de estoque;

Mau atendimento e uso indevido do telefone.Mau atendimento e uso indevido do telefone.

REDUÇÃO DE CUSTOS

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Algumas “Armas” Algumas “Armas”

para combater os Desperdícios:para combater os Desperdícios:

Just In Time Just In Time Seis SigmasSeis Sigmas Análise e Distribuição do TrabalhoAnálise e Distribuição do Trabalho Programa 5SPrograma 5S Análise e Distribuição do EspaçoAnálise e Distribuição do Espaço ““call center”call center” Raciocínio CartesianoRaciocínio Cartesiano Programa de Qualidade TotalPrograma de Qualidade Total Elaboração de Normas ProcedimentaisElaboração de Normas Procedimentais Análise Funcional / EstruturalAnálise Funcional / Estrutural Estudo das Patologias AdministrativasEstudo das Patologias Administrativas

REDUÇÃO DE CUSTOS

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Fundamentos Básicos Reciclagem para o Estudo de OSM

Colaboradores da Administração CientificaColaboradores da Administração Cientifica Funções Básicas da OrganizaçãoFunções Básicas da Organização Princípios Básicos de OrganizaçãoPrincípios Básicos de Organização Preceitos de DescartesPreceitos de Descartes Grupos Estruturais BásicosGrupos Estruturais Básicos Centralização / DescentralizaçãoCentralização / Descentralização Tipos de AutoridadeTipos de Autoridade DepartamentalizaçãoDepartamentalização Problemas OrganizacionaisProblemas Organizacionais

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Colaboradores da Administração Cientifica

TaylorTaylor O homem treinado produz mais e com O homem treinado produz mais e com

melhor qualidade;melhor qualidade; Qualquer trabalho necessita de Qualquer trabalho necessita de

planejamento;planejamento; Co-participação entre o capital e trabalho Co-participação entre o capital e trabalho

– salários melhores – aumento da – salários melhores – aumento da produtividade;produtividade;

Introduziu o controle, para evitar o Introduziu o controle, para evitar o desperdício operacional;desperdício operacional;

Inseriu, também , a supervisão funcional.Inseriu, também , a supervisão funcional.

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COLABORADORES DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA

FayolFayol PlanejarPlanejar

Prever, antecipadamente uma açãoPrever, antecipadamente uma ação OrganizarOrganizar

É proceder a divisão do trabalhoÉ proceder a divisão do trabalho ComandarComandar

É o poder de dirigir e se fazer obedecerÉ o poder de dirigir e se fazer obedecer CoordenarCoordenar

Significa harmonizar esforços entre indivíduos e/ou unidades Significa harmonizar esforços entre indivíduos e/ou unidades administrativas e operacionaisadministrativas e operacionais

ControlarControlar

É avaliar os resultados de acordo com as metas estabelecidasÉ avaliar os resultados de acordo com as metas estabelecidas

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MC-GREGORMC-GREGOR

Teoria YTeoria Y

O homem está permanentemente motivado para assumir O homem está permanentemente motivado para assumir responsabilidades; tem iniciativa e não precisa ser responsabilidades; tem iniciativa e não precisa ser comandado; está sempre preocupado com os problemas da comandado; está sempre preocupado com os problemas da empresa; gosta de participar das decisões e dirige seus empresa; gosta de participar das decisões e dirige seus esforços para os objetivos da organização, pois entende esforços para os objetivos da organização, pois entende que o seu futuro dela depende.que o seu futuro dela depende.

Teoria XTeoria X

Dentro do enfoque da Qualidade, sua contribuição, reside, Dentro do enfoque da Qualidade, sua contribuição, reside, somente na teoria Y.somente na teoria Y.

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MOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO AUTO REALIZAÇÃOAUTO REALIZAÇÃO

FISIOLÓGICAFISIOLÓGICA

ESTIMAESTIMA

ACEITAÇÃOACEITAÇÃO

SEGURANÇASEGURANÇA


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FATORES E FATORES E CONSEQÜÊNCIASCONSEQÜÊNCIASQUANDO NÃO ATENDIDASQUANDO NÃO ATENDIDAS

CONSEQÜÊNCIASCONSEQÜÊNCIAS

NECESSIDADE DE NECESSIDADE DE VIDA SAUDÁVELVIDA SAUDÁVEL

(casa, lazer, roupa, sexo)(casa, lazer, roupa, sexo)

FISIOLÓGICASFISIOLÓGICAS

Desconforto, dor Desconforto, dor Doença, fomeDoença, fomeEnfraquecimento, sedeEnfraquecimento, sede

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NECESSIDADE DENECESSIDADE DEESTABILIDADE,ESTABILIDADE,

PROTEÇÃOPROTEÇÃO

SEGURANÇASEGURANÇA

Tensão, ansiedade, Tensão, ansiedade, Mêdo, pânico, Mêdo, pânico, Incerteza, assaltoIncerteza, assalto


dorismar


NECESSIDADE DE NECESSIDADE DE AMIZADE AMIZADE

AMBIENTAÇÃOAMBIENTAÇÃO

SOCIABILIDADESOCIABILIDADE

Sensação de não ser Sensação de não ser amada, solidãoamada, solidãoAuto - depreciaçãoAuto - depreciação


dorismar

FATORES E FATORES E CONSEQÜÊNCIASCONSEQÜÊNCIASQUANDOQUANDO NÃO ATENDIDAS NÃO ATENDIDAS


NECESSIDADE DE NECESSIDADE DE STATUS, PRESTÍGIO, STATUS, PRESTÍGIO,

PODERPODER

E S T I M AE S T I M A

Perda de auto-confiança,Perda de auto-confiança,Perda de Poder, prestígio,Perda de Poder, prestígio,Perda de confiançaPerda de confiança

dorismar



NECESSIDADE DE NECESSIDADE DE SER LIVRESER LIVRE

LIBERDADE, CRIATIVOLIBERDADE, CRIATIVO

INDEPENDÊNCIAINDEPENDÊNCIA

Sentimento de frustraçãoSentimento de frustraçãoLogro, desespero,Logro, desespero,Sentimento de inutilidadeSentimento de inutilidade

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Função TécnicaFunção Técnica

Funções da EmpresaFunções da EmpresaSegundoSegundo Fayol Fayol

Fabricação Fabricação dos Produtosdos Produtos

Função ComercialFunção Comercial Compra e VendaCompra e Venda

Função FinanceiraFunção Financeira

Função SegurançaFunção Segurança Proteção dos BensProteção dos Bens

Função Função ContábilContábil

Fator InformativoFator InformativoRegistros ContábeisRegistros Contábeis

Função Função AdministrativaAdministrativa

Subdivide-se em Subdivide-se em 5 Etapas:5 Etapas:

Adquirir RecursosAdquirir RecursosAplicar investimentosAplicar investimentos

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PlanejarPlanejar

Etapas:Etapas:

Programa de AçõesPrograma de Ações

OrganizarOrganizarMaterial e Social Material e Social & & Missões e AçõesMissões e Ações

ComandarComandar

CoordenarCoordenar Manejar PessoalManejar Pessoal

ControlarControlarAcompanhar, Acompanhar, FiscalizarFiscalizar

Liderar, Liderar, Emitir Ordens,etcEmitir Ordens,etc

Função AdministrativaFunção Administrativa

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Princípios Básicos

Divisão do TrabalhoDivisão do Trabalho

Caracteriza-se pela decomposição das atividades Caracteriza-se pela decomposição das atividades dos órgãos em tarefas e passos a serem executados dos órgãos em tarefas e passos a serem executados pelos elementos humanos da organização de forma pelos elementos humanos da organização de forma que o trabalho seja realizado, sem sobrecarga, com que o trabalho seja realizado, sem sobrecarga, com eficiência e eficácia.eficiência e eficácia.

CoordenaçãoCoordenação

Consiste em harmonizar os esforços de todos os Consiste em harmonizar os esforços de todos os setores e/ou pessoas, processando a sinergia setores e/ou pessoas, processando a sinergia necessária a satisfação dos clientesnecessária a satisfação dos clientes

Alcance do ControleAlcance do Controle

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SISTEMAS DE CONTROLE

Sistema AtualSistema Atual

SistemaTradicional

ENTRADA

Contato/Pedido do

Cliente

PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

Pedido do Cliente

SAÍDA

Produto ou Serviço

ENTRADA

Contato/Pedido do

Cliente

PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

Pedido do Cliente

SAÍDA

Produto ou Serviço

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Raciocínio para OS & M – Cartesiano

(Preceitos de Descartes ) Princípio da EvidênciaPrincípio da Evidência

Não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for Não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for conhecido como tal.conhecido como tal.

Princípio da AnálisePrincípio da Análise

Fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem Fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem necessárias, de modo a facilitar a sua compreensão.necessárias, de modo a facilitar a sua compreensão.

Princípio da SíntesePrincípio da Síntese

Pensar ordenadamente, a partir dos fatos mais simples Pensar ordenadamente, a partir dos fatos mais simples até chegar aos mais complexos.até chegar aos mais complexos.

Princípio da EnumeraçãoPrincípio da Enumeração

Fazer enumerações tão completas e revisões tão Fazer enumerações tão completas e revisões tão detalhadas, de modo a certificar-se de que nada foi detalhadas, de modo a certificar-se de que nada foi omitido.omitido.

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GRUPOS ESTRUTURAIS

(DIREÇÃO)(DIREÇÃO)

DIRETORIA SUPERIOR

(QUASE-FIM)

DEPARTAMENTO DE

DISTRIBUIÇÃO

DEPARTAMENTO DE

ADMINISTRAÇÃO

DEPARTAMENTO DE

PRODUÇÃO

(MEIO)(FIM)

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Paradigma Centralização / Descentralização

Poder de Poder de DecisãoDecisão

(Autoridade)(Autoridade)

Área Geográfica

(Localização)

- Centralização

- Descentralização

- Desconcentração

- Concentração

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AUTORIDADE

DeliberativaDeliberativa

Estabelece as políticas e diretrizesEstabelece as políticas e diretrizes ExecutivaExecutiva

Fazer cumprir o que foi deliberadoFazer cumprir o que foi deliberado FiscalFiscal

Verificar, acompanhar e controlar os resultadosVerificar, acompanhar e controlar os resultados ConsultivaConsultiva

Oferecer aconselhamento, apresentar sugestõesOferecer aconselhamento, apresentar sugestões TécnicaTécnica

Orienta e fiscaliza as operaçõesOrienta e fiscaliza as operações CoordenadoraCoordenadora

Articular e harmonizar os esforços das aéreas sob Articular e harmonizar os esforços das aéreas sob sua coordenaçãosua coordenação

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Organogramas

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INTRODUÇÃO

Gráfico que representa a estrutura formal da Gráfico que representa a estrutura formal da organização num determinado momentoorganização num determinado momento

Deve ser usado como instrumento de trabalhoDeve ser usado como instrumento de trabalho Requisitos:Requisitos:

Fácil leituraFácil leitura Permitir boa interpretação dos componentes da Permitir boa interpretação dos componentes da

organizaçãoorganização Fazer parte de um processo organizacional de Fazer parte de um processo organizacional de

representação estruturalrepresentação estrutural Ser flexívelSer flexível

Há um número de técnicas de representaçãoHá um número de técnicas de representação Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural-Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural-

funcional, matricialfuncional, matricial

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OBJETIVOS

Demonstrar a divisão do trabalhoDemonstrar a divisão do trabalho Dividindo a organização em frações Dividindo a organização em frações

organizacionais (partes menores)organizacionais (partes menores) Destacar a relação superior-subordinado e a Destacar a relação superior-subordinado e a

delegação de autoridade e responsabilidadedelegação de autoridade e responsabilidade Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada

unidade, detalhando:unidade, detalhando: O tipo de trabalho desenvolvidoO tipo de trabalho desenvolvido Os cargos existentesOs cargos existentes Os nomes dos titularesOs nomes dos titulares Quantidade de pessoas por unidadeQuantidade de pessoas por unidade A relação funcional além da relação hierárquicaA relação funcional além da relação hierárquica

Facilitar a análise organizacionalFacilitar a análise organizacional

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BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES

Permite detectar:Permite detectar: Funções importantes negligenciadas e funções Funções importantes negligenciadas e funções

secundárias com demasiada importânciasecundárias com demasiada importância Funções duplicadas ou mal distribuídasFunções duplicadas ou mal distribuídas

Facilita o SIG e o fluxo de comunicaçãoFacilita o SIG e o fluxo de comunicação Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargosAuxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos Auxilia a visualizar o todo organizacional, as Auxilia a visualizar o todo organizacional, as

necessidades de mudanças e o crescimento da necessidades de mudanças e o crescimento da empresaempresa

Limitações:Limitações: Exibe apenas uma dimensão dos relacionamentos Exibe apenas uma dimensão dos relacionamentos

existentes entre indivíduos e as frações organizacionaisexistentes entre indivíduos e as frações organizacionais Mostra as relações que Mostra as relações que devemdevem existir e não a realidade existir e não a realidade

existenteexistente

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REGRAS GERAIS Deve conter nome da organização, autor, data e Deve conter nome da organização, autor, data e

númeronúmero Deve ser mostrada a referência de outros gráficos. Deve ser mostrada a referência de outros gráficos. Para análise, deve apresentar a estrutura existentePara análise, deve apresentar a estrutura existente Cada função pode ser representada por um Cada função pode ser representada por um

retânguloretângulo Os retângulos devem conter os títulos dos cargosOs retângulos devem conter os títulos dos cargos Se há necessidade do nome do ocupante, este deve Se há necessidade do nome do ocupante, este deve

aparecer fora do retângulo (ou dentro com letra de tipo aparecer fora do retângulo (ou dentro com letra de tipo diferente)diferente)

Se o gráfico mostrar apenas parte da organização, deve Se o gráfico mostrar apenas parte da organização, deve haver linhas abertas para demonstrar continuidade.haver linhas abertas para demonstrar continuidade.

dorismar

Significado dos componentes

Divisão horizontal do trabalho

Au

tori

dad

e e

hie

rarq

uia

(c

adei

a de

com

ando

)

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Linhas de comunicaçã

o

dorismar

Organograma Estrutural Técnica utilizada para representar a maioria das Técnica utilizada para representar a maioria das

organizaçõesorganizações No alto da folha, deve constar o nome da organizaçãoNo alto da folha, deve constar o nome da organização Os retângulos representam as frações organizacionaisOs retângulos representam as frações organizacionais

Podem ser verticais ou horizontaisPodem ser verticais ou horizontais Havendo siglas, devem ser explicadas na legendaHavendo siglas, devem ser explicadas na legenda Linhas:Linhas:

A linha cheia é de autoridade (vertical) e de coordenação A linha cheia é de autoridade (vertical) e de coordenação (horizontal)(horizontal)

A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legendaA linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda Deve ser feito por grupamento de unidadesDeve ser feito por grupamento de unidades

Das unidades maior hierarquia (direção) às de menor hierarquia Das unidades maior hierarquia (direção) às de menor hierarquia (operacionais)(operacionais)

Unidades de mesmo nível devem estar na mesma linha horizontalUnidades de mesmo nível devem estar na mesma linha horizontal Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a

ordem alfabéticaordem alfabética Autoridade funcional é a autoridade sobre uma funçãoAutoridade funcional é a autoridade sobre uma função

dorismar

Organograma Circular ou Radial

Presidência

Assessoria de Comunicação

Assessoria Jurídica

Diretoria de Recursos Humanos

Diretoria de Q

ualidadeD

iret

oria

de

Pro

duçã

o

Div

isão

de

Mon

tage

m

Divisão de

Recrutamento Divisão de

Seleção

dorismar

Organograma Circular Pouco utilizadoPouco utilizado Suaviza a apresentação da estruturaSuaviza a apresentação da estrutura Economiza espaçoEconomiza espaço A autoridade é representada do centro para a periferiaA autoridade é representada do centro para a periferia As linhas de autoridade ficam difíceis de serem As linhas de autoridade ficam difíceis de serem

identificadasidentificadas Reduz conflitos entre superiores e subordinadosReduz conflitos entre superiores e subordinados Exemplos de organizações: hospitais, universidades Exemplos de organizações: hospitais, universidades

(área acadêmica)(área acadêmica) Representação de estruturas mais complexas torna-se Representação de estruturas mais complexas torna-se

difícildifícil Representação de muitos níveis hierárquicos torna-se Representação de muitos níveis hierárquicos torna-se

difícildifícil Pode utilizar letras e números para simplificarPode utilizar letras e números para simplificar Necessita de legendasNecessita de legendas

dorismar

Organograma Funcional (tipo 1)

Legenda: Qualquer unidade

voltada à execução

Presidência

Manutenção ProduçãoTempos e

Movimentos

dorismar

Organograma Funcional (tipo 2)

Presidência

Administração

Almoxarifado Compras Contabilidad Pessoal

dorismar

Organograma Funcional Tipo 1:Tipo 1:

O funcionário não tem um chefe hierárquico O funcionário não tem um chefe hierárquico imediatoimediato

Assim que o funcionário conclui a tarefa, sua Assim que o funcionário conclui a tarefa, sua subordinação muda para o supervisor adequado subordinação muda para o supervisor adequado à nova tarefa executadaà nova tarefa executada

As ligações indicam uma subordinação As ligações indicam uma subordinação temporáriatemporária

A subordinação à Presidência é hierárquica, é A subordinação à Presidência é hierárquica, é possível porém uma diretoria com dirigentes possível porém uma diretoria com dirigentes responsáveis por cada função na organizaçãoresponsáveis por cada função na organização

dorismar

Organograma Funcional

Tipo 2:Tipo 2:

Aplicado em organizações de pequeno porteAplicado em organizações de pequeno porte Pouco verticalizadaPouco verticalizada Poucos chefes para várias atividadesPoucos chefes para várias atividades

dorismar

Em alguns casos, substitui os manuais da Em alguns casos, substitui os manuais da organizaçãoorganização

Só pode ser elaborado por partes (ocupa muito Só pode ser elaborado por partes (ocupa muito espaço!)espaço!)

Retirando-se o prolongamento dos retângulos (as Retirando-se o prolongamento dos retângulos (as funções), converte-se no Organograma Estruturalfunções), converte-se no Organograma Estrutural

Organograma Estrutural-Funcional

Presidência1. Presidir as reuniões da diretoria

2. Aprovar compras de equipamentos

3. ...

Assessoria de Comunicação1. Analisar as estruturas de

comunicação

2. Detectar problemas de comunicação

3. ...

dorismar

Organograma Matricial Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura

por projetospor projetos Contempla dois tipos de autoridade: funcional e Contempla dois tipos de autoridade: funcional e

hierárquicahierárquica A autoridade maior é dividida entre a Presidência A autoridade maior é dividida entre a Presidência

(cunho político) e o titular da área de projetos (cunho político) e o titular da área de projetos (cunho técnico)(cunho técnico)

A sensação de “duas chefias” é permanenteA sensação de “duas chefias” é permanente Permite maior mobilidade e flexibilidade que as Permite maior mobilidade e flexibilidade que as

outras, mas é mais difícil de implementaroutras, mas é mais difícil de implementar Difícil conciliar as duas estruturasDifícil conciliar as duas estruturas Podem ocorrer atritos por questões de jurisdiçãoPodem ocorrer atritos por questões de jurisdição

dorismar

RECOMENDAÇÕES FINAIS

Além dos retângulos, podem ser usados círculos, Além dos retângulos, podem ser usados círculos, retângulos com os cantos curvos e várias outras retângulos com os cantos curvos e várias outras simbologiassimbologias

Esteticamente, deve-se buscar a simetria no Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagramadiagrama

Devem ser evitadas siglas e abreviaçõesDevem ser evitadas siglas e abreviações A linha de coordenação não deve ligar unidades A linha de coordenação não deve ligar unidades

diretamentediretamente O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem

constante atualizaçãoconstante atualização Durante a elaboração do organograma, podem surgir Durante a elaboração do organograma, podem surgir

discrepâncias, provavelmente é a estrutura informaldiscrepâncias, provavelmente é a estrutura informal

dorismar

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Maneira como a organização agrupa e reúne Maneira como a organização agrupa e reúne pessoas e unidades nos escalões hierárquicos e pessoas e unidades nos escalões hierárquicos e áreas de atividadeáreas de atividade

Podem ser vistas sob dois aspectos diferentes:Podem ser vistas sob dois aspectos diferentes: VerticalVertical

Os diferentes Os diferentes níveisníveis de autoridade de autoridade Cada escalão possui autoridade sobre o escalão Cada escalão possui autoridade sobre o escalão

inferiorinferior HorizontalHorizontal

Diferentes áreas de atividadeDiferentes áreas de atividade Tipos de estruturas organizacionais:Tipos de estruturas organizacionais:

LinearLinear FuncionalFuncional Linha e assessoria (Linha e assessoria (staffstaff))

dorismar

Estrutura Linear

Mais antiga – aspecto piramidalMais antiga – aspecto piramidal Princípio da Unidade de ComandoPrincípio da Unidade de Comando Linhas formais de comunicaçãoLinhas formais de comunicação Centralização das decisõesCentralização das decisões Vantagens:Vantagens:

Definição clara de autoridade e responsabilidadeDefinição clara de autoridade e responsabilidade Estrutura simples e de fácil compreensãoEstrutura simples e de fácil compreensão

Desvantagens:Desvantagens: Centralização excessiva – Chefes generalistas demaisCentralização excessiva – Chefes generalistas demais Pode tornar-se autocráticaPode tornar-se autocrática Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a

interferênciasinterferências Tende a atrapalhar o crescimento da organizaçãoTende a atrapalhar o crescimento da organização

dorismar

ESTRUTURA FUNCIONAL

Oposta a estrutura linearOposta a estrutura linear Autoridade funcional divididaAutoridade funcional dividida Vantagens:Vantagens:

Especialização das chefiasEspecialização das chefias Comunicações diretas, rápidas e sem interferênciasComunicações diretas, rápidas e sem interferências Descentralização nas decisõesDescentralização nas decisões

Desvantagens:Desvantagens: Submissão a autoridades diferentes (às vezes Submissão a autoridades diferentes (às vezes

contraditórias)contraditórias) Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação, Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação,

perdem a visão do todoperdem a visão do todo Pode gerar conflitos na organizaçãoPode gerar conflitos na organização

dorismar

Linha e Assessoria (staff ) Mais complexa, combina as duas anterioresMais complexa, combina as duas anteriores Autoridade de linhaAutoridade de linha

Hierárquica e absoluta, transmite ordens e espera Hierárquica e absoluta, transmite ordens e espera obediênciaobediência

Autoridade de Autoridade de staffstaff Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres

técnicostécnicos

Apresenta muitas características das duas formas Apresenta muitas características das duas formas anterioresanteriores

Permite descentralização nas decisões que dizem Permite descentralização nas decisões que dizem respeito a aspectos técnicosrespeito a aspectos técnicos

Bastante utilizada atualmenteBastante utilizada atualmente

dorismar

Comentários sobre linha e assessoria

Duas formas de diferenciar:Duas formas de diferenciar:

Razões para conflito entre linha e assessoriaRazões para conflito entre linha e assessoria

Linha – ComandoAssessoria – Aconselhamento

Linha – Atividades-fimAssessoria – Atividades-meio

Queixas do pessoal de linha Queixas da assessoria

Assessoria ameaça a autoridade Não tem autoridade

Assessoria desconhece a realidade Linha não tem visão de conjunto

Consultar assessoria toma tempo Linha não quer mudar

Assessoria não assume responsabilidade

Seu trabalho não é utilizado como deveria

Assessoria não agrega valor ao produto da empresa

Pessoal de linha está envolvido com a rotina e não avalia as sugestões

Ressente-se por não ser unidade-fim

dorismar

Subsistema deAutoridade

Subsistema deComunicação

Subsistema deAtividades

“A estrutura de uma organização pode ser definida como o resultado de um processo através do qual a autoridade é

distribuída, as atividades são especificadas e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as

atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos organizacionais.”

Atividades

Critérios de Departamentalização

Centralização x Descentralização

AssessoriasNíveis Hierárquicos

Amplitude de Controle

Áreas de Apoio

Sistema de Comunicação

Formalização

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TRADICIONAL INOVATIVAS

Nível de Formalização

Alto Baixo

Comando Unidade de Comando Multiplicidade de Comando

Especialização Elevada Diversificação Elevada

Comunicação Vertical Horizontal e Diagonal

Departamentalização Tradicional Avançada

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Operação Estabelecida x Operação Real

Estrutura Formal x Estrutura Informal

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Estrutura Organizacional

Departamentalização

É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas segundo um dado critério, com vistas à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação.

Para se efetuar a departamentalização é necessário definir os critérios, decidir sobre a centralização e a descentralização das áreas de apoio e estabelecer a amplitude de supervisão.

O produto final da departamentalização é denominado de organograma.

dorismar

Estrutura Organizacional


Cabe ressaltar que não existe a departamentalização ideal.

Todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens.

Portanto, no processo de departamentalização deve-se buscar formas onde a eficiência e a eficácia organizacional sejam otimizadas.

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DEPARTAMENTALIZAÇÃOFormas Tradicionais

Dept. Pessoal

Benefícios Adm Pessoal

Saúde eSegurança

FUNCIONAL

Diret. Técnica

Rio BeloHorizonte

SãoPaulo

GEOGRÁFICA

Dept. Produção

Fundição Usinagem Montagem

PROCESSOS

CLIENTES

PRODUTOS

PERÍODO

AMPLITUDE DE CONTROLE

Na prática, dificilmente encontramos um tipo de Departamentalização

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO

POR ÁREA GEOGRÁFICA

Neste tipo de departamentalização, os grupos são estabelecidos por áreas geográficas. Isto ocorre principalmente quando a organização opera em regiões diferentes, tornando-se desejável a manutenção de uma administração local.

Como exemplo típico podemos citar as organizações bancárias.

A vantagem principal está no fato da administração local conhecer melhor as peculiaridades de cada região onde atua.

A desvantagem é que, como forma de descentralização, esse tipo de departamentalização, pode, em alguns casos, ter seu campo de ação limitado, além das possíveis duplicações de esforços.

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ADM CENTRAL

AG. BARRA AG. BROTAS AG. IMBUI

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR ÁREA GEOGRÁFICA

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POR PRODUTO OU SERVIÇO Neste tipo, as atividades são agrupadas com base nos produtos ou serviços.

É utilizado em grandes empresas onde os produtos são muito diferenciados ou representam um volume significativo.

A grande vantagem é a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto.

A desvantagem é devida à duplicação de atividades, cujo custo pode exceder os benefícios

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por Produto ou Serviço

ADM TECNICA

TELEFONE CELULAR TELEFAX

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POR CLIENTE

Neste modelo de departamentalização, as tarefas são agrupadas conforme os clientes a quem se destinam.

É utilizado principalmente quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado.

É muito comum em lojas de departamento.

Uma vantagem marcante desse modelo é que ela permite conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de cada tipo de cliente.

A grande desvantagem é a substituição de recursos, já que muitas vezes o atendimento aos clientes é sazonal.

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ADM GERAL

SETOR

MASCULINO

SETOR SETOR

FEMININO INFANTIL


POR CLIENTE

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PERÍODO DE TEMPO

Raramente utilizada nos níveis superiores da organização, a estrutura em função do tempo é utilizada basicamente na área fabril, onde o processo de fabricação não pode sofrer interrupções.

Dessa forma são criados turnos de trabalho que podem ocupar até 24 horas do dia.

dorismar

ÁREA DE

MONTAGEM

TURNO 1 TURNO 2 TURNO 3

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PERÍODO DE TEMPO

dorismar


POR PROCESSO

Neste caso, os agrupamentos de atividades são estabelecidos por linhas de processo. É freqüentemente utilizado em operações industriais. Como vantagem principal pode-se apontar a maior especialização e a rapidez com que flui a informação técnica. Como desvantagem tem-se a visão limitada dos funcionários em virtude da extrema especialização.

dorismar

DIRETORIA

DEPTO

TRANSMISSÃO

DEPTO DEPTO

COMUTAÇÃO REDE EXTERNA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

dorismar

Departamentalização Mista

A figura mostra um modelo misto de departamentalização, que envolve os tipos:

funcional, por cliente e por produto.

dorismar

Diretor

Chefe DeptEletricidade

FUNCIONAL

Diretor

POR PROJETOS

Chefe DeptConcreto

Chefe DeptHidráulica

Especialistasem Eletricidade

Especialistasem Concreto

Especialistasem Hidráulica

GerenteProjeto A

GerenteProjeto B

GerenteProjeto C

Equipes de Especialistasconforme a necessidade do Projeto

Vantagens

• Maior especialização• Melhor Qualidade Técnica• Maior Satisfação dos Técnicos• Melhor Utilização dos Recursos• Maior Eficiência da Administração

Vantagens

• Maior diversificação• Melhor Atendimento a Prazos• Maior Atendimento aos Clientes• Melhor Utilização dos Recursos• Maior Eficiência do Projeto

ESTRUTURAS FUNCIONAIS E POR PROJETOSComparação

dorismar

ESTUDO ORGANIZACIONAL

A importância dos estudos organizacionaisA importância dos estudos organizacionais A estratégia deve auxiliar o diagnóstico e o A estratégia deve auxiliar o diagnóstico e o

tratamento do(s) problema(s) identificado(s)tratamento do(s) problema(s) identificado(s) SensibilizaçãoSensibilização

Além dos passos normalmente existentes num estudo Além dos passos normalmente existentes num estudo organizacional, devemos considerar uma fase em que organizacional, devemos considerar uma fase em que tentamos colocar o(s) indivíduo(s) como parte da tentamos colocar o(s) indivíduo(s) como parte da mudançamudança

Explicando, inclusive, as razões para a transformaçãoExplicando, inclusive, as razões para a transformação Obter a compreensão e colaboração de todos os Obter a compreensão e colaboração de todos os

envolvidosenvolvidos

dorismar

ETAPAS DE UM ESTUDO

Definição do objeto de estudoDefinição do objeto de estudo Pesquisa preliminarPesquisa preliminar Planejamento da açãoPlanejamento da ação ExecuçãoExecução

Identificação dos principais problemas e Identificação dos principais problemas e necessidadesnecessidades

Formulação (e escolha) das alternativas de Formulação (e escolha) das alternativas de açãoação

Implantação das mudanças (acompanhamento)Implantação das mudanças (acompanhamento) ReavaliaçãoReavaliação

dorismar

LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES

Todo estudo deve ser baseado em informaçõesTodo estudo deve ser baseado em informações Quarta etapa descrita anteriormenteQuarta etapa descrita anteriormente Três métodos básicos:Três métodos básicos:

QuestionárioQuestionário EntrevistaEntrevista Observação PessoalObservação Pessoal

Observação importanteObservação importante Podemos usar qualquer combinação dos três Podemos usar qualquer combinação dos três

métodos, exceto confiar exclusivamente na métodos, exceto confiar exclusivamente na observação pessoalobservação pessoal

dorismar

Questionário (indicações)

Maior abrangência (maior número de indivíduos)Maior abrangência (maior número de indivíduos) Condições para aplicação:Condições para aplicação:

Falta de tempo para entrevistaFalta de tempo para entrevista Dificuldade para entrevistar (“quebra de gelo”)Dificuldade para entrevistar (“quebra de gelo”) Distanciamento geográficoDistanciamento geográfico Levantamento de dados quantificáveisLevantamento de dados quantificáveis

Entre questionário e entrevistas, a entrevista Entre questionário e entrevistas, a entrevista normalmente obtém melhores resultadosnormalmente obtém melhores resultados

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QUESTIONÁRIO (vantagens e desvantagens)

Vantagens:Vantagens: Permite a obtenção de informações enquanto outras Permite a obtenção de informações enquanto outras

atividades são realizadasatividades são realizadas Permite ao entrevistado maior tempo para respostasPermite ao entrevistado maior tempo para respostas

Respostas mais detalhadasRespostas mais detalhadas Serve de alternativa às entrevistasServe de alternativa às entrevistas

Desvantagens:Desvantagens: Inibe as críticas e sugestõesInibe as críticas e sugestões Resistência ao preenchimentoResistência ao preenchimento Possibilidade de informações falsasPossibilidade de informações falsas Diversas interpretações à mesma perguntaDiversas interpretações à mesma pergunta Pode trazer uma maior lentidãoPode trazer uma maior lentidão

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QUESTIONÁRIO (precauções e recomendações)

Concisão e clarezaConcisão e clareza Poucas palavras e simplicidade nas questõesPoucas palavras e simplicidade nas questões

Explicação da finalidadeExplicação da finalidade Terminologia adequadaTerminologia adequada

Da mesma forma que na entrevista tentar usar o Da mesma forma que na entrevista tentar usar o vocabulário das pessoas que são objeto de vocabulário das pessoas que são objeto de estudoestudo

Experimentação préviaExperimentação prévia De preferência, mas não obrigatoriamente, com De preferência, mas não obrigatoriamente, com

um grupo da própria organizaçãoum grupo da própria organização

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ENTREVISTA(vantagens e desvantagens)

Vantagens:Vantagens: Maior abertura para os entrevistados (anonimato)Maior abertura para os entrevistados (anonimato) Exposição verbal (maior facilidade)Exposição verbal (maior facilidade) Conhecimento mais profundo para o analistaConhecimento mais profundo para o analista Acesso a informações armazenadas informalmenteAcesso a informações armazenadas informalmente Melhor julgamento sobre chefias e funcionários Melhor julgamento sobre chefias e funcionários

envolvidosenvolvidos Estimula o raciocínio do entrevistado e do entrevistadorEstimula o raciocínio do entrevistado e do entrevistador

Desvantagens:Desvantagens: Certa dificuldade para fazer anotaçõesCerta dificuldade para fazer anotações Existência de palpites e adivinhaçõesExistência de palpites e adivinhações Possível envolvimento emocionalPossível envolvimento emocional

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ENTREVISTA (precauções e recomendações)

Envolver o entrevistado no estudo (contribuição)Envolver o entrevistado no estudo (contribuição) Estabelecer um roteiro prévioEstabelecer um roteiro prévio Evitar anotações pessoais na frente do entrevistadoEvitar anotações pessoais na frente do entrevistado Evitar críticas e julgamentos antecipados à Evitar críticas e julgamentos antecipados à

empresaempresa Evitar promessas de futuros benefíciosEvitar promessas de futuros benefícios Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade)Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade) Familiarizar-se com o assunto (terminologia)Familiarizar-se com o assunto (terminologia) Evitar ser extremamente técnico (vocabulário)Evitar ser extremamente técnico (vocabulário) Evitar induzir a respostaEvitar induzir a resposta Ser formal e objetivoSer formal e objetivo

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OBSERVAÇÃO PESSOAL

Deve ser utilizada como subsídio ao estudo e não Deve ser utilizada como subsídio ao estudo e não como instrumento principal de obtenção de dadoscomo instrumento principal de obtenção de dados

Uma observação, por mais bem feita que seja, não Uma observação, por mais bem feita que seja, não permite uma conclusão definitiva do que está permite uma conclusão definitiva do que está ocorrendo numa determinada organizaçãoocorrendo numa determinada organização O observador normalmente não está O observador normalmente não está

familiarizado com as características particulares familiarizado com as características particulares da organização que está sendo observada de da organização que está sendo observada de forma a tirar conclusões sem maiores forma a tirar conclusões sem maiores explicaçõesexplicações

Dessa forma, fica sujeita à interpretaçãoDessa forma, fica sujeita à interpretação

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OBSERVAÇÃO (vantagens e desvantagens)

Vantagens:Vantagens: Permite comparar as informações obtidas por Permite comparar as informações obtidas por

outros instrumentos com a realidadeoutros instrumentos com a realidade Maior receptividade às sugestões decorrentes Maior receptividade às sugestões decorrentes

do estudodo estudo Propicia um melhor conhecimento técnico do Propicia um melhor conhecimento técnico do

assunto estudadoassunto estudado Desvantagens:Desvantagens:

Pode tornar o processo mais demoradoPode tornar o processo mais demorado Permite impressões errôneasPermite impressões errôneas Pode causar perturbação no ambiente de trabalhoPode causar perturbação no ambiente de trabalho

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OBSERVAÇÃO (precauções e recomendações)

Evitar o caráter de “inspeção”Evitar o caráter de “inspeção” Marcar a visita com antecedênciaMarcar a visita com antecedência

Ser informalSer informal Dar uma característica amistosa à Dar uma característica amistosa à

visitavisita A observação direta não define nada, A observação direta não define nada,

não permite nenhuma conclusãonão permite nenhuma conclusão Apenas subsidia o estudoApenas subsidia o estudo

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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS

Arranjo Físico

(Layout)

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INTRODUÇÃO

O espaço físico organizacional influi O espaço físico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos no trabalho desenvolvido pelos indivíduos dentro da empresaindivíduos dentro da empresa

Importa mais o fluxo entre papéis e Importa mais o fluxo entre papéis e pessoas que o aspecto visual e de pessoas que o aspecto visual e de confortoconforto

Estabelecido a partir do estudo do Estabelecido a partir do estudo do sistema de informações relacionado sistema de informações relacionado com a distribuição dos móveis, com a distribuição dos móveis, equipamentos e pessoasequipamentos e pessoas

Maior economia e produtividadeMaior economia e produtividade Pode influir na motivaçãoPode influir na motivação

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SINTOMAS DE PROBLEMAS Demora excessiva Demora excessiva

Perda de tempo no deslocamentoPerda de tempo no deslocamento Fluxo confuso de trabalhoFluxo confuso de trabalho

Decisões errôneas e consultas desnecessárias, Decisões errôneas e consultas desnecessárias, por proximidadepor proximidade

Excesso de fluxos secundáriosExcesso de fluxos secundários Excessiva acumulação de pessoas e documentosExcessiva acumulação de pessoas e documentos

As unidades “incham” e aumentar o espaço As unidades “incham” e aumentar o espaço físico é difícilfísico é difícil

Projeto deficiente de locais de trabalhoProjeto deficiente de locais de trabalho Devido a vontades do grupo ou preferências Devido a vontades do grupo ou preferências

pessoaispessoais

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OBJETIVOS

Obter um fluxo de informações eficienteObter um fluxo de informações eficiente Obter um fluxo de trabalho eficienteObter um fluxo de trabalho eficiente Utilizar melhor a área disponívelUtilizar melhor a área disponível Facilitar a supervisão e a coordenaçãoFacilitar a supervisão e a coordenação Reduzir a fadiga do empregadoReduzir a fadiga do empregado

Isolar elementos insalubres (ruídos, vapores, Isolar elementos insalubres (ruídos, vapores, iluminação, etc.)iluminação, etc.)

Aumentar a flexibilidade para as variações Aumentar a flexibilidade para as variações necessáriasnecessárias

Clima favorável para o trabalho (motivação)Clima favorável para o trabalho (motivação) Impressionar favoravelmente clientes e visitantesImpressionar favoravelmente clientes e visitantes

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LEVANTAMENTO DO AMBIENTE

Planta baixa (escala preferível 1:50)Planta baixa (escala preferível 1:50) Vias de acesso e análise do ponto de localizaçãoVias de acesso e análise do ponto de localização Análise das instalações do imóvelAnálise das instalações do imóvel

Ar-condicionado, elevadores, saídas de Ar-condicionado, elevadores, saídas de emergência, geradores, áreas de circulação, emergência, geradores, áreas de circulação, instalações elétricas e lógicas, etc.instalações elétricas e lógicas, etc.

Possibilidades de adaptações (reforma)Possibilidades de adaptações (reforma) Flexibilidade do imóvelFlexibilidade do imóvel

Limite de carga do imóvelLimite de carga do imóvel Preço do mPreço do m22 (compra e locação) (compra e locação)

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LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO

Formato e amplitude das salasFormato e amplitude das salas Medidas e quantidade de móveis e equipamentosMedidas e quantidade de móveis e equipamentos

Preparar miniaturas de acordo com a escala da planta Preparar miniaturas de acordo com a escala da planta baixabaixa

Forma de uso das salas, móveis e equipamentos Forma de uso das salas, móveis e equipamentos identificadosidentificados Identificação e análise das atividades dos funcionáriosIdentificação e análise das atividades dos funcionários Estudo do fluxo de trabalhoEstudo do fluxo de trabalho

Movimentos dos funcionários no desempenho de Movimentos dos funcionários no desempenho de suas tarefassuas tarefas

Tempos de execução das várias operaçõesTempos de execução das várias operações Adequação das máquinas e equipamentosAdequação das máquinas e equipamentos

Aparência e ambiente proporcionadoAparência e ambiente proporcionado

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Levantamento da situação

Temperatura do Temperatura do ambienteambiente

A ideal é entre 16º e 22º A ideal é entre 16º e 22º CelsiusCelsius

UmidadeUmidade O ideal é baixa umidadeO ideal é baixa umidade

VentilaçãoVentilação EspaçoEspaço Tipo e cores das pinturasTipo e cores das pinturas IluminaçãoIluminação Ruído e poeiraRuído e poeira

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Soluções alternativas – Área

Padrões de área para arranjo físico de escritórios

Nível Hierárquico Discriminação Área em m2

Presidente e diretores(alta administração)

SalasSalas de reuniõesSalas de assessoresSalas de espera

30151512

Gerentes(média administração)

Salas ou salas de reuniõesSalas de assessoresSalas de auxiliaresSalas de espera

20 a 2510

6 a 76

Chefes edemais funcionários

ChefiasNível superiorDemais funcionários

167 a 8

5

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Soluções alternativas – Distância

Padrões de distância para arranjo físico de escritórios

Nível Hierárquico Distância entre Metros

Presidente e diretores(alta administração)

Mesa e armárioMesas (com passagem)Mesas e paredeArmários

1,601,901,402,40

Gerentes(média administração)


1,201,601,202,00

Chefes edemais funcionários


1,001,401,001,80

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Soluções alternativas

Outras medidas:Outras medidas: Bebedouros – Máximo de 10 metros de distânciaBebedouros – Máximo de 10 metros de distância Circulação principal – largura de 2,00 metrosCirculação principal – largura de 2,00 metros Corredores internos – largura de 0,85 a 1,00 metroCorredores internos – largura de 0,85 a 1,00 metro

Medidas-padrão podem ser alteradas de acordo Medidas-padrão podem ser alteradas de acordo com:com: Características da empresaCaracterísticas da empresa Recursos da empresaRecursos da empresa Natureza do trabalho desenvolvido pela empresaNatureza do trabalho desenvolvido pela empresa Natureza do trabalho desenvolvido na áreaNatureza do trabalho desenvolvido na área

Serviços médicos, arquivos, fotocopiadorasServiços médicos, arquivos, fotocopiadoras, , bibliotecas, almoxarifado, etc.bibliotecas, almoxarifado, etc.

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Soluções alternativas – Corredor Incentiva relações de grupoIncentiva relações de grupo Ideal para trabalho em pequenas Ideal para trabalho em pequenas

equipesequipes Preço das divisóriasPreço das divisórias Espaço perdidoEspaço perdido

Pelo menos 5% do espaço Pelo menos 5% do espaço perdido com paredesperdido com paredes

Paredes e divisórias demarcam Paredes e divisórias demarcam gruposgrupos

Formação involuntária de gruposFormação involuntária de grupos Interação em Interação em cadacada grupo é maior grupo é maior

que entre gruposque entre grupos É necessário cuidado na É necessário cuidado na

“criação” dos grupos“criação” dos grupos

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Soluções alternativas

Grandes áreas, grande Grandes áreas, grande concentração humanaconcentração humana

Geralmente ocupa todo um Geralmente ocupa todo um andarandar

Separa espaço apenas para as Separa espaço apenas para as chefiaschefias

Privilegia a comunicaçãoPrivilegia a comunicação Tarefas que Tarefas que nãonão exijam grande exijam grande

concentraçãoconcentração Difícil controle disciplinarDifícil controle disciplinar A chefia A chefia devedeve ficar de frente para os ficar de frente para os

subordinadossubordinados

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Soluções alternativas – Panorâmico

Uso parcial de salas individuais Uso parcial de salas individuais Envolvimento pessoal quando Envolvimento pessoal quando

necessárionecessário Divisórias com meia altura Divisórias com meia altura

Mesas seguem mesmo padrão, Mesas seguem mesmo padrão, diferença na tonalidadediferença na tonalidade

Supervisão discreta e mais Supervisão discreta e mais facilitadafacilitada

Redução de ruídoRedução de ruído Observações:Observações:

Funcionários podem ser resistentes à Funcionários podem ser resistentes à mudançamudança

Pode levar à formação de gruposPode levar à formação de grupos Existem variaçõesExistem variações

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Recomendações finais

Funções inter-relacionadas devem ficar próximasFunções inter-relacionadas devem ficar próximas Aproximar as pessoas com contatos freqüentesAproximar as pessoas com contatos freqüentes Serviços centrais e equipamentos muito utilizados Serviços centrais e equipamentos muito utilizados

devem ficar próximos aos usuáriosdevem ficar próximos aos usuários O trabalho deve seguir um fluxo contínuo e para a O trabalho deve seguir um fluxo contínuo e para a

frente, de preferência em linha retafrente, de preferência em linha reta Mobiliário deve ficar em linha reta (ou em simetria)Mobiliário deve ficar em linha reta (ou em simetria) Posições angulares devem ser restritas à supervisãoPosições angulares devem ser restritas à supervisão

Chefia em posição que facilite a supervisãoChefia em posição que facilite a supervisão Salas particulares somente quando justificadasSalas particulares somente quando justificadas

Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande concentração ou natureza confidencialconcentração ou natureza confidencial

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Recomendações finais Separar as áreas com ruídosSeparar as áreas com ruídos Os funcionários devem ficar numa mesma direçãoOs funcionários devem ficar numa mesma direção Áreas com contato de público devem ficar próximas à Áreas com contato de público devem ficar próximas à

entradaentrada Balcões de atendimento ao público devem ter divisórias Balcões de atendimento ao público devem ter divisórias

ou gavetasou gavetas O trânsito até a chefia não deve perturbar o trabalhoO trânsito até a chefia não deve perturbar o trabalho Espaço adequado às necessidades de trabalho e confortoEspaço adequado às necessidades de trabalho e conforto Usar áreas grandes e contínuas quando possívelUsar áreas grandes e contínuas quando possível

Melhor iluminação e supervisão (Melhor iluminação e supervisão (layoutlayout panorâmico) panorâmico) A iluminação deve atingir o posto de trabalho por trás, A iluminação deve atingir o posto de trabalho por trás,

acima e ligeiramente à esquerda (se o funcionário for acima e ligeiramente à esquerda (se o funcionário for destro)destro) Quando possível, utilizar profissionais especializadosQuando possível, utilizar profissionais especializados

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Recomendações finais Móveis e equipamentos com tamanho uniforme e Móveis e equipamentos com tamanho uniforme e

mesma marca permitem:mesma marca permitem: Maior flexibilidade de remanejamentoMaior flexibilidade de remanejamento Melhor aparência estéticaMelhor aparência estética Reduzir o custo de compra e manutençãoReduzir o custo de compra e manutenção

Localização de equipamentos pesadosLocalização de equipamentos pesados Observar a capacidade de cargaObservar a capacidade de carga

Instalação de equipamentos de segurançaInstalação de equipamentos de segurança Combate a incêndioCombate a incêndio

Evitar cobrir superfícies de trabalho (tampo de Evitar cobrir superfícies de trabalho (tampo de mesa) com material reflexivomesa) com material reflexivo

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ARRANJO FÍSICO (MESAS)

(ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)

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Arranjo físico (mesas)

(ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)

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• posição relativa das Áreas de Trabalho

• posição das Máquinas

• posição dos Pontos de Armazenamento

• posição do Trabalho Manual ou Intelectual

• posição dos Meios de Suprimento

• posição dos Acessos às áreas de armazenamento e de serviços

tudo dentro do fluxo do trabalho

LAYOUT

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Layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização e envolve:

a) preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho segundo a natureza da atividade desempenhada;

b) arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos, matéria-prima.

LAYOUT

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1. -Princípio da economia do movimento: encurtar a distância entre os operários e ferramentas.

2. -Princípio do fluxo progressivo: maior continuidade do movimento entre uma operação e a subseqüente, sem paradas, voltas ou cruzamentos, tanto para homens quanto para os equipamentos.

3. -Princípio da flexibilidade: propiciar rearranjos econômicos em face das inúmeras situações que as empresas podem enfrentar.

4. -Princípio da integração: integração entre os diversos fatores de um processo de trabalho.

PRINCÍPIOS DO LAYOUT

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1. Aparência e Conforto2. Economia nas Operações3. Facilitar Fluxo de Pessoas4. Facilitar Fluxo de Materiais 5. Otimização do Uso da Área6. Permitir uma Futura Expansão7. Permitir Controle da Produção

OBJETIVOS DO LAYOUT

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a) otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais;b) racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos;c) racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço útil disponível;d) minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da ambiência organizacional;

OBJETIVOS DO LAYOUT

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ETAPAS DE UM PROJETO DE LAYOUT

Levantamento:Levantamento o analista ou equipe deve familiarizar-se com o plano de organização e os principais procedimentos adotados.

Critica do Levantamento:O analista ou a equipe deve examinar as principais dificuldades para a consecução dos objetivos visados, dando especial atenção às defasagens existentes.

Planejamento da solução:é imprescindível que a intervenção seja planejada tanto quanto possível.

Critica do Planejamento:Fase em que, uma vez encontradas as soluções julgadas ótimas, estas deverão ser objeto de negociações com os usuários

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Implantação:

Efetivada a escolha do novo layout e após aprovação dos usuários, deve ser programada a implantação da solução que melhor atenda as necessidades da organização.Importante:a) preparação do pessoal operador para a mudança;b) identificação de todos os itens do equipamento no plano do layout, etiquetando-se as peças para facilitar a mudança;

Controle dos Resultados:pequeno período em que a equipe deve acompanhar a mudança, a fim de verificar se a solução foi a melhor ou se ainda há necessidade de pequenas adaptações.

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“Processo racional utilizado para caracterizar, decompor e interpretar um sistema, para

conhecer seus fatores constitutivos imprescindíveis,

assim como seu comportamento e suas

respectivas leis de interação.”

ESTUDO E ANÁLISE DO TRABALHO

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Compreende:

• Análise da Distribuição do Trabalho - identificar e criticar a carga de trabalho de cada área e pessoa

• Análise do Processamento do Trabalho - racionalizar o fluxo das várias fases do trabalho

• Análise das Operações e Postos de Trabalho - otimizar os movimentos realizados no trabalho e organizar o posto de trabalho

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A B C D

Passos

Tarefa

AtividadeProcesso

Exemplo:

Passos Conferência de assinatura e de saldo, Debitar valor na conta, etc.

Tarefas Pagamento de cheques, Recebimento de depósitos, etc.

Atividades Controle de Contas Correntes, Cobrança de Títulos, etc.

Tarefas seqüenciais (Ex.: coletar dados e tabular dados)Tarefas paralelas (Ex.: coletar dados capital e coletar dados interior)

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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO

Deve Permitir:

• Diagnosticar eventuais tempos de ócio

• Identificar o equilíbrio entre a prioridade da tarefa e o seu tempo de realização

• Controlar a correspondência entre treinamento dos empregados e as suas tarefas

• Verificar o equilíbrio de distribuição de tarefas entre as áreas e entre as pessoas

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Para isso deve-se:

• levantar as tarefas desenvolvidas por cada empregado

• levantar o tempo gasto em cada tarefa

• levantar/priorizar as atividades desenvolvidas pela área

• levantar/analisar o quadro de distribuição do trabalho

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Q D T

É a ferramenta que estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada área, especificando quanto tempo é gasto por cada um dos funcionários na atividade total e individualmente.

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Q D T - Objetivos

•Identificar quais atividades consomem o tempo de cada um dos funcionários.

•Definir quem faz o quê.

•Definir quantas horas totais no período (dia/semana/mês) cada funcionário dedica ao trabalho.

•Definir a atividade mais importante.

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Q D T - Objetivos

•Identificar superposições nas tarefas desenvolvidas.

•Detectar sobrecarga ou ociosidade nos postos de trabalho.

•Verificar se as pessoas possuem as qualificações e treinamento necessários para o bom desempenho de suas tarefas.

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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHOEtapas1. Registro das Tarefas Individuais

a) preliminarNome: João da SilvaÓrgão: Setor de ComprasCargo: Comprador Tempo Base: Dia

TAREFAS OPERAÇÕES TEMPO QUANTID. Verifico se o cadastro do está atualizado

00:05h 2

. Se não estiver, telefono para que este o atualize

00:15h 2

. Verifico a data do último fornecimento

00:02h2

. Etc.

. Relaciono todos os fornecedores que deverão cotar preço

00:20h

2. Remeto essa relação para digitação

00:02h2

. Confiro digitação 00:30h 2

. Etc. 3. ... .... ...

1. Consultar Cadastro de

Fornecedores

2. Emitir Pedido de Cotação

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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHOEtapas1. Registro das Tarefas Individuais

b) definitivaNome: João da SilvaÓrgão: Setor de Compras Tempo Base:SemanaCargo: Comprador 12/03-16/03

Nº TAREFASFREQ DIA

FREQ SEMANA

TEMPO DIA

TEMPO SEMANA

1.Consultar Cadastro de Fornecedores

2 10 00:24h 02:00h

2. Emitir Pedido de Cotação 2 10 01:00h 05:00h3. Executar Tomada de Preços 3 15 02:00h 10:00h

4.Elaborar Mapa Comparativo de Cotação

1 5 01:00h 05:00h

5.Verificar Autorização de Fornecimento

2 10 00:24h 02:00h

6. ...07:24h 37:00h

Preparado por: Carlos RibeiroConferido por : Henrique CamposData: 19/04/2002

Observações Total

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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHOEtapas2. Agrupamento das Tarefas em Atividades

Nº ATIVIDADES TAREFASConsultar cadastro de fornecedoresEmitir pedido de cotaçãoDigitar pedido de cotaçãoExecutar tomada de preçoVerificar o pedido de cotaçãoElaborar mapa comparativo de cotaçãoDigitar mapa comparativo de cotaçãoJulgar propostas

3. ... ...

1. Fazer Cotação de Preços

2.Fazer Mapa Comparativo de Cotação e Julgar Propostas

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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHOEtapas3. Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho - QDT

Nº DenominaçãoTempo

SemanaTarefas

Tempo Semana

TarefasTempo

SemanaTarefas

Tempo Semana

Consultar cadastro de fornecedores (G)

2h

Emitir pedido de cotação (G)

5h

Executar tomada de preço (G)

10h

2

Fazer Mapa Comparativo de Cotação e Julgar Propostas

19hJulgar Propostas (G)

4h

Elaborar mapa comparativo de cotação (E)

5h

Digitar mapa comparativo de cotação (A)

10h

... ... ... ... ... ... ... ... ...147h 43h 37h 37hTOTAL

VilmaSecretária

1Fazer Cotação

de Preços 32h 5h

Verificar o pedido de cotação

(C)

Digitar pedido de

cotação (A)10h

ATIVIDADESSérgio Chefe

José Antonio Comprador

Tempo Semana

Tempo Semana

Tempo Semana

A Digitação 37h C Verificação 11h E Elab. mapas 30hB Prest. Inform. 21h D Compr. Emerg 5h F Atendim telef 10h

G Outros 33h

Características Operativas



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FATOR TEMPO

Está relacionado com o tempo que cada tarefa acaba consumindo em sua execução.

Deve existir uma relação direta entre a quantidade de tempo consumido na tarefa e a sua importância declarada na área.

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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHOQuestões

FATOR TEMPO

1. Quais as atividades que absorvem mais tempo?

2. Quais as atividades que deveriam absorvem mais tempo?

3. As tarefas mais urgentes têm prioridade de execução?

4. Existe esforço mal empregado?

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FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL

Está relacionado com a perfeita adequação da mão de obra empregada nas tarefas e atividades em análise, contando com tal o cargo ocupado, as tarefas desempenhadas, o treinamento oferecido, o salário atribuído.

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FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL

1. As aptidões dos empregados são utilizadas adequadamente?

2. Há tarefas simples executadas por titulares de cargos superiores?

3. Há indícios de necessidade de treinamento?

4. Os empregados estão familiarizados com as máquinas e equipamentos?

5. Há empregados com tarefas com dificuldade acima do seu cargo?

6. Há empregados com tarefas não relacionadas entre si?

7. Há tarefas muito centralizadas ou muito descentralizadas?

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FATOR VOLUME DE TRABALHO

Diz respeito a quantidade de trabalho que cada funcionário executa. Mais, ainda indica o nível de distribuição das tarefas e está relacionado com a própria especialização dos trabalhos.

Quando uma tarefa é dividida entre vários funcionários, o processo de sincronismo nas tarefas deve ser perfeito sob pena de que um acabe prejudicando o outro, o que sempre provoca conflitos.

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FATOR VOLUME DE TRABALHO

1. O trabalho está distribuído de forma adequada?

2. Há acúmulo de trabalho? Urgente?

3. Existe tarefa dispersa por vários executantes sem necessidade?

4. Qual o regime de execução dos trabalhos (sazonal, etc.)? Por que?

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FATOR CUSTO

O desenvolvimento de qualquer tarefa na organização apresenta um custo, seja de elaboração, de produção ou de manutenção.

Este salário pago se converte num total de horas que o funcionário coloca a disposição da empresa. E são estas horas que estão alocadas no QDT.

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FATOR SIMPLICIDADE

1. O Trabalho está superespecializado?

2. Há duplicidade de trabalho?

3. Existe trabalho manual que possa ser automatizado?

4. Podem-se simplificar os formulários?

5. O layout permite um fluxo racional do trabalho?

6. Todas as tarefas são realmente necessárias?

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FATOR RACIONALIZAÇÃO

Este é, sem dúvida, o pensamento central do QDT: como fazer melhor e com menos custo a mesma tarefa.

Portanto, o analista deve estar atento, durante todo o trabalho desenvolvido, a aspectos tais como:

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1. Distribuição física inadequada;

2. Uso de formulários complexos e que não foram alvos de análise;

3. Uso de máquinas e equipamentos antigos e que causam constantes problemas;

4. Desenvolvimento/execução de muitas tarefas manuais que poderiam ser mecanizadas;

5. Complexidade excessiva das rotinas exigindo análise maior, como sistema ou subsistema.

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Conclusões: a partir de todos os comentários traçados nas etapas anteriores, deve ser montado um novo QDT que apresente a melhor forma possível de solução do problema.

Esse novo QDT deve ser exaustivamente discutido entre os analista e, posteriormente, com todos os envolvidos na área alvo de estudo.

No momento em que se efetuem as modificações, todos os componentes ou afetados por elas deverão estar plenamente de acordo e conscientes de que essa é a melhor alternativa possível. Caso contrário o estudo será um fracasso.

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Dinâmica de Sistemas

Análise de Sistemas de Negócios

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FÁBRICA

InvestidoresInvestimentos

Lucro

Clientes

Produtos

Receita

Fábrica

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MODELO DA FÁBRICA

Desenvolvimentoe fabricação

Vendas

Lucros

Investimentos

++++

dorismar

AMBIENTE NA EMPRESA

Empresa

FornecedoresClientes

Concorrentes

Comunidades

Governo

Sociedade

Investidores

dorismar

Variáveis do sistema: indústria

Produção

materiais

trabalho

produtos Cliente

salários

custospreço

renda

demanda

Sociedade

Propriedades relevantes e quantificáveis de um sistema ou de um de seus elementos.

capacidade

dorismar

MODELO DO SISTEMA: INDÚSTRIA

salários

rendapreço

demanda

custos

+

+

+

-

+

capacidade+

+

+

dorismar

ESTADO DO SISTEMA

Conjunto de propriedades relevantes que o sistema apresenta em um dado

momento. MesesVariáveis

Janeiro Fevereiro Março

Custos (R$/unidade)

23,50 23,80 22,20

Preços(R$/unidade)

42,80 43,10 41,20

Salários(R$/hora)

11,00 11,20 10,90

Demanda(mil/mês)

243 267 215

Renda(R$ 103/ano)

11,0 11,5 10,8

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MODELO DE PROJETO

Trabalho porfazer

trabalho feito

horas extrasnecessárias

fadiga

qualidade dotrabalho

+

+

-

+

-

- equipenecessária

equipe atual

atraso

produtividade

+

+

+

+

-

dorismar

ARQUÉTIPOS DE SISTEMAS

Objetivo: entender o todoObjetivo: entender o todo Padrões genéricos de comportamento:Padrões genéricos de comportamento:

Biologia, psicologia, economia, política, Biologia, psicologia, economia, política, ecologia,... e administração dos ecologia,... e administração dos negócios.negócios.

Compreender a estrutura dos problemasCompreender a estrutura dos problemas Encontrar os pontos de alavancagemEncontrar os pontos de alavancagem

dorismar

EQUILÍBRIO COM ATRASO

condições atuais

ação corretiva

atraso

dorismar

LIMITAÇÃO DO CRESCIMENTO

ação decrescimento

condiçãoação

restritiva

condiçãolimitadora

dorismar

TRANSFERIR A CARGA

solução dosintoma

sintoma doproblema

soluçãofundamental

efeitoscolaterais

atraso

dorismar

Transferir a carga para o interventor

sintoma doproblema

intervençãoexterna

soluçãointerna

capacidade deações internas

atraso

dorismar

DETERIORAÇÃO DAS METAS

meta

diferença

condição

pressão paraatenuar meta

ações paramelhorar

condições

atraso

dorismar

ESCALADA

resultados de Aem relação a B

atividade de A atividade de B

resultados de A resultados de B

dorismar

SUCESSO AOS BEM SUCEDIDOS

alocação a Aem vez de B

recursospara A

recursospara B

sucessode B

sucessode A

dorismar

TRAGÉDIA DOS COMUNS

atividade doindivíduo A

atividade doindivíduo B

atividadetotal

ganho poratividadeindividual

limite dorecurso

ganhoslíquidospara A

ganhoslíquidospara B

atraso

dorismar

CONSERTOS QUE FALHAM

problema conserto

conseqüênciasindesejadas

atraso

dorismar

CRESCIMENTO E SUB-INVESTIMENTO

açãocrescente

demanda

desempenho

necessidadepercebida de investir

investimento emcapacidade

capacidade

padrão dedesempenho

atraso

dorismar

ADVERSÁRIOS ACIDENTAIS

Atividades deA em benefício

de B

Sucesso de BSucesso de A

Esquemas de Apara melhorarseus próprios

resultados

Esquemas de Bpara melhorarseus próprios

resultados

Obstaculos nãointencionais de A ao

sucesso de B

Obstáculos nãointencionais deB ao sucesso

de A

Atividades deB em benefício

de A

dorismar

Dinâmica de Sistemas nas Organizações

CICLOS CAUSAIS

dorismar

INTRODUÇÃO

Dinâmica de sistemas: estudo do Dinâmica de sistemas: estudo do comportamento de sistemascomportamento de sistemas

Objetivo: elaborar e analisar modelos de Objetivo: elaborar e analisar modelos de sistemas de negóciossistemas de negócios

Aplicações: estudo e planejamento em Aplicações: estudo e planejamento em operações, marketing, finanças, recursos operações, marketing, finanças, recursos humanos, etc.humanos, etc.

dorismar

VISÃO GERAL

Como os sistemas mudam ao longo do tempo...Como os sistemas mudam ao longo do tempo... Como as várias mudanças se relacionam...Como as várias mudanças se relacionam...

Processos de negócios

Crescimento das pessoas

Planeja-mento

Trabalho em equipe

Mudanças ambientais

Dinâmicade Sistemas

Aprendi-zagem

Qualidade Total

Gestão das mudanças

dorismar

CONCEITOS BÁSICOS

Sistema: Sistema: elementos, elementos, relacionamentos,relacionamentos,

Ambiente: Ambiente: entradas, entradas, processos, processos, saídassaídas

Variáveis: Variáveis: causascausas efeitosefeitos

Estado do sistemaEstado do sistema comportamentocomportamento

dorismar

SISTEMA

• Um conjunto de partes que interagem para funcionar como um todo.

• Um sistema quase sempre é definido tendo em vista um propósito específico.

• Os sistemas geralmente apresentam um padrão circular de causas e efeitos, chamados ciclos de realimentação (“feedback”).

dorismar

REPRESENTAÇÕES DE SISTEMAS

Entradas e Saídas

•Sistema em equilíbrio•Foco em resultados

A

B

C

Dinâmica

•Sistema em transformação•Foco em mudanças

dorismar

DIAGRAMA DE CICLOS CAUSAIS

Diagrama representando ciclos Diagrama representando ciclos fechados de relações de causa e efeito fechados de relações de causa e efeito (ciclos causais), que exprime a (ciclos causais), que exprime a maneira como as variáveis do sistema maneira como as variáveis do sistema se relacionam.se relacionam.

dorismar

ENCHER UM COPO DE ÁGUA

posição datorneira

vazão daágua

nível daágua

diferença

níveldesejado

+

+

+

-

+

dorismar

SISTEMA REAL, MODELO E DIAGRAMA

Modelo Sistema real CategoriasLinguagem

comum

Entradas, saídas, fornecedores,

clientesElementos

Coisas, pessoas, recursos

Substantivos

Setas Relações Ações Verbos

VariáveisQuantidades, indicadores

Atributos Adjetivos

Cic

los

causa

isEntr

adas

e s

aíd

as

dorismar

SIMBOLOGIA DOS CICLOS CAUSAIS

• Seta: relação causal– Cauda: causa– Cabeça: efeito

• Seta +: efeito varia no mesmo sentido da causa

• Seta -: efeito varia no sentido oposto à causa

• Atraso: o efeito só acontece um certo tempo depois da causa

• Ciclo de “feedback” positivo: perturbações tendem a ser amplificadas

• Ciclo de “feedback” negativo: perturbações tendem a ser compensadas

++

––

+

–

cauda cabeça

seta

ou

ou

ou

ou

dorismar

CAUSA/SETA POSITIVA

grau de depressão

quanti

dade d

e c

horo

grau de depressão

quantidade de choro

+

dorismar

CICLO POSITIVO: CRESCIMENTO

grau de depressão

quantidade de choro

+

+

+

tempo

grau de depressão

dorismar

CAUSA/SETA NEGATIVA

tempo de sono

sensa

ção d

e c

ansa

ço

tempo de

sono

sensação de

cansaço

-

dorismar

CICLO NEGATIVO: EQUILÍBRIO

sensação de

cansaço

tempo de sono

+

–

–

tempo

sensação de cansaço

dorismar

EQUILÍBRIO COM ATRASO

reputaçãodo serviço

diferença

padrão de serviço

qualidade doserviço

demanda dosclientes

+

--+

-

atraso

tempo

demanda do cliente

dorismar

EQUIPE DE VENDAS

volume de

vendas

vendedores na

equipe

?

?

?

dorismar

OFERTA DE EMPREGOS

número de vagas

nas empresas

número de

imigrantes

chegando?

?

?

dorismar

PASSOS PARA CICLOS CAUSAIS

1.1. EscolhaEscolha as variáveis; as variáveis;

2.2. Ligue as variáveis com setas da causa Ligue as variáveis com setas da causa para o efeito;para o efeito;

3.3. Determine o sentido do efeito de cada Determine o sentido do efeito de cada seta: “+” se for o mesmo, “-” se for seta: “+” se for o mesmo, “-” se for oposto;oposto;

4.4. Indique os atrasos;Indique os atrasos;

5.5. Determine a polaridade de cada ciclo.Determine a polaridade de cada ciclo.

dorismar

CONTA DE INVESTIMENTO

Conta de investimento

aplicações

taxa de juros

retiradas

juros

fronteira do sistema

dorismar

MODELO DA CONTA

Capital Juros

Aplicações

Retiradas

Taxa de juros

+

+

+

-

+

dorismar

COMPORTAMENTO DA CONTA

tempo

capital

aplicação

retirada

tempo

capitaljuroj

j +

j -

dorismar

POPULAÇÃO BRASILEIRA

200 – 190 – 180 – 170 – 160 – 150 – 140 – 130 – 120 – 110 – 100 –

90 – 80 – 70 – 60 – 50 – 40 – 30 – 20 – 10 –

0 – | | | | | | | |

40 50 60 70 80 90 00 10

População Brasileira

anos

em milhões de habitantes

dorismar

CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO

número denascimentos

por anopopulação total

+

+

dorismar

Problemas

Organizacionais

dorismar

Problemas Organizacionais

Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se não empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se não medicados em tempo hábil, irão se agravando e prejudicando os medicados em tempo hábil, irão se agravando e prejudicando os demais órgãos da empresa.demais órgãos da empresa.

★ ★ Empresa Excessivamente OrganizadaEmpresa Excessivamente Organizada

ProblemasProblemas (“Isolamento empresarial”; iniciativa pessoal tolhida; (“Isolamento empresarial”; iniciativa pessoal tolhida; multiplicação da atividade de multiplicação da atividade de staffstaff; estrutura “amarrada” ...); estrutura “amarrada” ...)

SoluçõesSoluções (“Estudo dos manuais internos; elaboração de normas (“Estudo dos manuais internos; elaboração de normas que que dêem abertura para a criatividade; flexibilização dêem abertura para a criatividade; flexibilização estrutural ...)estrutural ...)

★ ★ Inexistência de Instrumentos de Formalização EstruturalInexistência de Instrumentos de Formalização Estrutural

ProblemasProblemas (conflitos e política nociva; ineficiência e inveja; (conflitos e política nociva; ineficiência e inveja; insegurança e insegurança e irresponsabilidade; insatisfação dos clientes...)irresponsabilidade; insatisfação dos clientes...)

SoluçõesSoluções (criação de documentos formais de organização; (criação de documentos formais de organização; definição das definição das linhas de autoridade; elaboração de guias de linhas de autoridade; elaboração de guias de atribuições ...)atribuições ...)

dorismar

ProblemasProblemas (impossibilidade de dar um atendimento (impossibilidade de dar um atendimento rápido e solução correta a todos os subordinados; rápido e solução correta a todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e diferentes problemas existentes na empresa ...)diferentes problemas existentes na empresa ...)

SoluçõesSoluções (dividir o trabalho a ser supervisionado entre (dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, segundo sua área de responsabilidade; diversas chefias, segundo sua área de responsabilidade; aplicar a fórmula de Graicunas, na qual se tenta aplicar a fórmula de Graicunas, na qual se tenta estabelecer o número ideal de subordinados para cada estabelecer o número ideal de subordinados para cada chefia, empregando a formula abaixo: ...)chefia, empregando a formula abaixo: ...)

Nt = N (2Nt = N (2nn/2 + N – 1)/2 + N – 1)

Chefe

★ Coordenação Acumulativa

A LKJIHGFEDCB M


dorismar

..

Problemas (multicomando; excessiva proliferação da autoridade funcional; má definição da autoridade de linha; dúvidas com relação a quem obedecer primeiramente ...)

Soluções (fazer com que cada funcionário seja responsável apenas perante a um superior hierárquico; utilizar a autoridade funcional com moderação, zelando para que seus titulares tenham as respectivas áreas de atuação perfeitamente delineadas ...)

★ Multicomando


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★ ★ Falta ou Excesso de Delegação de AutoridadeFalta ou Excesso de Delegação de Autoridade

ProblemasProblemas (Congestionamento do poder de decisão, (Congestionamento do poder de decisão, excesso de problemas excesso de problemas insignificantes na “mesa” da alta insignificantes na “mesa” da alta administração; estímulo à criação de administração; estímulo à criação de unidades unidades organizacionais independentes no seio da organização; organizacionais independentes no seio da organização; retardamento dos processos, causando transtornos e, retardamento dos processos, causando transtornos e, conseqüentemente, conseqüentemente, prejuízos aos clientes ...)prejuízos aos clientes ...)

SoluçõesSoluções (criar um ponto de equilíbrio entre a (criar um ponto de equilíbrio entre a centralização e a centralização e a descentralização administrativa de descentralização administrativa de forma que o trabalho flua forma que o trabalho flua normalmente sem que os normalmente sem que os entraves decisórios possam prejudicá-lo...)entraves decisórios possam prejudicá-lo...)


dorismar

..

Problemas (uma das atividades será preterida; as duas atividades serão prejudicadas; insatisfação e conflito entre as áreas ...)

Soluções (processar a divisão do trabalho por meio da reestruturação das atividades, dividindo-as e colocando-as sob chefias específicas ...)

★ Conjugação de Atividades Divergentes

Departamento de

Contabilidade

Supervisão Interna

Lançamentos Contábeis

Fiscalizado e Supervisor sob a mesma chefia


dorismar

Problemas (aumento do nível de ruído nas comunicações; demora excessiva na tomada de decisão, muitas vezes quando chega ao interessado já “estourou” o prazo para a ação; alto custo com pessoal, em virtude do grande número de chefias...)

Soluções (processar a análise funcional / estrutural, “enxugar” a estrutura aplicando o downsizing, eliminando as unidades / chefias desnecessárias ...)

★ ★ Excesso de Níveis HierárquicosExcesso de Níveis Hierárquicos


dorismar

★★ Insegurança Executiva ou “Trincheira de Assessores”Insegurança Executiva ou “Trincheira de Assessores”

Problemas (alerta contra a incapacidade do Administrador; demora nas decisões; conflito entre os órgãos de linha e assessorias; indefinição das funções e ociosidade da maioria dos assessores ...)

Soluções (rever quais assessorias são realmente necessárias ao desempenho da função; agrupar as assessorias com objetivos comuns; eliminar as assessorias desnecessárias...)

Administrador

R. Públicas

Marketing

Secretaria

Consultor

Jurídico

Imprensa

Auditoria

Gabinete

Comercial Operacional


dorismar

..★O Chefe do Chefe (Diretor do Diretor)

Problemas (uma da chefias fica ociosa; “briga” pelo poder; despesa desnecessária com uma das chefias ...)

Soluções (eliminar uma das duas chefias, após a verificação de qual delas é a mais importante para os objetivos da empresa ...)

Departamento de

Recursos Humanos

Divisão de Serviços Sociais


dorismar

★★ Outros Problemas de Natureza DiversaOutros Problemas de Natureza Diversa

Estrutura organizacional obsoleta e antiquadaEstrutura organizacional obsoleta e antiquada Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade

das políticas e diretrizesdas políticas e diretrizes Tolerância a incompetênciaTolerância a incompetência Normas e rotinas administrativas pesadas e Normas e rotinas administrativas pesadas e

inflexíveisinflexíveis Incoerência entre o que foi planejado e o que está Incoerência entre o que foi planejado e o que está

sendo executadosendo executado


dorismar

★★ Outros Problemas de Natureza DiversaOutros Problemas de Natureza Diversa

Ausência de agregação de valor na execução Ausência de agregação de valor na execução dos serviçosdos serviços

Uso inadequado da tecnologia da Uso inadequado da tecnologia da informaçãoinformação

Ênfase nas aparências, ignorando e/ou Ênfase nas aparências, ignorando e/ou prejudicando as substânciasprejudicando as substâncias

Recursos humanos mal dimensionados, Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores com excesso e outros ...alguns setores com excesso e outros ...

Falta de integração e sinergia entre os Falta de integração e sinergia entre os diversos departamentos, entre outrosdiversos departamentos, entre outros


dorismar

Resolução de Problemas na Empresa

NÃO MEXA!

NÃO SIM

SIM

FIQUE PREOCUPADO! NÃO

NÃO

FINJA QUE NÃO VIU

SIMSIM

NÃO

NÃO

NÃO HÁ PROBLEMA !!

SIM

O DEFEITOÉ VISÍVEL?

VOCÊ SERÁAFETADO?

FOI VOCÊQUEM

QUEBROU?

COMECEA CHORAR!

PODE CULPARO

ESTAGIÁRIO?

ALGUÉM

SABE?

ESCONDA O PROBLEMA

dorismar


Manual

dorismar

INTRODUÇÃO

““(...) todo e qualquer conjunto de (...) todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como estes devem bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja ser executados, quer seja individualmente, quer seja em individualmente, quer seja em conjunto.”conjunto.”

(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)2002)

dorismar

INTRODUÇÃO

Objetivos:Objetivos:

Reunir informações de forma sistematizada, Reunir informações de forma sistematizada, criteriosa e segmentadacriteriosa e segmentada

Ser instrumento de permanente consultaSer instrumento de permanente consultaSer uma ferramenta acessória, sem limitar a Ser uma ferramenta acessória, sem limitar a

criatividadecriatividade

dorismar

VANTAGENS

Fontes permanentes de informações e consultasFontes permanentes de informações e consultas Facilitam a efetivação de normas, procedimentos e Facilitam a efetivação de normas, procedimentos e

funçõesfunções Propiciam coerência e continuidade na execução das Propiciam coerência e continuidade na execução das

tarefastarefas Facilitam o treinamento de funcionáriosFacilitam o treinamento de funcionários

NovosNovos Antigos (reciclagem)Antigos (reciclagem)

Permitem maior delegação de autoridadePermitem maior delegação de autoridade DescentralizaçãoDescentralização Maior predisposição para assumir responsabilidadesMaior predisposição para assumir responsabilidades

Permitem uma melhor visão de conjunto para os Permitem uma melhor visão de conjunto para os funcionáriosfuncionários

Constituem-se em um histórico administrativoConstituem-se em um histórico administrativo

dorismar

DESVANTAGENS

Apesar de serem ponto de partida, não são solução Apesar de serem ponto de partida, não são solução para todos os tipos de problemas possíveispara todos os tipos de problemas possíveis

Custo normalmente altoCusto normalmente alto Quando muito sintéticos, tendem a ser pouco úteisQuando muito sintéticos, tendem a ser pouco úteis Quando muito detalhados, tendem a se desatualizar Quando muito detalhados, tendem a se desatualizar

rapidamenterapidamente Ignoram os aspectos informaisIgnoram os aspectos informais

Se incompletos ou malfeitos, causam mais problemasSe incompletos ou malfeitos, causam mais problemas Inclusive devido a redações pouco claras, prolixas Inclusive devido a redações pouco claras, prolixas

ou deficientesou deficientes Em geral são pouco flexíveisEm geral são pouco flexíveis

Podem limitar a criatividade e o julgamento pessoalPodem limitar a criatividade e o julgamento pessoal

dorismar

INDICAÇÕES E REQUISITOS

Indicações de uso:Indicações de uso: Dúvidas freqüentes do público-usuárioDúvidas freqüentes do público-usuário Demora e formação de filasDemora e formação de filas Desconhecimento de uma determinada rotinaDesconhecimento de uma determinada rotina TreinamentosTreinamentos

Requisitos:Requisitos: Necessidade realNecessidade real Diagramação estruturada e adequada às finalidadesDiagramação estruturada e adequada às finalidades Um bom índice e sumárioUm bom índice e sumário Ser flexível e possuir redação simples e claraSer flexível e possuir redação simples e clara Sofrer revisões e atualizações constantesSofrer revisões e atualizações constantes Ser distribuído a todos os funcionáriosSer distribuído a todos os funcionários

dorismar

MANUAL DE FUNÇÕES

Caracteriza os aspectos formais das relações entre as Caracteriza os aspectos formais das relações entre as diferentes unidades organizacionaisdiferentes unidades organizacionais

Define os deveres e responsabilidades relacionados a cada Define os deveres e responsabilidades relacionados a cada um dos cargos de chefia ou assessoriaum dos cargos de chefia ou assessoria

Objetivos:Objetivos: Identificar, formal e claramente, como a organização Identificar, formal e claramente, como a organização

está organizadaestá organizada Estabelecer os níveis de autoridade e as Estabelecer os níveis de autoridade e as

responsabilidades de cada unidade organizacionalresponsabilidades de cada unidade organizacional Conteúdo:Conteúdo:

Objetivos da organizaçãoObjetivos da organização Os diversos organogramas da organizaçãoOs diversos organogramas da organização Relação das funções a serem executadas pelas unidadesRelação das funções a serem executadas pelas unidades

dorismar

MANUAL DE POLÍTICAS E DIRETRIZES

Dar orientação aos executivos nas tomadas de decisãoDar orientação aos executivos nas tomadas de decisão As políticas devem estar bem fundamentadas e As políticas devem estar bem fundamentadas e

consistentes, baseadas numa explicação das relações de consistentes, baseadas numa explicação das relações de trabalho da organizaçãotrabalho da organização

Objetivos:Objetivos: Oferecer condições para que os executivos Oferecer condições para que os executivos

concentrem-se em decisões que fujam aos padrões concentrem-se em decisões que fujam aos padrões normais da organizaçãonormais da organização

Permitir um maior nível de delegaçãoPermitir um maior nível de delegação Conteúdo:Conteúdo:

Conjunto das diversas políticas existentes na Conjunto das diversas políticas existentes na organização: marketing, tecnologia, logística, organização: marketing, tecnologia, logística, recursos humanos, etc.recursos humanos, etc.

dorismar

MANUAL DO EMPREGADO

Particularmente importantes em médias e grandes Particularmente importantes em médias e grandes organizações, principalmente nos níveis mais baixos organizações, principalmente nos níveis mais baixos destasdestas

Observar a aparência e diagramação para maior Observar a aparência e diagramação para maior motivaçãomotivação

Objetivos:Objetivos: Permitir uma boa interação entre o funcionário e a Permitir uma boa interação entre o funcionário e a

organizaçãoorganização Explicitar os direitos e deveres do novo funcionárioExplicitar os direitos e deveres do novo funcionário Facilitar o treinamento do novo funcionárioFacilitar o treinamento do novo funcionário

Conteúdo:Conteúdo: Breve resumo histórico da organizaçãoBreve resumo histórico da organização Atividades desenvolvidas e objetivos da organizaçãoAtividades desenvolvidas e objetivos da organização Descrição do regime de autoridadeDescrição do regime de autoridade Descrição do sistema de incentivosDescrição do sistema de incentivos

dorismar

MANUAL DE INSTRUÇÕES ESPECIALIZADAS

Agrupa normas e instruções de aplicação específica a Agrupa normas e instruções de aplicação específica a determinada atividade ou tarefadeterminada atividade ou tarefa ““Manual do vendedor”Manual do vendedor” ““Manual da telefonista”Manual da telefonista”

Recomendável quando há um número de funcionários nas Recomendável quando há um número de funcionários nas funções especificadas que justifique seu usofunções especificadas que justifique seu uso

Objetivos:Objetivos: Melhor treinamento de um grupo específico do funcionáriosMelhor treinamento de um grupo específico do funcionários Tornar-se um guia de trabalho e consulta para o grupo de Tornar-se um guia de trabalho e consulta para o grupo de

funcionáriosfuncionários Conteúdo:Conteúdo:

Tarefas básicas inerentes ao cargoTarefas básicas inerentes ao cargo Sua interação com outros cargos da organizaçãoSua interação com outros cargos da organização

dorismar

MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS Descrevem as atividades que envolvem as diversas unidadesDescrevem as atividades que envolvem as diversas unidades Detalham como as atividades devem ser executadasDetalham como as atividades devem ser executadas Objetivos:Objetivos:

Proporcionar uma execução uniforme dos serviços descritosProporcionar uma execução uniforme dos serviços descritos Atribuir às unidades organizacionais, competência para definir as Atribuir às unidades organizacionais, competência para definir as

orientações a serem incluídas no manualorientações a serem incluídas no manual

Conteúdo:Conteúdo: Normas: indicação de quem executa (ou pode executar) os Normas: indicação de quem executa (ou pode executar) os

diversos trabalhos do processo administrativodiversos trabalhos do processo administrativo Procedimentos: indicação de como são executados os diversos Procedimentos: indicação de como são executados os diversos

trabalhos do processo administrativotrabalhos do processo administrativo Formulários: definição dos documentos e sua forma de Formulários: definição dos documentos e sua forma de

utilizaçãoutilização Fluxogramas: gráficos dos diversos procedimentos descritosFluxogramas: gráficos dos diversos procedimentos descritos

dorismar

RECOMENDAÇÕES FINAIS

O manual é elaborado para quem não sabe, ou tem dúvidasO manual é elaborado para quem não sabe, ou tem dúvidas Deve conter todas as orientações necessárias, inclusive Deve conter todas as orientações necessárias, inclusive

as óbviasas óbvias Aconselha-se elaborar o manual com folhas soltas (ou Aconselha-se elaborar o manual com folhas soltas (ou

eletronicamente) para facilitar a atualizaçãoeletronicamente) para facilitar a atualização O manual não é um documento comum. Sua entrega deve O manual não é um documento comum. Sua entrega deve

ser feita pela própria gerênciaser feita pela própria gerência Atenção com a estética, inclusive redação e apresentaçãoAtenção com a estética, inclusive redação e apresentação A elaboração do manual deve ser adaptada às A elaboração do manual deve ser adaptada às

características da organizaçãocaracterísticas da organização O manual perderá sua utilidade se as mudanças forem O manual perderá sua utilidade se as mudanças forem

transmitidas apenas de forma verbal, ele precisa ser transmitidas apenas de forma verbal, ele precisa ser atualizadoatualizado

dorismar


Formulários

dorismar

INTRODUÇÃO• ““Documento que possui campos delineados Documento que possui campos delineados

para coleta e registro de dados e para coleta e registro de dados e informações necessários a sistemas informações necessários a sistemas administrativos.”administrativos.”

(OLIVEIRA, Djalma P. R. (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & MétodosSistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, . São Paulo: Atlas, 2002)2002)

• ““Documento que transporta dados e Documento que transporta dados e informações de uma pessoa, ou unidade, informações de uma pessoa, ou unidade, para outra. É a materialização do dado.”para outra. É a materialização do dado.”

(ARAUJO, Luis César G. (ARAUJO, Luis César G. Organização, Sistemas e MétodosOrganização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Atlas, . São Paulo: Atlas, 2001)2001)

Ineficiência da burocracia pode estar localizada:Ineficiência da burocracia pode estar localizada: Má elaboração dos formuláriosMá elaboração dos formulários

Má utilização dos formuláriosMá utilização dos formulários

dorismar

Importância dos formulários Exigências legais e governamentaisExigências legais e governamentais

Importância dos dados e informaçõesImportância dos dados e informações

Armazenamento do histórico da organizaçãoArmazenamento do histórico da organização

Recuperação eficiente e eficaz de dados e informaçõesRecuperação eficiente e eficaz de dados e informações

Padronizar nas comunicaçõesPadronizar nas comunicações

Facilitar as funções de administraçãoFacilitar as funções de administração

PlanejamentoPlanejamento

OrganizaçãoOrganização

CoordenaçãoCoordenação

ControleControle

dorismar

Objetivos dos formulários Proporcionar valor legal a determinadas operaçõesProporcionar valor legal a determinadas operações Uniformizar os procedimentos administrativosUniformizar os procedimentos administrativos

Facilitar o controle dos processosFacilitar o controle dos processos Estabelecer que dados devem ser utilizados em Estabelecer que dados devem ser utilizados em

um processoum processo Evitar repetição de dadosEvitar repetição de dados Facilitar o tratamento de dados e informaçõesFacilitar o tratamento de dados e informações

Facilitar o fluxo de informaçõesFacilitar o fluxo de informações Facilitar a compreensão dos dados e Facilitar a compreensão dos dados e

informaçõesinformações

dorismar

Requisitos para um bom formulário

Uso agradávelUso agradável Espaço suficiente nos camposEspaço suficiente nos campos Seqüência racional e fácil para preenchimentoSeqüência racional e fácil para preenchimento Destaque para os títulos e itens principaisDestaque para os títulos e itens principais

Preenchimento práticoPreenchimento prático VisibilidadeVisibilidade LegibilidadeLegibilidade Reduzir a fadiga visualReduzir a fadiga visual

Sistema eficiente de arquivamentoSistema eficiente de arquivamento

dorismar

Requisitos para um bom formulário

Reduzir erros na utilizaçãoReduzir erros na utilização Incluir apenas os títulos e subtítulos indispensáveisIncluir apenas os títulos e subtítulos indispensáveis

Agrupar títulos e subtítulos do geral para o particularAgrupar títulos e subtítulos do geral para o particular

Realçar as diversas partes do formulárioRealçar as diversas partes do formulário

Evitar disposição diferente da existente na origem das Evitar disposição diferente da existente na origem das informaçõesinformações

Permitir economia (papel e impressão)Permitir economia (papel e impressão) Simplificar (uniformizar) os modelos existentesSimplificar (uniformizar) os modelos existentes

Reduzir a quantidade de vias (cópias)Reduzir a quantidade de vias (cópias)

Selecionar o tipo e tamanho mais mais adequados de papelSelecionar o tipo e tamanho mais mais adequados de papel

Selecionar o meio de impressão mais adequadoSelecionar o meio de impressão mais adequado

dorismar

Elaboração de formulários Levantamento e análise das necessidadesLevantamento e análise das necessidades

Inventário dos formulários existentesInventário dos formulários existentes

Levantar o fluxo de trabalho e a presença das informaçõesLevantar o fluxo de trabalho e a presença das informações

Estudar a viabilidade de aproveitar os formulários existentesEstudar a viabilidade de aproveitar os formulários existentes

Elaboração de novos formuláriosElaboração de novos formulários

Identificar as informações importantesIdentificar as informações importantes

Desenhar o Desenhar o layoutlayout do formulário do formulário

Tamanho e formato do papelTamanho e formato do papelVantagens do formato padronizadoVantagens do formato padronizado

Padrão ISOPadrão ISO

Padrão brasileiro – Norma PB-4 (ABNT – 1945)Padrão brasileiro – Norma PB-4 (ABNT – 1945)

dorismar

Alguns formatos de papel (ISO)

52 x 74A8

74 x 105A7

105 x 148A6

“A” – Folhas

148 x 210A5

210 x 297A4

297 x 420A3

420 x 594A2

594 x 841A1

841 x 1.189A0

Tamanho (mm)

Formato

57 x 81C8

81 x 114C7

114 x 162C6

“C” – Envelopes

162 x 229C5

229 x 324C4

324 x 458C3

458 x 648C2

648 x 917C1

917 x 1.297C0

Tamanho (mm)

Formato

dorismar

Alguns formatos de papel (ISO)

“B” – Cartazes

176 x 250B5

250 x 353B4

353 x 500B3

500 x 707B2

707 x 1.000

B1

1.000 x 1.414

B0

Tamanho (mm)

Formato

A-1

A-2

A-3

A-5A-4A

-6

A-7 A

-8

dorismar

Formatos de papel brasileiros

56 x 76Cartolina

50 x 65Cartolina

96 x 66Papel 2–B

112 x 76Papel 2–A

110 x 330Bloco

330 x 110Talão

165 x 220Bloco

220 x 165Memorando

220 x 330Ofício simples

440 x 350Ofício duplo

Tamanho (mm)

Formato

dorismar

Elaboração de formulários Tipo e qualidade do papelTipo e qualidade do papel

Duração do formulárioDuração do formulário

ImportânciaImportância

Quantidade e destino das viasQuantidade e destino das vias

Uso ou finalidade do formulárioUso ou finalidade do formulário

Norma PB 530 (ABNT 1977)Norma PB 530 (ABNT 1977)

Peso do papelPeso do papel Quantidade de cópiasQuantidade de cópias

Menores despesas postaisMenores despesas postais

Menor espaço para arquivamentoMenor espaço para arquivamento

Menor custoMenor custo

dorismar

Elaboração de formulários CoresCores

Diferenciar formuláriosDiferenciar formulários Diferenciar as viasDiferenciar as vias Destaque para certos camposDestaque para certos campos Exigências da legislaçãoExigências da legislação Padrões da organizaçãoPadrões da organização Economia:Economia:

Gráfica planaGráfica planaImpressão contínuaImpressão contínua

Fácil reconhecimentoFácil reconhecimento VerdeRoxa13

RoxoVerde12

AmareloRoxa11

PretoBranca10

VerdeBranca9

RoxoBranca8

PretoAmarela7

BrancoPreta6

AzulBranca5

BrancoAzul4

BrancoRoxa3

BrancoVerde2

VerdePreta1

Fundo (papel)

Impressão

Ordem

dorismar

Formulários eletrônicos DCTF 3.0

dorismar

Formulários eletrônicos DIRPF2004

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Formulários eletrônicos PJSI 2004

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