O. S. M. ORGANIZACAO SISTEMA E METODOS CONCEITOS Organização Organização Associação ou...

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O. S. M. ORGANIZACAO SISTEMA E METODOS

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  • CONCEITOS Organizao Organizao Associao ou instituio com objetivos definidos. Sistema Sistema Disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada. Atividade Atividade Qualquer ao ou trabalho especfico. Processo Processo Maneira pela qual se realiza uma operao segundo determinadas normas. (Fonte: Aurlio Buarque de Holanda)
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  • DEFINIO Funo mista de Organizao e Planejamento, desenvolvendo-se na construo da estrutura de recursos e de operaes de uma instituio, assim como na determinao de seus planos, principalmente na definio dos procedimentos, rotinas e dos mtodos. (ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organizao e Mtodos. So Paulo: Atlas, 1998)
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  • DEFINIO Estudo das organizaes por meio da anlise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interlig-las de forma sistmica. (CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizao & Mtodos. So Paulo: Atlas, 2002)
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  • Antiga Organizao & Mtodos Antigo setor de O&M: Antigo setor de O&M: Apenas aconselhamento, muito isolado Apenas aconselhamento, muito isolado Pouca preocupao com o o que, mais com o como Pouca preocupao com o o que, mais com o como Pouco ligado ao objetivo da empresa Pouco ligado ao objetivo da empresa Organizava, por organizar Organizava, por organizar Excesso de formulrios Excesso de formulrios Mero desenho de fluxogramas Mero desenho de fluxogramas
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  • Organizao Sistemas e Mtodos Atualmente mais focada em processos: Atualmente mais focada em processos: Mais estratgica Mais estratgica No planeja pela organizao No planeja pela organizao Mtodos para alcanar os objetivos da organizao Mtodos para alcanar os objetivos da organizao Auxilia na elaborao (ou melhoria) dos procedimentos Auxilia na elaborao (ou melhoria) dos procedimentos Consultoria: Consultoria: melhorar os processos da empresa melhorar os processos da empresa Formulrios, organogramas e fluxogramas so ferramentas Formulrios, organogramas e fluxogramas so ferramentas Objetivos bsicos: Objetivos bsicos: Eliminar o intil ou suprfluo Eliminar o intil ou suprfluo Maximizar os resultados Maximizar os resultados Otimizar recursos e minimizar custos Otimizar recursos e minimizar custos
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  • Funes de OSM Introduzir mtodos de trabalho mais eficazes: Introduzir mtodos de trabalho mais eficazes: Bom nvel de produtividade Bom nvel de produtividade Minimizao de ociosidade Minimizao de ociosidade Ao menor custo possvel Ao menor custo possvel Eficincia versus Eficcia Eficincia versus Eficcia Proporcionar melhores resultados com: Proporcionar melhores resultados com: Pessoal Pessoal Material Material Espao fsico Espao fsico Tempo Tempo
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  • Funes de OSM Pessoal: Pessoal: Racionalizao na distribuio de tarefas Racionalizao na distribuio de tarefas Ferramentas mais adequadas Ferramentas mais adequadas Eliminao de atividades desnecessrias Eliminao de atividades desnecessrias Material: Material: Padronizao de documentos Padronizao de documentos Evitar desperdcio (formulrio e cpias) Evitar desperdcio (formulrio e cpias) Espao: Espao: Melhor distribuio do espao Melhor distribuio do espao Tempo: Tempo: Evitar desperdcio de tempo e re-trabalho Evitar desperdcio de tempo e re-trabalho
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  • Aplicaes de OSM Estrutura organizacional: Estrutura organizacional: Descrever o objetivo e as funes de cada uma das unidades empresariais Descrever o objetivo e as funes de cada uma das unidades empresariais Projetar a criao, unio ou eliminao de unidades, e acompanhar a execuo Projetar a criao, unio ou eliminao de unidades, e acompanhar a execuo Elaborar e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessrios Elaborar e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessrios
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  • Aplicaes de OSM Desenvolvimento organizacional: Desenvolvimento organizacional: Estudar e definir os ciclos organizacionais Estudar e definir os ciclos organizacionais Analisar aes alternativas visando a maturidade Analisar aes alternativas visando a maturidade Avaliar os impactos decorrentes de aes Avaliar os impactos decorrentes de aes Estruturar o treinamento, adequando-o s necessidades Estruturar o treinamento, adequando-o s necessidades
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  • Aplicaes de OSM Racionalizao do trabalho: Racionalizao do trabalho: Definir a movimentao de documentos Definir a movimentao de documentos Definir o fluxo das decises nos sistemas Definir o fluxo das decises nos sistemas Estudar os sistemas e rotinas administrativas Estudar os sistemas e rotinas administrativas Melhorar os mtodos de trabalho atravs da anlise e criao de formas alternativas Melhorar os mtodos de trabalho atravs da anlise e criao de formas alternativas Definir os formulrios e demais instrumentos que acompanham as solues adotadas Definir os formulrios e demais instrumentos que acompanham as solues adotadas Pesquisar evolues tecnolgicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas reas Pesquisar evolues tecnolgicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas reas Desenvolver internamente novas solues tecnolgicas Desenvolver internamente novas solues tecnolgicas
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  • Aplicaes de OSM Controle de sistemas: Controle de sistemas: Elaborar anlise de viabilidade Elaborar anlise de viabilidade Elaborar cronogramas fsicos, financeiros e de pessoal Elaborar cronogramas fsicos, financeiros e de pessoal Avaliar equipamentos disponveis Avaliar equipamentos disponveis Sistemas de informao: Sistemas de informao: Analisar e definir a amplitude dos nveis organizacionais contemplados Analisar e definir a amplitude dos nveis organizacionais contemplados Definir e estruturar os dados contemplados Definir e estruturar os dados contemplados Definir e estruturar as atividades contempladas Definir e estruturar as atividades contempladas Definir e estruturar as informaes contempladas Definir e estruturar as informaes contempladas
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  • Estruturas da rea de OSM Externa (consultoria) Vantagens: Viso imparcial dos problemas Ausncia de favoritismo nas solues Fcil caracterizao dos custos Desvantagens: Consome mais tempo no diagnstico Desconhece a cultura interna Perigo de criar dependncia Interna Vantagens: Conhece a cultura interna Consome menos tempo para diagnsticos Desvantagens: Pode ser influenciada nas decises pela estrutura de poder Difcil alocao de custos Propenso ao vcio nas vises de diagnsticos
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  • Profissional de OSM Profissionais indicados: Profissionais indicados: Administrador de empresas Administrador de empresas Analista de sistemas Analista de sistemas Contador Contador Economista Economista Denominao: Denominao: Analista de Organizao, Sistemas e Mtodos Analista de Organizao, Sistemas e Mtodos Analista de Negcios Analista de Negcios Analista de Sistemas Analista de Sistemas Analista de Processos Analista de Processos
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  • CONCEITOS BSICOS Complexidade do processo de tomada de deciso Complexidade do processo de tomada de deciso Proporcional complexidade da organizao Proporcional complexidade da organizao Informaes corretas, precisas e atualizadas Informaes corretas, precisas e atualizadas Sistemas de Informao eficientes e eficazes Sistemas de Informao eficientes e eficazes Dado Dado Elemento bruto que no conduz compreenso de determinado fato ou situao Elemento bruto que no conduz compreenso de determinado fato ou situao Informao Informao Dado inserido num contexto, resultado de uma anlise Dado inserido num contexto, resultado de uma anlise Conduz compreenso de um fato ou situao Conduz compreenso de um fato ou situao
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  • DEFINIO Sistema de informaes o processo de transformao de dados em informaes. Quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz- se que esse um sistema de informaes gerenciais. Quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz- se que esse um sistema de informaes gerenciais. (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organizao & Mtodos. So Paulo: Atlas, 2002)
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  • ESTRUTURA (OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002) Tratamento (processamento) Informae s Dados Decises Resultados Aes Controle e avaliao
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  • FASES TECNOLGICAS DOS SIG Quatro fases: Era do Papel (Processamento de Dados) Era do Papel (Processamento de Dados) Sistemas estanques (apenas registro para controle) Sistemas estanques (apenas registro para controle) Processamento em lotes (batch) Processamento em lotes (batch) Utilitrios de integrao (interfaces) Utilitrios de integrao (interfaces) Medo do desconhecido e Sndrome da Inutilidade Medo do desconhecido e Sndrome da Inutilidade Sistemas transacionais Sistemas transacionais Multiprocessamento Multiprocessamento
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  • FASES TECNOLGICAS DOS SIG Era do Suporte Eletrnico (Sistemas de Informao) Era do Suporte Eletrnico (Sistemas de Informao) Bancos de dados (maior integrao entre os sistemas) Bancos de dados (maior integrao entre os sistemas) Teleprocessamento Teleprocessamento Sistemas transacionais Sistemas transacionais Multiprocessamento Multiprocessamento
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  • FASES TECNOLGICAS DOS SIG Era do Ambiente Virtual ( Informaes Estratgicas ) Era do Ambiente Virtual ( Informaes Estratgicas ) Utilizao das informaes dos sistemas para decises Utilizao das informaes dos sistemas para decises Microcomputador Microcomputador Comunicao de dados (redes) Comunicao de dados (redes) Processamento distribudo Processamento distribudo Distribuio Geogrfica Distribuio Geogrfica Distribuio Departamental Distribuio Departamental Distribuio por Aplicao Distribuio por Aplicao Distribuio Geogrfica e por Aplicao Distribuio Geogrfica e por Aplicao
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  • FASES TECNOLGICAS DOS SIG Era da Globalizao (Tecnologia da Informao) Era da Globalizao (Tecnologia da Informao) A TI deve estar de acordo com o plano da empresa A TI deve estar de acordo com o plano da empresa Planejamento estratgico da TI Planejamento estratgico da TI Necessidades Necessidades Necessidade versus ansiedade, do servio e no do usurioNecessidade versus ansiedade, do servio e no do usurio
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  • FASES TECNOLGICAS DOS SIG Software Software Comprado prontoComprado pronto Sob encomendaSob encomenda Levantamento das necessidades Prototipao Testes do sistema Implantao Manuteno Hardware Hardware
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  • REAS FUNCIONAIS NA EMPRESA Dois tipos: reas fim reas fim Atividades e funes ligadas ao ciclo de produo ou colocao do produto no mercado (objetivo da empresa) Atividades e funes ligadas ao ciclo de produo ou colocao do produto no mercado (objetivo da empresa) Produo, Marketing Produo, Marketing reas meio reas meio Proporcionam os meios para que as reas fim cumpram sua finalidade Proporcionam os meios para que as reas fim cumpram sua finalidade Administrao de Finanas, Administrao de Materiais, Administrao de Recursos Humanos, Administrao de Servios e Gesto Empresarial Administrao de Finanas, Administrao de Materiais, Administrao de Recursos Humanos, Administrao de Servios e Gesto Empresarial
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  • REAS FUNCIONAIS NA EMPRESA Enfoque sistmico Enfoque sistmico No so unidades organizacionais No so unidades organizacionais Existe interao entre as diversas reas Existe interao entre as diversas reas Composio de uma rea funcional: Composio de uma rea funcional: Conjunto de funes Conjunto de funes Grupos de atividades especficas e inter-relacionadas Grupos de atividades especficas e inter-relacionadas Observe alguns exemplos de reas funcionais no livro: OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organizao & Mtodos. So Paulo: Atlas, 2002
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  • REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO FINANCEIRAFUNESATIVIDADES Planejamento de recursos financeiros Oramentos, Programao das necessidades de recursos financeiros, Projees financeiras, Anlise do mercado de capitais Captao de recursos financeiros Ttulos, Emprstimos e financiamentos, Administrao de contratos de emprstimos e financiamentos Gesto dos recursos disponveis Pagamentos, Recebimentos, Operaes bancrias, Fluxo de caixa, Acompanhamento do oramento financeiro Seguros Anlise do mercado securitrio, Contratao de aplices, Administrao das aplices, Liquidao de sinistros Contbil Contabilidade geral Contabilidade geral Contabilidade patrimonial Contabilidade patrimonial Contabilidade de custos Contabilidade de custos
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  • Organizao, Sistemas e Mtodos Evoluo da Teoria das Organizaes
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  • Algumas grandes conquistas da Humanidade: As pirmides do Egito As pirmides do Egito A Grande Muralha da China A Grande Muralha da China A Acrpole (Grcia) A Acrpole (Grcia) A catedral de Colnia (Alemanha) A catedral de Colnia (Alemanha) As grandes navegaes As grandes navegaes Os canais de Suez e do Panam Os canais de Suez e do Panam Estao Espacial Internacional (ISS) Estao Espacial Internacional (ISS)
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  • CIVILIZAES ANTIGAS Pr-Histria Pr-Histria Diviso de trabalho e uso de mtodos Diviso de trabalho e uso de mtodos China China Diviso formal do trabalho, padres e qualidade Diviso formal do trabalho, padres e qualidade Israel Israel Velho Testamento Velho Testamento xodo, Levtico, Nmeros, Deuteronmio, Livro dos Reis xodo, Levtico, Nmeros, Deuteronmio, Livro dos Reis Grcia Grcia Planejamento de qualidade Planejamento de qualidade Especificaes e controle de qualidade Especificaes e controle de qualidade Inspeo de produtos Inspeo de produtos Controle de processos Controle de processos Melhoria de qualidade Melhoria de qualidade
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  • ESCOLA CLSSICA Taylor e Fayol Taylor e Fayol Mtodo cientfico e racional na administrao Mtodo cientfico e racional na administrao Carter descritivo, prescritivo e normativo Carter descritivo, prescritivo e normativo Estrutura formal nico caminho vivel para eficincia Estrutura formal nico caminho vivel para eficincia Diviso do trabalho Diviso do trabalho Superviso funcional Superviso funcional
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  • ESCOLA CLSSICA Eficincia Eficincia Unidade de comando autoridade nica Unidade de comando autoridade nica Autoridade versus Responsabilidade Autoridade versus Responsabilidade Responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade Responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade Linha (comando) versus Staff (aconselhamento) Linha (comando) versus Staff (aconselhamento) Falhas: Falhas: Extremamente mecanicista Extremamente mecanicista Abordagem incompleta da organizao Abordagem incompleta da organizao Organizao como um sistema fechado Organizao como um sistema fechado
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  • ESCOLA DAS RELAES HUMANAS Mayo (Experincia de Hawthorne) Mayo (Experincia de Hawthorne) Trabalho s tem sentido enquanto existe atividade grupal Trabalho s tem sentido enquanto existe atividade grupal Recompensas e sanes do grupo social tm maior influncia que as provenientes da estrutura formal Recompensas e sanes do grupo social tm maior influncia que as provenientes da estrutura formal Maior especializao do trabalho pode conduzir monotonia e no necessariamente eficincia Maior especializao do trabalho pode conduzir monotonia e no necessariamente eficincia
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  • Escola das Relaes Humanas Falhas: Falhas: Viso inadequada dos problemas de relaes industriais Viso inadequada dos problemas de relaes industriais Parcialidade nas concluses Parcialidade nas concluses Concepo ingnua e romntica do operrio Concepo ingnua e romntica do operrio nfase demasiada nos grupos informais nfase demasiada nos grupos informais
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  • Escola Comportamental Maslow & McGregor Maslow & McGregor Cooperao entre empresrios, empregados e clientes Cooperao entre empresrios, empregados e clientes Alcanar objetivos individuais dirigindo esforos grupais para os objetivos da organizao Alcanar objetivos individuais dirigindo esforos grupais para os objetivos da organizao Escala motivacional Cada indivduo atua de forma particular e nica Escala motivacional Cada indivduo atua de forma particular e nica Psicolgico Psicolgico
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  • Escola Comportamental Estilo participativo de liderana Estilo participativo de liderana Autocontrole em oposio ao autoritarismo Autocontrole em oposio ao autoritarismo Une as duas escolas anteriores Une as duas escolas anteriores Excesso de Tratamento Psicolgico Excesso de Tratamento Psicolgico
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  • Escola Estruturalista Max Weber Max Weber Inter-organizacional Inter-organizacional A Organizao composta por estruturas menores A Organizao composta por estruturas menores Homem organizacional Homem organizacional Tratamento do conflito Tratamento do conflito Clssica: identidade de interesses (desconhece conflito) Clssica: identidade de interesses (desconhece conflito) Relaes Humanas: harmonia via compreenso Relaes Humanas: harmonia via compreenso Comportamental: resolve por integrao de necessidades Comportamental: resolve por integrao de necessidades Estruturalista: processo social, inerente s relaes de produo Estruturalista: processo social, inerente s relaes de produo
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  • Escola Estruturalista Max Weber Max Weber Abre caminho para a Teoria Geral dos Sistemas Abre caminho para a Teoria Geral dos Sistemas Burocracia Burocracia Racionalidade, preciso, rapidez, uniformidade, continuidade, constncia, subordinao, confiabilidade Racionalidade, preciso, rapidez, uniformidade, continuidade, constncia, subordinao, confiabilidade
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  • ESCOLA SISTMICA Modelo mecnico inspirado na Fsica Modelo mecnico inspirado na Fsica Modelo orgnico inspirado na Biologia Modelo orgnico inspirado na Biologia Modelo sistmico Novo enfoque Modelo sistmico Novo enfoque Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo. (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organizao & Mtodos. : Atlas, 2002)
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  • SISTEMAS ASPECTOS BSICOS Objetivos Objetivos Entradas Entradas Processo de transformao Processo de transformao Sadas Sadas Controles e avaliaes Controles e avaliaes Retroalimentao Retroalimentao Feedback Feedback Ambiente do sistema Objetiv os Processo de transformao Entrada s Sadas Controles e Avaliaes Retroalimentao (OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002)
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  • SISTEMAS ASPECTOS BSICOS Ambiente do sistema Ambiente do sistema Conjunto de fatores que no pertencem ao sistema, mas : Conjunto de fatores que no pertencem ao sistema, mas : Qualquer alterao nos fatores externos pode influenciar o sistema Qualquer alterao nos fatores externos pode influenciar o sistema Qualquer alterao no sistema pode influenciar os fatores externos Qualquer alterao no sistema pode influenciar os fatores externos
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  • SISTEMAS CLASSIFICAO QUANTO INTERAO Sistemas fechados Sistemas fechados Sem intercmbio com o ambiente externo Sem intercmbio com o ambiente externo No existem sistemas totalmente fechados No existem sistemas totalmente fechados Sadas invariveis Sadas invariveis Sistemas abertos (dinmicos) Sistemas abertos (dinmicos) Tm intercmbio com o ambiente externo Tm intercmbio com o ambiente externo So influenciados e influenciam o ambiente pelas entradas e sadas So influenciados e influenciam o ambiente pelas entradas e sadas Adaptam-se para sobreviver Adaptam-se para sobreviver
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  • Sistemas segundo sua hierarquia: Sistema Sistema O que se est estudando no momento Subsistema Subsistema As partes identificadas que integram o sistema Supersistema (ecossistema) Supersistema (ecossistema) O todo, o sistema parte dele HIERARQUIA DE SISTEMAS Supersistema (ecossistema) Sistema Subsistema (OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002)
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  • SISTEMAS E A ORGANIZAO Organizaes so classificadas como sistemas abertos Organizaes so classificadas como sistemas abertos Eqifinalidade Eqifinalidade Entropia negativa Entropia negativa Homeostase versus heterostase Homeostase versus heterostase Informao como meio de ordenao Informao como meio de ordenao Adaptaes da organizao Adaptaes da organizao Ambiente Ambiente Ambiente Ambiente Ambiente Sistema Ambiente Sistema Sistema Ambiente Sistema Ambiente Sistema Sistema Sistema Sistema
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  • CONTEDO BSICO Introduo ao Estudo de Organizao, Sistemas e Mtodos Introduo ao Estudo de Organizao, Sistemas e Mtodos Denominaes usuais de O S M Denominaes usuais de O S M O S M ... O S M ... Objetivos bsicos de O S M Objetivos bsicos de O S M Perfil profissional Perfil profissional O ambiente de trabalho O ambiente de trabalho Fatores para ao do rgo de O S M Fatores para ao do rgo de O S M Posio estrutural Posio estrutural
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  • CONTEDO COMPLEMENTAR O Processo de Mudana O Processo de Mudana Cronograma Cronograma A Luta Contra os Desperdcios A Luta Contra os Desperdcios Fundamentos de Organizao Fundamentos de Organizao Colaboradores da Administrao Colaboradores da Administrao Funes Bsicas da Organizao Funes Bsicas da Organizao Funes Administrativas (Modernas) Funes Administrativas (Modernas) Princpios Bsicos de Organizao Princpios Bsicos de Organizao Raciocnio Cartesiano Raciocnio Cartesiano Grupos Estruturais Bsicos Grupos Estruturais Bsicos Centralizao / Descentralizao Centralizao / Descentralizao Tipos de Autoridade Tipos de Autoridade Departamentalizao Departamentalizao Patologias Organizacionais Patologias Organizacionais
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  • CONCEITOS O novo OSM o desenvolvimento organizacional, que envolve a atuao do profissional como consultor em planos estratgicos, projetos de mudana organizacional, gesto de negcios, qualidade total e educao empresarial. O novo OSM o desenvolvimento organizacional, que envolve a atuao do profissional como consultor em planos estratgicos, projetos de mudana organizacional, gesto de negcios, qualidade total e educao empresarial. O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamente ao ambiente da TI (Tecnologia da Informao). Neste ambiente, a Intranet, Internet, GED, sistemas workflow, CRM, formulrios eletrnicos, B2B e outros, do suporte a tomada de deciso. O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamente ao ambiente da TI (Tecnologia da Informao). Neste ambiente, a Intranet, Internet, GED, sistemas workflow, CRM, formulrios eletrnicos, B2B e outros, do suporte a tomada de deciso.
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  • DENOMINAES USUAIS OSM Organizao, Mtodos e Qualidade Organizao e Mtodos Modernizao Administrativa Anlise Sistemas e Informaes Desenvolvimento Organizacional Organizao, Sistemas, Mtodos e Informaes Planejamento e Mtodos Sistemas Administrativos Anlise Administrativa
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  • OSM ... Racionalizao Administrativa e Operacional Racionalizao Administrativa e Operacional Criatividade Criatividade Processo de Melhoria Contnua Processo de Melhoria Contnua Luta contra os Desperdcios Luta contra os Desperdcios Simplificao do fluxo de trabalho Simplificao do fluxo de trabalho Aumento da produtividade Aumento da produtividade Ferramenta de competitividade Ferramenta de competitividade Mudana de paradigmas Mudana de paradigmas Identificao dos problemas e busca solues Identificao dos problemas e busca solues Estudos de ambincia / Estresse Estudos de ambincia / Estresse Treinamento de usurios / novas tecnologias Treinamento de usurios / novas tecnologias Planejamento Estratgico Planejamento Estratgico Modernidade Organizacional e Sistmica Modernidade Organizacional e Sistmica
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  • OBJETIVOS BSICOS Racionalizar os processos administrativos e operacionais Racionalizar os processos administrativos e operacionais Processar a anlise funcional/estrutural (downsizing) Processar a anlise funcional/estrutural (downsizing) Identificar os pontos crticos e falhos da empresa (solues) Identificar os pontos crticos e falhos da empresa (solues) Processar a sinergia interdepartamental Processar a sinergia interdepartamental Sensibilizar os ativos intelectuais para a importncia dos clientes Sensibilizar os ativos intelectuais para a importncia dos clientes Estimular a criao de Crculos de Controle de Qualidade Estimular a criao de Crculos de Controle de Qualidade Buscar a padronizao de mtodos e procedimentos (ISSO 9000/14000) Buscar a padronizao de mtodos e procedimentos (ISSO 9000/14000) Minimizar os custos com a documentao Minimizar os custos com a documentao Criar meios para agilizar e eliminar os rudos das comunicaes Criar meios para agilizar e eliminar os rudos das comunicaes Possibilitar a troca de experincias (Benchmarking) Possibilitar a troca de experincias (Benchmarking)
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  • PERFIL PROFISSIONAL Conhecimentos especializados Conhecimentos especializados Pesquisador Pesquisador Facilidade de relacionamento humano Facilidade de relacionamento humano Versalidade e viso empresarial Versalidade e viso empresarial Poder de criatividade Poder de criatividade Capacidade de anlise e sntese Capacidade de anlise e sntese Pacincia e perseverana Pacincia e perseverana Boa percepo Boa percepo Reputao profissional Reputao profissional
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  • O AMBIENTE DE TRABALHO SISTEMAS INTERNOSSISTEMAS EXTERNOS COORDENAO ANALISTA DE OSM NVEL DE DECISO PLANOS ESTRATGICOS NVEL DE GESTO ADEQUAO DOS MEIOS NVEL DE EXECUO BUSCA DE RESULTADOS COLETA DADOS PROCESSAMENTO (Anlise) RESULTADOS
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  • AO DO ESPECIALISTA EM OSM Um Analista de OSM para fazer o que? EVOLUO TECNOLGICA MEIO AMBIENTE (Poltica, social, Econmico) GLOBALIZAO (Competitividade) SOLITAO SOBREVIVNCIACLIENTES
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  • GERENTEFINANASGERENTEPRODUOGERENTECOMPRASGERENTEMARKETINGGERENTER.HUMANOS ASSESSORIAJURIDICA DIRETORPRESIDENTE CONTAS A PAGAR RECEBER DESING DO PRODUTO FABRICAOPRODUTO FORNECEDOR PESQUISAMERCADO LANAMENTOPRODUTO CANALDISTRIBUIO ADMISSORECISO VICEDIRETOR SELEOTREINAMENTO ESTRUTURA DE CARGOS E FUNCOES
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  • CRONOGRAMAConceito Cronograma um grfico que procura demonstrar o incio e o trmino das diversas fases de um processo operacional, dentro das faixas de tempo previamente determinadas, possibilitando acompanhar e controlar a execuo planejada. Objetivos Permitir controlar o tempo de execuo de cada atividade; Permitir controlar o tempo de execuo de cada atividade; Permitir visualizar qual a fase que est terminando e qual a que deve ser iniciada; Permitir visualizar qual a fase que est terminando e qual a que deve ser iniciada; Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo disponvel e uma diminuio de interrupes. Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo disponvel e uma diminuio de interrupes.
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  • CRONOGRAMA
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  • ELABORAR O CRONOGRAMA Contedo Programtico Introduo ao Estudo de OSM Introduo ao Estudo de OSM Fundamentos de Organizao Fundamentos de Organizao (Reciclagem) (Reciclagem) Grficos de Organizao e Controle Grficos de Organizao e Controle Departamentalizao Departamentalizao Estruturas Organizacionais Estruturas Organizacionais Patologia Organizacional Patologia Organizacional Anlise Funcional / Estrutural Anlise Funcional / Estrutural Anlise e Distribuio do Espao Fsico / Ambincia Anlise e Distribuio do Espao Fsico / Ambincia Tcnicas de Levantamento Tcnicas de Levantamento Anlise e Distribuio do Trabalho Anlise e Distribuio do Trabalho Formulrios Formulrios Manuais Manuais
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  • OS & M Processo de Mudana Guia referencial para a conduo de seus negcios: a) Qualidade b) Eficcia Organizacional c) Informaes d) Desenvolvimento de Recursos Humanos e) Racionalizao f) Efetividade g) Planejamento h) Custos i) Produtividade j) Deciso
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  • REDUO DE CUSTOS Desperdcios Visveis (S no v quem no quer): excesso de reunies; excesso de reunies; utilizao a vontade dos veculos da empresa; utilizao a vontade dos veculos da empresa; ligaes interurbanas sem controle; ligaes interurbanas sem controle; m utilizao de energia eltrica; m utilizao de energia eltrica; em caso de erro a culpa do outro setor; em caso de erro a culpa do outro setor; altos ndices de erros nas operaes; altos ndices de erros nas operaes; retorno de garantia; retorno de garantia; retardamento nas decises; retardamento nas decises; conflitos pessoais; conflitos pessoais; Iluminao inadequada. Iluminao inadequada.
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  • Desperdcios Invisveis (Acontecem sem a percepo do executor): excesso de burocracia; excesso de burocracia; pagamento de multas e juros por ineficincia dos controles; pagamento de multas e juros por ineficincia dos controles; demora no atendimento aos clientes; demora no atendimento aos clientes; existncia da central de boatos ; existncia da central de boatos ; Isolamento empresarial no ouvindo os colaboradores; Isolamento empresarial no ouvindo os colaboradores; duplicidade de controles; duplicidade de controles; falta de profissionalismo; falta de profissionalismo; m programao dos itens de estoque; m programao dos itens de estoque; Mau atendimento e uso indevido do telefone. Mau atendimento e uso indevido do telefone. REDUO DE CUSTOS
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  • Algumas Armas para combater os Desperdcios: para combater os Desperdcios: Just In Time Just In Time Seis Sigmas Seis Sigmas Anlise e Distribuio do Trabalho Anlise e Distribuio do Trabalho Programa 5S Programa 5S Anlise e Distribuio do Espao Anlise e Distribuio do Espao call center call center Raciocnio Cartesiano Raciocnio Cartesiano Programa de Qualidade Total Programa de Qualidade Total Elaborao de Normas Procedimentais Elaborao de Normas Procedimentais Anlise Funcional / Estrutural Anlise Funcional / Estrutural Estudo das Patologias Administrativas Estudo das Patologias Administrativas REDUO DE CUSTOS
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  • Fundamentos Bsicos Reciclagem para o Estudo de OSM Colaboradores da Administrao Cientifica Colaboradores da Administrao Cientifica Funes Bsicas da Organizao Funes Bsicas da Organizao Princpios Bsicos de Organizao Princpios Bsicos de Organizao Preceitos de Descartes Preceitos de Descartes Grupos Estruturais Bsicos Grupos Estruturais Bsicos Centralizao / Descentralizao Centralizao / Descentralizao Tipos de Autoridade Tipos de Autoridade Departamentalizao Departamentalizao Problemas Organizacionais Problemas Organizacionais
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  • Colaboradores da Administrao CientificaTaylor O homem treinado produz mais e com melhor qualidade; O homem treinado produz mais e com melhor qualidade; Qualquer trabalho necessita de planejamento; Qualquer trabalho necessita de planejamento; Co-participao entre o capital e trabalho salrios melhores aumento da produtividade; Co-participao entre o capital e trabalho salrios melhores aumento da produtividade; Introduziu o controle, para evitar o desperdcio operacional; Introduziu o controle, para evitar o desperdcio operacional; Inseriu, tambm, a superviso funcional. Inseriu, tambm, a superviso funcional.
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  • COLABORADORES DA ADMINISTRAO CIENTIFICA Fayol Planejar Planejar Prever, antecipadamente uma ao Organizar Organizar proceder a diviso do trabalho proceder a diviso do trabalho Comandar Comandar o poder de dirigir e se fazer obedecer o poder de dirigir e se fazer obedecer Coordenar Coordenar Significa harmonizar esforos entre indivduos e/ou unidades administrativas e operacionais Significa harmonizar esforos entre indivduos e/ou unidades administrativas e operacionais Controlar Controlar avaliar os resultados de acordo com as metas estabelecidas avaliar os resultados de acordo com as metas estabelecidas
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  • COLABORADORES DA ADMINISTRAO CIENTIFICA MC-GREGOR Teoria Y Teoria Y O homem est permanentemente motivado para assumir responsabilidades; tem iniciativa e no precisa ser comandado; est sempre preocupado com os problemas da empresa; gosta de participar das decises e dirige seus esforos para os objetivos da organizao, pois entende que o seu futuro dela depende. O homem est permanentemente motivado para assumir responsabilidades; tem iniciativa e no precisa ser comandado; est sempre preocupado com os problemas da empresa; gosta de participar das decises e dirige seus esforos para os objetivos da organizao, pois entende que o seu futuro dela depende. Teoria X Teoria X Dentro do enfoque da Qualidade, sua contribuio, reside, somente na teoria Y. Dentro do enfoque da Qualidade, sua contribuio, reside, somente na teoria Y.
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  • MOTIVAO AUTO REALIZAO FISIOLGICA ESTIMA ESTIMA ACEITAO SEGURANA COLABORADORES DA ADMINISTRAO CIENTIFICA
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  • FATORES E CONSEQNCIAS QUANDO NO ATENDIDAS CONSEQNCIAS NECESSIDADE DE VIDA SAUDVEL (casa, lazer, roupa, sexo) FISIOLGICAS Desconforto, dor Doena, fome Enfraquecimento, sede
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  • CONSEQNCIAS NECESSIDADE DE ESTABILIDADE, PROTEO SEGURANA Tenso, ansiedade, Mdo, pnico, Incerteza, assalto FATORES E CONSEQNCIAS QUANDO NO ATENDIDAS
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  • CONSEQNCIAS NECESSIDADE DE AMIZADE AMBIENTAO SOCIABILIDADE Sensao de no ser amada, solido Auto - depreciao FATORES E CONSEQNCIAS QUANDO NO ATENDIDAS
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  • FATORES E CONSEQNCIAS QUANDO NO ATENDIDAS CONSEQNCIAS NECESSIDADE DE STATUS, PRESTGIO, PODER E S T I M A Perda de auto-confiana, Perda de Poder, prestgio, Perda de confiana
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  • FATORES E CONSEQNCIAS QUANDO NO ATENDIDAS CONSEQNCIAS NECESSIDADE DE SER LIVRE LIBERDADE, CRIATIVO INDEPENDNCIA Sentimento de frustrao Logro, desespero, Sentimento de inutilidade
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  • Funo Tcnica Funes da Empresa Segundo Fayol Fabricao dos Produtos Funo Comercial Compra e Venda Funo Financeira Funo Segurana Proteo dos Bens Funo Contbil Fator Informativo Registros Contbeis Funo Administrativa Subdivide-se em 5 Etapas: Adquirir Recursos Aplicar investimentos
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  • Planejar Etapas: Programa de Aes Organizar Material e Social & Misses e Aes Comandar Coordenar Manejar Pessoal Controlar Acompanhar,Fiscalizar Liderar, Emitir Ordens,etc Funo Administrativa
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  • Princpios Bsicos Diviso do Trabalho Diviso do Trabalho Caracteriza-se pela decomposio das atividades dos rgos em tarefas e passos a serem executados pelos elementos humanos da organizao de forma que o trabalho seja realizado, sem sobrecarga, com eficincia e eficcia. Coordenao Coordenao Consiste em harmonizar os esforos de todos os setores e/ou pessoas, processando a sinergia necessria a satisfao dos clientes Alcance do Controle Alcance do Controle
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  • SISTEMAS DE CONTROLE Sistema Atual SistemaTradicional ENTRADA Contato/Pedido do Cliente PROCESSO DE TRANSFORMAO Pedido do Cliente SADA Produto ou Servio ENTRADA Contato/Pedido do Cliente PROCESSO DE TRANSFORMAO Pedido do Cliente SADA Produto ou Servio
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  • Raciocnio para OS & M Cartesiano (Preceitos de Descartes ) Princpio da Evidncia Princpio da Evidncia No aceitar nada como verdadeiro, enquanto no for conhecido como tal. No aceitar nada como verdadeiro, enquanto no for conhecido como tal. Princpio da Anlise Princpio da Anlise Fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem necessrias, de modo a facilitar a sua compreenso. Princpio da Sntese Princpio da Sntese Pensar ordenadamente, a partir dos fatos mais simples at chegar aos mais complexos. Pensar ordenadamente, a partir dos fatos mais simples at chegar aos mais complexos. Princpio da Enumerao Princpio da Enumerao Fazer enumeraes to completas e revises to detalhadas, de modo a certificar-se de que nada foi omitido. Fazer enumeraes to completas e revises to detalhadas, de modo a certificar-se de que nada foi omitido.
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  • GRUPOS ESTRUTURAIS (DIREO) DIRETORIA SUPERIOR (QUASE-FIM) DEPARTAMENTO DE DISTRIBUIO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO DEPARTAMENTO DE PRODUO (MEIO)(FIM)
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  • Paradigma Centralizao / Descentralizao Poder de Deciso (Autoridade) rea Geogrfica (Localizao) - Centralizao - Descentralizao - Desconcentrao - Concentrao
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  • AUTORIDADE Deliberativa Deliberativa Estabelece as polticas e diretrizes Estabelece as polticas e diretrizes Executiva Executiva Fazer cumprir o que foi deliberado Fazer cumprir o que foi deliberado Fiscal Fiscal Verificar, acompanhar e controlar os resultados Verificar, acompanhar e controlar os resultados Consultiva Consultiva Oferecer aconselhamento, apresentar sugestes Oferecer aconselhamento, apresentar sugestes Tcnica Tcnica Orienta e fiscaliza as operaes Orienta e fiscaliza as operaes Coordenadora Coordenadora Articular e harmonizar os esforos das areas sob sua coordenao Articular e harmonizar os esforos das areas sob sua coordenao
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  • Organogramas
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  • INTRODUO Grfico que representa a estrutura formal da organizao num determinado momento Grfico que representa a estrutura formal da organizao num determinado momento Deve ser usado como instrumento de trabalho Deve ser usado como instrumento de trabalho Requisitos: Requisitos: Fcil leitura Fcil leitura Permitir boa interpretao dos componentes da organizao Permitir boa interpretao dos componentes da organizao Fazer parte de um processo organizacional de representao estrutural Fazer parte de um processo organizacional de representao estrutural Ser flexvel Ser flexvel H um nmero de tcnicas de representao H um nmero de tcnicas de representao Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural- funcional, matricial Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural- funcional, matricial
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  • OBJETIVOS Demonstrar a diviso do trabalho Demonstrar a diviso do trabalho Dividindo a organizao em fraes organizacionais (partes menores) Dividindo a organizao em fraes organizacionais (partes menores) Destacar a relao superior-subordinado e a delegao de autoridade e responsabilidade Destacar a relao superior-subordinado e a delegao de autoridade e responsabilidade Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade, detalhando: Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade, detalhando: O tipo de trabalho desenvolvido O tipo de trabalho desenvolvido Os cargos existentes Os cargos existentes Os nomes dos titulares Os nomes dos titulares Quantidade de pessoas por unidade Quantidade de pessoas por unidade A relao funcional alm da relao hierrquica A relao funcional alm da relao hierrquica Facilitar a anlise organizacional Facilitar a anlise organizacional
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  • BENEFCIOS E LIMITAES Permite detectar: Permite detectar: Funes importantes negligenciadas e funes secundrias com demasiada importncia Funes importantes negligenciadas e funes secundrias com demasiada importncia Funes duplicadas ou mal distribudas Funes duplicadas ou mal distribudas Facilita o SIG e o fluxo de comunicao Facilita o SIG e o fluxo de comunicao Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades de mudanas e o crescimento da empresa Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades de mudanas e o crescimento da empresa Limitaes: Limitaes: Exibe apenas uma dimenso dos relacionamentos existentes entre indivduos e as fraes organizacionais Exibe apenas uma dimenso dos relacionamentos existentes entre indivduos e as fraes organizacionais Mostra as relaes que devem existir e no a realidade existente Mostra as relaes que devem existir e no a realidade existente
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  • REGRAS GERAIS Deve conter nome da organizao, autor, data e nmero Deve conter nome da organizao, autor, data e nmero Deve ser mostrada a referncia de outros grficos. Deve ser mostrada a referncia de outros grficos. Para anlise, deve apresentar a estrutura existente Para anlise, deve apresentar a estrutura existente Cada funo pode ser representada por um retngulo Cada funo pode ser representada por um retngulo Os retngulos devem conter os ttulos dos cargos Os retngulos devem conter os ttulos dos cargos Se h necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora do retngulo (ou dentro com letra de tipo diferente) Se h necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora do retngulo (ou dentro com letra de tipo diferente) Se o grfico mostrar apenas parte da organizao, deve haver linhas abertas para demonstrar continuidade. Se o grfico mostrar apenas parte da organizao, deve haver linhas abertas para demonstrar continuidade.
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  • Significado dos componentes Diviso horizontal do trabalho Autoridade e hierarquia (cadeia de comando) Unidades de trabalho (cargos e departamentos) Linhas de comunica o
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  • Organograma Estrutural Tcnica utilizada para representar a maioria das organizaes Tcnica utilizada para representar a maioria das organizaes No alto da folha, deve constar o nome da organizao No alto da folha, deve constar o nome da organizao Os retngulos representam as fraes organizacionais Os retngulos representam as fraes organizacionais Podem ser verticais ou horizontais Podem ser verticais ou horizontais Havendo siglas, devem ser explicadas na legenda Havendo siglas, devem ser explicadas na legenda Linhas: Linhas: A linha cheia de autoridade (vertical) e de coordenao (horizontal) A linha cheia de autoridade (vertical) e de coordenao (horizontal) A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda Deve ser feito por grupamento de unidades Deve ser feito por grupamento de unidades Das unidades maior hierarquia (direo) s de menor hierarquia (operacionais) Das unidades maior hierarquia (direo) s de menor hierarquia (operacionais) Unidades de mesmo nvel devem estar na mesma linha horizontal Unidades de mesmo nvel devem estar na mesma linha horizontal Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfabtica Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfabtica Autoridade funcional a autoridade sobre uma funo Autoridade funcional a autoridade sobre uma funo
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  • Organograma Circular ou Radial Presidncia Assessoria de Comunicao Assessoria Jurdica Diretoria de Recursos Humanos Diretoria de Qualidade Diretoria de Produo Diviso de Montagem Diviso de Recrutamento Diviso de Seleo
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  • Organograma Circular Pouco utilizado Pouco utilizado Suaviza a apresentao da estrutura Suaviza a apresentao da estrutura Economiza espao Economiza espao A autoridade representada do centro para a periferia A autoridade representada do centro para a periferia As linhas de autoridade ficam difceis de serem identificadas As linhas de autoridade ficam difceis de serem identificadas Reduz conflitos entre superiores e subordinados Reduz conflitos entre superiores e subordinados Exemplos de organizaes: hospitais, universidades (rea acadmica) Exemplos de organizaes: hospitais, universidades (rea acadmica) Representao de estruturas mais complexas torna-se difcil Representao de estruturas mais complexas torna-se difcil Representao de muitos nveis hierrquicos torna-se difcil Representao de muitos nveis hierrquicos torna-se difcil Pode utilizar letras e nmeros para simplificar Pode utilizar letras e nmeros para simplificar Necessita de legendas Necessita de legendas
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  • Organograma Funcional (tipo 1) Legend a: Qualquer unidade voltada execuo Presidncia ManutenoProduo Tempos e Movimentos
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  • Organograma Funcional (tipo 2) Presidncia Administrao AlmoxarifadoComprasContabilidadPessoal
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  • Organograma Funcional Tipo 1: Tipo 1: O funcionrio no tem um chefe hierrquico imediato O funcionrio no tem um chefe hierrquico imediato Assim que o funcionrio conclui a tarefa, sua subordinao muda para o supervisor adequado nova tarefa executada Assim que o funcionrio conclui a tarefa, sua subordinao muda para o supervisor adequado nova tarefa executada As ligaes indicam uma subordinao temporria As ligaes indicam uma subordinao temporria A subordinao Presidncia hierrquica, possvel porm uma diretoria com dirigentes responsveis por cada funo na organizao A subordinao Presidncia hierrquica, possvel porm uma diretoria com dirigentes responsveis por cada funo na organizao
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  • Organograma Funcional Tipo 2: Tipo 2: Aplicado em organizaes de pequeno porte Aplicado em organizaes de pequeno porte Pouco verticalizada Pouco verticalizada Poucos chefes para vrias atividades Poucos chefes para vrias atividades
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  • Em alguns casos, substitui os manuais da organizao S pode ser elaborado por partes (ocupa muito espao!) S pode ser elaborado por partes (ocupa muito espao!) Retirando-se o prolongamento dos retngulos (as funes), converte-se no Organograma Estrutural Retirando-se o prolongamento dos retngulos (as funes), converte-se no Organograma Estrutural Organograma Estrutural-Funcional Presidncia 1. Presidir as reunies da diretoria 2. Aprovar compras de equipamentos 3.... Assessoria de Comunicao 1. Analisar as estruturas de comunicao 2. Detectar problemas de comunicao 3....
  • Slide 93
  • Organograma Matricial Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierrquica Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierrquica A autoridade maior dividida entre a Presidncia (cunho poltico) e o titular da rea de projetos (cunho tcnico) A autoridade maior dividida entre a Presidncia (cunho poltico) e o titular da rea de projetos (cunho tcnico) A sensao de duas chefias permanente A sensao de duas chefias permanente Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas mais difcil de implementar Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas mais difcil de implementar Difcil conciliar as duas estruturas Difcil conciliar as duas estruturas Podem ocorrer atritos por questes de jurisdio Podem ocorrer atritos por questes de jurisdio
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  • RECOMENDAES FINAIS Alm dos retngulos, podem ser usados crculos, retngulos com os cantos curvos e vrias outras simbologias Alm dos retngulos, podem ser usados crculos, retngulos com os cantos curvos e vrias outras simbologias Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagrama Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagrama Devem ser evitadas siglas e abreviaes Devem ser evitadas siglas e abreviaes A linha de coordenao no deve ligar unidades diretamente A linha de coordenao no deve ligar unidades diretamente O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem constante atualizao O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem constante atualizao Durante a elaborao do organograma, podem surgir discrepncias, provavelmente a estrutura informal Durante a elaborao do organograma, podem surgir discrepncias, provavelmente a estrutura informal
  • Slide 95
  • ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Maneira como a organizao agrupa e rene pessoas e unidades nos escales hierrquicos e reas de atividade Maneira como a organizao agrupa e rene pessoas e unidades nos escales hierrquicos e reas de atividade Podem ser vistas sob dois aspectos diferentes: Podem ser vistas sob dois aspectos diferentes: Vertical Vertical Os diferentes nveis de autoridade Os diferentes nveis de autoridade Cada escalo possui autoridade sobre o escalo inferior Cada escalo possui autoridade sobre o escalo inferior Horizontal Horizontal Diferentes reas de atividade Diferentes reas de atividade Tipos de estruturas organizacionais: Tipos de estruturas organizacionais: Linear Linear Funcional Funcional Linha e assessoria (staff) Linha e assessoria (staff)
  • Slide 96
  • Estrutura Linear Mais antiga aspecto piramidal Mais antiga aspecto piramidal Princpio da Unidade de Comando Princpio da Unidade de Comando Linhas formais de comunicao Linhas formais de comunicao Centralizao das decises Centralizao das decises Vantagens: Vantagens: Definio clara de autoridade e responsabilidade Definio clara de autoridade e responsabilidade Estrutura simples e de fcil compreenso Estrutura simples e de fcil compreenso Desvantagens: Desvantagens: Centralizao excessiva Chefes generalistas demais Centralizao excessiva Chefes generalistas demais Pode tornar-se autocrtica Pode tornar-se autocrtica Comunicaes indiretas e demoradas, sujeitas a interferncias Comunicaes indiretas e demoradas, sujeitas a interferncias Tende a atrapalhar o crescimento da organizao Tende a atrapalhar o crescimento da organizao
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  • ESTRUTURA FUNCIONAL Oposta a estrutura linear Oposta a estrutura linear Autoridade funcional dividida Autoridade funcional dividida Vantagens: Vantagens: Especializao das chefias Especializao das chefias Comunicaes diretas, rpidas e sem interferncias Comunicaes diretas, rpidas e sem interferncias Descentralizao nas decises Descentralizao nas decises Desvantagens: Desvantagens: Submisso a autoridades diferentes (s vezes contraditrias) Submisso a autoridades diferentes (s vezes contraditrias) Chefes tendem a pensar apenas na sua rea de atuao, perdem a viso do todo Chefes tendem a pensar apenas na sua rea de atuao, perdem a viso do todo Pode gerar conflitos na organizao Pode gerar conflitos na organizao
  • Slide 98
  • Linha e Assessoria (staff ) Mais complexa, combina as duas anteriores Mais complexa, combina as duas anteriores Autoridade de linha Autoridade de linha Hierrquica e absoluta, transmite ordens e espera obedincia Hierrquica e absoluta, transmite ordens e espera obedincia Autoridade de staff Autoridade de staff Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres tcnicos Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres tcnicos Apresenta muitas caractersticas das duas formas anteriores Apresenta muitas caractersticas das duas formas anteriores Permite descentralizao nas decises que dizem respeito a aspectos tcnicos Permite descentralizao nas decises que dizem respeito a aspectos tcnicos Bastante utilizada atualmente Bastante utilizada atualmente
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  • Comentrios sobre linha e assessoria Duas formas de diferenciar: Duas formas de diferenciar: Razes para conflito entre linha e assessoria Razes para conflito entre linha e assessoria Linha Comando Assessoria Aconselhamento Linha Atividades-fim Assessoria Atividades-meio Queixas do pessoal de linha Queixas da assessoria Assessoria ameaa a autoridade No tem autoridade Assessoria desconhece a realidade Linha no tem viso de conjunto Consultar assessoria toma tempo Linha no quer mudar Assessoria no assume responsabilidade Seu trabalho no utilizado como deveria Assessoria no agrega valor ao produto da empresa Pessoal de linha est envolvido com a rotina e no avalia as sugestes Ressente-se por no ser unidade-fim
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  • Subsistema de Autoridade Subsistema de Comunicao Subsistema de Atividades A estrutura de uma organizao pode ser definida como o resultado de um processo atravs do qual a autoridade distribuda, as atividades so especificadas e um sistema de comunicao delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos organizacionais. Atividades Critrios de Departamentalizao Centralizao x Descentralizao Assessorias Nveis Hierrquicos Amplitude de Controle reas de Apoio Sistema de Comunicao Formalizao
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  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Operao Estabelecida x Operao Real Estrutura Formal x Estrutura Informal
  • Slide 102
  • Estrutura Organizacional Departamentalizao o processo de agrupar atividades em fraes organizacionais, definidas segundo um dado critrio, com vistas melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao. Para se efetuar a departamentalizao necessrio definir os critrios, decidir sobre a centralizao e a descentralizao das reas de apoio e estabelecer a amplitude de superviso. O produto final da departamentalizao denominado de organograma.
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  • Estrutura Organizacional Departamentalizao Cabe ressaltar que no existe a departamentalizao ideal. Todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens. Portanto, no processo de departamentalizao deve-se buscar formas onde a eficincia e a eficcia organizacional sejam otimizadas.
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  • DEPARTAMENTALIZAO Formas Tradicionais Dept. Pessoal Benefcios Adm Pessoal Sade e Segurana FUNCIONAL Diret. Tcnica Rio Belo Horizonte So Paulo GEOGRFICA Dept. Produo Fundio UsinagemMontagem PROCESSOS CLIENTES PRODUTOS PERODO AMPLITUDE DE CONTROLE Na prtica, dificilmente encontramos um tipo de Departamentalizao
  • Slide 105
  • DEPARTAMENTALIZAO POR REA GEOGRFICA Neste tipo de departamentalizao, os grupos so estabelecidos por reas geogrficas. Isto ocorre principalmente quando a organizao opera em regies diferentes, tornando-se desejvel a manuteno de uma administrao local. Como exemplo tpico podemos citar as organizaes bancrias. A vantagem principal est no fato da administrao local conhecer melhor as peculiaridades de cada regio onde atua. A desvantagem que, como forma de descentralizao, esse tipo de departamentalizao, pode, em alguns casos, ter seu campo de ao limitado, alm das possveis duplicaes de esforos.
  • Slide 106
  • DEPARTAMENTALIZAO POR REA GEOGRFICA
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  • DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTO OU SERVIO Neste tipo, as atividades so agrupadas com base nos produtos ou servios. utilizado em grandes empresas onde os produtos so muito diferenciados ou representam um volume significativo. A grande vantagem a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto. A desvantagem devida duplicao de atividades, cujo custo pode exceder os benefcios
  • Slide 108
  • Departamentalizao por Produto ou Servio
  • Slide 109
  • DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE Neste modelo de departamentalizao, as tarefas so agrupadas conforme os clientes a quem se destinam. utilizado principalmente quando a organizao trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado. muito comum em lojas de departamento. Uma vantagem marcante desse modelo que ela permite conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de cada tipo de cliente. A grande desvantagem a substituio de recursos, j que muitas vezes o atendimento aos clientes sazonal.
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  • DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE
  • Slide 111
  • DEPARTAMENTALIZAO POR PERODO DE TEMPO Raramente utilizada nos nveis superiores da organizao, a estrutura em funo do tempo utilizada basicamente na rea fabril, onde o processo de fabricao no pode sofrer interrupes. Dessa forma so criados turnos de trabalho que podem ocupar at 24 horas do dia.
  • Slide 112
  • DEPARTAMENTALIZAO POR PERODO DE TEMPO
  • Slide 113
  • DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO Neste caso, os agrupamentos de atividades so estabelecidos por linhas de processo. freqentemente utilizado em operaes industriais. Como vantagem principal pode-se apontar a maior especializao e a rapidez com que flui a informao tcnica. Como desvantagem tem-se a viso limitada dos funcionrios em virtude da extrema especializao.
  • Slide 114
  • DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO
  • Slide 115
  • Departamentalizao Mista A figura mostra um modelo misto de departamentalizao, que envolve os tipos: funcional, por cliente e por produto.
  • Slide 116
  • Diretor Chefe Dept Eletricidade FUNCIONAL Diretor POR PROJETOS Chefe Dept Concreto Chefe Dept Hidrulica Especialistas em Eletricidade Especialistas em Concreto Especialistas em Hidrulica Gerente Projeto A Gerente Projeto B Gerente Projeto C Equipes de Especialistas conforme a necessidade do Projeto Vantagens Maior especializao Melhor Qualidade Tcnica Maior Satisfao dos Tcnicos Melhor Utilizao dos Recursos Maior Eficincia da Administrao Vantagens Maior diversificao Melhor Atendimento a Prazos Maior Atendimento aos Clientes Melhor Utilizao dos Recursos Maior Eficincia do Projeto ESTRUTURAS FUNCIONAIS E POR PROJETOS Comparao
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  • ESTUDO ORGANIZACIONAL A importncia dos estudos organizacionais A importncia dos estudos organizacionais A estratgia deve auxiliar o diagnstico e o tratamento do(s) problema(s) identificado(s) A estratgia deve auxiliar o diagnstico e o tratamento do(s) problema(s) identificado(s) Sensibilizao Sensibilizao Alm dos passos normalmente existentes num estudo organizacional, devemos considerar uma fase em que tentamos colocar o(s) indivduo(s) como parte da mudana Alm dos passos normalmente existentes num estudo organizacional, devemos considerar uma fase em que tentamos colocar o(s) indivduo(s) como parte da mudana Explicando, inclusive, as razes para a transformao Explicando, inclusive, as razes para a transformao Obter a compreenso e colaborao de todos os envolvidos Obter a compreenso e colaborao de todos os envolvidos
  • Slide 118
  • ETAPAS DE UM ESTUDO Definio do objeto de estudo Definio do objeto de estudo Pesquisa preliminar Pesquisa preliminar Planejamento da ao Planejamento da ao Execuo Execuo Identificao dos principais problemas e necessidades Identificao dos principais problemas e necessidades Formulao (e escolha) das alternativas de ao Formulao (e escolha) das alternativas de ao Implantao das mudanas (acompanhamento) Implantao das mudanas (acompanhamento) Reavaliao Reavaliao
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  • LEVANTAMENTO DE INFORMAES Todo estudo deve ser baseado em informaes Todo estudo deve ser baseado em informaes Quarta etapa descrita anteriormente Quarta etapa descrita anteriormente Trs mtodos bsicos: Trs mtodos bsicos: Questionrio Questionrio Entrevista Entrevista Observao Pessoal Observao Pessoal Observao importante Observao importante Podemos usar qualquer combinao dos trs mtodos, exceto confiar exclusivamente na observao pessoal Podemos usar qualquer combinao dos trs mtodos, exceto confiar exclusivamente na observao pessoal
  • Slide 120
  • Questionrio (indicaes) Maior abrangncia (maior nmero de indivduos) Maior abrangncia (maior nmero de indivduos) Condies para aplicao: Condies para aplicao: Falta de tempo para entrevista Falta de tempo para entrevista Dificuldade para entrevistar (quebra de gelo) Dificuldade para entrevistar (quebra de gelo) Distanciamento geogrfico Distanciamento geogrfico Levantamento de dados quantificveis Levantamento de dados quantificveis Entre questionrio e entrevistas, a entrevista normalmente obtm melhores resultados Entre questionrio e entrevistas, a entrevista normalmente obtm melhores resultados
  • Slide 121
  • QUESTIONRIO (vantagens e desvantagens) Vantagens: Vantagens: Permite a obteno de informaes enquanto outras atividades so realizadas Permite a obteno de informaes enquanto outras atividades so realizadas Permite ao entrevistado maior tempo para respostas Permite ao entrevistado maior tempo para respostas Respostas mais detalhadas Respostas mais detalhadas Serve de alternativa s entrevistas Serve de alternativa s entrevistas Desvantagens: Desvantagens: Inibe as crticas e sugestes Inibe as crticas e sugestes Resistncia ao preenchimento Resistncia ao preenchimento Possibilidade de informaes falsas Possibilidade de informaes falsas Diversas interpretaes mesma pergunta Diversas interpretaes mesma pergunta Pode trazer uma maior lentido Pode trazer uma maior lentido
  • Slide 122
  • QUESTIONRIO (precaues e recomendaes) Conciso e clareza Conciso e clareza Poucas palavras e simplicidade nas questes Poucas palavras e simplicidade nas questes Explicao da finalidade Explicao da finalidade Terminologia adequada Terminologia adequada Da mesma forma que na entrevista tentar usar o vocabulrio das pessoas que so objeto de estudo Da mesma forma que na entrevista tentar usar o vocabulrio das pessoas que so objeto de estudo Experimentao prvia Experimentao prvia De preferncia, mas no obrigatoriamente, com um grupo da prpria organizao De preferncia, mas no obrigatoriamente, com um grupo da prpria organizao
  • Slide 123
  • ENTREVISTA (vantagens e desvantagens) Vantagens: Vantagens: Maior abertura para os entrevistados (anonimato) Maior abertura para os entrevistados (anonimato) Exposio verbal (maior facilidade) Exposio verbal (maior facilidade) Conhecimento mais profundo para o analista Conhecimento mais profundo para o analista Acesso a informaes armazenadas informalmente Acesso a informaes armazenadas informalmente Melhor julgamento sobre chefias e funcionrios envolvidos Melhor julgamento sobre chefias e funcionrios envolvidos Estimula o raciocnio do entrevistado e do entrevistador Estimula o raciocnio do entrevistado e do entrevistador Desvantagens: Desvantagens: Certa dificuldade para fazer anotaes Certa dificuldade para fazer anotaes Existncia de palpites e adivinhaes Existncia de palpites e adivinhaes Possvel envolvimento emocional Possvel envolvimento emocional
  • Slide 124
  • ENTREVISTA (precaues e recomendaes) Envolver o entrevistado no estudo (contribuio) Envolver o entrevistado no estudo (contribuio) Estabelecer um roteiro prvio Estabelecer um roteiro prvio Evitar anotaes pessoais na frente do entrevistado Evitar anotaes pessoais na frente do entrevistado Evitar crticas e julgamentos antecipados empresa Evitar crticas e julgamentos antecipados empresa Evitar promessas de futuros benefcios Evitar promessas de futuros benefcios Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade) Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade) Familiarizar-se com o assunto (terminologia) Familiarizar-se com o assunto (terminologia) Evitar ser extremamente tcnico (vocabulrio) Evitar ser extremamente tcnico (vocabulrio) Evitar induzir a resposta Evitar induzir a resposta Ser formal e objetivo Ser formal e objetivo
  • Slide 125
  • OBSERVAO PESSOAL Deve ser utilizada como subsdio ao estudo e no como instrumento principal de obteno de dados Deve ser utilizada como subsdio ao estudo e no como instrumento principal de obteno de dados Uma observao, por mais bem feita que seja, no permite uma concluso definitiva do que est ocorrendo numa determinada organizao Uma observao, por mais bem feita que seja, no permite uma concluso definitiva do que est ocorrendo numa determinada organizao O observador normalmente no est familiarizado com as caractersticas particulares da organizao que est sendo observada de forma a tirar concluses sem maiores explicaes O observador normalmente no est familiarizado com as caractersticas particulares da organizao que est sendo observada de forma a tirar concluses sem maiores explicaes Dessa forma, fica sujeita interpretao Dessa forma, fica sujeita interpretao
  • Slide 126
  • OBSERVAO (vantagens e desvantagens) Vantagens: Vantagens: Permite comparar as informaes obtidas por outros instrumentos com a realidade Permite comparar as informaes obtidas por outros instrumentos com a realidade Maior receptividade s sugestes decorrentes do estudo Maior receptividade s sugestes decorrentes do estudo Propicia um melhor conhecimento tcnico do assunto estudado Propicia um melhor conhecimento tcnico do assunto estudado Desvantagens: Desvantagens: Pode tornar o processo mais demorado Pode tornar o processo mais demorado Permite impresses errneas Permite impresses errneas Pode causar perturbao no ambiente de trabalho Pode causar perturbao no ambiente de trabalho
  • Slide 127
  • OBSERVAO (precaues e recomendaes) Evitar o carter de inspeo Evitar o carter de inspeo Marcar a visita com antecedncia Marcar a visita com antecedncia Ser informal Ser informal Dar uma caracterstica amistosa visita Dar uma caracterstica amistosa visita A observao direta no define nada, no permite nenhuma concluso A observao direta no define nada, no permite nenhuma concluso Apenas subsidia o estudo Apenas subsidia o estudo
  • Slide 128
  • ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS Arranjo Fsico (Layout)
  • Slide 129
  • INTRODUO O espao fsico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos indivduos dentro da empresa O espao fsico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos indivduos dentro da empresa Importa mais o fluxo entre papis e pessoas que o aspecto visual e de conforto Importa mais o fluxo entre papis e pessoas que o aspecto visual e de conforto Estabelecido a partir do estudo do sistema de informaes relacionado com a distribuio dos mveis, equipamentos e pessoas Estabelecido a partir do estudo do sistema de informaes relacionado com a distribuio dos mveis, equipamentos e pessoas Maior economia e produtividade Maior economia e produtividade Pode influir na motivao Pode influir na motivao
  • Slide 130
  • SINTOMAS DE PROBLEMAS Demora excessiva Demora excessiva Perda de tempo no deslocamento Perda de tempo no deslocamento Fluxo confuso de trabalho Fluxo confuso de trabalho Decises errneas e consultas desnecessrias, por proximidade Decises errneas e consultas desnecessrias, por proximidade Excesso de fluxos secundrios Excesso de fluxos secundrios Excessiva acumulao de pessoas e documentos Excessiva acumulao de pessoas e documentos As unidades incham e aumentar o espao fsico difcil As unidades incham e aumentar o espao fsico difcil Projeto deficiente de locais de trabalho Projeto deficiente de locais de trabalho Devido a vontades do grupo ou preferncias pessoais Devido a vontades do grupo ou preferncias pessoais
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  • OBJETIVOS Obter um fluxo de informaes eficiente Obter um fluxo de informaes eficiente Obter um fluxo de trabalho eficiente Obter um fluxo de trabalho eficiente Utilizar melhor a rea disponvel Utilizar melhor a rea disponvel Facilitar a superviso e a coordenao Facilitar a superviso e a coordenao Reduzir a fadiga do empregado Reduzir a fadiga do empregado Isolar elementos insalubres (rudos, vapores, iluminao, etc.) Isolar elementos insalubres (rudos, vapores, iluminao, etc.) Aumentar a flexibilidade para as variaes necessrias Aumentar a flexibilidade para as variaes necessrias Clima favorvel para o trabalho (motivao) Clima favorvel para o trabalho (motivao) Impressionar favoravelmente clientes e visitantes Impressionar favoravelmente clientes e visitantes
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  • LEVANTAMENTO DO AMBIENTE Planta baixa (escala prefervel 1:50) Planta baixa (escala prefervel 1:50) Vias de acesso e anlise do ponto de localizao Vias de acesso e anlise do ponto de localizao Anlise das instalaes do imvel Anlise das instalaes do imvel Ar-condicionado, elevadores, sadas de emergncia, geradores, reas de circulao, instalaes eltricas e lgicas, etc. Ar-condicionado, elevadores, sadas de emergncia, geradores, reas de circulao, instalaes eltricas e lgicas, etc. Possibilidades de adaptaes (reforma) Possibilidades de adaptaes (reforma) Flexibilidade do imvel Flexibilidade do imvel Limite de carga do imvel Limite de carga do imvel Preo do m 2 (compra e locao) Preo do m 2 (compra e locao)
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  • LEVANTAMENTO DA SITUAO Formato e amplitude das salas Formato e amplitude das salas Medidas e quantidade de mveis e equipamentos Medidas e quantidade de mveis e equipamentos Preparar miniaturas de acordo com a escala da planta baixa Preparar miniaturas de acordo com a escala da planta baixa Forma de uso das salas, mveis e equipamentos identificados Forma de uso das salas, mveis e equipamentos identificados Identificao e anlise das atividades dos funcionrios Identificao e anlise das atividades dos funcionrios Estudo do fluxo de trabalho Estudo do fluxo de trabalho Movimentos dos funcionrios no desempenho de suas tarefas Movimentos dos funcionrios no desempenho de suas tarefas Tempos de execuo das vrias operaes Tempos de execuo das vrias operaes Adequao das mquinas e equipamentos Adequao das mquinas e equipamentos Aparncia e ambiente proporcionado Aparncia e ambiente proporcionado
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  • Levantamento da situao Temperatura do ambiente Temperatura do ambiente A ideal entre 16 e 22 Celsius A ideal entre 16 e 22 Celsius Umidade Umidade O ideal baixa umidade O ideal baixa umidade Ventilao Ventilao Espao Espao Tipo e cores das pinturas Tipo e cores das pinturas Iluminao Iluminao Rudo e poeira Rudo e poeira
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  • Solues alternativas rea Padres de rea para arranjo fsico de escritrios Nvel Hierrquico Discriminao rea em m 2 Presidente e diretores (alta administrao) Salas Salas de reunies Salas de assessores Salas de espera 30151512 Gerentes (mdia administrao) Salas ou salas de reunies Salas de assessores Salas de auxiliares Salas de espera 20 a 25 10 6 a 7 6 Chefes e demais funcionrios Chefias Nvel superior Demais funcionrios 16 7 a 8 5
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  • Solues alternativas Distncia Padres de distncia para arranjo fsico de escritrios Nvel Hierrquico Distncia entre Metros Presidente e diretores (alta administrao) Mesa e armrio Mesas (com passagem) Mesas e parede Armrios1,601,901,402,40 Gerentes (mdia administrao) Mesa e armrio Mesas (com passagem) Mesas e parede Armrios1,201,601,202,00 Chefes e demais funcionrios Mesa e armrio Mesas (com passagem) Mesas e parede Armrios1,001,401,001,80
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  • Solues alternativas Outras medidas: Outras medidas: Bebedouros Mximo de 10 metros de distncia Bebedouros Mximo de 10 metros de distncia Circulao principal largura de 2,00 metros Circulao principal largura de 2,00 metros Corredores internos largura de 0,85 a 1,00 metro Corredores internos largura de 0,85 a 1,00 metro Medidas-padro podem ser alteradas de acordo com: Medidas-padro podem ser alteradas de acordo com: Caractersticas da empresa Caractersticas da empresa Recursos da empresa Recursos da empresa Natureza do trabalho desenvolvido pela empresa Natureza do trabalho desenvolvido pela empresa Natureza do trabalho desenvolvido na rea Natureza do trabalho desenvolvido na rea Servios mdicos, arquivos, fotocopiadoras, bibliotecas, almoxarifado, etc. Servios mdicos, arquivos, fotocopiadoras, bibliotecas, almoxarifado, etc.
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  • Solues alternativas Corredor Incentiva relaes de grupo Incentiva relaes de grupo Ideal para trabalho em pequenas equipes Ideal para trabalho em pequenas equipes Preo das divisrias Preo das divisrias Espao perdido Espao perdido Pelo menos 5% do espao perdido com paredes Pelo menos 5% do espao perdido com paredes Paredes e divisrias demarcam grupos Paredes e divisrias demarcam grupos Formao involuntria de grupos Formao involuntria de grupos Interao em cada grupo maior que entre grupos Interao em cada grupo maior que entre grupos necessrio cuidado na criao dos grupos necessrio cuidado na criao dos grupos
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  • Solues alternativas Grandes reas, grande concentrao humana Grandes reas, grande concentrao humana Geralmente ocupa todo um andar Geralmente ocupa todo um andar Separa espao apenas para as chefias Separa espao apenas para as chefias Privilegia a comunicao Privilegia a comunicao Tarefas que no exijam grande concentrao Tarefas que no exijam grande concentrao Difcil controle disciplinar Difcil controle disciplinar A chefia deve ficar de frente para os subordinados A chefia deve ficar de frente para os subordinados
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  • Solues alternativas Panormico Uso parcial de salas individuais Uso parcial de salas individuais Envolvimento pessoal quando necessrio Envolvimento pessoal quando necessrio Divisrias com meia altura Divisrias com meia altura Mesas seguem mesmo padro, diferena na tonalidade Mesas seguem mesmo padro, diferena na tonalidade Superviso discreta e mais facilitada Superviso discreta e mais facilitada Reduo de rudo Reduo de rudo Observaes: Observaes: Funcionrios podem ser resistentes mudana Funcionrios podem ser resistentes mudana Pode levar formao de grupos Pode levar formao de grupos Existem variaes Existem variaes
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  • Recomendaes finais Funes inter-relacionadas devem ficar prximas Funes inter-relacionadas devem ficar prximas Aproximar as pessoas com contatos freqentes Aproximar as pessoas com contatos freqentes Servios centrais e equipamentos muito utilizados devem ficar prximos aos usurios Servios centrais e equipamentos muito utilizados devem ficar prximos aos usurios O trabalho deve seguir um fluxo contnuo e para a frente, de preferncia em linha reta O trabalho deve seguir um fluxo contnuo e para a frente, de preferncia em linha reta Mobilirio deve ficar em linha reta (ou em simetria) Mobilirio deve ficar em linha reta (ou em simetria) Posies angulares devem ser restritas superviso Posies angulares devem ser restritas superviso Chefia em posio que facilite a superviso Chefia em posio que facilite a superviso Salas particulares somente quando justificadas Salas particulares somente quando justificadas Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande concentrao ou natureza confidencial Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande concentrao ou natureza confidencial
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  • Recomendaes finais Separar as reas com rudos Separar as reas com rudos Os funcionrios devem ficar numa mesma direo Os funcionrios devem ficar numa mesma direo reas com contato de pblico devem ficar prximas entrada reas com contato de pblico devem ficar prximas entrada Balces de atendimento ao pblico devem ter divisrias ou gavetas Balces de atendimento ao pblico devem ter divisrias ou gavetas O trnsito at a chefia no deve perturbar o trabalho O trnsito at a chefia no deve perturbar o trabalho Espao adequado s necessidades de trabalho e conforto Espao adequado s necessidades de trabalho e conforto Usar reas grandes e contnuas quando possvel Usar reas grandes e contnuas quando possvel Melhor iluminao e superviso (layout panormico) Melhor iluminao e superviso (layout panormico) A iluminao deve atingir o posto de trabalho por trs, acima e ligeiramente esquerda (se o funcionrio for destro) A iluminao deve atingir o posto de trabalho por trs, acima e ligeiramente esquerda (se o funcionrio for destro) Quando possvel, utilizar profissionais especializados Quando possvel, utilizar profissionais especializados
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  • Recomendaes finais Mveis e equipamentos com tamanho uniforme e mesma marca permitem: Mveis e equipamentos com tamanho uniforme e mesma marca permitem: Maior flexibilidade de remanejamento Maior flexibilidade de remanejamento Melhor aparncia esttica Melhor aparncia esttica Reduzir o custo de compra e manuteno Reduzir o custo de compra e manuteno Localizao de equipamentos pesados Localizao de equipamentos pesados Observar a capacidade de carga Observar a capacidade de carga Instalao de equipamentos de segurana Instalao de equipamentos de segurana Combate a incndio Combate a incndio Evitar cobrir superfcies de trabalho (tampo de mesa) com material reflexivo Evitar cobrir superfcies de trabalho (tampo de mesa) com material reflexivo
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  • ARRANJO FSICO (MESAS) (ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)
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  • Arranjo fsico (mesas) (ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)
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  • posio relativa das reas de Trabalho posio das Mquinas posio dos Pontos de Armazenamento posio do Trabalho Manual ou Intelectual posio dos Meios de Suprimento posio dos Acessos s reas de armazenamento e de servios tudo dentro do fluxo do trabalho LAYOUT
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  • Layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaos existentes na organizao e envolve: a) preocupao de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho segundo a natureza da atividade desempenhada ; b) arrumao dos mveis, mquinas, equipamentos, matria-prima. LAYOUT
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  • 1.-Princpio da economia do movimento: encurtar a distncia entre os operrios e ferramentas. 2.-Princpio do fluxo progressivo: maior continuidade do movimento entre uma operao e a subseqente, sem paradas, voltas ou cruzamentos, tanto para homens quanto para os equipamentos. 3.-Princpio da flexibilidade: propiciar rearranjos econmicos em face das inmeras situaes que as empresas podem enfrentar. 4.-Princpio da integrao: integrao entre os diversos fatores de um processo de trabalho. PRINCPIOS DO LAYOUT
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  • 1. Aparncia e Conforto 2. Economia nas Operaes 3. Facilitar Fluxo de Pessoas 4. Facilitar Fluxo de Materiais 5. Otimizao do Uso da rea 6. Permitir uma Futura Expanso 7. Permitir Controle da Produo OBJETIVOS DO LAYOUT
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  • a) otimizar as condies de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais; b) racionalizar os fluxos de fabricao ou de tramitao de processos; c) racionalizar a disposio fsica dos postos de trabalho, aproveitando todo o espao til disponvel; d) minimizar a movimentao de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da ambincia organizacional; OBJETIVOS DO LAYOUT
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  • ETAPAS DE UM PROJETO DE LAYOUT Levantamento: Levantamento o analista ou equipe deve familiarizar-se com o plano de organizao e os principais procedimentos adotados. Critica do Levantamento: O analista ou a equipe deve examinar as principais dificuldades para a consecuo dos objetivos visados, dando especial ateno s defasagens existentes. Planejamento da soluo: imprescindvel que a interveno seja planejada tanto quanto possvel. Critica do Planejamento: Fase em que, uma vez encontradas as solues julgadas timas, estas devero ser objeto de negociaes com os usurios
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  • Implantao: Efetivada a escolha do novo layout e aps aprovao dos usurios, deve ser programada a implantao da soluo que melhor atenda as necessidades da organizao. Importante: a) preparao do pessoal operador para a mudana; b) identificao de todos os itens do equipamento no plano do layout, etiquetando-se as peas para facilitar a mudana; Controle dos Resultados: pequeno perodo em que a equipe deve acompanhar a mudana, a fim de verificar se a soluo foi a melhor ou se ainda h necessidade de pequenas adaptaes.
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  • Processo racional utilizado para caracterizar, decompor e interpretar um sistema, para conhecer seus fatores constitutivos imprescindveis, assim como seu comportamento e suas respectivas leis de interao. ESTUDO E ANLISE DO TRABALHO
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  • Compreende: Anlise da Distribuio do Trabalho - identificar e criticar a carga de trabalho de cada rea e pessoa Anlise do Processamento do Trabalho - racionalizar o fluxo das vrias fases do trabalho Anlise das Operaes e Postos de Trabalho - otimizar os movimentos realizados no trabalho e organizar o posto de trabalho
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  • ESTUDO E ANLISE DO TRABALHO A B CD Passos Tarefa Atividade Processo Exemplo: Passos Conferncia de assinatura e de saldo, Debitar valor na conta, etc. Tarefas Pagamento de cheques, Recebimento de depsitos, etc. Atividades Controle de Contas Correntes, Cobrana de Ttulos, etc. Tarefas seqenciais (Ex.: coletar dados e tabular dados) Tarefas paralelas (Ex.: coletar dados capital e coletar dados interior)
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  • ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Deve Permitir: Diagnosticar eventuais tempos de cio Identificar o equilbrio entre a prioridade da tarefa e o seu tempo de realizao Controlar a correspondncia entre treinamento dos empregados e as suas tarefas Verificar o equilbrio de distribuio de tarefas entre as reas e entre as pessoas
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  • ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Para isso deve-se: levantar as tarefas desenvolvidas por cada empregado levantar o tempo gasto em cada tarefa levantar/priorizar as atividades desenvolvidas pela rea levantar/analisar o quadro de distribuio do trabalho
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  • ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Q D T a ferramenta que estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada rea, especificando quanto tempo gasto por cada um dos funcionrios na atividade total e individualmente.
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  • ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Q D T - Objetivos Identificar quais atividades consomem o tempo de cada um dos funcionrios. Definir quem faz o qu. Definir quantas horas totais no perodo (dia/semana/ms) cada funcionrio dedica ao trabalho. Definir a atividade mais importante.
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  • ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Q D T - Objetivos Identificar superposies nas tarefas desenvolvidas. Detectar sobrecarga ou ociosidade nos postos de trabalho. Verificar se as pessoas possuem as qualificaes e treinamento necessrios para o bom desempenho de suas tarefas.
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  • ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Etapas 1. Registro das Tarefas Individuais a) preliminar
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  • ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Etapas 1. Registro das Tarefas Individuais b) definitiva
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  • ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Etapas 2. Agrupamento das Tarefas em Atividades
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  • ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Etapas 3. Elaborao do Quadro de Distribuio do Trabalho - QDT
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  • ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO FATOR TEMPO Est relacionado com o tempo que cada tarefa acaba consumindo em sua execuo. Deve existir uma relao direta entre a quantidade de tempo consumido na tarefa e a sua importncia declarada na rea.
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  • ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Questes FATOR TEMPO 1.Quais as atividades que absorvem mais tempo? 2. Quais as atividades que deveriam absorvem mais tempo? 3. As tarefas mais urgentes tm prioridade de execuo? 4. Existe esforo mal empregado?
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  • ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL Est relacionado com a perfeita adequao da mo de obra empregada nas tarefas e atividades em anlise, contando com tal o cargo ocupado, as tarefas desempenhadas, o treinamento oferecido, o salrio atribudo.
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  • ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Questes FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL 1. As aptides dos empregados so utilizadas adequadamente? 2. H tarefas simples executadas por titulares de cargos superiores? 3. H indcios de necessidade de treinamento? 4. Os empregados esto familiarizados com as mquinas e equipamentos? 5. H empregados com tarefas com dificuldade acima do seu cargo? 6. H empregados com tarefas no relacionadas entre si? 7. H tarefas muito centralizadas ou muito descentralizadas?
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  • ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO FATOR VOLUME DE TRABALHO Diz respeito a quantidade de trabalho que cada funcionrio executa. Mais, ainda indica o nvel de distribuio das tarefas e est relacionado com a prpria especializao dos trabalhos. Quando uma tarefa dividida entre vrios funcionrios, o processo de sincronismo nas tarefas deve ser perfeito sob pena de que um acabe prejudicando o outro, o que sempre provoca conflitos.
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  • ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Questes FATOR VOLUME DE TRABALHO 1. O trabalho est distribudo de forma adequada? 2. H acmulo de trabalho? Urgente? 3. Existe tarefa dispersa por vrios executantes sem necessidade? 4. Qual o regime de execuo dos trabalhos (sazonal, etc.)? Por que?
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  • ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Questes FATOR CUSTO O desenvolvimento de qualquer tarefa na organizao apresenta um custo, seja de elaborao, de produo ou de manuteno. Este salrio pago se converte num total de horas que o funcionrio coloca a disposio da empresa. E so estas horas que esto alocadas no QDT.
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  • ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Questes FATOR SIMPLICIDADE 1. O Trabalho est superespecializado? 2. H duplicidade de trabalho? 3. Existe trabalho manual que possa ser automatizado? 4. Podem-se simplificar os formulrios? 5. O layout permite um fluxo racional do trabalho? 6. Todas as tarefas so realmente necessrias?
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  • ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO FATOR RACIONALIZAO Este , sem dvida, o pensamento central do QDT: como fazer melhor e com menos custo a mesma tarefa. Portanto, o analista deve estar atento, durante todo o trabalho desenvolvido, a aspectos tais como:
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  • ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO 1.Distribuio fsica inadequada; 2.Uso de formulrios complexos e que no foram alvos de anlise; 3.Uso de mquinas e equipamentos antigos e que causam constantes problemas; 4.Desenvolvimento/execuo de muitas tarefas manuais que poderiam ser mecanizadas; 5.Complexidade excessiva das rotinas exigindo anlise maior, como sistema ou subsistema.
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  • ANLISE DA DISTRIBUIO DO TRABALHO Concluses: a partir de todos os comentrios traados nas etapas anteriores, deve ser montado um novo QDT que apresente a melhor forma possvel de soluo do problema. Esse novo QDT deve ser exaustivamente discutido entre os analista e, posteriormente, com todos os envolvidos na rea alvo de estudo. No momento em que se efetuem as modificaes, todos os componentes ou afetados por elas devero estar plenamente de acordo e conscientes de que essa a melhor alternativa possvel. Caso contrrio o estudo ser um fracasso.
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  • Dinmica de Sistemas Anlise de Sistemas de Negcios
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  • FBRICA Investidores Investimentos Lucro Clientes Produtos Receita Fbrica
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  • MODELO DA FBRICA
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  • AMBIENTE NA EMPRESA Empresa FornecedoresClientesConcorrentes Comunidades Governo Sociedade Investidores
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  • Variveis do sistema: indstria Produo materiais trabalho produtos Cliente salrios custos preo renda demanda Sociedade Propriedades relevantes e quantificveis de um sistema ou de um de seus elementos. capacidade
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  • MODELO DO SISTEMA: INDSTRIA
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  • ESTADO DO SISTEMA Conjunto de propriedades relevantes que o sistema apresenta em um dado momento. Meses Variveis Meses VariveisJaneiroFevereiroMaro Custos (R$/unidade) 23,5023,8022,20 Preos (R$/unidade) 42,8043,1041,20 Salrios (R$/hora) 11,0011,2010,90 Demanda (mil/ms) 243267215 Renda (R$ 10 3 /ano) 11,011,510,8
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  • MODELO DE PROJETO
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  • ARQUTIPOS DE SISTEMAS Objetivo: entender o todo Objetivo: entender o todo Padres genricos de comportamento: Padres genricos de comportamento: Biologia, psicologia, economia, poltica, ecologia,... e administrao dos negcios. Biologia, psicologia, economia, poltica, ecologia,... e administrao dos negcios. Compreender a estrutura dos problemas Compreender a estrutura dos problemas