Disciplina: OS&M

AULA 5

Assunto: Localização do setor de OS&M Habilidades e atribuições do profissional de OS&M

Prof Daciane de Oliveira Silva

Contatos:

Blog: daciane.wordpress.com

Fonte: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Cap. 5 e 16.

Lembram qual a diferença entre órgão de linha e de assessoria?

LINHA:

• Na prática, em muitas organizações brasileiras, OS&M está como um órgão de linha e tem poder de decisão.

ASSESSORIA:

• Indicada por estudiosos (Walter Lerner e Djalma Oliveira)

• Assessoria manda como?

• a ausência do poder mandatário formal obriga o profissional de OS&M a aprofundar-se mais e mais no estudo

• Posicionamento da função como assessoria deve ser próxima ao nível hierárquico maior da organização. Ligadas hierarquicamente a diretorias e presidências.

O MAIS IMPORTANTE É Por se tratar de uma área que interfere nas outras é muito importante deixar claro se ela vai atuar como unidade organizacional de linha ou de assessoria.

Esta é um questão sempre levantada por estudiosos e

praticantes da área: linha ou assessoria?

OS&M como um órgão de linha:

Na prática, em muitas organizações brasileiras, OS&M

está como um órgão de linha e tem poder de decisão.

Contudo...

OS&M como um órgão de

assessoramento:

Muitos pesquisadores (por exemplo Walter Lerner e Djalma Oliveira) afirmam em seus estudos que “toda

atividade de OS&M deve caracterizar-se em termos de

formas de atuação e relacionamento com os demais

órgãos da empresa por desempenho de staff

(assessora)”.

O autor salienta ainda que o departamento de OS&M

não possui autoridade para mandar tomar as

providências que seus estudos indicam ser

necessárias.

• Contudo, Walter Lerner esclarece que mesmo

sendo o papel da OS&M claramente de

assessoria isto não significa que os responsáveis

pelos métodos possam desprezar as

recomendações feitas pelo departamento de

OS&M, sem mais nem menos. Apesar da

função ser claramente de assessoria,

caracteriza-se com um certo sentido

mandatário, ou seja, há também um mínimo de intervenção na hierarquia da organização.

Na função de aconselhamento pode-se criar um grande benefício, como por exemplo: a ausência do poder mandatário formal obriga o profissional de OS&M a aprofundar-se mais e mais no estudo no qual se vê envolvido. Isso faz com que a autoridade seja oriunda única e exclusivamente do saber. Ou seja, a competência passa a ser uma exigência do seu comportamento funcional. No caso da unidade de OS&M com poder de decisão (linha), reduz-se a necessidade diária de demonstração do saber do profissional. Ele estará, de certa forma, protegido pelo manto da autoridade. E as explicações necessárias seriam ou são (como ocorre em muitas organizações) dadas a autoridade superior e não ao pessoal (objeto de estudo).

Contudo, • Cumpre lembrar que o posicionamento da função

como assessoria deve ser (ou quase sempre é)

próxima ao nível hierárquico maior da organização.

Assim, é comum encontrar assessorias de OS&M

ligadas hierarquicamente a diretorias e presidências.

• Em linhas gerais, a posição com mais apoio dos

estudiosos para a área de OSM é junto da hierarquia

maior, para lhe garantir autoridade nas mudanças

necessárias

• Por se tratar de uma área que interfere nas outras é

muito importante deixar claro se ela vai atuar como

unidade organizacional de linha ou de assessoria.

Na prática, as organizações possuem OS&M

como órgão de linha. Estudos comprovam que

OS&M deve ser órgão de staff. E, ainda existe

um terceiro grupo que fica em cima do

muro...COMO SERIA ISTO???

• Existem alguns autores que possuem uma posição mais intermediária e sugerem ambos os comportamentos para a função; o primeiro seria o de aconselhamento e o segundo seria o de linha (caráter mandatário) só em ocasiões especiais, ou seja, ocasionalmente OS&M pode ter certa posição de controle dependendo do objeto de estudo (denominada de Funcional). Esta forma apresenta uma vantagem a mais, que é permitir a centralização de objetivos e métodos, apesar da descentralização física.

Concluindo, a função deve ser de assessoramento e rotineiramente não possui autoridade para mandar tomar as providências que seus estudos indicam ser necessárias.

E você que posição defende (linha ou staff ?? OU

Já se sabe, pelo menos, três

posições para o setor ou a área de

OS&M:

• Pode estar na posição ou de

Linha.

• Ou de assessoramento

• Ou assessoramento com

momentos de poder.

Mas, para complicar mais um pouco,

ainda existe uma quarta

localização para o profissional de

OS&M!!!

Que localização seria

esta???

Para complicar mais um pouco...

Um profissional de OS&M,

independente da posição do

setor, também, pode atuar na

organização como assessoria

externa (consultor), ou seja,

pode ser de fora da

organização!

Que vantagens vocês apontariam a este profissional de OS&M que é externo a organização (consultor)?

Vantagens para um consultor externo de OS&M

O profissional de OSM por ser de

fora da organização (consultor

externo) tem certas vantagens

frente o profissional interno,

são:

• As suas experiências em

outras estruturas

• A facilidade para lidar com as

mudanças necessárias na

estrutura uma vez que não

existe vinculo nenhum com as pessoas.

Que desvantagem vocês apontariam para o profissional externo a organização (consultor externo)?

Resposta:

A desvantagem é o pouco conhecimento da estrutura

em que ele está atuando, sendo necessário gastar

maior tempo conhecendo para melhor tomada de

decisão.

Resposta:

• Em uma empresa de pequeno porte não

há necessidade de uma área de OSM.

Quando necessário o trabalho de um

profissional poderá se utilizar de um

funcionário interno capacitado para o

trabalho ou mesmo capacitando um

profissional da empresa para executar a

função de analista de OSM no que for

necessário (projeto).

ATENÇÃO!!!

• O órgão de OSM não deve ser integrado a

nenhum outro órgão, como por exemplo,

assessoria jurídica ou financeira, visto

serem órgãos especializados buscando as

melhores alternativas, ao passo que a

equipe de OSM tem uma missão criadora

e renovadora.

Mas, de quem é a competência para definir a

melhor a localização da área de OS&M?

Resposta:

Compete à própria área de OSM em sua

função de estruturação organizacional,

indicar racionalmente qual a melhor

posição, de acordo com os recursos

disponíveis, as formas de atuação e o

ambiente interno e externo.

Dificuldades da função de OS&M

• A dificuldade está no fato de ser exigido do setor um conhecimento

abrangente sobre os fenômenos organizacionais. Na verdade a exigência

compreende conhecimento de toda a organização, tendo em vista a

obrigatoriedade do profissional em conhecer a estrutura da organização na

qual atua. O profissional habituado à tarefas típicas de racionalização de

trabalho terá, pelo menos no início de seu trabalho, algum problema em

compreender o todo organizacional.

• O distanciamento das unidades de execução pode gerar outras

dificuldades; sendo conhecida a crítica que se faz às unidades de

aconselhamento. Via de regra, a unidade assessora pouco se envolve com

a unidade de operação; toma as informações e devolve dias depois, já com

a nova norma ou procedimento. É lógico que esse comportamento é natural

para as unidades de assessoramento em geral, e não especificamente de

Organização e Métodos. E isso acaba quando o pessoal da assessoria

passa a agir de forma integrada.

Que conflitos podem aparecer entre o pessoal de Linha e de Assessoria?

• Linha contra assessoria:

Ameaça de autoridade

Distante da realidade (prática)

Não assume a responsabilidade pela decisão

Consultar o assessor leva tempo.

• Assessoria contra linha:

Não tem autoridade

Pessoal de linha está envolvido com a rotina e não tem tempo de pensar em melhorias.

Linha só faz críticas a assessoria

Linha não tem visão de conjunto

Linha é resistente a qualquer mudança.

• Na maioria das empresas é comum um Analista de OSM encontrar certas

barreiras na execução de seu trabalho. Existe um desconhecimento

generalizado do verdadeiro significado de OSM, bem como dos serviços e

vantagens trazidos por esta atividade, o que logicamente acarreta maior

dificuldade quanto à aceitação dos trabalhos de cunho organizacional

• Devido a estas dissonâncias, é aconselhável que em uma empresa toda a

equipe de OSM esteja direcionada a criar nos demais órgãos uma

mentalidade favorável aos seus trabalhos, provando os benefícios para a

empresa e para os empregados em geral.

• Pode-se apontar como maiores dificuldades no trabalho de OSM:

• • O órgão de OSM é tido como elemento normatizador, "fazedor de leis".

• O ser humano, por sua própria natureza, é avesso a quaisquer normas ou

regulamentos. Essa atitude é naturalmente desfavorável à receptividade de

OSM numa Empresa. Contudo, é importante ressaltar que, se o órgão de

OSM normatiza e até mesmo burocratiza os procedimentos funcionais, este

trabalho será sempre feito dentro de parâmetros racionais, o que acarretará maiores vantagens e, principalmente, maior produtividade e eficiência do que um simples "laissez-faire".

O órgão de OSM é visto como um órgão que comete ingerência nos departamentos alheios. Muitas chefias imediatas costumam considerar a atividade de OSM como uma intromissão em seus setores, um elemento perturbador de suas rotinas de trabalho. Nada é mais errado do que esta mentalidade.

O objetivo de OSM é ajudar, é favorecer uma produtividade maior. Não representa nenhum descrédito ou "atestado de incompetência" para uma chefia recorrer ao departamento de OSM. Ele existe para apoiar todos os órgãos da sua Empresa.

• Os empregados de um determinado órgão enxergam o Analista de OSM como um elemento mais teórico, mais técnico do que eles.

Esta é uma deturpação bastante comum na maioria das Empresas e que também compromete a boa receptividade dos trabalhos da área. O Analista de OSM não pretende nunca ser mais técnico em uma atividade do que os funcionários que a exercem em tempo integral; ele apenas dá suporte organizacional. Um Analista de OSM que trabalha em uma empresa de construção civil não precisa saber sobre engenharia; basta que os seus conhecimentos teóricos e práticos se adaptem às características organizacionais e funcionais da Empresa.

• Essas dificuldades podem ser evitadas ou pelo menos minimizadas. O importante é dar à função a posição que necessita para que possa, então, atingir os seus objetivos. O importante, a partir de então, será a capacitação de seu pessoal. Uma unidade de assessoramento só irá se manter se o seu pessoal realmente for qualificado. Caso contrário, cairá no descrédito e na desconfiança e, retomar a credibilidade é tarefa das mais difíceis e que muitos poucos conseguem alcançar.

• Sendo assim, é exigido ao ocupante da função de OS&M:

O PROFISSIONAL DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS

O profissional de Organização e Métodos do século XXI difere fundamentalmente do profissional de décadas passadas. Os anos 70 e 80 possibilitaram o fortalecimento e a legitimação da função, e por conseqüência, do pessoal diretamente envolvido. O estudo sistematizado permitia tempo prolongado, detalhamento, sutilezas. As atribuições estavam bastante vinculadas à análise de rotinas, cargas de trabalho, “manualização” do operacional e demais atribuições voltadas à simplificação do trabalho. A análise de estrutura estava bem mais vinculada à elaboração de novas estruturas organizacionais, ou seja, à organização vista de forma estática.

Hoje a necessidade de mudança contínua é imediata. O Brasil é um país de turbulências: econômica, social, burocrática e assim por diante. É um país que muda a cada dia, que sofre mudanças de tal sorte, na tentativa de crescer e se tornar potência alinhando-se aos países mais desenvolvidos.

Os profissionais de Organização e Métodos, obrigatoriamente, devem conhecer os novos incrementos tecnológicos, como por exemplo, a instalação que cresce em progressão geométrica dos sistemas de informação. Antes, o processamento eletrônico de dados estava à disposição de poucas empresas que podiam suportar os altos custos de manutenção de máquina e de pessoal. O profissional não precisa por necessidade ser um especialista em tudo sobre microcomputadores, mas sim, ter a formação que credencia o profissional a dialogar e interagir com as máquinas e pessoas.

• O bom profissional de O&M era o “organizado, com boa

caligrafia e bom domínio do idioma” - o produto final de seus

trabalhos eram Normas de Procedimento, conjunto de regras

que detalhavam como as coisas deveriam ser feitas. É

importante observar que os Analistas de O&M usualmente

ocupavam dentro das organizações, um nível hierárquico

médio.

• Na medida em que os computadores foram se tornando mais

poderosos, os Analistas de Sistemas, profissionais

responsáveis pelos sistemas em computador, passaram a

competir com os profissionais de O&M, geralmente levando a

melhor por serem mais bem preparados tecnicamente, o que

levou à quase que total desmoralização da função O&M e de

seus profissionais (anos 70).

As novas tecnologias de informática (computadores em maior número, de menor porte, software end user, teleprocessamento, etc), levaram as empresas num primeiro momento a juntar em projetos e depois fisicamente os Analistas de Sistemas e O&M (anos 80) - nessa época, os analistas de O&M também eram chamados Analistas Funcionais.

O profissional de OSM representa uma peça de grande importância dentro das empresas. Sua atuação pode levar a organização ao alcance de seus objetivos e a eficiência e eficácia da força de trabalho. As atividades de OSM são bastante pragmáticas e, não poderia deixar de ser, metódicas. Para não tornar as atividades de OSM cansativas e enfadonhas, o consultor deve ter uma filosofia de atuação perante os usuários da empresa de maneira adequada e saber estimular a equipe para a importância das atividades dentro das empresas. Agindo assim, OS&M se tornará uma atividade menos árida e terá reconhecido seu espaço dentro das organizações.

Características do bom profissional de OSM

• Inatas: criatividade, bom senso, extroversão, liderança e iniciativa.

• Adquiridas: nível cultural elevado, capacidade de comunicação em todos

os níveis da empresa, conhecimento de outros idiomas, de tecnologia, da

empresa e do negócio, iniciativa, sensibilidade e experiência.

• Talvez a mais importante: perfil de empreendedor, característica

necessária a qualquer profissional que pretenda se manter atualizado,

empregável. Deverá ser competente não só em questões de sua área,

mas com visão das questões gerais da sociedade, sensível ao novo, com

capacidade de decidir rápida e seguramente e, acima de tudo, aberto ao

aprendizado constante. Estes profissionais tendem a possuir um nível

hierárquico mais elevado.

Atitudes do profissional de OS&M

• Deve conseguir a eficiência e a eficácia da estrutura administrativa através da aplicação de técnicas (métodos) científicas de redução de tempo, esforços e custos.

• Volta-se a atividades individuais, grupais e intergrupais.

• O analista de OS&M deve garantir que a dignidade humana e as limitações biológicas serão respeitadas na associação de custos e esforços para redução de despesas e na busca pela eficiência da organização.

Atividades do analista de OS&M

• Montar e reformar estruturas organizacionais. • Racionalização, padronização e simplificação de métodos de trabalho • Fazer estudos de arranjos físicos, de tempos e movimentos e distribuição

de trabalho. • Elaboração, avaliação e controle de instrumentos, documentos e

formulário referentes a normas e estruturas. • Disseminação uniforme de procedimentos, métodos, metodologias e

terminologias técnicas. • Estudos e detalhamentos da estrutura organizacional. • Estudo de análise de alternativas • Assessoria aos demais setores nos assuntos pertinentes a área de OS&M

• Mas, não deve esquecer “do todo” e do sentido lógico das coisas.

Pressupostos básicos quanto ao seu Comportamento e relacionamento com os demais órgãos da

Empresa:

Em primeiro lugar o Analista deve aceitar e entender o fenômeno da

sinergia. Os esforços do Analista e do Usuário serão mais eficazes se forem

coordenados em função de um objetivo comum.

Em segundo lugar, o Analista de OSM deve dedicar um cuidado especial a

seu relacionamento com o Usuário, despertando o interesse deste pelo

trabalho, uma vez que o Usuário é o elemento mais importante em um

trabalho de OSM, e, na maioria das vezes, conhecerá o assunto abordado

de maneira mais técnica e profunda que o Analista. Para atingir seus objetivos o Analista deve se preparar, introduzindo em sua bagagem técnica conhecimentos sobre Relações Humanas, Psicologia, bem como ter um

gênio paciente e bem humorado, sem esquecer a perseverança e a garra

profissionais necessárias para se levar um trabalho a bom termo.

• Sabiam que os primeiros estudos de Administração nas faculdades brasileiras são na área de OSM?

SURGIMENTO DE OSM

Os cursos de Administração no Brasil tem uma história muito curta, principalmente se compararmos com os EUA, onde os primeiros cursos na área se inicializam no final do século XIX, com a criação da Wharton School, em 1881. Em 1952, se iniciava o ensino de Administração no Brasil, os EUA já formavam em torno de 50 mil bacharéis, 4 mil mestres e cem doutores por ano em Administração. O Ensino de Administração veio privilegiar a participação das grandes unidades produtivas, que passaram a construir um elemento fundamental na economia do país, principalmente a partir de 1964. O ensino de Administração está relacionado ao processo de desenvolvimento do país. Esse processo foi marcado por dois momentos históricos distintos. O primeiro, pelos governos de Getúlio Vargas, representativos do projeto ''autônomo'', de caráter nacionalista. O segundo, pelo governo Juscelino Kubitschek, evidenciado pelo projeto de desenvolvimento associado e caracterizado pelo tipo abertura econômica de caráter internacionalista.

A FGV representa a primeira e mais importante instituição que desenvolveu o ensino de Administração. Sua origem remonta à criação do Departamento de Administração do Serviço Público (DASP), em 1938. Esse órgão tinha como finalidade estabelecer um padrão de eficiência no serviço público federal e criar canais mais democráticos para o recrutamento de Recursos Humanos para a Administração pública, por meio de concursos de administração. A idéia da criação da nova instituição foi bem acolhida pelo então presidente da República, Getúlio Vargas, que autorizou o DASP a promover a abertura de uma entidade voltada ao estudo de princípios e métodos da organização racional do trabalho (OS&M), visando a preparação de pessoal qualificado para a Administração Pública e Privada.

Como afirma Shumpeter, O conhecimento derivado é sempre insatisfatório...

Considerações finais:

As empresas devem tratar o assunto relacionado a OSM como qualquer outro assunto. Sem transmitir a idéia de um assunto sigiloso, trancado entre quatro paredes, levando as pessoas à desconfiança e à insegurança pela falta de esclarecimentos e comunicação.

Não se pode confundir o papel do profissional de OSM com o papel do analista de sistemas. Enquanto o primeiro trabalha a estrutura da empresa, não se desviando da visão sistêmica, o segundo trabalha em assuntos relacionados à informática. Devido a este tipo de equívoco, muitas empresas posicionam erradamente na sua estrutura a área de OSM, misturando-a com a área de informática.

Referências bibliográficas

• CRUZ, Tadeu. Sistemas organização métodos. São Paulo: Atlas, 1995.

• CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2000

• LENER, Walter. Organização, Sistemas e Métodos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1996

• OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 13ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.

• ROCHA, Luiz Oswaldo Leal - Organização e Métodos: uma Abordagem Prática. São Paulo: Atlas, 1995