JÚLIO CÉSAR MILA

SEIS SIGMA

Trabalho sobre Seis Sigma apresentado a Disciplina de Contabilidade Gerencial, do Curso de Bacharelado em Ciências Contábeis da Universidade Estadual do Norte do Paraná – UENP – Campus de Cornélio Procópio, para obtenção de nota, sob orientação do

Profº: Edson Dias

CORNÉLIO PROCÓPIO, PARANÁOUTUBRO/2013

Universidade Estadual do Norte do Paraná - UENP

Campus Cornélio Procópio

Aluno: Júlio César Mila Data: 18/10/2013

Curso: Ciências Contábeis Turma: 3°B

Disciplina: Contabilidade Gerencial Profo: Edson Dias

Introdução

Cada vez mais utilizada pelas empresas, esta poderosa ferramenta tem

atraído a atenção de empresários no mundo todo. Mas por que todo este

sucesso? Quais as vantagens da aplicação desse método? A minha empresa

pode estar aplicando o 6-Sigma? Saiba as respostas a essas e outras

perguntas aqui.

Em meados da década de 1980, a Motorola decidiu levar a questão da

qualidade a sério. Ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros

que conseguiam vender produtos de melhor qualidade e custos inferiores.

Nessa época, a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos - as

vezes até 20% - para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca

de US$ 900 milhões por ano. Desenvolver o 6-Sigma era então uma questão

de sobrevivência.

Ao passar o controle de uma fábrica da Motorola que produzia

televisores nos Estados Unidos para uma empresa japonesa, com a mesma

força de trabalho, mesma tecnologia e os mesmos projetos, a fábrica logo

iniciou a produção de televisores com um vigésimo do número de defeitos da

época em que era gerenciada pela Motorola. A partir disso ficou claro que o

problema era o gerenciamento em si. O presidente da empresa na época

encaminhou a companhia para o 6-Sigma e tornou-se um ícone na área

empresarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na

Motorola.

Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte americana General

Eletric (GE) propôs a si mesma o desafio de atingir o nível de qualidade 6-

Sigma em todos os seus processos: do projeto à fabricação, prolongando-se

até os serviços. Começava a nascer então o caso mais famoso de aplicação

sistemática e bem sucedida da ferramenta 6-Sigma, sendo até hoje

considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderança de seu

presidente Jack Welch, os resultados foram tão rápidos quanto

surpreendentes.

Sem sombra de dúvidas essa experiência foi importante não só para a

GE, mas também para o futuro do 6-Sigma no universo empresarial, uma vez

que a ferramenta se enriqueceu com as contribuições de Welch e de seu

pessoal da GE. Porém, é importante citarmos que o destino do 6-Sigma

implantado na GE teria sido outro se não fosse o apoio incondicional do então

presidente executivo da empresa Jack Welch.

Considerações Iniciais

Definindo em poucas palavras, o 6-Sigma consiste na aplicação de

métodos estatísticos a processo empresariais, orientada pela meta de eliminar

defeitos. A maioria das empresas opera no nível 3-Sigma, o que equivale a 35

mil defeitos por milhão de oportunidades de haver defeitos. O nível 6-Sigma

gera apenas 3,4 defeitos por milhão.

O Seis Sigma pode ser definido como muitas coisas, no entanto sua

melhor definição seria o fato de o Seis Sigma ser um nível otimizado de

performance que se aproxima a zero defeito em um processo de confecção de

um produto, serviço ou transação. Ele indica a obtenção e a manutenção de

uma performance de alto nível. O Seis Sigma não é uma metodologia. Ele é um

fim, não um meio.

Sigma é uma letra grega, usada na estatística matemática para

representar o desvio padrão de uma distribuição. O desvio padrão é uma

estatística que quantifica a quantidade de variabilidade ou não-uniformidade

existente em um processo, resposta ou característica. Sendo assim desvio

padrão e sigma são sinônimos. Sigma é uma medida da quantidade de

variabilidade que existe quando medimos alguma coisa. Se o valor do sigma é

alto, ele nos diz que há muita variabilidade no produto. Se o valor do sigma é

baixo, então o produto tem pouca variabilidade e, por conseguinte, é muito

uniforme.

O sistema 6-Sigma se concentra na melhoria da qualidade (por exemplo,

redução do desperdício) ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor,

mais rápida e mais econômica. Em termos tradicionais, o 6-Sigma focaliza a

prevenção de defeitos, a redução dos tempos de ciclo e a economia de custos.

Ao contrário dos cortes de custos descuidados, que reduzem valor e

qualidade, o 6-Sigma identifica e elimina custos do desperdício, ou seja, que

não agregam valor aos clientes. Em geral, esses custos são extremamente

elevados em empresas que não o utilizam. Empresas que operam em níveis 3-

Sigma ou 4-Sigma geralmente gastam entre 25% e 40% de suas receitas para

reparar ou resolver problemas. Isso é conhecido como o custo da qualidade ou,

mais precisamente, o custo da má qualidade. Empresas que operam em 6-

Sigma geralmente gastam menos de 5% de suas receitas para consertar

problemas. O custo em dólares dessa diferença pode ser enorme.

A General Electric estima que a diferença entre 3-Sigma ou 4-Sigma e 6-

Sigma lhe custava entre US$ 8 bilhões e US$ 12 bilhões por ano. Para atingir

tal meta, utilizamos de um conjunto de técnicas comprovadas juntamente com

um quadro de líderes técnicos da empresa, capacitados e bem treinados

conhecidos como black-belts para que cheguem a um alto nível de eficiência

na aplicação dessas técnicas. Também inclui-se a isso um modelo de melhoria

do desempenho constituído por cinco passos: definir, medir, analisar,

implementar a melhoria e controlar que corresponde a famosa sigla DMAIC

(Define/Measure/Analyze/Improve/Control).

A razão principal para as empresas adotarem a Seis Sigma prende-se

com o aumento das margens de lucro. Parte desse propósito é conseguido

através da redução contínua da variação nos processos, eliminando defeitos ou

falhas nos produtos e serviços.

Hoje em dia, o Seis Sigma é visto como uma prática de gestão voltada

para melhorar a lucratividade de qualquer empresa , independentemente do

seu porte. Atualmente, o Seis Sigma tem a finalidade de aumentar a

participação de mercado, reduzir custos e otimizar as operações da empresa

que o utiliza.

Num sentido mais lato, a Seis Sigma poderá ser vista como a

adjudicação, a realização e o fecho de projetos orientados para a resolução

dos problemas mais importantes da organização, com vista a aumentar a sua

riqueza. Esta direção é conseguida a partir de uma alocação das pessoas mais

competentes, munindo-as dos meios e apoios necessários, para que o trabalho

desenvolvido seja executado ininterruptamente.

A qualidade não é vista pelo Seis Sigma na sua forma mais tradicional,

isto é, a simples conformidade com normas e requisitos da organização. A este

respeito e como diz Mikel Harry, conhecido por ser o arquiteto e o padrinho da

Seis Sigma, uma coisa é estar no negócio da qualidade. Outra coisa é estar na

qualidade do negócio. A Seis Sigma é definida como o valor agregado por um

amplo esforço de produção com a finalidade de atingir objetivos definidos na

estratégia organizacional.

O Seis Sigma é muitas vezes compreendido como panacéia geral, mas

é na realidade uma solução ótima de médio e longo prazos, e se aplicado com

seriedade (sem falsas expectativas). Neste aspecto muitas empresas têm tido

sucesso em sua aplicação e obtenção de resultados, e tantas outras têm

falhado, o que não deprecia a filosofia em si mas sim a forma e determinação

como ela foi implementada.

O Seis Sigma são muitas coisas

O Seis Sigma significa muitas coisas e é usado de diferentes maneiras.

Eis aqui algumas definições que podem ajuda-lo a entender o assunto:

Seis Sigma como Benchmark. É usado como um parâmetro para comparar o

nível de qualidade de processos, operações, produtos, características,

equipamentos, máquinas, divisões e departamentos, entre outros.

Seis Sigma como Meta. É também uma meta de qualidade. A meta dos Seis

Sigma é chegar muito próximo de zero de feitos, erros ou falhas. Mas não é

necessariamente zero, é, na verdade, 0,002partes por milhão de unidades

defeituosas, para fins práticos zero.

Seis Sigma como Medida. O Seis Sigma é uma medida para determinado

nível de qualidade. Quando o número de sigmas é baixo, tal como em processo

2 sigmas, o nível de qualidade não tão alto. Então quanto maior o número de

sigmas dentro das especificações, melhor o nível de qualidade.

Seis Sigma como Filosofia. É Uma filosofia de melhoria perpétua do processo

(máquina, mão-de-obra, método, metrologia, materiais, ambiente) e redução de

sua variabilidade na busca interminável de defeito zero.

Seis Sigma como Estatística. É uma estatística calculada para cada

característica crítica à qualidade para avaliar a performance em relação à

especificação ou à tolerância.

Seis Sigma como Estratégia. É uma estratégia baseada na inter-relação que

existe entre o projeto de um produto, sua fabricação, sua qualidade final e

confiabilidade, ciclo de controle, inventários, reparos no produto, sucata e

defeitos, assim como falhas em tudo que é feito no processo de entrega de um

produto a um cliente e o grau de influência que eles possam Ter sobre a

satisfação do mesmo.

Seis Sigma como valor. Trata-se de um valor composto, derivado da

multiplicação de 12 vezes de um dado valor de sigma, assumindo 6 vezes o

valor do sigma dentro dos limites de especificação para esquerda da média e 6

vezes o valor do sigma dentro dos limites de especificação para a direita da

média em uma distribuição Normal.

Seis Sigma como visão. Trata-se da visão de levar uma organização a ser

melhor do ramo. É também uma viagem intrépida em busca da redução da

variação, defeitos, erros e falhas. Ou seja é exceder a qualidade à expectativa

do cliente.

Os Seis Sigma depois da Janeiro de 1987

O programa era um programa corporativo que estabelecia os Seis Sigma como

nível de capacidade exigido para se aproximar do padrão de defeito zero.

Com a meta de Qualidade Corporativa revisada, ele se compromete

agora a alcançar a satisfação do cliente. A meta de Qualidade Corporativa

revisada afirmava ser cada um responsável por e para com o outro no que dizia

respeito a atingir este objetivo , ou seja a meta a firmava que ninguém poderia

considerar que já havia feito o suficiente até que a meta até que a meta do Seis

sigma fosse atingida em toda companhia, por completo.

Após a meta Ter sido revisada foi definido em dois níveis. Em primeiro

lugar, em nível gerencial; cada indivíduo da organização era responsável por

seus processos, produtos e serviços e desafiado a caracterizar e melhorar a

qualidade para níveis de performance Seis Sigma , para propiciar satisfação

total dos clientes, Em segundo lugar, em nível operacional; requeria o uso de

métodos estatísticos para caracterizar processos técnicos (fabricação), através

de medidas como Cp, Cpk, sigmas, e também processos não-técnicos através

de ppm, dpu e outras medidas.

Sendo assim o propósito do "Programa de Qualidade Seis Sigma" era

aumentar a satisfação do cliente, mas isto não deveria ser feito por uma

iniciativa forçada, como a inspeção de qualidade crescente, mas através de

uma melhoria continua de processo a partir de um ponto principal do sistema.

Os resultados de tais esforços no projeto seriam variabilidade reduzida,

melhoria de qualidade , maior produtividade e mais facilidade e eficiência na

operação do processo e na confecção do produto. Isto só poderia ser

conseguido através da caracterização, otimização e controle do processo total,

e não apenas de suas partes. Tudo que você precisa fazer é querer modificar o

seu próprio modus operandi e seu sistema operacional pessoal, para que

defeitos e rejeições sejam eliminados do produto do seu trabalho pessoal.

Por que embarcar no Seis Sigma e qual é sua meta?

Embarcar no programa Seis Sigma significa oferecer serviços e produtos

de primeira qualidade, ao mesmo tempo em que ela praticamente elimina todas

as ineficiências internas. Significa ter um foco comum na excelência em toda

organização, oferecendo produtos de primeira qualidade.

A principal meta do Seis Sigma é reduzir defeitos, erros e falhas a zero

defeito e reduzir o valor do sigma ou desvio padrão a um valor que permita que

12 sigmas fiquem dentro dos limites de especificação. Concomitantemente, a

média aritmética é mantida o mais próximo possível da linha central dos limites

de especificação, sem deixar que ela varie.

Quanto tempo se leva para alcançar o Seis Sigma? Ele pode ser

alcançado sempre?

O completo desenvolvimento do programa Seis sigma pode levar alguns

anos. É um processo de treinamento e desenvolvimento intensivos envolvendo

pessoal de todos os níveis da organização. À medida que o pessoal vai sendo

treinado e equipes vão se formando, eles são capacitados – pelos

administradores executivos – a aplicar ferramentas e uma metodologia para

caracterizar e otimizar seus processos.

O tempo que uma empresa leva para alcançar o Seis sigma depende

inteiramente do número de pessoas treinadas, do número de processos a

serem otimizados, do número de iterações feitas o do nível e grau de

conformação uniforme, consistente e contínua com metodologia. Quanto mais

iterações da metodologia, mais processos são elevados a Seis Sigma, mais

processos terão zero defeito, sem erros e falhas. As recompensas aparecem a

cada iteração.

O Seis sigma pode ser alcançado em cada processo, produto ou serviço

ao qual a metodologia é aplicada. Mas isso depende muito do nível de

comprometimento da organização, do número de pessoas treinadas e do

número de iterações a serem feitas.

Por que o Seis Sigma é necessário?

Muitas empresas de sucesso operam processos que geram nada menos

que 35.000 defeitos por milhão de operações. Apesar disto, obtém muito lucro,

sendo que nesse nível a empresa opera aproximadamente de 2,1 sigma.

Vendo isso imagina-se quão maior seria o lucro gerado se estivessem

operando em um nível de Seis Sigma de quase zero defeito.

A maioria das empresas nem sabe em que nível defeitos estão

operando, muito menos com que nível de sigma trabalham. Esta informação

não está nem mesmo disponível ou sequer pensaram no assunto. Enquanto

isso, estas organizações são muito ineficientes e gastam em torno de 30% do

seu tempo corrigindo problemas recorrentes e erros cometidos anteriormente.

Algumas organizações convivem com sua ineficiência e até consideram-na

parte dos negócios. Um programa Seis sigma cria, eventualmente, uma

organização que não tolera defeitos, sucata, reparos no produto, erros ou

falhas. Ele cria uma organização obcecada por fazer seus processos robustos

contra defeitos ou erros e por simplificar seus processos para que eles sejam

mais eficientes, operando com um ciclo de controle curto, e não dêem chances

para erros.

Quais os benefícios do Seis Sigma?

O inegável objetivo do nível de performance dos seis Sigma é minimizar

custos através da redução ou eliminação de atividades que não agregam valor

ao processo e da maximização da qualidade de saída para obter um lucro em

níveis ótimos.

Implementar o Seis Sigma em uma organização cria uma cultura interna

de indivíduos educados em uma metodologia padronizada de caracterização,

otimização e controle de processos. A atividade repetitiva envolvida no

fornecimento de um serviço ou na confecção de um produto constitui um

processo que deve ser simplificado, reduzindo o número de passos e tornando-

os mais rápidos e eficientes. Ao mesmo tempo, estes processos são

otimizados para que não propiciem a produção de defeitos e não apresentem

oportunidades de erros. E por isso deve-se eliminar defeitos, falhas ou erros,

porque eles tornam os produtos mais caros. E quanto mais caros eles forem,

menos provável será a possibilidade ou vontade de as pessoas comprá-los. E

alem disso falhas desagradam os clientes, e os clientes insatisfeitos devolvem

os produtos ou não compram mais serviços, perdendo assim, espaço no

mercado, perdendo assim também parte de sua receita bruta e não

conseguindo mais contratar ou manter seus funcionários, não conseguindo se

manter no mercado.

A que processos o Seis Sigma é aplicável?

O Seis Sigma pode ser aplicado a cada parte de um negócio, se esta

parte for vista como um sistema e tratada como um processo.

Métodos

Projetos Six Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo Plan-Do-

Check-Act Cycle de Walter A. Shewhart (amplamente difundidas por W.

Edwards Deming, no Japão pós-guerra). Estas metodologias, compostas de

cinco fases cada, são chamadas pelos acronimos DMAIC e DMADV.

DMAIC é usado para projetos focados em melhorar processos de

negócios já existentes.

DMADV é usado para projetos focados em criar novos desenhos de

produtos e processos.

DMADV

A metodologia DMADV, também conhecida como DFSS ("Design For

Six Sigma"), possui cinco fases:

Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes com as

demandas dos clientes e com a estratégia da empresa;

Measure and identify: mensurar e identificar características que são

criticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do

processo de produção e riscos;

Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um

desenho de alto nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor

projeto;

Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a

verificação do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo

fato de necessitar muitos testes;

Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo,

implementar o processo de produção e entregar ao proprietário do

processo.

DMAIC

O 6-Sigma aproveita uma série de métodos comprovados e treina um

pequeno grupo de líderes internos, conhecidos como black-belts, até que

atinjam alto íivel de proficiência na aplicação de tais técnicas. Com certeza,

alguns dos métodos utilizados pelos black-belts são altamente avançados, o

que inclui o uso de tecnologia moderna de informática. Contudo, as

ferramentas são aplicadas dentro de um modelo simples de melhoria de

desempenho conhecido pela sigla DMAIC, ou Define - Measure - Analyze -

Improve -Control (Definir - Mensurar - Analisar - Incrementar - Controlar),

análogo ao método de TQM conhecido como PDCA (Planejar-Fazer- Controlar-

Agir).

Definir: Defina as metas das atividades de melhoria. Elas serão os

DOSSIÊ objetivos estratégicos da organização, tais como maior participação

no mercado e retornos sobre o investimento mais elevados. No âmbito

operacional, uma meta possível seria o aumento de produção de determinado

departamento. No de projetos, as metas poderiam ser a redução do nível de

defeitos e o aumento de produção. Aplique métodos de data mining para

identificar oportunidades de melhorias potenciais.

Medir: Meça o sistema existente. Estabeleça métricas válidas e

confiáveis para ajudar a monitorar o progresso rumo às metas definidas no

passo anterior. Comece por determinar o ponto de partida atual. Utilize a

análise de dados exploratória e descritiva para ajudar a entender os dados.

Analisar: Analise o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna

entre o desempenho atual do sistema ou processo e a meta desejada. Aplique

ferramentas estatísticas para orientar a análise.

Implementar: Incremente o sistema. Seja criativo para achar novas

maneiras de fazer as coisas melhor, de forma mais econômica ou mais rápida.

Use o gerenciamento de projetos e outras ferramentas de planejamento e

gerenciamento para implementar a nova abordagem. Empregue métodos

estatísticos para validar a melhoria.

Controlar: Controle o novo sistema. Institucionalize o sistema

aperfeiçoado modificando os sistemas de remuneração e incentivos, política,

procedimentos de planejamento das necessidades de material, orçamentos,

instruções operacionais e outros sistemas de gerenciamento. Pode ser

interessante adotar sistemas como ISO 9000 para garantir que a

documentação esteja correta.

Características

O Seis Sigma contempla características de outros modelos de

qualidade, tais como :

Ênfase no controle da qualidade;

Análise e solução de problemas usando os recusos disponiveis de uma

forma correta silio;

Uso sistemático de ferramentas estatísticas;

Utilização do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control: definir,

medir, analisar, melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-act:

planejar, executar, verificar, agir);

Contudo, o Seis Sigma abrange não só o pensamento estatístico, mas

também, o alinhamento da qualidade com as estratégias da organização, além

da forte ênfase na relação custo-benefício dos projetos de melhoria.

Problemas

Um dos maiores problemas do Seis Sigma é o fato de que muitas

organizações não têm compreensão da metodologia fazendo com que os

conceitos envolvidos sejam transmitidos de forma errônea, prejudicando a

organização.

Implantação

Atualmente existe um sólido corpo de pesquisa científica sobre as

experiências de milhares de empresas que implantaram grandes programas de

qualidade como o 6-Sigma. Os pesquisadores verificaram que o

desdobramento bem sucedido do 6-Sigma consiste em focalizar um pequeno

número de itens de alta alavancagem e os seis passos necessários para

implantar o 6-Sigma com sucesso estão bem documentados:

Passo 1. A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderança,

que tem que receber treinamento sobre os princípios e ferramentas

necessárias para preparar a organização para o sucesso. Usando esse

conhecimento recém-adquirido, os altos líderes orientarão o

desenvolvimento de uma infraestrutura gerencial para apoiar o programa

6-Sigma. Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de

preparar a organização e cultivar um ambiente propício à inovação e à

criatividade: redução dos níveis hierárquicos, eliminação de

procedimentos que barram a experimentação e a mudança etc.

Passo 2. São desenvolvidos sistemas para estabelecer uma

comunicação mais próxima com clientes, funcionários e fornecedores.

Isso inclui o desenvolvimento de métodos rigorosos para obter e avaliar

informações a respeito deles. Também há estudos para definir o ponto

de partida do 6-sigma e para identificar eventuais obstáculos políticos,

culturais e organizacionais ao sucesso.

Passo 3. As necessidades de treinamento são avaliadas com rigor. O

ensino para preencher quaisquer lacunas educacionais será ministrado

para garantir que os níveis adequados de conhecimento verbal e

numérico atinjam todos os funcionários. É ministrado treinamento "de

cima para baixo" em ferramentas de melhoria de sistemas, técnicas e

filosofias.

Passo 4. É desenvolvida uma estrutura para melhoria contíua de

processos, junto com um sistema de indicadores para monitorar o

progresso e o sucesso. As métricas do 6-Sigma focalizam metas

estratégicas, propulsores de negócios e principais processos.

Passo 5. Os processos industriais que devem ser melhorados são

escolhidos pela gerência e por pessoas com conhecimento profundo e

todos os níveis da organização. Os projetos 6-Sigma são conduzidos

para melhorar o desempenho empresarial ligado a resultados financeiros

mensuráveis e isso requer conhecimento das limitações da empresa.

Passo 6. Os projetos 6-Sigma são conduzidos individualmente por

funcionários, as equipes são lideradas por green-belts e são apoiados

por black-belts.

Os principais motivos para a implantação do Seis Sigma são:

Iniciativa própria para melhorar a qualidade e a produtividade;

Imposição de matrizes;

Os benefícios principais da implantação do Seis Sigma são:

Diminuição dos custos organizacionais;

Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos e

serviços;

Acréscimo e retenção de clientes;

Eliminação de atividades que não agregam valor;

Mudança cultural benéfica;

Como envolve mudança de cultura na empresa que a está

implementando traz geralmente embutida uma forte resistência inicial a sua

aplicação por parte dos colaboradores e equipes. Este aspecto não pode ser

negligenciado em sua implementação sob risco sério de falha na mesma.

A questão da cultura organizacional é relevante quando se trata do Seis

Sigma, prova disso é o fato de que as empresas que implantaram este

programa são as de maior tradição de qualidade, ou seja, já haviam adotado

outros programas de qualidade.

A implantação do Seis Sigma nas organizações tem o intuito de

incrementar a qualidade por meio da melhoria contínua dos processos

envolvidos na produção, de uma forma estruturada, considerando todos os

aspectos importantes para o negócio. Essa metodologia também prioriza o

aumento da rentabilidade, pois concentra muitos esforços na redução dos

custos da qualidade e no aperfeiçoamento da eficiência e da eficácia de todas

as operações que atendem às necessidades dos clientes.

Os fatores-chave para o sucesso da implantação do Seis Sigma são:

Envolvimento e comprometimento da alta administração;

Habilidades de gerenciamento de projeto;

Priorização e seleção de projeto;

Revisões da documentação;

Foco no cliente;

As principais dificuldades na implementação do Seis Sigma são :

A pouca disponibilidade de funcionários para a realização de

treinamentos e estudos, dentre outras atividades;

A complexidade das operações realizadas;

Os treinamentos internos, já que para o Seis Sigmas são muito mais

complexos do que para a maioria dos outros programas de qualidade;

O manuseio das ferramentas da qualidade;

Dentre as principais facilidades que podem ser encontradas na

implantação do Seis Sigma, tem-se:

Disponibilidade de recursos para diversos fins como, por exemplo,

treinamentos, materiais didáticos, etc;

Apoio da direção das organizações;

Consultoria contratada para auxiliar na implantação;

Escolaridade dos colaboradores;

Programas de computador para apoio e a confecção de documentos;

Aplicação

Ao aplicar o Seis Sigma numa organização, é feito um intensivo uso de

ferramentas para a identificação, análise e solução de problemas, com ênfase

na coleta e tratamento de dados e suporte estatístico.

O diferencial do Seis Sigma está na forma de aplicação estruturada

dessas ferramentas e procedimentos e na sua integração com as metas e os

objetivos da organização como um todo, fazendo com que a participação e o

comprometimento de todos os níveis e funções da organização se torne um

fator-chave para o êxito de sua implantação. Também atuam como fatores-

chave o compromisso da alta administração, uma atitude pró-ativa dos

envolvidos no programa, e sistematização na busca da satisfação das

necessidades e dos objetivos dos clientes e da própria organização.

Além disso, o Seis Sigma prioriza a escolha do pessoal que irá se

envolver na implantação e aplicação do programa de forma criteriosa, além do

treinamento e da formação das equipes para a seleção, implementação,

condução e avaliação dos resultados obtidos com os projetos executados, que

são a base de sustentação do programa.

Resultados

Dentre as principais alterações que o Seis Sigmas provoca após sua

implementação, cita-se :

Maior qualidade dos produtos e serviços;

Ganhos financeiros.

Conclusão

Ao término deste trabalho, cheguei a conclusão que diferentemente do

que se acredita, o 6-Sigma não se ocupa da qualidade no sentido tradicional,

ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos. Na verdade, o

programa redefine qualidade como o valor agregado por um esforço produtivo

e busca que a empresa alcance seus objetivos estratégicos. Cada vez que

acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigi-lo. Isso quer

dizer que, ao projetar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou a prevenir a

possibilidade de erros, ela está contendo gastos.