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BPMANO 1 - EDIÇÃO 03

em foco

ARTIGOSBPM para além das Inovações em Processos

Mensurando Processos

CASE DE SUCESSOGestão de Processos no Sicredi

BPM no Governo de Minas Gerais: Prestação de Melhores Serviços para o Cidadão Mineiro

ENTREVISTADesafios para se mensurar processoscom Roger Tregear

E MUITO MAIS

O Sucesso Localiza A Gestão por Processos pelo olhar da Alta Administração

PÁG 30

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editorialCaros leitores,

A terceira edição da Revista BPM em Foco está repleta de novidades sobre BPM no Brasil e no mundo.

A alta administração tem um papel crucial na disseminação da Gestão por Processos nas organizações, garantindo a mobilização de pessoas na execução de projetos de transformação e o alinhamento entre esses projetos e a estratégia organizacional para gerar resultados positivos. Para exemplificar essa importância, trouxemos o caso da Localiza, cuja estratégia de BPM e o patrocínio da Alta Administração têm gerado excelentes resultados.

O Artigo de Roger Tregear, Diretor de Consultoria da Leonardo Consulting, mostra a importância de mensurarmos os processos e os principais desafios das organizações na definição da melhor estratégia de mensuração. Em seguida, o autor respondeu, em uma entrevista exclusiva, às dúvidas mais frequentes na hora de mensurar os processos.

Na seção cases, trouxemos duas realidades de sucesso: o da empresa Sicredi, apresentando os resultados do Escritório de Processos e o seu trabalho para garantir o alinhamento estratégico e o aumento da maturidade em processos; e o caso da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais, apresentando a adoção de BPM no Governo de Minas com enfoque na prestação de melhores serviços para o cidadão mineiro.

Paul Harmon está de volta com um artigo sobre a Gestão do Capital Humano e BPM, apresentando a importância do tema e como deve ser o alinhamento entre a Gestão de Pessoas das organizações e os profissionais de BPM para garantir resultados de longo prazo e a melhoria contínua da organização.

Aproveite, também, para ler sobre Inovação em Processos e Transformação Organizacional nas seções de artigos em nossa revista e ter acesso aos principais eventos de BPM ocorridos neste bimestre.

Boa leitura!

BPM EM FOCO

Direção Geral André Macieira e Leandro Jesus

Editorial e Redação Elisa Baruffi e Renê Boaventura

Revisão Final Renê Boaventura

Entrevistas Elisa Baruffi

Design e Projeto GráficoMariana Alves

COLABORADORES

Vinícius Ribeiro

WEB E REDES SOCIAIS

BPMemfoco

CONTATO

contato@bpmemfoco.com.br

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ÍNDICEARTIGO

BPM para além das Inovações em Processos

por Jaime Frenkel, raFael Clemente e GeorGes miranda

ARTIGO Mensurando Processos

por roGer treGear

ENTREVISTA Roger Tregear

LOCALIZA Gestão por Processos na Localiza

pelo olhar da Alta Administração

CASE DE SUCESSO

Gestão de Processos no Sicredi por plinio reGis moraes da Cunha

e rodriGo dias marino

CASE DE SUCESSO BPM no Governo de Minas Gerais: Prestação de

Melhores Serviços para o Cidadão Mineiro por VaniCe Cardoso Ferreira

ARTIGO Como a Hilti Conduziu sua Transformação

por Jan Vom BroCke F, dr. martin petry e dipl. oeC. theresa sChmiedel

COLUNA Gestão do Capital Humano e BPM

por paul harmon

ELO EM FOCO

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CAPA

E MAIS

Gestão por Processos na Localiza pelo olhar da alta

administraçãoPÁG 30

ELO Group e Oracle firmam parceria para atuação com BPM

PÁG 53

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ARTIGO

BPM PARA ALÉM DAS INOVAÇÕES EM PROCESSOS

Os profissionais de BPM têm sido capazes de contribuir com a inovação nas

organizações onde atuam através da concepção e implementação de melhorias

e redesenho de processos. No entanto, os desafios do cenário atual tornam

necessárias inovações cada vez mais amplas, capazes de criar experiências

memoráveis para os clientes e quebrar os paradigmas dos modelos de

negócio atuais. Este artigo discute como o profissional de BPM pode ampliar

a sua contribuição para os diferentes tipos de inovação que uma organização

precisa realizar e apresenta um conjunto de ferramentas para apoiá-los em

situações que exigem inovações para além de processos.

Rafael Clemente Sócio Fundador da ELO Group e Innvent

Georges Miranda Consultor da ELO Group

Jaime Frenkel Gerente da ELO Group

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A evolução em direção ao cliente: da venda de commodities à cria-ção de experiências

É possível acompanhar a história do avanço econômico pelo caráter das inovações que sur-giram ao longo dos anos. A evolução da eco-nomia pode ser resumida em quatro estágios, em cada um deles, as organizações se tornam capazes de criar valor de forma mais ampla:

1. Produção de commodities: Valor dado pela relação de oferta e demanda, não exis-te diferenciação do produto negociado;

2. Economia industrial: Valor está na qua-lidade do produto entregue ao cliente;

3. Economia de serviços: Valor está na Interação com o cliente e como ela atende à sua necessidade;

4. Economia da experiência: Valor está na per-cepção subjetiva gerada na mente do cliente;

O exemplo do café ilustra muito bem como or-ganizações que exploram as formas de geração de valor nos estágios mais avançados da eco-nomia, obtém resultados financeiros atraentes:

• Uma saca de 60 kg de café custa aproxi-madamente R$300. Ou seja, quando tra-tado como commoditie, a grama de café é vendida por R$ 0,005 (meio centavo)

• O beneficiamento do café permite que ele seja vendido na forma de um pote de 100g café solú-vel por cerca de R$6 ou R$ 0,06 o grama de café.

• Já o serviço de preparar e servir uma xí-cara de café, em uma cafeteria comum, pode ser cobrado em torno de R$2.25, ou seja, R$ 0,30 por grama de café (consi-derando que a xícara contém 7g de café).

• Finalmente, cafeterias mais sofistica-

das conseguem transformar o consumo do café em uma experiência. O Starbucks, com sua forma diferenciada de atender ao clien-te, chega a cobrar R$4,50 por uma xícara de café, ou seja, R$ 0,60 por grama de café;

Essa evolução mostra que as inovações de maior potencial de criação de valor são aquelas que não se limitam ao processo de produção e entrega de um bem ou serviço. É necessário compreender como o cliente percebe valor naquilo que está con-sumindo e, a partir daí, redesenhar os processos que habilitam esse consumo. Em outras palavras, é preciso enxergar a interação e o relacionamento com o cliente como oportunidades de criação de valor excepcional e desdobrá-las para a operação da organização.

Os diversos tipos de inovação e a atuação de BPM

Entendendo a Inovação como qualquer mudança que ajude a organização a gerar mais valor, pode-mos descrever os diferentes tipos de inovação que uma organização pode realizar na forma de um Diagrama (Figura 1).

• O aperfeiçoamento da gestão do dia-a-dia permite à organização refinar seus processos continuamente aumentando o benefício percebido pelo cliente final. • Ao redesenhar seus processos, a orga-nização pode obter ganhos significati-vos de eficiência, confiabilidade e qualidade.

• Ao ir além da sua operação e repensando o que será entregue ao consumidor final, a organiza-ção pode criar novos produtos e serviços au-mentando o valor concreto entregue ao cliente.

• Indo mais a fundo, a organização pode criar ex-periências memoráveis, criando valor a partir da percepção subjetiva criada na mente do cliente.

• Por último, a organização pode repensar toda a sua lógica de atuação por meio da estruturação de

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novos modelos de negócios, gerando oportunidades de criação de valor excepcional.

Ao analisar a pesquisa “The State fo BPM Market 2012” realizada pela BPTrends (Figura 2) pode-se ter uma boa ideia sobre como BPM vêm contribuindo para esses diferentes tipos de inovações. Na pesquisa, profis-

Figura 1 - Dividindo as tipologias de inovação pela sua abrangência de transformação

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sionais de BPM foram perguntados sobre quais são os principais direcionadores de negócios que levam as suas organizações a transformar seus processos. A redução de custos ficou em primeiro lugar, sendo apon-tada por 57% dos respondentes. Já a melhoraria da capacidade de gestão e coordenação vem em segundo lugar, apontada por 38% dos respondentes. Por outro lado, tanto a satisfação do cliente quanto a inovação em produto/ negócio foram apontados por menos de 1/3 dos respondentes. Os resultados mostram que BPM ainda é pensado primeiramente como um meio para olhar para dentro da organização e alcançar ga-nhos de curto prazo. Novas ferramentas, novos horizontes

Á luz do diagrama dos tipos de inovação, podemos dizer que, as iniciativas de BPM estão fortemente alinhadas à promoção da gestão do dia-a-dia e à realização do redesenho de processos. No entan-to, quando se trata de inovações de escopo mais amplo, a contribuição de BPM fica aquém do seu potencial: • Com relação à introdução de novos produtos ou serviços: As ações de BPM podem ser úteis para avaliar, de forma holística, o impacto sobre a operação causado pela nova oferta e preparar

Figura 2 - Pesquisa BPTrends- Tendência emergente de enxergar a importância do BPM para a diferenciação de produtos e operacionalização de novos negócios.

os processos para garantir a excelência na pro-dução do novo produto ou prestação do novo serviço. No entanto, as técnicas tradicionais de BPM ainda não tratam de apoiar a organização a compreender as necessidades do consumidor para direcionar o desenvolvimento de novos produtos ou serviços, ou melhor, existe um gap entre as ferramentas tradicionalmente utilizadas pelos profissionais de marketing e produto e sua comunicação com processos.

• Com relação à criação de experiências memorá-

Necessidade de economizar dinheiro, reduzir custos e/ ou aumentar a produtividade

Necessidade de melhorar a coordenação da gestão e a capacidade de resposta da organização

Necessidade de melhorar a satisfação do cliente e se manter competitivo

Necessidade de melhorar os produtos existente, criar novos produtos ou entrar em nova linhas de negócio para se manter…

Necessidade de melhorar a gestão de recursos de TI (aplicações de ERP)

Gestão de risis de negócio ou governo (Sarbanes-Oxkey, ISO 9000)

Eventos pontuais (Fusões & Aquisições)

Outros

Fonte: BPTrends - The State of the BPM Market 2012

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veis: As técnicas tradicionais de BPM são insu-ficientes para tratar dos aspectos subjetivos do cliente ao consumir o produto ou serviço, pecando no desdobramento destes aspectos para os pro-cessos.

• Com relação à estruturação de novos mode-los de negócio: As técnicas tradicionais de BPM também não são capazes de integrar os diversos componentes de um modelo de negócio que se pretende implementar ou reciclar. Além disso, pecam também em apoiar a organização a lidar com os desafios da transição e convivência entre o modelo atual e o modelo futuro a ser construído.

No entanto, nenhuma inovação pode ser bem su-cedida sem o suporte de um conjunto de proces-sos operacionais adequados a ela: Uma experi-ência memorável precisa ser suportada por um processo de atendimento excelente; e um modelo

de negócio inovador exigirá o desenho de uma arquitetura de processos específica (Figura 3).

Além disso, deve-se considerar que as inovações, especialmente aquelas de caráter mais abran-gente, podem exigir discussões transversais às diversas áreas de uma organização. Por meio da visão holística desenvolvida ao liderar discussões de processos que atravessam a organização de ponta a ponta, os profissionais de BPM podem oferecer uma contribuição singular para esse desafio.

Portanto, pode-se afirmar que o potencial de con-tribuição de BPM para a inovação organizacional vai muito além da questão de processos. Entre-tanto, explorar todo esse potencial significa lidar com desafios cada vez mais diversos, o que não pode ser feito sem que se amplie o escopo das ferramentas tradicionais de BPM.

Figura 3 – Por mais que, em muitas organizações, as ações de BPM não estejam relacionadas com inovações de caráter mais abrangente, qualquer inovação precisa passar por processos.

Ferramentas tradicionais de BPM são insuficientes para lidar com esse tipo de inovação

Ferramentas tradicionais de BPM são parcialmente adequadas para apoiar esse tipo de inovação

Ferramentas tradicionais de BPM têm um histórico de sucesso em apoiar esse tipo de inovação

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Novas ferramentas, novos horizontes

Visando auxiliar o profissional de BPM em melhor explorar o seu potencial de contribuição para a organização, são apresentadas a seguir três fer-ramentas amplamente utilizadas na concepção e implementação de inovações. Ao incorporar essas ferramentas ao toolkit da gestão de processos, será possível tratar problemas pouco compatíveis com as discussões que normalmente vêm a tona ao se utilizar os modelos de processo tradicionais. Por meio dessas novas ferramentas, antes de se engajar em um redesenho de processo, o profis-sional de BPM será capaz de ajudar a organização a se perguntar sobre o caráter da inovação que deve ser perseguida e, a partir daí, desdobrar os requisitos para os processos.

Job-to-be-done

A ferramenta “Job-to-be-done” permite ao profis-sional de BPM alterar o foco de sua análise para compreender as necessidades do consumidor ao adquirir um determinado produto ou serviço. O

conceito por trás do Job-to-be-done é descrito na famosa analogia da furadeira, enunciada por The-odore Levitt:

“As pessoas não compram furadeiras, elas com-pram buracos na parede.”

Em outras palavras, se houvesse uma forma mais conveniente e barata de fazer um buraco na pare-de, os consumidores nem pensariam em comprar uma furadeira. Pensar em vender buracos na pare-de ao invés de vender furadeiras, abre espaço para se pensar em novas soluções não exploradas.Os principais componentes para descrever um Job-

-to-be-done são os seguintes (Figura 4): O cliente, ou grupo de clientes, que possui um problema a ser resolvido; a descrição desse problema; e o contexto no qual esse problema ocorre. O tercei-ro componente merece atenção especial: embora seja ocasionalmente esquecido, o contexto pode ocultar detalhes cruciais para o sucesso de um ne-gócio. Basta contrastar as diferentes característi-cas que esperamos do serviço de um restaurante no qual vamos almoçar durante a semana com as expectativas que se tem de um restaurante esco-lhido para um jantar a dois.

Enxergar o mercado sob as lentes do Job-to-be-done significa entender as ofertas levadas ao mercado como a solução para uma tarefa que alguém tenta resolver. Na prática, essa lente nos permite desenvol-ver requisitos para um novo produto ou serviço a partir do melhor entendimento de como ele será efetiva-mente utilizado pelo cliente final.

Figura 4 - A estrutura de um Job-to-be-done

[O Cliente] quer [resolver um problema] [nessa circunstância]

Quem pagaria para a resolução de um

problema?Qual problema?

Qual a situação específica na qual o problema

precisa ser resolvido?

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A imersão na realidade do usuário é central nas três etapas do processo de Design Thinking (Figura 5). Na etapa de inspiração, a equipe busca imergir na realidade do público alvo por meio de entrevistas, observações ou mesmo vivendo o seu dia-a-dia. A segunda etapa – ideação – é marcada pela geração de insights e ideias, com foco na criação de possibilidades de solução para os problemas encontrados. A ideação é catalisada pelo princípio do “pensar com as mãos”, segun-do o qual qualquer ideia ou proposta deve ser materializada rapidamente, seja por meio de um simples post-it, seja na forma de um desenho

Design Thinking

O “Design Thinking” é um conjunto de princípios e ferramentas que têm como objetivo substituir a depen-dência da inspiração de gênios isolados pelo trabalho de uma equipe. Ao aplicar o Design Thinking, uma equipe multidisciplinar é capaz de desenvolver, de maneira sistemática, soluções inovadoras e efetivas.

mais elaborado. Na etapa da implementação, as ideias geradas são transformadas em protótipos a serem refinados através da obtenção do fee-dback dos usuários finais. Em cada uma dessas três etapas, diferentes ferramentas podem ser utilizadas de acordo com o contexto no qual se está atuando.

O foco dado ao usuário final faz com que o De-sign Thinking seja particularmente interessante quando se deseja criar experiências memoráveis junto ao cliente.

Figura 5 - O processo de Design Thinking

1 - InspiraçãoNo início do processo de Design Thinking, tem-se um contexto desafiador e uma folha em branco. O objetivo aqui é manter a mente aberta, e adentar a realidade do público alvo e busca inspiração.

2 - IdeaçãoNa medida em que o processo prossegue, o conhecimento se acumula e a equipe gera os primeiros insights, que são trabalhados na forma de ideais que poderão compor a solução.

3 - ImplementaçãoAs diversas ideias geradas são então combinadas em um conceito de solução. Esse conceito é então refinado por meio de diversos protótipos, cada vez mais robustos até o desenvolvimento da solução final.

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Business Model Canvas

Um modelo de negócio pode ser entendido como uma descrição geral da lógica de funcionamento de um negócio, integrando três grandes perspec-tivas: • Cliente: Qual é a necessidade do cliente e como ela é satisfeita por um produto ou serviço;

• Operação: Como a organização opera para pro-duzir e entregar o produto ou serviço ao cliente;

1. Segmentos de cliente: Define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que o novo empreendimento visa alcançar ou servir;

2. Proposta de Valor: Descreve o conjunto de produtos e serviços que geram valor para um

• Financeira: Qual o mecanismo de monetização que permite à organização obter um fluxo de re-ceitas superior aos seus custos operacionais;

O Business Model Canvas (Figura 6) é uma fer-ramenta que vem ganhando enorme notoriedade ao facilitar a discussão sobre como funciona ou poderia funcionar um modelo de negócio.

No Canvas, os três elementos centrais do mode-lo de negócio são desdobrados nos seguintes 9 blocos:

segmento de cliente específico;

3. Canais: Descreve como o negócio se comuni-ca e alcança os seus segmentos de cliente para entregar a sua proposta de valor;

Figura 6 - Elementos do Business Model Canvas (Fonte: Osterwalder e Pigneur, 2010)

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4. Relacionamento com o cliente: Define o tipo de relacionamento que o negócio irá estabelecer com os seus segmentos de cliente;

5. Fluxos de receita: Representa o dinheiro que o negócio irá receber de cada um dos seus segmen-tos de cliente;

6. Recursos chave: Descreve os ativos de maior importância para fazer o modelo de negócio fun-cionar;

7. Atividades chave: Descreve as atividades mais importantes que deverão ser realizadas pelo ne-gócio para permitir o seu funcionamento;

8. Parcerias chave: Representa as redes de fornecedores e parceiros necessários para fazer o modelo de negócio funcionar;

9. Estrutura de custo: Detalha todos os custos in-corridos para operacionalizar o modelo de negócio

O uso mais comum do Business Model Canvas é a impressão dos 9 blocos em uma grande folha de papel para a realização de uma reunião de discussão. Nessa reunião, os participantes usam post-its para representar possíveis componentes de cada um dos nove elementos do modelo de ne-gócio em discussão.

Dessa forma, os participantes podem experi-mentar e discutir, em relativamente pouco tempo, diversas possibilidades de modelo de negócio e avaliar aquelas que se mostram mais promissoras.

Conclusão

O fato de que as organizações precisam inovar “para além de processos” não significa que a inova-ção possa ser feita “sem pensar em processos”.

Por esse motivo, o profissional de BPM pode se tornar uma peça chave para habilitar a inovação na organização onde atua. Para transformar esse potencial em realidade, é necessário incorporar

novas ferramentas ao toolkit tradicionalmente usado na gestão de processos. Em outras pala-vras, para ajudar a organização a inovar o profis-sional de BPM deve inovar nos métodos que ele mesmo aplica em seu trabalho.

A aplicação das ferramentas apresentadas nesse artigo pode ser um primeiro e importantíssimo passo nessa direção. No entanto, este com cer-teza não será o passo final: ao que tudo indica, a renovação dos métodos de gestão de processos irão se tornar um imperativo tão constante para os profissionais de BPM quanto é a inovação para as organizações onde atuam.

Para saber mais:

Veja uma apresentação sobre como construir modelos de negócio com o Business Model Canvas em: http://www.slideshare.net/elogroup/palestra-sobre-modelo-de-negcios-canvas

Mais informações sobre os quatro estágios de desenvolvimento da economia, consulte: Pine, Joseph, e James Gilmore. 1998. “The Experience Economy”. HARVARD BUSINESS REVIEW 76 (10) (novembro): 176.

Mais informações a respeito do Business Model Canvas, consulte: Osterwalder, Alexander, Yves Pigneur, e Tim Clark. 2010. Business Model Gene-ration: a Handbook for Visionaries, Game Chan-gers, and Challengers. Hoboken, NJ: Wiley.ao cliente.

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ARTIGO

MENSURANDO PROCESSOSRoger TregearTradução de Elisa Baruffi

© 2013 Roger Tregear.

Seja trabalhando no nível individual de processos ou por toda a empresa, muitas iniciati-vas de BPM não conseguem cumprir as promessas feitas – ou, mesmo que se cumpram as promessas, não existe uma evidência sólida e, em um mundo cético, ocupado, o traba-lho é desfeito. Nós pedimos para que a equipe seja envolvida na melhoria de processos. Nós a encorajamos a inovar. Seis meses depois, os post-its caíram da parede e as me-mórias foram esquecidas. Se as decisões estratégicas, operacionais e táticas não estão sendo feitas com base na medição de desempenho dos processos de negócio, por que levar a sério a gestão e melhoria de processos?

Não precisa ser assim. A descoberta e a utilização de medidas eficazes de desempenho dos processos pode ser algo projetado, implementado e mantido para proporcionar be-nefícios significativos para a gestão estratégica e operacional das organizações. Isso cria um círculo virtuoso no qual a melhoria de processos, pequena e grande, está embasada no dia a dia da operação.

Roger Tregear Diretor de Consultoria na Leonardo Consulting

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Por que mensurar o desempenho dos processos?

Porque, se você não o fizer, todo o seu esforço de aná-lise e gestão de processos será uma perda de tempo; você não tem o controle total das coisas que realmente são importantes e prejudica a qualidade da tomada de decisão.

A única razão para fazermos análise, melhoria e ges-tão de processos é aprimorar o desempenho organiza-cional de maneira significativa. Nenhuma organização tem o problema chamado “nós não temos modelos deprocessos suficientes”. Sem mensurar, não sabemos se existe espaço para melhorias; não sabemos o que é significativo.

Processos de negócios são a maneira pela qual as em-presas entregam valor a seus clientes. Tendo apenas isso como base, o argumento para mensurar o desem-penho dos processos é facilmente criado: “Estamos entregando valor aos clientes de uma maneira que os impressione e seja sustentável para nós?”. O excessode medidas internas – monitoramento de orçamento, conformidade com políticas, conclusão de projetos,gestão de pessoas etc. – diz pouco, ou nada, sobre en-trega de valor. Desempenho de processos diz tudo.

Grandes resultados podem ser alcançados a partir de uma gestão orientada por processos, mas toda organi-zação tem o direito, na verdade a obrigação, de solici-tar que os envolvidos demonstrem continuamente que os benefícios prometidos se concretizaram.

O processo da gestão por processos também precisa ser melhorado continuamente. Para que isso seja pos-sível, deve haver uma avaliação regular da eficácia das mudanças realizadas. Os profissionais de processos não estão trabalhando apenas para fazer recomenda-ções; o propósito deles é fazer mudanças positivas – e provar que eles fizeram isso.

Uma organização governamental em fase de imple-mentação de um novo serviço deu muita ênfase ao planejamento, criou muitos modelos de processo e participou de muitas reuniões com várias partes in-teressadas. Luzes verdes em todos os lugares, para que o serviço fosse lançado com toda a pompa devida. Dois dias depois, todos ficaram aliviados com o suces-so do lançamento; duas semanas depois começaram

a surgir alguns murmurinhos de queixas; dois meses depois, a prestação de serviços era um impasse virtual e as queixas se intensificaram. Um mês depois disso, descobriu-se que um processo chave para realizar a entrega do serviço não estava sendo cumprindo, ge-rando um retrabalho significativo e longos atrasos ex-cessivos.

Uma análise mais aprofundada encontrou uma ma-neira de reduzir esses atrasos em 95%. Após resolver o atraso, a prestação de serviços foi retomada, mas as lembranças do fiasco nunca serão apagadas das mentes dos clientes e funcionários. Não precisava ser assim. Uma análise cuidadosa das expectativas de de-sempenho do processo antes do lançamento e a medi-ção adequada do desempenho do processo a partir do lançamento teriam evitado o problema, ou detectado anteriormente a situação, permitindo sua resolução antes que se tornasse um grande problema.

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Mensurar o desempenho dos processos de negócios proporciona vários benefícios, tais como:

• Evidência comprovada de níveis de serviço ao cliente• Melhor compreensão do desempenho multifuncional• Maior alinhamento das operações com a estratégia• Melhor compreensão de onde e como, os custos são incorridos• Determinação baseada em evidências das prioridades de melhoria de processos• Detecção de tendências de desempenho• Melhor compreensão do alcance da capacidade de um processo• Descoberta de problemas reais e latentes• Mudança de comportamento com base no feedback real• Melhor controle sobre os riscos que realmente importam.

As iniciativas de BPM que não incorporam a mensuração do desempenho de processos vão falhar. Mensurar processos nem sempre é fácil, mas sempre é possível.

Processos, Melhoria de Processos e Gestão de Processos

Andes de mudar para o tema desta coluna – (mensurando o desempenho dos processos de negócios), é importante definir o que eu quero dizer com processos de negócios, melhoria de processos e gestão de processos. Estes são os principais conceitos e diferentes definições, entendimentos e abordagens que podem ser encontrados na literatura.

Processos de negócios são coleções de atividades multifuncionais que permitem a qualquer organização trocar valor com seus clientes e demais partes interessadas. Processos de negócios são os canais por onde os valores são trocados. Por si só, as áreas funcionais de qualquer organização não conseguem trocar valor com clientes externos ou outra parte interessada.

A definição, melhoria e gestão de processos de negócios incluem todos os recursos envolvidos na execução de cada processo. Gestão de Processos de Negócios (ou BPM – Business Process Management) não é um projeto único, ou um sistema de TI; é uma filosofia de gestão.

Não é de cima para baixo na organização funcional, representada pelo organograma, que o valor é acumulado, mas sim na organização como um todo, quando partes variadas colaboram para criar, confrontar e trocar valor.

A descrição mais condizente seria dizer que os processos entregam valor aos clientes. No entanto, isso é muito unilateral. O fluxo contínuo de valor em uma única direção não é nem realista nem sustentável.

Da Estratégia à Execução

Organizações existem para trocar valor com seus clientes e demais partes interessadas – essa é a estratégia. Elas fazem isso através de uma série de atividades coordenadas entre elementos funcionais da organização – isso é um processo. Faz sentido otimizar esses processos para satisfazer exigências dos clientes e demais partes interessadas – isso é melhoria de processos. Ter uma visão coordenada do desempenho de todos os processos pelos quais a organização troca valor, otimizando seu desempenho – isso é gestão de processos. Gestão de processos permite que as organizações concentrem-se nas atividades que criam os resultados de valor descritos pela estratégia – isso é execução.

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Eu prefiro conceituar processos de negócios como facilitadores da troca de valores. Entendido isso, podemos dizer que uma organização executa sua intenção estratégica através dos seus processos de negócio. A sequência da estratégia à execução é no box ao lado. Dado o contexto descrito acima, existe realmente alguma boa razão para não mensurarmos o desempenho dos nossos processos de negócio?

Organizações orientadas por processos descobrem, documentam, analisam, gerenciam e melhoram continuamente os processos de negócio dentro de uma estrutura consistente e onipresente. Ser orientada por processos significa que é mais fácil fazer as coisas certas acontecerem de forma consistente, na hora certa, para o resultado certo, para as pessoas certas. Para conseguir isso, você deve constantemente mensurar seus processos.

Cultura favorável à mensuração

Uma das barreiras mais significativas para uma governança robusta de desempenho - e posterior melhoria e gestão de processos - é a ausência de uma cultura favorável à medição. Em uma organização onde a medição é um precursor para atribuição de culpados, o instinto é medir o mínimo possível e ocultar as medidas que são inevitáveis. Num local onde as medidas de desempenho são coletadas para facilitar a depreciação, não podemos esperar entusiasmo por testes e relatórios de desempenho.

Durante um projeto de melhoria de processo, me deparei com uma estranha conversa com um gerente sênior. Estávamos investigando um processo com um problema de satisfação de clientes e havíamos desenvolvido três ideias de melhoria que iriam aumentar significativamente a satisfação dos clientes com baixo custo. Neste cenário, a equipe estava bastante satisfeita com seu trabalho. Entretanto, nosso gerente sênior voltou atrás e encontrou razões pelas quais as mudanças não deveriam ser feitas. Isso continuou por vários dias, com a equipe desqualificando as seguidas objeções feitas pelo gerente. Finalmente, o gerente me chamou de lado e explicou que sua verdadeira preocupação era que se aumentássemos a meta de satisfação de clientes de 83% para 95%, ele seria demitido. Ele estava preparado para aceitar

uma nova meta de 85% e, com o tempo (talvez um ou dois anos), seria “seguro” alcançar uma meta de 95%. Ele estava falando sério. Essa é uma cultura de dissimulação contínua e não de melhoria contínua.

A maioria das pessoas e organizações concordará que melhoria contínua é uma aspiração nobre e um objetivo prático. O outro lado da mesma moeda, no entanto, é encontrar continuamente aspectos na organização que não estão desempenhando da forma como deveriam. Essa perspectiva “negativa” não é sempre bem vinda. Explicar para um gerente que você possivelmente encontrou maneiras mais eficazes e de baixo custo para melhorar o desempenho de um processo de forma significativa nem sempre será visto como uma boa notícia. O gerente, e a organização, podem entender isso mais como uma falha do passado do que um sucesso contínuo.

Em algum grau, isso acontece em todas as organizações. Quando foi a ultima vez que encontrar um problema de desempenho na sua organização desencadeou uma celebração?

O inimigo da melhoria e gestão de processos é a fobia de mensurar, causada pela predisposição de uma organização em utilizar os dados de desempenho para censurar ao invés de melhorar. A cultura organizacional, das pessoas e das equipes deve ser tal que todas as partes interessadas estão sempre procurando e encontrando, abertamente, coisas que precisam ser melhoradas. Uma cultura favorável à mensuração da organização é um pré-requisito para o sucesso da gestão orientada por processos.

Perspectivas do Desempenho de Processos

Baseando-se no trabalho de Roger Burlton e Paul Harmon, eu defini seis perspectivas (conforme Figura 1) que nos permitem mensurar o desempenho dos processos: entradas, saídas, guias, habilitadores, fluxo e gestão. Essas perspectivas fornecem uma visão equilibrada do processo, levando em consideração tanto as necessidades dos clientes e demais partes externas interessadas, quanto as reais necessidades dos interessados internos.

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As seis perspectivas dos processos estão definidas abaixo:

Entradas: tudo que entre em um processo e é transformado em saída.

Saídas: os resultados da execução do processo – o valor entregue pelo processo.

Guias: coisas que guiam ou restringem a transformação das entradas em saídas.

Habilitadores: pessoas, tecnologias e instalações utilizados para transformar entradas em saídas.

Fluxo: atividades detalhadas no âmbito do processo que desenvolvem e entregam valor.

Gestão: governança de todos os aspectos do processo; supervisão das outras cinco perspectivas de desempenho de um processo.

Ao pensarmos em entradas, saídas, guias e habilitadores, tratamos o processo como uma ‘caixa preta’. Não nos preocupamos com o que está “dentro”, mas focamos no contexto em que o processo está sendo trabalhado. Em seguida, transformamos o processo em uma ‘caixa de vidro’ para vermos o que está acontecendo dentro dele, através de um fluxo detalhado. Por fim, consideramos como todos os aspectos do processo estão sendo gerenciados.

Essas seis perspectivas de processo são fundamentais na determinação das medidas de desempenho de processos e métodos de mensuração apropriados

Figura 1: As Seis Perspectivas de um Processo

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e realmente críticos. Podemos até não concluir que as medidas são necessárias em cada uma dessas perspectivas, mas a mensuração final virá de uma, ou mais, dessas perspectivas.

Definindo Medidas de Desempenho de Processos

Os tópicos a seguir discorrem sobre as questões-chave para a definição de medidas de desempenho de processos. Oito passos, que são mais ou menos sequenciais, são definidos para assegurar que as melhores medidas sejam descobertas – incluindo a descoberta do “melhor” meio para o processo em questão. Essa abordagem é definida em mais detalhe na metodologia ProMeasure¹.

Quais processos?

Pode parecer trivial dizer que o primeiro passo é identificar o processo. Claro que sabemos qual processo estamos analisando, não? Algumas vezes não é tão fácil assim. Em qualquer caso, devemos ter certeza que todos os envolvidos estão compartilhando do mesmo entendimento sobre as barreiras do processo em questão, pois isso terá um impacto significativo nas medidas de desempenho que forem atribuídas.

Obviamente, precisamos entender o que o processo em geral está tentando alcançar. Sempre que descobrirmos um processo que não está, direta ou indiretamente, contribuindo com o alcance dos objetivos estratégicos da organização, devemos eliminá-lo – ou, pelo menos, estudá-lo mais cuidadosamente para entender o que está fazendo para gerar valor (se é que está fazendo algo para tal).

Precisamos identificar o processo e o seu propósito. Esses passos não podem ser demorados, especialmente para um processo que já é bem entendido. Negligenciar essa base sólida, entretanto, tornará impossível a determinação do melhor conjunto de medidas de desempenho.

Quem se preocupa?

As partes interessadas (stakesholders) são fundamentais para a medição e melhoria dos processos. São elas que determinam o bom desempenho e se o valor está sendo entregue ou não. Processos “desempenham” para as partes interessadas, sendo assim as aspirações de desempenho devem ser seu ponto de partida.

Precisamos entender claramente quem são as partes interessadas no processo e o que elas esperam. Essa não é uma lista simples e vaga contendo os tipos de interessados, mas sim uma análise detalhada de todas as partes interessadas e a sua relação com o processo. Muitos estarão envolvidos profundamente com a definição das medidas de desempenho dos processos, facilitadas por essa metodologia.

Nem todas as partes interessadas são iguais. Muitas vezes é difícil satisfazer as aspirações das partes interessadas; pode até haver requisitos diametralmente opostos. Algumas partes interessadas são mais engajadas com o processo do que outras; algumas têm mais poder e influência sobre o projeto e operação do processo. Em discussão com as partes interessadas, é útil ter uma abordagem top-down (de cima para baixo) para determinar as medidas de desempenho de um processo. A discussão sobre quais tipos de desempenho são mais importantes identificará os temas principais de medição e um resultado importante dessas discussões é a priorização antecipada do que é mais importante. Nós não podemos, e não queremos, mensurar tudo.

Quais medidas?

Começamos por criar um entendimento compartilhado do processo e concordar com seu propósito e limites. Em seguida, desenvolvemos um entendimento profundo sobre as partes interessadas do processo e suas necessidades de desempenho. Depois, chegamos a um consenso sobre essa base e iniciamos uma longa lista de potenciais medidas.As possíveis medidas de um processo podem ser

1 ProMeasure é uma metodologia abrangente para a descoberta e documentação de medidas de desempenho de processos, desenvolvido pelo autor e consultor da Leonardo Consulting. Mais informações, incluindo um curso de formação de três dias, Medição dos Processos, está disponível a pedido.

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coletadas e classificadas pelas principais partes interessadas de acordo com as seis perspectivas de desempenho identificadas anteriormente. Neste estágio, é muito importante capturar o maior número possível de medidas sensatas. Esta lista pode ser racionalizada posteriormente. Por enquanto, queremos capturar toda medida que pode ser importante para as partes interessadas determinadas se sentirem, se possível, satisfeitas.

Uma sequência impressionante de líderes do pensamento avançou antes de nós no entendimento do que é realmente importante sobre mensuração de desempenho – Pareto, Juran, Deming, Ishikawa e muitos outros. A regra “80/20” de Pareto foi interpretada de uma forma mais ampla por Juran, dando origem ao conceito “poucos vitais e muitos triviais”. Tendo criado previamente uma longa lista de possíveis medidas, precisamos agora racionalizá-las e determinar quais são as poucas vitais. Essa não é apenas uma questão de simplificação. Quanto mais medidas atribuirmos aos nossos processos, mais dados devem ser coletados e analisados – a teoria da história infantil “Cachinhos Dourados” se aplica: não queremos nem muito pouco, nem demais, mas o número suficiente de medidas.

Nós só podemos racionalizar nossa longa lista de medidas testando-as sobre redundância, importância,

caráter prático, integridade, clareza e adequação ao propósito. Tenha em mente que as medidas podem mudar no decorrer do tempo. O que é apropriado para medir hoje – talvez imediatamente após a mudança – pode não ser a melhor maneira de medir passados 12 meses.

Em última análise, devemos nos perguntar se temos um conjunto viável contendo um número mínimo de importantes medidas do desempenho do processo atual, no qual temos um acordo dos principais interessados, para os quais temos um método de mensuração que conseguirá reunir de forma rentável, dados suficientemente precisos, objetivos, contra uma meta bem definida.

Cuidado com a Lacuna

Nenhum processo existe isoladamente; nenhuma medida de desempenho de processo existe isoladamente. Todo processo pode ser decomposto em componentes de processos. Acontece que todo processo faz parte de um nível maior – pelo menos até o nível mais alto da arquitetura de processos. Embora não possamos fazê-lo ativamente, todos os processos em todos os níveis podem ser mensurados.

Por isso, em paralelo com a hierarquia dos processos, temos a hierarquia das medidas dos processos. A questão de análise neste momento é determinar se existem desvios importantes entre as medidas do processo no mesmo nível ou em níveis mais elevados. As principais questões a serem abordadas são:

• O conjunto de medidas dos processos está alinhado com o nível de macro processo? • Existem lacunas no conjunto de medidas de processos comparando com o nível de macro processo?

Muitas vezes nos deparamos com exemplos onde indicadores de desempenho pessoais estão seriamente desalinhados. Um colaborador com um objetivo central de um processo para aprimorar o serviço ao cliente e reduzir tempo de execução pode estar em conflito com um supervisor que possui como meta definida a redução de custo puramente funcional.

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Acabe com as perdas

Pontos de perda de desempenho são locais e circunstâncias em um processo onde os problemas costumam se desenvolver. Não existe uma certeza sobre isso em um processo em particular ou circunstância única, mas a experiência mostra que qualquer processo pode ter problemas em:

• Passagens de bastão (handoffs)• Pontos de fila• Lugares que geram retrabalho• Pontos de conexão com clientes• Pontos de complexidade• Atividades de tempo crítico

Tendo identificado os pontos de perda de desempenho, comprovados ou em potencial, é importante considerar se as potenciais medidas dos processos conseguiriam, de uma forma eficaz, alertar tais perdas. Se imaginarmos onde os problemas de desempenho podem ocorrer, temos as medidas que irão nos avisar previamente?

Imagine um serviço de lavanderia onde os clientes trazem suas roupas para lavar ou realizar uma limpeza a seco para entrega no mesmo dia. Onde poderia acontecer algum problema? Existe alguma medida que poderia atuar como alerta prévio de potenciais problemas? A origem de muitos problemas pode ser encontrada no balcão. Os funcionários devem apenas receber mais e mais roupas, felizes que o “negócio está bom hoje”? Talvez seja útil continuar medindo a capacidade de forma a prever o ponto no qual não é mais possível prometer a entrega no mesmo dia. O processo de lavar roupas tem uma capacidade limitada. Se os clientes estão pensando “vou buscar minha roupa as 17h17min” e o funcionário do balcão estiver pensando “farei o meu melhor”, provavelmente isso não terminará nada bem.

Métodos de Mensuração

Ao atribuirmos medidas para os nossos processos, precisamos ter o cuidado para que, para cada medida, exista um método efetivo de mensuração. É muito fácil criar medidas onde a coleta de dados seja muito difícil,

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com custo elevado ou simplesmente impraticável. De onde o dado virá? Quem será o responsável? Já existe um sistema de coleta ou teremos que criar um novo para coletar e analisar os dados? Nossas medidas estão qualificadas o suficiente para permitir uma coleta de dados eficaz? Se dissermos que nosso serviço de lavanderia será “o melhor da cidade”, o que queremos com isso? Talvez desejemos que “98% dos nossos clientes nos avaliem com uma pontuação de no mínimo 8.5, em uma escala de 0 a 10”. De onde os dados virão? Quanto? Quantas vezes? A qual custo?

Para cada processo, cujo desempenho é mensurado de forma ativa, é necessário um método de mensuração prático, confiável, preciso (o suficiente) e com uma relação custo-benefício favorável para cada medida.

À prova de erros

Um processo que foi concebido “à prova de erros” não precisa ser mensurado. Se um processo não puder falhar em atingir suas metas de desempenho, não precisaremos mensurar nada. Infelizmente, essa circunstância não é encontrada neste mundo.

Entretanto, existem algumas coisas que podemos fazer para a maioria dos processos que reduzem a probabilidade de um desempenho ruim. Na medida em que pudermos tornar um processo à prova de erros, mesmo que de forma pequena, podemos remover a necessidade de mensurar alguns aspectos do desempenho. Não podemos mensurar um bom desempenho dentro de um processo. A mensuração, por si só, é um desperdício, por isso devemos nos preocupar em remover a necessidade de mensuração.

Por exemplo, podemos desenvolver um melhor entendimento e habilidade de mensurar, e prever, capacidade de utilização de um processo, de forma a evitar uma demanda excessiva. Respostas automáticas podem ser desencadeadas quando um processo se aproxima do limite de sua capacidade de execução, para além do qual os problemas de desempenho seriam inevitáveis. Outros softwares ou mecanismos de controle como lembretes, limites de aprovação, checklists, telas de informação pop-up – podem ajudar a reduzir a possibilidade de erros.

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Barreiras Encaminhamentos

Medidas inapropriadas

• Usar uma metodologia consistente para a definição e gerenciamento das medidas• Evitar ter muitas, ou poucas, medidas• Controlar custos com a coleta, análise e publicação de dados• Conectar o desempenho do processo com a gestão estratégica e operacional• Evitar um foco de mensuração do processo que seja muito limitado

Desconexão do valor

• Determinar as medidas de mensuração do processo cuidadosamente para refletir a real necessidade das partes interessadas

• Revisar regularmente as medidas estabelecidas para assegurar que elas continuem a refletir as necessidades das partes interessadas

• Criar medidas para o processo que permitam uma tomada de decisão gerencial

Falta de prestação de contas

• Assegurar que os papéis/pessoas determinados sejam responsáveis por re-sponder pelo desempenho dos dados (ou seja, manter um sistema eficaz de propriedade do processo)

• Publicar relatórios periódicos sobre o desempenho do processo (e sempre publi-car independentemente se o resultado foi bom, ruim ou indiferente)

Falta de confiança em medidas de desempenho

• Assegurar que as medidas, metas e métodos de mensuração do processo sejam bem compreendidos

• Definir claramente e publicar os detalhes do “processo de mensuração do processo”

• Testar regularmente a confiabilidade das fontes de dados• Continuar a consultar as partes interessadas

Medo da mensuração

• Desenvolver uma cultura favorável à mensuração• Focar no desempenho do processo e não das pessoas• Dar resposta positiva para a descoberta de problemas• Publicar “histórias de sucesso” em torno das melhorias geradas a partir da men-

suração do desempenho do processo

Registre medidas

A importância do passo final é frequentemente subestimada. Existe uma necessidade de coletar todas as análises de forma a deixá-las disponíveis para todos que estudam, gerenciam e executam o processo. Alguma forma de registro permanente e de fácil acesso deve ser criada em um formulário padronizado. Esses dados devem ser mantidos em um formulário simples de tabulação, ou ser parte de um repositório associado a uma ferramenta apropriada de modelagem. O importante é que seja completo, atualizado e disponibilizado.

Falhas Comuns

Muitas organizações não monitoram de forma eficaz o desempenho de um processo. Muitas não fazem nada. Se você não está mensurando o desempenho do seu processo, você não está gerenciando-o e não consegue saber se ele está melhorando. Existem muitas barreiras que impedem que a mensuração do processo seja eficaz. Algumas estão descritas abaixo juntamente com os encaminhamentos necessários. A abordagem descrita acima fornece esses encaminhamentos.

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Conclusão

Melhorar o desempenho organizacional significa aumentar a troca de valor com o cliente e demais partes interessadas. Uma gestão orientada por processos oferece a possibilidade de uma melhora significativa, sustentável e controlada nas áreas que realmente importam.

As organizações, e as pessoas que nela trabalham, devem abraçar a busca pela melhoria contínua que só é possível a partir de um baixo desempenho mensurado. A melhoria e gestão de processos exigem que determinemos metas de desempenho, coletemos dados e tomemos decisões a partir dos resultados de desempenho do processo.

BPM eficaz é baseado na consciência permanente sobre as lacunas de desempenho de todos os processos chave, e estabelecimento de planos contínuos para acabar com essas lacunas de forma rentável, em linha com os objetivos estratégicos.

A mensuração do desempenho dos processos

é o tendão de Aquiles de muitas iniciativas para desenvolver uma visão orientada por processos nas organizações, quando deveria ser a pedra angular.

Sobre o autor

Roger Treager é Diretor de Consultoria na Leonardo Consulting (www.leonardo.com.au). É também Associado da ES Consulting nos Emirados Árabes e instrutor credenciado e colunista do BPTrends (www.bptrends.com). Oferece consultoria, ensina e escreve sobre Gestão de Processos de Negócios (BPM – Business Process Management) como uma filosofia de gestão. Maiores informações estão disponíveis em www.rogertregear.com. Ele também pode ser contatado através do e-mail r.tregear@leonardo.com.au.

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ENTREVISTA

Desafios para se mensurar processos

EloGroup: No seu artigo, você apresentou a im-portância de mensuramos processos. Quais são os principais erros que as organizações cometem ao de-senvolver medidas de desempenho de processos?

Roger Tregear : Há tantas maneiras de fazer isso errado! Eu não quero dizer que é tão difícil a ponto de impedir que as organizações tentem criar medidas. Com cuidado (e com bons processos) isso pode ser fei-to de forma relativamente fácil. O grande erro é não ter nenhum tipo de medida. Nes-tas circunstâncias, a organização não faz gestão de processos, e não consegue saber se os processos es-tão melhorando ou não. Assumindo que não existe nenhum tipo de mensu-ração de desempenho dos processos, existem duas grandes áreas que podem gerar problemas: mensurar

as coisas erradas e não responder às medidas. Processos entregam valor aos clientes e demais par-tes interessadas. Para ser efetiva, a mensuração pre-cisa medir a entrega desse valor. É muito comum es-colhermos medidas porque os dados estão disponíveis ou porque são muito fáceis de se coletar, ou a medida não é controversa. Precisamos mensurar a entrega de valor interna e externa. Qualquer outra coisa é somen-te uma distração.

Depois de criar um conjunto de medidas de desempe-nho dos processos, é necessário criar mecanismos de coleta, comparação e comunicação do desempenho desses dados, e fazer algo com esses resultados. É necessário responder ativamente a esses resultados, e não apenas comunicar o desempenho do processo mensurado.

ROGER TREGEAR Roger Treager é Diretor de Consultoria na Leonardo Consulting (www.leonardo.com.au). É também Associado da

ES Consulting nos Emirados Árabes e instrutor credenciado e colunista do BPTrends (www.bptrends.com).

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E: Você fez um comparativo com a teoria da história infantil “Cachinhos Dourados”: não queremos pouco, nem muito, apenas o número certo de medidas. Como é possível saber se a quantidade de medidas que esta-belecemos é a quantidade certa para mensu-rarmos adequadamente os processos?

R: Infelizmente, não existe uma maneira de saber, com certeza, se temos ou não a quantidade certa de medidas, ou mesmo as medidas certas. Entretanto, se você traba-lhar através dessas questões de uma forma sistemática, concentrando no valor requerido pelos clientes e demais partes interessadas, você acabará tendo as medidas “corretas”. Qualquer conjunto de medidas que são deri-vadas de forma minuciosa, bem centrada, de uma visão orientada por processos, será um bom conjunto. Certamente, bem melhor do que não ter nenhuma medida.

E: Você também apresentou a importân-cia de uma cultura favorável à mensuração. Como é possível implementar essa cultura favorável em organizações que não possuem nenhuma cultura de mensuração de proces-sos? Como fazer com que ela seja alinhada com a estratégia da organização?

R: Vamos começar pensando no inverso do que seria uma cultura favorável à mensura-ção. Neste tipo de cultura, as medidas de de-sempenho são usadas para criticar e censu-rar as pessoas. A intenção, mesmo que não dita, é procurar pelas pessoas que não estão tendo um bom desempenho e penalizá-las. A reação razoável em um cenário como este é ter pessoas, em todos os níveis, mensuran-do o menos possível, concentrando em me-tas muito fáceis, e camuflando os resultados ruins de desempenho, o quanto puderem.

Claramente, isso não é saudável para as pes-soas, equipes e para toda a organização. Para alcançar o oposto – um estado favorável à mensuração – é necessário que as organiza-ções e, em particular, os líderes, promovam os aspectos positivos de mensurar proces-

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sos. Medir e encontrar falhas em processos, e não em pessoas. Celebrar as melhorias dos processos. Elogiar os esforços bem intencionados para melhorar os pro-cessos, mesmo que eles não tenham sucesso. Iniciar uma “caça ao tesouro” onde todos procuram oportuni-dades de realmente melhorar continuamente os pro-cessos.

E: Na sua coluna no BPTrends, publicada em Abril de 2013, você disse que “estamos muito longe de termos uma mentalidade eficaz de processos em muitas orga-nizações”. Por quê?

R: Porque as organizações são projetadas, financia-das e gerenciadas em um sentido funcional e o arte-fato chave é o organograma organizacional. Estamos focados na gestão de entidades representadas pe-las caixas da estrutura organizacional, mas nenhuma dessas caixas, por si só, entregam valor aos clientes externos. Criamos, acumulamos e entregamos valor aos clientes e demais partes interessadas trabalhando através do organograma.

O valor é criado e entregue através de uma colabo-ração entre as entidades funcionais, por exemplo, as caixas do organograma. No livro de Geary Rummler e Alan Brache “Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organization Chart”, os autores descrevem isso sugestivamente como “gerenciando o es-paço em branco na estrutura organizacional”.

Precisamos tanto da visão funcional quanto da visão por processos, mas acabamos perdendo a segunda visão porque a estrutura monetária e de informação acabam sempre em primeiro plano. Executivos senio-res precisam tomar um passo à frente das questões funcionais do dia a dia e repensar suas organizações como fluxos de criação e entrega de valor.

E: Você acredita que a ausência de uma mentalidade eficaz de processos pode impedir as organizações de desenvolver as medidas corretas para mensuração de seus processos?

R: Sem uma mentalidade de processos, não é possí-vel nem ver a necessidade de se ter medidas eficazes de processos. Por “mentalidade de processos” eu que-ro dizer que todas as pessoas enxergam a organização como um conjunto de processos de negócio, executa-dos pelas entidades funcionais para criar, acumular e

entregar valor aos clientes e demais partes interessa-das. Todo mundo enxerga seu papel contribuindo no processo que resulta na entrega de valor.

E: E o que as organizações podem fazer para mudar este cenário?

R: O requisito mais importante é desenvolver, e usar ativamente, a visão de uma organização como uma hierarquia coerente dos processos de negócio. Eu cha-mo isso de Arquitetura de Processos, mas indepen-dente do que você chama, isso é “visão por processos”. Posteriormente, isso é usado para entender os pro-cessos, priorizar investimento de melhorias e geren-ciar os processos de forma interfuncional. Junto com uma arquitetura de processos está uma hierarquia das medidas de desempenho dos processos.

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Dia 5 de novembro São Paulo: Iniciativa Privada

Palestras e workshops internacionais para discussão o tema “Alinhamento Estratégico & Tecnologias de apoio ao BPM”.

A visão de Jan Vom Brocke sobre Como Trazer BPM para o Nível Executivo e como isto impacta em sua estratégia, escopo, governança e cultura de BPM.

A visão de Sandy Kemsley sobre Tecnologias emergentes e como elas permitem mudar a forma de gerenciamento de negócios de processos baseada em colaboração, gestão do trabalho do conhecimento e monitoramento inteligente.

Dias 7 e 8 de novembro Brasília: Iniciativa Pública

Casos de organizações brasileiras, palestras e workshops internacionais com Prof. Dr. Jan vom Brocke e Sandy Kemsley para discussão do tema “Como entregar melhores serviços

públicos para a sociedade a partir do gerenciamento de processos”.

Dia 7 de novembro:

- Apresentação do Choque de Gestão em Minas e seu impacto para os processos de trabalho- A Construção de uma orientação integrada por processos no Ministério da Fazenda- A Gestão da Alocação de Recursos Humanos e Orçamentários na Justiça- A Modernização dos serviços do CNI de apoio a internacionalização de empresas- A implantação de uma estrutura de melhoria continua na Eletrobrás- O amadurecimento e expansão do escritório de processos da ANAC e seus primeiros passos rumo a atuação de processos

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Jan Vom BrockeJan Vom Brocke é professor e escritor, Presidente do Instituto Hilti Chairof Business Process Management, na Universidade de Liechtenstein;diretor do Instituto de Sistemas de Informação e Presidente do AIS(Association for Information System) – Capítulo de Liechtenstein. Jan possui

mais de 15 anos de experiência em TI e projetos de BPM e publicou mais de 200 artigos referendados em conferências internacionais e revistas

acadêmicas, incluindo o Business Process Management Journal, Business& Information System Engineering e MIS Quartely.

Palestrantes Internacionais

Sandy KemsleySandy Kemley é uma consultora independente que participa anualmente como palestrante, professora ou convidada de mais de 50 eventos e cursos de BPM ao redor do mundo! Nos últimos 3 anos, Sandy concentrou sua pes-quisa na temática de social BPM com o objetivo de entender como evoluir para uma aplicação mais colaborativa em BPM a partir de processos mais inteligen-tes.

Dia 8 de novembro:A visão de Jan Vom Brocke sobre Como Trazer BPM para a Alta Administração e como isto impacta em sua estratégia, escopo, governança e cultura de BPM

A visão de Sandy Kemsley sobre Reestruturação de Serviços Públicos baseada em colaboração, gestão do trabalho do conhecimento e monitoramento ininteligente

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A Gestão por Processos na Localiza pelo olhar da alta administração

Com 17 projetos de processos em andamento atu-almente e oferendo suporte em outros 37 projetos internos, o Escritório de Processos da Localiza está com suas atividades a todo vapor. Isso é mais do que um orgulho para Alberto Campos, CIO da Localiza, e Andréa Miranda, Coordenadora do Escritório de Pro-cessos.

Para alcançarem este cenário favorável à gestão por processos na Localiza, o trabalho tem sido intenso nos últimos quatro anos. Em 2008, quando Alberto Campos apresentou a proposta do Escritório de Pro-cessos ao CEO da Localiza, ele sabia que apenas o seu background em processos não seria suficiente: ele precisava mostrar a importância e o valor da gestão de processos e como isso poderia melhorar os resulta-dos da Localiza. O primeiro passo foi trabalhar, junto à Andréa Miranda, na escolha das ferramentas corretas

para conseguir dar sustentação e representação grá-fica a gestão por processos, principalmente para sair do “tecniquês” e trazer o usuário muito mais próximo da execução dos processos. Eles encontraram nas fer-ramentas ágeis a oportunidade de concretizar essa necessidade e, dessa forma, foi possível iniciar uma comunicação com as pessoas através dos processos representados graficamente.

O segundo passo foi sensibilizar as pessoas da organi-zação com relação aos conceitos de gestão por proces-sos, buscando modificar a visão interna de desenvolvi-mento de sistemas para desenvolvimento de soluções. Eles sabiam que, para isso, precisavam de apoio das áreas da organização. Buscaram, então, a parceria dos Analistas de Processos de Negócios (APN) da Locali-za. Os APN são pessoas que atuam diretamente nos processos de negócios, entendem da metodologia de

Alberto Campos, Gisele Brandão, Thaise Caetano, Ana Karina Guimarães e Andréa Miranda.

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Figura 2. Coordenadora do Escritório de Processos: Andréa Miranda e as Analistas de Processo: Gisele Brandão, Thaise Caetano, Ana Karina Guimarães

processos e conseguem disseminá-las dentro das áre-as, captam a demanda, conseguem enxerga-la mais no contexto da empresa e depois transformam isso em requisitos para desenvolvimento de sistemas. Esses analistas foram treinados e capacitados nas meto-dologias e ferramentas de análise de processos, e se tornaram um elo essencial do Escritório de Processos. O trabalho conjunto do Escritório de Processos com os APNs possibilitou identificar várias oportunidades para se trabalhar a otimização de processos e de sistemas, aumentando as demandas do escritório e fazendo-o crescer. Hoje, o Escritório de Processos da Localiza possui mais três analistas de Processos, Ana Karina Guimarães, Gisele Brandão e Thaise Caetano, traba-lhando juntamente com a Andréa, disseminando ainda mais os conceitos da Gestão por Processos e contri-buindo para a execução dos projetos de processos, sempre alinhado à estratégia da organização. Outro fator importantíssimo é com relação aos trei-namentos: com os APNs foi possível levar o conceito da Gestão por Processos para dentro das áreas da Lo-caliza, permitindo um maior treinamento das pessoas com relação à visão por processos e um suporte maior na execução dos projetos de processo.

entre as áreas da organização, através de planos de ação. É através desses planos que se iniciam os tra-balhos do Escritório de Processos, que ajustam os pla-nos de ação dentro da cadeia de valor da organização, determinando quais são as iniciativas, quais estraté-gias estão sendo alavancadas por essas iniciativas e priorizando aquelas que estão de acordo com as ne-cessidades atuais da organização. A partir do desdo-bramento da estratégia para processos, estruturou-se um roadmap para a atuação do Escritório, bem como metas alinhadas entre os processos e a estratégia da organização.

Para a priorização dos projetos de processos, além dos critérios desdobrados do planejamento estraté-gico, existe uma análise mais criteriosa realizada en-tre Alberto Campos e Andréa Miranda. Para que seja priorizado, o projeto deve ter um benefício real, estar alinhado com o direcionamento estratégico da Localiza e não sofrer modificações nos 3-5 anos subsequentes. Isso permite direcionar os trabalho para realmente fo-car nos projetos que trarão resultados positivos a lon-go prazo e tirar a visão de trabalhar processos apenas para “apagar incêndios”.

No que tange a implantação do Roadmap, a empresa ainda está na metade do caminho, mas já foi possí-vel mostrar para a alta administração a importância da Gestão por Processos nos resultados da empresa, principalmente pelo impacto positivo na lucratividade e na satisfação de seus clientes. Entre os principais exemplos de projetos de sucesso estão: a implanta-ção de um CRM que permitiu melhorar o atendimen-to, a percepção e conhecimento dos clientes, em uma visão 360 graus; e a revisão do processo de Abertura de Agências e Filiais, que reduziu em 80% o tempo de abertura de agências, reduziu custos internos e defi-niu bem os papeis e responsabilidades no processo e a comunicação na organização (e sem necessidade de nenhuma automatização deste processo). Isso trouxe o reconhecimento da alta administração e visibilidade interna sobre a importância da Gestão por Processos, bem como iniciou uma mudança na visão departa-mental, muito comum nas organizações, para uma visão orientada por processos. E mais, faz com que o trabalho do escritório esteja sempre com o foco de melhorar os processos internos para atingir o cliente final, agregando valor para ele. Dessa forma, é possível fortalecer ainda mais o conceito de marca premium da Localiza, uma empresa focada no atendimento excep-cional ao cliente.

O Escritório de Processos sustenta um dos principais pilares da companhia: a busca pela excelência. A visão por processos está desdobrada desde a estratégia da organização: a alta administração define quais são as diretrizes estratégicas, as quais são compartilhadas

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É fato que resultados positivos geram credibilidade, que gera oportunidades, que geram novos projetos, que gerarão novos resultados. É uma espiral ascen-dente que o Escritório de Processos tem trabalhado intensamente para conseguir expandir-se ainda mais. Vários são os desafios para o Escritório de Processos: a continuação deste Roadmap envolve uma dependên-cia de tecnologia muito grande sendo necessário um cuidado maior na sua implantação, pois ainda não foi possível conseguir uma solução tecnológica completa, do jeito que é desejada.

Atualmente, o escritório trabalha com um framework SPOC, que traz para o contexto de processos, sistemas que são muito verticalizados. Esse framework tem o conceito de centralizar tudo, todo o cockpit, todas as telas do usuário que, com três cliques, consegue ve-rificar se ele atingiu o objetivo final ou não. Isso ge-rou vários benefícios: o usuário vê o processo, ele vê a

instância em que está, quantas instâncias irá receber para trabalhar e quantas estão sendo geradas pela frente, resultando no conceito “push and pull” (empur-ra – puxa). Isso faz com que todos busquem a melho-ria contínua, pois é fácil saber que existe um gargalo à frente, e que, para minimizar a perda, é necessário rever o processo. Isso é trabalhado junto aos indica-dores operacionais, que permitem ao usuário olhar o processo, a meta do indicador, se a meta está para ser alcançada ou não, e se não estiver, ele volta para o pro-cesso para verificar onde ele precisa melhorar para al-cançar aquele indicador. É um desdobramento de toda a estratégia até a operação, mas 100% controlado por indicadores online.

Para o futuro, o foco é obter um sistema que permita analisar e priorizar os processos de forma automática: é ter uma demanda da área usuária, pegar este proces-so, inserir em um simulador para ver o quanto custará o processo (seja em tempo, pessoas, custo, etc.) esti-mando-se a sua otimização e inserindo novamente no sistema para saber quanto irá custar. Espera-se, as-sim, fazer um comparativo com real entendimento do valor que eles agregarão para a empresa e aos clientes.

Hoje, é possível fazer este estudo, mas acaba sendo uma especulação dos resultados, uma noção apenas, que muitas vezes pode não gerar os resultados que re-almente eram esperados.

Alberto, Andréa e toda a equipe do Escritório de processos comemoram os resultados alcançados, principalmente porque as implantações estão sendo de muito sucesso, dentro do prazo, escopo e custo que se esperava. E, de acordo com a equipe, não existe uma única fórmula para explicar por que que está acontecendo isso. São diversos fatores que impactam neste sucesso, mas com certeza, a disseminação da importância da gestão por processos na organização e o alinhamento de conceitos, tem uma participação especial neste resultado.

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Sobre a Localiza

Com quatro décadas de atuação no mercado, ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) desde 2005, 4,7 milhões de clientes e 7.316 colaboradores, a Localiza é a maior rede de aluguel de carros da América do Sul: são 533 agências distribuídas em 370 cidades de nove países e uma frota de 117.902 carros.

Avaliada em 3,5 bilhões de dólares, a Localiza opera uma plataforma de negócios absolutamente sinérgicos: aluguel de carros (Localiza Rent a Car), franchising de aluguel de carros (Localiza Franchising), aluguel de frotas (Total Fleet) e uma rede de pontos de vendas de carros desativados da frota para consumidores finais (Seminovos Localiza).

Outro desafio também precisa ser vencido: o senso de urgência estabelecido pelas áreas demandantes de projetos de processos. Muito pela maturidade da organização, ainda com re-lação a processos, algumas áreas já apresentam uma abordagem de processos bastante desenvolvida in-ternamente, outras ainda estão começando. O que acontece é que cada solicitação sempre vêm com uma necessidade muito urgente, normalmente uma neces-sidade para se modificar um sistema e não com a visão de melhorar o processo como um todo.

O escritório tem o enfoque de trabalhar melhor esse senso de urgência com as áreas demandantes, junto aos APNs para garantir que os projetos priorizados es-tejam realmente de acordo com o Roadmap estrutu-rado, e, principalmente, para garantir que a empresa chegue a um nível de maturidade avançada de proces-sos em todas as áreas da organização.

É este cenário que a Localiza esperar estar nos próxi-mos anos: uma organização estrategicamente orien-tada através de seus processos, maximizando seus resultados e a entrega de valor aos seus clientes.

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CASEDESUCESSO

GESTÃO DE PROCESSOS NO SICREDIPlinio Regis MoRaes da Cunha

Coordenador de Arquitetura de Processos - Banco Cooperativo SICREDI

RodRigo dias MaRinoCoordenador de Iniciativas de Melhoria de Processos - Banco Cooperativo SICREDI

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A Gestão de Processos sempre foi um tema presente no Sicredi, mas nos últimos cinco anos o tema ganhou mais força e visibilidade na organização, resultado da criação de uma área para estruturar este assunto e conduzir iniciativas que visam à melhoria de processos.

Inicialmente os esforços foram direcionados para a definição das bases metodológicas e seleção das fer-ramentas a serem utilizadas na modelagem e na au-tomação de processos de negócio. Também, foi o mo-mento da definição dos papéis e responsabilidades do escritório de processos, item que estruturamos apoia-dos no livro Estabelecendo o Escritório de Processos de Leandro Jesus, André Macieira e Roger Tregear, e também em outros frameworks disponíveis na épo-ca. Paralelamente, algumas iniciativas de melhoria de processos foram conduzidas diretamente pela equipe do escritório de processos em conjunto com os donos dos processos. Além do ganho de eficiência trazido por estes projetos, eles incentivaram a adesão de outras áreas/produtos a dinâmica de gestão de processos.

Modelo de atuação do escritório de processos

Com o intuito de ampliar as iniciativas de processos e ao mesmo tempo manter uma reduzida equipe no es-critório de processos, optou-se pela existência de mo-deladores nas áreas/donos de processos. Em decorrência disso, houve um grande movimento na

capacitação de líderes de processos, em diversas áre-as, na metodologia e nas ferramentas institucionais de modelagem e revisão de processos. Esses treinamen-tos foram desenvolvidos em formato presencial e a distância (EAD). Ademais, foram instituídos padrões de qualidade a serem seguidos na modelagem de proces-sos e também um processo de avaliação e garantia de que estes quesitos estavam sendo atendidos.

Alinhamento com metas estratégicas

A partir disso, e também com o começo da execução de um novo ciclo no planejamento estratégico corpo-rativo, realizou-se uma priorização de processos, com a consciência que não se pode fazer tudo ao mesmo tempo, a qual foi referência para definição de esco-po, orçamento e sequenciamento dos investimentos. Igualmente, teve início um período de grande cresci-mento na base de processos modelados e no número de donos de processos envolvidos.

Ao mesmo tempo, estabeleceu-se um framework para iniciativas de melhoria de processos, de forma a criar aceleradores e garantir uma visão abrangente para este tipo de ação, o qual está estruturado em três fases: Planejamento do Projeto de Melhoria; Mapea-mento e Diagnóstico; e Plano de Ação, conforme de-monstrado na figura 1.

Figura 2. Esquema geral de comunicação

Termo Inicial

Fase 1 Planejamento do Projeto de Melhoria

MELHORIA DE PROCESSOS

Fase 2 Mapeamento e Diagnóstico

Fase 3 Plano de Ação: Elaboração do Plano de Ação e Acompanhamento

Classificação e Priorização de

ProcessosRelatório de Priorização

Cronograma do Mapeamento

Acompanhamento do Planejamento

do Projeto

Gaps e Oportunidades

Priorização dos Gaps e

OportunidadesRelatório de Gaps e Oportunidades

Definição de Indicadores

Plano de Acão Acompanhamento de Indicadores

Relatório do Plano de Ação e de Indicadores

Acompanhamento do Plano de Ação

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Entre as iniciativas de melhoria de processos condu-zidas com sucesso no Sicredi, algumas resultaram em projetos de automação de processos com a utilização de softwares de BPMS. Além do desafio em si de criar estas soluções utilizando estas novas tecnologias e fazer as devidas interações com os sistemas legados, a gestão de mudanças tornou-se peça fundamental, pois foi necessário difundir uma nova forma de traba-lho e relacionamento dos usuários com os processos.

Arquitetura de Processos

Recentemente, apesar da contínua evolução da gestão de processos no Sicredi, fez-se necessário uma fase de refinamento de objetivos e atualização metodológica, onde, dentre outros quesitos, foi revisada a granulari-

Figura 2- Visão do Sicredi para aumento da maturidade de processos

dade e a estrutura dos processos existentes. Esta fase culminou com a criação de um portal e catálogo de processos, com a definição de uma arquitetura de pro-cessos estruturada em quatro camadas e com a mate-rialização da visão do Sicredi para aumento da maturi-dade de processos conforme ilustra a Figura 2- Visão do Sicredi para aumento da maturidade de processos.

O portal de processos, disponibilizado na intranet a todos os colaboradores do Sicredi, nasceu principal-mente para possibilitar a colaboração dos usuários di-retamente com os donos dos processos, servindo de ferramenta para seu contínuo aprimoramento, mas também com o intuito de apoiar a disseminação de boas práticas em gestão de processos e na divulgação de cases de sucesso.

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Evolução

Atualmente uma transição está em curso no Sicredi, onde os temas de Planejamento Estratégico, Gestão de Projetos, Gestão de Processos e Arquitetura Em-presarial estão sendo integrados numa única Supe-rintendência. Desta integração, surgem boas oportu-nidades de sinergia, dentre as quais podemos elencar: análise do impacto em processos decorrentes de pro-jetos, monitoramento dos resultados em processos

Figura 3 – Integração Processos e Projetos.

relativos aos projetos finalizados e melhor definição do escopo de projetos com a abordagem de processos. Outra perspectiva animadora desta integração é, atra-vés da vinculação com o Planejamento Estratégico e com o PMO, temas que em nossa realidade já possuem um protocolo de acompanhamento executivo bem de-finido, criar ferramentas que aprimorem a visão que os executivos têm sobre os processos, facilitando na obtenção de patrocínio da alta direção para as novas iniciativas de processos.

Sobre o autor

Plinio Regis Moraes da Cunha, Bacharel em Ciências Contábeis e pós-graduado em Gerência de Projetos. Construiu sua carreira no Sicredi, onde atua há 18 anos, tendo trabalhado em áreas de TI e desde 2008 na área de Processos, onde contribuiu na estruturação da disciplina no Sicredi, atualmente é responsável pela arquitetura de processos.

Sobre o autor

Rodrigo Dias Marino, Bacharel em Adminis-tração de Empresas e Análise de Sistemas e pós-graduado em Gestão Estratégica de TI. Construiu sua carreira no Sicredi, onde atua há 12 anos, tendo trabalhado em áreas de TI e desde 2008 na área de Processos, onde contribuiu na estruturação da disciplina no Sicredi, atualmente é responsável pelas ini-ciativas de melhoria de processos.

PORTFÓLIO DE PROJETOS

Criação de novos processos

Alteração de processos existentes Sem impacto em processos

Gestão de Projetos

Iniciação Planejamento Execução Encerramento

Operação Monitoramento dos Indicadores de processos

Novas necessidades ou ajustes nos processos atuais

Gestão de Projetos integrada com Processos

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CASEDESUCESSO

VaniCe Cardoso Ferreira Diretora Central de Políticas de Otimização de Processos da

Secretaria de Estado de Planejamentode Gestão de Minas Gerais

BPM no Governo de Minas Gerais: Prestação de melhores

serviços para o cidadão mineiro

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Desde 2003, o Governo de Minas Gerais trabalha sobre as diretrizes do Choque de Gestão, conceituado como “o conjunto integrado de políticas de gestão públicas orientadas para o desenvolvimento” (Vilhena, 2006). Pretende-se, a partir de tais iniciativas, superar dis-funções trazidas pelo modelo burocrático, centralizado e moroso e rumar para uma nova modalidade de ge-renciamento mais focada nos resultados e no atendi-mento às reais demandas da sociedade.

A necessidade de realizar um Choque de Gestão deri-vou, dentre outros fatores, da visão de futuro constru-ída para o Governo de Minas durante a elaboração do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI)1

em 2003 - projetada para 2023 e reafirmada em 2011 para 2030 – de Tornar Minas o melhor Estado para se viver.

Até o presente momento, três grandes fases comple-mentares rumo ao desenvolvimento do estado com-põem as fases do Choque.

a. A Primeira Geração, denominada Ajuste Fiscal, ocorreu mais fortemente de 2003 a 2006. Nesta fase, a principal preocupação e o direcionamento dos esforços eram voltados para o equilíbrio das contas públicas mineiras. Entendeu-se fundamen-tal organizar e estruturar a situação fiscal do Esta-do para que fosse possível construir um ambiente seguro que sustentasse os próximos passos do Choque de Gestão. “A análise da implementação da chamada primeira geração do Choque de Ges-tão demonstrou que o período de 2003 a 2006 foi marcado pelo êxito do novo modelo de gestão adotado, uma vez que se disseminou a concepção de um Estado que gasta menos com a máquina e, cada vez mais, com o cidadão” (NEVES e MELO, 2007, p.09).

b. A segunda geração, denominada Estado para Resultados observada principalmente entre os

anos de 2007 a 2010, representou a consolidação de um novo modelo de gestão e uma verdadeira mudança de paradigmas e de cultura na adminis-tração pública mineira, envolvendo esforços para o foco nas entregas reais feitas à sociedade. “A premissa do Estado para Resultados é de que com qualidade fiscal e gestão eficiente é possível cons-truir um Estado que opera de acordo com os resul-tados demandados pela sociedade e que os produz ao menor custo” (NEVES e MELO, 2007, p.09). A Segunda Geração do Choque de Gestão trouxe um grande arcabouço de mudança de cultura e com-petências, sustentada pela adoção da contratua-lização de resultados e da lógica de pactuação de metas (por órgão/entidade, por equipe e individu-almente), esta última realizada por um instrumen-to denominado Acordo de Resultados.

c. A Terceira Geração do Choque de Gestão, proje-tada para os anos de 2011 a 2014, foi denominada Gestão para Cidadania e representa um importante e desafiador salto na gestão pública mineira. Pre-tende-se, nesta fase, conseguir uma maior aproxi-mação entre Estado e sociedade, de forma que os cidadãos possam auxiliar na priorização das políti-cas públicas a serem implementadas, levando-se em consideração as distintas necessidades das re-giões de Minas Gerais e o contexto sócio-econômi-co de cada uma delas. Tem-se por objetivo tornar o cidadão mineiro um protagonista no desenvolvi-mento do Estado, e não mero expectador.

Todo esse conjunto de ações colaborou para uma mu-dança de postura dos servidores e pela adoção de práticas gerenciais importantes para o sucesso orga-nizacional, como a Gestão de Projetos (já amplamente difundida no Governo de Minas) e a Gestão de Proces-sos (que vem ganhando maior força em especial nos últimos anos), dentre outras.

1 O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) define a estratégia de governo de longo prazo. Fonte: Plano Minei-ro de Desenvolvimento Integrado 2011-2030: Gestão para a Cidadania. Disponível em: http://www.planejamento.mg.gov.br/images/documentos/pmdi/pmdi_2011_2030.pdf

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Como alternativa para o alcance da Visão de Futuro definida para Minas Gerais, estruturou-se a ação go-vernamental em uma perspectiva de Estado em Rede, sustentado por três pilares principais: a gestão regio-nalizada, colocando-se em pauta a heterogeneidade do território mineiro e a necessidade de se olhar de maneira diferenciada para as diversas regiões minei-ras e suas distintas necessidades (perspectiva de que “Minas são muitas”); a gestão transversal e interseto-rial de políticas públicas, visando à integração e gestão de políticas públicas através de redes de desenvolvi-mento que perpassam diversos órgãos e entidades governamentais (perspectiva mais sistêmica e menos funcional); e a gestão participativa, visando primar pelo envolvimento da sociedade na priorização das políticas públicas e colocando o cidadão como protagonista do desenvolvimento do Estado.

Nesse contexto, mostrou-se ainda mais evidente a ne-cessidade de fortalecimento da Gestão de Processos no governo mineiro, tendo-se em vista seu potencial de contribuição para o entendimento, gerenciamento e otimização dos diversos processos do Estado (tanto de suporte quanto finalísticos2), bem como para o alcance de maior qualidade nos resultados gerados.

Figura 1: O Choque de Gestão no Governo de Minas Gerais. Fonte: Elaboração própria

Cenário Atual das iniciativas de BPM

Diante da trajetória apresentada, atualmente o Gover-no de MG se encontra em um contexto que envolve três elementos principais, voltados para um maior foco nas entregas para a sociedade, em conformidade com a terceira geração do Choque de Gestão, a Gestão para a Cidadania.

O primeiro deles é a priorização de Processos Estraté-gicos, que culminou em 36 processos gerenciados nos órgãos e entidades e monitorados sistematicamente pela SEPLAG, por meio do Sistema de Gestão da Estra-tégica Governamental.

O segundo se refere ao fortalecimento setorial, repre-sentado em especial pela criação (a partir da Lei Dele-gada n° 180, de 20 de janeiro de 2011) de Assessorias de Gestão Estratégia e Inovação - AGEI em cada órgão da Administração Direta do Poder Executivo de MG, vinculadas tecnicamente à SEPLAG e com competên-cia para responder, dentre outros temas, pela Gestão de Processos referentes à sua organização.

O terceiro fator diz respeito ao fortalecimento e apri-moramento das metodologias de gestão e otimização

2 Os processos finalísticos ou primários são aqueles diretamente ligados aos clientes, tendo interface direta com os mesmos, de maneira que qualquer problema no processo será percebido pelo usuário imediatamente; já os processos de suporte ou de apoio, como o próprio nome sugere, dão suporte aos finalísticos, sendo necessários para a subsidiar a execução dos mesmos. Nesse caso, a ocorrência de falhas não é percebida imediatamente pelo usuário, mas podem ser no decorrer do tempo caso não sejam sanadas. (HRONEC, 1994).

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de processos disponibilizadas pela unidade central (DCPOP) para os órgãos e entidades.

No tocante ao desenvolvimento e consolidação de me-todologias, a primeira necessidade surgiu com relação aos Projetos de Melhoria, que são a forma como, em geral, o tema “Gestão de Processos” é inserido nos órgãos e entidades. É principalmente por intermédio dos Projetos de Melhoria que os gestores percebem os benefícios de se conhecer, mensurar, gerenciar e otimizar o funcionamento de seus processos com foco nas necessidades dos clientes/cidadãos. Dessa for-ma, a DCPOP lançou em 2011 o Guia para Melhoria de Processos no Governo de Minas Gerais3 , que traz um conjunto de etapas, alinhadas aos conceitos do CBOK4

a serem seguidas no desenvolvimento deste tipo de projeto.

Entretanto, sabe-se que BPM envolve mais que a rea-lização de projetos de melhoria, e implica em um per-manente e contínuo comprometimento organizacional de gerenciar processos da organização. “Envolve uma continuidade, um ciclo de feedback sem fim para ga-rantir que processos de negócio organizacionais este-jam alinhados com estratégias e desempenhos espe-

rados” (ABPMP, 2009, p. 24). Assim, com o objetivo de fomentar o gerenciamento contínuo dos processos a DCPOP lançou também, em 2012, o Guia para Gestão da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais5.

Ambos os guias apresentam, portanto, metodologias para orientação no Governo de MG de gestores e ana-listas de processos em BPM.

Além dos elementos citados que compõem o cenário atual em que a Gestão de Processos se encontra no Governo de Minas Gerais, são adotados também, como pilares para as iniciativas de BPM, os que seguem: o pi-lar da economia refere-se a primar por processos mais eficientes, que aproveitem da melhor forma possível os recursos existentes; a simplificação diz respeito a primar por procedimentos descomplicados e simples; a inovação volta-se para a adoção de tecnologias e de formas inovadoras de realizar as atividades; e a padro-nização volta-se para a definição de procedimentos padronizados que busquem garantir a uniformidade na prestação dos serviços. Todos esses pilares devem es-tar alinhados ao atendimento das reais necessidades dos “clientes”, no caso do governo, dos cidadãos.

3 Disponível em: http://www.planejamento.mg.gov.br/gestao-governamental/gestao-de-processos/metodologias-de-ges-tao4 ABPMP. CBOK: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) - Corpo Comum de Conhecimento. Versão 2.0. 20095 Disponível em: http://www.planejamento.mg.gov.br/gestao-governamental/gestao-de-processos/metodologias-de-ges-tao

Figura 2: Gestão de Processos em MG - Cenário Atual. Fonte: Elaboração Própria.

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Frente ao contexto apresentado, muitas são as difi-culdades percebidas para uma efetiva implantação da Gestão de Processos no Governo de Minas Gerais. Dentre elas, podemos citar uma cultura de gestão de processos pouco estruturada, de maneira que a “Ges-tão de Processos” muitas vezes é vista pelos gestores como mais um problema a lidar (e não como possível solução); a heterogeneidade dos Órgãos e Entidades, que possuem graus de maturidade diferentes com relação à gestão e otimização de processos; a perma-nência de vários órgãos/entidades com elevada de-pendência com relação à unidade central para realiza-ção dos projetos de melhoria, unidade esta que possui capacidade de atendimento de demandas limitada.

Além disso, percebe-se ainda muito retrabalho na exe-cução de projetos de melhoria em processos comuns (área meio), com pouco aproveitamento de projetos e experiências anteriores, duplicação de esforços e su-butilização de lições aprendidas; pouco aprendizado e baixa troca de experiências entre órgãos/entidades; e dificuldades para a manutenção dos resultados obti-dos com os projetos de melhoria após sua implantação (gestão do dia-a-dia falha).

Por fim, as iniciativas de melhoria dos processos são vistas como responsabilidade da área central, geran-do, por vezes, baixo comprometimento do órgão par-ceiro nos projetos e na implantação de melhorias; as demandas são atendidas sem devido tratamento de priorização, gerando melhorias pontuais; e, como re-sultado, perde-se em abrangência, dificultando que a Gestão de Processos chegue “nas pontas”, onde o ser-viço é efetivamente entregue ao cidadão.

Frente a tais desafios, o Governo de Minas Gerais (em especial por meio da DCPOP) vem adotando algumas estratégias de atuação. Tais estratégias, em resposta às limitações acima, buscam:

I. desenvolver a cultura de gestão de processos por meio da apresentação de resultados já alcan-çados e de capacitações, com vistas a demonstrar a importância do tema e o seu potencial para a geração de valor na Administração Pública, ou seja, buscando-se apresentar a “Gestão de Pro-cessos” como uma solução possível;

II. aumentar a integração e comunicação entre projetos semelhantes, aproveitando-se melhor os conhecimentos, experiências e aprendizados;

III. fortalecer os órgãos e entidades parceiros para realização dos projetos de melhoria, em es-pecial a partir da criação das AGEI e capacitação dos gestores;

IV. aprimorar a maturidade dos Órgãos/Entida-des com relação à gestão e otimização de proces-sos por intermédio da atuação da unidade central (DCPOP) considerando a heterogeneidade dos mesmos;

V. buscar maior comprometimento dos órgãos/entidades posicionando a área central como apoio metodológico e técnico;

VI. primar pela manutenção dos resultados obti-dos por meio da capacitação dos gestores e fo-mento à gestão do dia-a-dia.

Alguns Resultados Alcançados

Apesar dos desafios postos, a Gestão de Processos vem evoluindo significativamente no Governo de Mi-nas. As estratégias adotadas vêm contribuindo para que as iniciativas neste sentido se fortaleçam e abran-jam o maior número possível de órgãos e entidades parceiras.

Como resultado, desde 2003, foram otimizados mais de 347 processos de negócio em cerca de 50 órgãos e entidades de Minas Gerais. De forma geral, podemos citar como avanços derivados dessas iniciativas:

I. o maior alinhamento das informações disponi-bilizadas ao usuário nas diversas fontes;

II. a redução de prazos para emissão de docu-mentos;

III. clareza e melhor definição de atribuições en-tre as unidades dos órgãos;

IV. o alcance de uma visão mais sistêmica dos processos com foco nas necessidades dos cida-dãos;

V. utilização de avaliação de satisfação como fee-dback para melhoria dos processos;

VI. utilização de indicadores, metas e efetivo mo-

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nitoramento dos mesmos;

VII. maior controle e segurança das informações;

VIII. padronização de procedimentos críticos e garantia de uniformidade do nível de qualidade da prestação de serviços;

IX. redução dos tempos médios de espera e de atendimento nas unidades de atendimento inte-grado;

X. disponibilização de novos serviços para o cida-dão em uma estrutura de “shopping” de serviços com maior comodidade (Unidades de Atendimen-

to Integrado)6;

XI. prestação de um maior número de serviços via web;

XII. e aperfeiçoamento do atendimento eletrônico prestado ao cidadão.

Em complemento, com vistas a multiplicar os conheci-mentos de BPM, a DCPOP realiza capacitações para os servidores dos órgãos e entidades do Poder Executivo estadual, de forma gratuita. Nos últimos quatro anos foram mais de 300 servidores capacitados e, para o ano de 2013, planejam-se outras 500 vagas em cur-sos oferecidos pela Diretoria.

Figura 3: Total de Processos Mapeados/Redesenhados pela DCPOP entre 2003 e 2011. Fonte: Elaboração Própria.

6 As Unidades de Atendimento Integrado (UAI) representam um novo conceito de atendimento ao cidadão em um único local por meio de capacitação de servidores, otimização do parque tecnológico, disponibilização de equipamentos de informática com modelos de última geração, implantação de câmeras de segurança e terminais de auto-atendimento, importantes para redução e eliminação de filas e, conseqüentemente, diminuição do tempo de espera do cidadão. Nas UAI são oferecidos aos cidadãos diversos serviços públicos como Carteira de Identidade, Carteira de Trabalho, Passaporte, emissão de multas de trân-sito, Seguro Desemprego, disponibilização de vagas de trabalho, dentre outros.

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Considerações

Implantar iniciativas de BPM na administração públi-ca, visando mudanças e melhorias nas entregas feitas à sociedade, bem como uma melhor estruturação in-terna no governo que possibilite o suporte adequado às suas atividades finalísticas não é tarefa fácil. Mu-dar estruturas acomodadas e a forma de se pensar o funcionamento da “máquina pública” é algo complexo e improvável de se fazer repentinamente. É preciso um esforço contínuo para que as melhorias e avanços gra-dualmente apareçam. É preciso que todos se sintam parte desse movimento e estejam dispostos a aban-donar o conhecido e rumar para uma nova realidade de governo, em que a cultura do cidadão protagonista se mostre fortalecida.

Especificamente em Minas Gerais, objetiva-se cons-truir um estado em que o cidadão seja o foco para o desenvolvimento do Estado, em que a priorização das políticas públicas não seja feita de maneira unilateral pelo governo, mas de modo participativo junto à so-ciedade. Para tanto, é fundamental que também a sociedade esteja mobilizada e envolvida nesta trans-formação para que os espaços de interlocução sejam bem aproveitados, para que as oportunidades abertas sejam, de fato, instrumentos de mudança.

Mudar exige, antes de tudo, coragem e desejo de rom-per com o status quo e transgredi-lo abandonando práticas tantas vezes realizadas por hábito e não por reflexão. Envolve repensar por quês e para quês, além de inúmeros riscos e escolhas, por vezes feitas diante do desconhecido.

A despeito das dificuldades, muitos resultados deri-vados do compromisso com essa mudança já têm se mostrado visíveis e, apesar dos obstáculos, o Governo de Minas vem avançando na Gestão de Processos e alcançando, gradativa e continuamente, melhores re-sultados para os cidadãos mineiros.

Referências:ABPMP. CBOK: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) - Corpo Comum de Conhecimento. Versão 2.0. 2009MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Guia para Melhoria de Processos no Governo de Mi-nas Gerais. 2011. Disponível em: http://www.planejamento.mg.gov.br/gestao-governamental/gestao-de-processos/metodologias-de-gestao

MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Guia para gestão da Rotina de Processos no Gover-no de Minas Gerais. 2012. Disponível em: http://www.plane-jamento.mg.gov.br/gestao-governamental/gestao-de-pro-cessos/metodologias-de-gestaoMINAS GERAIS. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integra-do 2011-2030: Gestão para a Cidadania. Secretaria de Es-tado de Planejamento e Gestão. 2011. Disponível em http://www.planejamento.mg.gov.br/images/documentos/pmdi/pmdi_2011_2030.pdfNEVES, Fernanda. MELO, Frederico. O Estado para resulta-dos em Minas Gerais: inovações no modelo de gestão. Artigo apresentado no XII Congresso Internacional do CLAD sobre a Reforma do Estado e da Administração Pública em Santo Domingo – República Dominicana, 30/10 a 02/11 de 2007.VILHENA, Renata et al (organizadores). O Choque de Gestão em Minas Gerais: políticas de gestão pública para o desen-volvimento. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2006.

Sobre a autora

Vanice Cardoso Ferreira é graduada em Administração Pública e em Engenharia de Produção e está cursando pós-graduação em Gestão Estratégica. É servidora de carreira da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão - SEPLAG. Atua em gestão e melhoria de processos desde 2009. Atualmente é diretora da Diretoria Central de Políticas de Otimização de Processos da SEPLAG. E-mail: vanice.ferreira@planejamento.mg.gov.br

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ARTIGO

A TRANSFORMAÇÃO DA HILTI© Publicação concedida por Uhl, A., Gollenia, L.A. (eds) (2013): Business Transformation Essentials. Case Studies and Articles. Farnham, UK: Gower Publishing.

Em 2000, a Hilti iniciou um grande projeto de transformação, trazen-do todas suas oito fábricas, mais de 50 regionais de vendas e 20.000 funcionários para um único ERP global. O projeto foi uma das maiores transformações desse tipo para a empresa e mudou substancialmen-te sua forma de fazer negócios.

Dr. Martin PetryChief Information Officer - Hilti Corporation

Dipl. oec. Theresa Schmiedel Hilti Chair of Business Process Management.

Jan vom Brocke Hilti Chair of Business Process Management

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A Hilti é uma corporação global que fornece tec-nologia de ponta para a indústria de construção. Provê ferramentas, sistemas e serviços para clien-tes em todo o mundo. Com uma receita anual de 3.9 bilhões de francos suíços em 2010, a empresa emprega aproximadamente 20.000 funcionários ao redor do mundo, dos quais cerca de 1.700 tra-balham na sede de Schaan, no Principado de Liech-tenstein. Dois terços de todos os funcionários tra-balham diretamente para os clientes com vendas e engenharia, o que significa um total de mais de 200.000 contatos com clientes diariamente. A Hilti possui suas próprias fábricas, assim como centros de pesquisa e desenvolvimento na Europa e Ásia.

A empresa lançou seu projeto de transformação intitulado “Processos e Dados Globais” (GPD – Global Processes and Data) em 2000. O objetivo era substituir os silos de dados e processos locais, introduzindo processos de negócio globalmente padronizados e estruturas de dados padronizadas suportadas por uma solução de sistema e uma função de TI gerenciadas globalmente. O projeto foi coordenado de forma centralizada a partir da sede em Liechtenstein. Ao final de 2010, mais de 95% da receita da Hilti, mais de 50 regionais de vendas e todas as oito fábricas operavam em um único sistema global. Isso significa mais de 18.000 usuários trabalhan-do com o ERP (Enterprise Resource Planning) da SAP e 6.000 usuários também trabalhando com soluções e aplicativos SAP Mobile.

Chamada para Ação

A ideia de um sistema de trabalho integrado sur-giu pela primeira vez em 1963, de acordo com Mi-chael Hilti, através de seu pai. Embora não tenha se mostrado factível naquele momento, a ideia per-maneceu nos genes dos Hilti por um bom tempo, resultando em vários esforços rumo a uma orga-nização mais globalmente integrada. Nos anos 80 e 90, Hilti tentou mover a empresa nessa direção; no entanto, a solução só estava levando em con-sideração aspectos de TI, não incluindo aspectos relevantes do negócio.

A fim de prosseguir numa direção global, a inicia-tiva precisava ser mais ampla, incluindo uma es-trutura global de aplicativos de negócio, processos globais e donos de processos globais. Em 2000, a estratégia de negócio da Hilti Corporation in-cluía metas globais como satisfação dos clientes e produtividade, a serem alcançadas através da ex-celência operacional e da implementação consis-tente de iniciativas estratégicas globais. Com base nessa estratégia, a área de TI da Hilti desenvolveu uma nova estratégia considerando iniciativas lo-cais e globais naquele momento. Tornou-se óbvio que muitas das iniciativas globais eram prejudica-das pela inexistência de processos e estruturas de dados harmonizados.

Além disso, os diferentes sistemas de TI em uso agravavam as dificuldades de iniciativas globais. Entretanto, a principal razão para o projeto de transformação era a existência de um cenário de processos que resultava em uma forma lenta, in-consistente e nem sempre global de implementar as iniciativas de excelência operacional. Então, a TI da Hilti decidiu implementar processos, estruturas de dados e sistemas globalmente harmonizados, e com essa abordagem o projeto GPD foi lançado.

Objetivos, Visão & Estratégia

A visão do projeto de transformação GPD era obter processos, estrutura de dados e sistemas globais e integrados para concretizar oportunidades de negócio além das alcançadas naquele momento. Na primeira fase da transformação, a equipe do projeto focou nas 25 principais regionais de ven-das, em todas as fábricas e na sede, sendo esta etapa concluída em 2006. Aproveitando o sucesso do programa, outras regionais de vendas foram in-cluídas no projeto durante a segunda fase, a fim de criar uma “única Hilti”. Em conjunto com o cresci-mento global da Hilti, alcançou-se agora a fase três da transformação, que visa incluir também novas regionais.

A estratégia de TI tem sido discutida e comunicada em larga escala na equipe de gestores e até mes-

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mo além deles, uma vez que os próprios gerentes seniores da área de TI da Hilti foram às regionais de vendas para comunicar e discutir sobre a visão de uma TI globalizada. Bem no início da transformação, antes e depois da aprovação da estratégia, a comunicação da visão foi muito importante para assegurar que todos en-tendessem a estratégia. Conforme o andamento do projeto, tornou-se ainda mais importante en-tregar resultados tangíveis ao invés de “um novo conjunto de slides”, caso contrário as pessoas te-riam ficado nervosas. Então, uma comunicação in-tensa no início precisou ser seguida por uma visib-ilidade clara do progresso em termos de conteúdo. Quanto mais alinhadas eram as entregas com a co-municação, maior credibilidade era adquirida pelo projeto.

O projeto “Processos e Dados Globais” era o oposto de uma estratégia de TI de

redução de custos. Além dos objetivos gerais de processos e dados padronizados e de um sistema de TI integrado, a Hilti buscou uma implementação bastante suave, acordada e não imposta. Por exemplo, objetivos específicos do projeto de transformação estavam relacionados à otimização do desempenho logísti-co. Isso incluiu metas como 95% de pedidos ent-regues ao cliente sem defeito ou prazo máximo de três dias para reparos. Além disso, novas iniciati-

vas como gestão de frotas, melhoria na estrutura de precificação ou na definição de clientes eram lançadas como elementos do GPD. Este último ponto era necessário para a implementação de ini-ciativas globais referentes aos clientes.

De maneira geral, a maioria dos indicadores de de-sempenho (KPIs) decorrentes do projeto era rela-cionada ao negócio e não à TI. Para realmente criar valor adicional ao negócio e obter uma infraestru-tura confiável, a Hilti decidiu investir uma grande quantidade de dinheiro na implementação da es-tratégia de TI. Uma vez que o projeto GPD era o oposto da estratégia de TI de redução de custos, os quesitos valor ao negócio e confiabilidade da in-fraestrutura eram necessários para compensar o montante investido no projeto.

Realização

obtendo aPoio PaRa o PRojeto de tRansfoRMação

O projeto GPD foi comunicado de forma aberta e honesta, com todas as metas bem claras. Apesar do enorme impacto da transformação, a equipe de gestores tentou minimizar inicialmente a escala do projeto, para não assustar as pessoas e acalmar a todos num certo nível que é essencial e útil para os primeiros estágios de um projeto.

Sabendo do caráter revolucionário do projeto GPD,

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a equipe de gestores decidiu lidar com a transfor-mação reforçando uma mensagem de mudança importante na direção correta. A consciência so-bre a necessidade da mudança era um fator im-portante para o sucesso do GPD, uma vez que a transformação não foi forçada por uma situação econômica desfavorável. Olhando para a alta gestão e gerentes das fábricas, houve um nível elevado de apoio, compreensão e vontade de fazer parte do projeto. Um ou dois es-tavam naturalmente um pouco mais hesitantes no início, mas se arrependeram, posteriormente, de não terem se envolvido mais nos estágios iniciais.

No conjunto, o projeto GPD recebeu um imenso suporte, principalmente pela existência do apoio dos três principais executivos da companhia. Os principais patrocinadores do projeto eram o Pres-idente da Hilti e mais dois membros da Diretoria Executiva, todos com mais de 25 anos na empresa. O apoio dos gestores seniores da corporação foi o primeiro fator fundamental para o sucesso. Ain-da assim, era necessária uma ideia de como se-guir com o projeto na direção correta. Na verdade, foram os CIOs (atual e anterior) que apresentaram a ideia do projeto GPD, a qual era basicamente derivada do desenvolvimento da estratégia da TI.

CRiando a equiPe de geRenCiaMento do PRojeto

Durante os primeiros três/quarto anos, a equipe de gerenciamento do projeto GPD era composta pelo gestor da área de Processos, seus pares na área de TI, representantes da infraestrutura de TI, além do CIO (atual e anterior). A reunião semanal era rela-tivamente longa porque servia como um ponto de multiplicação onde, especialmente nos primeiros dois meses, questões fundamentais eram esclare-cidas. Todos os envolvidos contribuíam com ideias de suas próprias equipes e levavam os resultados para discussão interna em suas áreas. Aproxima-damente 15 pessoas sempre estavam presentes nas reuniões, embora houvesse certa rotatividade com o passar dos anos. Ao todo, em torno de 30 a 40 pessoas participaram dessa reunião durante o projeto.

As reuniões semanais com a equipe de gerenci-amento eram vistas como o motor do projeto e envolviam discussões sobre os procedimentos gerais, incluindo o desenvolvimento de uma ter-minologia comum. Isso foi extremamente impor-tante para ser possível lidar com um público que não está acostumado com projetos que envolvem grandes alterações técnicas.

Além disso, o curso técnico da ação precisou ser definido e explicado para as pessoas afetadas, in-cluindo questões como “O que é um teste de in-tegração?”, “Por que precisamos testar a unidade antes do teste de integração?”, “Quanto tempo irá durar e por que demora tanto?”, e “Podemos fazer isso antes?”. A equipe de gerenciamento do proje-to passou por uma série de discussões durante as reuniões periódicas para que fosse possível a in-serção de todos no projeto.Nos primeiros anos, o projeto GPD era muito mais educação do que execução, isso porque era necessário apresentar à equipe de TI o sistema SAP, para que fosse possível integrar todo o am-biente de negócio proveniente de diferentes áreas, direções e funções, e para integrar as novas pes-soas com a equipe de TI. Ao mesmo tempo, era necessário que a equipe de gerenciamento do pro-jeto falasse a mesma língua, o que é muito impor-tante devido à confusão que pode surgir a partir de terminologias e procedimentos ambíguos. Então foi crucial estabelecer esse tipo de alinhamento.

A equipe de gerenciamento do projeto foi basica-mente liderada pelos CIOs (atual e anterior), que promoveram a ideia sobre como gerenciar o projeto de forma suave através de explicações detalhadas, com enfoque no futuro, o que fez com que a equipe sempre estivesse um passo a frente dos demais. Assim, ela conseguia convencer os funcionários através da apresentação de ideias válidas. O pro-jeto, então, foi claramente liderado por esses dois diretores, mas não de uma forma autoritária, di-tatorial, mas sim encorajando as pessoas a apoiar sugestões embasadas por argumentos sólidos. De fato, a ideia de uma cultura onde argumentos fortes vencem foi acordada na primeira reunião da

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equipe de gerenciamento: “tivemos uma grande discussão e não conseguíamos chegar a um de-nominador comum. Uma pessoa falou: `vamos fazer no modelo suíço e votar´. Outra pessoa falou: `se começarmos a votar, eu irei embora imediata-mente´”. Ao final, eles concordaram que as decisões deveriam ser tomadas a partir do argumento mais forte. A ideia do argumento mais forte também en-volvia o próprio gerenciamento do projeto. Afinal, era óbvio que alguns argumentos precisavam ser lançados para evitar que o projeto se tornasse algo complexo.

O estilo geral de gestão na Hilti é de uma cultura de liderança situacional, que significa que um ger-ente ajusta o seu estilo de gerenciar de acordo com as características de uma pessoa específica para a qual ele está delegando certa tarefa. Por exemplo, um iniciante entusiasmado requer apoio e atenção de forma diferente de um especialista. Essa regra simples forneceu um apoio efetivo para a liderança no projeto GPD.

“Se começarmos a votar, eu irei embora imediatamente”.

iMPleMentando o PRojeto gPd

Juntamente com a equipe do projeto, aproximada-mente 120 pessoas estavam envolvidas no pro-

cesso de implementação nas cidades de Vaduz, Buchs, Schaan e nas regionais. Ao longo do proje-to, isso resultou em aproximadamente 150 FTEs (full time equivalent) de uma só vez. O número de pessoas envolvidas mostra claramente o envolvi-mento e dedicação dos recursos com o programa. Mesmo em tempos difíceis como em 2001/2002, quando a indústria de construção não era tão forte, a Hilti empenhou-se ainda mais no projeto, apesar da pressão para redução de custos. Em temos de implementação, a equipe do projeto decidiu fazer um teste de lançamento em um estágio inicial para sincronizar tudo antes de iniciar efetivamente. Assim, uma versão foi utilizada para desenvolver todos os processos, documentação de processos, sistemas e procedimento de teste. A vantagem dessa estratégia é que permitiu que a implemen-tação real fosse mais rápida.

Desenvolver as estruturas de processos e de siste-mas bem como implementá-las foi algo quase im-pecável. Um grande roadmap ajudou a visualizar a implementação. Também ficou decidido que o projeto GPD deveria ser lançado e que melhorias qualitativas seriam adicionadas durante a implan-tação global, que incluía tanto melhorias geográfi-cas quanto funcionais. As estruturas dos proces-sos e dos sistemas foram melhoradas de país para país, adicionando-se diferentes requisitos legais e também funcionais uma vez que não era possível, no início, implementar tudo de uma só vez. Então,

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para evitar desvios de padrões e diferentes con-figurações nos escritórios, foi necessário ir e vol-tar nas ações, o que representou um desafio para o projeto e colocou uma pressão considerável na equipe do projeto.

Enquanto o GPD era implementado ao redor do mundo, a Hilti desenvolveu um conceito de fe-cundação cruzada, onde pessoas de diferentes re-gionais, por exemplo, se sincronizavam. Este apoio dos pares provou ser mais eficaz do que enviar es-pecialistas de processos ao redor do mundo para tentarem convencer as regionais em como conduz-ir o negócio. Considerou-se que seria melhor incitar a transformação fazendo as pessoas aprenderem com colegas que realmente usassem as estruturas de dados, processos e sistemas, do que ter uma pessoa de Schaan traduzindo a teoria para a práti-ca. Em termos de ideias de serviços compartilha-dos, o conceito de fecundação cruzada inclusive se intensificou nos últimos dois a três anos.

O conceito de fecundação cruzada mediante apoio de pares provou ser

mais eficaz do que ter alguém de Schaan traduzindo a teoria

para a prática.

No que tange à implementação de sistemas, a co-laboração intensiva com a SAP foi essencial para o sucesso do projeto. Tendo a SAP como uma forte especialista em TI, a Hilti foi capaz de se concentrar em suas necessidades de negócio. Graças a uma interação sólida da SAP também no nível executivo, alcançou-se uma produção bastante colaborativa. Hoje, a Hilti possui um relacionamento marcante com a SAP em relação a apoio e respeito. Apesar de a implementação do projeto GPD ter sido tranquila, é obvio que um projeto desta importância também enfrentou algumas resistências. Em geral, essa resistência era superada com o apoio da Diretoria Executiva da Hilti, que ajudou a equipe de gerenci-amento a promover o projeto.

Hoje, a Hilti realmente conduz seu negócio de acor-

do com os padrões definidos durante o projeto GPD. Na prática, não é uma opção pensar em fazer dif-erente. Entretanto, nem todos os processos foram padronizados até o momento. Então, os donos dos processos globais e das linhas de negócio ainda estão no processo de estabelecer quais práticas locais devem ser eliminadas e quais boas práticas podem ser implementadas globalmente. Até este momento, não há desvios em relação aos padrões definidos, mas sim questões sobre como seria possível padronizar ainda mais. Nesse sentido, to-dos entendem o esforço extra associado a práticas locais que previnem a companhia como um todo de avançar e realizar mais mudanças imediatas. Uma auditoria com foco na revisão de processos é importante quando se trata de manter proces-sos padronizados. Assim, os donos dos processos globais e área de TI reveem processos com base nos conhecimentos adquiridos, por exemplo, com os relatórios de indicadores da Hilti e estatísticas do sistema SAP, permitindo a identificação de pon-tos fracos. Essa revisão de processos é chamada de “processo de aprovação de processos de negócio” e ajuda a otimizar as operações.

Resultados e Conquistas

O projeto GPD resultou em uma mudança trans-formadora na forma como a Hilti faz negócios. Mesmo que isso estivesse claro desde o início para a equipe de gestores, existiam ainda alguns aspec-tos que permaneciam indefinidos. No início do pro-jeto, por exemplo, a equipe de gerenciamento não tinha uma visão clara sobre centros de serviços compartilhados, e isso só foi possível discutir nos últimos três anos. Considerando o desenvolvimen-to total do projeto, quanto mais o GPD progredia, mais a companhia como um todo se envolvia.

A globalização da função de TI, estruturas de da-dos, processos e sistemas de TI comuns são hoje percebidos como um trampolim para toda a orga-nização em transformação. A estrutura global de aplicativos de negócio resultou na oportunidade de otimização das estruturas logísticas. De manei-

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ra similar, novas formas de organizar as vendas e serviços aos clientes surgiram, com oportunidade de combinar regionais de vendas em hubs ou cen-tros de serviços compartilhados para otimizar a troca de conhecimento e execução das atividades de vendas e marketing. Hoje, a integração de processos está permeando toda a empresa. Assim, o benefício mais impor-tante para a organização é ter colocado um grande alicerce para o futuro: a disponibilidade de proces-sos, estrutura de dados e sistemas globais, assim como uma equipe integrada e hábil de TI que está ciente de como evoluir ainda mais.

Além disso, a confiabilidade na execução dos pro-cessos de negócio é outra grande conquista, em um nível mais detalhado. Com base nisso, grandes oportunidades podem ser colhidas no futuro em relação à otimização de estrutura e processos.

Outras conquistas dizem respeito à satisfação dos clientes. Durante o projeto, um gerente da Áustria teve uma ideia de enviar todos os dados dos cli-entes para os próprios clientes, solicitando um feedback sobre seus próprios dados. Muitos clien-tes apreciaram muito essa ação porque eles per-ceberam que a Hilti se preocupa com eles e que a Hilti também precisa de feedbacks de seus clientes expressando satisfação com relação a pedidos e reparos. aPRendizados CentRais

• Tenha uma visão clara sobre a contribuição de valor ao negócio.

• Mire alto e seja persistente. Envolva no projeto pessoas dedicadas e capacitadas.

• Crie uma equipe de gerenciamento com linguagem e habilidades comuns.

• Ganhe apoio dos gerentes seniores.

• Desenvolva o projeto pensando sempre no futuro.

• Estabeleça uma cultura em que “os argumentos mais fortes são os que ganham”.

• Comunique de uma forma ampla e honesta e com metas claras.

• Construa uma cultura organizacional sólida.

• Estabeleça um equilíbrio entre uma visão sólida e uma implementação suave.

• Visualize a implementação através de um roadmap abrangente.

• Teste seu projeto logo no início.

• Estabeleça fecundação cruzada com apoio dos pares.

• Ganhe credibilidade apresentando resultados tangíveis, passo a passo.

Lições aprendidas

No começo do projeto GPD, acreditava-se que o impacto seria considerável para a área de TI e além, mas o impacto real acabou sendo bem maior do que o esperado. A transformação afetou o trabalho no dia a dia dos mercados e também processos de gestão e mudanças estruturais e, hoje, mudar um serviço ou alocá-lo em outro país é muito mais fá-cil. Muitos benefícios trazidos pelo GPD não eram totalmente possíveis 10 anos atrás porque, apesar da conscientização sobre o impacto nos negócios, as pessoas eram mais focadas em TI.

No projeto GPD, a Hilti não se padronizou comple-tamente porque um dos objetivos estabelecidos no início era ter uma implementação suave. Forçar a implementação para padronizar ainda mais im-pactaria em enfrentar maiores confrontos inter-nos, fazendo com que as pessoas não apoiassem mais a ideia do projeto GPD. Então, a Hilti buscou encontrar um equilíbrio entre a padronização total e uma implementação suave, e este equilíbrio terá que ser mantido em mente para o futuro também. Para o sucesso do projeto, foi muito importante ganhar o apoio total dos gerentes seniores e dos

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demais níveis gerenciais. Também foi essencial ter pessoas dedicadas e capacitadas na equipe de transformação. E, finalmente, foi necessário entre-gar resultados passo a passo, implementando de forma contínua a visão do projeto.

Uma vez que o projeto GPD foi uma grande trans-formação, muitos detalhes precisaram ser consid-erados, especialmente no que tange à combinação de sistemas de TI com processos de negócio. É importante ter uma equipe diversificada no pro-jeto: pessoas que consigam entregar e consertar detalhes e pessoas que sejam visionárias e que consigam dar direcionamentos. Isto significa que foi importante lidar com problemas menores para conseguir alcançar a visão como um todo. É inter-essante aprender que pequenos detalhes podem mudar fundamentalmente uma iniciativa como o GPD. Em 2003, um incidente crítico ocorreu quando o recém-inaugurado Centro de Dados sofreu uma queda de energia. Naquele momento, a entrada em operação do GPD estava para iniciar nos Países Baixos e já tinha sido finalizada na Áustria. Após o incidente, não estava claro se todo o sistema pre-cisaria ser recuperado ou se os dados estavam corrompidos. Isso poderia ter resultado em vários dias de inatividade. Mesmo que um incidente como este não significasse o encerramento do projeto, poderia causar um dano considerável a sua repu-tação. Por isso, é importante ter diferentes tipos de pessoas na equipe do projeto: aquelas que en-tregam e conseguem consertar detalhes, e aqueles que conseguem dar o direcionamento.

Mesmo que tenha havido uma comunicação sub-stancial no início do projeto, um treinamento mais tangível teria sido útil, uma vez que grande número de pessoas subestimou o impacto do projeto. Foi necessário desenvolver competências em todos os níveis da organização, ainda que alguns gerentes acreditassem que o GPD era “algo de backoffice” que não influenciaria nos negócios. Na verdade, o GPD mudou completamente a maneira como as coisas eram executadas. Todas as equipes geren-ciais visitavam regionais que já tinham implemen-tado o GPD e em uma semana aprendiam como

aquela regional havia mudado sua forma de operar.

A transformação na Hilti pode ser percebida como uma mudança em duas camadas: com o GPD na pri-meira camada, lançando as bases para a Hilti glob-al, e uma segunda camada acima desta, incluindo projetos menores, como os contact centers. Esses projetos menores ainda representam uma grande transformação para os departamentos envolvidos pelo modo como trabalham e pela mudança na in-teração com os clientes, mesmo que as mudanças não sejam fundamentadas pelo GPD. Estabelecer contact centers modifica completamente a forma como grupos específicos ou funções trabalham, apesar de não envolver pessoas nos armazéns, por exemplo. Então, a segunda camada está entre a mudança fundamental do GPD e a mudança in-cremental de melhoria contínua.

Leituras Recomendadasvom Brocke, J., Petry, M., Sinnl, T., Kristensen, B. and Son-nen-berg, C., 2010. Global processes and data. The culture journey at Hilti corporation. In: Handbook on business process manage-ment. Strategic alignment, governance, people and culture, J. vom Brocke & M. Rosemann (eds.), Vol. 2, Berlin: Springer, pp 539–558.

vom Brocke, J. and Sinnl, T., 2010. Applying the BPM-Cul-ture-Model: The Hilti case. ACIS 2010 Proceedings. 21st Aus-tral-asian Conference on Information Systems, 1-3 Dec 2010, Brisbane, Australia.

Holler, S., 2008. Unternehmensporträt: Hilti-CIO Martin Petry in den CIO-Videonews. CIO, http://www.cio.de/knowledgecen-ter/erp/856177/

AutoresProf. Dr. Jan vom Brocke Hilti Chair of Business Process Management. Director Institute of Information Systems University of Liechtenstein Vaduz, Principality of Liechtensteinjan.vom.brocke@uni.li

Dr. Martin PetryChief Information OfficerHilti CorporationSchaan, Principality of Liechtensteinmartin.petry@hilti.com

Dipl. oec. Theresa SchmiedelHilti Chair of Business Process ManagementInstitute of Information SystemsUniversity of LiechtensteinVaduz, Principality of Liechtensteintheresa.schmiedel@uni.li

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ELO Group e Oracle firmam parceria para atuação com BPMNo dia 10 de outubro a Oracle Consulting organizou em São Paulo o evento Como conseguir Inovação e Diferenciação com Resultados Mensuráveis, cujo enfoque era apresentar a abordagem da Oracle para BPM. O evento contou com a participação de 40 empresas, dentre elas: Bradesco, Comgás, Banco Votorantim, Claro, Nextel, Makro, Odebrecht. Leandro Jesus, sócio diretor da ELO Group e um dos palestrantes do evento, apresentou a importância de BPM para alinhamento entre TI e estratégia e os benefícios que esse alinhamento proporciona para as organizações. No mesmo dia, foi apresentada ao mercado a parceria firmada entre as empresas ELO Group e Oracle. Para Leandro Jesus “é cada vez maior a quantidade de clientes nossos demandando projetos de automação de processos com BPMS. Ao nos aliarmos à Oracle, integramos à nossa oferta usual experiência e soluções tecnológicas de um líder global no tema”. “A Oracle Consulting do Brasil atua no mercado de BPM de forma estratégica, utilizando sua expertise em Arquitetura para Automação de Processos, Modelo de Governança BPM e Gestão de Ativos, Implementação Técnica de Processos de Negócio e Metodologia para Engenharia de Processos e decidiu realizar uma parceria com a ELO Group por conta

de sua grande experiência no mercado de Processos de Negócios. Esta é uma parceria estratégica por unir atuações complementares, que visam oferecer aos clientes um programa de BPM ainda mais eficaz devido à excelente sinergia dos portfólios de serviços das duas empresas”, afirma Alexandre Sapia, vice-presidente de Consultoria da Oracle do Brasil. Com a parceria, a ELO Group e Oracle poderão ofertar soluções completas para gestão de processos, que passam pelo desenho, execução, automação, monitoramento e melhoria contínua de processos ponta-a-ponta com uso de tecnologias de apoio.

Você pode ter acesso às apresentações realizadas através da plataforma BPM Lab (link: http:/bpmlab. com.br/moodle/course/view.php?id=105).

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GESTÃO DO CAPITAL HUMANO E BPM

Paul HarmonEditor Executivo e Fundador do BPTrends e

consultor-chefe e fundador do Enterprise Alignment.

Eu acompanho as ferramentas de busca de palavras que conectam visitantes ao nosso site e recentemente notei que várias consultas são provenientes de buscas sobre “Gestão do Capital Humano”. Isso me levou a pensar sobre como BPM se rela-ciona com Gestão do Capital Humano. A relação é mais complexa do que se poderia imaginar, então acompanhe meu raciocínio abaixo.

COLUNA

Tradução Elisa Baruffi© Copyright BPTrends, 2013.

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Departamentos e Processos

Vamos começar com uma revisão sobre a diferença entre uma estrutura departamental de uma organização e seus processos principais. A figura 1 retrata três departamentos de uma empresa de seguros, assim como um dos pro-cessos principais da organização – Vender Seguros de Automóveis. Nós limitamos o exemplo a três departamentos e um único processo para deixa-lo mais simples. Como você pode ver na figura 1, o Departamento de Recursos Humanos não atua diretamente no processo de Vender Seguros de Automóveis; entretanto, alguns processos de RH têm papel de suporte ou gestão a esse processo.

ou comprou um sistema ERP projetado para ajudar na gestão de RH, provavelmente utiliza softwares que apoiam os processos representados nas áreas em azul da figura 1.

A figura 2 sugere como um subprocesso do processo Prover Funcionários pode interagir com um subpro-cesso do processo de Vender Seguros – o processo de Adquirir Novos Funcionários. Em essência, o processo de Vender Seguros de Automóveis é o “cliente” e dis-para o processo Prover Funcionários quando é solici-tado ao RH auxiliar a contratação de um novo empre-gado de vendas. (Note que o processo Adquirir Novos Funcionários é um subprocesso de gestão que está in-cluso no processo de Gerenciar Processo do processo de Vendas de Seguros de Automóveis).

Existem processos do Departamento de RH que estão totalmente sob o gerenciamento deste departamento. Assim, existe um processo de Prover Funcionários e um de Estabelecer Políticas de RH. O processo de Pro-ver Funcionários é um processo suporte que examina um pedido de outro processo – o processo de Vender Seguros de Automóveis, que neste caso chamaremos de “cliente” – e encaminha currículos de potenciais funcionários para consideração do processo de Vender Seguros de Automóveis. No caso do processo Determinar Políticas de RH, o RH trabalha com gerentes sêniores para definir as políti-cas que são fornecidas a outros processos e gerentes. Exemplos podem ser uma política de férias, política de indenizações ou mesmo um plano de cargos e salários. Se uma organização terceirizou suas operações de RH,

Figura 1. Departamento de Recursos Humanos e Processos

Departamento de Desenvolvimento de

Novos Serviços

Departamento de Marketing e Vendas

GestãoCorporativa

Estabelecer Políticas de RH

Proverfuncionários

Definir novas Apólices de

Seguro

Anunciar Apólices de Seguro

Vender Apólices de Seguro

Clientes

Departamento de Recursos Humanos

Processo de Venda de Seguros de Automóveis

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Separados dos processos de RH que são gerenciados pelo departamento de RH, estão os processo princi-pais – como Definir Apólices, Anunciar e Vender, nos quais os funcionários estão trabalhando para prover valor para os clientes externos. O processo de Vender Seguros de Automóveis, por exemplo, é um dos clien-tes dos processos de Definir Práticas de RH e Prover Funcionários. A execução do processo de Vender Se-guros de Automóveis, entretanto, está sob o controle direto daqueles que gerenciam o processo principal e seus subprocessos.

Na figura 3, retratamos o processo de Vender Seguros de Automóveis com três de seus inúmeros subproces-

Mesmo que uma organização terceirize o departamento de RH ou adquira um sistema ERP para RH, provavelmen-te continuará a manter um controle direto da gestão dos processos principais e dos funcionários que executam o trabalho que cria valor aos clientes.

Figura 2. Fluxograma mostrando a interação entre o processo “Cliente” e o subprocesso de RH denominado Contratar Funcionários.

Figura 3. Cada conjunto de atividades possui uma pessoa que é responsável por gerenciar essas atividades.

sos, e damos ênfase ao fato que existe algum empre-gado envolvido na gestão do desempenho de um dado subprocesso. Também apresentamos um processo de Gerenciar Processo que é responsável por gerenciar o processo de Vendas de Seguros de Automóveis e por lidar diretamente com esse empregado no dia a dia. Você poderia imaginar que todos os processos que estão totalmente dentro do departamento de Marke-ting e Vendas seriam gerenciados pelo diretor desse departamento. Mas existe também um gerente ou um supervisor dentro do departamento que é diretamente responsável por vender apólices de seguro de automó-veis e que é, formal ou informalmente, o gerente do processo Vender Seguros de Automóveis.

Gerenciar Processos

Processo de Vender Seguros de Automóveis

Solicitar novo empregado

Revisar, aprovar plano de contratação

Triar candidatos

Entrevistar candidatos

Selecionar para contratar

Revisar resultados

e selecionar funcionário

Marcar entrevistas

Identificar candidatos

Conduzir pesquisa

Preparar plano de contratação

Rever Solicitação

Contratar funcionárioP

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novos Funcionários

(Cliente)

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Figure 4. Visão geral da Tecnologia de Desempenho Humano

Então, o que é Gestão do Capital Humano?

Quando usamos o termo “Gestão do Capital Humano” (GCH), estamos falando sobre dois temas distintos. Estamos falando (1) dos processos de RH que o depar-tamento de RH gerencia, de uma forma mais ou menos independente dos processos principais da organiza-ção. Ou estamos falando (2) dos processos de gestão que lidam com funcionários que realmente executam os processos principais que criam valor aos clientes.

É sobre o tema (1) que as pessoas normalmente vão às convenções de RH para discutir. Existem livros publi-cados sobre como gerenciar departamentos pessoais, como desenvolver políticas de RH, como estabelecer sistemas de bônus, contratação e demissão de funcio-nários. Não é que isso não tenha nada a ver com BPM – afinal de contas, são processos e podem ser execu-tados com maior ou menor eficiência e eficácia – mas essas questões são de interesse principal dos profis-sionais de RH.

Profissionais de BPM estão principalmente preocupa-dos com o tema (2) e procuram ter uma visão geral das mudanças de processo dentro de toda a organização. BPM está preocupado com diferentes questões, in-cluindo tornar processos mais consistentes, eliminar atividades desnecessárias ou que geram desperdícios, tomar decisões que precisam ser tomadas e consi-derar quando e como automatizar atividades. Adicio-nalmente, essa abordagem ampla de BPM incide no

desempenho diário dos funcionários e na forma como os gerentes gerenciam os funcionários para assegu-rar um desempenho de alta qualidade. Existem, ob-viamente, diferentes formas de pensar sobre análise, melhoria e gestão do desempenho de funcionários. Alguns se concentram em como um indivíduo executa seu trabalho e como melhorar o desempenho individu-al. Outros se concentram em como grupos executam seu trabalho e como melhorar o desempenho dos gru-pos de funcionários. Neste artigo, vou me concentrar principalmente no desempenho de indivíduos.

A Abordagem de Tecnologia do Desempenho Humano

Quem mais contribuiu para a compreensão dos pro-blemas associados ao desempenho de indivíduos é a International Society for Performance Improvement (ISPI). Este é o grupo no qual Geary Rummler atuava no início de sua carreira e sua influência ainda é refletida até hoje. A ISPI conseguiu, claro, ir além de Rummler em muitos aspectos e hoje tem uma abordagem ampla de Tecnologia do Desempenho Humano (HPT – Human Performance Technology) [1]

A figura 4 representa o modelo HPT na visão de Rummler. Em essência, o modelo sugere um conjunto de cinco questões que um analista deveria abordar se está tentando determinar porque um funcionário não está desempenhando bem. A tabela 1 lista algumas das perguntas específicas que podem ser perguntadas. Apesar de não ser tão conhecida entre a maioria dos

Suporte à atividade Especificação de atividades

Consequências

Consequências

Feedback

Feedback

Habilidades, conhecimentos e Competências

Medida

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profissionais de processos como Lean ou Seis Sigma, a abordagem HPT é pelo menos tão importante quanto. A HPT se concentra em como se obter comportamen-tos consistentes de alto desempenho de funcionários em uma organização - que neste caso inclui gestores, bem como os trabalhadores da linha de produção ou uma equipe de vendas.

A tabela 1 apresenta um resumo de algumas das per-guntas que os profissionais de HPT fazem a si mesmos

enquanto examinam cada um dos atributos do sistema de desempenho humano. Existem diferentes versões dos conjuntos de atributos e das questões. A lista que usamos é derivada da obra de Geary Rummler. Outra versão está disponível através da International Society for Performance Improvement (ISPI).

Atividades suporte

• O executor consegue facilmente reconhecer a entrada requerente da ação? • As atividades podem ser realizadas sem a interferência de outras atividades: • Existem recursos adequados disponíveis para a performance (tempo, ferramenta,

pessoas, informação)?

Especificações de atividades

• Existem atividades padrão? • O executor sabe qual o resultado esperado e quais são as normas? • O executor considera as normas para que seja alcançável?

Habilidades, conhecimento e competências

• Os executores possuem as habilidades e o conhecimento necessários para atu-arem?

• Os executores sabem a importância do desempenho desejado? • Os executores estão fisica, mental e emocionalmente aptos para a• execução? • Problemas de conhecimento são normalmente problemas com modelos ou re-

gras – e lembre-os quando necessário• Problemas de habilidades são normalmente problemas com conhecimento dos

procedimentos – e lembre-os quando necessário

Feedback• Os executores recebem informações sobre seus desempenhos? • As informações que eles recebem são relevantes, oportunas, atuais, específicas e

fáceis de entender? • Eles recebem informação quando fazem as coisas certas assim como quando

cometem algum erro?

Consequências• O que acontece se a atividade não é realizada ou se ela é realizada de forma insu-

ficiente? • As consequências estão alinhadas para apoiar o desempenho desejado? • As consequências são significativas de acordo com a perspectiva dos executores? • São consequências oportunas?

Tabela 1. Questões sobre Tecnologia do Desempenho Humano

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Se você se deparar com um problema específico de um funcionário e fizer as perguntas da tabela 1, ao final, terá uma ideia do que pode mudar para melhorar o de-sempenho do funcionário.

A Gestão dos Funcionários

Olhando para as nossas próprias atividades e fun-cionários sob uma perspectiva diferente, focamos no processo de Gerenciar Processos. Gerentes são fun-cionários também, mas o mais importante é que são a interface da organização com os funcionários, são eles que tomam as decisões certas ou não; que dão fee-dbacks e palavras encorajadoras ou não. Em essência, olhamos as atividades desenvolvidas pelo indivíduo responsável por gerenciar aquela atividade específica. Na maioria dos casos, este indivíduo terá duas respon-sabilidades diferentes e será tanto o gerente de um

departamento quanto o gerente do processo para uma ou mais atividades específicas.

De um modo geral, os gerentes planejam, organizam, comunicam, coordenam, monitoram e controlam o trabalho. A figura 5 retrata algumas dessas atividades e mostra como o processo de Gerenciar Processos se relaciona com atividades específicas e, consequente-mente, com o funcionário. A maioria das preocupações que descrevemos na figura 4 e na tabela 1, quando consideramos a Tecnologia do Desempenho Humano, está sob o controle de um gerente. É este gerente que define o trabalho, que providencia o equipamento a ser utilizado, que contrata os funcionários, que determina as metas dos funcionários, que monitora o trabalho dos funcionários e que fornece aos funcionários vários feedbacks e resultados do dia a dia.

Figure 5. Processo de gerenciamento de processo e suas interações com uma atividade específica ou funcionário.

Planejar e organizar o Trabalho

• Definir objetivos e expectativas• Estabelecer integração entre todos• Estabelecer planos e cronogramas• Estabelecer orçamento• Prover recursos e pessoas• Contratar novos empregados• Estabelecer e melhorar processos

Comunicar objetivos & Visão para os Trabalhadores

Prover recursos, pessoas e definir processo

Planos, cronograma e orçamento

Dados sobre as atividades internas

Elogiar e tomar ações corretivas

medidas

Entradas Saídas

Monitorar e Controlar o Trabalho

• Monitorar processos• Gerenciar riscos• Incentivar o sucesso• Diagnosticar desvios e tomar ações

corretivas• Comunicar gerente superiores e pares

sobre problemas

Gerenciar Processo

Gerentessuperiores e pares

Comunicar &Coordenar

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É sempre possível que um funcionário específico não tenha um bom desempenho pelas suas próprias ra-zões, mas isso é tão comum quanto um funcionário que não tenha um bom desempenho por circunstân-cias que estão sob o controle do gerente. Um funcio-nário com as habilidades erradas é em última instância uma falha na contratação ou descrição do cargo. Um funcionário que continua a cometer erros porque nin-guém o informa que está cometendo erros é uma falha no feedback. Quanto você trabalha através da tabela HPT, está constantemente pensando se o funcionário criou um problema ou se o gerente responsável pelo funcionário criou o problema.

Gestão de Capital Humano, RH e Gestão de Processos

Gestão do Capital Humano é um componente crítico de toda organização. Alguns aspectos deste tema são questões do Departamento de Recursos Humanos e são mais bem direcionados no contexto das políticas e teorias de RH. Enquanto os profissionais de BPM es-tão sendo convocados para trabalharem junto com o RH para melhorar os processos internos de RH, exis-tem outros aspectos da Gestão do Capital Humano que envolvem a gestão do dia a dia dos funcionários que constituem o capital humano da organização. BPM tem a responsabilidade de assegurar que todos os ge-rentes nas organizações estejam aplicando boas práti-cas para manter o bom desempenho dos funcionários em todos os processos que estejam sendo executados por toda a organização, encorajando a aplicação da HPT sempre que possível.

São os gerentes e os supervisores que criam o am-biente de trabalho que os funcionários precisam ter para executar seus processos – é responsabilidade do gerente assegurar que os processos estejam sendo executados com eficiência e eficácia. Gestão do Capital Humano é uma preocupação vital constante naqueles envolvidos em analisar e desenhar processos de ne-gócio. E é mais importante ainda para os responsáveis pela gestão dos processos de negócio da organização.

Até a próxima,Paul Harmon

Notas: [1] Para maiores informações sobre a ISPI, acesse www.ispi.org. Veja também as matérias publicadas no BPTrends dos principais praticantes da ISPI, Guy Wallace, Roger Addison e Carol Haig em www.bptrends.com

Para informações sobre as ideias de Geary Rummler so-bre HPT, veja Improving Human Performance, de Geary Rummler e Alan Brache (2ª edição, 2005. Jossey-Bass)

Rummler também foi muito atuante na American Society for Training and Development (ASTD) e eles também possuem uma abordagem sistemática para o desempenho humano que eles chamam de HPI – Human Performance Improve-ment (ou Melhoria do Desempenho Humano em tradução li-teral). Para maiores informações, veja http://www.astd.org/

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BPMDay Shared ServicesCom cerca de 500 participantes presentes, o BPM Day Shared Services apresentou relevantes discussões no contexto de Gestão de Processos de Negócio para Centro de Serviços Compartilhados (CSC). Contando com a organização e apoio das empresas ELO Group, Gauss Consulting e DismoreCompass e patrocínio da iProcess, Lecom, T4Log e TOTVS, essa foi a 1º edição do BPM Day voltada para a realidade de CSCs e já se configurou como um dos principais encontros dos profissionais da área no Brasil. Realizado no Club Homs em São Paulo, contou com a participação de mais de 300 empresas, atraindo não somente os profissionais de BPM, mas também os ligados diretamente à gestão e operação de CSCs.

A abertura do evento foi realizada pelo Sr. Leandro Jesus, Vice Presidente da ABPMP-Br e Sócio Diretor da ELO Group, que apresentou um panorama geral de BPM para os CSCs. O Primeiro a se apresentar foi o especialista em CSC, Sr. Carlos Janibelli, que mostrou tendências e casos

práticos de como BPM pode agregar valor para os CSCs. Em seguida, o caso do CSC de alunos da Kroton Educacional foi apresentado por Eberson Terra, Diretor de Projetos e Processos e de Gestão de Alunos. A palestra da International Paper, representada pelo Sr. Diogenes Junior, encerrou a primeira parte do evento, com a demonstração do case de otimização dos processos do CSC de RH. Na parte da tarde, o Sr. Igor Flori discursou acerca da implantação de ferramenta de BPMS no CSC da Tenko e, por fim, o Sr. André Junior mostrou o case de BPMS da Unimed Londrina.

O BPM Day Shared services atendeu a uma demanda até então reprimida, um fórum focado na troca de experiências em Gestão de Processos de Negócio para Centro de Serviços Compartilhados. Ao final, tanto os organizadores quanto o próprio público consideram o evento um sucesso. Com assuntos relevantes e palestrantes ativos no mercado, o BPM Day CSC se mostrou um evento que veio para ficar.

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ELO EM FOCO

Café da manhã: Transformando Negócios

No dia 19 de setembro, a ELOgroup reuniu em São Paulo profissionais de diversas áreas de gestão de grandes empresas brasileiras para debater sobre os

desafios enfrentados por eles no tema de transformação organizacional.

O encontro contou com profissionais de empresas como: Andrade Gutierrez, Banco Panamericano, BBMapfre, BM&F Bovespa, Citibank, EDP, FastShop, Gafisa, Sebrae-SP, Unisoja, Whirlpool, Ypê e Embraer.

O debate, realizado por Daniel Karrer, Rafael Clemente e Leandro Jesus, foi divido em duas sessões: uma mais ampla onde se debateram os desafios encontrados por grandes empresas que buscam obter sucesso no longo prazo, e uma mais específica, que visava posicionar os profissionais de processo nesse contexto.

Na primeira sessão, a ELO Group apresentou um pano de fundo para o debate provocando a seguinte reflexão: “Por que a expectativa de vida das grandes empresas vem diminuindo ao longo do tempo?”. Um estudo da Mckinsey, com base na expectativa de vida das empre-sas presentes na lista da Standard and Poors afirma que a expectativa de vida média de grandes empre-sas caiu de 90 anos na década de 30 para 17 anos na primeira década dos anos 2000. Nesse contexto, uma reflexão provocativa foi proposta em torno da seguinte conclusão: “Ser bem sucedida em um ponto do tempo não é garantia de sobrevivência”. Os presentes refleti-ram sobre 2 principais desafios para realizar transfor-mações nesse contexto:

• Desafio 1: reforçar o hoje e construir o amanhã - Conduzir iniciativas que explorem o negócio atual e iniciativas que construam o negócio futuro, concomi-tantemente

• Desafio 2: portfólio equilibrado de transformação - Encontrar o correto balanceamento do portfólio de ini-ciativas nos diversos horizontes, garantindo a jornada contínua continua

Dado esse contexto, após uma breve pausa para o co-ffee break, suscitou-se a seguinte reflexão: Como os

profissionais de áreas de apoio, como processos, pro-jetos, dentre outras, podem se manter relevantes nes-se cenário? Uma das principais conclusões é de que, embora cada organização tenha uma distribuição de papéis e responsabilidades específica, uma maneira de manter-se relevante é conectando transformações de diversos tipos. Essa conexão, faz com que sejam pro-duzidos resultados que verdadeiramente agreguem valor para a organização.

Os principais tipos de transformação que oferecem oportunidades de fortes conexões para gerar valor são:

• Transformações que buscam a melhoria contínua através da gestão do dia-a-dia

• Transformações que buscam saltos qualitativos atra-vés de intervenções de processo

• Transformações que viabilizam a criação de novos produtos, serviços e experiências para os clientes da organização

• Transformações que habilitam a organização a cons-truir novas fontes de receita e atacar novos mercados, através da criação de novos modelos de negócio

Ao final do evento, os participantes se sentiram mo-vidos pelo debate e decidiram que será formado um grupo que se encontrará periodicamente para debater temas associados a transformações organizacionais.

Deseja participar dos nossos próximos encontros? Entre em contato conosco pelo email contato@elogroup.com.br

Palestra: Transformação Organizacional - 1

Palestra: Transformação Organizacional - 2

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O evento foi estruturado com duas palestras provocativas e debate entre os participantes. Na primeira, André Macieira, Sócio Diretor da ELO Group, falou sobre “O desafio de transformar os serviços da administração pública”, mostrando como a visão e abordagem por processos é um elemento fundamental para conectar a visão de Valor Público, a proposta de valor de um serviço e os mecanismos para que estes elementos estejam conectados com a estratégia da instituição. Dois dos principais insights desta palestra foram:

1) A lógica de organização de uma cadeia de valor do setor público não deve se limitar apenas aos processos da instituição, mas conectar os processos a proposta de valor para o cliente direto e ao valor público gerado para a sociedade, de forma tal que as abordagens de melhoria tenham um referencial claro para serem pensadas e estruturadas.

2) Diversos tipos de transformação, que diferem em escopo e impacto gerado, devem ser pensadas e trabalhadas em um portfólio de transformação. “Toda organização deveria se perguntar: Que tipo de transformação preciso?”. Desta forma, três principais tipos de transformação foram discutidas: (i) Melhoria continua a partir da gestão do dia-a-dia; (ii) Transformação da Operação

(processos, tecnologia, pessoas e estrutura); (iii) Reestruturação de serviços públicos;

Na segunda palestra, Rafael Clemente, Sócio Diretor da ELO Group, falou sobre “Como reestruturar serviços públicos e conceber experiências memoráveis para a sociedade”, mostrando como os serviços podem ser repensados para criar experiências memoráveis para o cliente. Diversas ferramentas e abordagens metodológicas, foram apresentadas como: o Canvas do Serviço Público, para apoiar a estruturação de um serviço público, a aplicação do design thinking, e a jornada do cliente para pensar em toda a experiência do cidadão ao utilizar um serviço público.

No início da palestra, um dos pontos destacados foi que se queria apresentar coisas práticas que pudessem ser aplicadas no dia seguinte pelos participantes, nas suas instituições. Ao final da palestra, foi lançado um desafio para que os participantes pudessem aplicar oito passos sugeridos e que um novo evento fosse realizado para que cada uma das instituições pudessem apresentar seus resultados.

Ao final o clima era de bastante motivação e agora fica a expectativa para o próximo evento.

Caso queria participar do próximo evento, envie um email para contato@elogroup.com.br

Mesa Redonda: Como Transformar a Administração Publica?

No dia 3 de outubro, aproximadamente 60 gestores de instituições de Brasília se reuniram para discutir: “Como transformar os serviços

prestados pela Administração Pública?”

Palestra: O desafio de transformar a Administração Pública

Palestra: Como reestruturar os Serviços Públicos?

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