Administração da Produção em Espaços de Manufatura Enxuta

7/18/2019 Administrao da Produo em Espaos de Manufatura Enxuta

1/100

Centro Universitrio Central Paulista - UNICEP

Programa de Ps Graduao Lato Sensu

Mdulo

Administrao da Produo

em Espaos de Manufatura Enxuta

Prof. Dr. Josadak Astorino Marola

So Carlos SP

2015


2/100

Ementa

I : , .

M F ( M)

.

D (

). D . D

(M M ). D

( , ,

, , ) ,

. O (). E

.

Bibliografia Bsica

HINE, .; ALO, D. G I M E L

M. : IMAM, 2000.

OMACK, J..; JONE, D.. A L

. J: E, 2004, 11 .

OMACK, J..; JONE, D.. L . J:E, 2006.

Vdeos

F 01 5 A I IMAM

F 02 5 A II IMAM

F 3 J IMAM


3/100

Revistas

G & (FCA)

A (A)

L

Sites Recomendados

://...

://...

://...

://...

Carga horria total

24


4/100

Metodologia

E , ,

,

.

Critrios de avaliao

A , ,

5 . E

. .

CurriculumVitaeresumido do professor

D E M E

E C (EEC ), M E M

E E C (EEC ), E

M F C (FCA DE).

M (M) M I

(A) D G F

E A (FEA ).

25 , ,

C , L

, E , , B

I A, FC FMC B.

/

A , D I B, M

C, A C, M M C, F B,D, I, , .

D G C

A E E

NI A A ,

A M C

G .

NICE, NIAA NIFEB.


5/100

1

Administrao da Produo em

Espaos de Manufatura Enxuta

Admin is trao da Produo em Espaos de Manufatura EnxutaJAM

Captulo I Captulo II Captulo II

Administ rao da produo em espaos de manufatura Enxuta

Estrutura do mdulo

Introduo Paradigmas de Gestoda Manufatura

Captulo III Captulo IV

Produo EnxutaSistema Toyota de

Produo

Captulo IV


Fluxo de Valor -Mapeamento e Guiapara a obteno daManufatura Enxuta

5S Kanban


6/100

2

Captulo 01

Introduo


Custo do dinheiro;

Alguns problemas atuais da indstria

Introduo

Elevados nveis de inventrios;

Produo por previso de vendas (antecipao);

Incertezas na previso de vendas;

Tem-se estoque mas freqente no se ter o que est


vendendo;

Concentrao do faturamento no final do ms;

Constante diversificao das linhas de produtos.

Pag. 6


7/100

3

Dificuldades de programao;

Atendimento a pequenas encomendas;

Alguns problemas na Indstria de manufatura

Introduo

Atrasos de entregas;

Extensos tempos de espera;

Competitividade de preos;

Baixa qualidade;

Admin is trao da Produo em Espaos de Manuf atur a EnxutaJAM

Desperdcios;

Ociosidade e baixa produtividade;

Homens e mquinas no podem ficar sem ter o que fazer(superproduo).

Que importa quase tudo, do petrleo aos alimentos;

Cujos ndices de desemprego e inflao, um dos mais

Como entender um pas:

Introduo

atualmente a segunda potncia econmica;

Cujas taxas de crescimento, so constantes esurpreendentes.

???


Esse pas chama-se JAP O

Milagre Japons ou Realidade Japonesa?


8/100

4

Os japoneses investem em robs para melhorar arodutividade

falsa a crena que:

Introduo

Os robs melhoram as condies de trabalho

A verdade que:


que envolvem e motivam as pessoas

1. S funciona no Japo;

2. Fora do Japo, s em empresas japonesas;

3. S para empresas com muitos japoneses;

13 mitos das tcnicas japonesas

Introduo

4. A cultura Oriental diferente;

5. S para o ramo automobilstico;

6. Como confiar nos fornecedores;7. Pode se reduzir estoques por outros meios;

8. MRP e MRPII so melhores;

9. Ainda muito cedo;


10. Nossa empresa muito pequena, ou muito grande....

11. KANBAN moda;

12. Conhecemos tudo;

13. Acabou a inflao;

Pag. 8


9/100

5

1. Conhecimento tcnico transfervel;

Nove lies a copiar do JapoR. Schonberger

Introduo

.

3. Qualidade se faz no desenvolvimento do produto eprocesso de produo;

4. Diferentes culturas no so obstculos;

5. Simplicidade;


.

7. Estoques devem ser evitados;

8. Auto-controle;

9. Integrao.

Captulo 02

Paradigmas de gesto daManufatura



10/100

6

Manufatura gil

CiberneticidadeAd

Evoluo dos Sistemas de Manufatura

Paradigmas de Gesto da Manufatura

Manufatura Responsiva

Flexibilidade

Velocidade

Pontualidade

Manufatura Enxuta

umentodograu

visoholstica


Manufatura em Massa custo produtividade

Caractersticas da produo em massa eproduo enxuta

Foco (eficincia)

Fatores

Atravs da estab ili dade e

Produo em Massa

Atravs da personal izao,

Produo Enxuta


Meta

Mercado

Desenvolvimento, produo,comerc ializao e entrega de

mercadorias e servios a preossuficientemente baixos

disponveis a todos

Grande e homogneo

Baixo cus to ual idade

Desenvolvimento, produo,comerc ializao e entrega demercadorias e servios com

suficiente variedade epersonalizao que atenderia a

vontade de todosFragmentado e Nichos

heterogneos

Baixo cus to al ta ual idade


Demanda

Ciclo de Vida dosProdutos

consistente, produtos e servios

padronizados

Estvel

Ciclo longo paradesenvolvimento e vida

produtos e servios

personalizados

Instvel

Ciclo pequeno paradesenvolvimento e vida

Pag. 10


11/100

7

OrganizaoOrganizao dodo trabalhotrabalho emem gruposgrupos;;

Caractersticas do Projeto do trabalho na

Produo Enxuta


PolivalnciaPolivalncia dodo trabalhador,trabalhador, queque consisteconsiste nanamultifuncionalidademultifuncionalidade entreentre fabricao/fabricao/ manutenomanuteno //controlecontrole dada qualidadequalidade // gestogesto dada produoproduo;;

ExigidaExigida maior maior participaoparticipao dosdos trabalhadorestrabalhadores (em(emrelaorelao produoproduo fordista)fordista).. OcorreOcorre alargamentoalargamento dosdos


MaioresMaiores desafiosdesafios parapara osos trabalhadorestrabalhadores;;

PagamentoPagamento porpor habilidadeshabilidades..

OO grupogrupo ouou oo trabalhadortrabalhador nono controlacontrola seuseu ritmoritmo.. OsOs

Caractersticas do Projeto do trabalho na ProduoEnxuta


obedecidosobedecidos pelopelo eventualeventual ocupanteocupante dede determinadodeterminado postoposto..MetasMetas fixadasfixadas externamenteexternamente aosaos gruposgrupos;;

MaiorMaior possibi lidadepossibi lidade dosdos trabalhadorestrabalhadores participaremparticiparem dedemelhoriasmelhorias nana suassuas tarefastarefas;;


volumevolume constante)constante);;

AA flexibi lidadeflexibil idade dede alocaoalocao dede postospostos dede trabalhotrabalho tornatorna--sesevitalvital parapara queque aa produtividadeprodutividade globalglobal possapossa serser obtidaobtida..


12/100

8

Empurrado:Condies para

disparar produo:disparar produo:1.1. Disponibil idade do materialDisponibilidade do material2.2. Presena da ordem no programa definidaPresena da ordem no programa definida

a partir de previsesa partir de previses

Nivelamento da ProduoParadigmas de Gesto da Manufatura

..Demanda

Diferena entresistemas puxados

e empurrados


Puxado:Condies paraCondies para

disparar produo:disparar produo:1.1. Sinal vindo da demanda (quadradoSinal vindo da demanda (quadrado KanbanKanban

com menos de dois produtos (no exemplo)com menos de dois produtos (no exemplo)2.2. Disponibilidade do equipamentoDisponibilidade do equipamento3.3. Disponibilidade do materialDisponibilidade do material

Sistemas de Produo Puxada / EmpurradaSistemas de Produo Puxada / Empurrada

Sistema Puxado:


mov menta o o tra a o compete opera osubseqente;

cada estao de trabalho puxa o output da estaoprecedente medida que ele necessrio. (Kanban);

Sistema empurrado:


Quando termina o trabalho em uma estao, o output empurrado para a estao seguinte.

Pag. 12


13/100

9

Na Produo Empurrada, cada processo produz o mximopossvel, sem considerar se o processo cliente precisa ou no.

Produo em Massa e Lgica de Empurrar a

Produo


Na Produo Empurrada se observa:

programao da produo totalmente centralizada;

muitas tarefas repetitivas e sem agregar valor;

pouca preocupao com a qualidade dos produtos;

grandes estoques intermedirios;


muita gerao de perdas;

Programao da produo baseada essencialmente em previses de venda ;

Ordens de produo entrando em vrios pontos do sistema;

Isolamento entre processos cliente e fornecedor.

No curto prazo: nivele a rodu o ara reduzir esto ues

Produo Puxada


No mdio prazo: Make-to-Order com um tempo de resposta rpido;


buscar um relacionamento estvel para el iminar surpresas para clientes e fabricantes.


14/100

10

PrevisoPreviso

Produo Empurrada


PCPPCP

PedidoPedido


ProcessoA

ProcessoB

ProcessoC

PrevisoPreviso

Produo Puxada


PCPPCP

PedidoPedido

PedidoPedido


ProcessoA

ProcessoB

ProcessoC

Pag. 14


15/100

11

Processo Puxador


Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4puxar puxar puxar

supermercado

cliente

FLUXO


Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4puxarFIFO FIFO cliente

FLUXO

Produo Puxada


Operador A Operador B

Ey

Ex Px

Px

PyPx Px Px

Px

Px

No FezFez

Fornecedor


?

OK

Adiantado

Atrasado

OK

Faa

No FaaCliente pede


16/100

12

Captulo 03

Manufatura EnxutaJust In Time (JIT)


Just in Time (JIT)


Pag. 16


17/100

13

uma filosofia deproduo

Just in Time (JIT)

faz parte do JIT

uma tcnica para:


programar e controlar a produoe uma ferramenta para

administrar o JUST-IN-TIME

Produzir:

Just in Time (JIT) :

Just in Time (JIT)

os pro u os que o c en e quer;

nas quantidades que o cliente quer;

com qualidade perfeita;

instantaneamente (tempo desnecessrio deproduo igual a zero);


sem perdas (inventrio intil igual a zero);

com mtodos que permitam o desenvolvimentopessoal (com motivao).


18/100

14

1. Produo somente das unidades mnimas

Produo JIT

Just in Time (JIT)

necessrias, na menor quantidade possvel,no menor tempo possvel.

2. MARKET-IN e no PRODUCTION-OUT


3. Eliminao de tudo que no adiciona valor aoproduto (perdas)

Esforar-se para usar os mais simples e baratos meiospara:

JIT um compromisso de

Just in Time (JIT)

p ane ar

programar

controlaro fluxo de material atravs dos processos de

manufatura.


Eliminar as razes de existncia do inventrio

Qualidade 100% atravs de melhorias de processo

Trabalhar no piso da fbrica e resolver os problemas naorigem;

Evitar desculpas.

Pag. 18


19/100

15

Atender rapidamente as demandas do mercado qualquer produto ual uer uantidade

JIT uma filosofia que visa ......

Just in Time (JIT)

a qualquer hora Reduzir o tempo de processamento

tempo de esperas Manter mnimo nveis de estoques

materiais em processos


matrias-primas Produzir em pequenos lotes com

freqentes preparaes pequenos tempos de preparao

um programa s para reduo de inventrio;

um sistema ara controle de esto ues

Just in Time no

Just in Time (JIT)

uma tcnica de programao;

um programa somente para os fornecedores; uma nova disciplina;

um projeto de administrao de materiais;

um fenmeno cultural


um programa que substitui o MRP e MRPII;

uma soluo para uma adminis trao sem dinheiro;

uma cura para todos os males.


20/100

16

PRODUO JUST-IN-TIME

Just in Time (JIT)


CAMINHO PARA A EXCELNCIA NA MANUFATURA

fabricar o que necessrio

A necessidade da FLEXIBILIDADE

Just in Time (JIT)

fabricar na quantidade certa;

fabricar no menor tempo; fabricar no tempo solicitado


Fabricar a pea quando for sol icitada pelo mercadoe no quando a produo julgar necessrio.

Pag. 20


21/100

17

Fontes de Des erdcio MudasFontes de Des erdcio Mudas

JIT Princpio fundamental

Eliminar perdas no agrega valor ao produto

Just in Time (JIT)

1.1. Produo excessivaProduo excessiva

2.2. Filas e Tempos de esperaFilas e Tempos de espera

3.3. Movimentaes desnecessriasMovimentaes desnecessrias


..

5.5. Desperdcio no processamentoDesperdcio no processamento

6.6. Perda na movimentaoPerda na movimentao

7.7. Defeitos no produtoDefeitos no produto

Objetivos do JITObjetivos do JIT

Eliminar as paralisaes;Eliminar as paralisaes;

Just in Time (JIT)

Tornar o sistema flexvel;Tornar o sistema flexvel;

Reduzir os tempos de setup e os lead times;Reduzir os tempos de setup e os lead times;

Eliminar o desperdcio;Eliminar o desperdcio;

Minimizar o materialMinimizar o material -- emem processo;processo;


. .


22/100

18

Nveis de estoque reduzidos;

Benefcios do Sistema JIT

Just in Time (JIT)

Espao necessrio reduzido;

Qualidade do produto melhorada;

Lead times reduzidos;


a or ex a e no m x e pro u os.

Escoamento da produo mais suave;

Benefcios do Sistema JIT (continuao)

Just in Time (JIT)

Nveis de produtividade aumentados;

Partic ipao dos trabalhadores na soluo deproblemas;

Presso para uma boa relao de venda;


ecess a e e m o- e-o ra n re a re uz a.

Pag. 22


23/100

19

fazer a coisa certa na primeira vez - eliminao dos defeitosprocessos de qualidade.

Elementos do JUST IN TIME

Just in Time (JIT)

re u o o empo e prepara o - ex a e e roca eferramentas;

tamanho do lote = 1 - o melhor tamanho do lote;

carga uniforme da fbrica - balanceamento como ummecanismo de controle;

diversifi cao da capacidade - operrios polivalentes;


controle pela visibilidade - medida de comunicao por

atividade; manuteno preventiva - operao perfeita e sem defeitos;

convenincia de uso - projeto adequado atravs doprocesso;

Plant layout compacto - mnima movimentao;

Rede de fornecedores - ampliao da fbrica;

Elementos do Just in Time

Just in Time (JIT)

Envolvimento do operrio - Crculos Controle Qualidade (CCQ)

Manufatura celular- Mtodos de produo por fluxo unitrio;

Sistema KANBAN - Sinais de reabastecimento/Sistema dereposio;

Processo capaz de melhorar a qualidade;


etorno me ato e n orma es e m to os auto para a econtrole de qualidade;

Mtodos de produo prova de falhas para uma aproveitamentomximo;

Desenvolvimento de fornecedores com as mesmas idias.


24/100

20

FBRICA &EQUIPAMENTO

ENVOLVIMENTODAS PESSOAS

Amplitude do Sistema JIT

Just in Time (JIT)

Tecnologia de Grupo

Manuteno produtiva

MTODOS

Motivao & Confiana

Postura e atitudes

Administrao no pisode fbrica

Grupos de Melhorias

Admin is trao da Produo em Espaos de Manufatura EnxutaJAM QUALIDADE NA FONTE

Controle pelo KANBAN

Reduo do set-up

FORNECEDORESE CLIENTES

Entregas JIT

CompradorComprador

Camada de Fornecedores

Just in Time (JIT)

Fornecedor Fornecedor

FornecedorFornecedor

Primeira Camada de Fornecedores

Segunda Camada deFornecedores


Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor

Terceira Camada deFornecedores

Pag. 24


25/100

21

Redes de Fornecedores Tradicionais

Just in Time (JIT)

CompradorComprador





FornecedorFornecedorFornecedorFornecedor FornecedorFornecedor FornecedorFornecedor

EscoamentoObjetivo

Resumo dos objetivos do JIT e da sua estrutura

Just in Time (JIT)

Eliminar as paralisaesTornar o s istema flexvel

Reduzir os tempos de setup e o s lead times

Eliminar os desperdciosMinimizar os estoques

rpido ebalanceado

Objetivosde apoio

primordial


Projeto doproduto

Projetodo processo

Elementos doquadro de

pessoal

Planejamento damanufatura

Estrutura de

Um SistemaJIT


26/100

22

Estrutura de um Sistema JITEstrutura de um Sistema JIT

Projeto do produto;

Just in Time (JIT)

Projeto do processo;

Quadro de pessoas/elementos organizacionais;

Planejamento e controle da manufatura.


Projeto do Produto

Just in Time (JIT)

eas pa ron za as;

Projeto modular; Qualidade.


Pag. 26


27/100

23

Projeto do ProcessoProjeto do Processo Pequenos lo tes;

Just in Time (JIT)

Clulas de manufatura;

Limi tao do estoque de material-em-processo;

Melhoria da qualidade;


ex a e e pro u o;

Baixos nveis de estoque.

Benefcios de Pequenos LotesBenefcios de Pequenos Lotes

Reduz o estoque;

Just in Time (JIT)

Menos retrabalho;

Menos espao para estoque; Problemas so mais visveis;


A operao de balanceamento facilitada.


28/100

24

Flexibi lidade de ProduoFlexibi lidade de Produo Diminui o tempo deDiminui o tempo de paralizaoparalizao reduzindo o tempo dereduzindo o tempo de

troca;troca;

Just in Time (JIT)

Utiliza manuteno preventiva para reduzir asUtiliza manuteno preventiva para reduzir asparalisaes;paralisaes;

Treina os trabalhadores para ajudar quando ocorreremTreina os trabalhadores para ajudar quando ocorreremar alosar alos


Reserva capacidade para clientes importantes.Reserva capacidade para clientes importantes.

Quadro de Pessoal / Elementos OrganizacionaisQuadro de Pessoal / Elementos Organizacionais

Trabalhadores como ativo;

Just in Time (JIT)

Trabalhadores para mltiplas funes;

Melhoria contnua;

Contabilidade dos custos;


Liderana/gerncia de projetos.

Pag. 28


29/100

25

Planejamento e Contro le da ManufaturaPlanejamento e Contro le da Manufatura

Carregamento nivelado;

Just in Time (JIT)

Sistemas de contro le visuais;

Estreito relacionamento com fornecedores;

Nmero reduzido de transaes a processar.


A meta bsica da tecnologia do escoamento da demandanuma organizao de servios fornecer uma respostatima ao consumidor com a mais alta ualidade de

JIT no setor de Servios

Just in Time (JIT)

servios e menor custo possvel.

Eliminar interrupes; Tornar o sistema flexvel;

Reduzir os tempos de setup e processamento;


Eliminar desperdcios;

Minimizar os nveis de estoque;

Simplificar o processo.


30/100

26

Comprometimento da alta administrao;

Converso para um sistema JIT

Just in Time (JIT)

Decidir quais partes necessitam mais esforos;

Obter o apoio dos trabalhadores;

Comear tentando reduzir os tempos de setup;

Converter as operaes gradualmente;


onver er os ornece ores para ;

Preparar-se para os obstculos.

Just-in-time: Sistema de produo no qual a

JIT / Produo Enxuta

Just in Time (JIT)

sincronizados, geralmente em pequenos lotes;

JIT tpico de sistemas de produo enxuta;


Pag. 30


31/100

27

Captulo 03

Produo Enxuta O Sistema Toyota da

Produo


Caracterstica do Sistema Toyota de Produo

Taiichi Ohno

Produo Enxuta o Sistema Toyota de Produo

Quando um consumidor compra um produto, ele o

faz porque esse produto tem um certo valor paraele.

Eliminar todo e qualquer desperdcio


No importa o quanto possa ser di fci l, encare umdesafio para reduzir o lead time como um meio deaperfeioar a eficincia .


32/100

28

Just Just--inin--TimeTime(peas e produt os necessrios,

quando necessrios e naquantidade necessria)

JidokaJidoka(descobrir anormalidades eproblemas dentro de umdeterminado processo de

forma

Auto nom ia e umambiente altamentemotivador no local detrabalho.

Esclarecimento dos

Pilares do Sistema Toyota de Produo


Fluxo de materiais just-in-timeao longo do processo

Organizarprocessos

Mtodo deMovimentao

Troca rpidade ferramentas

Mtodo depuxar o fluxode materiais

Mtodo defornecerinformaes

Mtodo derestringir asu er rodu o

autnoma)

Garantia da qualidade na fonte

Mtodo de pararas mquinase l inhas

Seqncia deautomao comum toque humano

Mtodo dereparao

Controle visual

Mtodo dedescobertade problemas

Mtodo desoluo de

roblemas

Juntar foras paraobter o mximo deconhecimento. Desejode excelncia.

Respeito ao i ndivduoRespeito ao i ndivduo


Organizar

operaespadro

etc...

e avar as

Mtodo dereparao dedefeitos etc...

POKA YOKE

etc...

Produo NiveladaProduo Nivelada( melhor fabricar tudo de maneira equilibrada)

ClulasClulas

emem UU MultiMulti--

Mtodos da Produo Enxuta


funcionalfuncional

ReduoReduosetset--upup


Pag. 32


33/100

29

Viso parcial doViso parcial do STP;STP;

Estrutura do Sistema Toyota de Produo


Conjunto articulado deConjunto articulado demtodos emtodos e tcnicas;tcnicas;

Atacam os desperdciosAtacam os desperdciosde formade forma sistmica;sistmica;


para o clientepara o cliente..

Reduo do lead-time

Eliminao de inventrios

sReduo de custos pela eliminao de perdasAumen to d e luc ros sob recrescimento econmico lentoAument o da r eceita

Controle de QualidadeTotal

Estrutura do Sistema Toyota de Produo


Auto nomao(Jidoka)

Reduo do tempo de processamento

Produo sincronizadaQualidade assegurada

Sistema Kanban

Produo no tempo exato Flexibilidade da

mo-de-obra(Shojinka)

adaptado s variaes de demandaRespeito

condio humana

Aumen to d a moral

dos trabalhadores


Melhoria das atividades por pequenos grupos

Reduo do tempode preparao

OperaesPadronizadas

Layout do postode trabalho

Operrios commltiplas funes

Produo unitria emlinhas balanceadasPequeno lote de produoAdmi nis trao

funcional


34/100

30

FocoFoco emem cadacada produtoproduto ee nono fluxofluxo dede valor valor

Sistema Toyota de Produo

Viso


maismais dodo queque emem organizaes,organizaes, ativos,ativos,tecnologiastecnologias ee planosplanos dede carreiracarreira;;

IdentifiqueIdentifique quaisquais atividadesatividades soso desperdciosdesperdciosee quaisquais agregamagregam valorvalor;;


otimizarotimizar oo todotodo..


Princpios


Especifique oEspecifique o VALORVALOR pelo ponto de vista dopelo ponto de vista doclientecliente final;final;

IdentifiqueIdentifique oo FLUXOFLUXO DE VALORDE VALOR para cadapara cadafamlia defamlia de produto;produto;

Faa o produto fluir (Faa o produto fluir (FLUXOFLUXO););


ss m, o c en e po e puxarss m, o c en e po e puxar

PUXADAPUXADA););

Enquanto voc busca aEnquanto voc busca a PERFEIO.PERFEIO.

Pag. 34


35/100

31

Sistema Toyota de ProduoValor


clientecliente;;

PerguntePergunte comocomo osos seusseus produtosprodutos eeprocessosprocessos atuaisatuais desapontamdesapontam asasexpectativasexpectativas dede seusseus clientesclientes emem termostermos dede::

re o,re o, ualidade,ualidade, entre aentre a ee res ostares osta aa


mudanasmudanas..

IdentifiqueIdentifique todastodas asas etapasetapas requeridasrequeridas parapara


Fluxo de Valor


movermover oo produtoproduto dodo pedidopedido atat aa entregaentrega;;

QuestioneQuestione:: Por Por queque istoisto necessrio?necessrio? OO quequeaconteceriaaconteceria comcom oo desempenhodesempenho sese estaesta etapaetapafossefosse eliminada?eliminada?


causacausa dada maneiramaneira comocomo asas empresasempresas sosoorganizadasorganizadas ee decisesdecises prviasprvias sobresobre ativosativosee tecnologiastecnologias..


36/100

32


Fluxo de Valor


CorteCorteinicialinicial

ImpressoImpressoCorteCorteFinalFinal

Fluxo de ValorFluxo de Valor


MontadoraMontadoraProdutoacabado

Matria-prima


Fluxo de Valor


valorvalor dede modomodo queque elaselas ocorramocorram emem umaumaseqnciaseqncia rpidarpida;;

ExijaExija queque cadacada etapaetapa nono processoprocesso sejaseja::

capazcapaz (certo(certo oo tempotempo todo,todo, 66

))


sempresempre disponveldisponvel (TPM)(TPM)

adequadaadequada ee comcom capac idadecapac idade dede evitar evitargargalogargalo ((rightright--sizedsized toolstools))

Pag. 36


37/100

33


Takt Time


SincronizaSincroniza oo ritmoritmo dada produoproduo paraparaacompanharacompanhar aa velocidadevelocidade dasdas vendasvendas

Takt TimeTempo de trabalho disponvel por turno

Volume da demanda do cliente por turno=


Takt Time 27.000 seg455 ps

= =59 segundos / pea

Prximo estado futuro Estado futuro

A busca da perfeio


Estado futuro

Estado atual

Estado atual


Estado original


38/100

34

Tempo total = at 8 semanas Tempo de processa/o = 6 horas

-

Fbrica de Bicicletas - Incio


Tubos bao

Curvaturado tubo

Soldado frame

Estoquede peasdo frame

Estoquede

Compon.

Estoque deacabados

eEx edi o


MontagemFinal

Estoquede frames

Pinturado frame

Lavagemdo frame

Estoque de

corterebarbchanfrar

curva

Fbrica de Bicicletas Estgio Intermedirio


u a e ao

Clula bike alumnio

ucomponentessolda

Lavar pintar montar

corterebarbchanfrar

curva

solda

Lavar pintar montar

rea livre


Clula bike titnioExpedio

corterebarbchanfrar

curva

solda

Lavar pintar montar

Pag. 38


39/100

35

Expedio

Tempo total: 3 dias Tempo processo: 6 horas

Fbrica de Bicicletas - Final


EstoqueTubos

compon

Corte MontagemAlugado para outra empresa


Curva

Lavar

Solda

Chanfrar

--

Aspectos da conduta gerencial associados aoSistema Toyota de Produo


dodo seuseu modomodo ..

QuandoQuando algumaalguma coisacoisa problemaproblema dede todos,todos, elaelatornatorna--sese problemaproblema dede ningumningum..

OO gerentegerente questionaquestiona oo algor itmoalgoritmo dada soluosoluo dede


pro emaspro emas ouou me or asme or as en aen a ver car ver car sese o aso as asasoportunidadesoportunidades foramforam aproveitadasaproveitadas))..

DecisoDeciso prximaprxima dodo conhecimentoconhecimento..


40/100

36

-

Aspectos da conduta gerencial associados ao



responsabilidade quase sempre bem definida

nfase em faa a coisa certa

Os gerentes da Toyota trocam muito o Sim pelo

Por que


Sem problemas significa problema

Esconder problemas atrapalha o sistema

Captulo 05

Fluxo de Valor Mapeamento e Guia paraobteno da Manufatura


nxu a

Pag. 40


41/100

37

toda ao (agregando valor ou no) necessria para

Fluxo de Valor

Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia

razer um pro u o por o os os uxos essenc a s acada passo.

Seguir o fluxo de produo desde a matria - prima ato consumidor final.


-

processos individuais.

Seguir a trilha da produo do produto e desenhar

Mapeamento


material e do fluxo da informao.

Ento formular um conjunto de questes - chave edesenhar um mapa do estado futuro.


.


42/100

38

PeloPelo mapeamentomapeamento dodo fluxof luxo dede valorvalor..

Por onde comeas a Produo Enxuta???Por onde comeas a Produo Enxuta???


EstaEsta umauma ferramentaferramenta dede planejamentoplanejamento queque permitepermiteenxergarenxergar dentrodent ro dada fbricafbrica qualqual oo melhor melhor f luxofluxo ondeonderealmenterealmente agregaagrega--sese valor valor ee ondeonde realmenterealmente estestocorrendoocorrendo desperdciosdesperdcios..

TudoTudo issoisso uxado uxado elaela demandademanda dodo cliente,cliente, ueue oo ueue


interessainteressa atenderatender..

A manufatura enxuta comea pelo mapeamento dasituao atual.

Quando preciso enxugar???


Ajudar a visualizar ineficincias e a cr iar indicadores

para avaliao do progresso no cho de fbrica.

Uma forma de se fazer isto pelo processo CMS -Current State Mapping (Mapeamento da Situao Atual) .


Pag. 42


43/100

39

ajuda a identif icar o todo.

Mapeamento como ferramenta essencial


ajuda a definir as fontes de desperdcio no fluxo devalor.

reune tcnicas e conceitos enxutos, de modo que nose apliquem tcnicas de forma isolada.


forma a base de um lano de im lementa o - no se

Mapeamento como ferramenta essencialMapeamento como ferramenta essencial


constri uma casa sem uma planta)

uma ferramenta que descreve como a organizaodeveria estar e como chegar l.

most ra a relao ent re f luxo de informao e do fluxo


de material.


44/100

40

o fluxo de material o que estamos acostumados a lidar eo fluxo de informao o que diz para cada processo o

Mapeamento de Material e de Informao


que deve ser feito em seguida;

o fluxo da informao to importante quanto o fluxo domaterial.

Pergunta chave


Como fluir a informao de modo que um processosomente seja acionado quando o processo seguintesolicitar?

deve se reportar a pessoa mais influente da fbrica;

Gerente de fluxo


l imites funcionais e dos departamentos;

deve buscar a melhoria do Fluxo de Valor (Kaizen);

lidera a criao dos mapas de fluxo (situao atual efutura);


monitorar a implantao e andamento;

deve por a mo na massa e guiar-se pelosresultados.

Pag. 44


45/100

41

escolha um processo ou produto especfi co mas queagregue valor.

Como mapear???


desenhe as etapas de processamento de material e deinformao pois no se melhora um sem o outro;

desenhe o estado da situao atual em uma nicafolha;

mapeie o estado futuro do f luxo de valor


A perfeio vem com o tempo e por isso mapear emdois dias.

designe um Gerente de Fluxo de Valor com poderespara realizar mudanas e com conhecimento de todo o

Como mapear ???


processo.

pratique de maneira formal at que consiga agirracionalmente.



46/100

42

compreenda o fluxo de seqncia de processoscaminhando por todo fluxo de valor;

Dicas de Mapeamento


comece da expedio e volte por todo o f luxo;

comece pelo processo mais prximo ao consumidor;

cronometre pessoalmente os tempos (ajuda a visualizaro estado futuro);

mapeie pessoalmente o fluxo de valor para ser realmente


entendido;

desenhe a mo ( lpis e borracha ).

comece pelas demandas do consumidor.

Desenhando o mapa


a seguinte forma:

CLIENTE


A rea crtica classif icar as def in ies de valor doproduto a parti r da tica do consumidor.

Pag. 46


47/100

43

abaixo se deve colocar uma caixa de dados pararegistrar as necessidades do cl iente, como abaixo :

Desenhando o mapa


CLIENTE


X peas /ms

Entrega diria

Paletizado

desenhar os processos bsicos na parte inferior daesquerda para a direita de acordo com a seqncia

Desenhando o mapa


de produo e no de acordo com ay-out.

JUNO



48/100

44

Desenhar uma Caixa de Dados para cada Caixa deProcessos.

Desenhando o mapa


Tempo de Ciclo ( T / C ) o tempo entre afabricao ou operao de uma pea e outra outempo que um operador leva at que repita seuprimeiro movimento;

tempo de agregao de Valor ( VA ) o tempo dos


transformam o produto de uma maneira que ocliente est disposto a pagar;

Lead Time ( L/ T ) o tempo que uma pea leva entreo incio do fluxo de valor e o seu fim.

Desenhando o mapa


menor que L / T.

uti lza-se para o mapeamento do Fluxode Valor dias, minuto ou segundo,como unidade de medida.


Pag. 48


49/100

45

JUNO

Desenhando o mapa


precisamos desenhar umaCaixa de Dados para cadaCaixa de Processos eadicionar dados . T / C = 2,5 dias

L / T = 5,0 dias


Disponibil idade = 85%Tempo til = 85%

Desenhando o mapa


caso encontre ponto de acumulo deestoque importante desenhar comum tringulo .

E


3 dias


50/100

46

Desenhando o mapaDesenhando o mapa


desenhe agora seufornecedor(es) na partesuperior esquerda do papeljuntamente com a Caixa deDados de seu(s) fornecedor(es).

Fornecedor


,Estabilizador e deriva

Asa = 11 diasMotor = 6,0 dias

Inferior = 4,0 dias

Desenhando o mapa


esen e um cam n o e uma se alarga para indicar o movimento dos

produtos tanto do fornecedor paraa estocagem do montador como domontador para o consumidor.

Fornecedor


Pag. 50


51/100

47

o Fluxo de Informao adicionado de duas formas.

Desenhando o mapa


quando flui de forma convencional : linha estreita

quando flui de forma eletrnica : linha em raio


o Fluxo de Informao desenhado da direita para aesquerda.

existem Fluxo de Informao mais complicados;

Desenhando o mapa


em empresas os supervisores contam estoques e

fazem ajustes com base nestas informaes.

chamado V Ver e desenhado em forma deculos.



52/100

48

durante o levantamento pode-se verif icar pontos em quea produo na verdade empurrada.

Desenhando o mapa


cada processo produz em seu ritmo e gera lotes detamanhos que fazem sentido a partir de sua prpriaperspectiva, e no da t ica de f luxo de valor.

deve ser representado por uma linha listrada.


devemos adicionar a chamada linha do tempo que

Desenhando o mapa


diferenas entre o tempo real de transformao e o

tempo total de produo.

XX XX


DiasDiasSegundosSegundos

DiasDias

XX

SegundosSegundos

Pag. 52


53/100

49

como encontramos o f luxo de valor.

Mapeamento da Situao Atual


Mapeamento da Situao Futura


como ser o fluxo aps as melhorias identi ficadas erealizadas.

Ma eamento das condi es atuais do cho-de-fbr ica,

Mapeamento da Situao Atual


criando uma referncia de quo distante as plantasindustriais esto de uma realidade enxuta.

Cons iderando que o mapa auxi lia na identi ficao dasinef ic incias da produo, este pode ainda fornecer osindicadores para avaliao do progresso durante a


implementao.


54/100

50

Guia para atingir a Produo Enxuta(1) Produza de acordo com seu TAKT TIME


Tempo de trabalho por Turno (s)TAKT TIME = ---------------------------------------------------------

Demanda do Cliente por Turno


cada processo deveria produzir alm de fornecer dados de como est o nvel atual e o que necessrio para que se alcancem melhor ias.

No mapa do estado futuro, o TAKT TIME anotado dent ro

(1) Produza de acordo com seu TAKT TIME


.

Para que se produza de acordo o TAKT TIME deve

fornecer uma resposta rpida aos problemas , eliminar as causas de paradas de mquina no planejadas eeliminar tempos de troca em processo posteriores.


de cada vez com cada item sendo passado imediatamentede um estgio do processo para o seguinte sem nenhumaperda entre eles.

Pag. 54


55/100

51

Fluxo Contnuo nada mais do que produzi r uma peade cada vez .

(2) Desenvolva um fluxo contnuo onde possvel


Com cada i tem sendo passado imediatamente de umestgio do processo para o seguinte sem nenhumaperda entre eles.

Quando se introduzi r um Fluxo Contnuo el iminandodois rocessos,deve-se fundi r as caixas de rocesso.


Uma boa abordagem pode estar em incio com acombinao de um Fluxo Contnuo e um pouco deFIFO ( First in Fi rst out ).

Existem algumas razes para que no seja aplicado o Fluxo

(3) Use supermercados para controlar a produoonde o fluxo contnuo no possvel


,

alguns processos so pro jetados para operar em tempos de

ciclos muito rpidos ou muito lentos e necessitammudar para atender ml tiplas faml ias de produtos.

alguns processos esto dis tantes do processo seguinte e o


ranspor e e uma pea e ca a vez rrea .

alguns processos tem Lead Time elevado ou os processosno so confiveis.


56/100

52

Processos de Lead Time elevado ou processo delead time no confiveis


estes processos ao processo seguinte atravs de umsistema puxado baseado em supermercado.

o objetivo ter uma maneira de dar a ordem exata daproduo ao processo anterior, sem tentar prever ademanda osterior e ro ramar o rocesso anterior.


no cho de fbrica, os su ermercados devem estar

(3) Use o supermercado para controlar a produoonde o fluxo contnuo no possvel


localizados prximos ao processo de fornecimentopara ajudar aquele processo a ter uma noo visual

das necessidades e usos do cliente.

o responsvel vem ao supermercado e ret ira o materialque necessita.


com isso acionado o Kanban que aciona a produodos processos anteriores.

Pag. 56


57/100

53

(4) Tente enviar a programao do cliente parasomente um fluxo


no mapa do situao futura , o puxador o processode produo que controlado pelos pedidos dosclientes externos.

com produtos sob encomenda e job shops, o ponto de


dos processos iniciais.

a maioria dos departamentos preferem produzir grandeslotes e evitar mudanas.

(5) Nivele o Mix de Produo


porm agrupar os mesmos produtos e produz-los todos

de uma vez dificulta o atendimento ao cliente quequerem algo diferente que se produz neste instante.

nivelar o Mix significa distribuir a produo de


de tempo.

quanto mais se nivela, mais apto para responder aocliente ( Lead Time e o estoque menor ).


58/100

54

Quando se libera grandes lotes de trabalho para osprocessos seguintes, alguns problema ocorrem, taiscomo:

(6) Nivele a produo atravs da puxada inicial


no h noo de Takt Time. o volume de produo ocorre de forma irregular

podendo causar sobrecarga extra no sistema. difcil avaliar adiantamentos ou atrasos. com uma grande quantidade de trabalho liberado


para o cho-de-fbrica, cada processo no fluxo devalor pode alterar a seqncia dos pedidos.

responder as mudanas dos clientes maiscomplicado.

estabelecer um ritmo de produo nivelado cria umfluxo de produo previsvel que, por sua natureza,

(6) Nivele a produo atravs da puxada inic ial (cont.)


serve e a er a para pro emas para a oma a r p ade aes corretivas.

o incremento controlado de produo chamado dePITCH .


quantidade de embalagens ou um mltiplo por fraodeste.

Pag. 58


59/100

55

Exemplo:

Se o TAKT TIME de 20 se undos e em cada embala em

(6) Nivele a produo atravs da puxada inicial


existem 15 peas, seu PITCH :

PITCH = 20 segundos x 15 peas = 300 segundos ou 5 minutos.

Concluso:

-


puxador para produzir o volume do PITCH e deve-seret irar a quantidade de produtos acabados relat iva a umPITCH.

O PITCH ode ser considerado como a referncia do

(6) Nivele a produo atravs da puxada inic ial (cont.)


tempo da administrao .

Se ocorrer a checagem da produo a cada PITCH, possvel rapidamente responder a problemas e mantero TAKT TIME.


Assim como no deseja transferi r material em grandequantidade, tambm no se deseja transfer ir instruoe produo em grandes lotes.


60/100

56

atravs da redu o dos tem os de trocas e roduzindo

(7) Desenvolva a habilidade de fazer todas aspeas todo dia


lotes menores nos processos anteriores, estesprocessos sero capazes de responder as mudanasposteriores mais rapidamente.

por sua vez, eles iro necessitar menos estoque nossupermercados.


um objetivo inicial fazer ao menos todas peas tododia para peas com al tos vo lumes.

(7) Desenvolva a habilidade de fazer todas aspeas todo dia (cont.)


Entende-se como objet ivo ideal, ter um tempo de troca de10% em relao ao tempo total disponvel.

Para produzir lotes pequenos com maior freqncia,deve-se reduzi r o tempo de troca e /ou melhorar o tempode uti lizao das mquinas.


Pag. 60


61/100

57

A produo empurrada;

Existe f luxo contnuo, uma vez que se fabrica lotes uni tr ios

Caractersticas da Situao Atual


e no h estoque de mater ial acabado nem entre as etapasdo processo;

O MRP comanda as compras de materiais e a produo,atravs do GRP;

O GRP (Gerenciamento por Rede de Precedncias) alimentado pelo MRP e informa a produo o que montar e

=


crtico); O concei to de TAKT TIME j forte, pois regula as diferentes

posies e montagens do processo produtivo;

Mapeamento do Processo


envolve uma descrio grfica das atividades no cho-de-fbrica;

permite a qualquer um visual izar e entender o que estacontecendo.



62/100

58

Por esta razo :

Mapeamento do Processo


multinacional, que inclu i representantes da produo,engenharia, manuteno e movimentao de materiais.

para reunir os dados de mapeamento que devem derivardas condies existentes no cho de fbrica, ae ui e deve caminhar elo mesmo, da onta a onta,


seguindo o fluxo de produo.

a meta deve se ajudar qualquer um a entender oproduto, processo, e fluxo de informao.

O fluxo do produto o caminho pelo qual cada um passaatravs da produo, antes de ser enviado para o cliente.


comunicada durante o processo de produo.

O f luxo de mater iais deve seguir a parti r do recebimentodos mater iais, como so movimentados, abastec idos eem que quantidades so utilizados durante a


.

Pag. 62


63/100

59

Para mapear os diferentes f luxos, equipe deve coletaras seguintes informaes :


ndice de produtividade (tempo disponvel d ivididopelo nmero de peas boas);

ndice de rejeio (nmero de peas produzidas queso reprocessveis);

modeobra (nmero de operadores no processo) -Atual x Necessrio;


horas trabalhadas (nmero de horas disponveis pordia, o nmero de turnos por dia e nmero de turnospor semana).

tempo de troca de produtos - set up (tempo requeridopara mudana de um produto por outro, do ltimoproduto bom de um lote para produto bom do lote


seguinte); tempo de troca de ferramenta (total de tempo

necessrio para a troca de moldes, estampos e outros); tempo de ciclo real de cada mquina; nveis de estoque ( quantidade e local izao de todas

as peas incluindo matrias-primas e produtos


; outros itens a serem levantados.


64/100

60

A equipe deve iniciar pelo levantamento dos dados parauma semana em todos os turnos, e se necessr io iniciar a coleta de dados no r rio rocesso.

Tempo do Mapeamento


Ser necessr io obter dados sobre um longo perodo detempo, o suf ic iente para que estes ref li tam o tamanho deum lote.

Em alguns casos, isto pode ser uma semana ou mais.


Aps todas in formaes serem levantadas, a equipepode comear a esboar uma imagem das atuaiscondies do cho de fbrica.

O pr imeiro passo ser determinar as necessidades dosclientes.

Construo do Mapa


O mapa dever representar a planta de montagem.

Este dever incluir uma relao com as necessidadesdos clientes.


O prximo passo ser traar os processos bsicos deproduo, usando as legendas de processo.

Pag. 64


65/100

61

Sobre cada passo do processo, a equipe dever escreveras informaes dentro de cada box, com tempo de

Construo do Mapa


cic lo, de set up, e de operao.

Como o fluxo de mater iais seqenciado, os analistasprecisaro identificar os locais onde os estoques seacumulam .


n o en car es as reas com r ngu os para n car

armazenagem.

O mapeamento do cho de fbrica, deve ser feito comuma pequena prancheta, papel, lpis e borracha.

Recomendao




66/100

62

Mapa da Situao Atual



www.marciliocunha.com.br

o objetivo de mapear o fluxo de valor destacar asfontes de des erdcio e elimin-las atravs da

Mapa do Estado Futuro


implementao de um fluxo de valor em um estadofuturo.

a meta construir uma cadeia de produo onde osprocessos individuais so articulados aos seusclientes para que cada processo produza, o mais


prximo possvel, da necessidade do processoseguinte.

Pag. 66


67/100

63



identificadas e realizadas.

Indica se, neste mapa, as ferramentas a seremuti lizadas no trabalho e sua ordem de aplicao.

Desta maneira ossvel enxer ar e riorizar as


implementaes.

Serve ao planejamento da implementao da produoenxuta prat icamente apenas na pr imeira vez em que



.

medida que vamos realizando as melhorias, ela deveser atualizada.

Deve-se tornar uma ferramenta viva de planejamento e


.

Um verdadeiro instrumento de melhoria continua.


68/100

64

MantmMantm--sese oo fluxofluxo contnuocontnuo nana produoproduo dede lotelote unitrio,unitrio,

buscandobuscando--sese atender atender comcom rapidezrapidez aa diversidadediversidade queque oo

Caractersticas da Situao Futura


OO MRPMRP suportarsuportar oo planejamentoplanejamento dada produo,produo, enquantoenquanto oo

controlecontrole dodo chocho--dede--fbricafbrica f icafica aa cargocargo dada programaoprogramao

puxadapuxada dodo KanbanKanban,, OO fechamentofechamento dodo circuitocircuito sese farfar atravsatravs

dada trocatroca dede cartescartes;;

OO MRPMRP ser,ser, ento,ento, responsvelresponsvel pelopelo planejamentoplanejamento dodo planoplano--


mestremestre ee emissoemisso dede ordensordens dede fabricaofabricao parapara oo produtoprodutofinal,f inal, almalm dodo planejamentoplanejamento dede produtosprodutos compradoscomprados cujoscujos

fornecedoresfornecedores nono acei temaceitem atenderatender aa empresaempresa nono prazoprazo

necessrionecessrio parapara viabilizarviabilizar umum KanbanKanban;;

As necessidades reais de materiais no processo produt ivo sosinalizadas atravs do KANBAN;



f inal, que est conduzido pelo takt time;

Os fornecedores, atravs de um sistema de parceria garantema entrega JIT, com compra por KANBAN;

Cada item retirado do supermercado um carto que vai aofornecedor em forma de pedido de compra.

A varia o dos lead times rovocada elo mix de rodutos


remediada pelo sistema de puxar proposto, de maneira abalancear e nivelar a produo em funo da demanda, semresul tar em fal ta de alguns i tens e excesso de outros;

Pag. 68


69/100

65

Com o sistema puxado, no haver necessidade deemisso de ordens de fabricao intermedirias



(programao e controle);

Os materiais sero dispostos na linha atravs de kits af im de faci li tar o contro le e reduzi r os transportes entreo almoxarifado central e a linha de produo;


Atravs do HEIJUNKA BOX ser possvel nivelar econtrolar o mix de produo do ms de forma simples etransparente.

Mapa da Situao Futura



www.marciliocunha.com.br


70/100

66

Mapearam? Enxergaramnovas

sim

Ciclo de Melhoria Contnua


EntoPlanejem

sim

Planejaram? Ento atualizem o

Atualizaram?

oportunidades?

sim

sim

sim


Ento Implementem

sim

Implementaram?

mapa

sim

sim

Captulo 05

5S Princpios e RegrasGerais


Pag. 70


71/100

67

Como fazer o desenvolvimento do produto e

servio com qualidade

5S Princpios e Regras Gerais


Seja Organizado !!!




72/100

68



O 5s um permanente processo de educaoque vai gerar qualidade no trabalho realizado.

Definio do 5S


Seiri (utilizao)

Seiton (organizao)

Seiso lim eza


Seiketsu (asseio)

Shitsuke (auto-disciplina)

Pag. 72


73/100

69

a capacidade de definir osa capacidade de defini r osmateriais necessrios emateriais necessrios e

Seiri Senso de Utilizao


desnecessrios existentes nodesnecessrios existentes nolocal de trabalholocal de trabalho..

SeparaSepara-- se as coisas teis, dasse as coisas teis, dascoisas inteis. Assim no secoisas inteis. Assim no se


,,

ganhando mais espao,ganhando mais espao,segurana e tranqilidade.segurana e tranqilidade.

Seiri Vantagens


, ,equipamentos e documentos desnecessrios.

Reduo de tempo de procura e melhor visualizaodo local de trabalho.

E o principal, eliminar compras desnecessrias.



74/100

70

Identificar os materiais que fazem parteIdentificar os materiais que fazem partedo seu universo dedo seu universo de trabalho.trabalho.

Seiri Como realiz-lo


TomeTome as providencias necessrias.as providencias necessrias.

SeSe o material usado f reqentementeo material usado freqentementecolocar no prprio local decolocar no prprio local de trabalho.trabalho.

SeSe usado esporadicamente colocar no usado esporadicamente colocar no


almoxarifado.almoxarifado.

SeSe no necessrio, descartar.no necessrio, descartar.

So os locais adequados eformas corretas para guardarmateriais necessrios.

Seiton Senso de Organizao


Torna rpido e fcil sua

localizao. Este senso visa deixar cadaEste senso visa deixar cada

objeto no seu lugar certo.objeto no seu lugar certo.

Inclusive eti uetar avetas eInclusive eti uetar avetas e


etc., para todo mundoetc., para todo mundoidentificar.identificar.

O local de trabalho tornaO local de trabalho torna--sesebem melhor.bem melhor.

Pag. 74


75/100

71

Rapidez, facilidade e controleRapidez, facilidade e controlena busca de documentos ena busca de documentos e

Seiton Vantagens


ferramentas;ferramentas;

EstabeleceEstabelece o que cada um deveo que cada um deveusar, fazendo com que hajausar, fazendo com que hajauma reduo na perda deuma reduo na perda detempo;tempo;


Estimula aEstimula a criatividade ecriatividade e reduzreduzoo r isco de acidentes.risco de acidentes.

Padronizar a nomenclatura,adotando nomes, cores e

Seiton Como realiz-lo


procedimentos padres emtoda a empresa.

Padronizar a maneira deguardar ferramentas.


Utilizar a comunicao visualusando gravuras e cores.


76/100

72

O termo Seiso utilizadoquando se quer referir alim eza do ambiente de

Seiso Senso de Limpeza


trabalho, mquinas eferramentas.

Sugere que limpeza sejasinnimo de inspeo.


Este senso abrange os 5

sentidos.

Seiso Senso de Limpeza


Olfato, paladar, viso, audio

e tato.

A idia manter o local de

trabalho sem re lim o. Pois


muito mais fcil manter alimpeza, do que sujar elimpar toda hora

Pag. 76


77/100

73

higiene no local de trabalho;

el imina o de des erdcios;

Seiso Vantagens


reduo de riscos deacidentes;

auto-conhecimento deferramentas e


maior satisfao notrabalho.

Limpar tudo: ferramentas, equipamentos,

mesas, bancadas, arquivos, armrios, etc..

Seiso Como realiz-lo


Aps o uso, limpe ferramentas, equipamentos,

mesas e etc.

Olhe para cima verificando pontos de sujeira.


,

antes de limpar melhor no sujar.


78/100

74

Zelar pela limpeza e conservao dascondies fsicas e sade no local de trabalho.

Seiketsu Senso de Asseio


Condies fsicas so as mquinas eferramentas.

E sade so os sons, visual izao, l inguagemna comunicao e cuidado de si mesmo.

ss todostodos teremterem cuidadocuidado comcom aa higienehigiene emem


todostodos osos locais,locais, deixandodeixando saudvelsaudvel tantotanto oocorpo,corpo, quantoquanto aa mentemente..

Segurana e boascondies fsicas no

Seiketsu Vantagens


Melhoria das reas

comuns: vestirios,refeitrios sanitrios.

Condies de


sade..

Pag. 78


79/100

75

Buscar constantemente a conservao das

Seiketsu Como realiz-lo


.

Manter e melhorar os procedimentos operacionais ede segurana.

Adotar uniforme limpo e bem conservado.


,

sanitrios e vestirios.

Visa consolidar osVisa consolidar os

Shitsuke Senso de Auto-disciplina


pr nc p ospr nc p os s cos oss cos ossensos desensos de utilizaoutilizao,,organizaoorganizao,,limpezalimpeza ee asseioasseio



80/100

76

TrataTrata--se de cumprir osse de cumprir os

Shitsuke Senso de Auto-disciplina


outros quatro sensos.outros quatro sensos.

Seguir as orientaes eSeguir as orientaes ecolaborar com oscolaborar com oscolegas de equipe.colegas de equipe.


e respeitar a opinio doe respeitar a opinio dopessoal.pessoal.

Cumprimento natural dosprocedimentos.

Shitsuke vantagens


Disciplina moral e tica

Cult ivo de bons hbitos

Efetivao da administrao


Garantia da qualidade devida.

Pag. 80


81/100

77

Utilizar de maneira racional a comunicao visual /procedimentos com linguagens simples.

Shitsuke Como realiz-lo


Promover reunies semanais com as equipes emensais com os funcionrios, tratando sobre osistema 5s.

Descobri r as causas de comportamento inadequadoafim de elimina-las.


Incentivar a dedicao e adeso, para obter ocomprometimento de todos os funcionrios daempresa.

Apl icando o 5S a empresa e

Resultados


mais estimulados e

motivados produzindo mais,elevando a empresa e suaparticipao no mercado.



82/100

78

Refugos e Retardos

Esperas

ContrataesInadequadas;

Inimigos da Qualidade


Quebra de Mquinas eEquipamentos

Falhas de Manuteno

Informaes Erradas eDemoradas;

Excesso de Manuseio;

Fluxos Atravancados;

Desconhecimento doProcesso;

Irresponsabilidade;

Mau treinamento e


Alteraes no Pedido;Orientao Incompleta;

Ausncia deComprometimentoParticipativo.

Captulo 06

Kanban


Pag. 82


83/100

79

-

Entrevista com Taiichi OhnoNagoya (Japo, 23 set 1985)

Kanban

sistema de produo que pudesse confundiroutras empresasaqui no Japo e no exterior.

- A idia do Kanban nasceu do supermercado dos EUA, e nsinicialmente o chamvamos de Sistema Supermercado deProduo. Mas, usando este nome, tnhamos absoluta certezade que os americanos passariam a utilizar rapidamente estatcnica, como esto fazendo agora.


- O Kanban deve ter incio sempre dentro de uma rea daempresa, passar paulatinamente para outra, ter suas falhascorrigidas e consolidado internamente, para s depois sepassado ao fornecedor. um trabalho contnuo e permanente deaperfeioamento.

Kanban uma alavra a onesa araKanban uma alavra a onesa ara

Sistema Kanban de Controle da Produo

Kanban

registro visvel.registro visvel.

Sistema de controle de produo semSistema de controle de produo sempapeladapapelada


da demanda do passo seguinte.da demanda do passo seguinte.


84/100

80

Elementos Principais do Kanban

Kanban

Quadro

Contentores ou contenedores


Disco

Exemplo de Cartes Kanban

Kanban

X

Nome

Qte Peso Unitrio (gr.)

3.250 679,84Localizao Classe (semanas)

Laminao 1Quantidade de Placas

Pressionella 4,5 Litros

Polida e Antiaderente

390 x 2,10 mole Operao Descrio10 Desbaste a frio

20 Guilhotina

Laminador 01Laminador 02

Laminador 03

Laminador 04

Laminador 05

Laminador 06

30

Cdigo: 235555113

Descrio: Prestocolor Disney Montada

Cor: Amarelo Vivo

Quantidade: 4000 ps/cx

Contentor: B3


(a) Frente (b) Verso

Espessura de Desbaste

385

4

50 Forno de recozimento

60 Estoque de discos

Pag. 84


85/100

81

Exemplo de Quadro Kanban

Kanban


Quadro Kanban

Exemplo de Quadro Kanban

Kanban

4

6

A B C FED G H I J Identificaodo item

Informaes

adicionais

Nmero de

cartes em

Urgente

Ateno


3

ca a a xa

Normal


86/100

82

Exemplo de contentores kanban

Kanban


1. Um sis tema de controle de f luxo de mater ial no cho-de-fbrica e que pode se estender ao cont role do materialdistribudo ou recebido de fornecedores com esto ues

Sistema Kanban

Kanban

tendendo a ZERO

2. Um sistema para melhorar a produtividade, com mtodosde trabalho e prticas de movimentao de materiais queidentificam as reas que apresentam problemas e avaliaros resultados das mudanas;


3.Kanban nasceu da necessidade de desenvolver umsistema de fabr icao de automveis de mui tos tiposdiferentes em pequenos nmeros na mesma linha demontagem (Taiichi Ohno).

Pag. 86


87/100

83

PAINEL

KANBAN entre 2 Processos ( 2 elos)

Kanban

KANBAN

DE

MOVIMENTAO

KANBAN

ORDEMDE PRODUO


Processo

Anterior SUPERMERCADO

Processo

Posteriorretiraretira

Sistema de puxar a produo

Ordem de Produo(Em processo)

Tipos de Kanban

Kanban

Movimentao(Requisio)

KANBAN De Disparo


De Fornecedores


88/100

84

Kanban de ProduoKanban deMovimentao

Processo Centro de trabalhoCentro de trabalhoNo. de item

precedente

Kanban

No. prateleira

estocagem

No. de item

Nome do item

capacidade docontenedor

No. deemisso

Tipo decontenedor

Materiais necessrios

codigo locao

Nome do item


No. deemisso

Tipo decontenedor

subseqenteCentro de trabalho

Locao no

estoque

Locao no

estoque


Nome e cdigo Centro de trabalho Local estocagem

Kanban de Fornecedores Externos

Kanban

No. de item

Nome do item


No. deemisso

Tipo decontenedor

para entrega

Horrios de

entregas

Ciclo deentregas


Pag. 88


89/100

85

Sistema de puxar a produo

KANBAN em todos os processos

Kanban

Fundio UsinagemMontagem

desubconjunto

supermercado

supermercado

supermercado

supermercado

MontagemFinal


PCP

AlmoxarifadodeProdutosAcabados

Suprimentosou Fornecedor ExpedioConsulta eaciona

1) usar um kanban para cada contentor ou embalagem de peas.

2) kanban est sempre fixao ao produt o fsico.

3) s podem ser usados c ontentores padronizados para cada tipo de pea.

Regras de funcionamento do sistema Kanban

Kanban

4) o peocesso posterior deve retirar, no processo anterior, as peas necessrias, nas quantidadesnecessrias e no local e tempo necessrio.

5) o processo posterior deve produzir somente as quantidades de peas requisitadas pelo

processo anterior.

6) no permitido trazer ou fabricar, sem um kanban de movi mentao ou de produo.

7) nunca trazer ou fabrique mais que a quantdade indicada no kanban.

8) os kanbans devem ser usados na ordem cro nolgica das entradas.


9) as peas acabadas devem ser coloc adas no lugar indicado com o kanban.

9) o nmero de kanbans deve ser minim izado sempre.

NMERO MNIMO DE KANBANS 2 ( SISTEMA DE 2 GAVETAS)

NMERO MXIMO DE KANBANS PRODUO DIRIA 10%

NMERO TIMO DE KANBANS INFLUNCIA DO SUPERVISOR


90/100

86

FRMULAS :

K = D x (Te + Tp + Tf + Tt) x (1 + )A T

K = D x L x (1 + )

A

Determinao dos Kanbans

Kanban

K = NMERO DE KANBANS (CONTENTORES)

D = DEMANDA MDIA DIRIA (CONSUMO) PARA UM DADO MS

Te = TEMPO DE ESPERA (DIA OU FRAO DO DIA)Tp = TEMPO DE PREPARAO DA MQUINA OU EQUIPAMENTO (DIA OU

FRAO DO DIA)Tf = TEMPO DE FABRICAO DE UMA UNIDADE (DIA OU FRAO DO DIA)Tt = TEMPO DE TRANSPORTE (DIA OU FRAO DO DIA)


=

L = LEAD TIME TOTAL (somatria de todos os tempos anteriores e divisopela jornada de trabalho

A = QUANTIDADE DE PEAS POR CONTENTOR

= COEFICIENTE DE SEGURANA (%)

CONTROLE EFETIVO DO MATERIAL EM PROCESSO :1 KANBAN = 1 CONTENTOR

1.Introduza um determinado nmero de kanbans. (frmula, kanbansextras etc)

Reduo do nmero de Kanbans como ummtodo de melhoria da produtividade

Kanban

2. Compete ao supervisor observar os kanbans que no esto sendomovimentados, retire-os.

- retire kanbans de movimentao para estudar problemas demovimentao,- retire kanbans de produo par estudar problemas depreparao de mquinas, etc


.em processo e apontara a existencia de problemas.

4. Identifique as causas dos problemas e corrija-as.

5. Ao estabilizar o processo, retire mais kanbans.

6. Repita at atingir o nmero mnimo de kanbans.

Pag. 90


91/100

87

SIM : Sistema de Inventrio Mnimo (General Motors)

Outras denominaes do JIT - Kanban

Brasil

Kanban

SACS: Sistema de Atendimento Conforme Solicitao

(Sacia)

PAC: Produo Auto-Controlada (J.I.Case)

PAC - Produo Atravs de Cartes (Valmet)

SLP: Sistema de Lotes Pequenos (Villares)

SEM: Sistema de Estoques Mnimos (Tilibra)


SER: Sistema de Estoques Reduzidos (Villares)MCN: Material Conforme Necessidades

MIEP: Mnimo Inventrio em Processo

PZI: Programa Zero Inventrios

SAMP: Suprimento Automtico de Material Produtivo

Outras denominaes do JIT - Kanban

Brasil

Kanban

o swagen

LGICO: Lucro Operacional Pelo Gerenciamento doInventrio e Ciclo de Operaes (Westinghouse);

SACI: Sistema de Auto Controle de Inventrio (Ford);


CFM: Continuous Flow Manufaturing (IBM)

SIMA: Sistema Integrado de Manufatura (Sharader)


92/100

88

ZIPS: Zero Inventories Production Systems (Omark);

Outras denominaes do JIT - KanbanOutros Pases

Kanban

MAN: Material As Need (Harley-Davidson);

PIP: Partness In progress (Hyster);

CEDAC: Cause And Effect With The Addition Of Cards;


Bibliografia

Al liprandini, D. Transparncias do mdulo de Sistemas da Produo.MBA UFSCAR, fevereiro de 2008.

nes, . ; ay or, . u a para a mp emen a o a manu a ura enxu a Lean Manufacturing. So Paulo: IMAM, 2000.

Womack, J.P.; Jones, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas LeanThinking. Rio de Janeiro; Elsevier, 2004 11 ed.

Womack, J.P.; Jones, D.T. Solues Enxutas Lean Solutions. Rio deJaneiro; Elsevier, 2006.


Cunha, Marclio. Manufatura Enxuta, 2009. Disponvel emhttp://www.marciliocunha.com.br (acesso em 05/10/2009.

Pag. 92


93/100

Texto 1 - Paradoxos do Sistema Lean

Apesar da aparente obviedade e simplicidade, no to fcil entender o Sistema Lean. Umdos motivos mais fascinantes, que leva a essas dificuldades de compreenso, a existncia deuma srie de paradoxos que questionam o chamado senso comum.

Alguns desses paradoxos:

Fazer em lotes parece ser melhor do que fazer um de cada vez.

A idia de fazer um produto de cada vez, do comeo ao fim, em fluxo contnuo, desafia oentendimento comum de que mais produtivo fazer grandes lotes, pois desta maneiraaparentemente economizamos tempo de duas maneiras: atravs da reduo dos tempos deciclo decorrente do aprendizado por especializao e tambm da reduo da freqncia comque se realizam trocas ou preparaes.

De fato, tais impresses tm embasamento lgico, pois tais fenmenos acontecem. Masquando atentamos para a fluidez dos materiais ao longo do fluxo de valor e reconhecemos olead time como indicador-chave de desempenho, percebemos que existem maneirasalternativas para atenuar os efeitos de tais fenmenos. Reduzir tempos de troca e garantir a

execuo do trabalho padronizado so exemplos de medidas que podem ser tomadas paratanto.

Dar autonomia para o operador parar a linha pode piorar a produtividade.

Um dos pilares fundamentais do Sistema Lean jamais permitir que problemas sejam passados

a diante. Trata-se da essncia de jidoka.A operao deve estar apta a detectar problemas e

quando o fizer deve, imediatamente, interromper sua atividade e alertar os responsveis.

Assim, dar autonomia para as pessoas envolvidas diretamente com o trabalho para que eles

interrompam o processo quando detectarem anomalias algo fundamental.

Mas, em alguns casos, esta idia pode trazer a falsa impresso de que a produtividade sermenor, pois haver muitas pa

Administração da Produção em Espaços de Manufatura Enxuta

Documents

Transcript of Administração da Produção em Espaços de Manufatura Enxuta