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Sistema de Manufatura Enxuta

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Coordenação do Programa Formare Beth Callia

Coordenação Pedagógica Zita Porto Pimentel

Coordenação da Área Técnica – UTFPR Alfredo Vrubel

Elaboração e edição Grupo Ibmec Educacional S/A Rua Vergueiro, 1759 2º andar 04101 000 São Paulo SP www.grupoibmec.com.br

Coordenação Geral Rosiane Aparecida Marinho Botelho

Coordenação Técnica deste caderno Pablo Roberto Auricchio Rojas

Revisão Pedagógica Simone Afni Cardoso Brito

Autoria deste caderno Pablo Roberto Auricchio Rojas

Produção Gráfica Amadeu dos Santos

Aldine Fernandes Rosa

Apoio MEC – Ministério da Educação FNDE – Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação PROEP – Programa de Expansão da Educação Profissional

Rojas, Pablo Roberto Auricchio R628s Sistema de Produção e Melhoria de Processos – Projeto Formare / Pablo Roberto Auricchio Rojas – São Paulo: Veris Educacional, 2010.

384p. :il. Color.:30cm. (Fundação Iochpe / Cadernos Formare) Inclui exercícios e glossário Bibliografia ISBN 00000000000000000000

1. Ensino Profissional 2. Manufatura Industrial 3. Planejamento / Execução da Manufatura 4. Layout e Método de Trabalho em Manufatura 5. Análise de Valor I. Projeto Formare II. Título III. Série

CDD-331.25

Iniciativa Realização

Fundação IOCHPE Al. Tietê, 618 casa 3, Cep 01417-020, São Paulo, SP

www.formare.org.br

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Formare: uma escola para a vida

Ensinar a aprender não podem dar-se fora da procura, fora da boniteza e da alegria.

A alegria não chega apenas com o encontro do achado, mas faz parte do processo de busca.

Paulo Freire

Hoje a educação é concebida em uma perspectiva ampla de desenvolvimento humano e não apenas como uma das condições básicas para o crescimento econômico.

O propósito de uma escola é muito mais o desenvolvimento de competências pessoais para o planejamento e realização de um projeto de vida do que apenas o ensino de conteúdos disciplinares.

Os conteúdos devem ser considerados na perspectiva de meios e instrumentos para conquistas individuais e coletivas nas áreas profissional, social e cultural.

A formação de jovens não pode ser pensada apenas como uma atividade intelectual. É um processo global e complexo, onde conhecer, refletir, agir e intervir na realidade encontram-se associados.

Ensina-se pelos desafios lançados, pelas experiências proporcionadas, pelos problemas sugeridos, pela ação desencadeada, pela aposta na capacidade de aprendizagem de cada um, sem deixar de lado os interesses dos jovens, suas concepções, sua cultura e seu desejo de aprender.

Aprende-se a partir de uma busca individual, mas também pela participação em ações coletivas, vivenciando sentimentos, manifestando opiniões diante dos fatos, escolhendo procedimentos, definindo metas.

O que se propõe, então, não é apenas um arranho de conteúdos em um elenco de disciplinas, mas a construção de uma prática pedagógica centrada na formação.

Nesta mudança de perspectiva, os conteúdos deixam de ser um fim em si mesmos e passam a ser instrumentos de formação.

Essas considerações dão à atividade de aprender um sentido novo, onde as necessidades de aprendizagem despertam o interesse de resolver questões desafiadoras. Por isso uma prática pedagógica deve gerar situações de aprendizagem ao mesmo tempo reais, diversificadas provocativas. Deve possibilitar, portanto, que os jovens, ao dar opiniões, participar de debates e tomar decisões, construam sua individualidade e se assumam como sujeitos que absorvem e produzem cultura.

Segundo Jarbas Barato, a história tem mostrado que a atividade humana produz um saber “das coisas do mundo”, que garantiu a sobrevivência do

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ser humano sobre a face da Terra e, portanto, deve ser reconhecido e valorizado como a “sabedoria do fazer”.

O conhecimento proveniente de uma atividade como o trabalho, por exemplo, nem sempre pode ser traduzido em palavras. Em geral, peritos têm dificuldade em descrever com clareza e precisão sua técnica. É preciso vê-los trabalhar para “aprender com eles”.

O pensar e o fazer são dois lados de uma mesma moeda, dois pólos de uma mesma esfera. Possuem características próprias, sem pré-requisitos ou escala de valores que os coloquem em patamares diferentes.

Teoria e prática são modos de classificar os saberes insuficientes para explicar a natureza de todo o conhecimento humano. O saber proveniente do fazer possui uma construção diferente de outras formas que se valem de conceitos, princípios e teorias, nem sempre está atrelado a um arcabouço teórico.

Quando se reconhece a técnica como conhecimento, considera-se também a atividade produtiva como geradora de um saber específico e valoriza-se a experiência do trabalhador como base para a construção do conhecimento naquela área. Técnicas são conhecimentos processuais, uma dimensão de saber cuja natureza se define como seqüência de operações orientadas para uma finalidade.

O saber é inerente ao fazer, não uma decorrência dele.

Tradicionalmente, os cursos de educação profissional eram rigidamente organizados em momentos prévios de “teoria” seguidos de momentos de “prática”. O padrão rígido “explicação (teoria) antes da execução (prática)” era mantido como algo natural e inquestionável. Profissões que exigem muito uso das mãos eram vistas como atividades mecânicas, desprovidas de análise e planejamento.

Autores estão mostrando que o aprender fazendo gera trabalhadores competentes e a troca de experiências integra comunidades de prática nas quais o saber “distribuído por todos” eleva o padrão da execução. Por isso, o esforço para o registro, organização e criação de uma rede de apoio, uma teia comunicativa de “relato de práticas” é fundamental.

Dessa forma, o uso do paradigma da aprendizagem corporativa faz sentido e é muito mais produtivo. A ideia da formação profissional no interior do espaço de trabalho é, portanto, uma proposição muito mais adequada, inovadora e ousada do que a seqüência que propõe primeiro a teoria na sala de aula, depois a prática.

Atualmente, as empresas têm investido na educação continuada de seus funcionários na expectativa de que esse esforço contribua para melhorar os negócios. A formação de quadros passou a ser, nesses últimos anos, atividade central nas organizações que buscam o conhecimento para impulsionar seu desenvolvimento. No entanto, raramente se percebe que um dos conhecimentos mais importantes é aquele que está sendo construído pelos seus funcionários no exercício cotidiano de suas funções, é aquele que está concentrado na própria empresa.

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A empresa contrata especialistas, adquire tecnologias, desenvolve práticas de gestão, inaugura centros de informação, organiza banco de dados, incentiva inovações. Vai acumulando, aos poucos, conhecimento e experiências que, se forem apoiadas com recursos pedagógicos, darão à empresa a condição de excelência como “espaço de ensino e aprendizagem”.

Criando condições para identificar, registrar, organizar e difundir esse conhecimento, a organização poderá contribuir para o aprimoramento da formação profissional.

Convenciona-se que a escola é o lugar onde se ensina e a empresa é onde se produz bens, produtos e serviços. Deste ponto de vista, o conhecimento seria construído na escola, e caberia à empresa o aprimoramento de competências destinadas à produção. Esta é uma visão acanhada e restritiva de formação profissional que não reconhece e não explora o potencial educativo de uma organização.

Neste cenário, a Fundação IOCHPE, em parceria com a UTFPR – Universidade Tecnológica Federal do Paraná, desenvolve a proposta pedagógica Formare, que apresenta uma estrutura curricular composta de conteúdos integrados: um conjunto de disciplinas de formação geral (Higiene, Saúde e Segurança; Comunicação e Relacionamento; Fundamentação Numérica; Organização Industrial e Comercial; Informática e Atividades de Integração) e um conjunto de disciplinas de formação específica.

O curso Formare pretende ser uma escola que ofereça aos jovens uma preparação para a vida. Propõe-se desenvolver não só competências técnicas, mas também habilidades que lhes possibilitem estabelecer relações harmoniosas e produtivas com todas as pessoas, que os tornem capazes de construir seus sonhos e metas, além de buscar as condições para realizá-los no âmbito profissional, social e familiar.

A proposta curricular tem a intenção de fortalecer, além das competências técnicas, outras habilidades:

1. Comunicabilidade – Capacidade de expressão (oral e escrita) de conceitos, ideias e emoções de forma clara, coerente e adequada ao contexto;

2. Trabalho em equipe – Capacidade de levar o seu grupo a atingir os objetivos propostos;

3. Solução de problemas – Capacidade de analisar situações, relacionar informações e resolver problemas;

4. Visão de futura – Capacidade de planejar, prever possibilidades e alternativas;

5. Cidadania – Capacidade de defender direitos de interesse coletivo.

Cada competência é composta por um conjunto de habilidades que serão desenvolvidas durante o ano letivo, por meio de todas as disciplinas do curso.

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Para finalizar, ao integrar o ser, o pensar e o fazer, os cursos Formare ajudam os jovens a desenvolver competências para um bom desempenho profissional e, acima de tudo, a dar sentido à sua própria vida. Dessa forma, esperam contribuir para que eles tenham melhores condições para assumir uma postura ética, colaborativa e empreendedora em ambientes instáveis como os de hoje, sujeitos a constantes transformações.

Equipe FORMARE

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Sobre o caderno

Você, educador voluntário, sabe que boa parte da performance dos jovens no mundo do trabalho dependerá das aprendizagens adquiridas no espaço de formação do Curso em desenvolvimento em sua empresa no âmbito do Projeto Formare.

Por isso, os conhecimentos a serem construídos foram organizados em etapas, investindo na transformação dos jovens estudantes em futuros trabalhadores qualificados para o desempenho profissional.

Antes de esse material estar em suas mãos, houve a definição de uma proposta pedagógica, que traçou um perfil de trabalhador a formar, depois o delineamento de um plano de curso, que construiu uma grade curricular, destacou conteúdos e competências que precisam ser desenvolvidos para viabilizar o alcance dos objetivos estabelecidos e então foram desenhados planos de ensino, com vistas a assegurar a eficácia da formação desejada.

À medida que começar a trabalhar com o Caderno, perceberá que todos os encontros contêm a pressuposição de que você domina o conteúdo e que está recebendo sugestões quanto ao modo de fazer para tornar suas aulas atraentes e produtoras de aprendizagens significativas. O Caderno pretende valorizar seu trabalho voluntário, mas não ignora que o conhecimento será construído a partir das condições do grupo de jovens e de sua disposição para ensinar. Embora cada aula apresente um roteiro e simplifique a sua tarefa, é impossível prescindir de algum planejamento prévio. É importante que as sugestões não sejam vistas como uma camisa de força, mas como possibilidade, entre inúmeras outras que você e os jovens do curso poderão descobrir, de favorecer a prática pedagógica.

O Caderno tem a finalidade de oferecer uma direção em sua caminhada de orientador da construção dos conhecimentos dos jovens, prevendo objetivos, conteúdos e procedimentos das aulas que compõem cada capítulo de estudo. Ele trata também de assuntos aparentemente miúdos, como a apresentação das tarefas, a duração de cada atividade, os materiais que você deverá ter à mão ao adotar a atividade sugerida, as imagens e os textos de apoio que poderá utilizar.

No seu conjunto, propõe um jeito de fazer, mas também poderá apresentar outras possibilidades e caminhos para dar conta das mesmas questões, com vistas a encorajá-lo a buscar alternativas melhor adequadas à natureza da turma.

Como foi pensado a partir do planejamento dos cursos (os objetivos gerais de formação profissional, as competências a serem desenvolvidas) e dos planos de ensino disciplinares (a definição do que vai ser ensinado, em que seqüência e intensidade e os modos de avaliação), o Caderno pretende auxiliá-lo a realizar um plano de aula coerente com a concepção do Curso, preocupado em investir na formação de futuros trabalhadores habilitados ao exercício profissional.

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O Caderno considera a divisão em capítulo apresentada no Plano de Ensino e o tempo de duração da disciplina, bem como a etapa do Curso em que ela está inserida. Com esta ideia do todo, sugere uma possibilidade de divisão do tempo, considerando uma aula de 50 minutos.

Também, há avaliações previstas, reunindo capítulos em blocos de conhecimentos e oferecendo oportunidade de síntese do aprendido. É preciso não esquecer, no entanto, que a aprendizagem é avaliada durante o processo, através da observação e do diálogo em sala de aula. A avaliação formal, prevista nos cadernos, permite a descrição quantitativa do desempenho dos jovens e também do educador na medida em que o “erro”, muitas vezes, é indício de falhas anteriores que não podem ser ignoradas no processo de ensinar e aprender.

Recomendamos que, ao final de cada aula ministrada, você faça um breve registro reflexivo, anotando o que funcionou e o que precisou ser reformulado, se todos os conteúdos foram desenvolvidos satisfatoriamente ou se foi necessário retomar algum, bem como outras sugestões que possam levar à melhoria da prática de formação profissional e assegurar o desenvolvimento do trabalho com aprendizagens significativas para os jovens. Esta também poderá ser uma oportunidade de você rever sua prática como educador voluntário e, simultaneamente, colaborar para a permanente qualificação dos Cadernos. É um desafio-convite que lhe dirigimos, ao mesmo tempo em que o convidamos a ser co-autor da prática que aí vai sugerida.

Características do Caderno

Cada capítulo ou unidade possui algumas partes fundamentais, assim distribuídas:

Página de apresentação do capítulo: Apresenta uma síntese do assunto e os objetivos a atingir, destacando o que os jovens devem saber e o que se espera que saibam fazer depois das aulas. Em síntese, focaliza a relevância do assunto dentro da área de conhecimento tratada e apresenta a relação dos saberes, das competências e habilidades que os jovens desenvolverão com o estudo da unidade.

A seguir, as aulas são apresentadas através de um breve resumo dos conhecimentos a serem desenvolvidos em cada aula. Sua intenção é indicar aos educadores o âmbito de aprofundamento da questão, sinalizando conhecimentos prévios e a contextualização necessária para o tratamento das questões da aula. No interior de cada aula aparece a seqüência de atividades, marcadas pela utilização dos ícones que seguem:

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Indica quais serão os objetivos do tópico a ser abordado, bem como o objetivo de cada aula.

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Exploração de links na internet – Remete a pesquisas em sites onde educador e aluno poderão buscar textos e/ou atividades como reforço extraclasse ou não.

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Apresenta artigos relacionados à temática do curso, podendo-se incluir sugestões de livros, revistas ou jornais, subsidiando, dessa maneira o desenvolvimento das atividades propostas. Permite ao educador explorar novas possibilidades de conteúdo. Se achar necessário, o educador poderá fornecer esse texto para o aluno reforçando, assim, o seu aprendizado.

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Traz sugestão de exercício ou atividade para fechar uma aula para que o aluno possa exercitar a aplicação do conteúdo.

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Traz sugestão de avaliação extraclasse podendo ser utilizada para fixação e integração de todos os conteúdos desenvolvidos.

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Traz sugestão de avaliação, podendo ser apresentada ao final de um conjunto de aulas ou tópicos; valerão nota e terão prazo para serem entregues.

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Indica, passo a passo, as atividades propostas para o educador. Apresenta as informações básicas, sugerindo uma forma de desenvolvê-las. Esta seção apresenta conceitos relativos ao tema tratado, imagens que têm a finalidade de se constituir em suporte para as explicações do educador (por esse motivo todas elas aparecem anexas num CD, para facilitar a impressão em lâmina ou a sua reprodução por recurso multimídia), exemplos das aplicações dos conteúdos, textos de apoio que podem ser multiplicados e entregues aos jovens, sugestões de desenvolvimento do conteúdo e atividades práticas, criadas para o estabelecimento de relações entre os saberes. No passo a passo, aparecem oportunidades de análise de dados, observação e descrição de objetos, classificação, formulação de hipóteses, registro de experiências, produção de relatórios e outras práticas que compõem a atitude científica perante o conhecimento.

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Indica a duração prevista para a realização do estudo e das tarefas de cada passo. É importante que fique claro que esta é uma sugestão ideal, que abstrai quem é o sujeito ministrante da aula e quem são os sujeitos que aprendem, a rigor os que mais interessam nesse processo. Quando foi definida, só levou em consideração o que era possível no momento: o conteúdo a ser desenvolvido, tendo em vista o número de aulas e o plano de ensino da disciplina. No entanto você juntamente com os jovens que compõem a sua turma têm liberdade para alterar o que foi sugerido, adaptar as sugestões para o seu contexto, com as necessidades, interesses, conhecimentos prévios e talentos especiais do seu grupo.

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O glossário contém informações e esclarecimentos de conceitos e termos técnicos. Tem a finalidade de simplificar o trabalho de busca do educador e, ao mesmo tempo, incentivá-lo a orientar os jovens para a utilização de vocabulário apropriado referente aos diferentes aspectos da matéria estudada. Aparece ao lado na página em que é utilizado e é retomado ao final do Caderno, em ordem alfabética.

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Remete para exercícios que objetivam a fixação dos conteúdos desenvolvidos. Não estão computados no tempo das aulas, e poderão servir como atividade de reforço extraclasse, como revisão de conteúdos ou mesmo como objeto de avaliação de conhecimentos.

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Notas que apresentam informações suplementares relativas ao assunto que está sendo apresentado.

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Ideias que objetivam motivar e sensibilizar o educador para outras possibilidades de explorar os conteúdos da unidade. Têm a preocupação de sinalizar que, de acordo com o grupo de jovens, outros modos de fazer podem ser alternativas consideradas para o desenvolvimento de um conteúdo.

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Traz as ideias-síntese da unidade, que auxiliam na compreensão dos conceitos tratados, bem como informações novas relacionadas ao que se está estudando.

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Apresenta materiais em condições de serem produzidos e entregues aos jovens, tratados, no interior do caderno, como texto de apoio.

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Em síntese, você educador voluntário precisa considerar que há algumas competências que precisam ser construídas durante o processo de ensino aprendizagem, tais como:

conhecimento de conceitos e sua utilização; análise e interpretação de textos, gráficos, figuras e diagramas; transferência e aplicação de conhecimentos; articulação estrutura-função; interpretação de uma atividade experimental.

Em vista disso, o conteúdo dos Cadernos pretende favorecer:

conhecimento de propriedade e de relações entre conceitos; aplicação do conhecimento dos conceitos e das relações entre eles; produção e demonstração de raciocínios demonstrativos; análise de gráficos; resolução de gráficos; identificação de dados e de evidências relativas a uma atividade

experimental; conhecimento de propriedades e relações entre conceitos em uma

situação nova. Como você deve ter concluído, o Caderno é uma espécie de obra aberta, pois está sempre em condições de absorver sugestões, outros modos de fazer, articulando os educadores voluntários do Projeto Formare em uma rede que consolida a tecnologia educativa que o Projeto constitui.

Desejamos que você possa utilizá-lo da melhor forma possível e que tenha a oportunidade de refletir criticamente sobre ele, registrando sua colaboração e interagindo com os jovens de seu grupo a fim de investirmos todos em uma educação mais efetiva e na formação de profissionais mais competentes e atualizados para os desafios do mundo contemporâneo.

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As atividades empresariais exigem, cada vez mais, conhecimentos abrangentes e conceituais de todas as pessoas que as exercem em uma organização produtiva, seja ela industrial, comercial ou de prestação de serviços.

Tendo isto como premissa, este caderno apresenta em seu conteúdo conhecimentos teóricos pertinentes ao sistema de produção e melhoria de processos, combinados com atividades práticas que desenvolverão no jovem as competências e habilidades necessárias ao seu desenvolvimento pessoal e profissional.

A visão do conjunto dos processos, controle de atividades, custos, avaliação de resultados e sistemas produtivos estão presentes em todo o caderno, e a realização das atividades e as simulações existentes nas áreas de exercícios do caderno permitirão ao jovem analisar e compreender as etapas de planejamento das atividades empresariais.

Ao concluir o módulo, o jovem terá adquirido os conhecimentos exigidos para um bom desempenho profissional e sentir-se-á apto a enfrentar novos desafios em seu aprendizado.

Introdução

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14 Produção Enxuta

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1 Componentes da Gestão da Manufatura Primeira Aula Administração da produção – Processo...............................................................19

Segunda Aula Manufatura por processo .....................................................................................21

Terceira Aula Lógica de Just in Time e requisitos para implementação ....................................24

Quarta Aula Principais Componentes para Planejamento e Execução da Manufatura ...........29

Quinta Aula Tipos de estoques dentro das organizações........................................................34

Sexta Aula Custeio de estoques Dentro das organizações....................................................36

Sétima Aula MRP – Planejamento de Necessidades Materiais ...............................................41

Oitava Aula Sistema MRP II – Manufacturing Resources Planning ........................................57

Nona Aula Fluxo de dados para a manufatura ......................................................................83

Décima Aula Custos de produção .............................................................................................86 Custos de distribuição..........................................................................................90

Décima Primeira Aula Preço de venda ....................................................................................................95

Décima Segunda a Décima Quinta Aulas Cronograma .........................................................................................................98

Sumário

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Glossário ...............................................................................................................143

Referências ..........................................................................................................157

Anexos ...................................................................................................................161

2 Técnicas de Housekeeping - 5S e Kanban

Primeira Aula Técnicas de Housekeeping ..................................................................................102 Segunda Aula Exemplos de Aplicação da Ferramenta 5S...........................................................108 Terceira Aula Implantando o programa 5S.................................................................................113 Quarta Aula Fluxo em Processo...............................................................................................119 Quinta Aula Seminário .............................................................................................................125 Sexta Aula Condições para Instalação do Método Kanban ...................................................126 Sétima Aula Tipos de Kanban (continuação)............................................................................132 Oitava Aula Tipos de Kanban (continuação) ............................................................................137

Sumário

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 17

Serão apresentados os conceitos e exemplos da administração da produção, os tipos de indústria de processo contínuo e discreto, os conceitos de gestão de materiais e planejamento da produção, os tipos de leiautes e os sistemas de custeio relacionando com atividade prática, de modo que o jovem venha a vivenciar essas atividades no ambiente industrial, culminando com uma atividade prática que possa verificar os conceitos aplicados nesse caderno.

Serão apresentados conceitos do sistema de estoques, planejamento e controle da produção, sistema MRP e sistemas de custeio da produção e fluxo de dados da manufatura.

Conceituar e exemplificar os princípios de administração da produção com suas principais finalidades.

Conceituar e exemplificar a indústria de processo contínuo e discreto, aplicando, por intermédio de painel na indústria de processos contínuos e discretos.

Conceituar o planejamento da produção com técnicas de MRP, sistemas de controle de estoque e seu tipo de custeio.

Conceituar os aspectos logísticos da cadeia produtiva em questão, conhecendo os tipos de matérias-primas e fornecedores, o balanceamento de linha e a tecnologia de processo.

Aplicar os conceitos adquiridos por meio da realização de um exercício prático com o cálculo de itens finais até o último nível da estrutura e suas capacidades dos centros produtivos.

1 Componentes da Gestão da Manufatura

Objetivos

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 19

Administração da produção – Processo Conceito de administração da produção

É a atividade responsável pelo fluxo de materiais e programação da operação.

Segundo Slack (1996, p.34) a produção é a função central das organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir.

A função produção se preocupa principalmente com os seguintes assuntos:

• Estratégia de produção – As diversas formas de organizar a produção para atender à demanda e ser competitivo.

• Projeto de produtos e serviços – Criação e melhora de produtos e serviços.

• Sistemas de produção – Arranjo físico e fluxos produtivos.

• Arranjos produtivos – Produção artesanal, produção em massa e produção enxuta.

• Ergonomia.

• Estudo de tempos e movimentos.

• Planejamento da produção – Planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de produção e seqüenciamento.

Planejamento e controle de projetos

Processo – É a seqüência de passos, tarefas e atividades que convertem entradas de fornecedores em

50 min

Passo 1 / Aula teórica

Primeira Aula Nessa aula serão definidos os conceitos de administração da produção e suas inter-relações com outras áreas da empresa. O jovem alcançará os objetivos da função produção e como é a relação do processo e sua transformação no processo produtivo, conhecerá os conceitos de manufatura discreta e exemplos desse tipo de indústria.

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uma saída. Exemplos de processos incluem a formação, preparação, tratamento ou melhora de materiais em suas características físicas ou químicas, resultando na sua transformação.

O processo produtivo consiste na transformação de entradas (de materiais e serviços) em saídas (de outros materiais e serviços).

Transformação – É o uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir saídas. A maioria das operações produz tantos produtos como serviços. Os processos de transformação podem ser de vários tipos:

• De materiais – Processam suas propriedades físicas (forma, composição, características), localização (empresas distribuidoras ou de frete) ou posse (empresas de varejo).

• De informações – Processam a forma da informação (ex.: contadores), localização (ex.: empresa de telecomunicações) ou posse (ex.: consultoria, serviços de notícias, etc.).

• De consumidores – Processam condições físicas (ex.: médicos), de localização (acomodação: ex.: hotéis), de estado psicológico (indústria do entretenimento), etc.

Para fazermos o planejamento do processo devemos decidir sobre o tipo básico de organização do processamento da produção a ser usado para produzir cada produto. Os tipos comuns de organização de processamento da produção são os focalizados no produto, no processo e a tecnologia de grupo/manufatura celular.

A expressão focalizado no produto é usada para descrever um tipo de organização de processamento da produção em que os departamentos de produção são organizados de acordo com o produto/serviço elaborado, portanto, todas as etapas para produzir produto/serviço são organizadas num departamento de produção.

A produção focalizada no produto é às vezes chamada de linha de montagem ou produção contínua.

A organização focalizada no produto é aplicada a duas formas gerais de produção: manufatura discreta e manufatura por processo.

Manufatura discreta – Significa a manufatura de produtos distintos ou separados, exemplo de automóveis e lavadoras de louças. Tem como característica a produção em lotes, o que exige que o sistema seja modificado para outros produtos entres lotes. Ou o

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 21

sistema também é dedicado somente a um produto e tem como expressão linha de produção ou linha de montagem.

Fig. 1 – Exemplos de linhas de montagem.

Manufatura por processo Os fluxos de materiais se movem entre operações de produção, como, por exemplo, peneiramento, moagem, cozimento, mistura, fermentação, etc. Geralmente ocorrem nas indústrias de alimentos, produtos químicos, refino de petróleo, produtos petroquímicos, plásticos, papel e cimento, bem como nas cervejarias.

A figura 2 demonstra este exemplo:

50 min

Passo 1 / Aula teórica

Segunda Aula Nessa aula serão definidos os conceitos e exemplos de indústria de processos contínuo e discreto. O jovem verificará as diferenças desses tipos de processos em função das necessidades de tamanho de lote e número de produtos.

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Fig. 2 – Exemplo de manufatura de processo.

Os sistemas focalizados no processo são chamados de sistemas de produção intermitentes ou job-shop, ou seja, começa e pára.

Fig. 3 – Sistema de produção intermitente.

No gráfico apresentado na figura 4, é possível ver a relação do tipo de projeto de processo & diversidade de produto e do tamanho de lote.

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 23

Fig. 4 – Relação do tipo de projeto de processo & tamanho de lote.

A figura 5 apresenta os tipos de produção, exemplos, características de processo, nível de mão-de-obra, equipamentos utilizados e nível de automação.

Fig. 5 – Característica de produção.

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Lógica de Just in Time e requisitos para implementação Em seu aspecto mais básico, pode se tomar o conceito literal do JIT– (Just In Time), significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários – não antes para que não se transformem em estoque, e não depois para que seus clientes não tenham de esperar. Além desse elemento temporal do JIT, pode-se adicionar as necessidades de qualidade e eficiência. Uma possível definição de JIT pode ser a seguinte:

O JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios.

Fig. 6

50 min

Passo 1 / Aula teórica

Essa aula tem como objetivo conceituar e exemplificar a filosofia para aumento de produtividade utilizada nas empresas de classe mundial.

Os jovens conhecerão as principais técnicas dessa filosofia e seus requisitos para sua implementação.

Terceira Aula

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 25

Observe que no sistema tradicional temos a formação de estoque entre um processo de fabricação e outro diferente do sistema JIT (Just in Time), pois ao término do primeiro estágio imediatamente inicia-se o segundo estágio. Para isso, os tempos do segundo estágio devem ser iguais ou superiores aos do primeiro estágio.

A seqüência de figuras a seguir explica as várias filosofias básicas do sistema JIT.

Quando os estoques são grandes não conseguimos enxergar os retrabalhos, problemas de manutenção, retrabalhos de produtos, quantidade de refugos gerados, etc. Filosofia de Just in Time

A figura 6 demonstra a grande diferença entre um esquema tradicional e um sistema JIT.

Fig. 7

Fig. 8

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Quando reduzimos os estoques, os problemas começam a aparecer e devemos resolvê-los de maneira imediata, pois outros aparecerão, por exemplo, equipamentos que quebram continuamente, etc.

Quando se consegue resolver os problemas pode-se trabalhar com um estoque reduzido; com isso, diminui-se o valor aplicado em estoque que é disponibilizado para outra atividade.

Fig. 10

Fig. 9

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 27

Fig. 11

Fig. 12

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28

Fig. 13

Os requisitos para implementação do Just in Time são explicados na figura 14:

Fig. 14

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 29

Principais Componentes para Planejamento e Execução da Manufatura Sistemas de estoques

Fig. 15

Educador, nesse primeiro momento é importante contextualizar a finalidade de estoques dentro das organizações finalidades. A figura 15 mostra algumas finalidades de estoque dentro das organizações. Apresente-a e discuta com os jovens sua aplicação .

Quarta Aula

35 min

Passo 1 / Aula teórica

Nessa aula, serão estudadas as diferenças entre os sistemas de estoque de ponto de reposição e de renovação periódica. O objetivo é demonstrar aos jovens a utilização desses sistemas para cada tipo de categoria de material.

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O modelo de ponto de reposição e "lote econômico"

O modelo de ponto de reposição funciona da seguinte forma. Todas as vezes que determinada quantidade do item é retirada do estoque, verifica-se a quantidade restante. Se esta quantidade restante é menor que uma quantidade predeterminada (chamada "ponto de reposição"), compra-se (ou se produz internamente, conforme o caso) determinada quantidade chamada "lote de ressuprimento". O fornecedor leva determinado tempo (chamado "tempo de ressuprimento" ou lead time) até que possa entregar a quantidade pedida, ressuprindo o estoque. O funcionamento do modelo de ponto de reposição é ilustrado na figura a seguir.

Fig. 16

O modelo de ponto renovação periódica

O modelo de revisão periódica para gestão de estoques é de operação mais simples que o anterior e funciona da

Nesse momento é interessante apresentar o modelo de ponto de reposição e de renovação periódica e sua aplicabilidade dentro da organização, quem controla o sistema e quais são as variáveis para o funcionamento do sistema.

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 31

seguinte forma: periodicamente, verifica-se o nível de estoque do item e, baseados no nível de estoque encontrado, determina-se a quantidade a ser ressuprida, de modo que, ao recebê-Ia, seja atingido um nível de estoques predeterminado.

Fig. 17 Pressupostos e limitações do modelo de revisão periódica

O sistema de revisão periódica é um sistema mais fácil e barato de operar (não exige a verificação do saldo do estoque a cada movimentação) e não assume, em princípio, que a demanda seja constante. Entretanto, os riscos associados a faltas são normalmente maiores, dado que as revisões de níveis de estoque se dão a intervalos fixos. O sistema fica menos capaz de responder rapidamente a aumentos de demanda repentinos. Isto faz com que o uso de reposição periódica esteja, em geral, associado a níveis mais altos de estoques de segurança, fixando um nível alto de estoque "máximo", para minimizar a probabilidades de ocorrência de faltas. Isto faz com que os sistemas do tipo revisão periódica sejam normalmente escolhidos para gerenciar itens de menor valor e menor custo de armazenagem, para os quais a manutenção de um nível mais alto de estoques não tenha implicações tão graves. Ao mesmo tempo, o menor custo com a operação do sistema de revisão periódica é uma vantagem de seu uso para o gerenciamento de itens menos relevantes em termos de custo ou valor movimentado.

Quando se considera que determinados itens de estoque têm custo de manutenção maior que outros, passa a ser interessante pensar em formas de classificação destes itens por algum critério de importância, de forma que se

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possa definir quais são aqueles itens que merecem maior atenção (e alocação de recursos) em sua gestão. Isto porque o ganho marginal por uma gestão mais apertada é mais compensador para determinados itens que para outros, ao passo que a quantidade total de recursos para a gestão do total dos itens é limitada. Uma das formas de se pensar a classificação de importância de itens de estoque é a chamada curva ABC ou curva de Pareto que será vista no próximo capítulo.

Curva ABC

A finalidade de construção de uma curva ABC é verificar os itens de maior relevância para tomada de decisão na classificação de estoque.

Metodologia de construção:

1 Multiplicar o consumo médio e o valor untiário.

2 Indexar a lista descendente por meio do produto anterior.

3 Calcular a representatividade de cada item.

4 Acumular esta representatividade.

5 Fatiar esta tabela em três partições.

6 A = 65%, B= 25% , C= 10%.

Observe as figuras a seguir e apresente-as para os jovens.

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 33

Fig. 18 - Curva de Pareto ou curva ABC ou curva 80-20.

Fig. 19

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O exercício está disponível no final do caderno.

Tipos de estoques dentro das organizações Estoques de matérias-primas

São feitos para regular diferentes taxas de suprimento – pelo fornecedor, e demanda – pelo processo de transformação. As taxas diferentes ocorrem por vários motivos: o fornecedor pode ser pouco confiável e não entregar ou no prazo ou nas quantidades esperadas; o fornecedor pode entregar em quantidades maiores do que as necessárias, fazendo crescer os estoques; a taxa de consumo pelo processo produtivo pode sofrer um crescimento temporário inesperado (por exemplo, porque uma partida de material se estragou e terá de ser feita de novo, necessitando para isso mais material, ou porque determinado equipamento quebrou, reduzindo a taxa de consumo, acarretando o crescimento dos estoques).

Estoques de material semi-acabado WIP ( Work in Process )

Utilizados para regular diferentes taxas de produção entre dois equipamentos subseqüentes, seja por questões de especificação (os equipamentos têm velocidades diferentes) seja por questões temporárias (um deles pode ter sofrido quebra).

15 min

Passo 2 / Exercícios

Quinta Aula

50 min

Passo 1 / Aula teórica

Nessa aula, serão estudados os tipos de estoques dentro das organizações e como são analisados e gerenciados. O objetivo é demonstrar aos jovens a utilização do estoque e qual a influência para a organização.

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 35

Estoque de produtos acabados Para regular diferenças entre as taxas de produção do processo produtivo (suprimento) e a demanda do mercado. Essas diferenças podem decorrer de decisões gerenciais (pode ter sido decidido que as taxas de produção do processo produtivo seriam mantidas estáveis, mas a taxa de demanda do mercado é variável e diferente) ou por ocorrências inesperadas, que são chamados de incertezas do processo ou da demanda. Por exemplo, um equipamento pode ter sofrido quebra, afetando negativamente a taxa de produção por um período durante o qual a demanda continua a requerer produtos; a demanda pode, por seu turno, ter crescido de forma mais acentuada que esperávamos, fazendo com que a taxa de demanda superasse temporariamente a taxa de produção, tendo de ser suprida a partir do estoque regulador previamente estabelecido.

Estoque de Embalagem Este estoque se refere aos itens que agregam valor ao produto e é responsável pelo deslocamento do produto acabado, sendo de grande importância, pois de certa forma faz com que o produto seja entregue ao destino final.

Estoque de MRO Este estoque se refere aos materiais de manutenção, materiais de uso nos equipamentos que produzem os produtos. Geralmente ele segue uma política de renovação periódica. Algumas empresas possuem um catálogo eletrônico onde cada usuário solicita somente a quantidade necessária para uso.

Pedido de compra – Dados físicos e contábeis – Informações transmitidas ao fornecedor –Conferência por parte da empresa – Recebimento de materiais

O pedido de compra funciona como uma solicitação do que deverá ser entregue pelo fornecedor conforme informações abaixo:

• Dados do fornecedor (nome, endereço, CNPJ, inscrição estadual, telefone, nome do vendedor, etc.)

• Quantidade comprada

Estimule os jovens a apresentarem exemplos de materiais e os classifique nas categorias mencionadas

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• Especificação do produto/Serviço adquirido

• Prazo de pagamento

• Impostos

• Condição de entrega (CIF, FOB)

• Etc.

Depois de transmitido o pedido de compra ao fornecedor, espera-se o material que é recebido geralmente nos almoxarifados das empresas onde os inspetores de qualidade ou os próprios almoxarifes fazem a conferência do produto e os inspecionam, preenchendo relatórios de qualidade. E depois, se forem aprovados, serão armazenados para uma posterior utilização na produção.

Custeio de estoques Dentro das organizações Objetivo principal

O maior objetivo do custeio do estoque é a determinação de custos adequados às vendas, de forma que o lucro apropriado seja calculado.

Em adição ao fator lucro, existe um número de outros fatores que influenciam as decisões relativas à seleção dos métodos de custeio de estoque.

A lista destes fatores, excluindo a definição de lucro, incluiria:

Estimule os jovens a apresentarem exemplos de possíveis problemas que possam surgir na recepção de materiais e quais as atitudes que devem ser tomadas.

Sexta Aula

30 min

Passo 1 / Aula teórica

Nessa aula serão estudados os tipos de custeios de estoques dentro das organizações e como são anali-sados e são gerenciados. O objetivo é demonstrar aos jovens a utilização dos tipos de custeios de estoque e qual sua influência para a organização.

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 37

• Aceitação do método pelas autoridades do Imposto de Renda.

• A parte prática da determinação do custo.

• Objetividade do método.

• Utilidade do método para decisões gerenciais.

Avaliação dos estoques

O princípio contábil de custo de aquisição determina que se incluam no custo dos materiais, além do preço, todos os outros custos decorrentes da compra, e que se deduzam todos os descontos e bonificações eventuais recebidas.

O método de avaliação escolhido afetará o total do lucro a ser reportado para um determinado período contábil. Permanecendo inalterados outros fatores, quanto maior for o estoque final avaliado, maior será o lucro reportado, ou menor será o prejuízo. Quanto menor o estoque final, menor será o lucro reportado, ou maior será o prejuízo.

Considerando que vários fatores podem fazer variar o preço de aquisição dos materiais entre duas ou mais compras (inflação, custo do transporte, procura de mercado, outro fornecedor, etc.), surge o problema de selecionar o método que se deve adotar para avaliar os estoques.

Os métodos mais comuns são:

• Custo médio

• Primeiro a entrar, primeiro a sair (PEPS)

• Último a entrar, primeiro a sair (UEPS)

Custo médio

Esse método, também chamado de método da média ponderada ou média móvel, baseia-se na aplicação dos custos médios em lugar dos custos efetivos. O método de avaliação do estoque ao custo médio é aceito pelo Fisco e usado amplamente.

Para ilustrar numericamente, suponha-se que uma empresa, no início do mês de março, possua um estoque (inicial) de 20 unidades de certa mercadoria avaliada a R$ 20 cada uma, ou seja, um total de R$ 400 de estoque inicial. A movimentação dessa mesma mercadoria em março é a seguinte:

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Data Operação

5/mar Compra de 30 unidades a $ 30 cada

11/mar Venda de 10 unidades

17/mar Venda de 20 unidades

23/mar Compra de 30 unidades a $ 35 cada

29/mar Venda de 10 unidades

Tabela 1 Suponha as seguintes informações: • As 10 unidades vendidas dia 11/mar saíram do lote

comprado dia 5/mar; • As 20 unidades vendidas dia 17/mar saíram do

estoque inicial; • As 20 unidades vendidas dia 29/mar saíram do lote

comprado dia 23/mar • Agora vejamos como registrar a movimentação físico-

financeira:

Entradas Saídas Saldos Datas

Quant. Valores R$ Quant. Valores R$ Quant Valores R$

Unit. Total Unit. Total Unit. Total

EI - - - - - - 20 20,00 400,00

05/Mar 30 30,00 900,00 50 26,00 1300,00

11/Mar - 10 26,00 260,00 40 26,00 1040,00

17/Mar - 20 26,00 520,00 20 26,00 520,00

23/Mar 30 35,00 1050,00 0,00 50 31,40 1570,00

29/Mar - 10 31,40 314,00 40 31,40 1256,00

Tabela 2 Primeiro a entrar, primeiro a sair (PEPS)

Com base nesse critério, dá-se saída no custo da seguinte maneira: o primeiro que entra é o primeiro que sai (PEPS). À medida que ocorrem as vendas, vai-se dando baixas no estoque a partir das primeiras compras, o que equivaleria ao raciocínio de que foram vendidas/compradas primeiro as primeiras unidades compradas/produzidas, ou seja, a primeira unidade a entrar no estoque é a primeira a ser utilizada no processo de produção o ou a ser vendida.

Dentro desse procedimento, o estoque é representado pelos mais recentes preços pagos apresentando, dessa forma, uma relação bastante significativa com o custo de reposição. Obviamente, com a adoção desse método, o

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 39

efeito da flutuação dos preços sobre os resultados é significativo, as saídas são confrontadas com os custos mais antigos, sendo este efeito uma das principais razões pelas quais alguns contadores mostram-se contrários a esse método. Entretanto, não é objeto do procedimento em si, e sim o conceito do resultado (lucro).

As vantagens do método são:

• Os itens usados são retirados do estoque e a baixa é dada nos controles de maneira lógica e sistemática.

• O resultado obtido espelha o custo real dos itens específicos usados nas saídas.

• O movimento estabelecido para os materiais, de forma contínua e ordenada, representa uma condição neces-sária para o perfeito controle dos materiais, especial-mente quando estes estão sujeitos a deterioração, decomposição, mudança de qualidade, etc. Primeiro a entrar, primeiro a sair (PEPS).

Agora vejamos como registrar a movimentação físico-financeira:

ENTRADAS SAÍDAS SALDOS Datas

Quant. Valores R$ Quant. Valores R$ Quant. Valores R$

Unit. Total Unit. Total Unit. Total EL - - - - - 20 20,00 400,00

5/mar. 30 30,00 900,00 - - - 20 20,00 400,00

30 30,00 900,00

50 1.300,00

11/mar. - - - 10 20,00 200,00 10 20,00 200,00

30 30,00 900,00

40 1.000,00

17/mar. 10 20,00 200,00 20 30,00 600,00

10 30,00 300,00

20 600,00

23/mar. 30 35,00 1.050,00 - - - 20 30,00 600,00

30 35,00 1.050,00

50 1.650,00

29/mar. - - - 10 30,00 300,00 10 30,00 300,00

30 35,00 1.050,00

40 1.350,00

Tabela 3

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Último a entrar, primeiro a sair (UEPS)

O UEPS (último a entrar, primeiro a sair) é um método de avaliar estoque muito discutido. O custo do estoque é determinado como se as unidades mais recentes adicionadas ao estoque (últimas a entrar) fossem as primeiras unidades vendidas (saídas) (primeiro a sair). Supõe-se, portanto, que o estoque final consiste nas unidades mais antigas e é avaliado ao custo destas unidades. Segue-se que, de acordo com o método UEPS, o custo dos itens vendidos/saídos tende a refletir o custo dos itens mais recentemente comprados (comprados ou produzidos, e assim os preços mais recentes). Também permite reduzir os lucros líquidos relatados por uma importância que, se colocada à disposição dos acionistas, poderia prejudicar as operações futuras da empresa.

O método UEPS não alcança a realização do objetivo básico, porque são debitados contra a receita os custos mais recentes de aquisições e não o custo total de reposição de todos os itens utilizados.

As vantagens e desvantagens do método UEPS são:

• É uma forma de se custear os itens consumidos de maneira sistemática e realista.

• Nas indústrias sujeitas a flutuações de preços, o método tende a minimizar os lucros das operações.

• Em períodos de alta de preços, os preços maiores das compras mais recentes são apropriados mais rapidamente às produções reduzindo o lucro.

• O argumento mais generalizado em favor do UEPS é o de que procura determinar se a empresa apurou, ou não, adequadamente, deus custos correntes em face da sua receita corrente. De acordo com o UEPS, o estoque é avaliado em termos do nível de preço da época, em que o UEPS foi introduzido.

Aplicando-se o método UEPS aos dados do exemplo anterior, os seguintes resultados são obtidos:

ENTRADAS SAÍDAS SALDOS Datas

Quant. Valores R$ Quant. Valores R$ Quant. Valores R$

Unit. Total Unit. Total Unit. Total EL - - - - - 20 20,00 400,00

5/mar. 30 30,00 900,00 - - - 20 20,00 400,00

30 30,00 900,00

50 1.300,00

11/mar. - - - 10 30,00 300,00 20 20,00 400,00

20 30,00 600,00

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 41

40 1.000,00

17/mar. 20 30,00 600,00 20 20,00 400,00

23/mar. 30 35,00 1.050,00 - - - 20 20,00 400,00

30 35,00 1.050,00

50 1.450,00

29/mar. - - - 10 30,00 300,00 20 20,00 400,00

20 35,00 700,00

40 1.100,00

Tabela 4

MRP – Planejamento de Necessidades Materiais Conceito de Cálculo de Necessidade de Materiais

O cálculo de necessidade de materiais é simples e conhecido há muito tempo. Baseia-se na idéia de que, conhecendo a estrutura dos produtos até o nível que se deseja calcular e os tempos de obtenção de cada um deles, se pode, com base no planejamento de vendas do produto em questão, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas de cada um dos componentes para que não haja falta nem sobra de nenhum deles no suprimento das necessidades dadas pela produção do referido produto.

Para entender melhor o conceito partir-se-á do seguinte exemplo:

Pretende-se fabricar 100 canetas esferográficas.

Conhecendo a estrutura de produtos pode-se deduzir que a ela é formada por cinco componentes :

• Tubo de cristal

• Ponteira

Nessa aula, será dado início ao sistema MRP (Material Resources Planning) e suas interferências dentro da organização.

Sétima Aula

50 min

Passo 1 / Aula teórica

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42 Tecnologia de Manufatura e Montagem II

• Carga de tinta

• Tampa plástica

• Acabamento superior

Sabendo que todos os itens acima perfazem um conjunto para a montagem de cada caneta será preciso 100 unidades de cada item.

É preciso agora saber qual o prazo de obtenção de cada item comprado e/ou fabricado para gerar as ordens de compra e/ou de fabricação, assim como o tempo de montagem para ter todos os produtos na hora certa de entrega ao cliente.

Itens pais e itens filhos e estrutura de produto

No jargão do MRP, chama-se de itens "filhos" os componentes diretos de outros itens, estes correspon-dentemente chamados itens "pais" de seus componentes diretos. Informações sobre composição de produtos podem ser organizadas na forma como representada na figura abaixo também chamada de "estrutura de produto" ou "árvore do produto", que traz todas as relações pai-filho, entre todos os itens de um determinado produto.

Notemos que, nos diversos níveis, os retângulos repre-sentam os itens componentes devidamente identificados. Acima dos retângulos, encontra-se um número que representa a quantidade do item "filho" necessária por unidade do correspondente item "pai". Na ausência da indicação do número, assume-se uma unidade de item "filho” para cada unidade de item "pai".

Para exemplificar melhor observe a estrutura de produto de uma lapiseira, o grau de dependência dos itens filhos, assim como a quantidade necessária para compor um produto, ou uma lapiseira.

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 43

Fig. 20

Lista de materiais "indentada”

Lista de materiais é uma representação alternativa quando não se tem como representar uma estrutura do produto, chamada também de bill of material.

Lista de materiais da lapiseira

Lapiseira P

1 Corpo externo 2 Plástico ABS 2 Corante azul

1 Presilha de bolso 1 Miolo

2 Borracha 3 Fio de borracha

2 Capa da borracha 3 Tira 0,1 mm 2 Miolo interno

3 Mola 3 Corpo do miolo 4 Plástico ABS 4 Corante preto

3 Suporte da garra 3 Capa da garra

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3 Garras 2 Grafite 0,7 mm

1 Corpo da ponteira 1 Guia da ponteira

1 Tampa 2 Tira 0,1 mm

Tabela 5 Explosão de necessidades brutas de materiais

Essas representações de estruturas de produtos auxiliam na resposta a duas das questões logísticas fundamentais que os sistemas de administração da produção buscam responder: o que (pois as estruturas trazem unívoca-mente quais componentes são necessários à produção de determinado produto) e quanto (pois as informações de quantidades de itens "filho" por unidade de em "pai" produzido permitem saber quantos itens "filhos" são necessários para qualquer quantidade de item "pai" necessária) produzir e comprar. Por exemplo, sabendo-se que se 1.000 lapiseiras devem ser fabricadas é necessário comprar 4.000 grafites, produzir 1.000 corpos do miolo etc. Veja a tabela abaixo para o cálculo de quantidades necessárias de componentes a partir da necessidade de produção de 1000 lapiseiras.

Item Quantidade Comprado/ produzido

Lapiseira 1.000 Produzido

Corpo externo 1.000 Produzido Presilha de bolso 1.000 Comprada

Miolo 1.000 Produzido Corpo da ponteira 1.000 Comprada Guia da ponteira 1.000 Comprada

Tampa 1.000 Produzido Plástico ABS 10 kg Comprada Corante azul 10 g Comprada Tira 0,1 mm 2 kg Comprada

Borracha 1.000 Produzido Capa da borracha 1.000 Produzido

Miolo interno 1.000 Produzido Grafite 0,7 mm 4.000 Comprada Fio de borracha 20m Camarada

Tira 0,1 mm 2 kg Comprada Mola 1.000 Comprada

Corpo do miolo 1.000 Produzido Suporte da garra 1.000 Comprada Capa da garra 1.000 Comprada

Garras 3.000 Comprada

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 45

Plástico ABS 7 kg Comprada

Corante preto 50 g Comprada

Tabela 6 – Itens da lapiseira

Esse cálculo é conhecido como "explosão" de necessidades brutas, significando a quantidade total de componentes que necessita estar disponível para a fabricação das quantidades necessárias de produtos. A questão pertinente agora é: quando se deve efetuar essas ações gerenciais de comprar ou produzir? Deve-se comprar todos os componentes possíveis o mais cedo possível? Provavelmente não. Hoje há nas empresas a preocupação de não se carregar mais estoques do que o estritamente necessário. Portanto, há o interesse de não comprar materiais nem um dia antes do que seja estritamente necessário ao fluxo produtivo. Em outras palavras, o mais desejável segundo esta lógica seria comprar os materiais não no momento mais cedo possível; mas no momento mais tarde possível. É essa, essencialmente, a lógica do MRP: programar atividades para o momento mais tarde possível de modo a minimizar os estoques carregados. Para isso, parte-se das necessidades de produtos acabados. Por exemplo, imagine-se que o pedido de 1.000 lapiseiras esteja colocado para entrega na semana 21 e que no calendário se esteja na semana 10. Para que seja possível determinar os momentos de início e fim de cada atividade necessária a atender ao pedido de 1.000 lapiseiras para a semana 21, além da estrutura de produto e das quantidades de itens "filho" necessários à produção de uma unidade dos itens "pai", é necessário levantar informações sobre tempos: tempos de obtenção dos diversos itens, sejam eles comprados ou produzidos. Imagine-se que tenha sido feito um levantamento e que os tempos de obtenção dos diversos itens (com base em seus componentes disponíveis, no caso dos fabricados) sejam dados conforme a tabela a seguir:

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Item Tempo

de obtenção Comprado/ produzido

Lapiseira P 1 semana Produzido

Corpo externo 2 semana Produzido Presilha de bolso 1 semana Comprada Miolo 1 semana Produzido Corpo da ponteira 2 semanas Comprada Guia da ponteira 1 semana Comprada Tampa 1 semana Produzido Plástico ABS 1 semana Comprada Corante azul 2 semanas Comprada Tira 0,1 mm 1 semana Comprada Borracha 1 semana Produzido Capa da borracha 1 semana Produzido Miolo interno 3 semanas Produzido Grafite 0,7 mm 2 semanas Comprada Fio de borracha 1 semana Comprada Tira 0,1 mm 1 semana Comprada Mola 1 semana Comprada Corpo do miolo 2 semanas Produzido Suporte da garra 2 semanas Comprada Capa da narra 3 semanas Comprada Garras 1 semana Comprada Plástico ABS 1 semana Comprada

Corante preto 2 semanas Comprada

Tabela 7 Representando graficamente os dados obtidos das tabelas anteriores e respeitando a dependência dos itens “pai-filho”, tem-se a representação das liberações das ordens para fabricação assim como a necessidade de liberação de compra.

Observe a representação na figura 21

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Fig. 21 Com base na representação obtida da figura acima pode-se ver com clareza quais os momentos em que as diversas atitudes gerenciais logísticas deverão ser tomadas ao longo do tempo, para que as quantidades certas, nos momentos certos, sejam disponibilizadas para a produção da quantidade desejada (dada pela melhor visão de futuro que se tem hoje , nesse caso dada pelo pedido firme de 1.000 lapiseiras) de produtos acabados. A seqüência de ações gerenciais deve ser (lembrando que neste exercício hipotético se está na semana 10):

Semana Ação gerencial referente a pedido de 1.000 lapiseiras

p/semana 21

Semana 10 Nenhuma Semana 11 Nenhuma Semana 12 liberar ordem de compra de 50 g de corante preto Semana 13 liberar ordem de compra de 1.000 capas de garra

liberar ordem de compra de 7 kg de plástico ABS Semana 14 liberar ordem de produção de 1.000 corpos do miolo

liberar ordem de compra de 1.000 suportes de garra Semana 15 liberar ordem de compra de 1.000 molas

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liberar ordem de compra de 3.000 garras Semana 16 liberar ordem de produção de 1.000 miolos internos

liberar ordem de produção de 10 g de corante azul Semana 17 liberar ordem de compra de 20 m de fio de borracha

liberar ordem de compra de 2 kg de tira de 0,1 mm liberar ordem de compra de 4.000 grafites liberar ordem de compra de 10 kg de plástico ABS

Semana 18 liberar ordem de produção de 1.000 borrachas liberar ordem de produção de 1.000 capas do borracha liberar ordem de produção de 1.000 corpos externos liberar ordem de compra de 2 kg de tira de 0,1 mm

Semana 19 liberar ordem de compra de 1.000 presilhas de bolso liberar ordem de produção de 1.000 miolos liberar ordem de produção de 1.000 tampas liberar ordem de compra de 1.000 guias da ponteira

Semana 20 liberar ordem de produção de 1.000 lapiseiras

Semana 21 entregar as 1.000 lapiseiras conforme pedido

Tabela 8 Nota-se que o MRP tem uma lógica que parte da visão de futuro de necessidade de produtos acabados e depois vem "explodindo" as necessidades de componentes nível a nível, para trás no tempo. Por isso a lógica do MRP é chamada de lógica de "programação para trás" - backward scheduling.

Características importantes para o bom funcionamento do sistema MRP

A importância das previsões de vendas para o MRP Em primeiro lugar, dificilmente algum gerente de produção tem a felicidade de estar confortavelmente em sua mesa, na semana 10, e receber um pedido firme de entrega para a semana 21, dando-lhe antecedência suficiente para, sem qualquer incerteza, disparar todos os seus pedidos de compra e ordem de produção. Em geral, os mercados reais são tais que a concorrência oferece prazos de entrega cada vez menores, forçando as empresas a oferecerem também prazos menores para permanecerem competitivas. Suponha-se que, para a hipotética fábrica de lapiseiras, a empresa seja forçada pelas ofertas da concorrência a entregar lapiseiras não 12 semanas depois de receber os pedidos firmes, mas apenas três semanas depois de recebê-los. Isso coloca esta empresa num impasse: por um lado, os tempos totais, incluindo aquisição de itens e produção de produtos, somam nove semanas. Por outro, a situação competitiva é tal que só com três semanas de antecedência a empresa terá seu pedido firme. É como

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se, para as entregas da semana 21, os pedidos entrassem apenas na semana 18! Ora, mas em relação às entregas da semana 21, muito antes da semana 18, mais precisamente na semana 12, é necessário começar a tomar decisões (por exemplo, quanto corante preto comprar). Se forem comprados, por exemplo, 50 g de corante preto, será possível entregar 1.000 lapiseiras na semana 21. Se menos corante for comprado, menos lapiseiras poderão ser entregues na semana 21. Mas só na semana 18 haverá pedidos firmes sobre as entregas da semana 21. É bom reforçar que se tem o famoso trade-off?

Bem, não restam muitas alternativas: as decisões da semana 12, 13, 14 etc., até a semana 18, devem ser tomadas com base na melhor visão de futuro que se tenha em cada um desses momentos. Em outras palavras, com base em previsões de vendas. Eis por que hoje considera-se que ter bons sistemas de previsão de vendas é quase um pressuposto para o bom funcionamento de sistemas de MRP. É possível trabalhar com MRP com más previsões? Sim, entretanto o desempenho da empresa será correspondentemente pobre. Decisões ruins vão ser tomadas com base em previsões ruins. Se essas decisões forem, além de ruins, piores que as decisões correspondentes da concorrência, a empresa começa a correr sérios riscos competitivos, pois a concorrência, com base em decisões melhores, terá correspondentemente melhor desempenho em termos dos aspectos competitivos.

Outro aspecto que chama a atenção é a sugestão dada pelo cálculo do MRP, de compra, por exemplo, de 7 kg de plástico ABS. Ora, os fornecedores de plástico ABS, uma matéria-prima vendida em geral em grandes quantidades, podem nem mesmo ter embalagens para fornecer 7 kg de plástico ABS. Em freqüentes casos os fornecedores impõem quantidades mínimas (ou múltiplas) para pedidos de compra, por exemplo, 50 kg. Se este é o caso, em situações em que são necessários apenas 7 kg, compra-se os 50 kg mínimos, usa-se os 7 kg e os 43 kg restantes são armazenados para possível uso futuro. Isso implica que, quando o MRP faz suas contas, em situações reais, ele deveria, antes de sugerir determinadas quantidades de compra ou produção, verificar se a referida quantidade não se encontra já disponível em estoque, resultado de alguma compra (ou produção) anterior em quantidades maiores do que as necessárias. Só então o sistema poderia, com segurança, sugerir compras dos materiais não disponíveis ou quantidades suplementares às já disponíveis em estoque para atender às necessidades de produção.

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50 Tecnologia de Manufatura e Montagem II

Cálculo ou "explosão" de necessidades líquidas de materiais Considere-se o pedido firme de 1000 lapiseiras a serem entregues na semana 21. Observe-se como o MRP faria os cálculos de necessidades de colocação de ordens de compra e produção, agora considerando a eventual ocorrência de estoques de determinados itens ao longo do tempo. Para simplicidade, apenas parte da estrutura de produto da lapiseira será analisada aqui. Tudo, entretanto, se passa como se fosse analisada a estrutura inteira.

Note-se que com base na mesma necessidade de disponibilidade de produtos acabados (1.000 lapiseiras a serem entregues na semana 21), os cálculos agora obedecem a uma dinâmica levemente diferente. Suponha-se que, por decisão gerencial, a empresa tenha decidido não guardar absolutamente nenhuma unidade de produtos acabados em estoque. Isso significa que se na semana 21 é necessário disponibilizar 1.000 lapiseiras prontas, na semana 20 (ou seja, um "tempo de obtenção" antes) é necessário efetivamente começar a montar 1.000 lapiseiras. Nesse caso, a necessidade "bruta" (necessidade de disponibilidade) é igual à necessidade líquida (necessidade de obtenção efetiva via compra ou produção) pelo fato de que não se projetou ter nenhuma lapiseira em estoque na semana 21, fruto de alguma produção anterior para, ao menos em parte, auxiliar no atendimento do pedido do cliente. Para que 1.000 lapiseiras possam começar a ser montadas na semana 20, é necessário que haja disponibilidade (necessidade bruta) de quantidades suficientes de todos os componentes diretos (filhos) da lapiseira. Isso significa disponibilidade de 1.000 corpos externos, 1.000 miolos, 1.000 corpos da ponteira, 1.000 guias da ponteira e 1.000 presilhas de bolso na semana 20. A questão agora é: na semana 20, qual o estoque que se projetou ter de cada um desses componentes (não esquecer que se está na semana 10!)? Por um momento, deixa-se a preocupação de como se terá essa informação (mais tarde voltar-se-á à questão do "como" obter essa informação); assume-se apenas que se tenha uma pequena "bola de cristal" que informe, sempre que perguntado, qual a quantidade de estoque projetada, disponível para uso, de determinado item em determinada semana do futuro. A pergunta seria, então, para a "bola de cristal": qual será o estoque projetado, disponível para uso, dos itens componentes diretos (filhos) da lapiseira na semana 20?

Com base nessa informação, é possível então calcular as necessidades líquidas de todos os itens "filho" da lapiseira. Deduz-se das necessidades brutas as quantidades projetadas disponíveis em estoque na

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semana correspondente, chegando às necessidades dadas pela coluna "necessidade (líquida) de obtenção efetiva". Essas são as quantidades a serem obtidas com base na liberação, com as antecedências dadas pelos tempos de obtenção de cada um, de ordens de compra ou de produção (conforme apropriado) dos itens em questão. No caso do item miolo, por exemplo, a quantidade de 600 miolos que têm de ser produzidos para serem colocados disponíveis na semana 20 requer uma abertura de ordem de produção de 600 miolos na semana 19 (pois o tempo de obtenção do item miolo é de uma semana). A partir daí, o raciocínio é repetido seqüencialmente para trás no tempo: para que seja possível liberar uma ordem de produção de 600 miolos na semana 19, é necessário que os componentes diretos (filhos) do item miolo estejam disponíveis em quantidades suficientes na semana 19. Isso significa que é necessária uma disponibilidade (necessidade bruta) de 600 miolos internos, 2.400 grafites (são necessários quatro grafites para cada miolo), 600 unidades de borracha e 600 unidades de capa da borracha. A pergunta agora, de novo, é: dessas quantidades necessárias, quanto já estará em estoque (pode-se perguntar para a "bola de cristal"!) na semana 19 e quantos deverão efetivamente ser obtidos (necessidades líquidas)?

Esta é a lógica fundamental do sistema MRP. Note-se que por ela, em certas situações, é possível que uma intenção de disponibilizar produtos acabados em determinada quantidade e em determinado momento futuro acarrete, por causa dos "tempos de obtenção" envolvidos, algum tipo de ação gerencial necessária que já deveria ter sido tomada no passado. Isso é o que, em MRP, chama-se de ocorrência de "atraso".

Mecânica do MRP

A lógica descrita na seção anterior é executada pelo MRP que utiliza um registro de informações chamado "registro básico do MRP". É importante entender sua mecânica perfeitamente, pois esta é uma interface essencial entre o sistema MRP e seus usuários.

O registro básico do MRP é organizado na forma de uma matriz (linha e colunas). A figura abaixo traz um exemplo de registro básico que será usado como ilustração para as explicações que se seguem. Será usado, para maior coerência com as explicações passadas, o registro básico do item "miolo interno" da fábrica de lapiseiras. Cada item tem um e um único registro básico no MRP. Tudo o que se refere a esse item, em termos de movimentações logísticas e planejamento, consta de seu registro básico.

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Fig. 22

As colunas do registro básico

As colunas do registro básico representam os períodos de planejamento. No MRP, o horizonte de planejamento é dividido em um número finito de períodos, representados pelas colunas do registro. É importante notar que o MRP não trata o tempo como uma variável contínua, mas como uma variável discreta.

Tudo o que ocorre no período 1, por exemplo, será representado na coluna 1. O mesmo vale para os outros períodos de planejamento, mais distantes no futuro. Na prática, com os sistemas hoje disponíveis, é possível fazer com que esses períodos, também conhecidos como time buckets, sejam correspondentes a um dia, fazendo com que a variável tempo seja quase contínua.

Uma convenção importante é que, no registro básico, o momento presente é sempre o início do período 1. O período 1, portanto, é o próximo período de planejamento, o período 2 é o seguinte, e assim por diante, até o fim do horizonte de planejamento. Os

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 53

períodos do registro básico, portanto, representam períodos futuros. À medida que o tempo passa (por exemplo, quando o período considerado como o período 1 no replanejamento passado passa), o registro elimina esse período e faz com que o período 1 do próximo planejamento seja o período considerado como 2 no planejamento passado. Para manter um horizonte futuro de duração constante, a cada período eliminado pelo passar do tempo, um período é incluído ao final do horizonte anterior, que no replanejamento anterior não era considerado. Dessa forma, dá-se no registro básico do MRP, o processo de "rolagem" do planejamento.

As linhas do registro básico

As linhas do registro básico representam o seguinte:

• Necessidades brutas – A linha de "necessidades brutas" do registro básico traz exatamente as necessidades de disponibilidade do item representado em cada período futuro. As outras necessidades brutas representadas no registro básico referem-se a outras necessidades do item "miolo interno", para atendimento de outras necessidades dadas pela visão de futuro que temos. Portanto, todas as necessidades brutas são consolidadas no registro básico do item. Por isso, é possível ter um e um só registro por item. A linha de "necessidades brutas" representa, em termos físicos, saídas esperadas de material do estoque, durante o período em que as quantidades aparecem no registro. Dessa forma, no registro da figura acima, a linha de necessidades brutas representa as seguintes saídas esperadas de estoque do item "miolo interno": 100 unidades serão retiradas de estoque no período 2, 230 no período 4 etc.

• Recebimentos programados – Assim como a linha de "necessidades brutas" representa saídas de material do estoque, a linha de "recebimentos programados" representa chegadas de material disponibilizado ao estoque. A linha de "recebimentos programados" da figura acima informa-nos o seguinte: no início do período 2, estará disponível no estoque uma quantidade adicional de 100 unidades do item "miolo interno", para a.qual as ações que solicitam esse recebimento já foram tomadas.

• Estoque disponível projetado – Representa as quantidades do item em questão que, esperamos, estejam disponíveis em estoque ao final dos períodos (feito o balanço entre a quantidade em estoque ao final do período anterior; mais as entradas em estoque esperadas no período, menos as saídas de estoque esperadas no período). Esta é a "bola de

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cristal", usada na explicação da lógica do MRP na seção anterior. É nessa linha que encontradas o estoque projetado disponível em períodos futuros, que será usado para o cálculo das necessidades líquidas. Note-se que na linha de "estoque disponível projetado" há uma célula destacada, à esquerda da coluna que representa o período 1. Essa célula representa a quantidade em estoque disponível ao final do período passado, ou, pelo princípio da continuidade do tempo, ao início do período 1.

Para entender melhor as duas últimas linhas do registro básico, é conveniente nesse momento descrever como é a mecânica de cálculo do registro no que se refere às três primeiras linhas. Note-se que, ao final do período passado, a quantidade em estoque do item "miolo interno" era de 380 unidades. No início do período 1, não há nenhuma chegada de material programada (conforme descreve a célula correspondente à linha de "recebimentos programados" e à coluna 1) e há uma necessidade bruta (saída esperada de material) de 100 unidades para ocorrer durante a semana 1.

Como resultado, tem-se uma disponibilidade de estoque de 280 unidades ao final do período 1 (como demonstra a célula correspondente ao cruzamento da coluna 1 com a linha "estoque projetado"). O cálculo prossegue da mesma forma (estoque disponível ao final do período anterior + recebimentos programados para o período – necessidades brutas do período = estoque disponível projetado ao final do período), resultando em uma seqüência de estoques disponíveis projetados de 380 no período 2, 380 no período 3 e 150 no período 4.

No período 5, há uma necessidade bruta maior do que o estoque disponível projetado ao final da semana anterior. Isso significa que, se nenhuma ação gerencial for tomada, a necessidade bruta do período 5 não será atendida e provavelmente faltará material para a produção de algum item que seja "pai" deste item. Entretanto, o planejamento de materiais é feito exatamente para evitar faltas de materiais que comprometam o fluxo produtivo desejado. Portanto, o MRP, notando que no período 4 o estoque disponível projetado é insuficiente para atender às necessidades do período 5, sugere uma chegada planejada de material para o início do período 5, na quantidade de 250, que é exatamente a quantidade suplementar em relação àquela já presente em estoque, para atender à necessidade bruta do período 5.

Para que essa chegada de material planejada ocorra, é necessário que, com a antecedência dada pelo "tempo de ressuprimento" do item "miolo interno", seja planejada uma liberação de abertura de ordem na quantidade de

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250. Isso é representado pelos números 250 no período 5 da linha "recebimento de ordens planejadas" e 250 no período 2 (1 "tempo de ressuprimento" antes da chegada), na linha "liberação de ordens planejadas". Ambas referem-se à mesma quantidade de material; a diferença entre as linhas é que uma define o momento de abertura da ordem de obtenção (compra ou produção) e a outra informa qual o momento do recebimento do material disponível.

• Recebimento de ordens planejadas – As quantidades informadas nesta linha referem-se a quantidades de material que deverão estar disponíveis no início do período correspondente, para atender a necessidades brutas que não possam ser supridas pela quantidade disponível em estoque ao final do período anterior. Na coluna 5, aparece uma quantidade na linha de "Recebimento de ordens planejadas" de 250 porque a quantidade projetada disponível em estoque no período 4 (150) era insuficiente para fazer frente à necessidade bruta de 400, que aparece na coluna 5. Considerando este recebimento, entretanto, a necessidade bruta passa a ser atendida, resultando em uma quantidade em estoque ao final do período 5 de 0.

• Abertura de ordens planejadas – As quantidades informadas nesta linha referem-se às aberturas das ordens planejadas a serem recebidas conforme consta da linha de recebimento de ordens planejadas. Uma diferença entre as duas é o "tempo de obtenção" do item. Outra diferença entre as duas pode ser o porcentual de "quebra" de produção ou de rejeito sistemático que o processo de obtenção do item carregue. Por exemplo, imagine um processo de transformação que necessária e sistematicamente estrague 2% das peças. Quando o sistema é informado disso, gerará a linha de "abertura de ordens planejadas" com 2% mais de peças do que a quantidade estritamente necessária. Se, por exemplo, é necessário um recebimento de ordem planejada de 100 peças no período 16, o tempo de obtenção é de 2 períodos e o porcentual de "estrago" é de 2%, o sistema sugere uma abertura de ordem planejada de 100/(1-0,02) ou, aproximadamente, 102 peças no pe-ríodo 14. Isso para permitir que, mesmo com o estrago de 2%, fiquem prontas e disponíveis para uso 100 peças no período 16.

Ao longo da descrição do funcionamento do registro básico do MRP, foram mencionadas algumas con-venções que vale a pena agora explicitá-las.

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As convenções do registro básico

A primeira convenção importante é a da localização, no registro, do tempo presente; este se localiza no início do primeiro período.

As ocorrências informadas nos vários períodos da linha "necessidades brutas" referem-se a retiradas de material durante os períodos informados. Com base no registro básico, é impossível dizer se a necessidade bruta vai ocorrer de uma vez só ou em várias vezes, ou se vai ocorrer mais para o início ou mais para o fim dos períodos. O único aspecto contemplado pelo registro básico é que o total de necessidades brutas que deverão ocorrer durante o período é igual ao número informado na coluna correspondente.

Como os recebimentos (tanto informados na linha de "recebimentos programados" como na linha "recebimento de ordens planejadas") na maioria dos casos ocorrem para atender a necessidades brutas anunciadas e como não se sabe ao certo em que momento preciso ocorrerão essas necessidades brutas, a convenção do registro básico, para agir do lado da segurança e não permitir que falte dentro do período, determina que os recebimentos aconteçam de forma a disponibilizar os materiais no primeiro momento do período. Dessa forma, qualquer necessidade bruta dentro do período será atendida, não importando em que momento se dê.

Coerentemente com a convenção de chegada de materiais ocorrendo no início do período, a convenção de abertura de ordens planejadas também é de ocorrência no início do período informado. Isso para permitir que um "tempo de obtenção" completo ocorra entre a abertura planejada e o recebimento planejado.

A linha de "estoque disponível projetado", para cada período, é calculada com base no estoque disponível projetado do período anterior mais os eventuais recebimentos menos as eventuais necessidades brutas. Como não sabemos ao certo em que momento as necessidades brutas ocorrerão, dentro do período, só é possível afirmarmos com segurança qual será o balanço em estoque ao final do período. Daí a convenção para a linha de "estoque disponível projetado" ser para ocorrência ao final do período informado.

Outra convenção importante refere-se à diferença entre as linhas de recebimento: "recebimento programado" e "recebimento de ordens planejadas". É importante entender bem esta diferença. Em primeiro lugar, não se deve esquecer que uma mesma quantidade de material nunca aparece nas duas linhas ao mesmo tempo. Isso por um motivo simples:.o fato de uma ordem (referente a uma quantidade de material) estar informada na linha de

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"recebimento programado" significa que a ordem tem status de ordem liberada, para a qual alguma ação física já foi tomada (como a abertura da ordem, a emissão da ordem, formação do kit de componentes, ou o início de produção efetiva). Se, por outro lado, a ordem aparece na linha de "Recebimento de ordens planejadas", isso implica que nenhuma ação física foi tomada a respeito da ordem – ela de fato não foi aberta; é apenas uma idéia de abertura de ordem, uma intenção de abrir uma ordem.

Em termos de cálculo, o sistema também reconhece status diferente para ordens programadas e para ordens planejadas. As ordens programadas (ou abertas), que estão informadas no registro básico como recebimentos programados, não são alteradas pelo sistema, nos recálculos do registro básico, mesmo que as condições de contorno do planejamento mudem (como, por exemplo, uma alteração de necessidades brutas). Ordens firmes podem ser alteradas pelo planejador, mas não são alteradas pelo sistema de forma autônoma. Ordens planejadas, por outro lado, são alteradas, incluídas e eliminadas pelo sistema , por exemplo, uma necessidade bruta futura que era a razão de ser do aparecimento de uma ordem planejada, o sistema simplesmente elimina a ordem planejada.

Sistema MRP II – Manufacturing Resources Planning

De MRP para MRP II

Na aula anterior, viu-se como o MRP permite que, com base na decisão de produção dos produtos finais, se determine o que, quanto e quando produzir e comprar os diversos semi-acabados, componentes e matérias-primas. De fato, a introdução da técnica do MRP nos sistemas de planejamento das empresas contribuiu muito para simplificar a gestão dos materiais, sejam comprados ou fabricados. Entretanto, para quem vive o ambiente

Nessa aula será dado início ao sistema MRPII (Material Resources Planning) e suas interferências dentro da organização.

Oitava Aula

50 min

Passo 1 / Aula teórica

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58 Tecnologia de Manufatura e Montagem II

fabril, é notório que não basta garantir a disponibilidade dos materiais para garantir a viabilidade da produção de determinados itens em determinado momento. Há outra questão importante que não é tratada pelo MRP: há capacidade suficiente para realizar o plano de produção sugerido pelo MRP? Os recursos humanos e equipamentos são suficientes para cumprir o plano no prazo?

Como vimos, o objetivo do MRP é ajudar a produzir e comprar apenas o necessário e apenas no momento necessário (no último momento possível), visando eliminar estoques, gerando uma série de "encontros marcados" entre componentes de um mesmo nível, para operações de fabricação ou montagem. Assim, qualquer atraso na produção de um item fabricado (por exemplo, por problemas de capacidade produtiva insuficiente), em determinado ponto da estrutura do produto, irá gerar dois problemas indesejáveis: atraso na produção e na entrega do produto final, em relação às datas planejadas, e concomitante formação de estoque daqueles componentes que chegaram pontualmente, ou até mais cedo, ao "encontro". O que fazer para eliminar esses atrasos? Há duas saídas possíveis. A primeira é simplesmente garantir que haja sempre capacidade disponível, ou seja, capacidade em excesso para viabilizar a produção dentro dos prazos – ou lead times – considerados pelo MRP, o que certamente representa custos adicionais referentes ao investimento em equipamento e/ou instalações, além da ociosidade da mão-de-obra. A outra alternativa é superestimar os lead times de forma que, mesmo considerando-se possíveis problemas de falta de capacidade, eles sejam suficientes para garantir o término da fabricação dos itens. A conseqüência mais comum é a formação de estoques, já que na maioria das vezes os materiais estarão disponíveis antes do momento necessário.

Como se viu, a falta de consideração da capacidade no planejamento dos materiais sempre vai implicar custos adicionais, seja pelo excesso de capacidade, pela formação de estoques ou pelas conseqüências do atraso na entrega dos produtos finais ao mercado. As empresas que se utilizam apenas do MRP, dependendo do peso de cada um desses custos na composição da sua estrutura, têmde administrar um balanço entre as decisões de superestimar lead times, manter capacidade em excesso ou gerenciar o nível de serviço a clientes.

A evidência prática desses problemas, conseguida com a popularização do uso da técnica MRP, fez com que pesquisadores percebessem que a mesma técnica do cálculo de necessidades poderia ser utilizada, com pequeno esforço adicional, para calcular também as

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necessidades de outros recursos como equipamentos ou mão-de-obra, requerendo apenas algumas informações adicionais.

Tomando novamente o exemplo da lapiseira, desenvolvido no capítulo anterior, vê-se na figura abaixo a representação esquemática do cálculo de necessidades de materiais, no qual se determina que uma ordem de produção de 350 unidades do componente miolo interno será iniciada na semana 16, devendo estar pronta na semana 19. Agregando-se algumas informações, como o roteiro de produção do miolo interno (uma única operação de montagem realizada no setor de montagem do miolo interno, distribuída ao longo das últimas duas semanas do lead time de três semanas) e os tempos envolvidos (tempo de preparação de 20 minutos e tempo de processamento de 2 minutos por peça), pode-se calcular a carga total requerida para a realização dessa produção (720 minutos) e determinar quando ela será necessária (ao longo das semanas 17 e 18), conforme pode ser visto na figura abaixo. Executando-se o mesmo cálculo para todas as demais ordens de produção deste item e de outros que se utilizem do mesmo setor produtivo, pode-se calcular a carga total requerida nesse setor, nesse período, para poder confrontá-la com a capacidade disponível (obtida com base nas horas disponíveis para trabalho, afetadas de índices previstos de aprovei-tamento). No exemplo da figura abaixo, pode-se identificar um "estouro de capacidade" (capacidade requerida maior que a disponível) na semana 17.

As vantagens desse novo cálculo são claras. Como agora se pode identificar, com certo grau de precisão, pro-blemas de falta de capacidade com alguma antecedência (uma vez que se está fazendo planejamento), já não é necessário manter muito excesso de capacidade em todos os recursos, pois podemos providenciar a capacidade requerida (por meio de contratações de pessoas, subcontratações de serviços, horas extras, turnos adicionais, entre outros) com a antecedência necessária. Também já não é necessário superesti-marmos todos os lead times para viabilizar a disponibili-dade dos materiais, pois no planejamento em que se utilizam lead times menores que o necessário, podemos identificar com antecedência qual(is) item(ns) não conseguirá(ao) ser terminado(s) no prazo, e estes sim teriam a produção adiantada com o correspondente replanejamento de seus componentes. Em resumo, o novo cálculo permite reduzir custos com capacidade ociosa e estoques em excesso, mantendo os níveis de confiabilidade de entrega.

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Fig. 23

Obviamente, essa redução não é total, já que, como dissemos, o cálculo é feito com "certo grau de imprecisão", em virtude de algumas hipóteses assumidas que são discutidas mais pormenorizadamente no capítulo Planejamento de capacidade.

A inclusão do cálculo de necessidades de capacidade nos sistemas MRP fez com que um novo tipo de sistema fosse criado; um sistema que já não calculava apenas as necessidades de materiais, mas também as necessidades de outros recursos do processo de manufatura. Com o intuito de deixar claro que se tratava de uma extensão do conceito de MRP original, já bastante difundido, é dado ao novo sistema o nome de manufacturing resources planning, mantendo-se a sigla original então identificada como MRP II. O MRP II diferencia-se do MRP pelo tipo de decisão de planejamento que orienta; enquanto o MRP orienta as decisões de o que, quanto e quando produzir e comprar, o MRP II engloba também as decisões referentes a como produzir, ou seja, com que recursos, tal como ilustrado pela figura abaixo.

Na verdade, o MRP II é mais do que apenas o MRP com cálculo de capacidade. Há uma lógica estruturada de planejamento implícita no uso do MRP II, que prevê uma seqüência hierárquica de cálculos, verificações e decisões, visando chegar a um plano de produção que seja viável, tanto em termos de disponibilidade de materiais como de capacidade produtiva.

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Viu-se que o cálculo de necessidades de materiais baseado numa decisão de produção de produtos acabados deve ser feito antes do cálculo de capacidade para que se determine o momento e a quantidade das ordens de produção. Em caso de problemas (estouros de capacidade, por exemplo), podemos adicionar capacidade por meio de horas extras, turnos adicionais ou subcontratações, antecipar ou postergar a liberação de ordens, visando ajustar o plano original do MRP a eventuais restrições de capacidade. Entretanto, se os problemas de capacidade forem muito grandes, inviabilizando soluções desse tipo, não haverá outra saída senão reiniciar o processo todo com alterações na decisão inicial de produção de produtos acabados. Como este processo pode repertir-se várias vezes, tornando-se moroso e custoso, seria interessante tentar garantir que a decisão inicial de produção de produtos acabados fosse razoavelmente viável, de forma que eventuais problemas pudessem ser resolvidos apenas com pequenos ajustes.

Isso obviamente demandaria algum cuidado especial no processo de tomada desta decisão (a qual depende fortemente das previsões de vendas), ao mesmo tempo em que deveria ser coerente com os esforços de vendas que a empresa pretende fazer, proagindo sobre seu mercado. Tudo isso deveria estar coerente também com as decisões de capacidade que requerem prazo mais longo para sua efetivação (aquisição de equipamentos ou implantação de novas unidades produtivas, por exemplo). Além disso, para garantir a eficácia de todo o processo, deveria haver um procedimento claro de controle e de replanejamento.

Para dar conta da complexidade que tentamos expor, um processo estruturado e hierárquico de planejamento foi sendo desenvolvido até formar o que hoje conhecemos pela sigla de MRP II. Este processo é tão mais complexo

Fig. 24

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e abrangente que o MRP que muitos consideram o nome MRP II inadequado, pois levaria as pessoas menos informadas a achar que, "se já temos o MRP, que grande diferença este MRP II pode fazer?", ou "como já se tem o MRP, será fácil e rápido implementar o MRP II".

Principais módulos do MRP II

O sistema MRP II é composto de uma série de procedimentos de planejamento agrupados em funções. Estas funções estão normalmente associadas a módulos de pacotes de software comerciais, desenvolvidos para suportar esta filosofia de planejamento.Usar-se-á a terminologia usual de módulos, para designar as diversas funções de planejamento do MRP II; entretanto, vale ressaltar que, em tese, todas estas funções poderiam ser executadas manualmente, prescindindo de ferramentas computacionais, não fosse a quantidade de dados a serem tratados em situações reais. Esta observação é importante, pois a concentração deverá ser nos conceitos que embasam cada uma das funções do MRP II, sem considerar as restrições deste ou daquele software comercial em particular. Trata-se da boa prática de planejamento, dentro da filosofia MRP II, que pode estar suportada em sua totalidade ou não pelo software que determinada empresa venha a adotar ou desenvolver. De fato, muitos dos conceitos tratados vão além daquilo que um software poderia fazer (ao menos no nível atual de desenvolvimento), pois envolvem questões organiza-cionais, políticas e procedimentos multifuncionais de decisão, entre outros aspectos.

Embora o procedimento mais comum para analisar um sistema hierárquico de tomada de decisões como o MRP II seja partir dos níveis mais altos e descer analisando cada passo do processo, procurar-se-á construir o sistema MRP II, partindo do já conhecido MRP e agregando os demais módulos na medida da necessidade.

Cadastros básicos

O primeiro aspecto importante para garantir a eficácia do MRP II é a existência de uma base de dados única, não redundante e acurada que integre toda a empresa por meio da informação. As diversas informações necessárias para o processo de planejamento MRP II normalmente são de responsabilidade de setores diferentes que devem abrir mão de seus controles e bases de dados departamentais, para manter uma única base na qual cada informação estará igualmente disponível para toda a empresa. No capítulo anterior discutimos sobre a importância' da acurácia das informações necessárias ao MRP e como mantê-la. Em capítulos posteriores, voltaremos a tratar deste assunto

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em relação a informações específicas necessárias a outros módulos do MRP II.

Os principais cadastros necessários incluem:

• Cadastro mestre de item – Contendo informações como código, descrição, unidade de medida, data de efetividade, política de ordem, lead time, estoque de segurança, entre outros.

• Cadastro de estrutura de produto – Contendo as ligações entre itens "pais" e itens "filhos", quantidades necessárias dos itens "filhos" por unidade do item "pai", unidades de medida, código de mudança de engenharia, datas de início e término de validade, entre outros.

• Cadastro de locais – Onde são definidos os locais de armazenagem dos itens, incluindo unidades fabris, departamentos, corredores, prateleiras, entre outros.

• Cadastro de centros produtivos – Incluindo código, descrição, horário de trabalho, índices de aproveitamento de horas disponíveis, entre outros.

• Cadastro de calendários – Que faz a conversão do calendário de fábrica no calendário de datas do ano e armazena informações de feriados, férias, entre outros.

• Cadastro de roteiros – Incluindo a seqüência de operações necessárias para a fabricação de cada item, os tempos associados de emissão da ordem, fila, preparação, processamento, movimentação, ferramental necessário, entre outros.

MRP (Material Requirements Planning) e CRP (Capacity Requirements Planning)

O processo MRP/CRP tem como objetivo gerar o plano viável e detalhado de produção e compras. Como visto no capítulo anterior, o MRP é o módulo que, com base na decisão de produção de produtos acabados, calcula as necessidades de materiais, ou seja, quantidades e momentos de liberação e vencimento (término) de cada ordem de produção, utilizando para isso informações do cadastro de estruturas de produtos, posições de estoque e parâmetros dos itens. É um módulo de cálculo que, além de determinar a liberação de ordens, emite relatórios de mensagens de ação, no caso de não haver disponibilidade de determinados materiais, para que o programador possa fazer os ajustes necessários na programação, apressar o recebimento de materiais, entre outras providências. O relatório de mensagens de ação permite analisar a viabilidade do plano sugerido pelo MRP, em termos de materiais.

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Uma vez verificada a viabilidade em termos dos materiais, o plano de produção é inserido no módulo de cálculo de capacidade, denominado de CRP. Este módulo, como já foi visto, utiliza informações de centros produtivos, roteiros e tempos, calculando as necessidades de capacidade para cada centro, período a período, gerando um gráfico de carga como o mostrado na figura abaixo, que permite identificar excessos de necessidade de capacidade (estouros) ou ociosidade, para que o programador tome as providências necessárias em caso de inviabilidade do plano: antecipação de ordens, adiamento de ordens, provisão da capacidade necessária, entre outras.

Fig. 25

Carga gerada pelo CRP

Depois de verificada a viabilidade do plano em termos de capacidade, fazendo-se os ajustes eventualmente necessários, o resultado será o plano detalhado de materiais e capacidade, contendo as indicações de:

• o que e quanto produzir em cada período (ou time bucket),

• o que e quanto comprar em cada período (ou time bucket),

• assim como as providências especiais a serem tomadas pelo programador:

• apressamento de ordens abertas (recebimentos programados) de compras ou produção,

• subcontratação de serviços,

• contratação de turnos extras de trabalho,

• solicitação de horas extras, entre outras.

O fluxo de informações que inclui esses dois módulos pode ser visualizado esquematicamente na figura abaixo.

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Convém comentar que o processo de gerar um plano de produção viável não é tão simples como pode parecer. Como os módulos MRP e CRP trabalham separada-mente, fica implícito que o plano do MRP não considera limitações de capacidade, que serão posteriormente verificadas no CRP. Logo, se ajustes forem necessários em função da análise dos relatórios de capacidade, como antecipação ou adiamento de ordens, por exemplo, teremos de voltar à questão de materiais, no MRP, para verificar se, por um lado, todos os componentes necessários a ordens antecipadas estão disponíveis e, por outro, se os itens cujas ordens foram postergadas não irão impedir a abertura de ordens de itens pais, podendo até afetar a produção e entrega do produto final.

É necessário, portanto, um processo iterativo de análises de materiais e capacidade que, conforme a severidade do eventual problema encontrado, pode ser simples e feito manualmente pelo programador, ou complexo, requerendo nova rodada de cálculos com o software. Em casos muito complexos, a única solução pode ser voltar ao plano de produção de produtos finais, efetuar modificações e iniciar o processo MRP/CRP novamente.

Fig. 26

É importante que procedimentos adequados às especificidades de cada empresa sejam definidos claramente quando da implantação do sistema MRP II, pois este processo não é trivial e não há uma receita única válida para todos os casos.

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Novas rodadas de cálculos não precisam necessariamente ser demoradas e custosas, pois é possível efetuar cálculos parciais. Há três formas básicas de executar o planejamento da produção utilizando o MRP II: forma regenerativa, forma net-change (ou de mudanças líquidas) e forma seletiva. Elas diferem na maneira com que o sistema replaneja as necessidades de materiais com base em mudanças no ambiente produtivo (alterações de demanda, chegadas de materiais, término de ordens de produção, etc.).

Na forma regenerativa, o sistema parte da decisão de produção de produtos acabados, explodindo as neces-sidades de produtos em necessidades de materiais. As necessidades líquidas são completamente recalculadas e todas as ordens de produção e compra (com exceção das ordens firmes e já abertas) são completamente regeneradas.

Normalmente, o processo regenerativo é processado em batch e, com o estado atual de tecnologia, ainda envolve volume (e correspondente tempo) de processamento considerável. Por isso, normalmente o processamento regenerativo é feito tipicamente a cada semana (para situações em que as alterações no ambiente produtivo são muito freqüentes, como as indústrias com produção altamente repetitiva), quinzena ou mesmo mês (para ambientes menos dinâmicos).

A forma net-change é diferente. Sempre que ocorre pelo menos uma alteração com referência a um item, este é "marcado" pelo sistema. Estas marcas vão servir de base para que o processamento net-change recalcule necessidades e gere novamente as ordens apenas dos itens marcados. Com isso o tempo de processamento fica muito reduzido, já que apenas os itens que sofreram alterações no período são recalculados.

Normalmente, as empresas utilizam-se dessas duas formas de processamento – normalmente processando net-change diariamente e regenerativo com a periodicidade já discutida. A razão para rodar o sistema na forma regenerativa é "limpar" a base de informações do sistema. Caso se processe o MRP II apenas no modo net-change por um período muito longo, haverá tendência de as ordens ficarem mais "picadas", com ordens pequenas possivelmente sendo geradas para atender a alterações localizadas. Como o processo regenerativo parte do programa de produção de produtos acabados e regera completamente todas as ordens planejadas, é possível ao sistema, com uma "visão" global, reagrupar as necessidades "picadas" em um número mais conciso de ordens de produção e compra.

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Já na forma seletiva, o programador elege os itens (ou níveis da estrutura de produtos) que deseja recalcular. Esta forma é particularmente útil quando os problemas de capacidade e/ou de materiais são razoavelmente complexos, requerendo o processo iterativo com recálculos, como mencionado, já que o recálculo de um ou poucos itens é feito quase instantaneamente. Infelizmente, nem todos os softwares comercialmente disponíveis oferecem estas três possibilidades, sendo que alguns permitem apenas o recálculo regenerativo, o que normalmente prejudica bastante a agilidade e flexibilidade do processo de planejamento.

Toda esta discussão esclarece uma das limitações da lógica MRP/CRP que a torna, para determinadas situações, menos eficaz do que aquela encontrada em sistemas de programação com capacidade finita de produção, os quais, por meio de simulação, consideram simultaneamente as questões de materiais e capacidade, gerando um programa de produção viável nos dois aspectos.

De maneira geral, podemos dizer que o processo MRP/CRP de programação da produção pode ser considerado inadequado para algumas empresas com processos produtivos que apresentem roteiros complexos e múltiplos alternativos, restrições fortes que condicionem a seqüenciação das ordens, possibilidade de divisão (split) ou sobreposição (overlapping) de ordens, entre outros aspectos.

O processo MRP /CRP é considerado o "motor" do sistema MRP II por sua característica de automação de cálculo, uma vez que os principais parâmetros estejam definidos e que a direção principal – o plano de produção de produtos acabados – tenha sido dada. Além disso, é essencialmente um processo de planejamento, pois a execução vem em etapa posterior. Normalmente, o MRP/CRP é executado por elementos dedicados a este processo, dentro da área de planejamento da empresa.

O processo que dirige o MRP/CRP, gerando o plano de produção de produtos finais, que será o dado de entrada para que o MRP possa executar o cálculo de necessidades, é denominado de planejamento-mestre da produção e será discutido a seguir.

MPS (Master Production Schedule) e RCCP (Rough Cut Capacity Planning)

O processo de MPS/RCCP é o responsável por elaborar o plano de produção de produtos finais, item a item, período a período, que é o dado de entrada para o MRP. O módulo MPS, ou planejamento-mestre de produção,

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não é um módulo essencialmente de cálculo como o MRP, mas de tomada de decisão. A equação básica do MPS é:

Estoque Final = Produção – Previsão de Vendas – Carteira + Estoque Inicial

Isto é, dados a previsão de vendas no período, a carteira de pedidos e o estoque inicial, o estoque final é função da decisão de produção. Essa decisão tem implicações importantes, pois a definição da produção e, conseqüentemente, dos estoques de produtos finais tem impacto muito grande sobre como a empresa vai servir seu mercado consumidor.

As principais informações necessárias para a tomada de decisões no MPS, conforme ilustrado na figura abaixo, são:

• A posição dos estoques de produtos finais, cuja necessidade de acurácia já foi discutida no capítulo anterior.

• A previsão de vendas detalhada produto (final) a produto, discutida mais adiante quando for tratada a gestão da demanda.

• A carteira de pedidos já aceitos.

Fig. 27

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Além dessas informações, é fundamental que haja uma política de estoques que defina o papel dos estoques de produtos acabados: se os estoques vão agir apenas como uma segurança contra as incertezas da demanda e/ou do próprio processo produtivo, ou se os estoques vão atuar também como um "amortecedor" entre a demanda, que pode variar no tempo, e a produção, que se deseja manter o mais estável possível. A existência de uma política clara facilita muito a tomada de decisão do MPS no dia-a-dia.

Outro aspecto importante para direcionar o plano-mestre de produção é o plano de produção agregado ou de longo prazo. Esse plano é o resultado de outro processo dentro da filosofia MRP II, denominado de S&OP (do inglês sales & operations planning, ou planejamento de vendas e operações). O importante a se ressaltar nesse ponto é que esse plano leva em conta objetivos de prazo mais longo e é definido considerando decisões de capacidade que requerem prazos também mais longos para se efetivarem, como implantação de novas linhas de produção, aquisição de grandes equipamentos, desativação ou construção de novas plantas. Justamente por isso, esse plano de longo prazo é agregado, tratando de famílias de produtos e não de produtos finais específicos. É, portanto, importante garantir que o MPS seja uma desagregação desse plano de longo prazo, para que as decisões de curto e médio prazo estejam coerentes com as decisões de longo prazo.

O módulo RCCP, ou planejamento grosseiro de capacidade, é o responsável por fazer um cálculo de capacidade que, embora seja grosseiro, pode ser executado rapidamente. Também denominado de cálculo de capacidade de recursos críticos, o RCCP tem o objetivo de apoiar a elaboração de um plano-mestre que seja pelo menos aproximadamente viável, em termos de capacidade. Dizemos aproximadamente viável, pois não é um cálculo detalhado e preciso, já que para isso seria necessário processar o MRP e o CRP, como visto. Quando discutido o processo de análise de capacidade no CRP, no qual foi destacada a dificuldade de gerar um plano viável nos casos em que o CRP apresenta problemas sérios de "estouro" de capacidade, mencionou-se a eventual necessidade de voltar ao MPS, modificá-lo e reiniciar o processo. Surge, neste caso, a necessidade de, não somente saber que modificações fazer para que o novo MPS possa gerar um plano viável, mas, preferencialmente, gerar um plano que já seja aproximadamente viável na primeira vez. O objetivo é gerar um plano que, se apresentar problema de capacidade no CRP, apresente problemas que possam ser resolvidos com ajustes, sem a necessidade de voltar ao MPS.

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Como pode ser visto na figura acima, o RCCP utiliza como dado de entrada a relação de ordens planejadas pelo MPS, transformando esta "intenção" de produção em necessidades de capacidade com base em uma lista de recursos críticos necessários ao longo de todo o processo produtivo, quer seja para produzir o produto final quer seus componentes, vinculados diretamente ao produto final e à data de sua produção (data de abertura ou fechamento da ordem). O resultado é um gráfico de carga similar ao do CRP, gerado apenas para aqueles recursos considerados críticos: gargalos, recursos com alta taxa de utilização, recursos cujo aumento de capacidade é difícil, muito caro ou impossível, entre outros.

Um dos principais aspectos do planejamento-mestre de produção (MPS) é sua natureza multifuncional. Isto é fácil de compreender se analisarmos a própria equação básica. A decisão do plano de produção, como seria de esperar, tem grande impacto no desempenho do setor produtivo, pois irá definir a necessidade de capacidade período a período, com implicações nos níveis de ociosidade, horas extras necessárias, subcontratações, etc. Mudanças freqüentes nesse plano de produção geram a necessidade de replanejamentos também freqüentes no nível do MRP/CRP, gerando mudanças no chão de fábrica que normalmente vêm acompanhadas de custos adicionais. Além disso, a viabilidade do plano está condicionada à disponibilidade, tanto de capacidade como de materiais. Tudo isto faz com que a área de planejamento esteja completamente envolvida nesse processo.

Por outro lado, a qualidade da decisão depende fortemente da qualidade da previsão de vendas, assim como do empenho da empresa, notadamente da área comercial, em fazer esta previsão "acontecer", induzindo a atuação de seus vendedores e representantes comerciais. Além disso, na impossibilidade de produzir tudo o que seria desejável para atender à demanda, seja por falta de capacidade seja de material, alguém tem de decidir em que produtos finais aplicar os materiais e capacidade disponíveis, de modo a melhor atender ao mercado. Obviamente, ninguém melhor do que a área comercial para orientar essas decisões. Além disso, se à área de produção interessa não fazer alterações freqüentes no plano de produção de produtos finais, pelos motivos já comentados, a área comercial certamente gostaria de propor alterações à medida que seus clientes mudam seus pedidos e/ou à medida que a carteira de pedidos real difere da prevista. Vale lembrar que se está falando de produção e vendas de cada item de produto acabado, considerando modelo, tamanho, cor ou outra característica específica que defina determinado

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item conforme oferecido ao mercado. Qualquer pessoa que já tenha estado envolvida no processo logístico de uma empresa tem uma boa idéia da magnitude dessas mudanças.

Fazer com que uma das áreas envolvidas tome sozinha a decisão do MPS significa induzir a melhoria apenas de aspectos isolados (redução de estoques de produto final ou boa utilização da capacidade ou bom nível de atendimento a clientes ou redução de custos na produção) o que certamente compromete o desempenho global da empresa. Por isso, é recomendável que o processo de decisão do MPS seja realizado por uma equipe multifuncional, da qual, imprescindivelmente, façam parte elementos gerenciais ao menos das áreas de planejamento e comercial.

Boa parte do trabalho da área comercial dentro do MRP II está relacionada ao módulo de gestão da demanda, que será discutido a seguir.

Gestão de demanda

O conceito de gestão ou administração de demanda não é muito difundido, talvez por não ser trivial. Quando se pensa em administrar algo, um processo por exemplo, normalmente se pressupõe que ele esteja, em certa medida, sob controle. É assim com a administração da produção, de suprimentos ou logística. Mas se a demanda vem do ambiente externo à empresa, fora de seu total controle, que pode crescer e diminuir ao sabor das forças do mercado, como se pode pensar em administrar ou gerir a demanda?

Segundo este ponto de vista, todo o esforço, então, deveria concentrar-se na gestão da produção ou, sendo mais específico, do MPS, a partir da melhor estimativa da demanda futura (notadamente nos ambientes assembly to order e make to stock). Esta visão é inadequada por várias razões:

• Poucas empresas são tão flexíveis que possam, de forma eficiente, alterar substancialmente seus volumes de produção ou o mix de produtos produzidos de um período para o outro, de forma a atender a variações de demanda.

• Para muitas empresas, principalmente as multidivisionais, pelo menos parte da demanda não vem do ambiente externo, mas de outras divisões ou de subsidiárias, o que permite esforços de administração dessa demanda.

• Empresas que têm relações de parceria com seus clientes podem negociar quantidade e momento da

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demanda por eles gerada, de modo a melhor adaptá-los a suas possibilidades de produção.

• A demanda de muitas empresas, principalmente as que produzem produtos de consumo, podem ser criadas ou modificadas, tanto em termos de quantidade como de momento, por meio de atividades de marketing, promoções, propaganda, esforço de venda, entre outros.

• Mesmo empresas que produzem outros tipos de produtos podem exercer influência sobre a demanda por meio de esforço de venda e de sistemas indutores de comportamento de seus vendedores e representantes comerciais: sistemas de cotas e comissões variáveis, por exemplo.

É mediante a função de gestão da demanda que a área de venda/marketing insere as informações do mercado no processo de planejamento MRP lI. Ela inclui várias atividades, como previsão, cadastramento de pedidos, promessa de data de entrega, serviço ao cliente, distribuição física e outras atividades que envolvem contato com os clientes. Envolve também a gestão de outras fontes de demanda, como peças de reposição para assistência técnica, demanda gerada entre unidades produtivas, demanda gerada por centros de distribuição, entre outras.

1 Habilidade para prever a demanda – É muito importante que a empresa saiba utilizar todas as ferramentas disponíveis para conseguir antecipar a demanda futura com alguma precisão. Isso pode envolver: formar e manter uma base de dados históricos de vendas, assim como informações que expliquem suas variações e comportamento no passado; utilizar modelos matemáticos adequados que ajudem a explicar o comportamento da demanda; compreender como os fatores ou variáveis internas (promoções, etc.) e externas (clima, condições econômicas, etc.) influenciam o comportamento da demanda, coletar informações relevantes do mercado e ser capaz de derivar daí uma estimativa da demanda futura.

2 Canal de comunicação com o mercado – Esse item poderia estar incluído no anterior, mas sua importância é tão grande e ele é tão negligenciado que vale destacá-lo. Normalmente, as pessoas que mantêm contato com os clientes (vendedores e representantes de vendas) estão preocupadas somente em vender, desprezando uma função extremamente importante: a de trazer informações dos clientes e do mercado para a empresa, numa base contínua e permanente. De fato, não podemos

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censurá-los, já que muito poucas empresas colocam explicitamente em suas atribuições esta função ou vinculam o desempenho nesta atividade a algum sistema de remuneração ou reconhecimento. Enquanto o trabalho de previsão estiver sendo feito apenas com base em dados históricos ou contando com o apoio apenas do pessoal que mantém pouco ou nenhum contato com o mercado, a empresa estará desperdiçando uma fonte inestimável de informações para fazer de seu sistema de previsão de vendas um elo eficaz dentro do sistema MRP II.

3 Poder de influência sobre a demanda – Além de tentar prever o comportamento da demanda, é fundamental que a empresa procure influenciá-lo. Esta influência pode dar-se não só sobre a demanda já manifesta, negociando parcelamento de entrega com os clientes, por exemplo, (muitas vezes, este parcelamento é até interessante para o cliente que por falta de informação trabalha com restrições fictícias de lote mínimo de compra), ou sobre a demanda que ainda vai acontecer, incentivando vendedores e representantes de vendas a oferecerem ao mercado determinado mix de produtos que melhor ocupe a capacidade, ou ainda por meio de promoção e propaganda.

4 Habilidade de prometer prazos – Extremamente importante para garantir desempenho em confiabilidade de entrega, a atividade de promessa de prazo também é de responsabilidade de quem faz a gestão da demanda. No sistema MRP II, uma ferramenta fundamental para auxiliar esta atividade é o cálculo da quantidade disponível para promessa. Basicamente, esse cálculo leva em conta o estoque disponível e a produção planejada para calcular o quanto pode ser prometido aos clientes período a período, descontando os pedidos já confirmados em carteira.

5 Habilidade de priorização e alocação – Obviamente, o objetivo do planejamento é criar condições para que a empresa consiga atender a toda a demanda dos clientes. Contudo, se ocorre de não haver produtos suficientes ou se os recursos e materiais necessários não estão disponíveis, é preciso decidir quais clientes serão atendidos total ou parcialmente e quais terão que esperar. Esta decisão é de responsabilidade da área comercial.

A gestão da demanda forma com o processo MPS/RCCP, discutido anteriormente, um processo único e integrado, conforme ilustrado pela figura abaixo, tendo como principais atores as áreas de planejamento e

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comercial. Dessa forma, podemos dizer que o processo Gestão de Demanda/MPS/RCCP é o responsável pela interface entre o sistema MRP II e o mercado consumidor.

Fig. 28

SFC – (Shop Floor Control )– Compras

Esses dois módulos são os responsáveis por garantir que o plano de materiais detalhado seja cumprido da forma mais fiel possível. O módulo SFC, ou controle de chão de fábrica, é o responsável pela seqüenciação das ordens, por centro de produção, dentro de um período de planejamento e pelo controle da produção propriamente dita, no nível da fábrica. Ele faz a interface entre o planejamento e a fábrica como ilustrado pela figura a seguir.

Sistemas alicerçados no planejamento e acompanha-mento de ordens de produção, como o MRP II e, particularmente, o módulo SFC, baseiam-se normalmente no princípio de que a produção é do tipo job shop, normalmente caracterizado como uma produção com arranjo físico funcional (recursos agrupados por função), em que os itens têm roteiros de produção variados, passando por diferentes partes da fábrica onde sofrerão a seqüência de operações definida pelo roteiro estabelecido e pela tecnologia envolvida. Esse tipo de produção caracteriza-se normalmente por longos lead

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times (tempos de ressuprimento), nível de material em processo relativamente alto e são buscados altos índices de utilização de equipamentos (normalmente com presença de filas de ordens para processamento pelos recursos).

Se o módulo de controle de fábrica dos sistemas do tipo MRP II é adequado a algum tipo de sistema produtivo, este tipo é o job shop. Entretanto, de maneira geral, o uso dos módulos de controle de fábrica dos sistemas MRP II de forma estrita (sem que o sistema seja substancialmente alterado para adequar-se ao usuário) tem sido bastante limitado, tanto no Brasil como no exterior. O alto volume de informações de apontamento necessário, informando ao sistema detalhada, freqüente e precisamente o que ocorre na fábrica parece não ser compatível com a moderna visão gerencial de se eliminarem, tanto quanto possível, as atividades que não agregam valor aos produtos.

Fig. 29

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Além disso, outra questão a colocar é a utilização que o SFC faz dos dados coletados, com ênfase quase exclusiva na função de acompanhamento, não auxiliando a gerar programas mais inteligentes que aqueles sugeridos pelo módulo MRP. Nesse sentido, por um lado, parece haver tendência de as empresas tentarem fazer seus controles de fábrica de forma menos formalizada e centralizada, utilizando-se para isso de ferramental mais simples que permita decisões locais, como os sistemas do tipo kanban, por exemplo. Por outro lado, em ambientes fabris muito complexos, nos quais há vários roteiros alternativos, as decisões de seqüenciação das ordens de produção sofrem muitas restrições em função dos tempos de preparação, são comuns os artifícios de divisão e sobreposição de lotes, comentados anteriormente. Pode ser necessária e conveniente a adoção de sistemas de programação da produção com capacidade finita, para que se tenha um controle adequado das ordens de produção, além disso, tais ambientes permitem programações detalhadas mais inteligentes.

As atividades do módulo de controle de fábrica SFC começam com a liberação da ordem de produção, quando o sistema faz alocação dos materiais a serem utilizados, descontando-os do estoque disponível. A partir daí, o SFC permite que sejam informados os tempos efetivamente gastos nas operações, os materiais efetivamente utilizados, os momentos de término de cada operação, entre outros, para que se possa fazer o controle de utilização de recursos, comparando-se real e padrão (é óbvio que o grau de controle depende do grau de detalhamento da atividade de apontamento da produção, uma atividade que não agrega valor diretamente ao produto; logo, a necessidade de controle, principalmente de forma centralizada por meio do sistema, deve ser muito bem avaliada), assim como acompanhar a evolução da ordem de produção ao longo do decorrer do lead time, de forma a identificar possibilidades de atraso que mereçam atenção especial. Com o fechamento da ordem de produção, os itens produzidos são transferidos para o estoque, atualizando os registros do estoque disponível, conforme mostrado na figura acima.

Um tipo de informação crítica para o módulo de controle de fábrica são as mudanças nos planos de materiais, como revisões de prazos e quantidades a entregar das ordens já abertas. Só de posse desse tipo de informação, o estabelecimento de prioridades locais na fábrica pode ser feito de forma precisa e eficaz. Há importantes interações entre o módulo de controle de fábrica e os módulos de planejamento das necessidades de materiais (MRP) e planejamento das necessidades de capacidade

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(CRP). As realimentações são de dois tipos: informações de status (posição do sistema) e sinais de alerta. Informações de status incluem onde estão as ordens, contagens de verificação de quantidades, fechamento de ordens, entre outros. Os "sinais de alerta" sinalizam possíveis inviabilidades no plano de materiais, isto é, se é possível, no nível detalhado, executar o que foi planejado de forma mais agregada.

O módulo de Compras tem função semelhante ao SFC, controlando as ordens de compras de materiais. Como visto na figura acima, este módulo faz a interface entre o planejamento e os fornecedores de componentes e matérias-primas. Sua atividade cobre negociação de programações de entrega com os fornecedores, abertura das ordens de compras, emissão e acompanhamento dos pedidos e fechamento das ordens de compra, quando do recebimento dos materiais, atualizando os registros de estoque na entrada do almoxarifado (normalmente chamado "recebimento" nas empresas). Funcionalidades usuais dos pacotes de software são o apoio à avaliação de desempenho de fornecedores, principalmente em relação a prazo e qualidade, follow up de compras, avaliação de compradores e suporte à transferência eletrônica de informações (EDI).

Estrutura do sistema MRP II

O fluxo de informações e decisões que caracteriza o sistema MRP II pode ser visto no todo na figura abaixo.

Nessa figura, podemos identificar três grandes blocos dentro do sistema MRP lI:

1 O comando – Composto pelos níveis mais altos de planejamento (S&OP, Gestão de Demanda e MPS/RCCP) que é o responsável por "dirigir" a empresa e sua atuação no mercado. É principalmente neste bloco que recai a responsabilidade pelo desempenho competitivo da empresa, sendo, portanto, um nível de decisão de alta direção.

2 O motor – Composto pelo nível mais baixo de planejamento (MRP/CRP), responsável por desagregar as decisões tomadas no bloco de "comando", gerando decisões desagregadas nos níveis requeridos pela execução, ou seja, o que, quanto e quando produzir e/ou comprar, além das decisões referentes à gestão da capacidade de curto prazo.

3 As rodas – Compostas pelos módulos ou funções de execução e controle (Compras e SFC), responsáveis por apoiar a execução detalhada daquilo que foi determinado pelo bloco anterior, assim como controlar

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o cumprimento do planejamento, realimentando todo o processo.

Característica hierárquica do MRP II

O conjunto dos módulos apresentados forma uma estruturara de planejamento hierárquico, na qual as decisões tomadas nos níveis superiores condicionam as decisões de níveis inferiores. Além disso, esta estrutura permite vincular o planejamento de longo prazo, realizado pelo S&OP, às decisões detalhadas de curtíssimo prazo, gerenciadas e controladas pelo SFC, garantindo alto grau de coerência "vertical" entre os diversos níveis de decisões tomadas na manufatura.

Fig. 30

Assim, como se pode ver pela figura abaixo, os níveis mais altos lidam com horizontes de planejamento mais longos, períodos de replanejamento maiores, dados mais agregados e períodos (time buckets) maiores, enquanto os níveis mais baixos consideram horizontes de planejamento e períodos de replanejamento mais curtos, além de lidar com informações mais desagregadas.

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Um aspecto importante a considerar é que, normalmente, parte dessa coerência vertical é garantida pelo próprio uso de um software MRP II, já que o vínculo entre a produção de produtos finais e a produção e compra de componentes e matérias-primas é feito utilizando-se as informações armazenadas nos arquivos de estrutura de produtos. Da mesma forma, o vínculo entre a produção de componentes e a execução das diversas operações da fabricação é feito por meio dos dados de roteiro de produção, também armazenados na base de dados do sistema. Entretanto, a coerência entre os dois níveis contidos no bloco de comando do MRP II – S&OP e MPS – em geral não é suportada por uso de software, mas por uma disciplina de procedimentos cuja operação no dia-a-dia não é trivial, requerendo a implantação de um sistema de planejamento muito bem desenhado. Este e outros fatores chamam a atenção para os cuidados no uso do sistema MRP II.

Fig. 31 Uso do MRP II

O primeiro pressuposto para o bom uso do sistema MRP II é o entendimento de suas características. O MRP II está baseado na utilização de um software que apóie a filosofia. Assim, o MRP II é um sistema no qual a tomada

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de decisão é bastante centralizada, restando pouca margem de manobra para quem executa as atividades planejadas, como os operadores de máquinas, por exemplo. O princípio básico é de que todos tentarão cumprir os programas estabelecidos pelo sistema da forma mais fiel possível. Isto pode ter implicações no nível de responsabilidade e comprometimento que se espera da mão-de-obra, já que o processo de decisão é pouco participativo. Além disso, o MRP II é um sistema considerado "passivo", visto que aceita passivamente seus parâmetros, como tempos de preparação de máquina (incluídos no tempo de ressuprimento), níveis de estoques de segurança, níveis de refugos, entre outros, não incluindo nenhuma sistemática de questionamento e melhoria desses parâmetros. O MRP II automatiza muito e melhora pouco, como dizem alguns de seus críticos mais ácidos. O fato é que, por ser passivo e centralizado, ele não parece favorecer o engajamento dos operários na melhoria do sistema produtivo, assumindo a responsabilidade por grande parte das decisões, deixando os operários na função de "cumpridores" do plano.

Em face dessas características, é preciso que a empresa que pretenda implantar o sistema MRP II preveja, em seu processo de implantação, instrumentos (políticas e procedimentos) que assegurem o processo de melhoria contínua do sistema produtivo, fazendo refletir nos parâmetros do sistema as melhorias incorporadas. Em outras palavras, é importante que o espírito da filosofia Just in Time (redução de desperdícios e aprimoramento contínuo) esteja presente, ainda que não utilizadas as técnicas JIT de gestão de fluxo de materiais (kanban) em nenhuma parte do processo.

Uma das principais vantagens do MRP II é sua natureza dinâmica. É um sistema que reage bastante bem às mudanças. Esta é uma condição que se torna mais importante a cada dia, em um ambiente competitivo crescentemente turbulento. A mudança de um item de programa-mestre pode parecer muito simples, mas, na verdade, pode afetar centenas de componentes. Reconhecer este tipo de influência sem um sistema do tipo MRP II seria bastante difícil, para a maioria das empresas. Essa característica faz com que o MRP II seja especialmente útil para situações em que as estruturas de produtos sejam complexas, com vários níveis e vários componentes por nível e em que as demandas sejam pouco estáveis ou instáveis.

Sendo um sistema de informações integrado, que põe disponíveis para grande número de usuários uma substancial quantidade de informações, o sistema MRP II permite uma troca de informações que, se bem

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aproveitada, pode trazer inúmeros benefícios para a empresa que o adote. Entretanto, há o outro lado da moeda. O sistema MRP II tem também importantes limitações que devem ser bem compreendidas por todos aqueles que o utilizam e que porventura estejam considerando a possibilidade de utilizá-lo. Um ambiente que utilize MRP II é um ambiente altamente "computadorizado". Isso significa que, embora uma quantidade muito grande de dados seja posta disponível, esses dados também precisam ser informados ao sistema de forma sistemática (o MRP II não tolera controles "paralelos") e com alta precisão, já que o sistema depende visceralmente deles para seus procedimentos. Isso demanda que os envolvidos com o uso do sistema sejam bastante disciplinados em seus procedimentos de entrada de dados. Isso nem sempre é fácil de obter e normalmente representa alterações na forma de trabalho das pessoas, que normalmente tendem a ser menos formais que o necessário. Esta mudança na forma de as pessoas trabalharem coloca justamente sobre elas a maior parte da preocupação, quando da implantação do sistema.

Outro aspecto importante se refere à adequação do sistema MRP II à empresa. Não podemos esperar que a lógica estruturada de planejamento descrita nesse capítulo, e detalhada nos demais, seja fielmente adequada a qualquer empresa e processo produtivo. Dependendo do tipo de processo produtivo (contínuo, linha, batch, job shop ou por projetos), da complexidade de estruturas de produtos e roteiros, assim como das prioridades competitivas da empresa no(s) mercado(s) em que atua (custo, qualidade, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega e/ou flexibilidade), a forma de a empresa estruturar seu processo de planejamento pode ser diferente. É necessário que a empresa, com base em suas características específicas, "desenhe" o sistema de planejamento que melhor garanta o atendimento aos objetivos definidos para sua manufatura. Este desenho, feito tomando-se como base determinada filosofia de planejamento (por exemplo, o sistema MRP II), deverá ser o guia para, utilizando-se o ferramental computacional disponível, implantar o sistema de planejamento mais adequado.

Este desenho normalmente é elaborado em duas fases, sendo a primeira mais geral, de amplitude macro, englobando todos os principais processos que façam parte ou que tenham interfaces com o sistema de planejamento. Posteriormente, cada um dos principais processos é sucessivamente detalhado para que se possa chegar ao nível de detalhe de procedimentos de operação do planejamento. São esses procedimentos, escritos e formalizados que irão garantir que o desenho

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do sistema de planejamento, uma vez concebido, não seja esquecido, perdendo-se no tempo.

Tudo o que foi discutido faz com que o processo de implantação seja uma das maiores preocupações das empresas que pretendem adotar o sistema MRP II. Este tem sido apontado como o maior responsável pelo ainda grande número de insucessos em seu uso.

• O comprometimento da alta direção – A implantação de um sistema do porte do MRP II só terá chance de sucesso se a alta direção da empresa estiver comprometida com seus resultados.

• A educação e o treinamento – Sem dúvida, os principais responsáveis pelas implantações de sucesso, a educação em conceitos de MRP II, utilizando-se as mais modernas ferramentas, e o treinamento no uso do sistema devem ser extensivos a todos os usuários, diretos e indiretos, do sistema, em todos os níveis, e feito desde a etapa de escolha do sistema passando pela implantação e até o uso regular.

• A escolha adequada de sistema, hardware e software – Embora não garantam o sucesso da implantação, escolhas adequadas podem prevenir problemas futuros, já que essas decisões são difíceis de reverter. Infelizmente, a maioria das empresas coloca um peso excessivamente grande sobre estas decisões, em função do volume dos investimentos necessários, reservando pouca atenção para os demais aspectos, normalmente mais importantes.

• A acurácia dos dados de entrada – O MRP II depende visceralmente de uma base de dados acurada e atualizada. Começar a utilizar o MRP II antes de atingir os níveis requeridos de acurácia de dados é assumir um risco grande de desacreditar o sistema rapidamente junto a seus usuários, o que é a maneira mais fácil de chegarmos ao fracasso de implantação. O esforço de conseguirmos os níveis desejados de acuidade de dados pode demandar um longo e trabalhoso processo de mudanças de rotinas e procedimentos, o que nem sempre é fácil ou barato. Mas é condição essencial para conseguirmos obter as potenciais vantagens que o sistema pode oferecer.

• O gerenciamento adequado da implantação – O gerenciamento da implantação deve ser feito de forma criteriosa, cuidadosa e coordenada, conforme a melhor técnica de gestão de projetos, tomando-se o cuidado de envolver todas as pessoas que terão contato com o sistema (quer seja como usuários quer seja como operadores) desde as primeiras etapas do

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processo. A equipe de implantação deve contar com a participação de pessoas provenientes de todas as funções envolvidas; elas devem ser pessoas que tenham bom trânsito e influência em seus setores de origem e, se possível, devem dedicar-se ao projeto de implantação em tempo integral. Não devemos nunca esquecer os aspectos humanos numa implantação de MRP II. Em última análise, seu sucesso ou insucesso é uma função direta de como as pessoas o aceitam e lidam com ele.

Fluxo de dados para a manufatura Geralmente caminham para o chão de fábrica as ordens liberadas assim como o programa da produção que nada mais é que o seqüenciamento das ordens que devem ser executadas em cada centro produtivo com datas de início e de término para que as ordens de produção de cada produto sejam executadas para o término do produto final.

Nessa aula o objetivo é transmitir para o jovem quais são as informações básicas que seguem para o chão de fábrica e quais são as informações básicas que controlam a manufatura.

Nona Aula

Educador, explore com os jovens a ordem de produção de Corte, Litografia e Montagem apresentada a seguir.

50 min

Passo 1 / Aula teórica

No final do caderno você encontrará uma sugestão de exercício sobre MRP II. Reproduza-o e entregue aos jovens.

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Fig. 32

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 85

Controle de dados para manufatura Todas as ordens que serão executadas na manufatura seguem para cada centro produtivo com tempo de início e término e devem ser controladas.

Assim como cada centro produtivo também será controlado para que o responsável pela área possa medir a eficiência dos centros de trabalho.

Na figura a seguir será apresentado como é feita esta medição e quais são os tempos que devem ser medidos.

Fig. 33

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Custos de produção Os conceitos de custeio atualmente têm também uma função de suporte de análise de decisões e não só de cálculos e valores de resultados contábeis. Essa mudança, que deslocou o profissional de custos de análises contábeis para a gestão de custos, obrigou um aprofundamento de seus conhecimentos de todo o processo produtivo e de fluxo de materiais.

Hoje, em verdade, a contabilidade ou a gestão de custos toma forma de sistema de informação que, agregado aos novos sistemas de automatização e fluxo de informações, permite e auxilia os profissionais a tomarem decisões de caráter prático, possibilitando um melhor alcance para a empresa em seus resultados financeiros, reduzindo custos de produção, melhorando sua rentabilidade e qualidade, e permitindo a integração do conceito de valor à estratégia organizacional.

Com o intuito de simplificar serão adotados os passos necessários para apresentar um ciclo da contabilidade de custos na produção.

Conforme visto na primeira aula, para definir o planejamento do processo, deve-se decidir inicialmente o tipo básico de processamento da produção, isto é, seus passos para produzir cada produto ou item.O processo que está sendo estudado é o processamento com foco no produto, chamado de processo contínuo ou batelada.

Na contabilidade de custos essa decisão estabelece o sistema de valorização de produção que será adotado, isto é, as considerações de custo/valor são determinadas, na maioria das vezes, pelos processos produtivos definidos. Eventualmente, podem-se alterar os processos produtivos para ajustá-los a um determinado sistema ou política de custo, no entanto isso é inadequado e resulta

Décima Aula

50 min

Passo 1 / Aula teórica

Nessa aula serão estudados conceitos relativos a custo de produção, sua classificação e sistemas e os conceitos relativos a custos de distribuição. Em especial, serão vistos os processos que se enquadram no sistema de produção com processo contínuo, seus registros e avaliações.

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em altos gastos para seus ajustes e grande perda de dados históricos.

O sistema de valoração de produção permite que a cada passo ou fase do processo agreguem-se valores correspondentes às despesas e custos que ele determina.

Esse procedimento, no entanto, passa por outras avaliações antes de ser implantado.

Custo e despesa

Quando são registrados gastos financeiros na contabilidade da empresa deve-se inicialmente classificá-los e identificá-los apresentando-os de acordo com sua natureza e ocorrência, verificando se estão ou não vinculados a alguma atividade produtiva. Entenda-se aqui a atividade produtiva fim de cada empresa.

Nesse momento, deve-se separar o que vem a ser gastos realizados exclusivamente para produzir os produtos, que são chamados de custos e outros gastos internos ou externos que serão chamados de despesas, e podem ser relacionados com a produção dos produtos operacionais ou não operacionais.

Os custos serão registrados e acumulados à medida que os produtos completam processo a processo ou quando findam todo o fluxo de produção. Enfim, são considerados como acabados e ficam disponíveis à comercialização. Esses valores deverão estruturar os valores de vendas de cada item dos produtos, o que se chama de CMV ou Custo das Mercadorias Vendidas.

As despesas, por sua vez, tenham sido adequadas ou não, deverão ser consideradas no fim dos processamentos contábeis, e por essa razão, se forem de alto valor, deverão gerar altos impactos nos resultados finais e nos valores de lucratividade.

Os custos são divididos em três valores básicos:

• Material

• Mão-de-obra

• Gastos gerais de fabricação

Atualmente, o conceito de custos não envolve apenas os gastos gerados na produção do item na linha de fabricação, mas considera-se também que cada setor ou departamento da empresa gera também produção e resultados. Seria como se fossem consideradas as atividades de compras, vendas, financeiras, contabilidade, recursos humanos, etc., empresas isoladas que possuem seus custos voltados aos seus produtos finais (exemplo: serviços) e suas despesas. Assim, pode-se avaliar o resultado financeiro de cada uma dessas fases empresariais.

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Esses valores são considerados basicamente da seguinte forma: no caso do material, sabe-se dos valores de aquisição e sua obtenção no mercado e os volumes de utilização na composição dos itens/produtos. Dessa forma, valorizando o estoque desses produtos e mantendo esse valor ajustado à medida que se movimenta, cada produto acabado deverá carregar sua parcela desses valores, conforme os componentes que o formam. Esses componentes são aplicados durante os processos de fabricação, e a acumulação desses valores determinará o valor unitário final do produto acabado.

No caso de produção contínua, entende-se que os produtos/itens deverão sempre conter a mesma grade de composição e de utilização de componentes, logo, o acompanhamento dos custos pode ser realizado conforme o total de unidades produzidas. Dessa forma, saber-se-á também o total de cada componente utilizado naquele lote de fabricação, o que facilita seu controle e reposição.

Existem ainda algumas considerações que se devem ter sobre custeio, principalmente quanto ao nível de atividade e à incidência.

O custeio por nível de atividade considera o custo em três tipos:

• Custos fixos – São custos constantes, que sempre existirão independentemente das quantidades produzidas (exemplo: energia elétrica).

• Custos variáveis – São custos que variam proporcionalmente às quantidades produzidas (exemplo: matérias-primas).

• Custos mistos – São custos compostos que variam conforme o volume de produção, porém, não são proporcionais a essa variação ou possuem uma parcela fixa (exemplo: energia elétrica do galpão de produção).

• Quanto à incidência, o custo se define por dois tipos de aplicação:

• Custo direto – Valor aplicado diretamente ao produto ou serviço.

• Custo indireto – Valor aplicado indiretamente ao produto ou serviço. Normalmente esse valor é rateado por unidade produzida, processo, departamento ou na utilização de sistema de custeio por requisição/aplicação. Nesse último caso podem-se considerar os materiais retirados do estoque de matérias-primas para utilização em determinado lote de produção.

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 89

Essa consideração de custo por componente, que foi comentada acima, não é a única forma que se pode custear a produção. Existem quatro métodos básicos que podem ser considerados:

• Custeio por custo padrão

• Custeio por processo ou centros de custos

• Custeio por ordem de produção

• Custeio por atividade (ABC)

Custo padrão

O custo padrão dos itens/produtos é construído utilizando estudos de engenharia na determinação de suas composições, mão-de-obra e gastos gerais de fabricação necessários à sua manufatura. São considerados os seguintes critérios:

• Seleção e quantificação de seus componentes

• Tempos de produção e rendimento dos processos

• Projetos de equipamentos e operações

Na utilização desse método de custeio, pode-se sempre comparar os custos reais da produção com os valores padrão e controlar os desvios que possam ocorrer em seu rendimento e operações. Entre as vantagens de utilização desses métodos podem ser considerados: o controle e redução de custos, medição da eficiência do sistema produtivo, simplificação do processo de custeio e inventários, e fixação dos preços de venda.

Processos ou centros de custos

Esse sistema se adapta bem a empresas que possuam um sistema de produção contínua, que é o objetivo neste estudo, com processos consecutivos para produção de produtos padronizados (exemplos: eletrodomésticos, produtos químicos, etc.)

Esse método é o mais utilizado no Brasil e no mundo. O departamento/centro de custo é uma unidade de produção que acumula custos por um determinado período e posteriormente se consolida ao total do produto. Por esse método, toda fábrica deve ser dividida em centros de custos, estabelecer seus orçamentos e manter rígido controle nos lançamentos.

Os centros de custos são classificados em produtivos, auxiliares e comuns.

Os produtivos são os centros de custos que contribuem diretamente na fabricação, os auxiliares são os que realizam serviços que não estão ligados à produção e os

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comuns são os que não estão ligados à produção e prestam serviços aos outros centros de custos.

O método é eficaz para controle dos gastos dos departamentos da empresa e propicia uma análise da sua qualidade e do seu escalonamento. No entanto, o detalhamento dos gastos deixa a desejar, não permitindo observar as prováveis perdas que ocorrem.

Dos custos totais dos departamentos/centros de custo distribuem-se os valores aos produtos que foram elaborados em seu interior.

Atividades – ABC

ABC é um sistema de custos que visa quantificar as atividades realizadas por uma empresa para alocar as despesas de uma forma mais realista aos produtos e serviços.

O conceito principal do sistema ABC é que se consideram as atividades as causadoras dos custos e os produtos adquirem esses custos por meio das atividades que são exigidas em sua fabricação. O sistema obriga uma determinação mais minuciosa das atividades/custos que se utilizam para a produção.

Ordens de fabricação

As ordens de fabricação, ou pedidos de fabricação, são utilizadas em empresas para que se possam acumular os valores que são averiguados durante os processos produtivos.

Os valores das matérias-primas, mão-de-obra e custos indiretos são classificados a partir da emissão de um pedido ou ordem de produção de lotes ou serviços.

A grande dificuldade desse método de registro é que os valores correspondentes às matérias-primas utilizadas são averiguados rapidamente e durante o processo, enquanto que as despesas com mão-de-obra e indiretas deverão ser consolidadas apenas no fim dos períodos produtivos (exemplo: fechamento mensal).

Os registros de lançamento nas ordens de produção são os fatores mais importantes em qualquer sistema de custos.

Enfim, a preocupação da contabilidade de custos é não apenas com as formas de escrituração, mas também se interessa em medir, sistematizar e acumular os custos de determinado produto, serviço ou atividade.

Custos de distribuição Os custos logísticos são decorrência das operações logísticas da empresa. Essas operações são importantes, pois agregam satisfação aos clientes valorizando o

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produto, para obter uma qualidade de serviços que atenda o cliente com o produto certo e sem defeitos, na quantidade certa e na hora combinada, até mesmo somente na hora de utilizá-lo.

Para proporcionar esse nível de atendimento, as empresas necessitam investir em sua estrutura logística e de estoques, o que deverá resultar em custos adicionais, contrariando a conceituação de que é na área de logística que se encontram possibilidades de redução de custos. Porém, na realidade, o aumento de custo nos serviços e nos estoques gera satisfação ao cliente e, em conseqüência, um aumento de volumes de venda.

De qualquer forma, esses custos necessitam ser acompanhados pelo gestor da área de logística. A falta de conhecimento desses custos desanima os gestores no seu acompanhamento, e eles terminam não praticando índices de controle de suas operações.

É comum quando se fala em custos logísticos considerar inicialmente os valores relativos aos transportes das mercadorias; no entanto, apesar de sua grande importância, eles não se resumem somente a isso. Para apresentar os valores de custeio logístico definiu-se a utilização do custo total que envolve basicamente três custos: custos na armazenagem, custo de manutenção de estoques e transporte.

Pode, então, ser considerada a fórmula abaixo:

TMEAL CCCC ++= Sendo: CL – Custos Logísticos Totais

CA – Custo de Armazenagem

CME – Custo de Manutenção de Estoques

CT – Custo de Transporte

Reconheceu-se que administrar transportes, estoques e processamentos de pedidos conjuntamente poderia levar a substanciais reduções no custo quando comparado com a administração dessas atividades separadamente. A idéia do custo total foi importante para decidir quais as atividades da firma deveriam ser agrupadas conjuntamente e chamadas de distribuição física.

Custo de armazenagem

Como custo de armazenagem podem ser considerados os valores que incidem pela manutenção dos estoques. Dessa forma, quanto maiores os estoques e o valor

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deles, maior será o custo de armazenagem, ainda mais se for considerado o fator tempo, que é diretamente proporcional a esses custos.

O custo de armazenagem é composto por:

• valor dos estoques;

• edificações;

• equipamentos;

• material;

• pessoal;

Representa-se o custo de armazenagem conforme as fórmulas abaixo:

iTPQCA ⋅⋅⋅⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛=

2 (Para itens)

iTDPQC FA ⋅⋅⎭⎬⎫

⎩⎨⎧

+⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡⋅⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛=

2 (Para estoques gerais)

Sendo: CA – Custo de armazenagem

Q – Quantidade de estoque

P – Valor considerado

T – Período de estocagem

DF – Despesas gerais

i – Taxa de juros

Educador, caso a turma com a qual esteja trabalhando tenha dificuldades em conhecimentos matemáticos, você poderá contornar a situação orientando os jovens a considerarem sempre os componentes da estrutura de custo e suas finalidades para que, ao menos, eles sintam a importância das despesas nas empresas e sua redução contínua.

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 93

Custo de manutenção de estoques

Custo de manutenção de estoques é o valor gasto pela empresa para aquisição e obtenção de seus estoques.

O custo ME também pode ser considerado como capital imobilizado ou investimento em estoque.

Os valores de custo dos materiais podem ser de compra (que devem conjugar todos os custos de pedir, receber e movimentar) ou de custo de produção, no caso de produto acabado.

Pode-se representá-lo da seguinte forma:

( )∑−

⋅=n

iiiME CQC

1 Sendo: CME – Custo de Manutenção de Estoques n – Número de itens do estoque Qi – Quantidade média de estoque Ci – Custo de compra ou de fabricação

Custo de transporte

Os custos de transporte são considerados pelos valores pagos tanto nas compras (frete de recebimento) como nas vendas (frete de entrega).

Quando os transportes são realizados com frotas próprias, devem ser considerados tanto os custos das viagens como os da manutenção dos veículos, enquanto que se os fretes forem realizados por terceiros, utiliza-se do valor pago efetivamente.

Os custos de transporte próprios carregam valores variáveis, como combustíveis, lubrificação, manutenção e pneus. Como custos fixos são considerados a depreciação, remuneração do capital investido, salários e seguro. Porém, para esses casos, a necessidade de registrar os custos logísticos deve contar com um bom sistema de controle e custeio para que possa indicar os custos resultantes do fornecimento de cada serviço e que possibilite análise em separado dos custos e receitas.

Prepare exemplos com dados e valores reais, se possível, para aplicação das fórmulas e solidificação da noção de custo de armazenagem.

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Solicite aos jovens que verifiquem no departamento responsável o custo de transporte de uma carga similar para dois ou três tipos de veículos e lotes de entrega diferentes. O objetivo é que se verifique a possibilidade de redução de custos logísticos com uma análise e planejamento adequados de expedição.

Décima Primeira Aula Nessa aula os jovens entrarão em contato com os conceitos de estrutura de custos e a composição estrutural do preço de venda de produtos, seus componentes e efeitos.

10 min

Passo 2 / Atividade sugerida

Educador, caso o grupo tenha condições, detalhe os custos de transporte conforme abaixo:

Combustível – km x ($) litro

Lubrificação – $ / km

Manutenção – kmculoatualdoveí

oVeículoNovDespesas _$

_$×

Pneus – kmrecapagempneus _$_$ +

Depreciação = usadosmesesdenoRI

__.−

Remuneração de capital – ( ) RIFRCRI +−

Salários – Salários base + encargos

Seguro

veículosdenopagomédiovalorsocorrênciamédiono

_.___. ×

Sendo: I – Investimento na aquisição do veículo

R – Valor residual do veículo

FRC – Fator de Remuneração de Capital

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 95

Preço de venda Para a construção do preço de venda das mercadorias e produtos é necessário conhecimento não apenas dos custos que compõem esses determinados produtos, mas também outros componentes que farão parte ou afetarão os valores que serão repassados ao mercado e aos clientes.

Conforme aulas anteriores, verifica-se a existência de vários custos que compõem a estrutura de valor do produto acabado e também as despesas logísticas que podem incidir nesses mesmos produtos até o momento da entrega efetiva aos clientes. Todos esses valores devem necessariamente fazer parte da estrutura de preço dos produtos para que esses valores aplicados sejam transferidos ao mercado. E de outra parte, também devem-se considerar as margens de lucro que se visualiza, pois esse montante permitirá a continuidade da empresa, o cumprimento das obrigações comerciais, oficiais e sociais, bem como a satisfação dos investidores e proprietários.

Vários aspectos devem ser considerados na estruturação do preço de venda e não apenas os custos de produção e distribuição.

Inicialmente deve-se considerar que todo material, mão-de-obra e despesas gerais de fabricação já estão consolidados no custo final do produto acabado. Esse custo, na estrutura do preço, chama-se custo do produto ou valor da mercadoria. Ele foi construído pelo registro das despesas incorridas durante os processos de aquisição de matérias-primas e serviços e despesas com processos de produção. Quando a empresa é de revenda e não transforma o produto, considera-se o valor de compra dos materiais.

Outros fatores que compõem a estrutura do preço se referem às despesas acessórias: fretes, seguros, descontos, impostos, juros e uma margem para que se dê sustentabilidade ao negócio.

Muitas vezes, o desconhecimento desses fatores acessórios leva as empresas a copiar o preço de venda dos concorrentes e sobre eles ainda ajustar algumas margens para obter mercado; esse procedimento pode determinar a morte do produto ou mesmo a falência das empresas. O conhecimento dos custos envolvidos na formação dos preços é de fundamental importância para

50 min

Passo 1 / Aula teórica

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96

as empresas, mesmo que seja para determinar o encerramento dos negócios.

Outro aspecto a ser considerado na formação de preços é que o custo final deverá estar em situação competitiva com o mercado e a concorrência. Nesse aspecto, devem-se levar em conta várias funções estratégicas e não apenas o fator custo. Por exemplo, serviços adicionais, vantagens competitivas como atendimento pós-venda, qualidade, bons serviços logísticos que a empresa possua em relação a seus concorrentes devem estabelecer a estratégia de sua introdução no mercado.

O custo direto ou custo do produto acabado (também chamado de mark-up) é o fator inicial para formação do preço de venda que pode ser analisado da seguinte forma básica:

• Custo do produto acabado

• Despesas fixas

• Despesas variáveis

• Lucro líquido

Despesas fixas são as realizadas pela empresa, independentemente do volume de vendas que se deseja, tais como: aluguéis, salários e encargos, água, energia, depreciação, terceiros, pró-labores (retirada de sócios-proprietários), etc.

Despesas variáveis são as que dependem do volume de vendas para serem realizadas, tais como: fretes, despesas logísticas, seguros, impostos, comissões, campanhas de desconto, propaganda, etc.

Pode-se considerar como formulação básica a equação abaixo:

Deve-se, nos resultados finais, considerar o que se chama de “margem de contribuição”, que determina o valor ou porcentual do preço de venda que cada produto contribui para que possam ser pagas as despesas fixas após descontar os custos e as despesas variáveis.

Exemplo: Preço de venda

(-) Custos de produção

liquidoLucroVariáveisDespesasFixasDespesasimpostossemAcabadoodutodoCustoPV

__%_(%%100___Pr__

++−=

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 97

(-) Despesas variáveis

= Margem de contribuição (-) Despesas fixas

= Lucro líquido

Na verdade, os objetivos de vendas são preestabelecidos por meio de várias formas e processos de previsão. Esses objetivos, ou volume unitário de vendas (forecast), são utilizados para a confirmação contábil adequada do preço de venda que deverá ser praticado para gerar o lucro que se espera.

Obviamente, no fim dos períodos faz-se um comparativo entre os valores de vendas e preços praticados com os valores inicialmente previstos; esse processo é chamado de “balancete”. Nesse momento são verificados e apurados o comportamento real dos custos de cada produto, despesas, margens de contribuição de cada produto para corrigir desvios e práticas inadequadas ou realizar ajustes nos processos, bem como redução de custos e despesas de uma forma geral. Pode-se também efetuar um ajuste nos objetivos e expectativas estabelecidas inicialmente.

Com toda essa estrutura contábil, a empresa conseguirá estabelecer seus preços de comercialização de produtos. Constantemente deverá ser comparado seu preço calculado com os valores praticados no mercado para que se possa realizar ajustes e verificar as dificuldades que existam em praticá-lo. Nesse momento, como foi dito, a verificação de vantagens competitivas se torna fundamental na determinação da lucratividade da empresa.

E no caso de as vantagens competitivas serem semelhantes às de seus concorrentes ou sem atrativos aos clientes, deve a empresa verificar sua estrutura de custos e despesas para ajustar seus preços de venda.

Solicite ao departamento responsável que forneça um quadro simplificado do balancete da empresa ou de um produto específico para que os jovens possam acompanhar como se determinam os dados citados durante a aula. É importante também demonstrar, com exemplo da empresa, a estrutura de custos de um item específico.

50 min

Passo 2 / Atividade sugerida

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Cronograma 1 Três aula serão destinadas ao acompanhamento das

equipes na realização da atividade

2 Uma aula será reservada para a apresentação dos trabalhos.

Educador, o objetivo dessa atividade é apresentar aos jovens uma aplicação prática de cálculo de necessidades de materiais a partir de uma estrutura simples de três produtos com alguns níveis e restrições do processo produtivo, calculando os valores de estoque em processo para uma condição de menor capital de giro. Nessa atividade o jovem verificará as influências da parametrização de um sistema de MRP II por meio da utilização de planilha Excel. Dessa forma, verificará sua montagem e influência no cálculo dos valores e a aplicabilidade dos conceitos apresentados nesse capítulo. Essa atividade pode ser utilizada como elemento de avaliação.

10 min

Passo 1 / Orientações

Nessas aulas, devem ser reforçados os conceitos apresentados anteriormente e serão realizadas três atividades: A, B e C.

Décima Segunda a Décima Quinta Aulas

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 99

Os jovens, em grupos, realizarão as atividades A, B e C.

Os jovens deverão apresentar seus trabalhos mostrando as dificuldades na elaboração bem como a influência das mudanças de parametrização.

50 min

Passo 3 / Apresentação

Educador, durante o trabalho dos grupos, circule entre eles, acompanhe os jovens na realização da atividade e procure sanar possíveis dúvidas que surgirem.

150 min

Passo 2 / Atividade prática

Algumas considerações a respeito da atividade 1 Os jovens devem formar grupos de, no máximo,

três componenetes. 2 Apresentar o estudo de caso aos jovens,

explicando como eles devem utilizar a planilha Excel e os requisitos necessários para a sua elaboração. Como a atividade prática é composta por três exercícios, serão utilizadas três aulas para a elaboração dos mesmos.

3 Não esquecer de apresentar a estrutura de produto de cada item final e seus componentes.

4 Para auxiliá-lo, na atividade, o educador encontrará alguns anexos que devem ser entregues aos jovens:

Anexo 1 • Estudo de caso: Empresa de Calçado JOFRA Anexo 2 • Planilha para cálculo dos itens finais, componentes

e centros produtivos a partir de uma determinada demanda.

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O housekeeping ou 5S é uma técnica de origem japonesa que orienta a implantaçãoda Gestão pela Qualidade Total. Ele é um programa de melhoria comportamental, cuja principal característica éa simplicidade, pois é composto por um conjunto de cinco normas (Sensos) que visa

manter a aperfeiçoar a organização seja ela de qualquer ramo de atividade ou porte.

A metodologia Kanban seutiliza das premissas do housekeeping para seu perfeito funcionamento,pois a necessidade de sincronismo,organização e disciplina são essesnciais ao programa.

Conceituar Housekeeping - 5S, suas finalidades,aplicação,implantação e benefícios.

Conceituar Kanban e suas vantagens de uso.

Objetivos

5 Técnicas de Housekeeping - 5S e Kanban

2 Técnicas de Housekeeping - 5S e Kanban

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Primeira Aula

50min

Passo 1 / Aula Teórica

25min

Técnicas de housekeeping – 5 S Housekeeping é uma técnica desenvolvida por Kaoru Ishi-

kawa denominada 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shit-

suke).

Essa técnica foi desenvolvida com o objetivo de estimular a

cultura da qualidade nas indústrias japonesas para torna-las

competitiva mundialmente.

A técnica mostrou-se capaz de ser utilizada em diversos

segmentos de atividades econômicas onde a qualidade e o

bom desempenho são necessários . Atualmente todo projeto

de implantação de um Sistema de Gestão de Qualidade ,

SGQ inicia-se com a aplicação dessa técnica.

O 5S introduz nas empresas o conceito de limpeza da casa,

housekeeping com o objetivo de criar um ambiente higiênico,

limpo, organizado, arrumado e agradável.

A técnica é baseada na mudança de comportamento das

pessoas com relação aos seus hábitos o que provoca a mu-

dança cultural necessária para implantação do SGQ.

Nesta aula são apresentados conceitos teóricos sobre as técnicas de housekeeping, os 5 Sensos e os novos S’s. No final desta aula existem orientações sobre as atividades práticas que serão desenvolvidas neste capítulo.

A cultura industrial ame-ricana trouxe o house-keeping , a cultura in-dustrial japonesa trouxe o 5Ss. Os princípios são os mesmos nas duas práticas, mas os 5Ss detalham de forma es-truturada a prática e estabelecem a disciplina (último S, Shitsuke).

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Os 5 Sensos Quando a técnica 5S chegou ao Brasil em 1991 através da

Fundação Christiano Ottoni, para melhor entendimento de seu

significado e importância houve uma tradução dos significados

de cada um dos S’s e para manter o conceito original, a pala-

vra Senso foi adotada no inicio de cada principio.

No inicio de sua aplicação apenas os três primeiros "S" eram

abordados, tendo sido incorporado depois o quarto e o quinto.

Os 5S, dividem-se em 2 grupos considerados Sensos opera-

cionais e Sensos comportamentais , sendo considerados :

1. Sensos operacionais

São os de execução mais simples e aparecem bastante em um

primeiro momento, mas não trazem resultados efetivos na prá-

tica.

• 1º. Senso de Utilização / Arrumação - Seiri : Utilizado

para desenvolver a noção da utilidade dos recursos disponíveis

e separar o que é útil do que não é, o necessário do desneces-

sário. Destinar cada coisa para onde possa ser útil. A arruma-

ção pressupõe a colocar as coisas no lugar certo para melhoria

do ambiente de trabalho. É o item prioritário de um programa

5S.

• 2º. Senso de Ordenação – Seiton: Utilizado para mos-

trar a necessidade de se colocar as coisas no lugar certo

mantê-las arrumadas e dispostas de forma correta, para que

possam ser usadas prontamente. É uma forma de diminuir o

tempo gasto com a procura de objetos, ferramentas, docu-

mentos, etc., além da segurança do local de trabalho.

O grande desafio nas empresas brasileiras é a disciplina, pois a ten-dência é relaxar e com o tempo a empresa volta a ser o que sem-pre foi e fica claro que não houve a mudança de cultura, que é fun-damental para o su-cesso e manutenção do programa.

Produção Enxuta 147 Produção Enxuta 147 Produção Enxuta 147 Produção Enxuta 147

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• 3º. Senso de Limpeza – Seiso: Utilizado para mostrar a

necessidade de acabar com o lixo, evitar poluir, manter a lim-

peza. Adotar a limpeza como uma forma de inspeção e corre-

ção de problemas, como uma filosofia, um compromisso de se

responsabilizar por todos os aspectos das coisas que você usa

e garantir que sejam mantidas em perfeitas condições.

2- Sensos comportamentais

São considerados os mais importantes para a organização,

pois sua prática leva ao combate do desperdício de tempo e de

recursos em geral.

• 4º. Senso de Saúde – Seiketsu: Utilizado para mostrar

que comportamentos padronizados agregam valores e levam a

práticas favoráveis à saúde física, mental e ambiental. A pa-

dronização comportamental leva à manutenção da organiza-

ção, arrumação e a limpeza contínua implantada nos 3 passos

operacionais. O gerenciamento desse senso é simples e feito

de forma visual de acordo com os padrões estabelecidos na

implantação dos sensos operacionais.

• 5º. Senso de Autodisciplina – Shitsuke : Utilizado para

mostrar que a cada indivíduo deve cuidar de suas atividades de

forma independente, mantendo os cuidados e recomendações

do programa, adaptando-se às novas realidades de modo que

as relações com o ambiente de trabalho e pessoais sejam reci-

cláveis e sustentáveis de forma saudável. A autodisciplina

pressupõe uma melhoria no comportamento transformando o

comportamento inadequado em adequado, assumindo respon-

sabilidades e compromissos.

Após conhecerem o 5S, as pessoas da organização estarão mais dispostas a mudarem para melhor, facilitando a implantação de qual-quer outro programa de qualidade, é por isso que o 5S é considerado como a base para a qualidade total.

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Os novos S’s

Atualmente, em função das evoluções nos processos de tra-

balho , mudanças sociais e evolução dos SGQ , outros 4

conceitos já foram acrescidos, embora o nome do método per-

maneça o mesmo, sem eles:

• 6º. Senso de Firmeza – Shukan: Utilizado para tratar da

necessidade de repetir a prática de bons hábitos e da per-

sistência em mantê-los; .

• 7º. Senso de Dedicação – Sekinin : Utilizado para tratar

da determinação e união , que requer a participação da alta

direção em parceria com a união de todos os colaboradores .

O fator de sucesso é o exemplo que vem de cima e a

motivação, liderança e comunicação são as chaves deste

senso;

• 8º. Senso de Relato com ênfase – Shitsukoku:

Utilizado para transformar valores ;

� 9º. Senso de Ação simultânea – Setsuyako: Utilizado

para tratar da necessidade de economia e do combate aos

desperdícios , realizados por todos.

Os principais objetivos estabelecidos para o uso pelas

empresas do Programa 5S, com 9 Sensos , são:

a. Melhoria no ambiente de trabalho;

b. Mudança comportamental voltada para um

ambiente de motivação;

c. Prevenção de acidentes;

d. Conservação de energia;

Já foi contatado que: Quando a empresa implanta o programa 5S ela passa a ter fun-cionários cuidando de seus equipamentos, espaço de trabalho é agradável, baixo risco de acidente, aumento da produtividade dimi-nuição no índice de absenteísmo.

Produção Enxuta 149 Produção Enxuta 149

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e. Melhoria na colaboração dentro da organização;

f. Redução do absenteísmo;

g. Melhoria da qualidade de vida;

h. Aumento da produtividade;

i. Combate efetivo aos desperdícios e Otimização

dos recursos.

Acessando ao link é possível assistir a um vídeo so bre o sistema Toyota de produção.

http://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU

Acessando ao link abaixo é possível assistir a um v ídeo sobre qualidade no ambiente de trabalho.

http://www.youtube.com/watch?v=LGW8AA8tMXA&feature=related

Educador: Seria interessante apresentar aos alunos algumas informações sobre como funciona o programa 5S da empresa.

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Passo 2 / Orientações

25min

Educador,

As atividades práticas deste capítulo devem ser desenvolvidas em grupos formados por 3 a 5 alunos.

As atividades propostas são:

1. Executar em equipe um projeto de melhoria (kaizen) para

situação proposta por V.S.a no ambiente da empresa aplicando

as técnicas apresentadas.

2. Organizar seminário para apresentação dos projetos

desenvolvidos (implantação e resultados).

3. Simular operação de movimentação com sistema Kanban.

Existe literatura complementar sobre Kaizen

na área de anexos deste caderno.

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Segunda Aula

50min

Passo 1 / Aula Teórica

25min

Exemplos de aplicação da ferramenta 5 S O 5S é uma ferramenta de melhoria de diversos aspectos

empresariais e pessoais e seu uso traz segurança, melhora a

eficiência do trabalho, aumenta a produtividade, motiva as

pessoas e cria um senso de propriedade e responsabilidade

pelos processos.

As consequências da implantação dessa ferramenta de

melhoria podem ser observadas na:

� Redução no numero de setups ;

� Redução de tempos de ciclo de realização das

atividades;

� Aumento do espaço disponível no chão de

fábrica e áreas de trabalho;

� Diminuição do número de incidentes e

acidentes ;

� Redução do desperdício ;

� Aumento da confiabilidade nos equipamentos

devido a bons cuidados por parte do operador; e

Nesta aula são apresentados exemplos de aplicação da ferramenta 5S e conceitos teóricos sobre as etapas de implantação do programa 5S. No final desta aula existem atividades práticas a serem desenvolvidas.

Setup é o processo de mudança da produção de um item para outro em uma mesma má-quina ou equipamento que exija troca de fer-ramenta e/ou disposi-tivo. O tempo de setup é compreendido entre a ultima unidade produ-zida de um ciclo até a primeira unidade com qualidade do ciclo se-guinte.

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� Outras observações.

A ferramenta 5S deve ser utilizada em locais de trabalho

compartilhado e com visibilidade entre as diversas atividades

desenvolvidas simultaneamente.

Os 5 Sensos oferecem suporte aos processos de produção

enxuta pois facilitam os fluxos de busca de ferramentas,

entradas e saídas de matérias primas e produtos através da

visualização obtida pela organização estabelecida.

Os principio de utilização dessa ferramenta, considerada como

uma metodologia e como uma filosofia de trabalho são os

que foram apresentados na aula 1.

A metodologia 5S é usada com outros conceitos de produção

enxuta , tais como SMED Single Minute Exchange of Die, TPM

Total Productive Maintenance, e JIT Just-In-Time.

Acessando ao link é possível assistir a um vídeo so bre o sistema Just in time parte 1 e parte 2

http://www.youtube.com/watch?v=GXxkX4eCZgE&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=UBgS6k8G5sQ&feature=relmfu

Etapas para implantação do programa 5S O grande objetivo de implantar um programa 5S é capacitar os

funcionários da empresa com conhecimentos básicos sobre os

métodos operacionais utilizados na manufatura e mostrar

comportamentos necessários para facilitar seu aprendizado e

assimilação de conhecimentos sobre a Qualidade,

Produtividade e Excelência no Atendimento aos clientes

internos e externos.

Embora composto por técnicas simples a implantação do

programa deve seguir alguns passos:

SMED – É uma ferra-menta utilizada na pro-dução enxuta usada para criar trocas muito rápidas e configurações que significativamente reduzem o tempo ocioso da máquina e aumentam a produtivi-dade. No passado as indús-trias funcionaram com o sistema de manuten-ção corretiva e ocor-riam desperdícios, re-trabalhos, perda de tempo, de esforços hu-manos e prejuízos fi-nanceiros. Esses pro-blemas levaram ao de-senvolvimento do con-ceito de Manutenção Produtiva Total , co-nhecido pela sigla TPM, que inclui programas de manutenção preventiva e preditiva. JIT - Just in time - É um sistema de admi-nistração da produ-ção que determina que nada deve ser produ-zido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser apli-cado em qualquer orga-nização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. Ele é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou produção enxuta.

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1º. Passo - Sensibilização: É preciso sensibilizar a alta

administração para que esta se comprometa com a condução

do programa 5S . Aliás, o ideal seria que o programa parta da

alta administração .

2º. Passo - Definição do gestor ou comitê central: Quando

a direção da empresa adota o programa 5S , deve decidir

quem irá promovê-lo. O gestor deve ter capacidade de

liderança e conhecimento dos conceitos necessários ao

programa, pois ele tem como função :

� Criar a estrutura para implantar o 5S

� Elaborar o plano diretor

� Treinar líderes

� Promover o 5S em toda a empresa.

3º. Passo - Anúncio oficial: A direção deve anunciar, para

todos os integrantes da organização, a decisão de implantar o

5S. Esse anúncio pode ser feito através de carta aberta ou de

uma cerimônia, sempre enfatizando a importância da adoção

dos conceitos do 5S na empresa .

4º. Passo - Treinamento do gestor ou do comitê cent ral: O

treinamento pode ser feito através de literatura específica ,

visitas a outras instituições que já implantaram o programa

5S, cursos, etc.

5º. Passo - Elaboração do plano-diretor: Esse plano deve

definir objetivos a serem atingidos , e elaborar estratégias

para atingi-los e meios de verificação .

6º. Passo - Treinamento da média gerência e facilit adores:

Para gerar um maior comprometimento da média gerência

com a execução do 5S, assim como treinar pessoas que para

difundir os conceitos do 5S para os outros funcionários.

Antes do lançamento do programa 5S de-vem ser elaborados formulários para avalia-ção de cada etapa do programa. Através des-ses formulários pode-remos visualizar se todas as etapas estão sendo cumpridas e onde há falhas. Cada área onde será implantado o 5S deve ter um diagnóstico ini-cial, inclusive com re-gistro fotográfico ou filmagem das áreas para comparação do antes e depois do 5S.

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7º. Passo - Formação de comitês locais: A função desse

comitê é promover o 5S no seu local de trabalho.

8º. Passo - Treinamento de comitês locais para o

lançamento do 5S: Com um maior conhecimento sobre o 5S

os comitês locais podem orientar e conduzir os colegas de

trabalho durante a implantação do programa .

9º. Passo – Programar o Lançamento do 5s: Feito o

diagnóstico, deve ser escolhida uma data para o "Dia da

Grande Limpeza", marco inicial para a implantação do 5S .

Definida a data devem ser providenciados os seguintes itens:

- áreas para descarte de materiais provenientes do Seiri ;

- equipamentos de limpeza, proteção individual, transporte e

descarte;

O dia seguinte ao dia do lançamento do 5S é um dia propício

para a primeira de uma série de avaliações que deverão ser

realizadas visando sempre a melhora contínua do ambiente de

trabalho (filosofia Kaizen ).

A leitura Complementar deste capítulo pode ser encontrada na área de anexos: Como implantar os 5 S. Cartilha desenvolvida pelo SEBRAE.

Educador: É interessante apresentar aos alunos como funciona o Kaizen na empresa.

O dia do lançamento do 5S deve ser um dia festivo, com eventos tais como: café da manhã ou almoço de confraternização, gincana, palestra, apresentação de grupos culturais, etc.

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Passo 2 / Atividades Práticas

25min

Educador,

A primeira parte da atividade que trata da execução em equipe

de um projeto de melhoria (kaizen) deve ter inicio nesta aula

com a indicação da situação a ser trabalhada.

Sugerimos fornecer um tema para cada grupo para ampliar o

universo de aplicação.

Sugerimos que a escolha seja feita em situações existente nas

áreas onde os alunos exercem suas atividades para facilitar a

obtenção de informações necessárias ao Kaizen.

Programe a entrega do Kaizen para a aula 4.

Simultaneamente à elaboração do kaizen, os alunos devem

organizar um seminário para apresentação dos kaizen

desenvolvidos (implantação e resultados).

A aula 5 esta reservada para realização deste seminário.

Existe literatura complementar na área de anexos do caderno: Seminários em grupos.

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Terceira Aula

50min

Passo 1 / Aula Teórica

25min

Implantando o programa 5S A implantação do programa 5S é uma necessidade para todas

as empresas, pois ela permite atingir melhor qualidade, seja

isso no aspecto físico (escritórios, almoxarifado restaurante,

etc.), ou no aspecto produtivo (aumento da produtividade,

redução dos custos de manutenção, redução de custos de

estoque, etc.).

A viabilidade de implantação do programa 5S acontece

quando são respeitados os aspectos culturais e a forma de

gestão adotada na empresa. O tempo médio de implantação

é de 3 a 6 meses .

Para obter resultado das pessoas é necessário envolve-las e

conhecer os aspectos operacionais para implantação do

programa, portanto é ideal que a ideia a ser colocada em

prática seja construída pelas pessoas envolvidas . Os

passos do programa devem ser seguidos, mas o que será

feito deve nascer das pessoas que irão fazer o programa

acontecer .

Uma prática usual é elaborar entrevistas com os envolvidos

com a utilização de questionários com perguntas pertinentes a

Nesta aula são apresentados conceitos teóricos sobre a implantação do programa 5S. No final desta aula existem atividades práticas a serem desenvolvidas.

Os resultados do pro-grama 5S serão vistos a médio e longo prazo, já que é impossível uma mudança radical total imediata de comporta-mento das pessoas envolvidas no processo.

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cada um dos S’s e desenvolver as atividades tendo por base

as respostas obtidas nestes questionários.

1º. S - O primeiro Senso a ser implantado é o de

Organização – Seiri e para obter respostas as perguntas a

serem formuladas podem ser como as exemplificadas abaixo:

1) Existem materiais e objetos em excesso ou desnecessários

no posto de trabalho (sobre as máquinas, nos armários,

arquivos, gavetas e estantes)?

2) As ferramentas/equipamentos de trabalho estão em bom

estado e têm fácil acesso?

3) A quantidade de armários, prateleiras, cadeiras, coletores de

lixo está adequada?

O numero de perguntas pode variar de Senso para Senso, mas

o ideal é que elas contemplem as observações feitas

previamente. 10 perguntas é um bom número.

Após aplicar o questionário, as respostas devem ser tabuladas

e atribuído um peso para cada questão de acordo com a

importância dada pelos entrevistados (sugere-se 1 a 10) e a

partir dessa tabulação executar em todas as áreas a

organização necessária partindo do aspecto identificado como

sendo o mais importante de acordo com a pontuação obtida.

Após a execução do 1º. S - Senso de Organização deve ser

feita uma avaliação dos resultados obtidos e atribuída uma

nota para a condição observada na área e somente se a área

obtiver avaliação superior a 70% de acordo com a importância

dos itens avaliados deve ser feita a preparação para execução

do 2º. S.

Se a área não obtiver 70% na avaliação deve ser programada

imediatamente uma nova execução do 1º. S.

Neste momento o comitê gestor ou responsável pela

implantação do programa deve gerar os gráficos e indicadores

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dos resultados que permitam acompanhar a evolução do

programa. A cada avaliação posterior os gráficos e indicadores

devem ser atualizados.

2º. S - Para o segundo Senso – que trata da Ordenação –

Seiton o questionário pode conter perguntas como as

exemplificadas abaixo:

1) A área de trabalho está demarcada e/ou identificada?

2) Existem tubulações/fios expostos impedindo a passagem ou

possibilitando acidente? As tubulações existentes estão

identificadas por cores?

3) As informações usadas na execução da tarefa estão

atualizadas, disponíveis e claras para realização do trabalho?

Neste Senso quanto maior o número de perguntas melhor será

a ordenação. Sugere-se em torno de 20 perguntas.

Após a implantação do 2º. Senso deve ser feita uma

avaliação nos moldes da realizada após implantação do 1º.

Senso , adotando o mesmo critério de qualificação para

passagem para o 3º. Senso .

3º. S - As perguntas sugeridas para implantar o terceiro Senso

- Limpeza – Seiso estão exemplificadas abaixo:

1) Os padrões/instruções de limpeza são suficientes para

orientar a manter a área higienizada?

2) Existe material disponível em local adequado para limpeza?

3) No final dos turnos de trabalho observa-se limpeza em geral

e corrigem-se os pontos inadequados?

Neste Senso também é interessante um numero de perguntas

em torno de 20.

Após a execução do 3º. Senso, os procedimentos de avaliação,

divulgação dos resultados através de gráficos, cartazes e

No Dia da limpeza , o dono, diretor e gerente, devem estar de ber-muda e chinelão com a vassoura na mão, dando o exemplo a to-dos de como deve ser, pois o sucesso dos 5 S`s depende em boa parte dessas pessoas, do peso e grau de im-portância que eles dão ao programa, de atitu-des coerentes ao dis-curso (pedagogia do exemplo), pois neste programa as atitudes são mais importantes do que as palavras.

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outros devem prosseguir e sempre observar a condição para

execução do próximo Senso .

Normalmente os programas fracassam após este Senso , pois

a continuidade, o vigor da implantação inicial tende a

enfraquecer, motivo pelo qual devem ser reforçados os 3

Sensos implantados para reenergizar o projeto.

4º. S - Para o quarto Senso - Padronização - Seiketsu as

perguntas devem ser do tipo exemplificado abaixo:

1) Os EPI’s estão sendo usados adequadamente e estão em

conformidade com a APT?

2) A higiene pessoal demonstra asseio?

3) Os EPC’s estão em condições de uso e são em número

suficiente?

Neste Senso é interessante um numero de perguntas acima de

20, pois o Senso envolve aspectos pertinentes a normas e

procedimentos utilizados na empresa, sendo interessante

explorar bem todos os aspectos observáveis.

A empresa deve fazer valer a legislação e os procedimentos de

segurança, reforçando treinamentos, ministrando palestras,

enfim, ela deve buscar resultados, avalia-los e medi-los para

que o 5º. Senso seja possível de ser implantado sem

pendências.

5º. S - Para o quinto Senso – Disciplina – Shitsuke as

perguntas sugeridas são do tipo exemplificado abaixo:

1) Todos conhecem suas responsabilidades dos 5S's

(aconselhável teste prático com funcionários novos e antigos)?

2) Os 5S's são abordados e considerados como pontos

importantes no local de trabalho (checar o grau de aplicação)?

3) Existe análise de causa para o não cumprimento dos itens

pendentes no mês?

Padronizar significa manter “em estado de limpeza”, que nos 5 S`s inclui além da limpeza em si, outros itens como: usar cores, for-mas,iluminação, venti-lação, vestuário, higiene pessoal e tudo que cau-sar impressão de lim-peza. Este S busca manter os três primei-ros S`s de forma con-tínua, multiplicando os seus ganhos. Com a padronização, tam-bém conseguimos sis-tematizar o trabalho liberando área de tra-balho, assegurando organização e limpeza, tudo isso de forma pre-ventiva.

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Aqui as perguntas devem ter o objetivo de verificação sobre a

aplicação e acompanhamento de todos os Sensos

anteriormente implantados.

Feita a implantação, devem ser adotados os procedimentos

de avaliação, medição e divulgação e estabelecer um

cronograma periódico de verificações de todos os Sensos e

estabelecer um programa de melhorias continuas com

objetivo de elevar os índices obtidos nas avaliações.

Sugere-se que inicialmente as avaliações sejam feitas

mensalmente.

Uma consideração importante é o fato já conhecido que para

ter sucesso na implantação de qualquer programa de

melhorias é necessário observar cinco fatores considerados

chave:

- Educação e treinamento

- Envolvimento de todos

- Metodologia adequada

- Assistência de consultoria externa

- Apoio incondicional da direção

Acessando ao link abaixo é possível assistir a um vídeo sobre gestão da qualidade, implantação do programa 5S em uma empresa.

http://www.youtube.com/watch?v=vy03xu7o1dQ

Educador: Converse com os alunos sobre a importânci a da disciplina em todas as atividades que eles desen vol-verem.

No Shitsuke , é preciso criar o hábito novo , ou seja, passar para o co-ração e mentes das pessoas, as atividades dos 5 S`s. E, para que isso ocorra, a ferra-menta básica é o trei-namento. É interessante desenvolver apostilas, trabalhar no marketing interno (divulgando o programa e os seus resultados), no pro-cesso de comunicação (através de reuniões relâmpagos) para criar uma linguagem única e forte dos 5 S`s.

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Passo 2 / Atividades Práticas

25min

Educador,

Solicite aos alunos que se reúnam em seus grupos e deem continuidade aos seus projetos.

Forneça informações e esclarecimentos necessários.

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Quarta Aula

50min

Passo 1 / Aula Teórica

25min

Fluxo em processo Sistemas de produção empurrada e puxada Os sistemas de produção com inúmeras etapas podem ser

classificadas em dois tipos:

• Sistema de produção empurrada: A maioria dos tradicio-

nais sistemas de produção utiliza o sistema de empurrar a

produção . Nesse sistema as peças estocadas em cada está-

gio são previstas, considerando o tempo e o fluxo total para a

finalização do processo.

A principal vantagem do sistema de produção empurrada é

a previsibilidade da programação e carga das máquinas. As-

sim, torna-se possível fazer planos de produção variados ,

utilizando a análise computacional e os dados advindos da

área de marketing, das previsões realizadas e de pesquisas de

mercado.

• Sistema de produção puxada: Nesse sistema certa

quantidade de estoque é mantida em cada fase cuja reposição

é ordenada pelo processo seguinte, na proporção em que é

Nesta aula são apresentados conceitos teóricos sobre fluxo em processo: sistema de produção empurrada e puxada; Kanban e seus princípios. No final desta aula existem atividades práticas a serem desenvolvidas.

Produção Empurrada - É o sistema tradicional de programação da produ-ção, em que os lotes de materiais/produtos são processados de acordo com o programa de pro-dução para a próxima etapa do processo, inde-pendentemente de serem necessários ou não na-quele momento. Trata-se de produzir a partir de uma determinada previ-são de vendas, acredi-tando-se que a previsão esteja correta.

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consumida. O sistema de produção puxada depende menos

de análises computacionais e mais da habilidade do sistema de

responder às demandas repentinas e inesperadas.

A ferramenta utilizada para operar um fluxo de produção e

materiais puxados é o kanban .

Na tabela abaixo podemos comparar as vantagens e desvan-

tagens existentes entre os dois sistemas .

Sistemas

Empurrar: Prevê a demanda de peças estocadas ou mate-rial em processo em cada estágio, considerando o tempo de fluxo até o estágio final. De posse do valor previsto, todos os múltiplos estágios são controlados, justificando os esto-ques de produtos finais e peça em cada processo.

Puxar: Possui certa quantidade de estoque em cada está-gio. Uma operação posterior pode e retira peças da opera-ção anterior somente na proporção e na hora que consome tais itens

Problemas

A maioria dos sistemas convencionais corresponde ao de empurrar. E maior se torna o sistema, mais aparecem os seguintes problemas: � Quando ocorrem mudanças drásticas de demanda ou

problemas na produção, torna-se impossível renovar os planos para cada processo. Além disso, é provável que tais dificuldades causem estoque em excesso ou mesmo inventário morto.

� Torna-se impossível para os funcionários do controle de produção examinar todas as situações relativas ao índice de produção e ao nível de estoque. Assim um plano de produção deve ter um estoque com excesso de segu-rança.

� Melhorias efetivas no tamanho de lote e tempo de processamento podem não progredir, porque se torna muito incomodo computar em detalhes os planos ótimos de produção.

Soluções

O sistema de puxar tem sido idealizado como um meio de resolver tais problemas. Devem-se obter melhoramentos constantes, de maneira simples e confiável, e repor os itens na medida em que a área posterior os consome.

Tabela1 : Comparativo entre os fluxos de produção puxado e empurrado.

Kanban - É um cartão ou etiqueta de pedido de trabalho, sujeito a circu-lação repetitiva na área. Diferente das ordens tradicionais de trabalho, o cartão kanban sempre acompanha os produtos, facilitando o controle de estoques. Material em Processo - Materiais em diferentes estágios de conclusão (montagem, processa-mento ou acabamento) ao longo de toda a linha de produção, incluindo a matéria-prima que já foi liberada para o proces-samento inicial e o mate-rial totalmente proces-sado que esteja aguar-dando inspeção e aceita-ção como produto con-forme (acabado) ou en-trega a um usuário. Al-guns métodos contábeis incluem itens em estoque e componentes semia-cabados como produtos em processo.

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Kanban Kanban é um método abastecimento de linha de fabricação

orientado para a produção em série. O desenvolvimento deste

método é creditado à Toyota Motor Company.

O Kanban só é aplicável em sistemas de produção discreta

e repetitiva e na manufatura de produtos cuja demanda seja

estável, e tenha o processo de produção esteja organizado

em fluxo .

Podemos dizer que o Kanban é um método de abasteci-

mento utilizado para "puxar" a produção a partir da procura ,

isto é, o ritmo de produção é determinado pelo ritmo de cir-

culação de Kanban’s , o qual, por sua vez, é determinado pelo

ritmo de consumo dos produtos .

O Sistema Kanban é uma ferramenta para administrar a pro-

dução "puxada" , que poderá evoluir para uma produção JIT,

Just in time, que é um sistema de produção que utiliza os

kanban’s para o planejamento , programação e controle da

produção , com o objetivo de controlar as quantidades a se-

rem manufaturadas .

O sistema kanban é útil para:

� Regular internamente as flutuações da procura e o

volume de produção dos postos de trabalho a fim

de evitar a transmissão e ampliação dessas

flutuações,

� Minimizar as flutuações do estoque de fabricação

com o objetivo de melhorar a gestão (a sua meta é o

estoque zero);

� Descentralizar a gestão da fábrica para melhorar o

nível de gestão , criando condições para que as

chefias diretas desempenhem um papel de gestão

Kanban é uma palavra japonesa que significa "etiqueta" ou "cartão". Assim o Kanban é um cartão retangular de dimensões reduzidas e normalmente recoberto por um envelope plás-tico ou plastificado, que é colocado num con-tentor . JIT - Just in time é uma estratégia de produção que se esforça para melhorar um negócio de retorno sobre o investi-mento, reduzindo em processo de inventário e associada execução custos. Método de produção também é chamado de Sistema Toyota de Produção.

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efetiva da produção e dos estoques para

produção;

� Regular as flutuações do estoque de fabricação

entre os postos de trabalho devido a diferenças de

capacidade entre eles de produzir a quantidade

solicitada no momento em que é solicitado.

Princípios do Sistema Kanban 1º. Princípio da Eliminação das Perdas: Qualquer coisa,

além da quantidade mínima de equipamento, espaço, mate-

rial, mão de obra que são absolutamente essenciais à produ-

ção, são desperdícios .

2º. Princípio da Produção e Transporte Unitário: "Use um e

faça um", o tamanho ideal do lote é apenas para atender as

necessidades imediatas.

3º. Princípio do Supermercado: O cliente (processo seguinte)

vai buscar o que necessita , na ocasião exata e na quantidade

que ele determina. O dono do supermercado (processo ante-

rior) repõe somente o que vende e procura expor os produtos

que realmente tenham saída.

4º. Princípio do Momento Exato: Apenas a peça necessária ,

na quantidade necessária , no tempo necessário , na

qualidade necessária e no lugar necessário .

5º. Princípio do Estoque Mínimo - Mínima quantidade de

Kanbans : Elimine o excesso de estoque. Quando os proble-

mas ocorrerem, identifique as causas e corrija .

O Sistema KANBAN foi desenvolvido a partir do conceito simples de aplicação da gestão visual no controle de produção e estoques ("Kanban" significa "cartão visual" em japo-nês) com a função pri-mordial de viabilizar a produção "Just in Time" . Portanto o ganho real no sistema produtivo advém do funcionamento "Just in Time" da operação e não necessariamente da aplicação ou não de Kanbans.

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6º. Princípio da qualidade 100%: Peças com defeito não de-

vem prosseguir no processo de fabricação . Se a produção

não for 100%, o processo deve parar.

7º. Princípio da Sincronização com Autocontrole: Nunca

atrase o programa de produção , mesmo por um dia. Se uma

máquina quebrar, interrompa os processos precedentes e

subsequentes para evitar a superprodução e os gargalos .

8º. Princípio da Mão de Obra Multifuncional: Nunca faça

peças desnecessárias apenas para utilizar uma máquina ou

mão de obra disponível. Desloque os operários para produzir

o que for necessário e não dispense a mão de obra nas

quedas de produção/vendas e/ou aumento de produtividade.

9º. Princípio do Contenedor Padrão: Cada contenedor deve

sempre conter a quantidade especificada no Kanban e sufici-

ente apenas para o consumo no tempo necessário.

10º. Princípio da Disciplina: disciplinas Rígidas, porém sim-

ples. Não facilite exceções . Não "quebre o galho".

11º. Princípio da Flexibilidade: Flexibilize a produção para

atender as demandas de qualquer produto , em qualquer

quantidade, a qualquer momento.

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Passo 2 / Atividades Práticas

25min

Educador,

Solicite aos grupos de trabalho que finalizem seus projetos para entrega no final da aula e prossigam na preparação do material para o seminário que será realizado na próxima aula.

Convide as pessoas que auxiliaram os alunos na elaboração do kaizen para comparecerem ao seminário.

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Quinta Aula

50min

Passo 1 / Apresentação de Seminário

25min

Educador,

Inicie o seminário explicando aos grupos sobre o tempo de apresentação, e critérios de avaliação que serão utilizados.

Após cada apresentação conceda um tempo (5 minutos) para questões sobre o tema apresentado.

Avalie as apresentações e conceda notas.

Nesta aula é realizado o seminário sobre o kaizen desenvolvido pelos grupos.

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Sexta Aula

50min

Passo 1 / Aula Teórica

25min

Condições para instalação do método Kanban Este método de abastecimento de linha de produção é

muito simples, tanto em funcionamento como em compreen-

são, mas ele exige algumas condições para funcionar, tais

como:

� Existência de um bom layout da fábrica e dos

meios produtivos;

� Reduzir o tempo utilizado para mudança de

produção ;

� Estabelecer critérios e procedimentos para

eliminação de possíveis imprevistos;

� Desenvolver relações privilegiadas com

fornecedores ;

� Pessoal capacitado e polivalente .

� Normalizar os componentes e subconjuntos

constituintes do produto , diminuindo o número de

referências;

� Nivelar a oferta de produtos com a procura .

Nesta aula são apresentados conceitos teóricos sobre as condições para instalação do método kanban; suas regras de funcionamento; nomes dados a esses sistemas em algumas organizações e os tipos de kanbans. No final desta aula existem atividades práticas a serem desenvolvidas.

A utilização do método Kanbam Poe em evi-dencia a maior parte dos problemas da fá-brica. Gerir um fluxo de produção pelo mé-todo Kanban exige uma grande fluidez, pois longe de regular as perturbações de uma fábrica, este método tem maior tendência para ampliar os efeitos dessas perturbações, contrariamente aos estoques que os amor-tecem.

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Acesse o link abaixo e assista a um vídeo explicati vo sobre o funcionamento do kanbam .

http://www.youtube.com/watch?v=Q3x6DblDNbk&feature=plcp

Regras de Funcionamento do Sistema Kanban

� Usar um kanban para cada contentor ou embalagem

de peças;

� O Kanban deve sempre estar fixado ao produto ;

� Só podem ser usados contentores padronizados para

cada tipo de peça;

� O processo posterior deve retirar, no processo ante-

rior , as peças necessárias , nas quantidades necessá-

rias e no local e tempo necessário ;

� O processo posterior deve produzir somente as

quantidades de peças requisitadas pelo processo an-

terior ;

� Não é permitido trazer ou fabricar , sem um kanban de

movimentação ou de produção ;

� Nunca trazer ou fabricar mais que a quantidade indi-

cada no kanban ;

� Os kanbans devem ser usados na ordem cronológica

das entradas ;

� As peças acabadas devem ser colocadas no lugar indi-

cado com o kanban ;

� O número de kanbans deve ser minimizado sempre;

Existe literatura complementar na área de anexos do caderno: Funcionamento do Sistema Kanban

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Nomes dados a sistemas Kanban Algumas empresas adotam nomes para o sistema Kanban

que são utilizados internamente, mas todo o processo é o

mesmo, como por exemplo:

� CAFIP - Controle Automático FIASA de Produção (Fiat

Automóveis)

� COMAC - Controle de Material por Cartão

� PIM - Programa Integrado de Manufatura (Philco)

� POP - Programa Otimizado de Produção (Otis)

� SACS - Sistema de Atendimento Conforme Solicitação

(Scania)

� SAMP - Suprimento Automático de Material para a

produção (VW)

� SER - Sistemas de Estoques Reduzidos (Aços Villares)

� SIGMA - Sistema de Gerenciamento da Manufatura (Ko-

dak)

� SIM - Sistema de Inventário Mínimo (GM) Tipos de Kanbam � Kanban de movimentação ou retirada: Funciona como

uma requisição de materiais ou peças da operação imediata-

mente anterior àquela que se esta executando no momento. É

considerado um Kanban de sinalização .

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Figura 1: Movimentação de peças geradas pelo kanbam

Os cartões de movimentação informam o tipo e a quantidade

da peça que o processo subsequente deverá retirar do pro-

cesso anterior. Eles autorizam a transferência de um lote mí-

nimo de peças (depositadas em um contenedor ) do mini esto-

que (supermercado) de uma estação de trabalho (de alimen-

tação) para a estação de trabalho seguinte (de consumo). O

Kanban de movimentação executa um serviço de processa-

mento de informações.

Figura 2: Kanbam de retirada

� Kanban de produção: Este kanban originariamente se

encontra na caixa (contêiner ) ou prateleira do setor que os

produz, juntamente com os itens prontos. Quando um setor

subsequente àquele em que o produto é manufaturado executa

a retirada dos itens, os cartões de produção retornam ao qua-

dro de kanban , assinalando a necessidade de se produzir a

Um contenedor é um recipiente de estocagem de materiais em processo.

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quantidade de peças retiradas. É considerado um Kanban de

sinalização .

Figura 3: Kanbam de produção

Os cartões de produção especificam o tipo e a quantidade do

produto que a estação de trabalho precedente terá que pro-

duzir, ou seja, autorizam a fabricação de um novo lote de pe-

ças ou componentes, que será colocado no contenedor vazio ,

vindo da estação de trabalho seguinte . O kanban de produ-

ção funciona como uma ordem de serviço .

� Kanban comum: Utilizado Quando duas operações são

supervisionadas pelo mesmo trabalhador as funções dos kan-

ban de retirada e kanban de produção são executadas por

um único kanbam .

O trabalhador transfere as caixas vazias da operação poste-

rior para a operação anterior , retira as caixas cheias de itens

e deixa o kanban único no quadro de kanbam de produção .

Educador: Forneça aos alunos alguns cartões kanbans utilizados na empresa.

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Passo 2 / Atividades Práticas

25min

Educador,

Nesta aula tem início a atividade pratica sobre simulação de operação de movimentação com sistema Kanban.

A simulação deve ser feita como uma dinâmica de grupo, onde deve analisada uma operação de produção da empresa que se utiliza de Kanbans.

A ideia é fazer com que todos os grupos desenvolvam simula-ção do processo escolhido por V.S.a, apresentem na 8ª. aula os resultados obtidos e as melhorias possíveis.

Recomenda-se o ajuste dos grupos para essa nova atividade prática.

Forneça as orientações necessárias ao desenvolvimento das atividades inclusive indicando a cada um dos grupos os pro-cessos que eles irão simular.

Acessando alo link abaixo é possível fazer o downlo ad de um simulador de Kanban

https://sites.google.com/site/galletisuporte/simula dor-jit

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50min

Passo 1 / Aula Teórica

25min

Tipos de Kanban (continuação...) � Kanban de fornecedor ou de subcontratado: É um

kanban de retirada utilizado para transferência entre empre-

sas . É um cartão de retirada entre processos .

Em uma empresa que adota o sistema de produção JIT, não

devem existir armazéns ou depósitos para os produtos ou

componentes.

O kanbam deve possuir informações sobre o local exato onde

deve ser retirado o material (prateleira, área da fábrica, centro

produtivo, etc.) e sobre o local onde o material deve ser entre-

gue.

Também deve constar no kanbam a hora em que o material

deve ser entregue, as quantidades de entregas diárias e o

tempo máximo no qual deverá ser feita a entrega.

Por exemplo: No kanbam , esta anotado abaixo do nome do

fornecedor o código 1.3 -3. Isto significa que o produto deve ser

entregue 3 vezes em um dia e o pedido deve ser atendido no

máximo em 3 vezes o tempo de transporte após o recebimento

do 1º. kanban .

Nesta aula é dada continuidade à apresentação de conceitos teóricos sobre os tipos de kanbans. No final desta aula existem atividades práticas a serem desenvolvidas.

Sétima Aula

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Figura 4: Esquema de funcionamento do kanbam de fornecedor ou subcon-trato.

� Kanban de nível de reposição ou de estoque mínimo:

Este tipo de cartão é utilizado para itens que ocasionam gar-

galos em algum centro produtivo.

Trabalha com dois tipos de kanbans que diferem um do outro

pelo formato e pelo material de que são feitos.

São utilizados para requisição de material (papelão recoberto

por plástico, retangular) e possui as características da figura

abaixo:

Figura 5: Kanbam de estoque mínimo

Este kanbam é colocado na metade do estoque de produtos

acabados e quando a operação que utiliza esses produtos re-

quisita uma quantidade de itens faz com que o nível de estoque

se reduza a metade provocando o deslocamento deste kan-

bam para a área que o utilizará.

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Ao retornar esse cartão ira gerar uma nova remessa desses

produtos ao local de utilização e deixará à mostra o Kanbam

triangular (metálico de forma triangular) que se situa em um

ponto abaixo da posição do cartão retangular indicando o nível

de reposição de estoque. Este kanban também é conhecido

como “gatilho” .

� Quando o estoque atinge este limite o Kanbam é encami-

nhado para a área de produção fabricar um novo lote de pro-

dutos. (quantidade indicada no cartão). É considerado um

Kanban de sinalização .

Figura 6: Kanbam do nível de reposição

� Kanban expresso: É utilizado quando ocorre a falta de

peças por motivo de falha no kanban de retirada e ou no

kanban de produção . Sanado o motivo de falha retorna-se ao

processo normal.

� Kanban de emergência: Possui caráter temporário e

deve ser retirado de circulação assim que passar a emergên-

cia. Ele é emitido diante das seguintes situações:

a) Necessidade de produção para reposição de itens de-

feituosos;

b) Ocorrência de problemas com as máquinas;

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c) Inserções de produção adicional;

d) Operações de emergência em finais de semana.

• Kanban de ordem de serviço: Não deve ser utilizado

para reposição da produção. Ele é emitido para que a área de

produção execute uma determinada e exclusiva ordem de ser-

viço. Este tipo de Kanban também é conhecido como Kanban

de disparo - É um cartão que pula processos na sequencia de

fabricação.

• Kanban-Pert : Utilizado na produção sob encomenda. É

um painel onde, ao invés de kanbans tradicionais, usa-se

como kanban o próprio cartão de encomenda gerado manu-

almente ou por meio do sistema MRPII . Quem movimenta os

cartões para cima é o planejador da produção, não o operador

da máquina seguinte!

• Kanban integrado ou kanban túnel: Utilizado quando

duas ou mais operações adjacentes executam um único pro-

cesso e estão estritamente conectadas entre si. é emitido um

só kanban para todas as operações.

Por exemplo: Em linhas de usinagem onde o transporte dos

itens entre um centro produtivo e outro é feito através de ca-

lhas; ou em processos de tratamento de superfície como, cro-

magem, pintura, galvanoplastia, tratamentos térmicos, nos

quais a transferência das peças também é feita automatica-

mente.

Educador: Apresente aos alunos os Kanbans utilizado s na empresa.

Os kanbans expresso, integrado, de emergên-cia, de ordem de ser-viço e comum são prati-camente idênticos aos cartões de retirada e de produção, o que os diferencias são tarjas, bordas coloridas, cores diferenciadas, para uma rápida identificação visual.

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Passo 2 / Atividades Práticas

25min

Educador,

Solicite aos grupos que se reúnam e trabalhem na elaboração da simulação que será executada na próxima aula.

Esclareça duvidas e forneça orientações.

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Oitava Aula

50min

Passo 1 / Aula Teórica

25min

Tipos de Kanban (continuação...)

• Etiqueta: É um tipo de kanban (embora na maioria das

vezes não seja denominado assim), utilizada nos sistemas de

transferência de peças para a linha de montagem, que geral-

mente é feita por um transportador aéreo. Colocada nos gan-

chos do transportador estas etiquetas informam periodicamente

os abastecedores da linha de montagem que tipo de peça e em

que quantidades devem ser colocadas nos ganchos.

• Sistema de trabalho completo ou kanban elétrico: É

utilizado entre duas operações adjacentes, totalmente automa-

tizadas, não existe presença de trabalhadores. As maquinas

trabalham sincronizadas a primeira produzindo para abastecer

a operação da segunda.

Exemplo: Uma determinada peça sofre uma usinagem na má-

quina P , a qual por um sistema automático executa a des-

carga da peça em uma calha que a transporta para a máquina

Q, onde sofrerá uma nova operação.

Nesta aula é dada continuidade à apresentação de conceitos teóricos sobre os tipos de kanbans; Vantagens de uso de kanbans. No final desta aula existe um tempo previsto para executar as simulações desenvolvidas sobre kanban .

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A máquina P é programada para trabalhar em menor veloci-

dade do que a máquina Q para não gerar estoques entre as

máquinas e não deixar de atender as necessidades da ma-

quina Q . É determinado o volume de produção ideal para a

maquina P e quando este número é atingido ela para de pro-

duzir , voltando a ser acionada automaticamente quando a

máquina Q tiver processado toda a produção fornecida por

P.

• Kanban Contenedor, Carreta ou Carrinho: Substitui o

cartão, pois o contentor a carreta ou o carrinho quando vazios

retornam ao ponto de abastecimento, significando que o mate-

rial deve ser reposto.

• Kanban "2 quadrados": Utilizado sobre bancadas, estei-

ras ou no piso. O material flui quando há 1 quadrado vazio.

• kanban de gravidade: A sinalização é feita por meio de

bolas coloridas, pregadores, e outros apetrechos.

• Kanban eletrônico: Equipamento programado através de

sinais eletrônicos fornecidos por sensores que acionam auto-

maticamente a reposição de material por meio de interruptores,

luzes, código de barras;

• Painel porta Kanbans : O sistema kanban tradicional em-

prega painéis ou quadros de sinalização junto aos pontos de

armazenagem espalhados pela produção, com a finalidade de

sinalizar o fluxo de movimentação e consumo dos itens a partir

da fixação dos cartões kanban nestes quadros.

Acessando ao vídeo abaixo é possível assistir a um vídeo explicativo sobre o funcionamento do painel d e kanban

http://www.youtube.com/watch?v=LsM7Ai9dDwk

Também são utilizados outros tipos de equipa-mentos para reposição de mercadorias que não são kanbans , mas são considerados como tal: fone, fax, internet (entre fábricas ou com for-necedor) – EDI.

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Vantagens do uso de kanbans Podemos identificar como sendo as principais vantagens de

um sistema de abastecimento da produção por intermédio de

kanbans :

1. Eliminação do estoque de material em processo –

fácil controle;

2. A qualidade melhora;

3. A produtividade aumenta devido à diminuição da

ociosidade nas áreas de produção;

4. Os custos de produção reduzem;

5. Acontece uma melhora no tempo de ciclo do capital

de giro;

6. Possibilita uma rápida e eficiente circulação de infor-

mações entre os postos de trabalho sobre os pro-

blemas de fabricação (avarias, peças defeituosas,

etc.),

7. Torna os postos de trabalho coesos devido à

existência de grande interdependência entre eles;

8. Descentraliza e simplifica a gestão direta na fábrica

através de um gerenciamento não burocrático, pois

elimina emissão e controle de documentos;

9. Melhora o motivacional dos trabalhadores pois existe

valorização dos recursos humanos e suas ideias;

10. Os tempos de fabricação (Lead time de produção)

tanto para itens de trabalho individual como para o

produto final são reduzidos;

11. Ocorre melhora significativa no serviço aos clien-

tes, pois diminui os prazos de entrega ;

Lead time - É o tempo de processamento de um pedido, desde o momento que é colo-cado na empresa até o momento em que o produto é entregue ao cliente.

Produção Enxuta 175 Produção Enxuta 175 Produção Enxuta 175

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12. Diminuição ou eliminação de estoques de produ-

tos acabados uma vez que a produção opera num

sistema de produção "puxada" pelos clientes.

13. Diminuição ou eliminação de áreas destinadas a

estoques intermediários, almoxarifado e armazena-

gem para expedição.

14. Rápida identificação das flutuações da demanda

proporcionando condições para resposta imediata,

graças à adaptabilidade e flexibilidade do sistema.

15. Eliminação de atividades não agregadoras de valor

ao produto.

Passo 2 / Execução de Simulações

25min

Educador,

Solicite aos grupos que executem suas simulações.

Conceda um tempo de 10 minutos para cada grupo.

Avalie o processo simulado e atribua nota.

Encerre o capítulo agradecendo a participação e o esforço de todos e incentive-os a prosseguirem em seus estudos.

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 141

Capítulo 1 – Quarta Aula Exercício sobre curva ABC

No passado a Taylor Industries usou um sistema de estoque de período de tempo que envolvia uma contagem completa do estoque para todos os itens, todos os meses. No entanto, o aumento nos custos de mão–de-obra envolvida nos depósitos de estoque não aumenta os outros custos, como os custos de falta de estoque. Eis um exemplo aleatório de 20 itens da Taylor.

Número do item

Utilização anual

Número do item

Utilização Anual

1 1500 11 13 2 12000 12 600 3 2200 13 42000 4 50000 14 9900 5 9600 15 1200 6 750 16 10200 7 2000 17 4000 8 11000 18 61000 9 800 19 3500

10 15000 20 2900 Responda: a O que você recomendaria que a Taylor fizesse para reduzir os custos de mão–de-

obra? Ilustre usando um plano ABC. b O item 15 é essencial para as operações continuadas. Como você recomendaria

que fosse classificado?

Exercícios

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Capítulo 1 – Oitava Aula

Exercício de MRP II Determine as quantidades e os momentos de ordens de fabricação e compras para o produto e os itens abaixo, sabendo-se que existe uma necessidade de 35 unidades para a semana 18 e de 60 unidades para a semana 24. Há recebimentos programados de 25 unidades para o item B na semana 13 e de 50 unidades para o item D para a semana 3.

Lead time Estoque inicial Lote Estoque de segurança

A 5 25 10 múltiplo 20 B 4 17 10 mínimo 0 C 3 180 50 múltiplo 0 D 2 120 50 mínimo 70 E 3 57 20 mínimo 0

ITEM A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24nec bruta

Rec. Progr.

Est.Proj. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Rec. O.

Plan. Liber. Ordem

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Abastecimento É objeto de estudo da administração de materiais. Trata-se do suprimento, a um processo administrativo ou operacional, dos elementos necessários (recursos) a um órgão ou instituição para que possa atingir seus objetivos. É a fase em que o consumidos (interno ou externo) recebe o material de que necessita para realizar sua atividade ou, então, consumir/utilizar o material.

ABC - Activity Based Costing Custeio baseado em atividades. Trata-se de uma metodologia de custeio que se baseia nas atividades desenvolvidas para a execução dos processos. Não é uma metodologia contábil aceita pelos órgãos fiscalizadores.

Acondicionamento Atividade que visa proteger e acomodar materiais e equipamentos embalados ou para os quais não se utiliza embalagem, por ser inaplicável (em função de suas dimensões) ou desnecessário.

Agilização Em termos logísticos, significa agilizar o atendimento de um pedido por meio de todo ou parte do sistema logístico.

Almoxarifado Órgão da Administração de Materiais destinado a depósito, guarda e controle dos diversos materiais que uma organização transporta, usa ou produz, a fim de evitar os desvios, deterioração e mantê-los de forma que possibilitem pronta utilização/consumo. Local de entrada, controle e saída dos materiais utilizados por uma organização.

Armazém Expressão genérica para indicar qualquer área, ou espaço físico, destinada à guarda de materiais em geral.

Armazenagem Denominação genérica e abrangente que inclui todas as atividades de um local destinado à guarda temporária e à distribuição de materiais (consolidação, descon-solidação, triagem etc.) e engloba as denominações relativas a: depósitos, almoxari-fados, centros de distribuição etc.

Análise morfológica Indica o efeito que a ação exerce, a classe a que pertence e o efeito que ela exerce em relação a outros processos.

Atividade Parcela de uma atribuição que caracteriza determinada carga de trabalho e responsa-bilidade de uma função, formada pela integração das operações que podem ser

Glossário

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144 Sistema de Produção e Melhoria de Processos

realizadas numa jornada de trabalho. Expressão utilizada no PERT para identificar a parcela do fluxo total que une dois eventos constituindo uma fase ou etapa de um processo que consome recursos e tempo. Na gestão da qualidade, atividade é qualquer ação ou trabalho específico em determinado processo.

Atividade Fantasma Expressão utilizada no PERT para identificar a atividade artificial, criada para ajudar na montagem lógica de uma rede, sendo representada no diagrama por uma linha pontilhada, que configura um grau de interdependência entre os eventos que estão ligados. Também chamada de Atividade Fictícia, simplesmente indica relações de precedência.

Automação É a integração de uma ampla variedade de recursos tecnológicos e de engenharia em processos de produção/operações para o atingimento de objetivos estratégicos das organizações.

Automático Que se move, regula ou opera por si mesmo. Máquina automática que se realiza por meios mecânicos.

Automatização Sistema automático pelo qual os mecanismos controlam seu próprio funcionamento, quase sem a interferência do homem.

Avaliação Técnica de aferição de resultados, realizada por meio da comparação dos resultados obtidos com parâmetros de desempenho preestabelecidos, aplicando-se critérios próprios com o objetivo de conhecer dispêndios, características e tendências de determinada situação diante do maior ou menor ajustamento com o padrão de desempenho dentro de uma escala de valores que deve refletir a aproximação aos objetivos desejados.

Bar code - Código de barras Utilizado para identificação automática de itens, em pontos de venda ou em processos de movimentação. Método de codificação de dados alfanuméricos para leitura ótica rápida e precisa. São constituídos por uma sequência de barras e espaços alternados impressos ou estampados em produtos, etiquetas ou outra forma de fixação, repre-sentando informações codificadas que podem ser reconhecidas por leitores eletro-nicos, utilizados para facilitar a entrada de dados em sistemas de processamento de dados.

Brainstorming Tempestade cerebral ou tempestade de ideias. Trata-se de uma técnica utilizada em criatividade, quando se reúne um grupo de pessoas para terem ideias sobre um determinado assunto, situação, ou problema, sem censuras, com alguém estimulando a todos e anotando tudo o que é apresentado para, posteriormente, escolher-se as melhores idéias e, então, colocá-las em prática.

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Brainwriting Essa técnica visa aprimorar o trabalho em grupo para a geração de ideias, tendo sido aplicada com sucesso a diferentes grupos e em situações diversas. A aplicação da técnica exige apenas uma folha em branco para cada participante e uma questão-gatilho a ser respondida pelo grupo, sendo que a experiência, diversidade e conheci-mento dos participantes são extremamente importantes para os bons resultados do trabalho, assim como a presença de um moderador que garanta a correta aplicação da técnica.

Capacidade Quantidade de materiais (matérias-primas e demais insumos) que um sistema produtivo consegue processar (transformar em produtos acabados) em determinado período de tempo.

Capacidade de Armazenagem Qantidade de materiais (matérias-primas, insumos, produtos acabados, embalagens etc.) que um armazém consegue abrigar em determinado espaço físico disponível.

Cartão kanban É um cartão ou etiqueta de pedido de trabalho, sujeito a circulação repetitiva na área. Diferente das ordens tradicionais de trabalho, o cartão kanban sempre acompanha os produtos, facilitando o controle de estoques.

CD - Centro de Distribuição

É um armazém que tem por objetivo realizar a gestão de estoques de mercadorias na distribuição física. Trata-se de armazém de produtos acabados, prontos para serem encaminhados a pontos de vendas de uma empresa ou diretamente a seus clientes finais. As atividades desenvolvidas nos CD’s englobam a recepção, expedição, manuseio e armazenamento de mercadorias, administração de informações, emissão de notas fiscais, conhecimentos de transporte e outros documentos. Além disso, em alguns casos, envolvem a agregação de valor intrínseco (físico) como embalagem, rotulagem e preparação de kits comerciais (compre dois e leve três, por exemplo).

CEP - Controle Estatístico do Processo Técnica utilizada nos processos de controle da qualidade em que se faz o controle da qualidade por meio de análises estatísticas.

Ciclo PDCA Trata-se de um modelo de gestão pela qualidade total – GQT, formado pelas palavras inglesas PLAN (planejar), DO (fazer), CHECK (verificar, checar) e ACTION (agir corretamente).

Classificação ABC No final do século XIX, o economista italiano Vilfredo Pareto constatou que a maioria da riqueza dos países é controlada por uma minoria de pessoas. Posteriormente, verificou-se que esse mesmo princípio aplicava-se a uma série de outros aspectos da atividade empresarial e passou a ser conhecido como Curva de Pareto, Curva 80-20 ou Curva ABC. Trata-se de classificação estatística de materiais, baseada no Princípio de Pareto, em que se considera a importância dos materiais, baseada nas quanti-dades utilizadas e no seu valor. Também pode ser utilizada para classificar clientes em

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relação aos seus volumes de compras ou em relação à lucratividade proporcionada; classificação de produtos da empresa pela lucratividade proporcionada, etc.

Consolidação (Em operações de transporte) Operação logística que implica em agrupar várias remessas pequenas de produtos em uma remessa maior, com o objetivo de facilitar manuseio e reduzir custos de movimentação e transporte.

Custos diretos Os custos diretos estão relacionados com a produção e a venda. Esses custos apresentam particularidades em razão do tipo de atividade que a empresa exerce. Numa pequena agroindústria de processamento de uva, estão incluídos, nesses custos, os materiais diretos - matérias-primas, materiais secundários e embalagens - e a mão-de-obra direta - salários e encargos sociais dos recursos humanos ligados diretamente à produção.

Custos de montagens e submontagens São os custos que incidem sobre a produção nas fases de montagem dos produtos e nas fases que antecedem a montagem final do produto durante o processo produtivo.

EDI - Electronic Data Interchange ou Intercâmbio Eletrônico de Dados É a troca automatizada, computador-a-computador, de informações de negócios/ estruturas, entre uma empresa e seus parceiros comerciais, de acordo com um padrão reconhecido internacionalmente. Trata-se da troca eletrônica de documentos padroni-zados entre parceiros de uma cadeia de abastecimento ou entre unidades de uma mesma empresa separadas fisicamente. Quando associado ao uso do código de barras, leitoras óticas e sistemas de informações logísticas, constitui a base sobre a qual se viabiliza a implantação do ECR.

Efeito Sinérgico Ação Simultânea. Usado em conjunto. Ação cooperativa de agentes sobre o organismo, de tal sorte que seu efeito é maior que a soma dos efeitos de cada um dos agentes aplicados isoladamente.

Embalagem Invólucro ou recipiente utilizado para embalar determinado produto. A embalagem tem o objetivo de expor o produto e/ou proteger de riscos facilitando movimentação e transporte.

Empilhadeiras Equipamentos com garfos, utilizados para movimentação e empilhamento de paletes.

Energia Propriedade de um sistema que lhe permite realizar um trabalho. A energia pode ter várias formas (calorífica, cinética, elétrica, eletromagnética, mecânica, potencial, química, radiante), transformáveis umas nas outras, e cada uma é capaz de provocar fenômenos bem determinados e característicos nos sistemas físicos. Em todas as transformações de energia, há sua completa conservação. A energia também não pode ser criada, mas apenas transformada (primeiro princípio da termodinâmica). A

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massa de um corpo pode se transformar em energia, e a energia, sob forma radiante, pode se transformar em um corpúsculo com massa.

Estocagem É uma das atividades da armazenagem. Trata-se de uma das atividades do fluxo de materiais em um armazém e o local físico destinado à locação estática dos materiais/ produtos. Dentro de um armazém podem existir vários locais de estocagem (endereços).

Fila Ou Linha de espera. Nos processos fabris, trata-se das tarefas que estão em dado centro de trabalho aguardando para serem processadas.

Flexibilidade A facilidade de um sistema ou processo em ser manejado, maleabilidade, a aptidão para várias coisas ou aplicações. Podemos entender por flexibilidade a capacidade que tanto o cliente quanto o fornecedor devem ter para rapidamente adaptarem-se a alterações e solicitações de mercado.

Full-time O Tempo todo

Gargalo Ponto de determinado processo produtivo em que se formam filas devido a este ponto possuir capacidade inferior ou idêntica à demanda por sua utilização. Tal ponto pode ser um departamento, setor, seção ou recurso.

Gasto Total É a soma de todos os valores gastos com a compra de produtos mantidos em estoque.

In-loco No local

Inventário Estoques ou itens que servem para dar suporte à produção (matéria-prima, insumos e materiais em processo), atividades de apoio (itens MRO - suprimentos de manutenção, reparo e operação) e atendimento ao cliente (produtos acabados e sobressalentes).

Insumos Combinação dos fatores de produção (matérias-primas, horas trabalhadas, energia consumida, taxa de amortização e outros), que entram na produção de determinada quantidade de bens ou serviços.

JIT - Just in Time É a operacionalização da "filosofia japonesa" de produção, que significa atender ao cliente interno ou externo no exato momento de sua necessidade, com as quantidades necessárias para a operação / produção. Nas indústrias, a tendência é que sistemas de comércio eletrônico sejam conectados a softwares de ERP para que se possa viabilizar a fabricação JIT em função de pedidos oriundos da Internet.

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Layout É o planejamento e a integração dos meios que concorrem para a maior eficiência entre o homem, o equipamento e a movimentação de materiais dentro de um espaço disponível.

Lead Time - Tempo de Ciclo Utiliza-se para o ciclo produtivo (Lead Time de Produção), para o ciclo de pedido (Lead Time do Pedido) e para o ciclo total da operação logística (Lead Time de ressuprimento) sendo entendido como o tempo de compra mais o tempo de transporte. O Lead Time Logístico ou Tempo de Ciclo total, é o tempo decorrido desde a emissão de uma ordem a um fornecedor até o atendimento da ordem do cliente final. Também chamado de Tempo de Resposta, para designar o tempo compreendido entre o início da primeira atividade até a conclusão da última, em uma série de atividades.

Lista de Materiais – Bill of Material (BOM) Lista de todas as peças, submontagens e matérias-primas que constituem uma montagem específica, indicando a quantidade necessária de cada item. A lista pode, ou não, ser estruturada de forma a demonstrar os níveis de montagem pertencentes a cada item da lista.

Manufatura celular É uma técnica que produz famílias de peças dentro de um único arranjo físico de máquinas e instalações, operadas por meio de pessoas multifuncionais e/ou polivalentes.

Manutenção Trata-se da atividade responsável por manter equipamentos e demais recursos produ-tivos em condições normais de funcionamento.

Marketing A parte do processo de produção e de troca que está relacionada com o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor. É popularmente definida como a distribuição e venda de mercadorias. Marketing inclui as atividades de todos aqueles que se dedicam à transferência de mercadorias desde o produtor até o consumidor.

Market Share - Participação de Mercado Trata-se do quociente de vendas (físicas ou financeiras) de uma categoria ou produto específico de determinada empresa ou marca em relação ao total das vendas de todas as empresas da categoria ou produto em determinada área geográfica, durante determinado período de tempo.

Máquina Aparelho ou instrumento próprio para comunicar movimento ou para aproveitar, pôr em ação ou transformar uma energia ou um agente natural.

Material em Processo Materiais em diferentes estágios de conclusão (montagem, processamento ou acabamento) ao longo de toda a linha de produção, incluindo a matéria-prima que já

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foi liberada para o processamento inicial e o material totalmente processado que esteja aguardando inspeção e aceitação como produto conforme (acabado) ou entrega a um usuário. Alguns métodos contábeis incluem itens em estoque e componentes semi-acabados como produtos em processo.

Missão É a razão de ser, o escopo, de uma organização em que se estabelece o compro-misso do negócio com os clientes. Delimita, ainda, as atividades requeridas para o cumprimento deste compromisso.

MPS (Master Program Schedule) - Programa Mestre de Produção É a relação dos produtos que devem ser fabricados em determinado período de tempo e usualmente disposta numa sequência de prioridades. O PMP objetiva: a) programar produtos finais para serem concluídos prontamente e no prazo acordado com os clientes; e, b) evitar sobrecargas ou ociosidade do sistema produtivo, a fim de utilizar eficientemente os recursos produtivos, resultando em baixos custos de produção. Resumidamente, é um plano de fabricação detalhado e realista no qual se consideram todas as possíveis exigências que se impõem aos recursos produtivos existentes na organização.

MRP (Material Requirements Planning) - Planejamento das necessidades de materiais É um método para planejamento das prioridades, orientado por um Programa Mestre de Produção e que relaciona as demandas de componentes aos programas de produção. Por meio do algoritmo de cálculo MRP, desdobra-se a programação de entregas (seja previsão ou em carteira) de cada SKU nas respectivas necessidades líquidas de seus componentes, considerando-se os lead times de reposição e as disponibilidades distribuídas no tempo.

MRP II (Manufacturing Resources Planing) - Planejamento dos Recursos da Manufatura É um método de planejamento e programação eficiente dos recursos utilizados nos processos de manufatura, como: pessoas, recursos financeiros, ferramentas, materiais etc.

Negócio Entende-se por negócio um empreendimento que visa lucro, no qual os riscos, após análise prévia, foram considerados suportáveis e proporcionais ao esforço necessário, aos recursos investidos e ao retorno esperado. Em gestão da qualidade, um negócio é um conjunto de processos (meios) destinados a gerar produtos (fins ou saídas) sob a forma de bens e/ou serviços, de forma a atender às necessidades dos clientes da organização (internos e/ou externos).

Nível de Serviço É a medida pela qual os pedidos de clientes podem ser processados em condições de entrega que estejam em conformidade com os padrões de atendimento esperados (desejados) pelos clientes.

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Painéis sinóticos grandes São quadros que possuem diagramas esquemáticos do processo – e monitores de vídeo. O operador possui, em sua mesa de operação, manetes 2 e outros dispositivos que lhe dão a possibilidade de ligar e desligar os equipamentos que atuam diretamente no processo.

Paleteiras Equipamentos com garfos utilizados para movimentação de paletes no próprio piso do armazém.

Paletização Ato de unitizar determinada carga sobre um palete, permitindo o arranjo e o agrupamento de materiais em UNIMOV ou UNICOM’s, possibilitando o manuseio, estocagem, movimentação e transporte como carga unitizada.

Palete Unidade semelhante a um estrado, em geral de madeira, utilizado para unitização de cargas com peso de até 2000 Kg. Tal “estrado” pode ser formado por dois planos separados por vigas, ou uma base única sustentada por pés, cuja altura é reduzida ao mínimo compatível com seu manuseio por empilhadeiras, paleteiras ou outros sistemas de movimentação de cargas. Pode ser construído de madeira, plásticos, metal, papelão, ou combinações desses materiais. Pode ter dimensões variadas, embora no Brasil se utilize o palete denominado PBR.

PEPS - Primeiro que Entra, Primeiro que Sai É a nomenclatura para o controle de estoques e processos de armazenagem em que o primeiro produto a entrar no estoque é o primeiro a sair. O mesmo que FIFO.

PERT - Program Evaluation Review Technique Método usado para equacionar problemas com muitas fases, preparando a respectiva programação por meio de um diagrama de flechas, no qual os tempos necessários à execução das diversas atividades são baseados na teoria das probabilidades, realizando-se o estudo e o estabelecimento de três tempos estimados aprioristica-mente: a) o tempo otimista; b) o tempo pessimista; e, c) o tempo mais viável ou provável. É muito utilizado para equacionar problemas de programação, execução e controle de projetos inéditos, isto é, quando não existe experiência sobre os tempos das diferentes etapas ou fases.

Plano Mestre de Produção (PMP) Guia as ações do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro de um certo horizonte de planejamento. O PMP pode variar de 4 a 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior será a sua exatidão.

Picking É a separação e preparação de pedidos. É a escolha, dentro dos armazéns, de certos produtos, podendo ser diferentes em categorias e quantidades, diante do pedido de um cliente.

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Ponto de Pedido – Order Point É uma metodologia utilizada para a reposição de estoques, em que se determina um ponto (definido quantitativamente) em que se deve disparar uma ordem de abaste-cimento. Normalmente inclui uma certa quantidade de materiais para o funcionamento durante o tempo de ressuprimento, acrescida de um estoque de segurança. Quando a quantidade de determinado item em estoque atinge o ponto de pedido, dispara-se o processo de ressuprimento.

Processo Forma e desenvolvimento de um método que representa o modo pelo qual é imple-mentado e reflete seu estado dinâmico. Uma série metódica de atividades logicamente relacionadas (sistemicamente), desempenhadas para atingir resultados previamente definidos. Simplificadamente, um processo é o conjunto de meios utilizados e de tarefas executadas para transformar insumos em produtos.

Processo contínuo Entende-se por processos contínuos aqueles em que existe uma entrada contínua de matéria-prima, um processamento e uma saída, também contínuos do produto final. Em geral, nesses tipos de processo não há acumulação de produtos, sendo que a saída é resultado da contínua combinação entre as matérias-primas da entrada. Naturalmente, nos processos contínuos é impossível estabilizar essa equação na partida do processo, porém, assim que os valores nominais de pressão, vazão, temperatura e outros forem alcançados, a igualdade acima será satisfeita.

Produção Empurrada É o sistema tradicional de programação da produção, em que os lotes de materiais/produtos são processados de acordo com o programa de produção para a próxima etapa do processo, independentemente de serem necessários ou não naquele momento. Trata-se de produzir a partir de uma determinada previsão de vendas, acreditando-se que a previsão esteja correta.

Produção Puxada É o sistema de programação da produção baseado no princípio de que somente se produz alguma coisa a partir da existência de pedidos (ordens) de clientes, visando reduzir o tempo de ciclo de produção. No processo produtivo, o sistema de produção puxada implica que um posto de trabalho somente processa aquilo que o posto posterior requisita.

Produção em massa Sistema de produção de um produto com pouca variação.

Produtividade É a indicação do grau de aproveitamento dos recursos produtivos. Trata-se de uma proporção entre o que é produzido e os recursos requeridos para se atingir esta produção. Pode-se apresentar a produtividade como o valor de saídas (output) úteis por unidade de custo para os recursos utilizados nos processos produtivos. Usual-mente, produtividade é utilizada nas atividades de manufatura, embora possa ser utilizada em qualquer área dos sistemas organizacionais.

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Produto É o resultado do trabalho humano, podendo se apresentar sob a forma de bens ou de serviços (ou ambos).

Produto acabado É o resultado final do processo produtivo de uma empresa. Trata-se da matéria-prima e insumos que já sofreram um processo de transformação, foram completamente processados, e estão prontos para serem entregues aos clientes finais.

Produtos em Processo Materiais em diferentes estágios de conclusão (montagem, processamento ou acabamento) ao longo de toda a linha de produção, incluindo a matéria-prima que já foi liberada para o processamento inicial e o material totalmente processado que esteja aguardando inspeção e aceitação como produto conforme (acabado) ou entrega a um usuário. Alguns métodos contábeis incluem itens em estoque e componentes semi-acabados como produtos em processo.

Programa Mestre de Produção – PMP É a relação dos produtos que devem ser fabricados em determinado período de tempo e usualmente disposta numa sequência de prioridades. O PMP objetiva: a) programar produtos finais para serem concluídos prontamente e no prazo acordado com os clientes; e, b) evitar sobrecargas ou ociosidade do sistema produtivo, a fim de utilizar eficientemente os recursos produtivos, resultando em baixos custos de produção. Resumidamente, é um plano de fabricação detalhado e realista no qual se consideram todas as possíveis exigências que se impõem aos recursos produtivos existentes na organização.

Rastreabilidade É o registro e o rastreamento (acompanhamento) de materiais, peças e processos utilizados nos processos produtivos por meio de números de série e/ou de lotes, visando garantir a rápida localização de um material/produto em qualquer ponto da cadeia de valor. Em alguns casos a rastreabilidade é uma exigência legal, como no caso dos medicamentos, por exemplo.

Refugo elevado Alto volume de perdas de matéria-prima e produtos estocados devido à obsolecência técnica ou desgaste.

Reposição contínua Trata-se de uma forma de VMI para o varejo supermercadista; é uma ferramenta que tem por finalidade repor os produtos na gôndola de forma rápida e adequada à demanda, com os objetivos de minimizar estoques e faltas. é a prática de parceria entre membros do canal de distribuição que altera o processo tradicional de reposição de mercadorias, de geração de pedidos elaborados pelo distribuidor, baseado em quantidades economicamente convenientes, para a reposição de produtos baseada em previsão de demanda efetiva.

Retrabalho Qualquer atividade ou processo que por algum motivo teve que ser refeito, gerando um custo adicional e um impacto na linha de produção. As causas do retrabalho são

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diversas, porém são sempre ocasionadas por má qualidade. Os cálculos são possíveis e para realizá-los recomenda-se verificar nos livros sobre administração ou engenharia de produção as fórmulas e exemplos de como se faz a medição adequada passo a passo.

Retroinformação Informações construtivas ao tema trabalhado fornecida por pessoas interessadas no assunto em pauta. Essas informações alimentam o apresentador com dados que enri-quecem sua palestra.

Romaneio – Packing List É o documento utilizado em transporte, que lista a carga transportada. Usualmente, refere-se a cópias da guia de carga. É a relação dos volumes transportados, com descrição do conteúdo de cada um. No comércio internacional, auxilia a conferência e o desembaraço aduaneiro.

Setup É uma técnica que produz famílias de peças dentro de um único arranjo físico de máquinas e instalações, operadas por meio de pessoas multifuncionais e/ou polivalentes.

SFC - Shop Floor Control ou Controle do Chão de Fábrica Trata-se de software que, utilizando-se da tecnologia do código de barras, faz o apontamento da mão-de-obra, reportando da ordem de produção à baixa dos componentes em tempo real, permitindo sua total rastreabilidade.

Sistema de controle É um sistema complexo composto de hardware e software utilizados para o controle de um processo.

Sistema Logístico Expressão abrangente utilizada para designar o planejamento e a coordenação de todos os aspectos de movimentação física das operações de uma empresa de modo que o fluxo de matéria-prima, materiais, peças e produtos acabados seja realizado de maneira a minimizar os custos totais para os níveis de serviço ao cliente desejados.

Supply chain - Cadeia de Suprimentos É constituído pelo conjunto de organizações que se interrelacionam, agregando valor na forma de produtos e serviços, desde os fornecedores de matéria-prima até o consumidor e/ou usuário final, ou seja, a aplicação da logística integrada desde as fontes de fornecimento até o consumo final.

Supply chain management - Administração da Cadeia de Abastecimento Trata-se de uma abordagem que objetiva oferecer o máximo valor ao cliente e o máximo retorno sobre os ativos fixos, por meio de uma gestão efetiva dos fluxos materiais, produtos, informações e recursos financeiros, desde o fornecedor primário até o consumidor/usuário final da cadeia de abastecimento, de um extremo a outro da cadeia. É a integração de todos os membros de determinada cadeia de abastecimento, sem verticalização, mas de forma que cada empresa esteja focada em seu negócio principal, mas agregando valor em cada etapa dentro da cadeia.

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Tarefa É a parcela de uma operação que caracteriza a quantidade de trabalho e a responsabilidade de um cargo na infraestrutura de uma organização. É o conjunto de atividades interligadas exercidas em determinado posto de trabalho, visando cumprir uma etapa de um processo. Constitui a unidade mínima de trabalho que deve ser atribuída a um trabalhador, depois de bem estudada, caracterizada e conhecida nas questões relativas a quantidade, qualidade, tempo e velocidade, para permitir justa avaliação e remuneração.

Terceirização - Outsourcing Trata-se da utilização de provedores de serviços, ou da compra externa de componentes, como estratégia de redução de custos. É a prática em que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados por uma empresa (dentro da cadeia produtiva) é providenciado por uma empresa externa, num relacionamento de interdependência e estreita colaboração, permitindo que a empresa cliente concentre-se naquilo que é sua competência principal (core competence). Nessa visão, o outsourcing vai muito além da simples terceirização, uma vez que o fornecedor mantém uma integração profunda e de colaboração estreita com o cliente.

Termopar É um dispositivo que apresenta uma pequena diferença de potencial (alguns milivolts) ao se colocar em contato com dois metais diferentes, que apresentam diferentes potenciais elétricos (eletro volts).

TQC - Total Quality Control É o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas.

Transbordo Passar mercadorias/produtos de um para outro veículo de transporte. Operação muito utilizada quando ocorre multimodalidade ou intermodalidade de transportes.

Transporte Em termos logísticos trata-se da atividade de movimentação de materiais/produtos e pessoas, ao longo da cadeia de abastecimento. Em termos econômicos uma das principais funções consiste na capacidade de disponibilizar cada tipo de mercadoria no momento e no lugar onde exista uma demanda pelas mesmas. O mesmo vale para o movimento de pessoas.

UEPS É a nomenclatura para o método de armazenagem, em que o produto que é o último a entrar no estoque é o primeiro a sair. É o método oposto do PEPS/FIFO.

Unitização ou paletização Vem a ser a disposição por camadas das embalagens dos produtos formando pilhas, obtendo-se um volume paralelepipedal, cuja altura é determinada pelo peso e espaço disponível. A paletização é feita sobre placas ou estrados, geralmente de madeira chamados de paletes.

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Valor Agregado Importante conceito derivado do conceito de Cadeia de Valor. Em termos de manufatura, trata-se do aumento real na utilidade de um item do ponto de vista do cliente na medida em que um material é processado ao longo da cadeia de abastecimento. É a contribuição de operações e de cada elo da cadeia de valor para a utilidade e valor final de um produto do ponto de vista do cliente. Busca-se, com esse conceito, eliminar toda e qualquer atividade que não agregue valor no fornecimento, na manufatura e entrega de um produto ou serviço.

Valor econômico Valor econômico adicionado ou simplesmente valor adicionado ou, ainda, valor agregado é uma noção que permite medir o valor criado por um agente econômico. É o valor adicional que adquirem os bens e serviços ao serem transformados durante o processo produtivo. Em uma empresa, o valor adicionado é a contribuição adicional de um recurso, atividade ou processo para a fabricação de um produto ou prestação de um serviço. Macroeconomicamente, é o valor dos bens produzidos por uma economia, depois de deduzidos os custos dos insumos adquiridos de terceiros (matérias-primas, serviços, bens intermediários), utilizados na produção.

WMS - Warehouse Management Systems ou Sistemas de Gerenciamento de Armazéns São softwares aplicados à gestão de áreas de armazenagem, no que diz respeito ao controle de entrada e saída de materiais, endereçamento, realização dos métodos de controle de estoques (PEPS, UEPS etc.), formação de cargas para expedição (picking) etc.

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BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 5ª. Edição. Rio Grande do Sul, Bookman, 2003.

BISSOLI, Paulo Ruggero Luiz. Apostila IBTA - Estoque - 2 EST 1T 1. 1ª edição. São Paulo, 2007.

CAIXETA, José V.; MARTINS, Ricardo S. (Organizadores). Gestão logística do transporte de cargas. São Paulo, Atlas, 2001.

Chrysler Corporation, Ford Motor Company and General Motors Corporation. Statistical Process Control (SPC) – Reference Manual. 1995.

CURY, Antonio. Organização & métodos: uma visão holística. 7ª edição. São Paulo, Atlas, 2000. 589p.

DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da Administração de Produção. 3ª. Edição. Rio Grande do Sul, Ed. Bookman, 2001.

FEIGENBAUM, A. V. Controle da Qualidade Total. Volume I. São Paulo, Makron Books, 1994.

FEIGENBAUM, A. V. Controle da Qualidade Total. Volume III. São Paulo, Makron Books, 1994.

GONÇALVES, Paulo. S.; SCHWENBER, Enrique. Administração de Estoques. 1ª. Edição. Rio de Janeiro, Ed. Interciência Ltda, 1979

KUME, H. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Rio de Janeiro, Editora Gente, 1993.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 5ª. Edição. São Paulo, Atlas, 2000, 546p.

MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. 1ª. Edição. São Paulo, Ed. Pioneira, 1993.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. 13ª. Edição. São Paulo: Atlas, 2002, 505p.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração de Produção. 2ª. Edição 2002. Ed. Atlas SA. SP.

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Referências

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Sites para consulta

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Disponível em: <http://www.eps.ufsc.br/disserta96/armando/cap3/cap3.htm>. Acesso em: 04 ago. 2007.

Disponível em: <http://www.geranegocio.com.br/html/geral/p13.html>. Acesso em: 09 ago. 2007.

Disponível em: <http://web.onda.com.br/bonassoli/iob25ex.html>. Acesso em: 09 ago. 2007.

Planejamento estratégico: uma nova abordagem. Jornal do Comércio, 24 de novembro de 2003. Disponível em: <http://www.estrategiasantana.adm.br>. Acesso em: 09 ago. 2007.

Revista FAE BUSINESS nº 11 junho 2005. Disponível em: <http://www.fae.edu/ publicacoes/pdf/revista_fae_business/n11/logistica_custos_logisticos.pdf>. Acesso em: 09 ago. 2007.

WANKE, Peter. Aspectos fundamentais da gestão de estoques na cadeia de suprimentos. Artigo online Cel Coppead. Disponível em: <http://www.cel.coppead. ufrj.br/fs-busca.htm?fr-gest-estoques.htm>. Acesso em: 09 ago. 2007.

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Missão da empresa

Valores da empresa

Quantidade de fábricas

r) Desenvolvimento – Parte principal do texto, que contém a exposição ordenada e pormenorizada do assunto. Divide-se em seções e subseções, que variam em função da abordagem do tema e do método. Observe a sequência dos temas conforme foi solicitado na segunda aula.

s) Conclusão – Parte final do texto, na qual se apresentam conclusões correspondentes aos objetivos ou hipóteses. A conclusão deve ser feita com o objetivo de defender a implantação do projeto e salientar a importância de sua realização para a empresa.

t) Anexos – Devem ser anexados todos os documentos que foram utilizados para levantamento dos dados e pesquisas.

u) Referências utilizadas – Livros, autores, apostilas, Internet, etc.

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 161

Estudo de Caso: Empresa de Calçados JOFRA CASO: JOFRA Este dia específico de dezembro parecia frio para Joe Williams, presidente da JOFRA. Ele estava sentado em seu escritório vendo o fogo da lareira se extinguir, esperando clarear sua mente. Repentinamente "o som de alguém que batia levemente a seus ombros". "Mais uma dor de cabeça", resmungou, "está batendo a meus ombros. É só isso, e nada mais".

O intruso era Barney Thompson, diretor de marketing. "Uma conta principal acabou de cancelar uma grande compra de unidades A, pois estamos com pedidos atrasados na expedição. Isso não pode continuar. Minha força de vendas está lá fora, brigando por clientes e o nosso gerente de produção não consegue fabricar o produto."

Nos últimos meses, a produção na JOFRA tem sido instável. Os níveis de estoque estão altos, enquanto, ao mesmo tempo, tem havido falta de estoques. Isso resultou em entregas atrasadas, reclamações e cancelamentos. Para piorar o problema, as horas-extras eram excessivas.

HISTÓRICO A JOFRA foi fundada por Joe Williams e Susan Schaap, ambos com MBA da Universidade do Arizona. Muito tem acontecido desde que Williams e Schaap formaram a empresa. Schaap deixou a empresa e está trabalhando no desenvolvimento imobiliário em Queensland, Austrália. Sob a direção de Williams, a JOFRA se diversificou para incluir uma série de novos produtos.

A JOFRA atualmente tem 355 funcionários em tempo integral envolvidos diretamente na manufatura dos três produtos primários: A, B e C. A montagem final acontece num armazém adjacente à instalação principal da JOFRA.

A REUNIÃO Williams convocou uma reunião no dia seguinte para obter esclarecimentos sobre os problemas que a JOFRA está enfrentando e preparar o terreno para algumas soluções. Participando da reunião, além dele mesmo e Barney Thompson, estavam Allison Bright do controle da produção e estoque, Trevor Hansen de compras e Margaret Wu da contabilidade.

A reunião durou toda a manhã. A participação foi intensa. Bright disse o seguinte: ''As previsões que o marketing nos envia estão sempre fora. Estamos constantemente tentando apressar um pedido ou outro para satisfazer a demanda atual. Isso “eleva as nossas horas-extras”.

"A produção tenta andar no limite. Precisamos de um estoque grande de produtos acabados. Se eu tivesse a mercadoria, meus vendedores venderiam 20% mais produtos", afirmou Thompson.

"De jeito nenhum!", disse Wu. "Nosso estoque já está desconfortavelmente alto. Não temos como bancar os custos de manutenção, sem falar quão rapidamente a

Anexo 1

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tecnologia muda por aqui, causando ainda mais estoque, sendo que grande parte passa a ser obsoleto”.

"O único meio de eu satisfazer nossa exigência de custo rigoroso é comprar em volume", afirmou Bright.

No final da reunião, Williams tinha muitas idéias claras, mas nenhum plano específico. O que você acha que ele deveria fazer? Use as Figuras abaixo, que apresentam os dados relevantes para responder as questõe específicas no final do caso.

ATIVIDADE: Utilize o Microsoft Excel para solucionar o caso da JOFRA. Segue uma planilha para ajudá-lo com este problema.

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Tecnologia de Manufatura e Montagem II 163

Planilha para cálculo dos itens finais, componentes e centros produtivos a partir de uma determinada demanda

Anexo 2

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