CONCEITOS DE MANUFATURA ENXUTA APLICADOS A UM...

CONCEITOS DE MANUFATURA

ENXUTA APLICADOS A UM PROCESSO

DE USINAGEM DE PEÇAS DE GRANDE

PORTE: UM ESTUDO DE CASO

FILIPE MARAFON DE PAOLI (UNINOVE )

[email protected]

Milton Vieira Junior (UNINOVE )

[email protected]

Wagner Cezar Lucato (UNINOVE )

[email protected]

Este artigo tem por objetivo, apresentar as vantagens competitivas que

podem ser alcançadas por meio da aplicação dos conceitos de Lean

Manufacturing aos processos produtivos discretos. Iniciou-se o

trabalho com uma revisão bibliográfica naa qual alguns conceitos da

manufatura enxuta foram identificados, principalmente os

relacionados ao projeto e organização do trabalho e ao sistema 5S.

Para verificar a aplicação desses princípios a situações do mundo

real, gerou-se um estudo de caso, no qual se considerou uma empresa

de bens de capital, de grande porte, localizada em uma cidade

pertencente à região metropolitana de São Paulo. O estudo de caso foi

focado na divisão de serviços, aplicados à usinagem de componentes

de grande porte. No caso estudado, a peça usinada refere-se a um

componente a ser montado em turbinas eólicas. Como mencionado, o

estudo baseou-se nos conceitos de projeto e organização do trabalho e

5S, para obter aumento de produtividade e para uma melhora nas

condições de fabricação e de segurança do trabalho. A aplicação dos

conceitos foi satisfatória para o caso aplicado, obtendo-se uma

redução de 90% dos tempos de lead time do processo de usinagem.

Palavras-chaves: Manufatura enxuta, Projeto e organização do

trabalho, 5S.

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.



2

1. Introdução

As empresas em geral, sejam de pequeno, médio ou grande porte precisam aderir às

tecnologias existentes para manterem-se competitivas. Porém, tecnologias muito sofisticadas

necessitam de investimentos, mas nem sempre as empresas dispõem de recursos financeiros

imediatos para realizar tais inversões nos processos produtivos. Ainda assim, em muitos

casos, mesmo após realizar tais investimentos, é possível não alcançar o resultado esperado.

Por isso, a busca pelas metas de produtividade minimizando a utilização de recursos

financeiros é um desafio sempre presente no dia-a-dia das organizações industriais (JUNICO,

2008; SAMOLEJOVA, 2011). De acordo com Slack (2008), o projeto e organização do

trabalho e os conceitos da manufatura enxuta aplicados aos processos produtivos poderão ser

uma resposta viável a essa questão.

Por isso, este trabalho tem como objetivo central mostrar de que forma a utilização desses

conceitos pode melhorar de maneira significativa a produtividade de um processo industrial.

Para isso se realizou uma revisão bibliográfica sobre o tema para, em seguida, se verificar a

possibilidade de aplicação dos conceitos examinados a situações do mundo real por meio de

um estudo de caso. Neste se verificou a necessidade de implantar os conceitos de produção

enxuta por meio de suas ferramentas básicas, como o Sistema 5S, e o projeto de organização

do trabalho a um processo de usinagem de peças de grande porte, com o desafio adicional de

conseguir um aumento significativo de produtividade sem incorrer em investimentos, gerando

um mínimo de desperdícios.

2. Revisão bibliográfica

Para poder estabelecer os fundamentos teóricos necessários para o presente trabalho realizou-

se uma revisão bibliográfica que vai expressa a seguir.

2.1. Manufatura enxuta

Ao final dos anos 40 e início dos anos 50, após o período da segunda guerra mundial, as

indústrias do ocidente e do oriente contemplavam cenários opostos. As indústrias

automobilísticas norte-americanas, em especial a General Motors e a Ford, segundo Liker

(2005), possuíam muito dinheiro e grande parte do mercado doméstico e internacional.



3

Em contrapartida, o Japão havia quase sido literalmente eliminado do mapa por duas bombas

nucleares, e a maioria de suas indústrias havia sido destruída. A situação da Toyota Motor

Company não era diferente. A Toyota estava em crise, demitindo funcionários e quase sem

dinheiro. Desde a década de 30, os líderes da Toyota, fizeram diversas viagens às fábricas

norte-americanas, para estudar suas linhas de montagem, e tentar aplicar seus conceitos nas

indústrias japonesas (LIKER, 2005).

Ainda segundo Liker (2005), naquela época a Ford era aproximadamente dez vezes mais

produtiva que a Toyota. Os administradores da Toyota sabiam que se quisessem sobrevier,

precisariam adequar o sistema de produção em massa - que regia o sistema de produção norte-

americano - ao sistema japonês de produção.

Segundo Ohno (1997), na década de 60 o mercado impunha necessidades e juntamente com o

crescimento dos concorrentes, impulsionou o desenvolvimento de um novo sistema de

produção, sistema esse desenvolvido pelo engenheiro Taich Ohno e sua equipe. A Toyota

inventou e desenvolveu a “produção enxuta” (Lean production, também conhecido como

“Sistema Toyota de Produção”, ou ainda como “STP”), sendo estes termos amplamente

popularizados através do livro “A máquina que mudou o mundo”, escrito por Womack, Jones

e Ross (2004).

A disseminação no ocidente da metodologia utilizada no sistema Toyota de produção, ocorreu

em meados dos anos 90, por meio de pesquisas e estudos realizados por professores e

pesquisadores do MIT (Massachusetts Institute of Technology), nos quais produziram o

International Motor Vehicle Program (IMVP – Programa Internacional de Veículos

Automotores), que mais tarde seria divulgado amplamente ao mundo por meio do livro “A

máquina que mudou o mundo”.

De acordo com Liker (2005), o enfoque da produção enxuta, com relação à produtividade é

aumentá-la com a utilização dos recursos disponíveis, ao contrário da produção em massa,

que visava reduzir custos para manter a produtividade. Segundo Shingo (1996), o foco

principal da produção enxuta é a eliminação sistemática de desperdícios e a ideia central está

baseada no conceito de criação de valor (LIKER, 2005).

Segundo Hines e Taylor (2000), existem três tipos de atividades na mentalidade enxuta,

descritas da seguinte maneira:



4

Atividades que agregam valor: são atividades que, aos olhos do cliente final, tornam o

produto ou serviço mais valioso. (Ex: Cortar, Soldar, Montar, Usinar, Pintar, etc.).

Atividades que não agregam valor: são atividades que, aos olhos do cliente final, não

tornam o produto mais valioso e não seriam necessárias. (Ex: movimentação, espera,

etc.)

Atividades necessárias, mas que não agregam valor: são as atividades que, aos olhos

do cliente final, não tornam o produto ou serviço mais valioso, mas que são

necessárias a não ser que o processo atual mude radicalmente. (Ex: inspeção de

qualidade).

Segundo Liker (2005), as atividades que não agregam valor são caracterizadas como

desperdícios e devem ser eliminadas. Assim, o sistema Toyota de produção caracteriza os

desperdícios em sete categorias, todas bem conhecida e já exaustivamente exploradas pela

bibliografia: superprodução, espera (tempo sem trabalho), transporte ou movimentação

desnecessária, superprocessamento ou processamento incorreto, excesso de estoque,

movimento desnecessário e defeitos.

De acordo com Sherrer-Rathje et al. (2008), o lean manufacturing, consiste em uma

implementação de um conjunto de técnicas e ferramentas que visam a redução dos

desperdícios ao longo do processo produtivo. No entanto, para os efeitos do presente trabalho

foi selecionada apenas uma ferramenta: o 5S.

2.2. Sistema 5S

Segundo Carpinetti (2010), o Sistema 5S surgiu no Japão, na década de 50 como parte do

Controle da Qualidade Total japonês, e foi difundido na língua inglesa como sendo House

Keeping. Ele consiste em conceitos e práticas que têm por objetivo a organização e

racionalização do ambiente de trabalho.

Já Liker (2005), considera o Sistema 5S como sendo composto por uma série de atividades

que são responsáveis pela eliminação de perdas, que contribuem para os erros, defeitos e

acidentes de trabalho.

De acordo com Ribeiro (2006), a implantação do sistema 5S não acarreta muitos custos para a

organização e se for implementado com criatividade, o investimento é baixo e os ganhos são

altos.



5

Correa e Correa (2004) consideram os seguintes benefícios por meio do Sistema 5S: a) devido

à melhoria das condições de trabalho, há uma satisfação maior do trabalhador em

desempenhar sua função; b) devido à organização e limpeza, há uma redução no número de

acidentes; e c) devido à organização e padronização, há um aumento de produtividade.

Segundo Liker (2005), os 5S são palavras japonesas que começam com a letra “S”, e foram

traduzidas para o português, como sendo os cinco sensos. O significado de cada “S”, está

apresentado na Tabela 1.

Tabela 1 – Significado de cada um dos 5S

CADA “S” JAPONÊS PORTUGÊS SIGNIFICADO

1º S Seiri Senso de

Classificação

Classificar e manter apenas o que for necessário. Separar

o necessário e descartar o desnecessário.

2º S Seiton Senso de

Organização

Organizar tudo em um devido lugar.

“Um lugar para tudo e tudo no lugar”

3º S Seiso Senso de

Limpeza

Manter o local de trabalho limpo, eliminando as fontes

de sujeira, executando inspeções que evitem prejudicar a

qualidade ou causar problemas aos equipamentos.

4ºS Seiketsu Senso de

Padronização

Criar regras. Padronizar o local de cada objeto.

Desenvolver sistemas para manter e monitorar os três

primeiros S.

5ºS Shitsuke Senso de

Disciplina

A autodisciplina. Manter o processo de melhoria

contínua constante. Sendo este o mais difícil de todos os

S. Este mantém os outros quatro em funcionamento.

Fonte: Adaptado de Liker (2005)

2.3. Projeto e Organização do Trabalho

Segundo Slack (2007), o projeto do trabalho consiste em diversos elementos separados, que

definem a maneira com a qual as pessoas interagem com seu trabalho.

De acordo com Tavares (2007), ambientes de trabalhos negativos, originam-se em sua

maioria, devido a um projeto de trabalho, mal organizado. E ainda podendo gerar desconforto

para o cliente nas relações com funcionários de uma organização na qual o projeto do trabalho

for mal realizado.

Para Taylor e Fayol, a divisão das atividades é a melhor forma de desenvolver o projeto do

trabalho, que possui algumas características: divisão do trabalho propriamente dito, estudo

dos tempos, métodos e movimentos, autoridade, responsabilidade, autonomia (SLACK,

2007).

Ainda segundo Slack (2007), o estudo do trabalho compreende estudo do método e medição

do trabalho. O estudo do método, requer seguir 6 passos, sendo eles: seleção do trabalho a ser



6

estudado, registrar fatos relevantes, examinar criticamente cada um desses fatos, desenvolver

um método mais prático e efetivo, implantar novo método e manter o método por meio de

checagem periódica.

Segundo Vieira (2010), o estudo dos tempos, pode ser calculado por meio de três princípios:

a) por estimativas; b) por histórico de tempos; e c) por medição de tempo in sit, sendo que

para as medições in Situ, existem duas técnicas: a) observações instantâneas; e b)

cronometragens.

2.4. Ciclo PDCA

O ciclo PDCA, ou ciclo Deming, é um método de análise de melhoria contínua e tem por

objetivo tornar mais claro e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão de uma

atividade. O ciclo PDCA é composto de quatro etapas (CARPINETTI, 2010):

(P) Planejamento: Identificação do problema, proposição e planejamento de soluções;

(D) Execução: Preparação e execução das tarefas conforme planejamento;

(C) Verificação: Coleta de dados e análise dos resultados obtidos conforme a meta planejada;

(A) Ação corretiva: Agir corretivamente sobre os desvios encontrados para corrigí-los.

3. ESTUDO DE CASO

A empresa utilizada para desenvolver o estudo de caso realizado por este trabalho pertence ao

setor de bens de capital, com aproximadamente 600 funcionários e com participação nos

segmentos de mercado como mostra a Figura 1.

Figura 1 - Demonstrativo financeiro.

Fonte : Balanço anual, 2012 (Empresa “X”)

A empresa em questão, além de ser uma empresa de projetos de engenharia, desenvolvendo

diversos equipamentos para os diferentes seguimentos de mercado, conforme Figura 1,

também possui seus processos de manufatura, constituído por: Caldeiraria (corte de chapas,



7

calandra, solda, tratamento térmico); Usinagem (tornos horizontais, tornos verticais, retíficas,

mandriladoras e fresadoras); Montagem (elétrica, mecânica e hidráulica) e Jateamento e

Pintura. Além desses processos, a empresa possui o único Laboratório de Hidráulica privado

do Brasil destinado a ensaios em modelo reduzido de equipamentos hidromecânicos.

Seus principais produtos são: Geração de Energia (comportas, condutos forçados, unidades e

cilindros hidráulicos); Metalurgia (laminadores a frio, quente e fornos industriais); Mineração

(empilhadeiras retomadoras de minério, virador de vagões, carregadores e descarregadores de

navios); Petróleo e Gás (vasos de pressão, reatores, caldeiras e trocadores de calor) e Service:

(usinagem leve, média e pesada, alívio de tensões e montagens industriais).

A empresa e o produto foram escolhidos para o presente estudo, pois há diversos movimentos

humanos não mecanizados necessários a serem realizados durante o processo de usinagem,

incluindo set up externo e interno e operações de usinagem.

Ao final de 2011, na empresa em questão iniciou-se a usinagem de peças seriadas e com alta

demanda para turbinas eólicas. A peça do objeto deste estudo de caso é um cubo (Hub), que é

montado em turbinas eólicas e no qual se faz a fixação e controle dos movimentos das pás. É

acoplado ao componente responsável pelo gerador de energia, componente este chamado de

Nacelle.

A peça é fabricada com ferro fundido GG40, e pesa aproximadamente 13 toneladas em bruto.

Após ser usinada, pesa aproximadamente 10 toneladas, ou seja, são removidas

aproximadamente 3 toneladas de material devido a tecnologia empregada durante o processo

de fundição.

A máquina que realiza as operações de usinagem não possui magazine de ferramentas e os

dispositivos não são automatizados e segundo Shingo (1996), a não mecanização dos

movimentos humanos causa grande desperdício para a produção. Porém, só deve realmente

ser feita após serem executadas todas as melhorias possíveis nos movimentos de trabalho. Por

isso, gerou-se o presente estudo para elaborar o método mais eficaz de usinar a peça em

questão dentro das metas de produção estipulada pela empresa.

A peça possui 9 faces a serem usinadas, sendo 3 delas com inclinação de 5 graus em relação

ao eixo “X”. A usinagem da peça é composta por operações de mandrilar e furar.



8

A meta da empresa era que a peça fosse usinada em 35 horas. Para isso foram realizadas

algumas atividades:

Desenvolvimento do programa CNC de usinagem;

Projeto e fabricação de 3 dispositivos de usinagem;

Aquisição de novas ferramentas de corte;

Treinamento de operadores e líderes de produção.

Após a venda do serviço, a empresa realizou um estudo de como seriam distribuídas as faces a

serem usinadas e a viabilidade dos dispositivos de usinagem, porém não havia uma sequencia

lógica da organização do trabalho e nem um estudo dos tempos (set up + operação) para

acompanhamento do lead time de usinagem.

A Figura 2 apresenta a distribuição dos dispositivos no platô da máquina, que é uma

Mandriladora CNC, tendo suas características principais descritas na Tabela 2.

Figura 2 – Distribuição das peças nos dispositivos de usinagem

Tabela 2: Dados principais da máquina

CURSOS

Longitudinal (mm) Vertical (mm) Torpedo (mm) Árvore (mm) Potência (Kw)

7.500 3.500 600 900 20

Apesar de todos os esforços, os tempos de operação, estavam acima dos tempos orçados,

gerando prejuízos para a empresa, como pode ser visto na Figura 3, a qual mostra que a meta

a ser alcançada de 35 horas não havia sido atingida mesmo após a curva de aprendizagem da



9

empresa ao longo das 6 primeiras peças. Tendo em vista a dificuldade em alcançar as 35 horas

de usinagem, aplicou-se ao sistema de produção existente na empresa os conceitos de

produção enxuta, por meio de sua ferramenta, de organização e eliminação de perdas: o 5S.

3.1. Estruturação do trabalho

Para o estudo de caso em questão, foi utilizado ciclo PDCA, e seguindo a metodologia do

Sistema 5S citada no item 3.2 do presente artigo, estruturou-se conforme o ciclo PDCA uma

tabela, em conjunto com os responsáveis pelo o departamento de Usinagem, supervisores,

lídres e engenheiro responsável, para a implantação do Sistema 5S (vide Tabela 3).

Figura 3: Evolução do Lead Time de Usinagem

Tabela 3 – Ciclo PDCA aplicado ao estudo de caso

Ítem Descrição de Atividades

1

P

Analisar a situação atual.

2 Elaborar trabalho de cronoanálise das operações (set up externo,

set up interno, operação).

3 Aplicar os conceitos das produção enxuta, por meio da

ferramenta do sistema 5S.

4 Elaborar trabalho padrão para as atividades.

5 Elaborar quadro de gestão visual: Programação + indicadores de

sustentabilidade.

6 Elaborar treinamento para operadores e líderes de proução.

7

Eliminar as atividades de não agragação de valor (NAV).

8 Identificar atividades padronizadas.

9 Cronometrar os tempos de set up e operação.

10

Elaborar padrão de trabalho, contendo: descrição da operação,

foto, ferramenta principal, ferramentas auxiliares, dados de corte,

tempos de operação e set up.



10

11 D Eliminar pré-set de ferramentas durante a operação. Pré-set de

ferramentas agora sendo feito na ferramentaria.

12 Elaborar bancada e quadro de ferramentas.

13 Definir local definido e demarcado para cada objeto a ser

utilizado na máquina.

14 Implantar quadro de gestão visual e indicadores de

sustentabilidade.

15 Treinar os líderes e operadores sobre a nova sistemática de

trabalho.

16

C

Verificar da conscientização dos operadores de líderes sobre a

nova sistemática de trabalho.

17 Realizar auditoria de 5S

18 A Identificar desvios encontrados na parte comportamental dos

operadores quanto ao Sistema 5S.

3.2. Análise das 7 categorias de desperdícios no caso aplicado

De acordo com a literatura mencionada no item 3.1 do presente artigo, foram identificados os

desperdícios existentes no processo estudado, categorizando-os conforme os 7 tipos de

desperdícios do Sistema Toyota de Produção, como mostrado na Tabela 4.

Tabela 4 – Categorização dos desperdícios no caso aplicado

1 – Superprodução Por não haver sincronismo de produção, havia

superprodução em alguns instantes.

2 – Espera

Operador aguardando Ponte Rolante para fazer a

movimentação da peça;

Operador aguardando informação sobre o processo;

Operador aguardando ferramenta.

3 – Transporte Devido à falta de sincronismo as peças eram

movimentadas várias vezes antes de seu destino final.

4 – Processamento Incorreto Falta de padrão de trabalho;

Falta e inconsistência de informações no programa CNC.

5 – Excesso de estoque Peças parcialmente usinadas sendo estocadas, devido a

falta de sincronismo.

6 – Movimento desnecessário

Funcionários realizando atividades desnecessárias por

não haver padrão de trabalho e por espera de materiais,

ferramentas e informações.

7 - Defeitos Número significativo de não conformidades geradas pelo

processamento incorreto.

3.3. Implantação do 1º S (Seiri) – Senso de Utilização



11

Foram identificados e classificados todos os materiais que havia na área da máquina. Foram

separados os materiais e ferramentas necessárias, e descartados os objetos desnecessários.

Objetos desnecessários na área da máquina que foram descartados: panos sujos, caixa de

madeira, ferramentas de corte que não eram utilizadas na usinagem da peça em questão e

ferramental usado para preder outras peças peça aos dispositivos de fixação

Na Figura 4 pode ser visto o excesso de panos utilizados e de ferramental desorganizados

sobre os dispositivos de usinagem e na Figura 5, caixa de madeira onde alocava-se

ferramentas na área da máquina.

3.4. Implantação do 2º S (Seiton) – Senso de organização

Após descartar os materiais desnecessários que havia, foi destinado um local apropriado para

cada objeto. Objetos que foram organizados: instrumentos de medição, insertos de usinagem,

desenho de usinagem e ferramentas em geral.

Figura 4 – Panos e ferramental removidos Figura 5 – Caixa de madeira removida

As Figuras 6 e 7 apresentam a organização dos itens acima na bancada principal da máquina.

Figura 6 – Materiais organizados na bancada principal



12

Figura 7 – Organização dos Materiais em caixas plásticas com identificação

3.5. Implantação do 3º S (Seiso) – Senso de limpeza

Tão importante quanto manter o local de trabalho limpo e organizado para eliminar riscos de

acidente de trabalho e aumetar o índice de produtividade, é também eliminar as fontes de

sujeira, sendo estas responsáveis por perda de tempo e esforços para eliminá-las. Atividades

realizadas: a) foram inseridas chapas ao 2º dispositivo para eliminar a entrada de cavacos,

facilitando a remoção e minimizando os tempos de limpeza. A Figura 8 apresenta a situação

antes da colocação das chapas de proteção e a Figura 9 apresanta o que ocorreu após a

colocação das chapas; e b) foi estipulado horário para equipes de limpeza fazerem a remoção

dos cavacos gerados pelo processo de usinagem, sem que fosse necessária a parada da

máquina para realizar a atividade de limpeza, pois o processo de remoção de cavacos é

manual, e não automatizado por esteiras.

Figura 8 – 2º dispositivo - ANTES Figura 9 – 2º dispositivo - DEPOIS



13

3.6. Implantação do 4º S (Seiketsu) – Senso de padronização

Itens que foram padronizados: a) Ferramentas padronizadas e divididas por dispositivo e por

sequência de usinagem, para que o operador não perdesse tempo durante os set ups internos,

como pode ser visto nas Figuras 10 e 11; b) Foi Criado padrão para fixar peça ao dispositivo 2

e 3, conforme Figuras 12 e 13.

Antes Depois

Antes Depois

3.7. Implantação do 5º S (Shitsuke) – Senso de disciplina

Figura 10 – carrinho de ferramentas sem

padrão, sem identificação e com excesso de

ferramentas.

Figura 11 – Carrinho com padrão definido, e

contendo apenas o necessário.

Figura 13 – Itens de fixação padronizados Figura 12 – Itens de fixação sem padrão.



14

Por ser o mais difícil de impantar, foi elaborado check list de auditoria de 5S para a

verificação semanal dos itens implantados, afim de mantê-los conforme implementação.

3.8. Estudo do método e dos tempos

Foi realizado em paralelo com as atividade do Sistema 5S, um estudo do melhor método a ser

utilizado e também foi realizada a cronometragem dos tempos para obeter a melhor eficácia

da padronização dos tempos de operação e de set up. Para esse estudo, foram cronometrados

100% dos tempos de 6 peças, obtendo-se como resultados os tempos padrões de cada uma

das operações de usinagem da peça considerada no estudo de caso.

4. Resultados

Após a implantação dos conceitos do Sistema 5S e do trabalho de cronoanálise, foi criado um

roteiro de atividades chamado de “sincronismo de usinagem”, sendo implantado também

como quadro de programação e gestão visual, para a execução das 60 usinagens necessárias

na peça em questão. A Figura 14 apresenta o quadro de gestão visual, que contempla a

porgramação semanal de produção da peça e da máquina estudada no presente trabalho,

juntamente com chek list de sustentabilidade e as metas de produção apresentadas em

gráficos.

Deste modo, foi estipulado padrão de trabalho, no qual se elimam todos os set ups externos da

atividade, reduzindo drásticamente o tempo de parada da máquina para execução de set up.

Para o processo em questão, determinaram-se 3 dispositivos para usinar a peça, cujos

detahesestãpo mostrados na Tabelas 5 e 6

Figura 14 – Quadro de Gestão Visual



15

Tabela 5 – Quantidade de set ups interno e operações por dispositivo

Set up (interno) Troca Manual de

ferramenta Operações

1º Dispositivo 13 15



Total 55 60

Tabela 6 – Tempos de set up + operação

Tempo de Set up (min) Tempo de Operação (min)




Total 255 min (4,25 hs) 1820 min (30,3 hs)

Todas as atividades de 5S realizadas neste trabalho foram feitas por meio de material

descartado por outros processos, tendo assim custo zero em sua implantação. Conforme a

Figura 15, pode-se ver que após a implantação do Sistema 5S, e da organização e projeto do

trabalho realizado, conseguiu-se obter aproximadamente 90% de redução no lead time de

usinagem, chegando alcançar a meta de produção de 35 hs por peça usinada.

Figura 15 - Gráfico de horas de usinagem por peça (operação + set up interno)

Horas de Usinagem (Operação +Set up interno)

0

20

40

60

80

100

120

140

N° da Peça

Ho

ras

Horas_Realizadas 130 125 122 99 85 66 66 53 51 54 52 61 54 49 46 39 40 44 44 41 38 41 43 43 35 33 35 35 35 34 34 36

Meta 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35

UN

1

UN

2

UN

3

UN

4

UN

5

UN

6

UN

7

UN

8

UN

9

UN

10

UN

11

UN

12

UN

13

UN

14

UN

16

UN

20

UN

17

UN

15

UN

18

UN

19

UN

27

UN

28

UN

30

UN

29

UN

31

UN

38

UN

39

UN

35

UN

35

UN

37

UN

41

UN

42

Após

implementações



16

5. Conclusão

O presente trabalho verificou ser possível integrar os conceitos estabelecidos na literatura

relativos ao projeto e organização do trabalho, ao Sistema Toyota de Produção e à ferramenta

5S, e aplicá-los à um processo discreto de usinagem, maximizando a produtividade do

processo e evitando o investimento em equipamentos adicionais.

Esse trabalho contribui para a teoria e para a prática da Engenharoia de Produção na medida

em que ressalta a importância das ferramentas estudadas e os ganhos que elas podem trazer se

forem aplicadas corretamente.

Apesar dos resultados satisfatórios alcançados no estudo de caso, as conclusões aqui

estabelecidas não podem ser generalizadas uma vez que opresente trabalho limitou-se em

aplicar os conceitos mencionados em apenas um único processo discreto de usiangem, não

utilizando-o em outros tipos de processos de manufatura.

Para empresa em questão, o presente trabalho foi de grande valia, resultando em benefícios,

como: organização de um de seus processos críticos, redução do lead time de usinagem,

cumprimento da meta de produção, e resultando na satisfação do cliente pelo cumprimento de

prazos.

Para trabalhos futuros, faz-se necessário aplicar outras ferramentas do Sistema Toytota de

Produção, como por exemplo, o SMED – Single Minute Exchange of Die, para reduzir ainda

mais os tempos de set up interno utilizado no processo estudado.

REFERÊNCIAS

CARPINETTI, L.C.R. – Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas – São Paulo: Atlas, 2010

CORREA, H. L.; CORREA, C. A. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2004.

JUNICO, Antunes, et al. Sistemas de Produção: Conceitos e práticas para projeto e gestão da produção

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LIKER, J.K. O modelo Toyota. 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre:

Bookman, 2005.

OHNO, T. O sistema Toyota de produção – Além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman,

1997.

RIBEIRO. H. A bíblia dos 5S, da implantação a excelência - Salvador: Casa da qualidade, 2006.



17

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SCHERRER-RATHJE, M., BOYLE, T.A., DEFLORIN, P. Lean, take two! Reflections from the second attempt

at lean implementation. Business Horizons, vol. 52, pp. 79-88, 2009.

SHINGO, Shingeo. O Sistema Toyota de produção do ponto de vista da Engenharia de Produção - 2ª Ed -

Porto Alegre: Bookman, 1996

TAVARES, Samuel Ribeiro. Um modelo para projeto de trabalho baseado na gestão do conhecimento

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VIEIRA, Luis F. S. Aplicação de Lean Manufacturing na linha produtiva da Fedima Tyres. Universidade

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WOMACK, J. P.. JONES, D. T.. ROOS, D. A Máquina que mudou o mundo. Nova Ed. rev. e atual. - Rio de

Janeiro: Elsevier, 2004. 11ª Reimpressão.

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