Combinando a Metodologia Seis Sigma com a Gestão do...
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1 FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO Combinando a Metodologia Seis Sigma com a Gestão do Conhecimento : Um estudo de caso na GE CELMA PAULO MAXIMO FILHO ORIENTADOR: Prof. Dr. Edson Dalto Rio de Janeiro, 15 de Novembro de 2006
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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
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Combinando a Metodologia Seis Sigma com a Gestão do Conhecimento : Um
estudo de caso na GE CELMA
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Rio de Janeiro, 15 de Novembro de 2006
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“COMBINANDO A METODOLOGIA SEIS SIGMA COM A GESTÃO D O CONHECIMENTO: UM ESTUDO DE CASO NA GE CELMA”
PAULO MAXIMO FILHO
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral
ORIENTADOR: Prof. Dr. Edson Dalto
Rio de Janeiro, 15 de Novembro de 2006.
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“COMBINANDO A METODOLOGIA SEIS SIGMA COM A GESTÃO D O CONHECIMENTO: UM ESTUDO DE CASO NA GE CELMA”
PAULO MAXIMO FILHO
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor DR. EDSON DALTO (Orientador) Instituição: IBMEC _____________________________________________________
Professor Dra. MARIA AUGUSTA SOARES MACHADO Instituição: IBMEC _____________________________________________________
Professor DR. JOSÉ GERALDO PEREIRA BARBOSA Instituição: MADE/UNESA
RIO DE JANEIRO, 15 DE NOVEMBRO DE 2006.
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DEDICATÓRIA
A minha esposa Tábata pelo apoio e compreensão nos momentos de ausência, e aos meus
pais por me terem dado a oportunidade de construir minha trajetória profissional.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado forças para concluir mais esse projeto de
vida, a empresa GE CELMA que me apoiou e patrocinou nesse projeto, a minha esposa e
meus pais e minha irmã por sempre terem me apoiado em todas as decisões de minha vida.
Agradeço também aos professores do IBMEC, Prof. Dr. Luiz Alberto Campos Filho por ter
me ajudado no início desse projeto e principalmente ao Prof. Dr. Edson Dalto, meu
orientador, que acreditou e me ajudou para que esse projeto se torna-se realidade.
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RESUMO
Os expressivos ganhos financeiros proporcionados por Seis Sigma em grandes empresas estimularam
outras a seguirem o mesmo caminho. No entanto, nem sempre o mesmo sucesso é repetido e as
conseqüências das falhas vão desde o desperdício de tempo e recursos até impacto moral dos
profissionais que participam de um programa que não deu certo. A experiência de anos desde a
implantação do Seis Sigma trouxe resultados e aprendizados constante para as organizações ao redor
do mundo. Este trabalho tem como objetivo principal, mostrar como a gestão do conhecimento pode
ser implementada dentro das organizações através da metodologia Seis Sigma. Para atingir esse
objetivo, é feito um estudo de caso na GE CELMA, que implementou a gestão do conhecimento
através da metodologia Seis Sigma com sucesso.
Palavras Chave: Gestão do Conhecimento, Conhecimento, Seis Sigma.
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ABSTRACT
The expressive financial earnings based on Six Sigma strategy in big companies stimulated others to
follow the same way. However, not always the same success is repeated and failures consequential
will go since time and resources waste, until professionals moral impact, which will take part in a
program that did not have success. The year’s experience since Six Sigma implementation brought
results constant knowledge to organizations around the world. This work has as main goal, explain
how Knowledge Management can be implemented inside the organizations through Six Sigma
methodology. To reach this goal, a case study is done in GE CELMA, company that implememted
Knowledge Management trought Six Sigma methodology with success.
Key Words: Knowledge Management, Knowledge and Six Sigma.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – A Árvore do Conhecimento Figura 2 – O Cenário Ambiental da Evolução dos Modelos de Gestão Figura 3 – Acesso, Informação e Conhecimento Figura 4 – Hierarquia da Memória Figura 5 – Etapas do Processo de Conversão do Conhecimento Figura 6 - Espiral de Conhecimentos Figura 7 - Espiral de Criação do Conhecimento Organizacional Figura 8 - Modelo de Inteligência Empresarial Figura 9 - Gestão do Conhecimento: Planos e Dimensões Figura 10 - Modelo de Organizações do Conhecimento Figura 11 – Os Quatros Capitais do Conhecimento Figura 12 – Quatro Fatores Utilizados no Balance Scorecard Figura 13 – Ferramenta KS- Enabled para avaliar as iniciativas de Gestão do Conhecimento Figura 14 – Strategic Skill Gap: outra ferramenta de avaliação Figura 15 – Taxionomia CRIE para os processos de Gestão do Conhecimento Figura 16 – Representação do Seis Sigma Figura 17 – Ferramentas do Seis Sigma Figura 18 – Os principais Personagens do Seis Sigma Figura 19 – Tela Inicial do Vídeo/Treinamento sobre Seis Sigma Figura 20 – Tela Principal do Vídeo/Treinamento sobre Seis Sigma Figura 21: Comparação da GE CELMA com outros negócios da GE Figura 22: Pontuação das Categorias Figura 23: Comparação da GE CELMA com Outras Unidades da GE por Categoria
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Comparação entre as empresas da Sociedade Industrial e da Sociedade do
Conhecimento
Tabela 2 – Comparação entre o Líder Tradicional e o Líder da Era do Conhecimento
Tabela 3 – Quadro de Estratégias de Pesquisa
Tabela 4: Resultado das Questões do Survey por Categoria – Comparando a GE CELMA com
as outras Unidades da GE
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LISTA DE ABREVIATURAS EBSCO – Business Source Elite, Regional Business News, Econlit, Newspaper Source
RAE – Revista de Administração de Empresas
RAE-Eletrônica – Revista de Administração de Empresas - Eletrônica
RAP – Revista de Administração Pública
RAUSP – Revista de Administração da Universidade de São Paulo
RAS – Revista de Administração e Saúde
DMAIC – Define, Measure, Analyse, Improve and Control
ONU – Organização das Nações Unidas
OCDE – Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
TI – Tecnologia da Informação
SAC – Serviço de Atendimento ao Consumidor
CRIE – Centro de Referência em Inteligência Empresarial
GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos
BSC – Balance Scorecard
CKO – Chief Knowledge Officer
DPMO – Defeitos por Milhão de Oportunidade
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SUMÁRIO
1 – Introdução…………………………………………..……………………........................13 2- O Problema………………………………………….…………………….........................18
2.1- Contextualização do Problema.......................................................................................18 2.2- Formulação do Problema................................................................................................20 2.3- Objetivos...........................................................................................................................20
2.3.1- Objetivo Final...................................................................................................20 2.3.2- Objetivo Intermediário....................................................................................20
2.4- Relevância do Estudo.......................................................................................................21 2.5- Delimitação do Estudo.....................................................................................................22
3- Revisão Bibliográfica..........................................................................................................23
3.1- A Sociedade do Conhecimento........................................................................................23 3.2- O que é Conhecimento ?..................................................................................................28 3.3- Criação de Conhecimento na Organização....................................................................32
3.3.1- Socialização: Do Conhecimento Tácito para Conhecimento Tácito............33 3.3.2- Externalização: Do Conhecimento Tácito para Conhecimento Explícito...34 3.3.3- Combinação: Do Conhecimento Explícito para Conhecimento Explícito..35 3.3.4- Internalização : Do Conhecimento Explícito para Conhecimento Tácito...35
3.4- A Espiral de Conhecimentos...........................................................................................35 3.5- Inteligência Empresarial..................................................................................................38 3.6- Inteligência Competitiva..................................................................................................39 3.7- Gestão do Conhecimento.................................................................................................40
3.7.1- Sete Dimensões do Conhecimento...................................................................42 3.7.2- Dimensões do Conhecimento...........................................................................43 3.7.3- Capitais do Conhecimento...............................................................................44 3.7.4- Dimensão I: Alta Administração....................................................................45 3.7.5- Dimensão II: Cultura Organizacional............................................................47 3.7.6- Dimensão III: Estrutura Organizacional.......................................................49 3.7.7- Dimensão IV: Política de Administração de Recursos Humanos................51 3.7.8- Dimensão V: Sistema de Informação.............................................................58 3.7.9- Dimensão VI: Mensuração de Resultados.....................................................62 3.7.10- Dimensão VII: Ambiente Externo................................................................67
3.8- Taxionomia para os Processos de Gestão do Conhecimento........................................69 3.9- Projetos de Gestão do Conhecimento.............................................................................71
3.9.1- Repositórios do Conhecimento........................................................................72 3.9.2- Acesso e Transferência de Conhecimento......................................................73 3.9.3- Ambiente do Conhecimento............................................................................73 3.9.4- Projetos com Características Múltiplas.........................................................74
3.10- Fatores Críticos de Sucesso em um Projeto de Gestão do Conhecimento................75 3.11- A Metodologia Seis Sigma.............................................................................................77
3.11.1- O Surgimento da Metodologia Seis Sigma...................................................77 3.11.2- O que é Seis Sigma ? .....................................................................................79 3.11..3- Ferramentas Gerenciais Fundamentais......................................................82 3.11.4- O Modelo DMAIC..........................................................................................85 3.11.5- Os Principais Personagens do Seis Sigma....................................................87
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4- Metodologia.........................................................................................................................90
4.1- Estudo de Caso.................................................................................................................91 4.2- Estudo de Caso Único......................................................................................................96 4.3- A Estrutura do Estudo de Caso Proposto......................................................................97 4.4- Etapas do Trabalho..........................................................................................................99 4.5- Fontes de Pesquisa..........................................................................................................101
5- Resultados Esperados.......................................................................................................101 6- Estudo de Caso..................................................................................................................103
6.1- Histórico da Empresa....................................................................................................103 6.2- O Caso GE CELMA......................................................................................................109
6.2.1- A Estrutura Organizacional.........................................................................110 6.2.2- Estratégia Empresarial e Gestão do Conhecimento...................................111 6.2.3- Ferramentas e Práticas de Gestão do Conhecimento.................................111 6.2.4- Processo de Gestão do Conhecimento..........................................................112
6.3- A Pesquisa.......................................................................................................................116 6.3.1- Natureza da Pesquisa.....................................................................................116 6.3.2- Desenho da Pesquisa......................................................................................116 6.3.3- Técnicas de Análise dos Dados......................................................................116 6.3.3.1- Visão Geral.....................................................................................117 6.3.3.2- Pontuação das Categorias.............................................................118
6.3.3.3- Diferenças para Outras Unidades da GE....................................119 7- Conclusão..........................................................................................................................120 8- Cronograma......................................................................................................................125 Referências Bibliográficas....................................................................................................126 Anexo 1 – Questionário da Pesquisa em Inglês..................................................................134
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1 - INTRODUÇÃO
A qualidade tem sofrido críticas por não prestar informações úteis para os seus
usuários, principalmente para os usuários internos da empresa, já que suas informações,
normalmente, refletem apenas a situação atual da organização. Neste contexto, surge a
metodologia Seis Sigma junto com a gestão do conhecimento como uma forma de resgatar o
principal papel da qualidade, utilizando-se de toda base conceitual e de outras áreas de
conhecimento, aprimorando o processo de informações que atenda às necessidades de todos
os usuários e da empresa.
Dentre os vários mecanismos existentes, a metodologia Seis Sigma nos processos
contribui para uma maior eficiência e eficácia dos mesmos, desde que adequadamente
adaptado às particularidades e cultura das pessoas e das organizações.
Esta pesquisa se propõe a desmistificar o tema “Gestão do Conhecimento” de forma a
contribuir com as organizações, visando que estas possam gerir seus ativos humanos e
estratégicos com o mesmo rigor devotado a seus ativos financeiros e que possam melhor
atender de maneira inovadora às necessidades conjunturais e culturais ditadas pelos desafios
da sobrevivência, da qualidade e da competitividade internos e externos, e principalmente,
contribuindo para que a empresa realize sua missão.
“F.W.Taylor (1856-1915), engenheiro norte-americano, elaborou um sistema de organização do
trabalho que recomendava a adoção de métodos e normas visando à maximização do rendimento da
mão-de-obra, com base numa análise minuciosa de cada tarefa a ser executada. Na sociedade do
conhecimento a realidade é bem diferente. O conhecimento passa a ser o novo motor da economia e se
transformou no principal fator de produção”. (CAVALCANTI , 2001)
Marcada pelas características de cada época, a história da Administração é delineada
por uma evolução de teorias. Administração Científica, Clássica, Industrial, Teoria da
Burocracia, entre outras, estas teorias surgiram como respostas às necessidades empresariais
relevantes de sua época, apresentando para isso soluções específicas e pertinentes.
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O mundo está passando por um momento de transição, de profundas mudanças e
transformações na qual se opera a mais radical das revoluções já experimentadas. O ambiente
e as formas de gestão das organizações vêm sendo completamente modificados em
decorrência da transformação dos valores e das mudanças tecnológicas e demográficas
ocorridas nos últimos anos.
Está surgindo uma nova Sociedade: A Sociedade do Conhecimento, através da qual
novas formas de pensar e novas consciências significativamente diferentes daqueles valores
emergentes da época da Industrialização estão surgindo, pois as máquinas que antes apenas
substituíam a força física, agora complementam a capacidade mental do ser humano, ou seja,
o modo de produção de bens vem sendo substituído pelo modo de produção do conhecimento.
Esta sociedade do conhecimento que vem se desenvolvendo entre as organizações faz
parte do que se chama Era da Informação. Esta era é marcada pela revolução digital e
tecnológica, pela globalização dos mercados e pela valorização do conhecimento, das
competências, da tecnologia e, principalmente, da inovação. Empresas que desejam se manter
competitivas no mercado atual, deverão ter apoiado nestes pilares o estabelecimento de seu
diferencial competitivo.
Será o conhecimento que a organização detiver, juntamente com a sua capacidade de
aprendizado coletivo, que irá permitir-lhe se adaptar adequadamente, e a tempo, no ambiente
atual de mudança permanente. Trata-se do declínio da sustentabilidade das demais vantagens,
baseadas em ativos materiais, criando assim a necessidade de uma organização reconfigurável.
Neste contexto surge a Gestão do Conhecimento. A Gestão do Conhecimento pode ser
definida como um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração,
codificação, retenção, disseminação e apropriação do conhecimento na organização.
Conhecimento, contudo, não pode ser confundido com informação. Atualmente, o
grande desafio das organizações é, justamente, transformar a informação em vantagem
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competitiva que promova a eficácia da tomada de decisão e, conseqüentemente, a melhoria
dos processos, da produtividade e do lucro. Segundo Lívia Barbosa: “Transformar a
informação em conhecimento utilizado pela empresa e gerar aplicações práticas que tragam
lucros é o desafio. Para isso são necessárias algumas condições mínimas”. (BARBOSA, 2001,
p.57).
As condições mínimas para se alcançar este desafio, citadas pela autora, são as
premissas que compõem a definição de Gestão do Conhecimento e que norteará o seu
processo de implementação na empresa. José Cláudio Cyrineu Terra, através de sua definição
de Gestão do Conhecimento, demonstra as premissas citadas:
“... a capacidade das empresas em utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento
organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora, que se traduzam,
permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado”.
(TERRA, 2001, p. 82).
Não basta que uma organização possua a informação e o conhecimento, na verdade,
hoje, com todas as facilidades que a Era da Informação nos trouxe, é muito fácil ter e “copiar”
a informação, o difícil é saber aplicá-la de maneira eficaz e diferentemente dos concorrentes.
A Gestão do Conhecimento é um dos fatores estratégicos mais importantes para as
empresas obterem vantagens competitivas dentro do seu nicho de mercado. Com a Gestão do
Conhecimento a empresa potencializa os relacionamentos entre os funcionários, fornecedores
e clientes de uma forma controlada, de modo a facilitar o intercâmbio de informações e
fomentar a troca de conhecimentos.
Através da Gestão do Conhecimento será possível vencer o desafio de tornar o
conhecimento um diferencial, basta que este esteja alinhado à estratégia empresarial, seja
assumido como missão da empresa e o capital humano esteja comprometido com esta nova
missão. Havendo esta colaboração, será possível competir no mercado com uma estratégia
sustentável, que gere a inovação dos processos, produtos e serviços.
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O produto do futuro, portanto, é o conhecimento, e o recurso fundamental na obtenção
deste produto e do sucesso do trabalho e da empresa é o ser humano, que compõe o capital
humano e intelectual das organizações. Através da analogia criada pelo desenho de uma
árvore (figura 1), pode-se perceber claramente a importância do ser humano para o futuro da
organização:
Figura 1 – A Árvore do Conhecimento
Fonte : Interna da General Electric Company
Através deste desenho, podemos perceber que a base de uma organização é fundada
em seu capital intelectual e, será ele, o responsável pelo crescimento financeiro da
organização, ou seja, o lucro. Portanto, empresas que apenas olham o curto prazo, e valorizam
exclusivamente ativos financeiros ou materiais, dificilmente se manterão equilibrados no
mercado, pois suas raízes (as pessoas) não serão fortes o suficiente para suportar as mudanças
do ambiente.
Empresas atentas ao cenário cada dia mais competitivo e, conseqüentemente, as suas
necessidades de mudanças, implementaram a Gestão do Conhecimento em sua estrutura. São
exemplos: Petrobrás, Microsoft, Natura, Siemens, Honda, Cânon, Sharp, entre outras. Neste
trabalho, será apresentado estudo de caso realizado na GE CELMA, empresa do grupo
General Electric.
A presente pesquisa retrata o estudo de caso de uma multinacional do setor industrial
aeronáutico, GE CELMA, no processo de implementação dessa estratégia e o respectivo
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Capital Financeiro ( o que se vê )
Capital Intelectual ( o que assegura o futuro )- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
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Capital Financeiro ( o que se vê )
Capital Intelectual ( o que assegura o futuro )
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impacto em sua cultura organizacional. Pode-se declarar o tema inovador e o trabalho como
incentivo a novas pesquisas.
As informações foram coletadas na empresa GE CELMA através de entrevistas e
pesquisa junto ao corpo gerencial da empresa, além da consulta em sites especializados, livros,
revistas e artigos relacionados ao assunto.
Pesquisa realizada pela Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento comprova a
importância que as organizações têm dado à Gestão do Conhecimento. Recente pesquisa
mostra que os gastos com Gestão do Conhecimento crescerão a uma média anual de 41%,
passando de US$ 2,3 bilhões em 2000 para US$ 12,7 bilhões em 2005. Esse crescimento
acontecerá com a mudança de foco de questões tecnológicas para questões envolvendo
pessoas e processos. A Gestão do Conhecimento é a nova fronteira para as empresas.
Setores que antes tiveram importância decisiva tendem a entrar em declínio se não se
reinventarem de forma profunda. A Metodologia Seis Sigma e a Gestão do Conhecimento são
a chave para a criação da prosperidade. Para garantir a perenidade das empresas deve-se então,
desenvolver novas competências, tornar-se negociante de novas perspectivas, buscando
constantemente novos objetivos e disseminar o conhecimento na organização.
Diante do que foi apresentado, conclui-se que para que uma organização sobreviva à
reengenharia das organizações, às novas estratégias e novas orientações nos processos de
eficiência e satisfação do cliente com os serviços e produtos oferecidos, torna-se vital a
implementação de recursos tecnológicos e a colaboração de pessoas capacitadas e
comprometidas com o processo de modernização.
É preciso que as organizações adotem uma postura de trabalho voltada para o
incremento de novas idéias e que fomentem o gosto pelo desafio, criando um ambiente
organizacional inspirador que incentive a colaboração e a criatividade.
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Nos próximos anos, as organizações estarão dedicadas a administrar seu conhecimento
e passarão a entender o valor do capital intelectual para o alcance do seu sucesso. Administrar
uma organização significará, acima de tudo, gerir pessoas e conhecimentos.
2 - O PROBLEMA
2.1 - CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
Em função dos cenários atuais, competitivos, novas demandas dos clientes e novos
parceiros, reflexos da globalização e verificando-se, também, mudanças constantes de
ambiente, tecnologia, conhecimento e stakeholders, as empresas precisam estar sempre em
busca de novas vantagens competitivas.
A metodologia Seis Sigma é um assunto atual e também aquele onde estão ocorrendo
mais modificações dentro das organizações nos últimos anos. Modelos de novas metodologias
Seis Sigma estão sendo discutidos, definidos e implementados em todo o mundo, pelas mais
variadas organizações, sempre tendo em mente a necessidade de alinhamento estratégico,
fazer com que as metas e realizações das áreas funcionais das empresas estejam diretamente
relacionadas com as metas e necessidades de Negócio das organizações.
Por estar diante de uma “nova” metodologia de qualidade e acompanhando o sucesso
dos projetos desenvolvidos e implementados na empresa GE CELMA, foi feita uma análise
dos fatores que levaram a metodologia Seis Sigma ao sucesso de Gestão do Conhecimento
nessa organização. O processo de implementação dessa metodologia envolve tempo, recursos
e gastos elevados, portanto para se implementar essa estratégia a organização deve realmente
ter certeza de que isso faz parte do planejamento estratégico.
Em resposta às necessidades impostas pela globalização e para se adaptarem a um
ambiente cada vez mais competitivo, as empresas estão buscando novas formas de
aprimoramento de seus processos e produtos. Nesse contexto, o Seis Sigma representa uma
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iniciativa que visa melhorar os processos e produtos existentes ou, ainda, criar novos
processos e produtos robustos buscando a satisfação de clientes e acionistas. Essa
metodologia, para se ter sucesso, requer uma mudança cultural na organização.
Como resultado do trabalho pioneiro na Motorola, reforçado pelo esforço de empresas
do porte da Alied Signal, General Electric, Dupont e Toshiba, Seis Sigma é hoje, sem dúvida,
uma das mais importantes metodologias para o melhoramento e crescimento dos negócios.
Altos executivos reconhecem que o Seis Sigma é um método "de peso" que se traduz em
diminuição de custos, aumento de rentabilidade e melhoria considerável da satisfação dos
clientes. No Brasil, empresas como Brahma, Belgo-Mineira, Kodak, Motorola, Ambev,
Gerdau, Cimentos Votorantim, Multibrás e General Electric já estão colhendo resultados
concretos da aplicação do Seis Sigma. As ferramentas do Seis Sigma já são conhecidas. A
maneira pela qual são implementadas é onde está a novidade e a razão fundamental de seu
sucesso.
Orientadas por suas matrizes muitas empresas no Brasil já estão trabalhando na
implementação da metodologia Seis Sigma, como é o caso da GE CELMA, empresa onde
será feito o estudo de caso dessa pesquisa. “Nosso objetivo é aproveitar a adequação dessa
metodologia para criar conhecimento e melhorar nossos processos em todas as áreas da
empresa e não apenas trabalhar para atender as ordens da matriz e ‘passar’ na auditoria
externa”, afirma o primeiro Master Black Belt da GE CELMA.
Em 1995, a General Electric lançou uma iniciativa mundial importante voltada a
Qualidade em toda empresa que visava:
• Trazer a melhor oportunidade de crescimento, aumento da lucratividade e
satisfação individual dos empregados da história da empresa;
• Ser um dos programas mais profundos desde o programa Work-Out 1;
1- Programa Work-Out : Programa Interno da GE que visa à melhoria contínua em todos os processos.
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• Fazer da qualidade uma parte integral da cultura da empresa;
• Criar a gestão do conhecimento em toda a organização.
Como estudo e conhecimento obtidos sobre os fatores que levam o Seis Sigma ao
sucesso, esta pesquisa busca contribuir para que empresas que desejam implementar essa
metodologia, tenham subsídios, mostrando assim a melhor forma de agir para evitar
frustrações e decepções, o que pode ocorrer caso a empresa não tenha estrutura para receber
uma metodologia tão eficaz. Este trabalho busca analisar como a metodologia Seis Sigma
pode ser uma forma de Gestão do Conhecimento para as organizações. Acredita-se que a
atenção dedicada a esses aspectos possa resultar em efetiva melhoria desse alinhamento.
2.2 – FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
A pergunta para orientar o trabalho é:
Como a gestão do conhecimento junto com a metodologia Seis Sigma é um diferencial
competitivo para as organizações.
2.3 – OBJETIVOS
2.3.1 – OBJETIVO FINAL
O objetivo principal do trabalho é, através do estudo de caso na GE CELMA,
investigar de que forma a Gestão do Conhecimento junto com a metodologia Seis Sigma é
implementada na organização, de forma que represente o seu fator de sucesso e diferencial
competitivo.
2.3.2 – OBETIVO INTERMEDIÁRIO
Tem-se como objetivos intermediários:
• Analisar as formas e processos de criação da Gestão do Conhecimento na
organização, representando seu diferencial competitivo;
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• Analisar a ligação e interdependência entre informação, tecnologia, conhecimento
e inovação;
• Identificar as ferramentas e sistemas necessários à implementação da Gestão do
Conhecimento na organização;
• Avaliar a importância das dimensões e dos capitais do conhecimento (capital
ambiental, de relacionamento, estrutural e intelectual) na implementação da Gestão
do Conhecimento;
• Identificar os fatores que são determinantes para a implementação da Metodologia
Seis Sigma;
• Explicar os conceitos chaves da Metodologia Seis Sigma;
• Apresentar os benefícios que a implementação da Gestão do Conhecimento traz
para as organizações, descrevendo como se implementa a Metodologia Seis
Sigma, destacando o estudo de caso realizado;
2.4 – RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Este estudo será útil para pesquisadores da área de Gestão do Conhecimento, que estão
implementando projetos de Gestão do Conhecimento em suas organizações, bem como para
as empresas que procuram, através das metodologias existentes no mercado otimizar seus
processos internos, reduzir os riscos, evitar custos desnecessários e principalmente mostrar o
valor do conhecimento nos negócios da empresa.
Ainda, será desenvolvida uma metodologia que poderá ser utilizada por profissionais e
empresas que estejam implementando projetos de gestão do conhecimento.
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2.5 – DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Embora existem várias formas de gestão do conhecimento, o trabalho se limitará a
pesquisar a implementação da gestão do conhecimento através da metodologia Seis Sigma em
empresa multinacional de grande porte.
O estudo se baseia na implementação da metodologia Seis Sigma na GE CELMA como
um diferencial competitivo para a Gestão do Conhecimento.
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3 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
3.1 - A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
Ao longo da história, tem-se observado uma evolução da sociedade em termos de
desenvolvimento da eficiência produtiva, da inovação dos produtos e serviços, da estrutura e
estratégia empresarial. Contudo, esta evolução nada mais é do que o reflexo das mudanças
ocorridas no ambiente ao longo dos anos.
Neste sentido, para identificar e avaliar as características peculiares às novas práticas
de gestão empresarial, é preciso analisá-las dentro do contexto histórico de sua evolução e de
sua relação com o conjunto de outras práticas gerenciais.
O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão
empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, são decorrentes ou provocadas por
mudanças macro-ambientais que tornaram obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas.
A figura 2 a seguir demonstra a evolução das Teorias Administrativas ao longo dos anos:
Figura 2 – O Cenário Ambiental da Evolução dos Modelos de Gestão
Fonte : www.serpro.gov.br ( acessado em 30/08/2006 )
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De acordo com a figura, pode-se observar a evolução do cenário histórico das
abordagens da administração, onde, têm-se inicialmente, as grandes ondas de transformação,
compreendendo três grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D.C.), a Revolução
Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970).
A Revolução Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial
(1820-1870); 2ª Revolução Industrial (1870-1950); 3ª Revolução Industrial, a partir de 1950.
Durante a 2ª Revolução Industrial (em torno de 1920), inicia-se a Era da Gestão Empresarial,
a qual se estende até hoje, dividindo-se em 4 períodos diferentes:
- Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e na
padronização do processo (linha de montagem). Correspondem às abordagens tradicionais
da Administração, da Escola Clássica à Teoria da Contingência;
- Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das operações (burocratização da
gestão);
- Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente;
- Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da excelência empresarial,
atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.
Entre 1950 e 1970, época marcada pela terceira fase da Revolução Industrial,
começaram a surgir as primeiras inquietações em relação à qualidade, tecnologia e eficiência
produtiva. O apogeu da Sociedade Industrial, na terceira fase da Revolução Industrial, criou
as condições que levaram a humanidade à Revolução da Informação, a qual nos conduzia à
Sociedade do Conhecimento.
Neste período, começaram a surgir às primeiras mudanças na organização, como:
redução de níveis hierárquicos, busca da auto-realização pessoal alinhada aos resultados
empresariais, personalização de produtos e serviços devido à exigência dos consumidores e à
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alta competitividade, descentralização do poder, tomada de decisão flexível e compartilhada,
foco na eficiência dos processos e eficácia de resultados.
Os valores característicos da Revolução da Informação aceleraram as grandes
transformações pelas quais passaram e passam as empresas. Essas transformações, cada vez
mais velozes e devastadoras, deram início a uma nova era empresarial marcada pela disputa
acirrada de mercado.
A partir de uma relação que buscava atender às necessidades e expectativas dos clientes,
sofrendo as influências de meios cada vez mais instáveis, as empresas foram impostas a
buscar superar as expectativas dos clientes de forma diferenciada de seus concorrentes com
vistas a manter seu mercado.
A informação: “É uma entidade que reduz a incerteza sobre um evento ou estado”
descreve Henry Lucas (2001, p.22). Segundo Almir Fernandes (2001, p.22) “Nas sociedades
primitivas, a informação tinha a velocidade das passadas de um homem; hoje tem a
velocidade do pensamento.”
Quanto maior a quantidade de informação, menor a incerteza, e vice-versa. O
problema e que a informação se deprecia ou deteriora muito rapidamente, daí a necessidade
de possuir meios ágeis para sua propagação. Acesso, informação e conhecimento são
entidades cada vez mais vitais num mundo altamente competitivo e conectado, e quem não as
possuir estará inexoravelmente à margem das oportunidades.
Figura 3 – Acesso, Informação e Conhecimento
Fonte : FERNANDES (2001, p. 22)
26
Diante de todas essas mudanças foram surgindo novas formas de gestão, as quais
foram importantes na introdução e disseminação de algumas práticas administrativas que, de
alguma forma, já representavam esforços das empresas em gerenciar um recurso até então não
reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional.
A Sociedade do Conhecimento surge neste contexto, tendo como objetivo central à
valorização do conhecimento. Como dito, as empresas começaram a perceber que para se
manterem competitivas, teriam que inovar seus processos, serviços e produtos, e esta
inovação somente seria obtida através da aplicação eficaz do conhecimento.
Na Sociedade do Conhecimento, as empresas tradicionais, baseadas em ativos
materiais, começaram a perder o seu lugar de mais ricas para as empresas intensivas em
conhecimento. Se antes o que gerava riqueza e poder era o domínio do capital, da terra e do
trabalho, hoje a realidade é outra. Segundo a Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE), ligada a ONU, mais de 55% da riqueza mundial
advêm do conhecimento e dos denominados bens intangíveis, como softwares, patentes,
royalties, serviços de consultoria e bens culturais.
Além das empresas, a organização do mercado de trabalho sofreu muitas mudanças
devido à valorização do conhecimento. Em 1920 toda a força de trabalho se concentrava na
agricultura, em 1999, a força de trabalho estava deslocada para a indústria em 30% e, para
serviços, mais de 70%.
O relatório da OCDE aponta ainda que, em 1998, o uso do conhecimento foi
responsável por mais de 50% do PIB dos países desenvolvidos. O relatório destaca que a
crescente redução dos custos e a facilidade de obtenção de informação indicam claramente o
aumento da participação do conhecimento na geração de riqueza em organizações, regiões e
países.
27
As empresas que produzem ou distribuem bens e produtos estão desocupando o lugar
central entre as organizações que geram maior riqueza. Este lugar será provavelmente
ocupado por empresas que produzem ou distribuem informação e conhecimento. Nesta nova
sociedade, a riqueza será gerada pela inovação, e esta, pela capacidade de agregar
conhecimento aos produtos e serviços oferecidos.
A Economia do Conhecimento é definida por Marcos Cavalcanti (2001, p.28) como:
uma economia na qual a criação e o uso do conhecimento é o aspecto central das decisões e
do crescimento econômico. Diante disso, pode-se dizer que sem o conhecimento, manter a
sustentabilidade do diferencial competitivo das organizações, torna-se impossível.
Para que uma empresa sobreviva na Sociedade do Conhecimento, ela deverá adotar
novas posturas, diferente das que eram assumidas na Sociedade Industrial. Na tabela 1 a
seguir será apresentada uma comparação entre as empresas da Sociedade Industrial e da
Sociedade do Conhecimento, tendo como parâmetro cinco atributos essenciais:
Atributos Sociedade Industrial Sociedade do Conhecimento Modelo de Produção Escala Flexível Pessoal Especializados Polivalente e empreendedor Tempo Grandes tempos de resposta Tempo real Espaço Limitado e definido Ilimitado e indefinido Massa dos Produtos Tangível Intangível
Tabela 1 – Comparação entre as empresas da Sociedade Industrial e da Sociedade do Conhecimento
Fonte: CAVALCANTI (2001, p. 31)
É diante da Sociedade do Conhecimento, que surge a Gestão do Conhecimento. O
conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e, segundo Sveiby
(1998, p.3), “a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz
parte da estratégia empresarial”.
Segundo este novo modelo, os ativos do Capital Intelectual passam a ter tanta ou mais
importância que os ativos físicos e financeiros. A competência de seus empregados, essencial
28
para a continuidade do negócio, começa a ser valorizada e buscam-se alternativas de preservá-
la na empresa de forma a ser compartilhada por todos.
As mudanças estão ocorrendo, e para que estas sejam bem sucedidas é preciso definir
uma estratégia fundamentada na valorização do conhecimento organizacional. Por isso, a
implantação da Gestão do Conhecimento como missão da empresa tornou-se essencial, pois
representa o único meio de construir um diferencial competitivo sustentável capaz de tornar a
empresa sobrevivente nos mercados atual e futuro.
Diferencial competitivo constitui a vantagem que uma organização detêm sobre as
demais organizações, em particular sobre as concorrentes, que lhe asseguram êxitos
temporários ou duradouros. Este diferencial pode ser obtido através dos ativos tangíveis ou
intangíveis. Contudo, diante da Sociedade do Conhecimento, não há diferencial competitivo
sustentável, senão através do que a empresa sabe, como utiliza o que sabe e a velocidade com
que aprende.
Antes de iniciar um discurso a respeito do conceito de Gestão do Conhecimento,
algumas premissas devem ser definidas, como: o que é conhecimento? Também as formas de
criação do conhecimento na organização devem ser definidas. Resolvidas estas premissas,
serão identificadas as dimensões envolvidas no processo de Gestão do Conhecimento, e os
capitais do conhecimento. O significado de Gestão do Conhecimento, sua aplicação e a forma
como se torna um diferencial competitivo na organização será posteriormente apresentados.
3.2 - O QUE É CONHECIMENTO ?
Embora estejamos vivendo a Era do Conhecimento, a dúvida sobre os significados das
palavras gestão, dado, informação e conhecimento é muito comum. Com o advento da
tecnologia da informação, a grande dificuldade encontrada pelos administradores, atualmente,
é de transformar a informação em conhecimento utilizável pela empresa.
29
Não basta que uma empresa possua uma grande base de dados e os melhores recursos
tecnológicos, se esta não sabe utilizar eficientemente o conhecimento que estes recursos
possam gerar. Para compreender melhor o que este discurso quer dizer, é preciso definir os
conceitos de gestão, dado, informação e conhecimento.
O termo gestão possui o mesmo significado de administração e gerência: “é um termo
genérico (...) que sugere a idéia de dirigir e de decidir.” afirma Drucker (1993, p.23).
O dado nada mais é do que uma peça individual que formará a informação e depois o
conhecimento, ou seja, individualmente, o dado não possui valor.
“Refere-se a elementos descritivos de um evento e são desprovidos de qualquer tratamento
lógico ou contextualização. Eles comunicam um estado de realidade pura e tem base factual”
(ANGELONI, 2002, p. XV)
Davenport e Prusak (1998) explicam que o conhecimento é decorrente da informação,
que, por sua vez, deriva de conjunto de dados. Segundo esses autores, “os dados são séries de
fatos ou eventos isolados. São registros sem significado inerente, que se transformam em
informações ao adquirirem significado.”
Para que ao dado seja agregado valor, é preciso que este seja reunido em um conjunto
organizado logicamente, segundo um objetivo. A empresa pode possuir uma base de dados
com o nome de seus clientes, seus dados pessoais e preferências, porém, isso pode não
significar nada. Para que estes dados ganhem valor, é preciso agrupá-los e organizá-los, de
forma tal que possam ser aplicados no cotidiano da empresa através da customização de seus
produtos e serviços, por exemplo.
Segundo ainda Davenport e Prusak (1998) “as informações são dados que, percebidos
pelo indivíduo, têm relevância, propósito e causam impacto em seu julgamento ou
comportamento.”
30
Quanto ao conhecimento, este pode ser definido como:
“Conhecimento não é sinônimo de acúmulo de informações, mas um agrupamento articulado delas por
meio da legitimação empírica, cognitiva e emocional. O termo conhecimento significa compreender
todas as dimensões da realidade, captando e expressando essa totalidade de forma cada vez mais
ampla e integral”. (ANGELONI, 2002, p. XVI).
“Conhecimento é uma forma organizada de informações consolidadas pela mente humana por meio dos
mecanismos cognitivos da inteligência, da memória e da atenção”. (PEREIRA, 1997, p. 225)
O conhecimento pode ser visto como conjunto de informações reconhecidas e
integradas pela pessoa dentro de um esquema preexistente. Isso significa que as informações
são transformadas em conhecimento por meio da intervenção das pessoas, seja reconhecendo
essas informações, seja integrando-as. É por isso que Davenport e Prusak (1998) afirmam
“que o conhecimento está mais próximo da ação e está relacionado ao uso inteligente da
informação: pode ser avaliado pela qualidade das ações ou das decisões a que leva.”
Becker (2001, p.71) afirma que o conhecimento é uma relação entre sujeito e objeto:
“Conhecer é transformar o objeto e transformar-se a si mesmo. O processo educacional que nada
transforma está negando a si mesmo. O conhecimento não nasce com o indivíduo nem é dado pelo meio
social. O sujeito constrói o seu conhecimento na interação com o meio – tanto físico, como social.”
De forma coerente com a visão do conhecimento como construção social, Polanyi
(1983) identifica dois tipos de conhecimento: tácito e explícito. De um lado, o conhecimento
explícito ou codificado é passível de transmissão sistemática por meio de uma linguagem
formal, relacionado a eventos e objetos, independente do contexto. De outro lado, o
conhecimento tácito é pessoal, relacionado a um contexto específico e difícil de ser
formalizado e comunicado.
Conforme será discutido mais adiante, a integração do conhecimento tácito e explícito,
é fundamental para a criação do conhecimento no contexto das organizações.
31
Através das definições mencionadas, pode-se perceber que o ativo de grande valor não
é a informação, mas sim, o conhecimento. Será através da Gestão do Conhecimento que o
objetivo de transformar a informação em conhecimento utilizável pela empresa será atingido.
A Gestão do Conhecimento busca através da reunião de recursos como Tecnologia da
Informação (T.I), capital intelectual e humano, ambiente e cultura organizacional; criar,
organizar e disseminar o conhecimento, de forma a torná-lo um diferencial competitivo para a
organização.
A figura 4 mostra a hierarquia da memória mostrando a evolução da transformação
dos dados em conhecimento.
Figura 4 – Hierarquia da Memória Fonte : Artigo Inteligência Competitiva e a Gestão do Conhecimento
Dados
“Registros estruturados”
Informação
“Mensagem comrelevância e propósito”
Conhecimento
“Inerente ao ser humano”
+ Significado
Avaliação Mental:
Comparação, conseqüências,
conexões e conversação.
Figura 4: hierarquia da memória.
Ação
Automática
Ação Inteligente 1
Ação Inteligente 2
Ação Inteligente 3
Dados
“Registros estruturados”
Informação
“Mensagem comrelevância e propósito”
Conhecimento
“Inerente ao ser humano”
+ Significado
Avaliação Mental:
Comparação, conseqüências,
conexões e conversação.
Figura 4: hierarquia da memória.
Ação
Automática
Ação Inteligente 1
Ação Inteligente 2
Ação Inteligente 3
32
3.3 - CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO NA ORGANIZAÇÃO
“A criação do conhecimento organizacional, deve ser entendido como um processo
que amplia organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivíduos, cristalizando-o
como parte da rede de conhecimento da organização”. (NONAKA E TAKEUSHI, 1997, p.
65).
A criação do conhecimento na organização, pode ser exposta tendo como base a teoria
de Nonaka e Takeushi (1997, p.60), segundo a qual o conhecimento existente e gerado na
organização pode assumir duas formas distintas: o conhecimento tácito e conhecimento
explícito.
- Conhecimento tácito: É altamente pessoal, de difícil formalização e comunicação. Este
conhecimento inclui o discernimento, o instinto e a compreensão profunda dos
indivíduos, ou seja, não é propriedade de uma organização ou de uma coletividade.
- Conhecimento explícito: É formal e sistemático e pode ser facilmente comunicado e
partilhado. O conhecimento organizacional explícito é o conhecimento exibido em
manuais de procedimentos, memórias de computador, relatórios, pesquisas e etc;
Os conhecimentos tácito e explícito não agem de maneira individual, mas sim, de
forma complementar. Para que o conhecimento seja criado, é necessário que seja realizado um
processo de conversão do conhecimento, onde, de maneira interativa, o conhecimento tácito
se torne explícito e vice-versa.
O objetivo é que, “através desse processo de conversão social, o conhecimento tácito e
conhecimento explícito se expandam tanto em termos de qualidade quanto de quantidade”.
(Nonaka e Takeushi, 1997, p.67).
O processo de conversão do conhecimento se classifica em quatro etapas: socialização,
externalização, combinação e a internalização, as quais são expostas na figura 5 a seguir.
33
Figura 5 – Etapas do processo de conversão do conhecimento Fonte : Nonaka & Takeushi ( 1997, p.69 )
• Socialização: conhecimento tácito para conhecimento tácito;
• Externalização: conhecimento tácito para conhecimento explícito;
• Combinação: conhecimento explícito para conhecimento explícito;
• Internalização: conhecimento explícito para conhecimento tácito.
3.3.1 – SOCIALIZAÇÃO : DO CONHECIMENTO TÁCITO PARA CONHECIMENTO TÁCITO
Para que o processo de socialização seja mais bem compreendido, pode-se utilizar o
exemplo de uma situação cotidiana na vida de uma organização: a relação entre o estagiário e
o orientador. Nesta relação, o conhecimento tácito é transmitido através da observação,
imitação e da prática, e não, através da linguagem.
O conhecimento tácito transmitido através da experiência atinge um resultado eficaz,
ao contrário de quando este é transmitido através da linguagem impossibilitando a perfeita
“absorção” de tal conhecimento pelo indivíduo.
Também a pesquisa de comportamento de clientes constitui um processo de
socialização eficaz no processo de customização de produtos e serviços. Ao conviver com os
clientes, as suas necessidades são identificadas e incorporadas aos produtos. Através deste
processo de vivenciar a utilização dos produtos os resultados de customização e inovação são
Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito
Conhecimento Tácito
ou Conhecimento
ExplícitoInternalização Combinação
ExternalizaçãoSocialização
34
muitos mais bem sucedidos do que através de questionários de satisfação do cliente e registros
do SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor).
3.3.2 – EXTERNALIZAÇÃO : DO CONHECIMENTO TÁCITO PARA CONHECIMENTO EXPLÍCITO
A externalização nada mais é do que a articulação do conhecimento tácito em
conhecimentos explícitos. O modo de externalização da conversão do conhecimento
normalmente é visto no processo de criação do conceito e é provocado pelo diálogo ou pela
reflexão coletiva. Nonaka e Takeushi (1997, p. 71).
A externalização pode ser visualizada nos casos em que se emprega através da
analogia conhecimentos já utilizados em antigos processos, em novos processos. Exemplo
disso é a fabricação de cartuchos de impressora descartáveis: neste caso foi empregado
através da analogia, a tecnologia utilizada na fabricação de latas de cerveja nos cartuchos.
Através deste processo de conversão do conhecimento, foi possível fabricar um
cilindro do cartucho de baixo custo, gerando um cilindro descartável acessível à compra do
público geral.
“Dentre os quatro modos de conversão do conhecimento, a externalização é a chave
para a criação do conhecimento, pois cria conceitos novos e explícitos a partir do
conhecimento tácito”. (NONAKA e TAKEUSHI, 1997, p.73).
Seja através de analogia, de metáfora ou da criação de modelos e manuais, será através
da externalização que a organização conseguirá mapear o conhecimento tácito nela existente,
tornando-o aplicável aos processos organizacionais.
35
3.3.3 - COMBINAÇÃO: DO CONHECIMENTO EXPLÍCITO PARA CONHECIMENTO EXPLÍCITO
A combinação consiste na reconfiguração de conhecimentos explícitos através da
classificação, acréscimo, combinação e categorização do conhecimento explícito. As pessoas
também são capazes de combinar componentes isolados do conhecimento explícito para a
constituição de um novo todo. Por exemplo, quando o gerente de faturamento de uma
empresa coleta informações de toda a organização e as apresenta na forma de relatórios
financeiros, esses documentos são novos conhecimentos no sentido de que sintetizam
informações de muitas fontes diferentes. Mas essa combinação também não amplia a base de
conhecimentos já existente.
3.3.4 INTERNALIZAÇÃO : DO CONHECIMENTO EXPLÍCITO PARA CONHECIMENTO TÁCITO
A internalização pode ser classificada como a assimilação dos conteúdos gerados nos
processos de combinação, socialização e externalização, como forma de know-how ou
conhecimento tácito dos indivíduos envolvidos no processo de criação do conhecimento. Para
que seja mantida a internalização, sugere-se a elaboração de manuais, através dos quais se
facilitará a transferência do conhecimento explícito para outras pessoas.
Ao chegar nesta etapa de conversão do conhecimento, os processos se iniciam
novamente como um modelo de espiral de criação do conhecimento, ou seja, o conhecimento
explícito que fora internalizado, agora deverá ser novamente socializado entre os membros da
organização para que a criação do conhecimento se efetive.
3.4 - A ESPIRAL DE CONHECIMENTOS
“A criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento
tácito e o conhecimento explícito. Essa interação é moldada pelas mudanças entre diferentes modos de
conversão do conhecimento que, por sua vez, são induzidos por vários fatores” (NONAKA e
TAKEUSHI, 1997, p. 79).
36
Será através da interação das diversas etapas de conversão do conhecimento, que este
será criado dentro da organização. Por si só, os processos de conversão mencionados
anteriormente não agregam valor, apenas a transformação do conhecimento tácito em
explícito, da combinação e socialização destes que se atinge o sucesso do processo de criação
do conhecimento. Abaixo é apresentada a figura 6 de espiral de conhecimentos:
Figura 6: Espiral de Conhecimentos
Fonte: NONAKA & TAKEUSHI (1997, p.80)
Através da figura 6 pode-se visualizar claramente o processo de criação do
conhecimento na organização. Como dito anteriormente, trata-se de um processo interativo
iniciado com a socialização onde, através do diálogo, o conhecimento tácito é trocado e
depois convertido em conhecimento explícito através da externalização por meio de analogia
e metáforas. Como o processo de combinação o conhecimento novo adquirido é combinado
ao conhecimento pré-existente gerando novas aplicabilidades para a organização e, por último,
este será internalizado e transformado em manuais para que o processo se inicie novamente
através da socialização.
O objetivo maior deste processo de espiral do conhecimento é criar o conhecimento e
expandi-lo por toda a organização, sendo assim, passando do nível individual para o nível
organizacional. Para isso, é necessário que a organização esteja atenta ao seu ambiente
operacional, eliminando barreiras entre departamentos, funções e níveis hierárquicos
existentes assumindo uma postura de ambiente colaborativo.
Diálogo
Aprender Fazendo
Socialização
Internalização
Externalização
Combinação
37
Figura 7: Espiral de criação do conhecimento organizacional Fonte: NONAKA & TAKEUSHI (1997, p.82)
Este objetivo de expansão do conhecimento é exposto na dimensão ontológica do
conhecimento apresentada por Nonaka e Takeushi (Figura 7), que diz respeito ao nível
organizacional.
“Isso quer dizer que os vários processos de conversão entre conhecimento tácito e explícito ocorrem
num ciclo ascendente de comunidades de interação, do indivíduo até pontos de contato da organização
com o ambiente. E, nesse processo, o indivíduo assumiria o papel de criador, o grupo, de sintetizador e
a organização, de amplificador do conhecimento.” (TERRA, 2001, p.81).
Para que a criação do conhecimento se torne uma vantagem competitiva dentro da
organização, o processo de Gestão do Conhecimento deverá estar alinhado à sua estratégia e
ser apoiado e motivado pela alta administração através das políticas e diretrizes
organizacionais. Somente desta forma, o conhecimento poderá ser visto como fonte de
diferencial competitivo e assumido como missão dentro da organização.
Os quatro tipos de conversão do conhecimento são largamente estudados e possuem
diversos rótulos na teoria das organizações. A socialização está diretamente relacionada com
o estudo da “Cultura Organizacional”; a externalização e a internalização estão presentes nos
conceitos de “Aprendizado Organizacional”; e a combinação está presente, principalmente,
38
nos processos de desenvolvimento de ambientes colaborativos e de sistemas de informação
integrados, entre outros.
3.5 - INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL
Apresentados o conceito de conhecimento e o processo de sua criação na organização,
cabe agora iniciar o discurso sobre a sua aplicabilidade na organização. Não basta conhecer o
conceito e possuir o conhecimento, é preciso aplicá-lo na organização de maneira eficaz para
que este possa representar vantagem competitiva, pois o conhecimento pelo conhecimento
não gera aumento de competitividade.
A chamada Inteligência Empresarial se apresenta na forma de um processo contínuo
de transformação de dados em informação e desta em conhecimento. O grande diferencial que
o conhecimento pode gerar para a organização é a capacidade que este proporciona de inovar
e empreender. A essa sinergia entre conhecimento, inovação e empreendedorismo dá-se o
nome de Inteligência Empresarial.
Abaixo é apresentada a figura (Figura 8) que representa a Inteligência Empresarial: na
base o conhecimento e como resultado o empreendedorismo e a inovação.
Figura 8: Modelo de Inteligência Empresarial Fonte: CAVALCANTI (2001, p.51)
39
“A Gestão do Conhecimento está, dessa maneira, intrinsicamente ligada à capacidade das empresas em
utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem
competências específicas e capacidade inovadora , que se traduzem, permanentemente, em novos
produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado”. (TERRA, 2000, p.82).
A Inteligência Empresarial vai conceituar a incorporação do conhecimento nos
serviços, produtos e processos da organização. Ao incorporar o conhecimento à organização,
esta se tornará capaz de inovar e empreender, utilizando para isso recursos que serão
apresentados como as dimensões da Gestão do Conhecimento.
3.6 - INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
O ambiente da Sociedade do Conhecimento é de extrema concorrência e de velocidade
das mudanças, sejam estas de cunho tecnológico ou do mercado consumidor. Para que a
organização possa reagir a estas ameaças ou oportunidades, ela deve estar atenta aos novos
conhecimentos e inovações que estão presentes em seu ambiente.
A Inteligência Competitiva auxilia a organização no sentido de monitorar o seu
ambiente, pois esta focaliza o ambiente competitivo onde a empresa está inserida, buscando
compreender e, sobretudo, antever as ações dos principais atores: concorrentes atuais e
potenciais, clientes e fornecedores, permitindo que a empresa atue pró-ativamente.
Priorizando a ética, a Inteligência Competitiva busca informações de acesso público,
obtidos em jornais e revistas especializadas, na Internet, em bibliotecas, órgãos especializados
e etc, de forma que este processo não cause problemas relativos à imagem e postura da
organização frente aos seus stakeholders (atores do mercado: concorrentes atuais e potenciais,
clientes, fornecedores e parceiros).
Quanto à Inteligência Competitiva, cabe considerar que seu processo representa um
custo a mais para a organização, contudo, a organização que não estiver atenta ao mercado e
40
não detiver as informações atuais necessárias, terá um custo ainda maior ao perder espaço no
mercado, enfraquecendo sua vantagem competitiva frente aos concorrentes.
Não basta gerar conhecimento internamente e se manter alienado de seu ambiente.
Para que um processo de Gestão do Conhecimento seja completo, o conhecimento gerado
deve ser atual e estar de acordo com as necessidades do mercado atual e futuro. Do contrário,
a vantagem competitiva criada será ineficaz, já que terá como base informações e
conhecimentos defasados.
3.7 - GESTÃO DO CONHECIMENTO
Ao iniciar este trabalho falou-se em Era do Conhecimento ou Era da Informação, mas
qual a importância da Gestão do Conhecimento neste contexto ? A única vantagem
sustentável que uma empresa tem é aquilo que ela coletivamente sabe, a eficiência com que
ela usa o que sabe e a prontidão com que ela adquire e usa novos conhecimentos. Abreu (2002,
p.40). Esta é a resposta: a utilização eficiente do conhecimento.
Muitas foram às teorias administrativas que antecederam a Gestão do Conhecimento,
contudo, o principal objetivo destas é a valorização de ativos tangíveis como terra, capital e
trabalho e recursos financeiros, os quais não são infinitamente exploráveis, ou seja, diminuem
à medida que o tempo passa ou são utilizados. Ao contrário dos recursos tangíveis, a
vantagem obtida por meio do conhecimento ou dos recursos intangíveis é sustentável, pois
este aumenta com sua utilização.
Assim como o ambiente sofreu suas modificações, as organizações vêm
acompanhando estas mudanças assumindo uma postura onde, a valorização do conhecimento,
tem se tornado cada vez mais essencial ao seu sucesso. A eficiência da utilização do
conhecimento através da inovação dos produtos, serviços e processos da organização, é a
única forma de gerar diferencial competitivo frente à concorrência.
41
Os modelos existentes de gestão já estão chegando ao limite de contribuição, pois não
há como melhorar o uso dos ativos tangíveis das empresas indefinidamente. Como todos têm
acesso à tecnologia sofisticada passa a ser fundamental estimular o desenvolvimento de um
ambiente de conhecimento favorável para a inovação.
Neste novo ambiente, as empresas estão sendo compelidas a melhorar sua gestão e
cuidar do conhecimento existente na organização e na mente dos seus empregados como um
novo tipo de ativo empresarial. É então necessário um novo modelo para gerir o
conhecimento como um ativo, chamado de Gestão do Conhecimento.
Este novo modelo tem por objetivo gerenciar os ativos intelectuais de uma empresa,
promovendo a criação, captura, organização, acesso e utilização de ativos de conhecimento. A
Gestão do Conhecimento apresenta novo enfoque, agregando aos ativos tangíveis o
conhecimento e a capacidade de gerar conhecimento, possibilitando o desenvolvimento e
melhoria de processos, produtos e serviços.
Para que um processo de gestão do conhecimento seja iniciado na organização é
preciso que a mesma defina seu posicionamento estratégico interno e externo. A organização
precisa definir a sua missão, visões, objetivos e metas relacionadas com o uso do
conhecimento como elemento de obtenção de um diferencial competitivo sustentável.
Definido o posicionamento estratégico da organização, esta deverá avaliar cada uma
das dimensões da Gestão do Conhecimento, ou seja, deverão ser avaliadas as necessidades da
organização em termos de ação, para que as dimensões envolvidas estejam alinhadas com o
posicionamento estratégico definido e com o processo de Gestão do Conhecimento. Sendo
assim, serão apresentadas à frente as dimensões da Gestão do Conhecimento, segundo três
visões distintas e complementares.
Para que a Gestão do Conhecimento ocorra dentro da organização, vários fatores são
envolvidos e se fazem essenciais à sua execução. Várias são as teorias que abordam as
42
dimensões do conhecimento, contudo, neste trabalho, serão apresentados três autores que
servirão de base para a sua fundamentação teórica. São eles: José Cyrineu Terra, Maria
Terezinha Angeloni e Marcos Cavalcanti.
3.7.1 - SETE DIMENSÕES DO CONHECIMENTO
Para que a Gestão do Conhecimento ocorra dentro da organização, vários fatores são
envolvidos e se fazem essenciais à sua execução. Segundo o modelo de Gestão do
Conhecimento apresentado por José Cyrineu Terra, estes fatores compõem as sete dimensões
da Gestão do Conhecimento, as quais são apresentadas na figura 9 a seguir:
Figura 9: Gestão do Conhecimento: Planos e Dimensões
Fonte: TERRA (2001, p. 83)
Segundo o modelo de Gestão do Conhecimento apresentado por José Cyrineu Terra
(2001, p.83), os fatores que compõem as sete dimensões da Gestão do Conhecimento são,
como apresentados na figura (Figura 9), os seguintes:
• Alta Administração;
• Cultura Organizacional;
• Estrutura Organizacional;
• Política de Administração de Recursos Humanos;
• Sistemas de Informação;
43
• Mensuração de Resultados;
• Ambiente Externo.
É importante notar que, embora sejam sete dimensões, para o autor, a mais importante
e fundamental para o sucesso da Gestão do Conhecimento é a política de Recursos Humanos,
já que esta é a responsável por gerir o capital humano da empresa, o único recurso capaz de
gerar conhecimento e valor para a empresa.
“... subjacente à maior parte dessas dimensões está o reconhecimento do capital humano,
formado pelas competências, habilidades e atitudes de cada funcionário...” (TERRA , 2001, p.
86)
3.7.2 - DIMENSÕES DO CONHECIMENTO
Figura 10: Modelo de Organizações do Conhecimento
Fonte: ANGELONI (2002, p. XX)
Segundo esta teoria a Gestão do Conhecimento é composta por três dimensões
distintas, são elas:
• A dimensão infra-estrutura organizacional;
• A dimensão pessoas;
• A dimensão tecnologia.
44
A proposta é dotada de uma perspectiva holística e considera qualitativamente em
equilíbrio as três dimensões constitutivas da organização do conhecimento. Tanto os métodos
de estruturação organizacional, a criatividade e a intuição, como as ferramentas de gestão
eletrônica de documentos, por exemplo, são entendidos como elementos fundamentais para
uma organização produtora de conhecimento. Esta teoria atribui o sucesso da Gestão do
Conhecimento, não exclusivamente às pessoas, mas sim, à interatividade das três dimensões
mencionadas.
3.7.3 - CAPITAIS DO CONHECIMENTO
Figura 11: Os quatros capitais do conhecimento Fonte: CAVALCANTI (2001, p. 56)
A última teoria em que será amparado este estudo vem sendo estudada desde 1998,
pelo Centro de Referência em Inteligência Empresarial da Universidade Federal do Rio de
Janeiro (CRIE/COPPE/UFRJ). Com base na experiência e nos estudos realizados, o CRIE
desenvolveu um modelo de Gestão do Conhecimento, o qual foi denominado: Capitais do
Conhecimento.
O modelo de Capitais do Conhecimento apresenta quatro capitais, que unidos, formam
a visão da Gestão do Conhecimento de uma organização. São eles: capital ambiental, capital
estrutural, capital intelectual e capital de relacionamento.
45
Sendo estas três teorias complementares o trabalho em questão terá como base a teoria
de Terra (2001, p.109), utilizando como recurso de complementação as demais teorias citadas.
Também o estudo de caso referenciado ao final deste trabalho, será utilizado como meio de
complementação na explanação das dimensões formadoras da Gestão do Conhecimento.
3.7.4 - DIMENSÃO I: ALTA ADMINISTRAÇÃO
A Alta Administração ou nível estratégico é responsável por determinar a visão,
missão e metas organizacionais, ou seja, é responsável pelo seu planejamento estratégico. Da
mesma forma, a alta administração deve ser a responsável por definir e alinhar a estratégia da
Gestão do Conhecimento à estratégia da empresa.
À Alta Administração cabe a função de definir as áreas do conhecimento a serem
exploradas pela organização e suas competências centrais. Ao determinar estas áreas e
competências e definir a estratégia adotada, as pessoas direcionam suas atividades para o
objetivo almejado buscando resultados que agreguem valor à organização.
Não basta que se fale em Gestão do Conhecimento, para que esta realmente se efetive
na organização as pessoas precisam estar comprometidas com o processo, daí a grande
importância da alta administração. Se as pessoas que compõem o nível estratégico da empresa
estiverem comprometidas com a Gestão do Conhecimento e demonstrarem ações e resultados
que comprovem esta postura, os demais níveis organizacionais se sentirão motivados a agir da
mesma forma, proporcionando o sucesso da estratégia em questão.
Ao assumir a postura de motivador da mudança e da implementação da Estratégia da
Gestão Conhecimento, o administrador assume a postura de líder, capaz de estimular a
colaboração das pessoas e incentivá-las a agir em prol dos objetivos organizacionais como
forma de crescimento pessoal e profissional.
46
“O líder deve ter um olho para a mudança e mão firme para assegurar a visão e reafirmar que a
mudança pode ser conduzida. Sua voz deve articular a vontade do grupo, moldando-a para fins
construtivos. Sua personalidade deve também ter força para inspirar os liderados, fazendo com que os
outros se sintam com autonomia para aumentar e empregar as próprias capacidades”. (ANGELONI,
2002, p. 48).
A Gestão do Conhecimento, acima de tudo, precisa da colaboração das pessoas para
que possa ser implementada na organização. A importância do líder está na capacidade de
envolver as pessoas no processo de gestão, tornando-as capazes de participar e agregar valor à
organização.
Na Era do Conhecimento o líder assume uma nova postura, deixando de lado a
autoridade e incorporando às suas atitudes o estilo gerencial participativo. Na tabela 2 abaixo,
se pode observar uma comparação entre o líder tradicional e o líder da Era do Conhecimento:
Tabela 2 – Comparação entre o Líder Tradicional e o Líder da Era do Conhecimento Fonte: (ANGELONI, 2002, p. 53)
Líder Tradicional Líder da Era do Conhecimento
Apóia-se em regras, normas e procedimentos.Apóia-se nas pessoas, suas capacitações e habilidades.
Rotina é uma batalha constante a ser vencida. Rotina é o reinício de novas oportunidades.
Distinge suas ações das dos subordinados, tendo cada um o seu papel.
Distingue suas ações pela competência.
Comunica o suficiente para manter as coisas funcionando.
Debate, pesquisa.
Vê, acompanha e controla tudo.Vê, acompanha e controla o que é mais importante.
Cultura específica de uma tarefa.Cultura ampla, visando entender e criar alternativas.
Delega o que fazer. Delega como fazer.
Motivado pelo poder e pelo dinheiro. Motivado pelo desafio da auto-realização.
Poder baseado no cargo. Poder baseado na competência.
Trabalho é simples troca econômica.Trabalho é um processo de enriquecimento cultural, além de uma troca econômica.
Visão de especialista. Visão ampla de generalista.
47
Como pode ser observado no quadro apresentado, para o líder dos dias de hoje, o seu
principal ativo não é lucro ou o retorno financeiro, mas sim, as pessoas. Ao motivar sua
equipe através do reconhecimento de suas competências, o líder torna capaz a implementação
de mudanças. Ao trabalhar comprometido, ao se desafiar a superar as metas e a inovar, o líder
contagia a sua equipe fazendo com que esta assuma sua postura e alcance cada vez melhores
resultados.
Em resumo, para que a alta administração facilite a implementação da Gestão do
Conhecimento na organização é necessário:
• Priorizar o co-estabelecimento de visões;
• Desenvolver estratégias que facilitem a tomada de decisão por todas as pessoas da
organização;
• Inspirar, motivar e focar a organização;
3.7.5 - DIMENSÃO II: CULTURA ORGANIZACIONAL
Por se tratar de um assunto que envolve os ativos intangíveis da organização, falar da
cultura organizacional é essencial no que tange a Gestão do Conhecimento. A cultura
organizacional é o conjunto de valores, crenças e normas que são partilhados pelos
colaboradores de uma organização e que afetam os seus comportamentos e atitudes. O papel
da cultura é essencial para o sucesso da organização.
A cultura organizacional, também pode ser definida como um conjunto de suposições,
princípios básicos, formas de estar e pensar, sentir e perceber a realidade que os indivíduos
assumem na sua tentativa de comunicar e de se adaptar ao meio. Este conceito trabalha a
abordagem holográfica da cultura organizacional, a qual servirá de apoio para este trabalho.
Segundo a abordagem holográfica, a cultura organizacional é vista como um reflexo
da forma pela qual a organização é interpretada pelos seus integrantes. A cultura
48
organizacional caracteriza-se como uma representação comum da realidade, a qual é
compartilhada pelos membros da organização até nas menores unidades que a constituem.
A cultura organizacional facilita a implementação da Gestão do Conhecimento, a
partir do momento que esta viabiliza a criação de comportamentos que visem ao
compartilhamento do conhecimento.
Angeloni (2002, p.32), destaca características presentes na cultura que possibilitariam
a gestão do conhecimento:
• Estimular a gerência do ambiente externo como forma de criar planos contingências
baseados no conhecimento, que permitam à organização estar pronta para possíveis
ameaças ou oportunidades;
• Incentivar a participação das pessoas no processo decisório, criando ambientes
colaborativos;
• Utilizar continuamente o conhecimento na formulação de soluções dos problemas
organizacionais, ou seja, não permitir que sejam criadas fórmulas, desestimulando a
capacidade criativa do processo decisório;
• Gerar a percepção de que a criação, a tolerância e o respeito de variadas sub-culturas
organizacionais possibilitariam criar soluções aos mais diversos problemas;
O importante é saber que será através da mudança gradativa da cultura organizacional,
que a Gestão do Conhecimento poderá ser implementada na organização. Ao tornar a cultura
voltada para a valorização do conhecimento, da criatividade e da inovação, as pessoas,
conseqüentemente, assumirão esta postura fazendo dos processos da Gestão do Conhecimento
parte das atividades de seu dia-a-dia.
O objetivo da mudança da cultura organizacional deve ser o de transformar o modelo
interpretativo dos integrantes da organização em um elemento de promoção e suporte dos
imperativos da Gestão do Conhecimento. Somente desta forma que a Gestão do
49
Conhecimento será vista como parte integrante da organização, tornando-se, futuramente, sua
vantagem competitiva.
3.7.6 - DIMENSÃO III: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
“A estrutura organizacional representa as relações existentes entre os indivíduos que a constituem,
envolvendo sua distribuição em posições caracterizadas por diferentes tarefas, normas e regulamentos, e
níveis de autoridade e responsabilidade... ela não deve ser um fim em si própria, mas um mecanismo
facilitador que propicie às organizações a realização econômica e efetiva de suas metas e objetivos,
assim como o bem-estar e a capacidade de expressão de seus membros”. (ANGELONI, 2002, p.
65).
As organizações tradicionais possuíam como estrutura organizacional um modelo
departamental, burocrático e hierarquizado. Hoje, devido às velocidades das mudanças e da
Era do Conhecimento, as organizações vêm apresentando a necessidade de transformar esta
antiga estrutura, em uma estrutura horizontalizada, focada nos processos e nas pessoas, e que
estimule a criação do conhecimento e a inovação.
Segundo Cavalcanti (2001, p.64), as organizações do conhecimento devem ser
estruturadas por processos, ou seja, a preocupação da organização deve estar em alocar seus
funcionários de acordo com suas habilidades (competências), nos processos que
correspondam ao seu perfil. Da mesma forma, a estrutura por processos é organizada segundo
uma visão sistêmica, onde, a principal preocupação é a satisfação do cliente.
Ao tornar a estrutura da organização orientada por processos, além das mudanças
estruturais, mudanças humanas e tecnológicas também serão necessárias. Barreiras devem ser
eliminadas, ou seja, a organização deve se tornar horizontalizada de forma a permitir a troca
de informação em todas as direções, e a criação e disseminação do conhecimento.
Para que a estrutura organizacional esteja orientada por processos, é fundamental a
criação de equipes interfuncionais. Ao criar equipes interfuncionais, é deixado de lado o
modelo tradicional em que cada unidade funcional cumpria a sua tarefa, totalmente
50
desvinculada e descoordenada das demais. Passa a existir uma colaboração entre as diversas
unidades funcionais, tornando a estrutura organizacional mais flexível e integrada
horizontalmente.
Os resultados projetados pela estratégia corporativa não são produzidos pelas
estruturas organizacionais, por sistemas de computador, por habilidades pessoais ou pela
cultura da empresa. Os resultados são produzidos por processos de negócio. Quando bem
construídos e orquestrados, estimulam a criatividade, são flexíveis e permitem a pessoas
talentosas otimizar sua contribuição para a empresa.
Ao incorporar a Gestão do Conhecimento à sua estrutura, a organização deve banir
atitudes isoladas, adotando para isso uma estrutura em rede, ou seja, uma estrutura em que se
constituem múltiplos vínculos entre as pessoas, o compartilhamento de valores e de
conhecimento.
“Uma empresa típica da Sociedade do Conhecimento deve procurar ter uma estrutura
em rede, orientada por processo, onde se compartilhe o conhecimento”. (CAVALCANTI,
2001, p.66).
Também são considerados como essenciais para a estrutura organizacional permitir a
perfeita difusão da Gestão do Conhecimento, os seguintes aspectos:
• Liderança contingencial (mudam conforme as necessidades dos projetos) e equipes
interfuncionais;
• Estrutura horizontalizada e poder decisório difundido por todos os níveis
organizacionais tornando os processos decisórios mais eficazes;
• Competências múltiplas devem ser desenvolvidas pelos membros das equipes, assim
como algumas atividades funcionais devem ser mantidas para garantir expertise em
algumas funções;
51
• Sistemas Inteligentes de Informação devem estar presentes em todos os níveis
organizacionais e equipes, de forma a garantir a captação, codificação, transferência e
rápido acesso ao conhecimento acumulado pela empresa;
• Objetivos direcionados por processos;
“Muita gente está dizendo: me dê os sapatos novos e eu correrei mais rápido. Seria
mais o caso de orientar uma organização a correr de maneira diferente, o que a ajuda a vencer
corridas”. Kirk Klasson, diretor de soluções de Knowledge Management (Gestão do
Conhecimento) da Cambridge.
Assim como para vencer corridas, o sucesso da implementação da Gestão do
Conhecimento também depende da reconfiguração da estrutura organizacional. Ao orientar a
organização a “correr de maneira diferente”, se torna possível atingir os objetivos e metas
traçados pela estratégia de Gestão do Conhecimento.
3.7.7 - DIMENSÃO IV: POLÍTICA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Esta dimensão pode ser denominada “Dimensão Pessoas” ou “Capital Intelectual”,
sem que se perca o sentido de sua aplicabilidade na organização. No estudo da Gestão do
Conhecimento como diferencial competitivo, é de extrema importância avaliar a importância
das pessoas dentro da organização e a melhor forma de gerí-las, pois elas constituem o seu
principal ativo e único responsável pelo sucesso da Gestão do Conhecimento.
“O conhecimento é definido com um ativo intelectual, mas é mais do que os dados objetivos e
explícitos encontrados nas metodologias, nos manuais ou nas patentes de uma empresa. Existe também
um imenso – e talvez não reconhecido – valor na especialidade, na sabedoria e na intuição altamente
subjetivas e difíceis de codificar dos funcionários”. Afirma o Gerente de Recursos Humanos da
GE CELMA.
Este conhecimento existente nos funcionários e de difícil codificação, nada mais é do
que o conhecimento tácito. Mais importante do que o conhecimento explícito, o conhecimento
52
tácito é capaz de agregar valor e diferencial para a organização e são as pessoas as grandes
detentoras deste conhecimento.
Um dos grandes desafios da Gestão do Conhecimento é promover o compartilhamento
do conhecimento tácito, tornando-o aplicável por toda a organização, para isso, existem duas
formas através das quais este compartilhamento pode ocorrer: o compartilhamento informal e
o formal.
De maneira informal, o conhecimento tácito é compartilhado mais facilmente, uma
vez que nesses casos ocorre um contato direto entre o detentor e o receptor do conhecimento.
O compartilhamento informal do conhecimento é realizado através de práticas informais
como conversas na hora do café, conselhos, ou seja, não existe o compromisso de
compartilhamento da informação.
Nesses casos, cabe à organização favorecer os momentos de descontração que
possibilitem a troca de conhecimentos como, cafés da manhã tecnológicos, passeios, espaços
de lazer para os funcionários, feiras e exposições, entre outros.
Na FujiXerox foi implementado um programa denominado Talknade (uma palavra
formada a partir de Talk (falar) e Promenade (passeio), que foi lançado em meados dos anos
80. O objetivo desse programa é reunir pessoas de todos os níveis hierárquicos da organização
para falarem sobre o que quiserem, incentivar as pessoas a trocarem idéias informalmente,
aumentando a extensão em que as pessoas usam suas mentes de forma altamente inovadora
para melhorar os produtos e atender melhor os clientes. Criou-se, um espaço informal que
promove interações entre o Know-how bem definido e a informação e conhecimento tácito.
Somadas as práticas informais de compartilhamento do conhecimento, devem estar as
práticas formais. Existem algumas práticas formais de compartilhamento do conhecimento –
como palestras, apresentações audiovisuais, manuais e livros – propícias ao compartilhamento
do conhecimento explícito, e outras, como o método “carona” - quando um profissional júnior
53
trabalha por certo tempo com outro mais antigo para que ocorra o compartilhamento por meio
da observação, imitação e prática – favoráveis ao compartilhamento do conhecimento tácito.
As práticas de compartilhamento do conhecimento formais, requerem o emprego de
recursos da Tecnologia da Informação, sendo assim, estas formas de compartilhamento serão
tratadas mais à frente quando for mencionada a importância da tecnologia da informação para
a Gestão do Conhecimento.
Contudo, nenhuma destas práticas será efetiva se não houver por parte da empresa a
valorização do capital humano que a compõe. O sucesso da empresa está diretamente ligado
ao seu pessoal, seu principal ativo, responsável pelo aumento da qualidade dos seus produtos
e serviços e responsável no mercado pela sua competitividade.
Segundo a visão de Cavalcanti (2001, p. 67), as pessoas compõem o chamado capital
intelectual da organização. O capital intelectual é composto pelas habilidades, competências e
relacionamentos pessoais. Refere-se tanto à capacidade, habilidade e à experiência quanto ao
conhecimento formal das pessoas que integram uma organização.
Para reunir e desenvolver o capital intelectual que compõe a organização é preciso,
primeiramente, que esta defina as suas competências essenciais. “As competências essenciais
são definidas, portanto, como o conjunto de habilidades e tecnologias que permite à
organização oferecer benefícios ao cliente”. (CAVALCANTI, 2001, p.68).
O conceito de aptidão estratégica de Leonar-Barton (1998) condiz e complementa o
conceito de competência essencial de Cavalcanti:
“A aptidão estratégica compreende uma competência desenvolvida pela organização ao longo de sua
existência, ou seja, são habilidades, atitudes e valores que a empresa possui e que estabelecerão seu
diferencial competitivo no mercado compreendido... será ela, a facilitadora dos processos de inovação
da organização”. (LEONARD-BARTON, 1998).
54
Identificadas as competências ou a aptidão estratégica da organização, inicia-se o
processo de treinamento e seleção das pessoas que comporão o capital intelectual da empresa,
segundo suas necessidades específicas.
Como mencionado anteriormente, as pessoas são as grandes responsáveis por gerar o
conhecimento na organização, por isso, o processo de recrutamento e seleção torna-se uma
das mais importantes decisões de investimento das organizações do conhecimento. Sendo
assim, o processo de recrutamento e seleção deverá ser executado com muita atenção pela
empresa, a fim de não incorrer em custos desnecessários e rotatividade de pessoal.
Um exemplo desta grande preocupação com o processo de recrutamento é a Microsoft,
empresa que utiliza a Gestão do Conhecimento e desempenha um processo de seleção
detalhado, intenso e competitivo.
Uma análise em detalhe do processo de recrutamento e seleção de pessoal na
Microsoft revela: a empresa recebe cerca de 10 mil currículos por mês; apenas 10 a 15% dos
escolhidos para as entrevistas passam para uma segunda fase; e apenas 2 a 3% dos
entrevistados são contratados.
As empresas preocupadas com a criatividade de seus processos, buscam recrutar
pessoas de diferentes perfis, de forma que se possa reinventar seus processos e agregar valores
diferentes dos atuais aos seus serviços, ou seja, busca-se agregar conhecimento diferenciado
criando novas vantagens competitivas.
“As empresas que criam o futuro são rebeldes. Elas são subversivas. Elas quebram as regras. Seus
quadros são formados por pessoas que tomam o outro lado da questão apenas para debater. São
provavelmente pessoas que não se importam em sentar-se na cadeira principal de vez em quando”.
(TERRA, 2001, p.145).
Quando o recrutamento é interno, o processo adotado é o mapeamento das habilidades
dos funcionários. Ao mapear estas habilidades, torna-se possível verificar quais funcionários
podem ser realocados e quais treinamentos precisam ser executados. Torna-se possível,
55
também, aproveitar os talentos da organização naquilo que eles têm de melhor e naquilo que
eles podem melhor atender aos objetivos da empresa ou às demandas do cliente.
Ao mapear as habilidades dos funcionários e identificar que estas divergem das
competências da empresa, algumas providências devem ser tomadas de forma que estas
possam ser trabalhadas de modo a se complementarem. Medidas como programas de
capacitação ou comunidades de prática, podem ser a solução.
• Programas de capacitação – Educação Corporativa. Ex: Universidades Corporativas.
A Universidade Corporativa deve ser encarada como um estratégico "guarda-chuva"
para todo tipo de educação, para todos os empregados e também para consumidores,
fornecedores e comunidade. Ela é sobretudo, um processo e uma mentalidade que permeiam
toda a organização e não apenas um local físico de aprendizado.
A principal missão da Universidade Corporativa consiste em formar e desenvolver os
talentos humanos na gestão dos negócios, promovendo a geração, assimilação, difusão e
aplicação do conhecimento organizacional, através de um processo de aprendizagem ativo e
contínuo. Trata-se da utilização de Tecnologia da Informação, possibilitando o aprendizado
dos funcionários através de Intranets (redes de comunicação internas) Corporativas.
A TELEMAR foi uma das primeiras entre as grandes empresas brasileiras a
implementar um projeto de Universidade Corporativa. Idealizada em 1999 e lançada em abril
de 2000, a Universidade TNL trouxe novos valores para a cultura da Empresa, como
Educação Continuada e Gestão do Conhecimento, conceitos modernos de gestão empresarial
que já foram adotados por grupos em todo o mundo.
Acima de tudo, a Universidade TNL é uma aposta nos Colaboradores. Os programas
implementados vêm contribuindo para o aprimoramento técnico, profissional e acadêmico de
grande parte do corpo funcional. Os frutos desse projeto são diretamente revertidos para os
56
Clientes Telemar através de uma sensível melhora na qualidade do atendimento e dos serviços
prestados pela empresa.
• Comunidades de prática
Trata-se de reuniões informais que ocorrem dentro ou fora da empresa, unindo
profissionais que almejam o mesmo objetivo e buscam as mesmas soluções. São
desenvolvidas oficinas, onde o objetivo maior é capacitar e desenvolver o capital intelectual,
através do aprendizado contínuo.
Empresas de software como a Microsoft e a IBM, estão usando sistemas de
informação para aplicar o conceito de comunidades de prática. O objetivo é estimular o
aprendizado de seu pessoal de suporte técnico, compartilhando conhecimentos para resolver
os problemas dos clientes. Uma base de conhecimento disponível em rede gera rápidas
respostas on-line para os clientes.
Estas práticas devem ser continuamente estimuladas pela alta administração e
adotadas nos processos organizacionais, pois, ao agir desta forma, torna-se possível à criação
e a disseminação do conhecimento na organização, assim como a capacitação das pessoas.
Um outro recurso que vêm sendo utilizado pelas empresas que aplicam a Gestão do
Conhecimento é a TV Corporativa. Exemplo disso é a Petrobrás, que implementou em
outubro de 2003, a TV na Web, buscando produtividade e desempenho na gestão do
conhecimento. Por meio da educação à distância e do conteúdo on demand (que o usuário
escolhe e assiste quando e quantas vezes quiser), a Petrobrás estimula o aumento da
produtividade, levando rapidamente a informação para seus funcionários, capacitando-os com
o uso do e-learning.
O importante, é que esses programas não sejam vistos como treinamentos, mas sim,
como um aprendizado contínuo e como uma busca pelo auto-aprendizado. O papel da
empresa nessa mudança de paradigma, é o de oferecer os recursos adequados, criar ambientes
57
que estimulem e promovam valores relacionados ao crescimento pessoal e ao treinamento on
the job ( treinamento com prática no ambiente de trabalho ).
Quanto à avaliação do aprendizado, esta também deve ser vista de maneira diferente.
Não basta que se faça um teste com média 7,0 para testar se o conhecimento foi assimilado. O
que se deve avaliar são as melhorias nos resultados do trabalho que foram obtidas, ou seja, o
valor agregado que este novo conhecimento gerou.
Outra questão que deve fazer parte da preocupação das empresas é a manutenção de
seus talentos. Para isso, duas questões devem ser levantadas: o ambiente organizacional e a
política de remuneração.
Para que as pessoas possam se sentir estimuladas e motivadas com o processo de
Gestão do Conhecimento, um ambiente organizacional agradável e estimulante deve ser
empregado, daí a importância da alta administração como mantenedora deste ambiente
através da gestão participativa e a horizontalização da estrutura administrativa.
Quanto à remuneração, a participação nos lucros tem sido a escolha mais freqüente
das organizações para motivar as pessoas em seu ambiente de trabalho. A associação do
capital intelectual às vantagens da participação nos lucros, demonstra ao funcionário a sua
importância para a empresa.
A Remuneração por Competência, também tem sido aplicada no processo de Gestão
do Conhecimento, como forma de incentivar a participação das pessoas. Trata-se de uma
forma de remuneração relacionada com o grau de conhecimento e o nível de capacitação de
cada funcionário. O sistema premia as competências e habilidades que estiverem alinhadas às
competências estratégicas da empresa. O foco passa a ser a pessoa, e não mais o cargo.
Através desta forma de remuneração, são determinadas as competências-chave pela
alta administração, as quais representarão os incentivos, e, posteriormente, são oferecidas as
condições necessárias para o auto-desenvolvimento do funcionário (treinamentos). A
58
motivação é impulsionada neste processo pois, cada funcionário sente-se envolvido,
responsável, esforça-se mais e colabora com a empresa na geração do conhecimento.
O objetivo da Gestão do Conhecimento é fazer com que essas práticas se tornem
instrumentos de estímulo à adoção de:
• Diferentes perspectivas da realidade;
• Atitudes pró-trabalho em equipe;
• Maior compromisso com o aprendizado do que com a busca de títulos e símbolos de
status;
• Comprometimento com as visões e desafios de longo prazo;
• Preservar o capital intelectual que os funcionários detêm.
Ao valorizar o capital intelectual da empresa e agregá-lo a tal, o conhecimento
expande-se pela organização e o capital deixa de ser individual, transformando-se em capital
organizacional. Ao disponibilizar esses conhecimentos, estimula-se o compartilhamento, a
aprendizagem e o autodesenvolvimento das pessoas, melhorando desempenhos individuais e,
conseqüentemente, trazendo resultados positivos para toda a empresa.
3.7.8 - DIMENSÃO V: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
“Tecnologia pode ser definida como os recursos de hardware e software que apóiam a
tomada de decisão e o gerenciamento de informações e conhecimento, considerando os
indivíduos que participam ativamente desses processos”. (ANGELONI, 2002, p. 155)
No âmbito da Gestão do Conhecimento, o grande objetivo da Tecnologia da
Informação e dos Sistemas de Informação, será o de gerar e compartilhar o conhecimento
através das informações e dados existentes na memória da organização.
É sabido que, através do uso intensivo de software, além de outras vantagens, pode-se
obter resultados como a promoção da interação com clientes para um patamar bem mais
59
elevado de qualidade, serviço e personalização, além de permitir a detecção de macro
tendências com extrema velocidade. Essa é apenas uma das vantagens que os sistemas de
informação podem gerar através do conhecimento.
Não basta, contudo, que uma empresa invista todo o seu recurso financeiro em
Tecnologia da Informação, esta deve ser apenas apoio da Gestão do Conhecimento e não a
peça principal. Deve existir um equilíbrio entre as diversas dimensões do conhecimento,
destacando sempre a importância do fator humano para o sucesso da criação e disseminação
do conhecimento.
Serão as pessoas e seu capital intelectual as responsáveis por agregar valor à
Tecnologia da Informação e serão eles os responsáveis por alimentar os sistemas de
informação com os dados necessários.
“O ser humano desempenha um papel fundamental na diferenciação entre tecnologias de informação e
tecnologias do conhecimento. Aquelas podem ser processadas em grandes volumes e por computadores,
sem a necessidade da intervenção humana. Já as últimas tendem a ser utilizadas de forma interativa e
iterativa por seus usuários”. (ANGELONI, 2002, p.198)
Várias são as ferramentas de apoio à Gestão do Conhecimento e que podem ser
denominadas Tecnologias do Conhecimento. Dentre elas destacam-se: Redes de
Computadores (Intranet, Extranet e Internet), Groupware, Gerenciamento Eletrônico de
Documentos (GED), Workflow, Data Warehouse e outros.
• Internet - rede mundial de computadores de domínio público. Meio onde é
desenvolvido um conjunto de diversos serviços;
• Intranet - rede privada da organização que segue os mesmo padrões da Internet com
relação a sua montagem, configuração, uso e serviços disponíveis. Serve para
melhorar a comunicação interna da organização;
60
• Extranet - ponto de vínculo da Internet com a Intranet, deixando um pedaço da
Intranet da organização disponível publicamente para melhor interação com cliente,
fornecedores, parceiros e distribuidores;
• Groupware - é um software colaborativo que ajuda grupos de trabalho e equipes a
trabalharem juntos na execução de tarefas de grupo;
• GED - ferramentas de gerenciamento eletrônico de documentos;
• Workflow - são ferramentas com funções de fluxo de trabalho;
• DataWarehouse - (Depósito de dados)- sistema integrado de informações que se
alimenta de fontes de dados de múltiplos sistemas e constitui a base para a análise e
tomada de decisões.
Essas e muitas outras ferramentas tecnológicas possuem o mesmo objetivo: facilitar o
processo de criação, disseminação, estruturação e organização do conhecimento na
organização, transformando-o em conhecimento organizacional.
Uma ferramenta que está ganhando grande importância nas organizações, no que
tange a criação de conhecimento, é o Portal Corporativo. Disponibilizado através da Internet,
o Portal Corporativo é uma ferramenta que atua auxiliando diretamente a Gestão do
Conhecimento, pois é somente através da comunicação e da troca de experiências que se dá
efetivamente a criação do conhecimento na organização.
O Portal Corporativo visa integrar o conhecimento entre as pessoas que compõem a
organização e os seus stakeholders, através da criação de uma única plataforma ou base de
dados. Ele promove a disseminação interna do conhecimento, assim como a disseminação
externa do conhecimento, ou seja, para os clientes, fornecedores e parceiros da organização.
Através da integração do conhecimento pela organização e fora desta, o Portal do
Conhecimento viabiliza vantagens, como: redução de redundâncias da informação,
61
uniformização da informação e do conhecimento, transmissão on-line, acesso à informação e
ao conhecimento por todos os níveis organizacionais, apoio à tomada de decisão, entre outras.
Contudo, para que o Portal do Conhecimento se torne uma ferramenta que agregue
diferencial competitivo à organização e gere novas competências, é preciso que a informação
existente no portal corporativo se transforme em conhecimento, daí a importância das pessoas.
A Natura, empresa brasileira de cosméticos e caso de sucesso de Gestão do
Conhecimento, implementou em 2002 um portal do conhecimento, cujo objetivo era auxiliar
o seu processo comercial de estreitamento com o consumidor.
Foi elaborado um sistema estruturado de registro e disseminação interna da
inteligência do modelo comercial da empresa. O portal reúne informações, conceitos e
registros de conhecimento acerca das práticas do modelo comercial. A aplicação do portal, ao
mesmo tempo em que passou a proporcionar a disseminação e o compartilhamento de
conhecimentos, possibilitou também a estruturação de um fluxo contínuo de atualização de
seu conteúdo, preservando vivo todo o conhecimento do processo.
Quanto ao acesso à informação, é sabido que a Gestão do Conhecimento prima pelo
acesso total ao conhecimento da organização, contudo, esta deve assumir uma postura pró-
ativa, despertando, através da cultura organizacional, o sentimento de confiabilidade nas
pessoas. Medidas de segurança muitas vezes são criadas, devido à má utilização da
informação gerando informação não confiável. Contudo, este não é o objetivo da Gestão do
Conhecimento, que estimula o acesso à informação por todos os níveis organizacionais.
Sobre Sistemas e Tecnologia da Informação, o mais importante é que se saiba que
estes não são os únicos responsáveis pelo conhecimento na organização, mas sim, recursos
utilizados como apoio à geração de conhecimento organizacional. Para que uma organização
seja bem sucedida em seu processo de Gestão do Conhecimento, mais importante do que
62
investir em Tecnologia, é preciso investir nas pessoas, na cultura organizacional, na estrutura
organizacional e nas parcerias.
3.7.9 - DIMENSÃO VI: MENSURAÇÃO DE RESULTADOS
Ao investir na Gestão do Conhecimento uma das maiores preocupações dos
administradores está em como medir o que foi investido, ou, como avaliar os ativos
intangíveis que compõem a Gestão do Conhecimento.
Os sistemas contábeis e financeiros tradicionalmente utilizados pelas empresas, não
podem ser aplicados na mensuração dos recursos intangíveis, isso porque estes sistemas
avaliam quantitativamente a empresa e visam, principalmente, o curto prazo. Ao investir na
Gestão do Conhecimento, a organização visa agregar valor qualitativo à organização e os
resultados obtidos são em longo prazo, ou seja, não se visa o presente, mas o futuro da
organização.
O uso exclusivo de medidas financeiras e contábeis pode induzir as tomadas de
decisões que são contrárias à valorização dos ativos intangíveis, à inovação e à melhoria
contínua. Medidas como corte de investimentos no fortalecimento da marca do
produto/serviço podem trazer resultados financeiros no curto prazo, porém a longo prazo,
trazem a perda do espaço da marca frente à concorrência.
Para avaliar os resultados do sucesso da implantação de um programa de Gestão de
Conhecimento, tem-se de ter como objetivo principal o valor trazido para a empresa, tanto em
seus produtos, serviços e relacionamento com clientes e fornecedores, como em sua estrutura
organizacional e em competências internas.
É verdade que dentre as diversas formas de avaliar os ativos intangíveis da
organização, o valor de mercado representa aquela que avalia de maneira mais fidedigna o
valor de uma empresa. O valor de mercado de uma empresa de conhecimento é constituído
por seu patrimônio contábil tradicional e por seu Capital Intelectual (ativos intangíveis).
63
O valor global do conhecimento de uma empresa pode ser verificado quando ela é
comprada por um valor superior ao seu valor patrimonial. Essa diferença corresponde aos
ativos intelectuais – previsões de receita de patentes, relacionamento com o cliente, valor da
marca, equipes de especialistas etc., além de um prêmio para a obtenção do controle gerencial.
A venda da empresa Lótus à IBM é exemplo disso, pois, seu valor de venda representava 15
vezes o seu valor patrimonial. O valor que o mercado atribuiu à organização, não se referia
somente aos ativos fixos ou financeiros, mas também e, principalmente, aos seus ativos
intangíveis.
Existem alguns esforços em criar indicadores de desempenho que avaliem os ativos
intangíveis da organização, dentre eles o caso da empresa Skandia, empresa sueca de seguros
e serviços financeiros, apresentado por Terra (2001, p.188). Para a Skandia, o capital
intelectual da empresa pode ser avaliado através de indicadores, divididos em cinco focos de
valor para a empresa: 1) financeiro; 2) clientes; 3) processos; 4) renovação e desenvolvimento
e 5) recursos humanos.
• Foco Financeiro: medida tangível do valor da empresa;
• Clientes: monitorar a relação com os clientes visando a sua melhoria contínua. Índices:
número de clientes, clientes perdidos;
• Processos: Como a Tecnologia apóia os processos organizacionais. Índices:
investimento em informática/funcionário e despesas administrativas/margem de
contribuição;
• Renovação e desenvolvimento: investimentos que visam a sustentação do diferencial
competitivo da organização. Índices: investimentos em P&D/despesas e Investimentos
em informática/despesas;
• Recursos Humanos: investimento nas pessoas. Índices: treinamento/funcionário e
índice de satisfação dos funcionários.
64
Através de observação na empresa Siemens, pode-se enumerar além destas, outras
formas de mensurar o retorno sobre o investimento na Gestão do Conhecimento. A primeira
delas é a criação de uma metodologia que visa avaliar de forma imediata os retornos sobre o
investimento. Esta metodologia baseia-se na observação de casos de sucesso obtidos pela
empresa, e que são disponibilizados na Intranet. Através destes casos podem-se obter dados
como:
• Siemens conseguiu um retorno de US$ 130 milhões em 2001 com o uso de ShareNet;
• Em 2002, Siemens conseguiu um retorno de US$ 330 milhões;
• Um estudo estatístico realizado em 2002 mostrou que, em média, os colaboradores
conseguem poupar 3 horas por mês de trabalho, graças ao uso do Sharenet. Com um
custo de EUR 50/colaborador, e sendo 426.000 colaboradores na empresa, tem-se uma
projeção de EUR 64 milhões por mês.
Outra forma de avaliação adotada pela empresa, é o Balanced Scorecard (BSC). O
BSC pode ser definido como um modelo de gestão que visa alinhar a estratégia, discutir as
oportunidades e os desafios e debater em profundidade o equilíbrio das medidas financeiras e
não financeiras. Graças ao mapeamento sistêmico causa-efeito, pode-se derivar das medições
praticadas sobre as iniciativas de Gestão dos Ativos Intangíveis o impacto sobre o resultado
financeiro da empresa: é a forma sistêmica mais eficiente de medir efetivamente o retorno
sobre investimento em práticas de Gestão.
Na figura 12 pode-se observar os quatro fatores estratégicos utilizados no Balance
Scorecard ( BSC ) para avaliar o planejamento e a performance estratégica da empresa:
65
Figura 12- Quatro Fatores Utilizados no Balance Scorecard Fonte: www.siemens.com.br ( Acessado em 05/09/2006 )
Dentro do BSC, a Siemens utiliza duas métricas para acompanhar estrategicamente a
evolução da gestão de conhecimento na organização:
• KS-enabled (Figura 13): esta métrica representa o quanto a organização partilha
adequadamente o seu conhecimento (por unidade de negócio e no geral). Para isso, são
medidas duas grandezas. A primeira, a cultura e a prontidão para compartilhar (através
de uma pesquisa, contendo perguntas, feitas de forma anônima). A segunda, o uso das
práticas e infra-estruturas adequadas no momento adequado. Um bom resultado no
KS-enabled depende de um bom resultado em ambos os valores.
66
Figura 13 - Ferramenta KS-enabled para avaliar as iniciativas de Gestão do Conhecimento Fonte: www.siemens.com (Acessado em 05/09/2006)
• Strategic-Skill-Gap (Figura 14): este indicador consiste em abrir o mapeamento
estratégico dos produtos, das soluções e dos serviços, nas dimensões da tendência de
mercado e da relevância para o negócio, em termo de competências estratégicas
essenciais para o domínio destes produtos, soluções e serviços. A partir desta abertura,
a organização avalia os colaboradores, de forma a saber se, para estas competências
estratégicas, eles são sub-qualificados, ou supra-qualificados. Os resultados deste
mapeamento permitem dirigir estrategicamente o investimento em aquisição de
conhecimento e facilitar práticas de socialização de conhecimento.
Figura 14: Strategic Skill Gap: outra ferramenta de avaliação Fonte: www.siemens.com (Acessado em 05/09/2006)
67
Como em todo sistema de avaliação, o que interessa são comparações e análise crítica.
Uma avaliação nada significa se não for comparada a algum referencial: outra empresa,
situação da própria empresa em anos anteriores, benchmarking do ramo etc. Ao avaliar ativos
intangíveis deve-se, portanto, estar preparado para dar prosseguimento às avaliações, de modo
a cobrir, pelo menos, três ciclos de avaliação antes de utilizar os resultados. Meta ideal, nesse
contexto, é repetir as avaliações anualmente.
Captar informações e avaliar indicadores deve fazer parte de algo mais amplo e
duradouro em relação ao crescimento da organização. De posse dos resultados dos
indicadores, a organização deve traçar um plano de ação para que as avaliações sejam postas
em prática, com isso estará dando um grande passo no sentido de alcançar a almejada
vantagem competitiva para a organização.
3.7.10 - DIMENSÃO VII: AMBIENTE EXTERNO
Também definido como capital ambiental, este corresponde à análise do conjunto de
fatores que descrevem o ambiente onde a organização está inserida. Quando se fala em
conhecimento, é preciso saber que este não existe somente dentro da organização, mas
também no ambiente que a circunda.
Ao elaborar a estratégia de uma organização, esta deve levar em conta o seu ambiente
externo e suas ameaças e oportunidades, observando o perfil sócio-econômico existente. Não
basta que uma organização decida por criar diferenciais competitivos se estes não estiverem
alinhados às necessidades do ambiente à estratégia organizacional. Ao conhecer o ambiente
em que está inserida, a organização torna-se mais flexível e apta a reagir às suas mudanças e
necessidades.
Ao elaborar o planejamento estratégico da organização, este deve ser divulgado e
assumido pela organização como uma missão. Ao alinhar o ambiente interno, ambiente
68
externo e os objetivos da empresa, torna-se possível criar vantagem competitiva com este
monitoramento.
Ao se falar em ambiente, pode-se associar à idéia de parcerias (capital de
relacionamento) mas para isso, é necessário conhecer previamente os atores que compõem o
ambiente de negócios da organização: competidores, clientes, fornecedores, governo, grupos
de interesses, meios de comunicação, sindicatos e instituições financeiras.
Como dito anteriormente, a sociedade atual caracteriza-se pela alta competitividade e
velocidade das mudanças, por isso, para que uma organização sobreviva a esta tensão
concorrencial, ela precisa estabelecer parcerias que maximizem o seu poder de mercado.
Sendo assim, é preciso que a empresa identifique os relacionamentos-chave para o sucesso do
negócio e construa uma estratégia de relacionamento com cada um deles.
Ao falar em Gestão do Conhecimento está se falando de inovação, empreendedorismo
e competências, campos que sofrem mudanças constantemente e são aperfeiçoados a cada dia.
Quando uma empresa cria seu diferencial competitivo e identifica a sua competência, ela
busca priorizar estas habilidades deixando as demais habilidades em segundo plano. Através
da criação de alianças e parcerias, a organização consegue manter alto nível de flexibilidade,
além de adquirir apenas as competências de que necessita.
Ao definir sua estratégia, missão, visão e metas, a organização busca valorizar as
competências que agregarão valor à sua estratégia e que constituirão o seu diferencial
competitivo. Sendo assim, a solução aplicada por algumas empresas é a terceirização ou
outsourcing, onde as empresas especializam-se e priorizam suas competências e as atividades
e tecnologias relacionadas ao seu diferencial competitivo, delegando às empresas contratadas
a responsabilidade de gerir e realizar os demais processos.
Ao criar parcerias com funcionários, fornecedores, universidades e clientes, entre
outros, é possível combinar diferentes habilidades, conhecimentos e tecnologias
69
complementares, aumentando desta forma, as oportunidades de exploração de novos nichos
de mercado. Ou seja, quanto maior forem o número de parceiros, maior também será o
conhecimento agregado.
3.8 - TAXIONOMIA PARA OS PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Figura 15: Taxionomia CRIE para os processos de Gestão do Conhecimento Fonte: Abreu ( 2002, p.72 )
Ao falar em taxionomia da Gestão do Conhecimento, têm-se como objetivo classificar
os processos que constituem a Gestão do Conhecimento, agrupando-os em grandes conjuntos
com uma finalidade correlata dentro do mesmo. A sua finalidade é orientar as empresas na
implementação dos processos e atividades de Gestão do Conhecimento.
Por se tratar de um centro especializado nas questões de Gestão do Conhecimento,
tomar-se-á como base a Taxionomia apresentada pelo CRIE, Centro de Referência em
Inteligência Empresarial da Universidade Federal do Rio de Janeiro, o qual demonstra
alcançar maior amplitude na definição dos processos de Gestão do Conhecimento.
Vários foram os estudos para que se chegasse ao resultado de uma nova taxionomia
para a Gestão do Conhecimento, contudo, assim como diversos autores, pôde-se obter a
70
mesma conclusão no que tange a relação tecnologia X pessoas. A tecnologia pode ser vista
como a estrutura dos processos de Gestão do Conhecimento e, as pessoas, compõem o
conteúdo desta.
Segundo a Taxionomia CRIE, a Gestão do Conhecimento seria composta pelos
seguintes processos:
• Gerar: Esta etapa consiste na criação do conhecimento, seja esta criação interna ou
externa, ou seja, busca-se capturar para a organização os conhecimentos necessários
para a obtenção de uma vantagem competitiva sustentável. Trata-se dos processos de
Identificação, Coleta, Melhora, Adesão, Prospecção, Triagem Seleção, Evolução e
Inovação;
• Organizar: É a organização do conhecimento, tendo por finalidade torná-lo utilizável.
Consiste na etapa de internalização do conhecimento e documentação ou
armazenamento deste. São os processos de qualificar, contextualizar, filtrar, converter,
classificar, codificar e organizar;
• Compartilhar: nessa fase são definidos o acesso, a distribuição, a divisão, o
compartilhamento e a disseminação do conhecimento pela estrutura organizacional,
trata-se da socialização do conhecimento. Respeitando a particularidade da cultura de
cada organização, trata-se da etapa de tornar público o conhecimento capturado e
organizado, de forma clara e acessível a todos que compõem a organização;
• Aplicar: é o ato de agregar valor com o conhecimento gerado e socializado. Nesta fase
o conhecimento é aplicado na estrutura organizacional, nos processos decisórios,
produtos e serviços da organização;
• Avaliar: é a mensuração dos resultados obtidos, através da comparação do previsto e o
realizado, analisando aspectos como, tempo de implantação, qualidade do processo,
velocidade e etc. Quanto à avaliação, deve-se observar os objetivos da organização,
71
bem como a utilização de uma série de indicadores desenvolvidos para mensurar a
vantagem competitiva obtida pela organização frente ao seu ambiente de negócios. Ao
final, deve-se avaliar todo o processo revisando as etapas, monitorando os resultados e
os impactos causados.
Cabe à organização, antes de iniciar a implantação da Gestão do Conhecimento,
realizar um planejamento que avalie a importância de cada processo mencionado, de acordo
com as suas características e necessidades. Cada organização encontra-se em um patamar de
evolução diferente, por isso, cabe à cada organização adequar-se ao melhor procedimento de
implementação da Gestão do Conhecimento.
3.9 - PROJETOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
O desafio gerencial de um projeto de Gestão do Conhecimento consiste em promover
a mudança cultural tornando a empresa mais receptiva a criação, a transferência e uso do
conhecimento. Algumas pessoas, principalmente aquelas que compõem os níveis hierárquicos
mais altos, apresentam comportamentos que ao contrário de incentivar a geração do
conhecimento, inibem os funcionários devido ao controle excessivo exercido sobre eles.
Os projetos de Gestão do Conhecimento são tentativas de se fazer um uso prático do
conhecimento, atingindo algum objetivo organizacional mediante a estruturação de pessoas,
tecnologia e conteúdo do conhecimento.
Segundo Davenport & Pruzak (1998, p. 175), existem quatro tipos básicos de projetos
de Gestão do Conhecimento: Repositórios do Conhecimento; Acesso ao Conhecimento;
Cultura e ambientes do Conhecimento e Projetos com características múltiplas.
72
3.9.1 - REPOSITÓRIOS DO CONHECIMENTO
O objetivo deste projeto é disponibilizar o conhecimento incorporado em documentos,
em repositórios que possam ser acessados com facilidade pelos usuários. A Gestão Eletrônica
de Documentos (GED), constitui uma tecnologia que corresponde às necessidades dos
repositórios do conhecimento, podendo ser utilizada como suporte tecnológico neste projeto.
O repositório do conhecimento visa acelerar e ampliar o tradicional compartilhamento
do conhecimento que ocorre com a socialização, processo mencionado no processo de Espiral
do Conhecimento. Existem três tipos básicos de repositórios do conhecimento:
• Conhecimento externo: Inteligência Competitiva;
• Conhecimento interno estruturado: relatórios de pesquisa, materiais e métodos de
marketing orientado para produtos;
• Conhecimento interno formal: bancos de dados de discussão repletos de know-how.
A Bechtel Corporation, empresa descrita num relatório da Ernest & Young, representa
um exemplo de aplicação de Repositórios do Conhecimento. A idéia surgiu quando a alta
gerência concluiu que e empresa poderia agregar mais valor a seus serviços e reduzir custos
capitalizando o seu conhecimento acumulado.
Primeiramente foi criado um depósito de “lições aprendidas” (chamado Banco de
Conhecimento) e neste processo, foi preciso encarar e resolver algumas questões interessantes.
Conseguiu-se mudar a mentalidade dos funcionários, que passaram a valorizar o intercâmbio
de conhecimentos que não fossem de propriedade dos clientes. Foi criada a posição de “Chief
Knowledge Officer – CKO” com a responsabilidade e compromisso de: promover
aprendizado e conhecimento, e comunicar continuamente as vantagens adquiridas com o
compartilhamento do conhecimento por toda a empresa.
Posteriormente, o enfoque do Banco de Conhecimento foi ampliado para um
repositório de conhecimento do tipo “pare e pegue”, realçando bastante seu valor e uso.
73
Conseqüentemente, este banco tornou-se super valorizado pelos líderes do projeto, que o
usavam para enviar aos clientes ofertas mais adequadas, reduzir o tempo de maturação de
novos projetos e oferecer, conseqüentemente, melhores serviços.
3.9.2 - ACESSO E TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO
O objetivo dos projetos de acesso ao conhecimento consiste em localizar as pessoas
possuidoras do conhecimento e nos seus potenciais usuários. Ao encontrar alguém que
necessita de um conhecimento específico, busca-se a pessoa que possui o conhecimento e
transfere-se de uma para outra o conhecimento em questão.
Estes projetos estão relacionados com o Mapeamento do Conhecimento e a Gestão do
Capital Intelectual, pois se concentra nas habilidades, competências e especialidades das
pessoas presentes nas empresas. Ao identificar o conhecimento existente, torna-se mais fácil
responder aos questionamentos dos possíveis usuários, é como criar as “páginas amarelas” do
conhecimento da organização, onde se procura pelo conhecimento desejado em uma relação
de competências e habilidades.
3.9.3 - AMBIENTE DO CONHECIMENTO
Este projeto visa criar um ambiente propício à criação do conhecimento na
organização e à Gestão do Conhecimento como um todo. São exemplos, projetos que tenham
por objetivo medir ou melhorar o valor do capital do conhecimento e promover a cultura
organizacional colaborativa. Estes projetos podem estimular um ambiente no qual cada
participante é encorajado a criar, dividir e usar o conhecimento compartilhado.
Exemplo deste projeto é a aplicação de metas relacionadas ao comportamento dos
funcionários em função do conhecimento. A empresa pode reformular seus sistemas de
avaliação de desempenho para incluir contribuições para o banco do conhecimento da
empresa como fator relevante para as decisões relativas à remuneração. Agindo assim, a
74
empresa incentiva seus funcionários a pensar em si mesmos como criadores e distribuidores
do conhecimento.
3.9.4 - PROJETOS COM CARACTERÍSTICAS MÚLTIPLAS
Na realidade do dia-a-dia das organizações, dificilmente os projetos apresentam-se de
maneira isolada, sendo apresentados na maioria das vezes intercalados. A empresa analisada
buscava a incorporação de uma cultura que privilegiasse o conhecimento e, estabelecesse, ao
mesmo tempo, programas formais de transferência do conhecimento face a face. Esta
organização implementou os seguintes projetos de conhecimento:
• Desenvolvimento de uma rede especializada;
• Desenvolvimento de repositórios do conhecimento internos;
• Esforços para a criação de conhecimento novo;
• Desenvolvimento de bancos de dados de lições aprendidas;
• Uma descrição de alto nível do processo de Gestão do Conhecimento;
• Uso de sistemas de avaliação e remuneração para mudar o comportamento.
Um dos grandes inconvenientes desta abordagem é que a ausência de demarcações
claras de tipos de projetos pode originar problemas de medição. Como priorizar os diferentes
aspectos de um projeto composto, por exemplo, de 20% de cultura organizacional, 45% de
transferência de conhecimento e 35% de repositório de conhecimento ? E ainda, como medir a
mudança cultural e ratear os resultados entre os investimentos ?
Para que um projeto não seja privilegiado em relação ao outro, é preciso que haja um
equilíbrio entre a utilização dos quatro projetos e também da valorização e envolvimento das
dimensões da Gestão do Conhecimento nos projetos em questão, primando sempre pela
valorização do capital humano da organização.
75
3.10 - FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM UM PROJETO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Ao analisar as empresas que implementaram os projetos de Gestão do Conhecimento,
DAVENPORT e PRUZAK (1998), identificaram nove fatores que eram comuns às
organizações que obtiveram sucesso com estes projetos. São eles:
• Cultura orientada para o conhecimento: foi estabelecido na organização um clima
onde os funcionários se sentiam motivados a explorar novos conhecimentos e, além
disso, possuíam o apoio da alta administração em relação às atividades criadoras de
conhecimento. O compartilhamento do conhecimento foi incentivado e trabalhado
com os funcionários como uma forma de crescimento e não de perda de poder;
• Apoio da alta gerência: Como abordado nas sete dimensões da Gestão do
Conhecimento, o apoio da alta gerência é de fundamental importância para o sucesso
da implementação da Gestão do Conhecimento. Foram classificados apoios úteis,
incluindo: envio de mensagens à organização de que a gestão do conhecimento é
fundamental para o sucesso da empresa; recursos para a infra-estrutura;
esclarecimento do tipo de conhecimento que é mais importante para a empresa, etc;
• Vínculo ao valor econômico ou setorial: O processo de Gestão do Conhecimento deve
estar vinculado aos ganhos obtidos com a sua implantação, como economias ou
ganhos monetários, justificando assim os custos do projeto. Os cálculos dos benefícios
podem ser indiretos, através da medição de processos como: tempo de ciclo, satisfação
do cliente ou até mesmo chamadas telefônicas evitadas;
• Orientação para processos: Em alguns projetos, o principal objetivo é desenhar um
novo processo de gestão do conhecimento. O gerente de projeto do conhecimento deve
ter uma boa visão do seu cliente, do seu grau de satisfação e da produtividade e
qualidade dos serviços oferecidos;
76
• Infra-estrutura técnica e organizacional: Ao implementar um projeto de Gestão do
Conhecimento, a organização deve ter consciência da complexidade da infra-estrutura
tecnológica e de organização que serão envolvidas. Quanto à infra-estrutura
tecnológica, várias são as ferramentas de apoio que podem ser utilizadas, contudo,
quanto à organização, a complexidade é maior já que envolve o estabelecimento de
um conjunto de funções, estruturas organizacionais e qualificações, que beneficie cada
projeto. Para facilitar a execução dos projetos, as organizações criam novas funções de
apoio como Diretores de Conhecimento, gerentes de projeto de conhecimento e
facilitadores da rede do conhecimento;
• Clareza de linguagem: Na Gestão do Conhecimento, é de extrema importância que se
mantenha a clareza da linguagem, já que esta envolve termos cujas interpretações são
muito subjetivas, termos como conhecimento, informação e aprendizado. O conceito
aprendizado organizacional, por exemplo, pode incluir desde o mais prosaico
treinamento até as mais amplas mudanças na cultura corporativa;
• Elementos motivadores não-triviais: Os funcionários precisam ser motivados a criar,
compartilhar e usar o conhecimento. As formas de motivação para comportamentos
relacionados com o conhecimento devem ser incentivos duradouros e vinculados ao
restante da estrutura de avaliação e remuneração;
• Nível da estrutura do conhecimento: Pelo fato do conhecimento ser naturalmente
fluído e estreitamente ligado às pessoas que o possuem, suas categorias e significados
mudam freqüentemente. Entretanto se, por exemplo, um repositório do conhecimento
for completamente desprovido de estrutura, não conseguirá servir à sua finalidade. As
empresas que estão construindo um banco de conhecimento ou uma rede especializada
devem criar categorias e palavras-chave, além de um tesouro para auxiliar os usuários.
77
3.11 – A METODOLOGIA SEIS SIGMA 3.11.1 - O SURGIMENTO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA
Diante de um novo cenário mundial, em que as empresas precisam se renovar
constantemente para se manterem competitivas, a necessidade de compreenderem as
necessidades dos clientes com a maior qualidade possível, fez com que as organizações
revissem seus métodos de gestão, de qualidade no atendimento ao cliente e de principalmente
de seus processos internos.
Para aumentar suas chances de sobrevivência a médio e longo prazo, as organizações
necessitaram se adequarem às novas situações dos negócios, buscando solucionar um
problema atrás do outro, analisando onde se quer chegar e para quê se quer chegar, através de
atitudes proativas.
As empresas começaram a implementar sistemas de qualidade como parte de sua
gestão. Apesar dos benefícios oferecidos por esses sistemas de qualidade, eles ainda não eram
suficientes para atender as demandas das organizações num ambiente tão competitivo. As
organizações necessitavam de uma metodologia que pudesse definir, medir, analisar, melhorar
e principalmente controlar estatisticamente diferentes processos e quantificar os problemas
gerados de forma prática e precisa.
Um novo movimento para a qualidade tem chamado a atenção das empresas nos
últimos anos: Seis Sigma. Têm-se observado que as organizações que utilizam essa estratégia,
vem obtendo ganhos milionários com a sua implementação.
A metodologia Seis Sigma, surgiu como sendo um novo conceito de controle de
qualidade que tem como seus principais objetivos: a redução de custos, a melhoria da
produtividade e a retenção de clientes. Se utiliza de métodos estatísticos para reduzir a
variabilidade e, consequentemente os defeitos e os custos, com grande foco no cliente.
78
Segundo Marcus Vinicius Rodrigues (2004, p.10): “Seis Sigma, é uma metodologia que
busca atingir e manter o sucesso empresarial através de um sistema integrado de gestão com base nas
diretrizes da empresa, priorizando ao mesmo tempo os aspectos estratégicos, estruturais,
comportamentais e operacionais, monitorados pelas análises estatísticas, para medição e controle em
ocorrências disciplinadas e sequências em toda a empresa, com o objetivo de otimizar o atendimento
das necessidades e expectativas dos clientes, minimizar custos, agregar valores e maximizar os
resultados e a competitividade.”
A metodologia Seis Sigma trata a qualidade de forma sistêmica, considerando todas as
ações e setores de uma organização e não somente as não-conformidades de processos
específicos. O Seis Sigma é uma estratégia de negócios, que embora esteja fundamentada em
ferramentas estatísticas, tem como diferencial a preocupação com o controle da variabilidade
de um processo, o que é fundamental para o alcance de requisitos de qualidades desejáveis.
Uma das diferenças em relação às metodologias tradicionais é quanto ao conceito de
desperdício, que passa a ser definido como sendo a diferença entre o máximo valor que pode
ser agregado a um produto ou processo e o atual estado do produto ou processo.
É importante lembrar que o sucesso de uma organização esta diretamente relacionado
aos resultados ou rentabilidade e para atingir estes objetivos às organizações tem dois
caminhos : reduzir custos ou agregar valores.
A metodologia Seis Sigma pode ser utilizada em qualquer setor ou empresa, e em
vários níveis de complexidade. Esta metodologia não deve se resumir apenas na aplicação de
técnicas estatísticas, o planejamento, a definição de metas precisas, a busca do
comprometimento e integração dos trabalhadores, a adaptação do nível estrutural, o
realinhamento cultural e a valorização das lideranças são aspectos vitais para o sucesso dessa
metodologia. O sucesso do Seis Sigma vem sendo associado à sua integração ao
gerenciamento por processo e por diretrizes, mantendo o foco nos clientes, nos processo
críticos e nos resultados da empresa.
79
O conceito Seis Sigma foi introduzido e popularizado na década de 80. Em 1981, sob
o comando de Bob Galvin, a Motorola estabeleceu como meta aumentar seu desenpenho em
10 vezes em 5 anos. O engenheiro Bill Smith estudou a correlação entre falhas dos produtos
no processo de manufatura e falhas para o cliente e estruturou em 1987 uma metodologia para
a Motorola alcançar Seis Sigma.
Produzir com custos menores, ter níveis extremamente baixos de falhas, ser
competitivo e obter admiração dos clientes, tem seduzido as organizações para a qualidade
Seis Sigma.
3.11.2 – O QUE É SEIS SIGMA ?
Segundo Mario Perez-Wilson, autor do livro “Seis Sigma – Compreendendo o
Conceito, as implicações e os Desafios”, a seguir estão alguns conceitos sobre Seis Sigma:
Sigma é uma letra grega ( � ) usada na estatística para apresentar o desvio padrão de
uma distribuição. Em estatística, letras gregas são usadas para representar parâmetros, e seus
valores são sempre desconhecidos. Portanto, o valor sigma é sempre desconhecido, mas pode
ser estimado a partir de diversos parâmetros de uma amostra representativa.
Sigma é, portanto, uma medida de quantidade de variabilidade que existe quando se
mede alguma coisa. No caso de um produto, sempre existem muitas características
importantes ou críticas para a qualidade. Normalmente se coleta dados e se mede o sigma de
algumas dessas características. Se o valor do sigma é baixo, há muita variabilidade no produto.
Se o valor do sigma é alto, então o produto tem pouca variabilidade e, por conseguinte, é
uniforme. O ideal é que se busque produzir produtos uniformes com quase nenhuma
variabilidade, ou seja, quanto maior o valor do sigma, melhor a característica do produto ou
processo.
80
Segundo Rotondaro (2002, p.18), Seis Sigma é uma filosofia de trabalho para
alcançar, maximizar e manter o sucesso comercial, por meio da compreensão das
necessidades dos clientes (internas e externas). É um conceito que se concentra no cliente e no
produto.
“Seis Sigma é uma metodologia estruturada que incrementa a qualidade por meio da melhoria contínua
dos processos envolvidos na produção de um bem ou serviço, levando em conta todos os aspectos
importantes de um negócio. O objetivo do Seis Sigma é conseguir a excelência na competitividade pela
melhoria contínua dos processos.” (Rotondaro, 2002, p.18).
Conforme ainda o mesmo autor, Seis Sigma é uma estratégia gerencial de mudanças
para acelerar o aprimoramento em processos, produtos e serviços. O termo sigma mede a
capacidade do processo em trabalhar livre de falhas. Quando falamos em Seis Sigma,
significa redução da variação no resultado entregue aos clientes numa taxa de 3.4 falhas por
milhão ou 99,99966% de perfeição. Veja figura 16 abaixo.
Figura 16: Representação do Seis Sigma Fonte: Interna da General Electric Company
Conforme Mickel Harry (2002, p.18), “Seis Sigma é um processo de negócio que permite às
organizações incrementar seus lucros por meio da otimização das operações, melhoria da qualidade e
eliminação de defeitos, falhas e erros. A meta do Seis Sigma não é alcançar níveis de qualidade. Seis
Sigma está relacionado à melhoria da lucratividade.”
Segundo QSP (1998), existem cinco fases ou estágios básicos definidos pela maioria
dos autores para se obter o desempenho Seis Sigma em um processo, divisão ou
empresa. Essas cinco fases são conhecidas como “Modelo para a Melhoria da
81
Performance” e pela sigla DMAIC: Define (definir), Measure (medir), Analyse
(analisar), Improve (melhorar) e Control (controlar).
O Seis Sigma pode atuar de várias formas na empresa (Perez Wilson, 1999):
• Seis Sigma – Benchmarking: O Seis Sigma é usado como um parâmetro para
comparar o nível de qualidade de processos, operações, produtos, características,
equipamentos, máquinas, divisões e departamentos, entre outros. O valor do Seis
Sigma é aplicável da mesma maneira em marketing, serviços, recursos humanos,
finanças, vendas como em produção e engenharia;
• Seis Sigma – a Meta: O Seis Sigma também é uma meta de qualidade. A meta do Seis
Sigma é chegar muito próximo de zero defeito, erro ou falha. Mas não é
necessariamente zero. É, na verdade, 3,4 partes por milhão de unidades defeituosas,
3,4 defeitos por milhão, 3,4 falhas por milhão, 3,4 dpmo (defeitos por Milhão de
oportunidades). Constitui uma meta de quase perfeição no atendimento à exigências
de clientes;
• Seis Sigma – a Medida: O Seis Sigma é uma medida para determinar nível de
qualidade. Quando o número de sigmas é baixo, implicando mais ou menos 2 sigma, o
nível de qualidade não é tão alto. O número de não-conformidades ou unidades
defeituosas em tal processo pode ser muito alto. Se compararmos com um processo 4
sigmas, aqui se tem um nível de qualidade significativamente melhor. Então, quanto
maior o número de sigma, melhor o nível de qualidade;
• Seis Sigma – a Filosofia: O Seis Sigma é um filosofia de melhoria perpétua do
processo e redução de sua variabilidade na busca interminável de zero defeito. Seis
Sigma é um abrangente esforço de mudança cultural, visando posicionar uma empresa
para a maior satisfação do cliente, lucratividade e competitividade;
82
• Seis Sigma – a Estatística: O Seis Sigma é uma estatística calculada para cada
característica crítica à qualidade, para avaliar a performance em relação à
especificação ou à tolerância. Diz respeito tanto a uma paixão em servir os clientes e
um impulso para novas idéias quanto a estatísticas e esgotamento de todas as
possibilidades de análise dos números;
• Seis Sigma – a Estratégia: O Seis Sigma é uma estratégia baseada na inter-relação que
existe entre o projeto de um produto, sua fabricação, sua qualidade final, sua
confiabilidade, ciclo de controle, inventários, reparos nos produto, sucata e defeitos,
assim como falhas em tudo o que é feito no processo de entrega de um produto a um
cliente e o grau de influência que eles possam ter sobre a satisfação do mesmo;
• Seis Sigma – a Visão: O Seis Sigma é uma visão de levar uma organização a ser a
melhor do ramo. É uma viagem intrépida em busca da redução da variação, defeitos,
erros e falhas. É estender a qualidade para além das expectativas do cliente.
Oferecendo mais, os consumidores querem comprar mais, em oposição a terem
vendedores bajulando-os na tentativa de convencê-los a comprar.
Assim, Seis Sigma não é um simples esforço para aumentar a qualidade; é um
processo para aperfeiçoar os processos empresariais. É um programa de melhoria de todo o
negócio, que resultará em fortes impactos nos resultados financeiros da organização,
aumentará a satisfação de seus clientes e ampliará a participação no mercado.
3.11.3 – FERRAMENTAS GERENCIAIS FUNDAMENTAIS A partir de uma perspectiva de “ferramentas”, o Seis Sigma é bastante abrangente. A figura 17 abaixo mostra os métodos mais importantes:
83
Figura 17: Ferramentas do Seis Sigma
Fonte: Estratégia Seis Sigma Segue uma breve descrição de como funciona cada ferramenta do processo:
• Voz do Cliente: As medidas do desempenho de um processo para implementação de
um projeto Seis Sigma começam pelo cliente. As melhorias são definidas pelo seu
impacto na sua satisfação e seus valores;
• Controle Estatístico de Processos: Através das ferramentas estatísticas é possível
avaliar melhor o desempenho do negócio para aplicar dados e análises de forma a
construir um entendimento de variáveis-chave (X) e a otimizar resultados (Y). Com
esta ferramenta os gerentes podem tomar as decisões mais realistas e seguras
ajudando-os a responderem perguntas essenciais para apoiar decisões e soluções
dirigidas por fatos;
84
• Melhoria Contínua: A empresa que se preocupa com a melhoria contínua, está sempre
construindo vantagens competitivas principalmente quando se trata de atender o
cliente da melhor forma possível;
• Projeto/Reprojeto de Processos: A empresa que quiser implementar a metodologia
Seis Sigma deve estar disposta a lançar novas idéias, métodos e a correr riscos, já que
um dos objetivos do Seis Sigma e chegar a perfeição. O objetivo é substituir um
processo ou parte dele, por um outro novo;
• Gerenciamento de Processos: Um dos principais focos do Seis Sigma está em fazer
com que os líderes e gerentes de uma organização dominem os processos da empresa
para que saibam exatamente onde pode haver uma oportunidade de melhoria;
• Pensamento Criativo: Ser proativo na verdade, é o primeiro passo para se tornar
criativo. O Seis Sigma exige um estilo de gerenciamento dinâmico, receptivo e
proativo;
• Análise de Variância: Este método auxilia na obtenção de dados sobre o quanto um
processo pode variar, ou seja, qual o mínimo e o máximo resultado já obtido de
determinado processo. Se esta diferença for muito grande, o projeto Seis Sigma irá
trabalhar para que se chegue ao mais próximo de zero possível. Quanto menos um
processo variar, mais estável ele se torna;
• Balanced Scorecard: O equilíbrio entre o número de pessoas, o processo, o valor
despendido e a necessidade de mudança, deve ser harmonioso, para que o resultado da
operação seja positivo. O Balanced Scorecard é um misto de ferramenta de avaliação é
método de gestão que ajuda as pessoas da empresa a definir quais são os objetivos da
organização, traçando metas e acompanhando o desempenho da empresa em relação a
elas. Podem ser financeiras, capazes de ser expressas em números, como aumentar as
85
vendas ou cortar custos, ou metas ligadas a ativos intangíveis, como o nível de
satisfação do cliente ou o foco em pesquisas;
• Planejamento de Experimentos: É essencial que haja um planejamento dos vários
experimentos que serão necessários para realizar um projeto, pois envolve gastos,
pessoal e tempo disponível para tal feito.
O Seis Sigma serve para ligar muitas idéias, tendências e ferramentas que estão
desconexas nos negócios de hoje. Abaixo alguns tópicos que podem complementar uma
iniciativa Seis Sigma:
• e-commerce;
• Sistema de Gerenciamento de Relacionando com o Cliente (CRM);
• Gestão do Conhecimento;
• Globalização;
• Planejamento de recursos da empresa;
• Parcerias Estratégicas de Negócios;
• Outros.
3.11.4 – O MODELO DMAIC
O modelo DMAIC é um ciclo por onde a equipe responsável pela implementação do
projeto seguirá para chegar ao Seis Sigma. É a ferramenta mais utilizada e fundamental de
todo o processo.
DMAIC significa: Define, Measure, Analyse, Improve and Control – Definir, Medir,
Analisar, Melhorar e Controlar.
Na fase Define, são identificados os projetos Seis Sigma que serão desenvolvidos na
empresa, com o objetivo primeiro de satisfazer as expectativas dos clientes em termos de
qualidade, preço e prazo de entrega. A habilidade da organização em atender a essa
expectativa estão intimamente ligada à variação de seus processos (referimo-nos a qualquer
86
tipo de processo, abrangendo tanto os administrativos ou transacionais como os de serviços,
vendas e manufatura). A variação de processos tem um impacto direto nos resultados
financeiros da empresa em termos de custo, tempo de ciclo e número de defeitos, falhas e
erros que afetam a satisfação do cliente. Portanto, a identificação desses projetos permite à
organização reconhecer como seus processos afetam sua lucratividade, permitindo definir
ainda quais desses processos são críticos para seu sucesso.
A fase Measure abrange ações relacionadas à mensuração do desempenho de
processos e à quantificação da variabilidade dos mesmos. Através de consenso entre os
integrantes da equipe Seis Sigma da empresa, são identificadas as Variáveis de Entrada de
Processos-Chave (KPIVs) e as Variáveis de Saída de Processos-Chave (KPOVs). Nessa fase,
são utilizadas ferramentas básicas como, por exemplo, as métricas Seis Sigma, a Análise de
Sistemas de Medição (MSA), a Análise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA) e o
Desdobramento da Função Qualidade (QFD).
Na fase Analyse, são analisados os dados relativos aos processos estudados, com o
objetivo principal de se conhecer as relações causais e as fontes de variabilidade e de
desempenho insatisfatório de tais processos, visando à melhoria dos mesmos. Nessa fase, as
ferramentas utilizadas incluem visualização de dados, testes de hipótese, análise de correlação
e regressão, e análise de variância.
A fase Improve consiste, fundamentalmente, no desenvolvimento de Projetos de
Experimentos (DOE), com o objetivo de se conhecer a fundo cada processo, através da
mudança estrutural de níveis de operação de diversos fatores, simultaneamente, do processo
em estudo. A informação obtida com o DOE auxilia a identificar o ajuste das variáveis-chave
para modificar e otimizar e referido processo.
Na fase Control, são implementados diversos mecanismos para monitorar
continuamente o desempenho de cada processo. Entre as técnicas adotadas, destacam-se as
87
seguintes: Cartas de Controle, Planos de Controle, Testes de Confiabilidade e Processos à
Prova de Erros.
A implementação da Metodologia Seis Sigma será descrita no estudo de caso desse
trabalho, quando falaremos sobre a implementação na GE CELMA.
3.11.5 – OS PRINCIPAIS PERSONAGENS DO SEIS SIGMA
O Seis Sigma, para ser implementado com eficiência, deve envolver todas as pessoas
da organização. Cada indivíduo deve ter um papel importante na busca da excelência do
desempenho da empresa. Líderes de unidades de negócio (normalmente diretores e gerentes)
são designados para serem os Champions (Campeões), com a responsabilidade de fazer com
que equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de projetos específicos de
melhoria e de redução de custos. Eles devem ser capazes de pavimentar o caminho para as
mudanças necessárias e para a integração de resultados.
São os Champions que definem as pessoas (ou a pessoa, dependendo do porte da
organização) que irão disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a empresa, e
irão coordenar uma determinada quantidade de projetos. Tais pessoas são os chamados Black
Belts (Faixas Pretas); eles dedicam 100% de seu tempo aos projetos. Os Black Belts são
considerados em todo o mundo uma verdadeira elite de profissionais, pois normalmente
conduzem nas empresas de quatro a seis projetos por ano que podem gerar melhorias de US$
75 mil a US$ 175 mil por projeto, em termos de redução significativo da satisfação do cliente.
É comum termos um profissional Black Belt para cada 50 funcionários. Não é por acaso que,
nos Estados Unidos, os “Faixas Pretas” têm sido ferozmente disputados com salários
irrecusáveis, stock options e inúmeros outros atrativos. No Brasil, esse mesmo fenômeno já
começa a ser observado.
Todavia, a escolha de um candidato a Black Belt deve ser bastante criteriosa. Suas
principais características pessoais devem ser as seguintes:
88
• Ter experiência de pelo menos 5 anos em sua área de atuação;
• Ter sólidos conhecimentos de Estatística (não é necessário ser um especialista, mas é
imprescindível saber o que é média, desvio-padrão, teste de correlação, análise de variância,
etc.);
• Ter excelente compreensão da língua inglesa (a maioria das publicações sobre Seis
Sigma é em inglês);
• Ser dinâmico e ter a firme disposição de efetuar mudanças (pessoas que ficam
esperando que lhes digam o que fazer não servem para ser Black Belts);
• Ter habilidade para organizar e acompanhar projetos e para coordenar equipes de
trabalho multifuncionais.
É fundamental, portanto, que o futuro “Faixa Preta” possua habilidades de liderança.
Um dos maiores desafios de um Black Belt é fazer com que outras pessoas pratiquem novas
formas de trabalho.
Seu foco deve se concentrar em ensinar e auxiliar os funcionários da organização na
análise e controle dos processos em que os mesmos atuam. Seu tempo deve estar voltado para
estudar, pensar e aprender como inovar na solução de problemas e no aumento da
lucratividade.
Em grandes empresas, há também a figura do Master Black Belt, que são profissionais
com liderança qualificada, geralmente especialistas em métodos quantitativos (estatísticos e
de qualidade) e que também atuam em tempo integral orientando os Black Belts e
assessorando os Champions. Trabalham como consultores internos. Normalmente temos um
profissional deste tipo para cada 500 funcionários.
Outros personagens da estratégia Seis Sigma são os chamados Green Belts (Faixas
Verdes). São funcionários de toda a organização que dedicam apenas parte de seu tempo aos
projetos diretamente relacionados ao seu dia-a-dia de trabalho. A demanda de um Green Belt
89
é de um profissional para cada 20 funcionários; e os White Belts (Faixas Brancas), que,
embora componham o famoso termo “chão de fábrica”, são treinados nos fundamentos do
Seis Sigma, através de cursos de dois a quatro dias de duração, sobre a utilização das
ferramentas básicas que se aplicam às várias fases da estratégia, permitindo que eles tenham
uma compreensão mais forte de todo o processo, e a necessária preparação para que auxiliem
os Green Belts e os Black Belts na implementação de seus projetos.
Abaixo (figura 18) segue um diagrama mostrando as opções existentes para a
disposição desses papéis e como suas “estruturas de subordinação” podem funcionar:
Figura 18: Os principais personagens do Seis Sigma Fonte: Estratégia Seis Sigma
90
4 - METODOLOGIA
A revisão bibliográfica foi feita com base em periódicos científicos buscado na base
de dados EBSCO, RAE, RAE-Eletrônica, REAd, RAP, RAUSP, RAC complementada por
textos recomendados por pesquisadores da área de estudo e pesquisas realizadas em
bibliotecas especializadas.
Em função dos objetivos descritos anteriormente essa revisão bibliográfica
contemplou os seguintes tópicos:
• A Sociedade do Conhecimento;
• O que é conhecimento;
• Criação de Conhecimento na Organização;
• A Esperial de Conhecimentos;
• Inteligência Empresarial;
• Inteligência Competitiva;
• Gestão do Conhecimento;
• Taxionomia para os processos de Gestão do Conhecimento;
• Projetos de Gestão do Conhecimento;
• Fatores Críticos de Sucesso em um Projeto de Gestão do Conhecimento;
• O Surgimento da Metodologia Seis Sigma;
• O que é Seis Sigma;
• Ferramentas Gerenciais Fundamentais;
• O Modelo DMAIC;
• Os Principais Personagens do Seis Sigma.
91
A pesquisa proposta será baseada em um estudo de caso único. Neste item serão
abordados os tópicos:
• A escolha de estudo de caso como metodologia de pesquisa;
• A escolha de um estudo de caso único;
• A estrutura do estudo de caso proposto;
• As etapas do trabalho e
• As fontes de pesquisa.
4.1 – ESTUDO DE CASO
A escolha de estudo de caso como metodologia de pesquisa deve-se a alguns fatores
que estão sendo apresentados nesta seção.
O método de pesquisa utilizado para a realização do estudo é o de pesquisa. A
pesquisa realizada é do tipo exploratório e sua execução foi realizada em uma etapa. Como a
pesquisa visa identificar como a Metodologia Seis Sigma junto com a gestão do conhecimento
é um diferencial competitivo para uma organização, adotou-se como unidade de estudo a GE
CELMA, empresa do grupo General Electric.
Estabeleceu-se como abrangência do estudo essa organização localizada no estado do
Rio de Janeiro, e o estudo foi realizado no ano de 2006.
Foram distribuídos 70 questionários na língua inglesa, sendo que todos retornaram
respondidos, ficando definido dessa forma o tamanho da amostra para o estudo. Para a coleta
dos dados foi utilizado um questionário com quarenta perguntas sobre o assunto gestão do
conhecimento e metodologia Seis Sigma, cada pergunta possuía cinco opções de respostas e
cada opção de resposta tinha o mesmo grau de pontuação.
92
Para processamento dos dados, utilizou-se o software Excel da Microsoft. Este
aplicativo permite realizar análises qualitativas e quantitativas, bem como realizar cruzamento
simples e múltiplos entre vários tipos de variáveis.
Para a realização da análise dos dados, utilizou-se o percentual das respostas do
questionário aplicado, a fim de identificar se a gestão do conhecimento junto com a
metodologia Seis Sigma é um diferencial competitivo para os participantes da pesquisa dentro
da organização. O questionário para identificação do comportamento e perfil decisório dos
participantes foi concebido e validado pelo gerente de recursos humanos da empresa, em que
os 70 funcionários responderam. O questionário é composto de quarenta perguntas, com
respostas do tipo fechada única.
Segundo EISENHARDT (1989), o método de pesquisa de estudo de caso possibilita o
desenvolvimento de teorias baseada na narrativa histórica, na possibilidade de teste e validade
empírica que surgem a partir da íntima ligação entre as evidências empíricas. A mesma autora,
completa que, considerando-se a força de sua abordagem de construção de teoria e a sua
independência de literaturas anteriores ou de observações empíricas passadas, o estudo de
caso é bem apropriado a novas áreas de pesquisa ou a áreas onde as teorias existentes parecem
inadequadas, como é o caso da pesquisa proposta onde há poucas evidencias de estudos
combinando a metodologia Seis Sigma como forma de gestão do conhecimento dentro das
organizações. Sendo este método apropriado para desenvolvimento de novas áreas de
pesquisas ou para áreas onde as teorias já existentes parecem inadequadas, como é o caso da
pesquisa proposta, pois existe pouca teoria específica sobre o tema.
EISENHARDT (1989), afirma ainda, que esse método é altamente complementar ao
desenvolvimento de teoria incremental de pesquisa científica.
93
Segundo YIN (2004, p.32), “estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não é claramente definido.”
YIN (2004) ainda afirma que, estudo de caso é o método no qual o pesquisador tem
pouco ou nenhum controle sobre um conjunto contemporâneo de acontecimentos, ou que
trata de questões do tipo “como” ou “por quê”.
Sendo assim YIN (2004), enfatiza que o método de pesquisa de estudo de caso, aplica-
se quando se deseja explicar ligações causais na vida real que são muito complexas para
serem abordadas pelos surveys ou estratégias experimentais. O autor ainda afirma, que esse
método de pesquisa desponta-se quando se deseja entender fenômenos sociais complexos,
pois pode ser utilizado quando o caso a ser estudado mantém as características holísticas e
importantes dos eventos da vida real, tais como: processos organizacionais e administrativos,
mudanças em regiões urbanas, relações internacionais, maturação de setores econômicos e
outros.
O método de estudo de caso é uma estratégia que abrange todas etapas de uma
pesquisa, ou seja, trata do seu planejamento, da coleta de dados e da análise desses dados
(YIN, 2004). E apresenta o seguinte quadro de situações (tabela 3) relevantes para
diferentes estratégias de pesquisa para auxiliar na escolha da metodologia:
Estratégia Forma de questão
de pesquisa
Exige controle sobre
eventos
comportamentais
Focaliza
acontecimentos
contemporâneos
Experimento Como, por que Sim Sim
Levantamento Quem, o que, onde,
quantos, quanto
Não
Sim
Análise de
arquivos
Quem, o que, onde,
quantos, quanto
Não Sim / Não
Pesquisa histórica Como, por que Não Não
Estudo de caso Como, por que Não Sim
Tabela 3: Quadro de Estratégias de Pesquisas
Fonte: Yin (2004)
94
O presente trabalho tem por objetivo principal, através do estudo de caso na GE
CELMA, investigar de que forma a Gestão do Conhecimento junto com a metodologia Seis
Sigma é implementada na organização, de forma que represente o seu fator de sucesso e
diferencial competitivo. Para atingir esse objetivo, será feito um estudo de caso com o corpo
gerencial dessa organização.
Dessa forma, optou-se pelo método de estudo de caso através de uma pesquisa,
baseando-se nas seguintes razões:
• Como a pesquisa a ser desenvolvida tratará dos fatores sociais que interferem na
gestão do conhecimento como um diferencial competitivo dentro das organizações, e
esse método preserva as características holísticas e significativas dos eventos da vida
real, o método se aplica ao problema a ser estudado (YIN, 2004);
• O fenômeno a ser estudado não tem uma fronteira claramente definida em relação ao
seu contexto, por isso essa metodologia é adequada (YIN, 2004);
• A pesquisa a ser feita será exploratória (YIN,2004);
• Tem interesse em um maior detalhamento dos fenômenos (EISENHARDT,1989);
• Trata-se de um trabalho que procurará identificar e analisar os aspectos que ocorrem
ao longo do tempo, sendo assim a narrativa histórica é importante para explicar os
fenômenos, (EISENHARDT,1989).
Segundo YIN (2004), estudo de caso único é comparável a um experimento único,
sendo assim, alguma das suas condições justificam o estudo de caso único. Podendo ser
utilizado para determinar se as propostas de uma teoria são verdadeiras ou se existe alguma
outra alternativa, isso quando se está utilizando um caso decisivo/categórico para testar uma
teoria bem formulada. O mesmo autor, ainda afirma, que no geral, projetos de caso único são
justificáveis sob as seguintes condições – quando o caso é utilizado como teste crucial para
uma teoria existente, ou numa situação rara ou exclusiva, ou num caso representativo ou
95
típico, ou quando o caso serve a um propósito revelador, ou é longitudinal, ou seja, estuda-se
o mesmo caso único em 2 ou mais pontos diferentes no tempo.
Para este trabalho optou-se pelo estudo de caso único, pois acredita-se que o caso a ser
pesquisado é representativo e típico dentro das organizações e também pelo estudo a ser feito
ser longitudinal. A pesquisa proposta possui em relação aos seus interesses, literatura
analisada até o momento, e resultados esperados as seguintes características:
• Tem interesse em um maior detalhamento do assunto gestão do conhecimento junto
com a metodologia Seis Sigma;
• Até o momento foi observada uma carência de modelos que tratem da implementação
da gestão do conhecimento junto com a metodologia Seis Sigma dentro das
organizações, das reações do corpo gerencial da organização às diferentes
competências que lhe são demandadas ao longo do tempo bem como a metodologia
Seis Sigma é uma forma de gestão do conhecimento e a relação existente entre os dois.
Sendo assim o estudo de caso serviria como elemento de evidência, generalização
analítica, geração de teoria incremental ou construção de novos modelos para
empresas em estágios iniciais de implementação da gestão do conhecimento nas
organizações;
• A pergunta proposta é: Como a gestão do Conhecimento junto com a metodologia
Seis Sigma é um diferencial competitivo dentro das organizações ?
• Trata-se de um fenômeno contemporâneo, isto é, no estudo de caso proposto o tema
gestão do conhecimento é vivo e exerce influência nas decisões estratégicas da
organização;
• Trata-se da análise de um fenômeno organizacional;
96
• Tem interesse nas características holísticas e significativas da vida real, como, por
exemplo, ciclo de vida individual, processos organizacionais e mudanças, entre outros
e
• Trata-se de um trabalho que procurará analisar mudanças que ocorrem ao longo do
tempo dentro dessa organização, sendo importante o caráter histórico e narrativo que o
documento final deverá ter para explicar os fenômenos.
4.2 – ESTUDO DE CASO ÚNICO
Segundo Yin (2004) um estudo de caso único é análogo a um experimento único em
algumas das condições que servem para justificá-los. Apresenta ainda o fundamento lógico
para adotar-se um caso único onde se destaca a sua adoção para confirmar, contestar ou
estender a teoria, pode ser utilizado para verificar se as proposições de uma teoria são corretas
ou se há algum conjunto alternativo mais relevante de explanações. E completa que o caso
único pode ser uma contribuição à base de conhecimento e à construção da teoria e pode até
ajudar a redirecionar investigações futuras em uma área. Destaca-se, também, o fundamento
lógico para a adoção de um caso único que é quando se pretende estudar o mesmo caso em
dois ou mais pontos diferentes no tempo. Onde o interesse é em certas condições que mudam
com o tempo.
YIN (2004) alerta para alguns outros aspectos em relação a aceitação do método de
pesquisa de estudo de caso pela comunidade científica. Isso se deve a vários fatores: pela falta
de rigor do seu emprego feita por alguns pesquisadores; pelo método ser confundido, por
vezes, com o ensino usando estudo de caso; e ainda pela preocupação quanto à generalização
científica, tendo como exemplo a generalização de uma teoria a partir de um único caso, pois
muitos cientistas consideram insuficiente estudar um único caso para se ter uma conclusão
válida. Em resposta a essa preocupação, YIN (2004) afirma que o método tem por finalidade
97
generalizar as teorias de forma analítica e não identificar freqüências utilizadas na
generalização estatística, ou seja, a análise feita no método de estudo de caso para se chegar a
generalização das teorias é mais profunda e apurada. Dessa forma, quando o método é bem
empregado, nas situações citadas anteriormente, ele se mostra mais eficaz que os outros,
apesar da pouca teoria existente a respeito.
Confirma-se a opção pela adoção de um caso único onde se destaca o objetivo do
trabalho de estender a teoria existente e ao foco de interesse do mesmo ser exatamente em
condições que mudam em um intervalo de tempo definido. Considerando-se esta
característica, a busca um melhor entendimento de condições que mudam no decorrer do
tempo, o caso único pode ser mais apropriado que casos múltiplos. É mais difícil estabelecer
comparações entre duas ou mais organizações que tiveram o seu Ciclo de Vida acontecendo
em momentos históricos distintos principalmente pelo fato de que o momento histórico pode
ter sido um fator gerador de impactos importantes na organização.
4.3 – A ESTRUTURA DO ESTUDO DE CASO PROPOSTO
O projeto proposto será baseado em um estudo de caso na GE CELMA.
Em uma primeira parte o estudo de caso terá como objetivo descrever a história da GE
CELMA e os ciclos de vida da organização. Esta identificação trará como resultado o
enquadramento do Ciclo de Vida da organização em algum modelo de gestão do
conhecimento já existente ou o desenvolvimento de um novo modelo, resultando uma teoria
incremental à já existente.
A partir da fase em que a Metodologia Seis Sigma foi implementada na organização
identificar-se-ão os estágios onde a organização teve uma mudança cultural radical, e a
Gestão do Conhecimento através dessa metodologia passou a ser um diferencial competitivo
para a organização.
98
Como resultado deste trabalho pretende-se obter um modelo de implementação da
gestão do conhecimento através da metodologia Seis Sigma e as competências observadas no
mesmo, bem como obter um maior aprofundamento teórico para empresas que pretendem
implementar modelos de gestão do conhecimento.
O projeto proposto buscará mostrar como a organização adaptou-se ou reagiu a essa
nova necessidade decorrente da evolução do ciclo de vida de sua organização. Identificar-se-
ão as mudanças de atitudes, habilidades e comportamentos adotadas pelo mesmo e quais
foram os resultados decorrentes desta nova metodologia.
Será analisado também, uma pesquisa que foi realizada com o corpo gerencial dessa
organização mostrando aspectos de estrutura organizacional, política de recursos humanos,
gestão de recursos, influência da gestão do conhecimento na organização, enfim os principais
aspectos relevantes que tenham gerado valor para as organizações após a metodologia Seis
Sigma ter sido implementada. Será feita uma comparação do resultado dessa pesquisa
realizada na GE CELMA com o resultado da mesma pesquisa realizada em toda a GE
Mundial.
O trabalho de pesquisa será de análise quantitativa onde um dos fatores mais
importantes para o seu sucesso será a disponibilidade para entrevistas do corpo gerencial da
organização analisada, proporcionando o maior tempo possível de observação e, portanto,
uma maior quantidade de dados levantados e maior consistência em relação aos fenômenos
observados.
A pesquisa e o estudo de caso serão desenvolvidos em todas as áreas dessa
organização, as diferentes competências que foram necessárias para implementação da gestão
do conhecimento através da metodologia Seis Sigma e como a organização se adaptou a essas
diferentes necessidades e o referencial teórico que trata de gestão do conhecimento e
metodologia Seis Sigma.
99
Para o estudo de caso serão adotadas as orientações de Kathleen M. Einsenhardt do
artigo Building theories from case study research (1989) e de Robert K. Yin apresentadas no
livro Estudo de Caso: planejamento e métodos (2004).
4.4 – ETAPAS DO TRABALHO
Para Eisenhardt (1989) o processo de construção de teoria a partir de um estudo de
caso pode ser resumido nas seguintes etapas:
• Início, onde se define o que vai ser pesquisado;
• Seleção do caso, onde seleciona o(s) caso(s) a ser(em) estudado(s);
• Estabelecimento de instrumentos e protocolos, onde se escolhe/combina o(s)
método(s) de coleta de dados;
• Entrada em campo, onde se registra o que está se encontrando na pesquisa;
• Análise de dados, que é o coração da construção da teoria;
• Formatação das hipóteses, onde se faz a tabulação entre teoria e os dados coletados;
• Envolvimento com a literatura, onde se compara os dados encontrados com a literatura
existente;
• Fechamento e Conclusões.
Para Yin (2004) o protocolo do estudo de caso deve apresentar as seguintes seções:
• Visão geral do projeto do estudo de caso: objetivos, questões do estudo de caso e
leituras importantes;
• Procedimento de Campo: acesso aos locais e às pessoas do estudo, fontes e
advertências de procedimentos;
• Questões do estudo de caso: questões centrais, planilha para disposição específica de
dados e as fontes em potencial de informações ao se responder cada questão e
• Guia para o relatório do estudo de caso: esboço, formato para os dados, outras
documentações e informações bibliográficas.
100
Comparando as etapas de elaboração de estudo de caso propostas por EISENHARDT
(1989) e YIN (2004), constata-se que:
• As etapas de “início” e “seleção do caso” propostas por EISENHARDT (1989, p. 533)
equivalem a etapa “visão geral do projeto” proposta por YIN (2004, p.94), mas este
último autor afirma, que nessa etapa também há a necessidade de se identificar os
patrocinadores do projeto assim como a literatura pertinente sobre o tema;
• As etapas de “estabelecimento de instrumentos e protocolos” e “entrada em campo”
propostas por EISENHARDT (1989, p. 533), equivalem a etapa de “procedimentos de
campo” proposta por YIN (2004, p. 94), sendo que este autor se preocupa muito com a
preparação para entrada em campo, como por exemplo cita a necessidade de se
preparar para acontecimentos inesperados durante essa etapa;
• As etapas de “análise de dados” e “formatação de hipóteses” propostas por
EISENHARDT (1989, p. 533), equivalem a etapa “questão do estudo de caso”
proposta por YIN (2004, p. 94), mas este autor propõe que a análise dos dados seja
feita durante a coleta dos dados e não somente no final, devendo o pesquisador agir
como se fosse um detetive;
• As etapas de “envolvimento com a literatura” e “fechamento e conclusão” propostas
por EISENHARDT (1989, p. 533), poderia ser equivalente a etapa “Guia para
relatório do estudo de caso” proposta por YIN (2004, p. 94), mas este autor afirma que
o relatório de estudo de caso não tem um formato pré-definido e deve ser feito caso a
caso. Esse mesmo autor recomenda ainda, que se deve fazer um esboço desse relatório
já no início do projeto para evitar erros nas próximas etapas.
As etapas desse trabalho serão as seguintes, baseadas na análise feita acima:
1. Elaboração de uma visão geral do projeto, contendo: Introdução do projeto,
formulação do problema e dos objetivos;
2. Revisão bibliográfica;
101
3. Levantamento de dados primários ou secundários da organização analisada;
4. Elaboração de um roteiro para o estudo de caso identificando áreas a serem observadas,
principais executivos e colaboradores a serem entrevistados e aspectos a serem
observados. Fazer o levantamento de dados através de entrevistas;
5. Elaboração do questionário de entrevista com o corpo gerencial da organização;
6. Organização e análise dos dados levantados;
7. Finalização do texto da dissertação, desenvolvendo a conclusão do trabalho;
8. Entrega para a banca.
4.5 – FONTES DE PESQUISA
Além da bibliografia proposta e das entrevistas serão ainda considerados no trabalho:
• Periódicos especializados;
• Material de associações;
• Material de comunicação interna e externa da organização e
• Outras fontes que se mostrem importantes ao longo do trabalho.
5 - RESULTADOS ESPERADOS
A partir das análises propostas e do estudo de caso, o projeto poderá gerar os seguintes
produtos finais:
• Mostrar de que forma a Gestão do Conhecimento junto com a metodologia Seis Sigma
é implementada na organização, de forma que represente o seu fator de sucesso e
diferencial competitivo;
• Analisar as formas e processos de criação da Gestão do Conhecimento na organização;
• Analisar a ligação e interdependência entre informação, tecnologia, conhecimento e
inovação;
• Identificar as ferramentas e sistemas necessários à implementação da Gestão do
Conhecimento na organização;
102
• Avaliar a importância das dimensões e dos capitais do conhecimento (capital
ambiental, de relacionamento, estrutural e intelectual) na implementação da Gestão do
Conhecimento;
• Identificar os fatores que são determinantes para a implementação da Metodologia
Seis Sigma;
• Explicar os conceitos chaves da Metodologia Seis Sigma;
• Apresentar os benefícios que a implementação da Gestão do Conhecimento traz para
as organizações, descrevendo como se implementa a Metodologia Seis Sigma,
destacando o estudo de caso realizado;
Como continuidade para esse estudo sugere-se:
• Fazer uma concepção de um instrumento que permita identificar como a Gestão do
Conhecimento é um diferencial competitivo em outras organizações;
• Criar um modelo de Gestão do Conhecimento através da metodologia Seis Sigma para
organizações que pretendam implementar esse tipo de projeto;
• Pesquisar outros modelos de Gestão do Conhecimento.
• A ampliação desse estudo, através da coleta de dados com administradores em outras
organizações na cidade do Rio de Janeiro, tendo em vista as peculiaridades de cada
organização.
A geração destes produtos será buscada a partir da verificação da sua relação com as
teorias de administração e se há algum fator inédito que mereça recomendações para futuros
projetos de pesquisa.
Finalmente, será ainda verificada a possibilidade de se efetuarem comparações entre
os casos e as teorias analisadas, objetivando a identificação de ferramentas importantes para
as organizações que pretendem implementar a gestão do conhecimento através da
metodologia Seis Sigma.
103
6 - ESTUDO DE CASO
Será apresentado neste capítulo, um estudo de caso que foi analisado durante este
trabalho, servindo de base para as conclusões a respeito do tema Gestão do Conhecimento
junto com a Metodologia Seis Sigma como diferencial competitivo nas organizações. A
empresa analisada foi à GE CELMA. Sua história de sucesso, será apresentada a seguir.
6.1 - HISTÓRICO DA EMPRESA
Este estudo de caso baseia-se numa empresa da indústria aeronáutica localizada no
interior do estado Rio de Janeiro. Sua história foi resgatada basicamente a partir dos dados
contidos na pesquisa de Tomei e Braunstein (1994) e na entrevista que foi feita com o corpo
gerencial da empresa.
A empresa iniciou suas atividades em 1951 com a fabricação de chassis para jipes. Em
1953, passou a fabricar ventiladores e outros eletrodomésticos. Em 1957, devido aos baixos
resultados financeiros foi vendida. A Pan Air a comprou para passar a revisar os motores dos
seus aviões, pois a oficina que ela possuía em Miami já não tinha espaço físico para receber
mais motores e, além disso, o corpo técnico da empresa que foi vendida foi também
aproveitado, pois a compradora o identificou como um diferencial que a empresa possuía, por
terem alto grau de conhecimento técnico e poderiam ser rapidamente treinados para os
serviços do ramo aeronáutico.
Já nos cincos primeiros anos, pode-se perceber claramente a formação da cultura
organizacional nessa empresa, fundamentada pela solidariedade e compartilhamento de
objetivos comuns de todos os funcionários, ou seja, buscar o desenvolvimento da empresa.
Pelo fato de ela estar localizada, até hoje, numa cidade pequena a convivência dos
empregados ocorre tanto internamente quanto fora da empresa. Outro fato é que existem
muitas famílias trabalhando na empresa, o que torna o relacionamento entre todos mais forte.
104
Em 1962, houve outra mudança no controle da empresa; a Pain Air passou a ser
controlada por um grupo brasileiro e essa administração não foi bem-sucedida, dessa forma,
três anos depois, foi decretada sua falência.
Esse foi sem dúvida o momento mais importante da história da empresa e que marcou
significativamente a sua cultura. Com a falência decretada, a empresa esteve fechada por três
meses; seus funcionários, durante esse período procuraram realizar pequenos serviços em
motores de automóveis e eletrodomésticos e tentavam ajudar-se uns aos outros, mantendo
uma unidade. Muitos empregados chegaram a passar fome pois não haviam empregos na
cidade e suas economias tinham chegado ao fim. A solidariedade do grupo, novamente, foi a
marca desse difícil momento, quando a sobrevivência da empresa e dos funcionários estava
em jogo. Por isso, um grupo de funcionários reuniu-se para buscar soluções alternativas à
dissolução da empresa, já que eles acreditavam que a empresa funcionando
independentemente de outros grupos poderia ser viável. Assim, em fevereiro de 1965, foi
realizada um grande passeata na cidade para sensibilizar a opinião pública e autoridades sobre
a viabilidade da empresa, independente da Pain Air. Dias depois, uma comissão de
funcionários foi à casa do então ministro da Aeronáutica, que possuía uma casa na cidade,
para pedir pela manutenção da empresa. O ministro, sensibilizado pelo movimento e
reconhecendo que a empresa era viável decidiu ajudar. Em 21 de fevereiro de 1965 ele esteve
na empresa e escreveu num quadro-negro, que a empresa continuaria revisando. Datou e
assinou.” (Tomei;Braunstein, 1994, p. 39).
A partir desse acontecimento a empresa passou a fazer parte do Ministério da
Aeronáutica. Essa foi uma nova fase marcante no desenvolvimento cultural da empresa, já
que era administrada por um militar de alta patente, que era dinâmico, enérgico e humano.
Sua organização foi objetiva, sempre buscando o desenvolvimento cauteloso e constante da
empresa. “Nessa época a estrutura da empresa era bem simples. Abaixo do presidente havia
105
apenas um diretor técnico. Haviam 2 gerentes abaixo desse diretor: Gerente de Produção e o
Gerente de Engenharia. O organograma era simplíssimo e a empresa funcionava como uma
empresa privada possuída pelo presidente.” (Tomei;Braunstein, 1994, p.41). Outra
característica importante durante esse período dizia respeito à seriedade com que a empresa
encarava a qualidade do serviço do seu pessoal. E já nesse tempo era reconhecido o alto nível
de capacidade de qualidade e capacidade técnica, pois da empresa, para prestar seus serviços,
é exigido que seja aprovada por vários órgãos internacionais. Nesse período a empresa saiu da
falência e passou a ter uma boa saúde financeira.
Em 1979 houve a mudança do presidente, outro militar de alta patente assumiu. Sendo
que a sua administração caracterizou-se pelo crescimento, passando a prestar serviços para
empresas internacionais. Iniciou-se um programa de fabricação de peças de motores
aeronáuticos. Consolidando o crescimento da empresa, em 1985, já ocupava uma posição de
destaque no mercado internacional, competindo em igualdade de condições com empresas do
exterior. Apesar do crescimento, pode-se perceber claramente a mudança de cultura da alta
administração da empresa. A falta de comunicação, autoritarismos, preocupação extrema com
segurança patrimonial e organograma inchado, passaram a fazer parte do cotidiano da
empresa, indo contra os princípios culturais, de solidariedade e fraternidade, que já foram
descritos acima. Apesar desse fato, ocorreram importantes mudanças na empresa nessa época,
podendo-se destacar as seguintes:
• Redução do tempo da revisão dos motores, que passou de aproximadamente duzentos
e cinqüenta dias para cem dias em média, atendendo assim a uma exigência dos
clientes para continuarem a trabalhar com ela, já que a empresa tinha perdido a reserva
de mercado. E seus concorrentes já ofereciam esse prazo, que significava uma redução
brutal na necessidade de motores reservas, conseqüentemente uma economia muito
alta de investimento financeiro;
106
• Nesse programa houve uma verdadeira revolução na empresa em todos os níveis, que
só foi possível por causa da cultura reinante nessa área da mesma (solidariedade,
fraternidade e cooperação). Foi um grande desafio para todos os que participaram do
programa, que foi alcançado com muita persistência e competência;
• Início do programa de fabricação de peças aeronáuticas, como uma estratégia do
governo brasileiro, que também foi um grande desafio para todos os envolvidos, e
onde houve uma contratação maciça de mão-de-obra. Nessa nova força de trabalho a
cultura era muito diferente daquela existente no restante da empresa, mas apesar disso
o programa deu certo por um período, mas em função de diversas questões externas à
empresa, o programa foi desativado posteriormente.
Em 1989 assume a empresa o primeiro presidente civil, a partir desse momento a
empresa muda suas características estatais e militares para uma visão moderna e empresarial,
para prepará-la para a privatização que aconteceu em 1991. A resistência à privatização foi
muito pequena, nessa época foi feita uma pesquisa pela comissão de funcionários e setenta e
seis por cento a aprovavam, além disso, pode-se perceber essa aprovação por algumas
declarações do seu corpo gerencial da época, como segue:
“Se a empresa continuasse como empresa pública em pouco tempo ela morreria. O
governo não tinha como investir para modernizá-la.”
“Com a privatização, a empresa passou a se voltar para os resultados.”
“A empresa precisava de autonomia para tomar decisões”
Após a privatização, ocorreram algumas mudanças, visando a atuar num mercado
altamente competitivo. A reestruturação da empresa principalmente da área técnica e o foco
no cliente foram os dois principais itens que marcam essa época.
Com a privatização acelerou-se o processo de transformação, os novos acionistas
decidiram prestigiar a administração da época, mantendo o diretor presidente e contratando
107
novos diretores financeiro e industrial. Todos os funcionários de longa data continuaram na
empresa, pois os acionistas acreditavam que a estrutura estava correta. Algumas práticas
comuns de administração da época foram feitas, como a terceirização de áreas, diminuição
dos níveis do organograma, implementação de novas normas e procedimentos, treinamentos
técnicos e gerenciais, intercâmbio internacional, entre outros. Além disso, buscou-se atingir
um sistema de administração participativa.
Em 1996, a General Electric, um dos acionistas que havia participado da compra da
empresa em 1991, líder mundial nesse ramo de atividade, adquiriu cem por cento do capital
da empresa. Essa empresa multinacional implementou sua filosofia de administração de
acordo com sua política. Nesse momento a empresa perdeu sua autonomia estratégica, ou seja,
passou a seguir as determinações da matriz. Essa foi a principal mudança estratégica ocorrida
após a privatização. A partir desse ponto, a matriz passou a investir na empresa,
implementando programas de qualidade (metodologia Seis Sigma), adequação da carteira de
produtos e serviços, se desfazendo daqueles não mais lucrativos para a empresa. O foco da
empresa deixou de ser o cliente e passou a ser o controlador, o que causou um choque
gerencial nos antigos funcionários da empresa. Mesmo com essa nova mudança, o corpo
funcional foi mantido, preservando assim as bases culturais eo conhecimento da empresa.
Dentre os novos programas introduzidos pelo novo controlador, destacou-se os seguintes:
• O programa Seis Sigma, metodologia de melhoria de processos, que certamente trouxe
benefícios significativos para toda empresa;
• O programa de treinamento nas políticas de complaince, que é um valor muito alto
para a nova controladora. Apesar desses valores já serem parte destacada na cultura
reinante na empresa, antes do novo controlador assumir.
Em 1998, seguindo a estratégia de expansão desejada pela matriz, foi adquirido uma
nova unidade no Rio de Janeiro, pois essa empresa fazia serviços e produtos não suportados
108
até então. Um novo choque organizacional ocorreu devido às empresas possuírem culturas
diferentes e uma tentativa de sinergia foi iniciada. Essa sinergia demorou a acontecer devido
as duas empresas possuírem padrões culturais muito diferentes, uma já era comprometida com
o mercado e a outra era um departamento de uma companhia aérea. Para tentar minimizar
esse problema, grande parte do corpo gerencial e técnico foi transferido para essa nova
unidade, o que, após alguns anos de trabalho, atingiu o efeito esperado.
Em meados de 2001, após doze anos de administração do primeiro presidente civil,
houve uma nova mudança de comando na organização, assumindo um executivo que
começou sua carreira como estagiário na empresa. Ele demonstra claramente a cultura
existente dentro da empresa, ou seja, nascido na cidade, estudou na Universidade existente na
cidade, somente trabalhou nessa organização, tem mais de 25 anos de casa. Ele é um
incentivador constante da melhoria do nível intelectual dos funcionários da empresa, através
da implementação de programas educacionais.
Ambas as empresas vinham crescendo, até que em setembro de 2001, após a crise
mundial do mercado aeronáutico, ambas foram afetadas, e a matriz cogitou até em fechar as
duas unidades. Após várias negociações entre dirigentes locais e da matriz decidiu-se fechar
uma das empresas e consolidar os serviços na unidade do interior do estado do Rio de Janeiro.
Essa foi uma mudança muito crítica na história da empresa, já que mais de cinqüenta
por cento dos empregados foram dispensados, reestruturação de processos ocorreram, redução
drástica de despesas tiveram de ser feitas, mudanças gerenciais também foram necessárias e
nova reestruturação da carteira de produtos foi implementada para manter a empresa
operacional, adequando-se assim ao plano estratégico da matriz. Toda essa mudança foi feita
em um curto período de tempo, pois a empresa corria o risco de fechar e somente foi possível
devido ao alto grau de comprometimento e envolvimento de todos os funcionários.
109
Novamente percebeu-se a importância dos fundamentos culturais da empresa, de
solidariedade e fraternidade adquiridos ao longo dos anos.
A partir dessa data, a empresa entrou em uma nova era, de reconhecimento e
crescimento constantes perante a matriz e os clientes. Esse fato pode ser evidenciado pelos
seguintes fatos:
• Aproximadamente cinqüenta por cento dos funcionários dispensados na crise em 2001
já foram readmitidos;
• Dobrou sua produção em relação ao ano de 2002;
• Dobrou seu faturamento em relação ao mesmo período.
6.2 - O CASO GE CELMA
Definida como uma Rede Global de Inovações, a GE CELMA é a prova viva da
importância de como a Gestão do Conhecimento junto com a Metodologia Seis Sigma é uma
inovação e vem sendo reconhecida por suas boas práticas neste assunto. A importância dada à
gestão do conhecimento e a metodologia Seis Sigma, advém da preocupação em manter a
qualidade em seus serviços e produtos, os quais se baseiam no conhecimento e na inovação.
Segundo o Gerente de Qualidade da empresa, a prioridade da empresa é: “Gerenciar e
colocar em rede o nosso conhecimento, de forma a nos tornar ainda mais eficientes e a
proporcionar maiores benefícios aos nossos clientes. Como resultado, somos capazes de
aprender mais rapidamente e podemos concentrar a nossa força inovadora no
desenvolvimento de novos serviços”.
A Metodologia Seis Sigma e a Gestão do Conhecimento, além de ser um modelo da
empresa, fazem parte de sua missão e princípios que se resume em:
"Nossos colaboradores são a chave do nosso sucesso. Eles trabalham em conjunto,
como uma rede global de conhecimento e aprendizado. Nossa cultura é definida pela
110
diversidade, pelo diálogo aberto e respeito mútuo, bem como por objetivos claros e liderança
eficaz". Afirma o Gerente de Recursos Humanos da empresa.
6.2.1 - A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A principal preocupação da GE CELMA ao iniciar o processo de implementação da
Metodologia Seis Sigma junto com a Gestão do Conhecimento foi o apoio e
comprometimento da liderança, assim como o estabelecimento de um modelo organizacional
para a sua implementação e acompanhamento. Sendo assim, foi estabelecido um modelo
padrão para todas as unidades, baseado em:
• envolvimento top-down, permitindo obter o aval da liderança;
• envolvimento bottom-up, permitindo obter o aval dos operacionais e a visão do
negócio;
• a criação de um comitê pluri-disciplinar e internacional.
O Comitê Executivo de Gestão do Conhecimento, é formado por representantes da
área de Produção, Engenharia, Seis Sigma, Qualidade, Recursos Humanos, Tecnologia da
Informação e Gestão Estratégica. A missão do comitê reflete a preocupação da GE CELMA
em fortalecer suas ações de Gestão do Conhecimento:
• Fortalecer a Cultura de Gestão e Compartilhamento de Conhecimentos (a geração de
um ambiente, onde todas as pessoas da organização se sintam motivadas para aprender,
compartilhar e aplicar conhecimento);
• Garantir a melhoria contínua dos processos e das ferramentas de Gestão do
Conhecimento, a partir da análise dos indicadores de mensuração do processo da
Metodologia Seis Sigma;
• Fortalecer a posição da GE CELMA como Benchmark mundial em Metodologia Seis
Sigma e Gestão do Conhecimento;
111
6.2.2 - ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E GESTÃO DO CONHECIMENTO
Ao definir a estratégia de Metodologia Seis Sigma e Gestão do Conhecimento a ser
adotada, a principal preocupação da GE CELMA, era a de alinhá-la à sua estratégia
empresarial mantendo assim, a missão, visão e objetivos da empresa. Além disso, a medição
do valor dos ativos intangíveis, e do retorno providenciado para o negócio, também
representavam uma das preocupações da empresa.
No que tange a medição do retorno obtido com a Metodologia Seis Sigma e a Gestão
do Conhecimento, a melhor forma encontrada pela empresa para medir efetivamente o retorno
sobre investimento em práticas de gestão dos ativos intangíveis é o rastreio da própria
estratégia organizacional através do Balanced Scorecard (BSC).
Dentro do BSC, a GE CELMA utiliza quatro métricas para acompanhar
estrategicamente a evolução da metodologia Seis Sigma e gestão de conhecimento na
organização:
• Produtividade: esta métrica representa o quanto a organização partilha de projetos
voltados para ganho de produtividade interno na organização;
• Delivery: esta métrica representa quanto a organização reduz em custos de logística,
inventário e compra de materiais;
• Satisfação do Cliente: esta métrica representa quanto a organização reduz os custos
nos contratos para os clientes;
• Financeira: esta métrica representa quanto a organização reduz seus custos financeiros.
6.2.3 - FERRAMENTAS E PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
As ferramentas e práticas de Gestão do Conhecimento utilizadas pela GE CELMA
podem ser resumidas em três categorias:
• Compartilhamento do Conhecimento;
• Aprendizagem Eletrônica (E-learning);
112
• Gestão e Redes de Competências.
Na categoria de compartilhamento de conhecimento, encontram-se os seguintes tipos
de práticas/ferramentas:
Support Central - uma ferramenta mundial de comunidades de prática para partilha de
conhecimento, através de tecnologias de colaboração síncronas (chats), e assíncronas (news,
fórums, gestão de documentos, pedidos urgentes, etc.);
Bubble Assignment - uma prática de partilha mundial de recursos intelectuais baseada em
ofertas e demandas de conhecimento e que visa fomentar o intercâmbio de conhecimento
através de aprendizagem um-a-um e job-rotation;
Semanas do Conhecimento - uma prática informal de palestras, onde se partilha conhecimento
essencial à organização de forma “tácita” e espontânea.
Na categoria Aprendizagem Eletrônica, é adotada uma ferramenta de auditoria e
aprendizagem, disponibilizada através da Intranet, denominada MyLearning. Esta ferramenta
permite criar e-learning de forma distribuída e colaborativa sem necessidade de se ter
conhecimentos de informática, e permite também, o acompanhamento do desempenho dos
alunos.
Por último, na categoria Gestão e Rede de Competências, a GE CELMA dispõe de
ferramenta interna. Além de permitir descobrir sistematicamente "quem sabe o quê" na
organização, a ferramenta permite o levantamento de métricas sobre a distribuição das
competências na empresa.
6.2.4 - PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Como dito anteriormente, a principal preocupação da GE CELMA, é atrelar à sua
estratégia empresarial, a estratégia de Seis Sigma e Gestão do Conhecimento. Sendo assim, a
GE CELMA inicia o macro-processo de Gestão do Conhecimento a partir da estratégia do
Negócio, finalizando-o pela medição das contribuições para a empresa.
113
As etapas do macro-processo são:
• Estratégia de Negócio: toda iniciativa de Gestão do Conhecimento começa por uma
análise da estratégia do negócio, verificando como iniciativas voltadas ao capital
intelectual podem apoiar o sucesso dos negócios;
• Estratégia de Conhecimento: a partir da análise da estratégia do negócio se deriva uma
estratégia voltada ao capital intelectual;
• Iniciativas de Gestão do Conhecimento: a estratégia de Gestão do Capital Intelectual é
depois desdobrada em ações táticas a ser realizadas e medidas para atingir uma série
de objetivos estratégicos;
• Medição: as iniciativas (voltadas de forma geral a captura e transferência do Capital
Intelectual) são sistematicamente medidas e rastreadas;
• Avaliação da Estratégia: a partir do rastreamento das iniciativas de Gestão do
Conhecimento, a estratégia de gestão do capital intelectual é avaliada e adaptada, em
função da evolução da estratégia do negócio;
• Volta à Estratégia de Negócios: as contribuições da estratégia de Gestão do Capital
Intelectual aos negócios são criticamente avaliadas.
A implementação da Gestão do Conhecimento na GE CELMA é completamente
estruturado e possui todos os requisitos necessários ao sucesso da projeto. Deixa a desejar
contudo, o item referente ao clima organizacional, do qual pouco é citado ao longo do estudo
de caso. A valorização do ser humano e do clima organizacional no processo de Gestão do
Conhecimento, são aspectos fundamentais.
Como visto, os resultados obtidos com a Gestão do Conhecimento foram a redução de
horas ociosas e do retrabalho e a aplicação do conhecimento em produtos e processos
garantindo a inovação dos mesmos e aumento de receita da empresa.
114
Sendo a GE CELMA, uma empresa que depende do conhecimento para se manter
competitiva no mercado, a Gestão do Conhecimento junto com a metodologia Seis Sigma
torna-se essencial na manutenção de seu diferencial competitivo. Ao gerar conhecimento,
torná-lo disponível e aplicá-lo nos produtos, serviços e processos, a empresa se torna capaz de
crescer e de manter a sua fatia em um mercado tão competitivo.
Será mostrado abaixo um exemplo de documentação e armazenamento do
conhecimento tácito em explícito, através de uma vídeo que foi desenvolvido com a
finalidade de explicar como funciona a Metodologia Seis Sigma na GE CELMA. Esse vídeo é
disponibilizado a todos os funcionários que necessitam utilizar a metodologia Seis Sigma em
suas atividades diárias. Abaixo estaremos mostrando através de “telas” desse projeto visto que
não podemos anexar o vídeo, pois o mesmo é propriedade intelectual da empresa.
Na figura 19 abaixo o usuário deve entrar com o seu nome e senha para acessar o
conteúdo do treinamento.
Figura 19: Tela Inicial do Vídeo/Treinamento sobre Seis Sigma Fonte: Interna da General Electric Company
115
Na figura 20, mostra-se como o vídeo/treinamento é dividido. O conteúdo do
treinamento é conceitual e prático, contendo exercícios, todo baseado no modelo DMAIC, que
foi explicado na revisão bibliográfica quando falamos de Seis Sigma. Inicia-se o treinamento
como uma visão geral da metodologia Seis Sigma, depois fala-se da simulação de um caso
prático que ocorreu na empresa. Também possui módulos que explicam detalhadamente as
ferramentas, os recursos do Seis Sigma, tem um glossário com os principais termos técnicos
da metodologia. A fase final do treinamento é composta de 12 passos seguindo o modelo
DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar) e finaliza com um resumo da
Metodologia Seis Sigma mostrando tudo que foi apresentado no vídeo/treinamento.
Figura 20: Tela Principal do Vídeo/Treinamento sobre Seis Sigma Fonte: Interna da General Electric Company
Esse vídeo/treinamento é apenas um dos exemplos de como a gestão do conhecimento
é armazenada na organização através da metodologia Seis Sigma, outras formas são através
do desenvolvimento de projetos e eventos Seis Sigma. O mais importante é que qualquer
funcionário, pode deixar a organização que o programa Seis Sigma não irá terminar, pois o
116
conhecimento do mesmo não esta apenas com algumas pessoas, mas sim com todos os
funcionários da organização, mostrando claramente o sucesso de se implementar a gestão do
conhecimento através da metodologia Seis Sigma.
6.3 - A PESQUISA
6.3.1 – NATUREZA DA PESQUISA
Esta pesquisa possui objetivo exploratório e baseia-se em na natureza básica, visando
gerar conhecimentos úteis para o entendimento da situação da GE CELMA em relação a
Gestão do conhecimento e Metodologia Seis sigma.
6.3.2 – DESENHO DA PESQUISA
A coleta dos dados tem como objetivo obter informações de natureza gerais da
empresa. O questionário no qual serão levantados os dados, foi desenvolvido internamente na
empresa. O questionário foi aplicado através de survey durante o ano de 2006. 70 pessoas do
corpo gerencial da GE CELMA responderam a pesquisa, além de 42604 em toda a GE
Mundial.
6.3.3 – TÉCNICAS DE ANÁLISE DOS DADOS
Para cada uma das 40 questões, os respondentes tinham opções de 1 a 5 de acordo com
o grau de concordância e discordância das informações. Veja abaixo a legenda :
1- Corcordo Fortemente
2- Concordo
3- Nem Discordo nem Concordo
4- Dicordo
5- Discordo Fortemente
117
Para digitalização das respostas e análise final, foi utilizado o software Microsoft
Excel 2000 Windows. Essa análise teve como principal objetivo analisar os resultados na GE
CELMA e comparar com os dados coletados por outros negócios da GE mundialmente.
Segue abaixo o resultados da análise dos dados :
6.3.3.1 – VISÃO GERAL
O gráfico abaixo (figura 21), representa a importância das categorias da pesquisa pela
percepção dos funcionários e as categorias de inovação do negócio. As categorias são
agrupadas como críticas, de importância forte ou de importância moderada para o negócio. O
gráfico abaixo também representa como a GE CELMA esta classificada comparada com toda
a organização GE ( significantemente acima, na mesma posição ou significantemente abaixo ).
A GE CELMA é significantemente melhor nas seguintes categorias consideradas
críticas: cultura e valores da GE, estratégia para o crescimento, inovação do negócio,
oportunidades na GE e imediato supervisor ou gerente. Também é superior nas seguintes
categorias não críticas: Orientação para o cliente/qualidade, recursos e ferramentas, práticas
de performance, abertas para novas idéias e efetividade das equipes. Isso mostra fortemente
como o projeto de gestão do conhecimento é importante para a organização. Em nenhuma
categoria ela foi classificada como significantemente abaixo do nível de outras unidades GE.
Figura 21: Comparação da GE CELMA com outros negócios da GE Fonte: Interna da General Electric Company
118
6.3.3.2 – PONTUAÇÃO DAS CATEGORIAS Esse gráfico abaixo (figura 22), comprova o percentual de respostas dos funcionários,
mostrando se são favorávies, neutros ou desfavoráveis em cada categoria. O percentual
favorável representa os funcionários que escolheram uma das duas mais favoráveis respostas
(Concordo Fortemente ou Concordo). O percentual desfavorável representa os funcionários
que escolheram uma das duas menos favoráveis respostas (Discordo ou Discordo
Fortemente). O percentual neutro representa os funcionários que escolheram a resposta Nem
discordo nem concordo. A categoria de pontuação combina o resultado de várias questões do
survey. Podemos perceber que em todas as categorias o percentual de respostas favoráveis é
expreciso, mostrando claramente que os funcionários estão de acordo com a gestão da
empresa, sua forma de gerenciar os projetos, conduzir o negócio, tomar decisões, visando
sempre a satisfação interna do funcionário e principalmente do cliente.
Figura 22: Pontuação das Categorias Fonte: Interna da General Electric Company
119
6.3.3.3 – DIFERENÇA PARA OUTRAS UNIDADES DA GE
Esse gráfico mostra uma comparação dos resultados da pesquisa na GE CELMA com
o total da pesquisa realizada na GE Mundial. Podemos perceber que a GE CELMA esta acima
em todas as categorias. Veja na figura 23.
Figura 23: Comparação da GE CELMA com Outras Unidades da GE por Categoria Fonte: Interna da General Electric Company
A tabela abaixo (tabela 4) mostra o resultado das questões do survey por categoria,
comparando a GE CELMA com as outras empresas da GE. O resultado do total da
organização esta na coluna amarela, e o resultado da GE CELMA esta na próxima coluna. Os
resultados significantemente mais favoráveis estão destacados em azul, o que representa 95%
dos resultados da pesquisa realizada na GE CELMA. Resultados que não são significantes são
mostrados em preto como o caso das categorias flexibilidade e benefícios e compensação.
120
Tabela 4: Resultado das Questões do Survey por Categoria – Comparando a GE CELMA com
as outras Unidades da GE
Fonte: Interna da General Electric Company
Podemos perceber através da pesquisa realizada que a GE CELMA esta acima em
todas as categorias comparaca com a GE Mundial, isso mostra claramente que os funcionários
estão satisfeitos com a forma de gestão local baseado em conhecimento.
7 - CONCLUSÃO
“A Novartis é resultados. Não instalamos esses incentivos à difusão do conhecimento porque estivesse
na moda. Fizemos isso porque a difusão do conhecimento é essencial para um desempenho de classe
mundial. Os resultados da maior conscientização sobre a difusão do conhecimento foram notáveis, de
um fluxo de pesquisas revigorado ao aumento das margens de lucro”. (DAUPHINAIS, 2000, p.
382).
Ao longo deste trabalho foi apresentada uma visão abrangente sobre a como a Gestão
do Conhecimento junto com a Metodologia Seis Sigma é importante para que a organização
possa alcançar seu diferencial competitivo. Pôde-se perceber que, devido ao ambiente de
concorrência e de velocidade das mudanças, conhecer a própria empresa e valorizar seu
capital intelectual são fatores importantíssimos na disputa pela vantagem competitiva.
GE Infrastructure Global Ops-Petropolis(Celma)N-Size 42604 70
GE Values and Culture 79% 96%Challenging Job 81% 95%Strategy for Growth 67% 95%Customer/Quality Orientation 69% 94%Employer of Choice 73% 93%Openness to New Ideas 74% 93%Team Effectiveness 77% 91%Engagement Index 71% 90%Flexibility 79% 84%Business Innovation 57% 83%Tools and Resources 59% 83%Immediate Manager/Supervisor 66% 82%Performance Practices 53% 82%Opportunities in GE 68% 78%Compensation and Benefits 65% 70%
121
Após avaliar os conceitos de Gestão do Conhecimento e metodologia Seis Sigma, sua
implementação na empresa e recursos necessários, e verificar os resultados em empresas que
já adotam como estratégia a Gestão do Conhecimento junto com a metodologia Seis Sigma,
podê-se concluir que, se alinhada a estratégia empresarial e se assumida como missão da
empresa por todos que a compõem, a Gestão do Conhecimento junto com a metodologia Seis
Sigma gerará as empresas benefícios que se administrados de forma correta, constituirão uma
das formas de se alcançar um diferencial competitivo sustentável.
Quando se fala em diferencial competitivo sustentável, tem-se o objetivo de mostrar
que diferentemente de ativos tangíveis, o conhecimento, sendo um ativo intangível, torna-se
um recurso inesgotável da empresa. Quanto mais este for criado e utilizado na organização,
maiores e melhores são os resultados obtidos, haja vista o exemplo da GE CELMA.
Também na GE CELMA, pôde-se avaliar os benefícios obtidos com a Gestão do
Conhecimento. Através do uso do Support Central, onde os funcionários compartilham suas
melhores práticas, a empresa consegue poupar algumas horas diárias de trabalho por
funcionário, através da redução do retrabalho. A GE CELMA obteve resultados significativos
tanto em termos de produtiviadade como de lucratividade. Quanto ao diferencial competitivo,
a empresa pode alavancar seus resultados para alcançar os objetivos pré-estabelecidos, já que
suas ações estavam voltadas para os mesmos.
Na GE CELMA, existe uma grande preocupação com a valorização do capital
intelectual e com o comprometimento de todos os funcionários com a missão e visão da
organização, assumindo essa postura, conseguiu-se gerar conhecimento capaz de agregar
valor aos seus diferenciais competitivos. Ao vislumbrar a sua competência, e trabalhá-la
através da criação e aplicação do conhecimento dentro da organização.
Como resultados obtidos através da metodologia Seis Sigma e Gestão do
Conhecimento, pôde-se perceber os seguintes aspectos:
122
• Aumento da produtividade;
• Redução do retrabalho;
• Maior grau de inovação dos produtos e qualidade dos serviços;
• Clientes mais satisfeitos;
• Maior comprometimento dos funcionários e avanço qualitativo dos mesmos;
• Menor rotatividade dos funcionários;
• Estabelecimento do clima organizacional favorável á criação do conhecimento.
De uma maneira geral, a Gestão do Conhecimento junto com a metodologia Seis
Sigma traz para as empresas um conjunto de benefícios em vários segmentos empresariais,
que poderão ser percebidos tanto pela organização, quanto pelo mercado e clientes. O inter-
relacionamento destes benefícios permite a evolução gradual do conhecimento, através de
várias áreas da empresa, conforme mostrado a seguir:
• Aspectos do conhecimento empresarial: acesso amplo e fácil ao conhecimento
empresarial; melhor entendimento das competências essenciais; aumento do
compartilhamento e criação do conhecimento; renovação e substituição de
conhecimento mais efetiva;
• Aspecto das operações: profissionais e operários mais instruídos e motivados para usar
o conhecimento; reutilização melhorada de tecnologia e adoção de lições aprendidas;
rebaixar custos operacionais com menos erros operacionais; tomada de decisão e
resultados mais rápidos; menos tempo a partir do projeto até a produção completa;
• Aspecto dos produtos e serviços: maior habilidade de entender os problemas e
necessidades dos clientes; produtos e serviços que melhor se ajustam às necessidades
dos clientes; produtos e serviços de melhor qualidade; respostas mais rápidas e entrega
mais expedita de produtos e serviços;
123
• Aspecto do cliente e do mercado: valor incrementado de produtos e serviços para o
êxito do cliente; satisfação do cliente aumentada; demanda aumentada de produtos e
serviços; número aumentado de pedidos; maior penetração no Mercado;
• Aspecto dos resultados empresariais: imagem no mercado; lucratividade da empresa;
viabilidade da empresa; relacionamento social dos empregados e sociedade.
Embora ainda exista uma resistência das empresas em relação à Gestão do
Conhecimento, este cenário tem-se modificado a cada dia. Em uma pesquisa feita pela
Fundação Getúlio Vargas com mais de 500 empresas brasileiras, identificou-se que 81% dos
executivos entrevistados acreditavam na importância da utilização da Gestão do
Conhecimento dentro das corporações e 34% já estão implementando a Gestão do
Conhecimento.
Hewlett-Packard Lew Platt, disse uma frase que resume em poucas palavras parte da
importância da Gestão do Conhecimento: “Se a HP soubesse o que a HP conhece, poderíamos
ser três vezes mais produtivos” (DAUPHINAIS, 2000, p. 357) . Isso, é apenas uma parte do
que a Gestão do Conhecimento pode oferecer para uma organização. A capacidade de
gerenciar, distribuir e criar conhecimento com eficiência e eficácia é fundamental para que
uma organização se coloque em posição de vantagem competitiva em relação a outras.
A importância da memória organizacional para a empresa é fundamental, pois de outra
maneira, como obter uma vantagem competitiva, ou, como agregar valor aos processos,
produtos e serviços ? Uma memória organizacional bem planejada pode trazer vantagens reais
à empresa, como reutilização de soluções, armazenamento histórico de projetos, bancos de
melhores práticas entre outros.
Num mercado cada vez mais competitivo, o sucesso nos negócios, depende, além de
outros fatores, da qualidade do conhecimento que cada organização aplica nos seus processos
124
coorporativos. Nesse contexto, a aplicação da Gestão do Conhecimento junto com a
metodologia Seis Sigma com o objetivo de criar diferenciais competitivos, torná-se crucial.
Num futuro presente, as empresas de sucesso serão, sem dúvida, as que tiverem uma
estratégia de inovação constante, que busque sempre agregar valor aos negócios de seus
clientes através de produtos e serviços inovadores e superiores à concorrência. As empresas
deverão ser capazes de criar novos mercados, buscando saltos de qualidade e de tecnologia
que permitam maximizar o valor para novos e antigos clientes. Nesse cenário, o ativo de
maior valor da empresa será o seu capital intelectual e, como conseqüência natural, a gestão
do conhecimento se revestirá de capital importância estratégica.
Sobre a Gestão do Conhecimento, alguns falam que é modismo, outros já têm
consciência que é uma necessidade das empresas, mas de uma coisa todos têm certeza: sem
conhecimento é impossível sobreviver no mercado competitivo atual.
125
8 - CRONOGRAMA
TAREFAS PRAZO
Pesquisa mais abrangente sobre a literatura existente sobre o tema 30/06/2006
Desenvolvimento do projeto de pesquisa 30/08/2006
Apresentação do projeto de dissertação 06/11/2006
Elaboração dos pontos a serem abordados no estudo de caso 10/11/2006
Fazer o levantamento de dados 10/11/2006
Fazer os ajustes solicitados na revisão da literatura 10/11/2006
Organizar e analisar os dados pesquisados 15/11/2006
Análise e revisão do orientador 19/11/2006
Fazer os ajustes que por ventura forem solicitados e entrega da dissertação à
Banca
24/11/2006
Fazer defesa da dissertação 06/12/2006
126
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA ALII, M.L.P. O Processo de Inteligência Competitiva em Organizações. The Competitive
Intelligence Process in Organizations - Revista de Ciência da Informação - v.4, n.3, Jun/03,
ARTIGO 03.
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ANGELONI, Maria Terezinha. Organizações do Conhecimento: Infra-estrutura, Pessoas
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ANEXO 1 – QUESTIONÁRIO DA PESQUISA EM INGLÊS
1. Dedication to customer service is common throughout this business.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 57% Agree 37% Neither Agree nor Disagree 4% Disagree 1% Strongly Disagree 0% 2. Senior management has communicated a clear strategy for the future of this business.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 59% Agree 36% Neither Agree nor Disagree 3% Disagree 3% Strongly Disagree 0% 3. I understand the value of my work to my business.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 76% Agree 23% Neither Agree nor Disagree 0% Disagree 0% Strongly Disagree 1% 4. I have the resources I need to manage my workload. Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 29% Agree 54% Neither Agree nor Disagree 11% Disagree 6% Strongly Disagree 0% 5. My co-workers are very talented people.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 51% Agree 40% Neither Agree nor Disagree 7% Disagree 1% Strongly Disagree 0% 6. The atmosphere here supports suggestions for changing the way we do things.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 54% Agree 34% Neither Agree nor Disagree 10% Disagree 1% Strongly Disagree 0%
135
7. The positive aspects of working at GE make the effort I put into my job worthwhile.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 43% Agree 50% Neither Agree nor Disagree 4% Disagree 1% Strongly Disagree 1%
8. GE provides a work environment where I can reach my full potential.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 29% Agree 59% Neither Agree nor Disagree 10% Disagree 1% Strongly Disagree 1%
9. My business brings innovative new products to market:
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 26% Agree 46% Neither Agree nor Disagree 21% Disagree 7% Strongly Disagree 0% 10. I understand my business' strategy for global growth.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 40% Agree 54% Neither Agree nor Disagree 3% Disagree 3% Strongly Disagree 0%
11. In my business people make the most of the time and resources they have to meet business goals.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 26% Agree 58% Neither Agree nor Disagree 13% Disagree 1% Strongly Disagree 1% 12. This business promotes the most capable people.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 23% Agree 50% Neither Agree nor Disagree 20% Disagree 6% Strongly Disagree 1%
136
13. In my business people help each other whenever they can so everyone is successful.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 37% Agree 49% Neither Agree nor Disagree 13% Disagree 0% Strongly Disagree 1% 14. My business inspires me to do my best work every day.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 39% Agree 50% Neither Agree nor Disagree 7% Disagree 3% Strongly Disagree 1%
15. Actions taken by this business clearly show that quality is a top priority.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 69% Agree 27% Neither Agree nor Disagree 3% Disagree 1% Strongly Disagree 0% 16. I have the authority to make decisions that improve the quality of my work.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 49% Agree 41% Neither Agree nor Disagree 7% Disagree 3% Strongly Disagree 0% 17. When problems with quality are identified, we take quick action to correct them.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 71% Agree 23% Neither Agree nor Disagree 4% Disagree 1% Strongly Disagree 0%
18. Conditions in my job allow me to be as productive as I could be.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 37% Agree 43% Neither Agree nor Disagree 14% Disagree 4% Strongly Disagree 1%
137
19. My job makes good use of my skills and abilities.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 39% Agree 53% Neither Agree nor Disagree 6% Disagree 1% Strongly Disagree 1%
20. In my current position, I am given the opportunity for challenging assignments.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 51% Agree 40% Neither Agree nor Disagree 4% Disagree 3% Strongly Disagree 1%
21. I can see a clear link between my work and my business' strategy.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 47% Agree 46% Neither Agree nor Disagree 4% Disagree 1% Strongly Disagree 1%
22. Working in this business offers the chance to grow and develop.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 29% Agree 51% Neither Agree nor Disagree 16% Disagree 3% Strongly Disagree 1%
23. The experience and skills I've gained at GE have increased my opportunities both inside and outside the company.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 59% Agree 37% Neither Agree nor Disagree 4% Disagree 0% Strongly Disagree 0%
24. The way we work in this business is driven by the GE values.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 53% Agree 43% Neither Agree nor Disagree 3% Disagree 0% Strongly Disagree 1%
138
25. How satisfied are you with your opportunities for professional/skill development?
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 29% Agree 49% Neither Agree nor Disagree 16% Disagree 4% Strongly Disagree 3% 26. My immediate manager/supervisor values my opinion.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 39% Agree 50% Neither Agree nor Disagree 10% Disagree 1% Strongly Disagree 0%
27. Communication in this business is open and honest.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 47% Agree 40% Neither Agree nor Disagree 11% Disagree 0% Strongly Disagree 1% 28. My job responsibilities are clear to me.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 60% Agree 33% Neither Agree nor Disagree 3% Disagree 4% Strongly Disagree 0% 29. We have the technology and equipment to produce the quality of products and services customers expect. Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 36% Agree 49% Neither Agree nor Disagree 11% Disagree 4% Strongly Disagree 0% 30. I have the tools and resources to do my job well.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 39% Agree 46% Neither Agree nor Disagree 9% Disagree 7% Strongly Disagree 0%
31. The people I work with value my opinion.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 53% Agree 44% Neither Agree nor Disagree 3% Disagree 0% Strongly Disagree 0%
139
32. Good ideas are adopted here regardless of who suggests them or where they come from.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 60% Agree 30% Neither Agree nor Disagree 10% Disagree 0% Strongly Disagree 0% 33. I am encouraged to look anywhere for the right answer or solution.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 56% Agree 41% Neither Agree nor Disagree 0% Disagree 3% Strongly Disagree 0% 34. New products and services introduced by my business closely match what our customers want.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 46% Agree 46% Neither Agree nor Disagree 6% Disagree 1% Strongly Disagree 0%
35. My work group's goals are based on meeting customers' needs.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 50% Agree 43% Neither Agree nor Disagree 6% Disagree 1% Strongly Disagree 0%
36. Management of my business provides the resources to develop innovative new products for our customers.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 40% Agree 44% Neither Agree nor Disagree 15% Disagree 1% Strongly Disagree 0%
37. My goals and objectives are clearly linked to the business priorities.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 51% Agree 39% Neither Agree nor Disagree 9% Disagree 1% Strongly Disagree 0%
140
38. My business works hard to improve the quality of our products and services to meet customer expectations. Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 61% Agree 37% Neither Agree nor Disagree 1% Disagree 0% Strongly Disagree 0%
39. I am working a Six Sigma project which impacts the business' financial goals or an external customer.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 41% Agree 35% Neither Agree nor Disagree 12% Disagree 7% Strongly Disagree 4%
40. Six Sigma tools have helped me do my job better.
Global Ops-Petropolis(Celma) Strongly Agree 45% Agree 43% Neither Agree nor Disagree 10% Disagree 0% Strongly Disagree 1%
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