1 6 Seis Sigma APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA EM UMA AUTO-PEÇA.
71
1 6 Seis Sigma APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA EM UMA AUTO-PEÇA
Transcript of 1 6 Seis Sigma APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA EM UMA AUTO-PEÇA.
1 6
Seis SigmaAPLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA EM UMA AUTO-PEÇA
2 6
O que é Seis Sigma
Na definição do que é Seis Sigma encontramos diferentes perspectivas:
•Método altamente técnico utilizado por engenheiros e estatísticos para ajustar seus processos e produtos•Um objetivo de “quase-perfeição” para atingimento das necessidades dos clientes, referindo-se a 3,4 PPM de defeitos.•Processo de “Mudança de Cultura” posicionando a empresa para maior satisfação do cliente, rentabilidade e competitividade.
3 6
“ Seis Sigma é a mais importante iniciativa que a GE já adotou...o Seis Sigma é parte do código genético da nossa futura liderança”- Jack Welch, CEO, GE
“Nós estivemos em dificuldades, mas as competências básicas do Seis Sigma de reduzir defeitos e aplicar isso para todos os processos de negócios, da invenção à comercialização de um novo produto, todos os meios para contabilizar e coletar informações após o produto ser enviado, fizeram-nos mudar isso. Só quando nós pensamos, nós geramos o “último” dólar do lucro de um negócio, nós descobrimos novos meios para melhorar o caixa como reduzir tempo de ciclo, diminuir inventários, aumentar a capacidade e reduzir refugo. Os resultados são melhores e os preços dos produtos são mais competitivos, mais clientes satisfeitos que nos dão mais negócios e melhoram o nosso fluxo de caixa”- Larry Bossidy, CEO, Allied Signal
Visão de Líderes envolvidos com o programa
Fonte: The Breaktrough Management Strategy revolutionizing the world’s top Corporations
4 6
1 - Foco do Seis Sigma
Satisfazer o cliente através da redução de defeitos
Rápidas melhorias que alterem paradigmas
Avançadas ferramentas para realização dos trabalhos
Positiva e profunda mudança de cultura
2 - Real Resultado Financeiro
Paixão + Execução = Rapidez e Resultados duradouros
5 6
O Que é 6 Sigma ?• Visão simples:
– Eliminar defeitos– Eliminar as oportunidades de gerar defeitos
• Visão complexa:– Visão GLOBAL– Medição (padrão)– Benchmark– Método– Ferramenta para:
Foco no cliente Melhoria quântica Envolvimento de funcionários
– Objetivos agressivos
6 6
2 308,5373 66,8074 6,2105 2336 3,4
PPM
Capacidade do Processo
Defeitos por Milhão
Medição
7 6
2 69,1%
3 93,32%
4 99,379%
5 99,9767%
6 99,99966%
% de peças boas
Vendo de outra forma . . .
8 6
Significado Prático99% Bom 99.99966% Bom
Correio AmericanoCorreio Americano
20.000 artigos perdidos por hora
Sistema AéreoSistema Aéreo
Dois pousos curto por dia
MedicinaMedicina
200.000 prescrições erradas por ano
7 artigos perdidos por hora
Um pouso curto por cinco anos
68 prescrições erradas por ano
9 6
O que provoca defeitos?
• Excesso de variações devido a:– Processos de manufatura– Variação nos materiais dos fornecedores– Especificações excessivamente rígidas (mais rígida do que o
cliente requer)
Especificações do Projeto
Inadequadas
Instabilidade nos materiais
Insuficiente Capabilidade do Processo
10 6
Mudando o Processo de Tomada de Decisão
Evolução do Processo de tomada de decisão
Tipos de Problemas quenormalmente serão resolvidos
1. Intuição, sentimento, Eu acho …..
2. Temos dados e os examinamos
3. Temos gráficos dos dados
4. Usamos ferramentas estatísticasavançadas para avaliar dados
Simples
Complexo
Quantas Vezes Você já ouviu isto ? “Acho que o problema é …”
11 6
Defeitos e a fábrica escondida
Variações nos processos causam a Fábrica EscondidaGerando Custo e Perdendo Capacidade
Rendimento depois do teste e da inspeção
Cada defeito deve ser identificado, reparado e o processo corrigido. Cada defeito custa
tempo e dinheiro.
RejeiçãoRejeição
RetrabalhoRetrabalho
Fábrica escondida
NÃOOK
OperaçãoOperaçãoEntradasEntradas InspeçãoInspeção Peças boasPeças boas da 1a. vezda 1a. vez
OK
Tempo, Dinheiro, Pessoas
Qualidade p/ o Qualidade p/ o ClienteCliente
12 6
Rendimento do Processo Vs. Rend. das Etapas
66% 66% não énão é 90% 90% ... Porque?... Porque?
Usando o teste final ignora-se a fábrica escondida
Processo1 2 3
Rend. do Processo 81 % 73 %
4
66 %
Teste Final
=90%90%90%90% 90%90% 90%90%90%90%
RejeiçãoRejeição
RetrabalhoRetrabalho
Fábrica escondida
NÃOOK
EntradasEntradas InspeçãoInspeção Peças boasPeças boas da 1a. vezda 1a. vez
OKOperaçãoOperação
13 6
Questão de liderançaSeis Sigma só funciona quando a liderança esta
apaixonada pela excelência e querendo a mudança
“Todos querem vencer. Poucos querem trabalhar para vencer” Bobby Knight
• Fundamentos da Liderança– Desafiando o processo– Inspirado numa visão compartilhada– Deixando os outros agirem– Modelando o caminho– Encorajando o coração
• Seis Sigma é um catalisador de lideres
14 6
Algumas pessoas ao serem expostas aos conceitos do 6 sigma pela primeira vez, imaginam que é muito similar ao TQM dos últimos 15 a 20 anos. Realmente, as origens de muitos dos seus princípios e ferramentas são encontrados nos ensinamentos de Deming e J. Juran. De alguma forma, o 6 sigma é uma expansão dos movimentos de qualidade. No entanto alguns enfoques e estratégias são diferentes, evitando erros incorridos no passado como por exemplo:
TQM x Seis Sigmas
15 6
•Programa encarado como suporte, separado da estratégia e a performance do negócio.
•Pequena integração entre as ferramentas.
•Deficiência na definição de objetivos claros tais como: “exceder os requisitos dos clientes”.
•O treinamento possivelmente se tornava ineficiente, por não ser sistematizado.
TQM•O processo é parte das responsabilidades diárias de gerentes das operações.
•O Roteiro de trabalho do 6 sigma correlaciona cada ferramenta com a próxima, alavancando sua efitividade.
•Índices padronizados (PPM / Capacidade / redução do custo) são claramente definidos como o próprio nome estabelece: 3,4 PPM (Zero defeitos)
•Os Champions / Black Belts / Green Belts recebem uma definição clara do volume de treinamento, bem como do que é necessário para cada nível.
Seis Sigma
16 6
ISO x Seis Sigmas
• Prevenção de defeitosPrevenção de defeitos todos os estágios do projeto até os serviços
• Identificando através de técnicas técnicas estatísticasestatísticas requeridas estabelecer,controlar e verificar a característica do processo/produto
• InvestigaçãoInvestigação da causa e do defeito relacionado com o processo, produto e ao sistema de qualidade
• Melhoria ContínuaMelhoria Contínua de produto e serviço
Requerimentos ISORequerimentos ISO ... Resultados Seis SigmaResultados Seis Sigma
17 6
MedirMedir
AnalisarAnalisar
MelhorarMelhorar
ControlarControlar
DefinirDefinir
Metodologia de melhoria contínuaSeis Sigma x 8D
2 DESCR. DO PROBLEMA
3 CAUSAS (TÉCNICAS)
4 AÇÕES INTERINAS
5 AÇÕES PERMANENTES
6 VERIFICAÇÃO
7 PREVENÇÃO
1 CONTATO / GRUPO
Fluxograma / Matriz C. e E.
Análise Gráfica
Matriz Causa e Efeito
C.E.P.
Plano de Controle
OK
OK
OK
OK
OK
Plano de Melhoria
18 6
Uma Abordagem SimplesSimples
• Esclarecimento do todo através do Plano Estratégico
• Estabelecer as bases de produtividade / desempenho
• Priorizar projetos com base em valor, recur- sós, req., tempo...
• Seleção e liderança de projetos críticos
• Verificar responsabi- lidades
• Esclarecimento do todo através do Plano Estratégico
• Estabelecer as bases de produtividade / desempenho
• Priorizar projetos com base em valor, recur- sós, req., tempo...
• Seleção e liderança de projetos críticos
• Verificar responsabi- lidades
Seleção dos Projetos Corretos
Seleção e Treinamento
das pes- soas certas
Desenv. e Implantação de planos de
melhoria
Gerenciamento por excelência nas Operações
Sustentar os Ganhos
• Assegurar Liderança Adequada e Envolvimento
• Desenvolver um plano de treinamento
• Dedicar tempo a treinamento e aplicação
• Assegurar que o apoio necessário está disponível
• Assegurar Liderança Adequada e Envolvimento
• Desenvolver um plano de treinamento
• Dedicar tempo a treinamento e aplicação
• Assegurar que o apoio necessário está disponível
• Medir o Processo• Analisar o Processo• Melhorar o Processo• Controlar o Processo
• Medir o Processo• Analisar o Processo• Melhorar o Processo• Controlar o Processo
• Manter Foco• Revisar progresso e
remover barreiras• Freqüentemente
verificar real impacto no negócio (financeiro)
• Continuamente comunicar progresso
• Elo com Gerenciamento do desempenho
• Manter Foco• Revisar progresso e
remover barreiras• Freqüentemente
verificar real impacto no negócio (financeiro)
• Continuamente comunicar progresso
• Elo com Gerenciamento do desempenho
• Implantar planos de controle eficazes
• Conduzir treinamento regular focado no processo
• Revisão trimestral da eficácia do sistema
• Continuamente identificar e lançar novos projetos
• Implantar planos de controle eficazes
• Conduzir treinamento regular focado no processo
• Revisão trimestral da eficácia do sistema
• Continuamente identificar e lançar novos projetos
Saída do processoSaída do processo:Atinge os Números
Saída do processoSaída do processo:Atinge os Números
Entrada do processoEntrada do processo:Metas e Objetivos Estratégicos e anuais do negócio.
Entrada do processoEntrada do processo:Metas e Objetivos Estratégicos e anuais do negócio.
19 6
Estratégia Para Ganhos QuânticosFase I: Medição do Processo• Mapear e identificar entradas e saídas• Matriz de causa e efeito • Estabelecer Capac. do Sistema de Medição• Estabelecer Base de capabilidade do processo
Fase II: Análise do Processo• Completar FMEA• Executar Análise Multi-Variancia• Identificar entradas críticas potenciais• Desenvolver Plano p/próxima fase
Fase III: Melhoria do Processo• Verificar entradas críticas• Otimizar saídas críticas
Fase IV: Controle de Processo• Implantar Plano de controle• Verificar capabilidade de longo prazo• Melhoria contínua do Processo
Fase 0: Definir
•Escopo e Limites
•Definir Defeitos
•Champion e membros do time
•Estimar Impacto $
•Aprovação da Liderança
20 6
Abordagem Seis Sigma
Problema PráticoProblema Prático Problema EstatísticoProblema Estatístico
Solução EstatísticaSolução EstatísticaSolução PráticaSolução Prática
y f x x x k ( , , . . . , )1 2
21 6
Origem do Seis Sigma
• 1979: Motorola “ O real problema na Motorola é que a nossa
qualidade é ruim “ , quando Art Sundry disso isso ele iniciou uma nova
era na Motorola descobrindo a relação entre a alta qualidade e o baixo
custo de desenvolvimento e manufatura • 1984: Motorola, O engenheiro sênior Mike Harry cria um roteiro para
melhoria de projeto de produto, reduzir custo e tempo de produção na
Motorola GEC• 1985: Motorola, O engenheiro Smith avaliou a correlação entre as
peças que eram retrabalhadas no processo de manufatura e a vida do
produto no campo
22 6
Origem do Seis Sigma
•1990: Motorola, O engenheiro Mike Harry é convidado pelo então
presidente Robert Galvin para criar o Instituto Seis Sigma em
Schaumburg, Illinois. Outras companhias como IBM, Texas
Instrumentos, Digital, ABB e Kodak participariam também dessa
iniciativa para difundir o roteiro do Seis Sigma nas empresas.•1993: ABB, Harry e outro ex-funcionário Richard Schroeder da
Motorola vão para ABB com o desafio de ampliar a aplicação do Seis
Sigma, deixando de ser uma técnica para reduzir o custo dos defeitos
para ser uma metodologia refinada de quebra de paradigmas.•1994: Six Sigma Academy, Mike Harry abre as portas da empresa de
consultoria que teve como seus primeiros clientes GE e AlliedSignal.
23 6
Quem são os Participantes desse processo e quais são as suas responsabilidades
Project Master Black Belt: São pessoas dedicadas ao acompanhamento técnico dos projetos de Black Belt. Eles são responsáveis por transferir conhecimento aos Black Belts. Portanto, devem ser profundos conhecedores das técnicas.
Project Black Belt: São pessoas responsáveis pela execução dos projetos de Seis Sigma e se dedicam em tempo integral a essa atividade.
24 6
Quem são os Participantes desse processo e quais são as suas responsabilidades
Process Owners: São a média gerencia que efetivamente são responsáveis pelo processo em estudo sendo portanto responsáveis por garantir, após a melhoria implantada, o ganho sustentável.
Six Sigma Green Belts: Esses profissionais atuam em projetos Seis Sigma mais restritos a área onde eles trabalham e diferentemente dos Black Belts eles dedicam apenas parte do seu tempo às atividades Seis Sigma.
25 6
Quem são os Participantes desse processo e quais são as suas responsabilidades
Project Team Members: São pessoas que recebem treinamento dos Black Belts e devem fornecer ao projeto dados e conhecimentos que possam ajudar na busca de soluções sustentáveis e de ganhos significativos.
26 6
Roteiro e Ferramentas do
Seis Sigma
Quebrando Quebrando ParadigmasParadigmas
Parte II
27 6
O efeito funil - DMAIC
Processo Otimizado
+30 entradas
8 - 10
4-8
3-6
Definir X’s CTQ
X’s controláveis
10-15
Todos X’s
1a. “Lista quente”
Priorizar a lista
II. MEDIRII. MEDIR
III. ANALISARIII. ANALISAR
IV. MELHORARIV. MELHORAR
V. CONTROLARV. CONTROLAR
I. DEFINIRI. DEFINIR
28 6
Por que seguir o DMAIC?Por que seguir o DMAIC?
•Possibilita um processo de análise/melhoria livre dos vícios de programas anteriores
•Exige definição clara dos fatos antes de se estabelecer as mudanças (decisão baseada em fatos)
•Novo contexto para ferramentas conhecidas, alavancando a efitividade do resultado final
•Método padronizado dentro das empresas (e entre elas)
29 6
I.1 - Seleção de Pessoas
I. Definição
30 6
Liderança e Responsabilidade• A seleção dos Champions, Black e Green Belts é
crítica• Cada pessoa deve possuir potencial de liderança e
motivação pessoal para mudar a cultura corporativa com efitividade
• Qualidade dos Champions – Em uma posição de liderança operacional/estratégica– Envolvido no planejamento estratégico do negócio/operações– Tenha habilidade de remover barreiras tais como: pessoais,
capital, restrições de tempo• Qualidades dos Black / Green Belt incluem:
– Posição potencial para liderança– Um líder técnico dentro do escopo de aplicação– Respeitado dentro de todos os níveis da empresa•Ex: Os Black Belts da Polariod só são treinados após terem um projeto para aplicar as técnicas
31 6
I.2 - Seleção de Projetos
Prioridades do Negócio
Brainstorming
Seleção/Filtro
Aprovação
Encaminhamento
32 6
Selecionando o Projeto Correto• O plano de negócios (estratégia) devem definir os
objetivos da empresa.– Esses planos são geralmente documentados no plano
financeiro da unidade.
• Os fatores críticos do negócio são identificados e os objetivos estabelecidos (visibilidade).
• Os projetos do 6 Sigma são selecionados (atratividade) em apoio ao plano e mensuráveis através das medições de desempenho (business scorecard).
• São executados em processos que necessitem ser otimizados (melhoria).
33 6
“Filtros” Sugeridos para Projetos
• Impacto financeiro: US$/ano
• Resultados significativos– 50+% de melhoria no processo – 50+% redução de scrap– 50+% redução de custo da qualidade– 50+% redução do ciclo
• Foco em altos volumes / produtos de alto risco
• Melhoria no serviço ao Cliente e SATISFAÇÃO
• Redução significativa de chamadas do campo
34 6
I.3 - Project CharterUma “ferramenta” que tem a função de formalizar (e clarificar) os parâmetros dos projetos:
•Definição do projeto: Definição do problema a ser resolvido•Escopo: Definição crítica das fronteiras de atuação•Baseline: Performance atual dos processos associados com o projeto •Objetivos: Gol ambicioso para o resultado final•Time: Elenco multifuncional (pessoas corretas)•Cronograma: Definição dos prazos de cada fase do projeto
35 6
II.1 - Mapa de ProcessoPODERÁ SER UTILIZADO A SISTEMOGRAFIA
Pintura
Caixa de açoPinturaPrimerSolventeNariz
CoberturaEspessuraDurezaCorSalt Spray Test
Entradas Saídas
II. Medição
36 6
Passos do mapeamento do processo
Mapear o processo e identificar as variáveis externas de entrada e de saída;
Identificar todas as etapas (desdobramento) do processo;
Listar as saídas chaves para cada etapa do processo;
Listar as entradas chaves de cada etapa e classificá-las em controláveis, não controláveis e padrões de processo.
1
2
3
4
37 6
Exemplo1
Pintura
Caixa de açoPinturaPrimerSolventeNariz
CoberturaEspessuraDurezaCorSalt Spray Test
Entradas Saídas
38 6
- Exemplo
Entrada Tipo
• Contaminação da superfície
• Rugosidade• Granulometria
da areia• Pressão de ar• Lote do filtro
• Contaminação da superfície
• Rugosidade• Pressão de ar• Lote do primer• Tipo de nariz• Idade do
primer• Temp
ambiente• Humidade
relativa
N
NNC
C
N
NCNCN
N
N
Entrada Tipo
• Contaminação da superfície
• Rugosidade• Pressão de ar• Lote da tinta• Tipo de nariz• Idade da tinta• Temp
ambiente• Humidade
relativa• Viscosidade
da tinta
• Pressão de ar• Temp
ambiente• Humidade
relativa• Espessura da
tinta
N
N
CNCNNN
C
NN
N
N
Preparar superfície• Fazer reparos no
espelho • Superfície da área• Limpeza da
superfície• Inspeção
Primer• Ajustar pressão de
ar• Carregar primer• Registrar o lote do
primer• Aplicar o primer• Inspecionar
Saídas
• Limpar a superfície
• Acabamento da superfície
• Tempo de preparação
• Contagem de defeitos ou reparos
• Pressão de ar• Cobertura
completa• Acabamento
da superfície• Tempo do
prime• Lote do prime• Espessura do
primer
Pintura
• Ajustar pressão de ar• Checar o tipo de nariz• Inspecionar a superfície• Registrar o lote da tinta• Aplicar a tinta• Inspecionar
Secagem
Saídas
• Pressão de ar• Cobertura
completa• Acabamento da
superfície• Tempo de pintura• Lote da tinta• Espessura da
tinta• Conformidade
com o projeto
• Secagem da pintura
• Acabamento da superfície
• Tempo de secagem
• Dureza• Contagem
de defeitos e reparos
•Checar os pontos•Inspecionar a superfície•Retrabalhar
2
39 6
II.2 - Matriz de Causa & Efeito
40 6
Matriz de Causa e Efeito• Essa ferramenta é uma simples matriz QFD que
enfatiza a importância e o entendimento dos requerimentos do cliente
• Relaciona Entradas Chaves com Saídas Chaves (requerimento do cliente) usando o mapa de processo como fonte principal
• Saídas chaves são ponderadas conforme a importância para o cliente
• Entradas chaves são ponderadas conforme a relação existente com a saída chave
41 6
II.3 - MSAAnálise de Sistemas de Medição
42 6
Repetibilidade
A variação entre sucessivas medições, da mesma peça e da mesma característica, pela mesma pessoa usando o mesmo instrumento. Também usada em estimativa da variação a curto prazo.
Objetivo ideal do processo
Boa Repetibilidade
Repetibilidade
Ruim
43 6
ReprodutibilidadeÉ a diferença na média das medições feitas por pessoas diferentes usando intrumentos iguais ou diferentes quando medindo característica identica.
Inspetor AInspetor B
Inspetor C
Objetivo ideal do processo
Inspetor A
Inspetor B
Inspetor C
“São necessário 2 pessoas para reproduzir....”
Reproducibilidade
Ruim
Reproducibilidade
Boa
44 6
II.4 - Estatística Básica
Variação(Sigma)
Centralização(Média)
x
45 60 10 20 30
0
50
100
Lognormal
Fre
que
ncy
6 11 16
0
10
20
30
40
2 Normal Pupulation
Fre
que
ncy
Nomenclatura / Conceitos
6 7 8 9 10 11 12 13
0
10
20
30
40
Normal
Fre
que
ncy
0 1 2 3 4 5 6
0
10
20
30
40
50
60
Exponential
Fre
que
ncy
DistribuiçõesDistribuiçõesNormais, exponenciais , etc
46 6
II.5 - Introdução ao CEP
3020100
35
25
15
5Observation
Indi
vidu
als
MU=20.39
UCL=32.89
LCL=7.887
47 6
-3
II.6 - Capacidade do Processo
+3
48 6
Capacidade do processo: CP / CPK
LSL USL
Tolerância especificada
3-
Variação natural do processo
3
49 6
III.1 - Potential Failure Modes and Effects Analysis (FMEA)
III. Etapa Análise
50 6
Metodologia de Melhoria do Processo
PAPERWORK TURN STEAM ON TO DICY TANK
LOAD DMF LOAD DICY LOAD 2MI 1
BILL OF MATERIALS
ISO PROCEDURES
REWORK
SCALE ACCURACY
PREHEATING
LOAD ACCURACY
CLEANLINESS
RAW MATERIAL
LOAD ACCURACY
ENVIRONMENT (HUMIDITY)RAW MATERIAL
MIXER SPEED
LOAD ACCURACY
ENVIRONMENT (HUMIDITY)RAW MATERIAL
MIXER SPEED
Mapa de ProcessoMapa de Processo
Process Step Input OutputProcess
Specification (Target, LSL, USL)
Cpk Mean - Sigma
Measurement Technique
%R&R P/T
Sample Size
Sample Frequency
Control Method
Reaction Plan
Coating Dosage 22.5, 22, 23 1.22 UIL-1700 25% 1/hr Auto-timer Cross checkCoating Height
24,23,25 1.54 Micrometer 31%/0.47 35 pts per panel
1/hr Coating & pump speed
Adjust previous
Coating width
14,12,16 1.78 Laser Measuring Device
1/hr None in place
Coating length
36,34,38 1.43 Laser Measuring Device
1/hr None in place
Vacuum 35" Hg Vacuum Gauge 1/hr Monitor Compare guages, look for blockage
Avaliação Inicial da Capacidade e Avaliação Inicial da Capacidade e Plano de Controle do ProcessoPlano de Controle do Processo
P r o c e s s S t e p /P a r t N u m b e r
P o te n t ia l F a i lu r e M o d e P o te n t ia l F a i lu r e E f f e c t sSEV
P o te n t ia l C a u s e sOCC
C u r r e n t C o n t r o lsDET
R P NA c t io n s
R e c o m m e n d e dR e s p .
COATING & IMAGING
DIRTY PHOTOMASK MICROCRACKING, DELAMINATION, STREAKS 8
LOW FREQUENCY OF CLEANING
8
SOP, VISUAL INSPECTION
7 448
INCREASE FREQUENCY TO ONCE EVERY 20 PANELS
MG
IMPROVE CLEANING METHOD
PF
PURCHASE OFF-LINE CLEANING SYSTEM
MG
TEST ON-LINE MASK REPLACEMENT
PF
FMEAFMEA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Process Step Process Inputs Hea
vies
in
Prod
uct
Ligh
ts in
Pr
oduc
t
Moi
stur
e in
Pr
oduc
t
Acid
ity in
Pr
oduc
t
Low
Cap
acity
Fr
om U
nit
Exce
ssiv
e D
ownt
ime
Mat
eria
l Lo
sses
Cor
rosi
on o
f Eq
uipm
ent
Poor
Rea
ctor
Pe
rform
ance
Total
139 Day Tanks Analysis 10 10 9 9 3359 Reactor Cat./HF Ratio 5 8 7 1577 Reactor Rxr Temperature 6 5 4 7 149
73 Lights Removal Condenser Leak 4 8 2 4 1 14874 Lights Removal Reboiler Leak 4 8 2 4 1 148
131 Purification Low Stages 8 8 144144 Final Storage Containers 3 2 6 6 140100 Neutralization pH Value 6 6 3 13816 Catalyst Stripper Pluggage 3 6 5 3 137
111 Drying Decomposition 2 6 3 2 2 13439 Drier Water Carryover 4 6 5 1 13234 Drier Molecular Sieve 3 3 2 7 2 125
Matriz de Causa e Matriz de Causa e EfeitoEfeito
Saída
En
trad
a
51 6Fonte: Donald Wheeler: Understanding Variation
O uso de gráficos
• Gráficos ajudam a entender melhor as variações
• Gráficos ajudam a destacar o contexto dos dados
• Gráficos devem ser uma ferramenta preliminar na
análise de dados
• Gráficos ajudam a separar uma evidência de uma
oscilação
52 6S
UP
PL
. 2
SU
PP
L.
1
40
30
20
10
0
Supplier
Dis
crep
ancy
%Boxplots of Quotation by Supplier
(means are indicated by solid circles)
*
Boxplot Chart
90%
75%
50%
25%10%
Outlier
(Mediana)
(Média)
53 6
Histograma / Dot Plot
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Setup Time Distribution
Hobber OEM
ShaverOEM
Turning OEM
30252015
20
10
0
Thickness
Fre
quen
cy
54 6
8765
45
40
35
LINE
DO
T S
IZE
III.3 - Estudo de Múltiplas VariáveisMulti-VariMulti-Vari
55 6
250200150
75
65
55
Pop
ulat
ion
Núm. cegonhas
Obviamente: As cegonhas trazem os bebês!
A Cegonha e os Bebês -
Nos anos entre 1930 e 1936, a população de pessoas e cegonhas na cidade de Oldenburg, Alemanha
acompanharam a seguinte curva:
A Cegonha e os Bebês -
Nos anos entre 1930 e 1936, a população de pessoas e cegonhas na cidade de Oldenburg, Alemanha
acompanharam a seguinte curva:
56 6
Sua DecisãoSua Decisão
Aceita Ho
A Verdade
A Verdade
Ho Verdade
Ho Falso
Tipo IErro
-Risco)
Tipo II Erro
-Risco)
CorretoCorreto
CorretoCorreto
Rejeita Ho
Análise do Risco
57 6
IV.1 - Introdução à ExperimentaçãoDOE
IV. Melhoria
58 6
Desenho de ExperimentosDesenho de ExperimentosDOEDOE
Cria eventos, manipulando as variáveis de entrada ativamente permitindo que seus efeitos sobre as variáveis sejam estudadosConvida eventos informativos a ocorrer Consegue separar os efeitos das variáveis e suas correlações
Sistemático, Eficiente e Poderoso
Fatoriais Completos (2k) ou Fatoriais Fracionados (2k/n)
59 6
80-1
85
-1
HTMEAN
90
00SPEED
PRESSURE1 1
84
86
88 90
92
10-1
1
0
-1
PRESSURE
SPE
ED
Contour Plot of HTMEAN
IV.2 - Método Superfície de Resposta
60 6
Enfoque Um-Fator-Por-Vez (OFAT)
Enfoque Um-Fator-Por-Enfoque Um-Fator-Por-Vez apenas encontra o Vez apenas encontra o
ótimo localótimo local
Enfoque Um-Fator-Por-Enfoque Um-Fator-Por-Vez apenas encontra o Vez apenas encontra o
ótimo localótimo local
50
60
70
80
3 5 7 9 11
Pressão
Esp
essu
ra
0
20
40
60
80
100
90 105 120 135 150
Temperatura
Esp
essu
ra
91
90
80
7060
210
220
230
240
260
250
60 90 120 150 180
Ótimo LocalÓtimo Local
Ótimo GlobalÓtimo Global
Reaction Time
Tem
pera
ture
P
ress
ão
Temperatura
61 6
V.1 - Plano de Controle
PropósitoPropósito
CriaçãoCriação
AvaliaçãoAvaliação
UsoUso
V. Controle
62 6
Amarração ao Seis SigmaPAPERWORK TURN STEAM ON
TO DICY TANKLOAD DMF LOAD DICY LOAD 2MI 1
BILL OF MATERIALS
ISO PROCEDURES
REWORK
SCALE ACCURACY
PREHEATING
LOAD ACCURACY
CLEANLINESS
RAW MATERIAL
LOAD ACCURACY
ENVIRONMENT (HUMIDITY)RAW MATERIAL
MIXER SPEED
LOAD ACCURACY
ENVIRONMENT (HUMIDITY)RAW MATERIAL
MIXER SPEED
Mapa de ProcessoMapa de Processo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Process Step Process Inputs Hea
vies
in
Prod
uct
Ligh
ts in
Pr
oduc
t
Moi
stur
e in
Pr
oduc
t
Acid
ity in
Pr
oduc
t
Low
Cap
acity
Fr
om U
nit
Exce
ssiv
e D
ownt
ime
Mat
eria
l Lo
sses
Cor
rosi
on o
f Eq
uipm
ent
Poor
Rea
ctor
Pe
rform
ance
Total
139 Day Tanks Analysis 10 10 9 9 3359 Reactor Cat./HF Ratio 5 8 7 1577 Reactor Rxr Temperature 6 5 4 7 149
73 Lights Removal Condenser Leak 4 8 2 4 1 14874 Lights Removal Reboiler Leak 4 8 2 4 1 148
131 Purification Low Stages 8 8 144144 Final Storage Containers 3 2 6 6 140100 Neutralization pH Value 6 6 3 13816 Catalyst Stripper Pluggage 3 6 5 3 137
111 Drying Decomposition 2 6 3 2 2 13439 Drier Water Carryover 4 6 5 1 13234 Drier Molecular Sieve 3 3 2 7 2 125
Matriz Causa e Efeito
Matriz Causa e Efeito
OUTPUTS
INP
UT
S
FMEA
Process or Product Name:
Prepared by:
Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________
Process Step/Part Number Potential Failure Mode Potential Failure Effects
SEV Potential Causes
OCC Current Controls
DET
RPN
Spin Draw Process
Fiber Breakouts Undersized package, High SD panel-hours lost 2
Dirty Spinneret8
Visual Detection of Wraps and broken Filaments 9 144
5Filament motion
2Visual Sight-glass
8 80
8Polymer defects
2Fuzzball Light
9 144
0
Process/Product Failure Modes and Effects Analysis
(FMEA)
Entradas chaves são exploradas & priorizadas
Entradas chaves são exploradas & priorizadas
Resumo Capacidade
Custom er Requirem ent (Output Variable)
M easurem ent Technique
% R&R or P/T Ratio
Upper Spec Lim it
TargetLower Spec Lim it
Cp CpkSam ple
SizeDate Actions
Gel Tim eViscosityCleanlinessColorHom ogeneityConsistencyDigets Tim eTem peratureSolids
Key Process Output VariableCapability Status Sheet
Saídas chaves são avaliadas.
Saídas chaves são avaliadas.
Plano de Controle
Product: Core Team: Date (Orig):Key Contact:Phone: Date (Rev):
Process Process Step Input OutputProcess
Specification (LSL, USL, Target)
Cpk /Date Measurement
Technique%R&R
P/TSample
SizeSample
FrequencyControl Method
Reaction Plan
DICY Turn Steam on Scales Accuracy
DMF Load DMF DMF Load Accuracy
DMF Load DMF DMF Cleanliness
DICY Load DICY DICY Envir. Factors
DICY Load DICY DICY Load Accuracy
DICY Load DICY DICY Raw Materials
DICY Load DICY DICY Mixer Speecd
DMF Load DMF DMF Raw Materials
DICY Turn Steam on Preheating DICY TK
Operational ExcellenceControl Plan
Entradas chaves são controladas
Entradas chaves são controladas
63 6
P ro c e s s S te pK e y P ro c e s s
In p u tP o te n t ia l F a ilu re M o d e P o te n t ia l F a ilu re E ffe c ts
SEV
P o te n t ia l C a u s e sOCC
C u rre n t C o n tro ls
Process Process Step Input OutputProcess
Specification (LSL, USL, Target)
Cpk /Date (Sample Size)
Measurement System
% R&R % P/T
Current Control Method
Sample Size
Sample Frequency
Reaction Plan
FMEA x Plano de Controle• O FMEA deve ser a fonte primária para a
identificação de variáveis chaves a serem controladas e avaliação inicial de planos de controle
64 6
Planos Eficazes de Controle
• Black Belts só podem considerar sucesso quando puderem “abandonar” um processo e as soluções continuarem inclusive com os ganhos;
• Planos eficazes de controle são necessários a nível operacional;
• Métodos de auditoria devem ser implantados para se manter o novo nível de desempenho e evitar a volta ao antigo método.
• É necessário monitorar os ganhos financeiros e as medições no processo por pelo menos 3 meses após o Black Belt haver implantado os métodos de controle.
65 6
Caso de Sucesso
66 6
Visão do CEO da General Eletric (Jack Welch) sobre os programas de qualidade antes do Six Sigma:
Os programas de qualidade apresentam grandes soluções teóricas com poucos resultados financeiros
Visão do CEO da AlliedSignal em 1995 sobre o Programa Six Sigma:
O Six Sigma foca na melhoria da rentabilidade da empresa assim como na redução de defeitos
67 6
General EletricGE efetivamente gastou no Six Sigma em 1997:
US$ 250 milhões treinando 4.000 Master Black Belts e Black Belts; 60.000 Green Belts em um total de 222.000 funcionários.
Retorno do Programa Six Sigma:
1997 - US$ 300 Milhões1998 - US$ 500 Milhões1999 - US$ 1,5 Bilhão *(expectativa)
68 6
General EletricEstratégia de Implementação:
• Forte liderança do CEO da empresa para a realização do Programa Seis Sigma
• A GE passou a exigir que um funcionário para ser gerente deveria, sem exceção, ser certificado como Black Belt ou Master Black Belt
• O programa foi implantado inicialmente na GE Medical System, como área piloto
• O programa teve o beneficio de ter sucedido o programa de 1988 chamado Work-Out que já havia criado os seguintes conceitos:
• Confiança: Os empregados são encorajados a criticar os pontos falhos da GE sem conseqüências negativas• Autonomia: Os empregados responsáveis por uma tarefa sabem o que deve ser feito para melhorá-la e devem tomar decisões para isso• Eliminar trabalhos desnecessários; a GE deseja funcionários que trabalhem com inteligência• Novo paradigma: O work-out levou os trabalhadores a buscarem objetivos comuns
69 6
SEIS SIGMA EXEMPLOS DE PROGRAMAS BLACK BELT
• Ganho de Produtividade• Xerox do Brasil
• Planejamento Estratégico para Implementação Seis Sigma• ABB
• Satisfação do Cliente• Cummins Latin America
• Custo X Benefícios com a Implantação Seis Sigma• GE - Divisão Plástico
• Avaliação de Desempenho da Empresa com a Metodologia Seis Sigma• Eaton Brasil - Divisão Componentes Motores
• Definição do Papel e Formação de Black Belt• Citibank
• Disseminando a Cultura Seis Sigma• Cebrace
• DOE & Seis Sigma• Becton & Dickinson
• Seminário IBC• Internacional Business Communications (SP-Capital/ 07 e 08 FEV 01)
70 6
SIX SIGMA PROJECTSGREENBELT
• Electrom Beam Welding Control – Process
• Production Scheduling Errors and Tool– Planning
• Machining Cell Productivity– Process
• Tooling Consumption– Process
• Torque Capacity Increase– Design
• Quotation Lead Time– Sales
• Shaft Machining Line Capacity– Planning
• Prototy PE Process– Design
• Ass’y Line Variability– Process
• Reduce Machine Dowtime– Maintenance
• Optimum Noise Performance Process– Process & Design
• Shaver Set up time– Process
• Net Shape Process– Design
• Die Life Improvement– Process
• Heat Treatment Standartization– Process
• Rolling Forecast Improvement– Accounting & Cost
71 6
Referência Bibliográfica
-The Six Sigma Way. Peter S. Pande, Robert Newman, Roland Cavanagh, McGraw Hill, 2000-Understanding Variation. Donald Wheeler, SPC Press, 1993-SBTI Sigma Breacktrough Leader Training. Stephen A. Zinkgraf., 1999 -Introdução ao Seis Sigma. Iris Bento da Silva, Gustavo M.Cruz, Curso de Extensão em Qualidade,UNICAMP,2001.
-The Breaktrough Management Strategy Revolutionizing the world’s top Corporations. Mikel Harry, Richard Schroeder. Currency & Doubleday, 2000.
