AVALIACAO DO DESEMPENHO GERENCIAL UNIP

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL

APRESENTAÇÃO PESSOAL/ALUNOS

FORMATO DE AULA

CONTEUDO PROGRAMÁTICO E BIBLIOGRAFIA

AVALIAÇÕES: P1 e P270% PROVA ESCRITA20% TRABALHO EM SALA DE

AULA10% PARTICIPAÇÃO


CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

Informações contábeis para Decisões Especiais

IntroduçãoAvaliação de desempenhoCentro de custosCustos controláveis e não controláveisCentro de lucroCentro de investimentoDescentralizaçãoPreços de transferênciaE.V.A (Economic Value Added)


Formação de Preços de Venda

Conceitos de formação de preços de vendaConceitos e elementos básicos para formação de preços de vendaMark-upMargem de lucro desejadaImpostos sobre o lucro e legislação fiscal

Avaliação de Empresas

Métodos usuais de avaliação de empresasFluxo de Caixa DescontadoOutros Modelos

Valor presente ajustado (VPA)Opções


Bibliografia Básica:

IUDÍCIBUS, Sérgio de. Contabilidade gerencial. 6a ed., São Paulo: Atlas, 1998.PADOVEZE, Clóvis Luis. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2001.

Bibliografia Complementar:

ATKINSON, Anthony A. et alli Contabilidade gerencial. 1a ed., São Paulo: Atlas, 2000.CREPALDI, Sílvio Aparecido. Contabilidade gerencial: teoria e prática. 2a ed., São Paulo: Atlas, 2002.PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria Estratégica e Operacional. São Paulo: Thomson, 2003


Avaliação de Desempenho

Uma das funções mais importantes da contabilidade gerencial consiste em fornecer informações hábeis para a avaliação de desempenho.

Este desempenho pode ser considerado não somente em relação a apuração de

resultados por produto ou por serviço, mas envolve uma apreciação dos vários setores da empresa em relação as metas previstas (Contabilidade por Responsabilidade)


Centro de Custo

Podem coincidir com departamentos, mas em alguns casos um departamento pode conter vários centros de custos.

Exemplo: Departamento de Produção de bicicletas, pode ter vários centros de custo como montagem, pintura, embalagem e etc.


Custos Controláveis e Custos não Controláveis

Podemos afirmar que custos controláveis são os possíveis de ser influenciados diretamente por um gestor por um certo lapso de tempo.

Um custo pode recair em determinado centro de custo, entretanto seu controle pode escapar de seu gestor. Exemplo: o custo de mão de obra indireta em relação ao um departamento produtivo.

O controle pode não ser do supervisor do setor produtivo e sim do Diretor de Recursos Humanos e alocados no centro de custo através de rateio

Por causa deste tipo de situação é que existe uma contradição entre a alocação de todos os custos em seus respectivos centros de custos e a necessidade de se atribuírem responsabilidades as pessoas pelo desempenho.


Outro exemplo muito comum nas empresas é o consumo de matéria prima na produção. O comprador teria em parte responsabilidade pelo preço e o supervisor do departamento produtivo pelo uso do material.

Na solução a ser adotada precisa ser utilizado o bom senso, devemos responsabilizar o supervisor do departamento produtivo pela variação de quantidade (uso) a um determinado preço, uma posição neutra, portanto, no que se refere ao preço.

Outra situação que devemos analisar nas empresas quanto ao desempenho de um determinado setor, como o produtivo, que poderá ser desfavorável mas não por sua deficiência, mas por um mal desempenho do departamento de vendas.


HISTÓRICO CUSTO VARIÁVEL (V) CUSTOS CONTROLÁVEISCUSTO FIXO (F) DV SDP DP

Custo de Matéria Prima V não sim sim

Mão de Obra Direta doDepartamento de Montagem V não não sim

Depreciação pelo MétodoLinear do Deptº Acabamento F não não não

Comissão a Vendedores V sim não não

Honorário do Presidente F não não não

DV = Diretor de VendasSDP = Supervisor do Departamento Produtivo - AcabamentoDP = Diretor de Produção

Do ponto de vista da contabilidade por responsabilidade, somente deveriam ser reportados como responsabilidade de um departamento os custos controláveis pelo responsável do setor, excluindo os não controláveis, que seriam alocados como responsabilidade de outro gestor.


Centro de Lucro

É um segmento da empresa, às vezes constituído por uma divisão, que é responsável não apenas por custos (centro de custos), mas também por receitas e, portanto, por resultados.

Centro de Investimento

É um centro de lucro, porem, o sucesso ou insucesso relativo não é mensurado pela diferença entre receitas e despesas, mas por esta diferença relacionada com algum conceito de investimento realizado.


Preços de Transferência

O preço de transferência é o valor atribuído a um ativo “negociado” internamente na empresa, isto é, transferido de um centro de responsabilidade (centro vendedor) a outro (centro comprador).

O preço de transferência deve corresponder ao custo de oportunidade de “vender” internamente, ou seja, o que se deixa de ganhar por não vender no mercado.

O preço de transferência é utilizado para mensurar o desempenho dos centros de responsabilidade (e de seus gestores), sendo assim, podemos concluir que haverá disputas entre os gestores para se estabelecer qual preço será praticado.


Critérios Básicos de Definição do Preço de Transferência

Valor de Mercado como Preço de Transferência

Se o centro vendedor tiver a possibilidade de negociar seu produto com o centro comprador considerando como um

cliente de externo (mercado) ou

Se o centro comprador tiver a possibilidade de negociar a compra do produto com o centro vendedor como um fornecedor externo (mercado), então existe um valor de mercado para esse ativo ou serviço.


Valor de Mercado como Preço de Transferência

Considerando que a “venda” interna à entidade (na maioria das vezes) consome menos esforço que a venda no mercado, o preço de transferência deve ser menor que o preço de mercado.

Exemplo: Ao “vender” para um outro centro de responsabilidade da mesma empresa, o centro vendedor não incorre no fato gerador de tributos (ICMs, ISS, PIS, COFINS), não precisa despender esforços com propaganda e prospecção de clientes. Portanto, o preço de transferência deve corresponder ao valor de mercado deduzido destes gastos não incorridos.


Gasto Variável como Preço de Transferência

Não existindo negociação do ativo ou serviços no mercado, as partes (centro comprador e centro vendedor) precisam buscar outro critério.

Uma alternativa é a utilização do gasto variável (custo variável de produção mais as despesas variáveis de comercialização eventualmente incorridas) do centro vendedor

A desvantagem desse critério é não permitir a mensuração de resultados (lucro ou prejuízo) do centro vendedor, afinal foi vendido a preço de custo.


Gasto Total mais Margem de Lucro como Preço de Transferência

Com a expectativa de mensurar o resultado do centro vendedor podemos adotar o preço de transferência baseado no gasto total (variáveis e fixos) incorridos pelo centro vendedor mais uma margem de lucro esperada.

A principal desvantagem desse critério é a possibilidade de se acirrarem as disputas entre os centros de responsabilidade envolvidos. Essas disputas podem levar os gestores a tomarem decisões que maximizem o lucro da unidade em detrimento do lucro da organização.


Gasto Total mais Margem de Lucro como Preço de Transferência

Exemplo: O centro vendedor oferece um ativo ou serviço ao centro comprador, por um preço de transferência que cubra todos os seus custos e ainda possa gerar um pseudolucro. O comprador analisa que esse custo interno (preço de transferência) somado aos demais custos ultrapassa ao preço de venda ao cliente externo, consequentemente, o centro comprador pode desistir de atender o cliente externo


Preço de Transferência Negociado

Considerando os prós e os contras de cada critério já apresentado, os centros de responsabilidade envolvidos podem negociar e chegar à composição de um preço de transferência que busque compartilhar os interesses de ambos e minimizar os problemas que a não negociação pode gerar.

Preço de Transferência Arbitrado

Quando os centros de responsabilidade não conseguem chegar a um acordo quanto ao preço de transferência, cabe aos órgãos administrativos hierarquicamente superiores aos centros de responsabilidade em questão arbitrarem o preço de transferência.


EVA (Economic Value Added)Valor Econômico Adicionado

Utilidade: Identificar o quanto foi efetivamente criado de valor para os acionistas em um determinado período de tempo.

Criação de Valor = “Deixar o Acionista mais Rico”

EVA = Lucro Operacional após o I. Renda – Custo de todo o Capital Empregado pela empresa na operação

(Capital Próprio mais Capital de Terceiros)


O Custo do Capital Próprio é definido pelas expectativas de retorno dos acionistas ou donos das empresas, com base nas características dos projetos futuros.

O Custo do Capital de Terceiros é baseado nas taxas praticadas no mercado financeiro

Em conseqüência, o Custo Total do capital da empresa pode

ser definido como a média dos custos financeiros das diversas

formas de financiamento utilizadas em seus projetos.

É uma média ponderada entre o Custo de Capital Próprio e o

de Terceiros.


CMPC (Custo Médio Ponderado de Capital) Custo de Capital da Empresa

Médio - porque considera a média de custo entre o capital de terceiros e o capital próprio

Ponderado – porque considera a participação (peso) de cada fonte de recursos


Exemplo:

Ativo $ 9.000 Capital de Terceiros $ 4.000 Capital Próprio $

5.000

ATIVO TOTAL $ 9.000 PASSIVO TOTAL $ 9.000

CCT (Custo de Capital de Terceiros) = 10% a.a.

CCP (Custo de Capital Próprio) = 14% a.a.


CMPC (Custo Médio Ponderado de Capital)Custo de Capital da Empresa

CMPC = (CT/PT) x CCT + ( CP/PT ) x CCPCT= Capital de Terceiros//PT = Passivo Total//CCT = Custo de Capital de Terceiros//CP = Capital Próprio//CCP = Custo de Capital Próprio

CMPC = ($ 4.000/$ 9.000) x 0,10 + ($ 5.000/$ 9.000) x 0,14

CPMC = (0,44 x 0,10) + (0,56 x 0,14)

CPMC = 0,12 ou 12%


EVA POSITIVO Acionistas Interessados em Continuar Investindo no Negocio

EVA = ZERO OU NEGATIVO Venda do Controle, Encerramento das Atividades ou troca da Administração


CALCULANDO O EVA

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS Ano de 2006 Valores (R$)

Vendas Brutas 10.000(-) Impostos (1.000)Vendas Liquidas 9.000(-) Custos ds Mercadorias Vendidas (5.000)Lucro Bruto 4.000(-) Despesas Operacionais (600)Lucro Operacional Antes do I. Renda 3.400(-) I. Renda sobre o Lucro Operacional (1) (1.020)Lucro Após o Imposto de Renda 2.380(-) Custo de Capital de Terceiros (2) (400)Lucro Liquido 1.980(-) Custo de Capital Proprio (3) (700)Valor Economico Adicionado (EVA) 1.280

(1) Imposto de Renda = 30% s/Lucro Operacional(2) Custo de Capital de Terceiros = 10% s/R$ 4.000(3) Custo de Capital Proprio = 14% s/R$ 5.000


Exercício:

Utilizando o Balanço Patrimonial e Demonstração de Resultados da Cia. Brasileira de Distribuição – Pão de Açúcar - Exercícios 2005 e 2006 calcular e comentar sobre o Valor Econômico Adicionado considerando:

Custo de Capital de Terceiros = 12%a.a.Custo de Capital Próprio = 14% a.a.

2006 2005 2006 2005ATIVO PASSIVOCirculante Circulante Caixas e Bancos 146.869 108.726 Fornecedores 1.694.683 1.333.731 Aplicações Financeiras 381.785 621.906 Empréstimos e Financiamentos 511.321 375.866 Contas a Receber 756.359 664.420 Debêntures 414.761 17.979 Estoques 944.147 835.921 Salários e Encargos Sociais 146.988 129.096 Impostos a Recuperar 256.306 257.739 Impostos e Contribuições Sociais a Recolher 53.602 74.411 Imposto de Renda e Contribuição Social Diferidos 101.794 66.807 Dividendos Propostos 20.312 62.053 Despesas Antecipadas e Outros 100.037 81.924 Partes Relacionadas 0 40.655Total do Ativo Circulante 2.687.297 2.637.443 Financiamentos para Compra de Imóveis e Outros 169.664 112.821

Total do Passivo Circulante 3.011.331 2.146.612Ativo não CirculanteRealizável a Longo Prazo Não Circulante Fundo de Investimento em Direitos Empréstimos e Financiamentos 139.597 550.061 Creditórios 164.034 186.051 Debêntures 0 401.490 Contas a Receber 0 0 Impostos Parcelados 248.163 300.563 Impostos a Recuperar 94.459 108.310 Provisão para Contingências 1.153.228 1.011.039 Imposto de Renda e Contribuição Social Diferidos 557.558 36.303 Provisão para Passivo a Descoberto de Controlada 43.673 55.014 Partes Relacionadas 578.884 778.281 Outros 15.316 69.700 Depósitos Judiciais 180.542 188.807 Outros 14.091 32.975 Total do Passivo Não Circulante 1.599.977 2.387.867Total do Realizável a Longo Prazo 1.589.568 1.330.727

Permanente Investimentos 1.116.870 1.099.114 Patrimonio Líquido Imobilizado 3.569.815 3.119.896 Capital Social 3.954.629 3.680.240 Intangível 413.822 538.472 Reservas de Capital 517.331 0 Diferido 76.063 61.199 Reservas de Lucro 370.167 572.132Total do Permanente 5.176.570 4.818.681Total do Ativo não Circulante 6.766.138 6.149.408 Total do Patrimonio Liquido 4.842.127 4.252.372

Total do Ativo 9.453.435 8.786.851 Total do Passivo e Patrimônio Líquido 9.453.435 8.786.851

CIA BRASILEIRA DE DISTRIBUIÇÃO - PÃO DE AÇUCAR

Demonstração de Resultados - 31 de Dezembro 2005 e 2006

CIA BRASILEIRA DE DISTRIBUIÇÃO - PÃO DE AÇUCAR2006 2005

Receita Operacional Bruta 11.905.981 11.339.629 Impostos Sobre Vendas -1.932.528 -1.989.057

Receita Líquida de Vendas 9.973.453 9.350.572Custo das Mercadorias Vendidas -7.171.308 -6.598.305Lucro Bruto 2.802.145 2.752.267

Despesas (receitas) Operacionais Despesas com Vendas 1.729.753 1.524.542 Gerais e Administrativas 353.266 326.135 Depreciação e Amortização 399.922 456.186 Impostos e Taxas 52.888 35.592 Despesas Financeiras 429.011 514.494 Receitas Financeiras -271.664 -365.490 Resultado de Equivalência Patrimonial -27.436 -47.576

2.665.740 2.443.883Lucro Operacional 136.405 308.384

Resultado Não Operacional -17.008 35.799

Lucro (prejuízo) antes do imposto de renda,contribuição social e da participação dos empregados 119.397 344.183Imposto de Renda e Contribuição Social -20.452 -77.064Lucro (prejuízo) antes das participações dos empregados 98.945 267.119Participações dos empregados nos Resultados -13.421 -10.129Participação dos Acionistas Minoritários 0 0Lucro Líquido do Exercício 85.524 256.990

Lote de mil ações em circulação no final do exercício 113.771.378 113.667.916Lucro líquido do exercício por lote de mil ações 0,75 2,26

Em Milhares de Reais

CONTROLADORA

Demonstração de Resultados - 31 de Dezembro 2005 e 2006

CIA BRASILEIRA DE DISTRIBUIÇÃO - PÃO DE AÇUCAR2006 2005

Receita Operacional Bruta 11.905.981 11.339.629 Impostos Sobre Vendas -1.932.528 -1.989.057

Receita Líquida de Vendas 9.973.453 9.350.572Custo das Mercadorias Vendidas -7.171.308 -6.598.305Lucro Bruto 2.802.145 2.752.267

Despesas (receitas) Operacionais Despesas com Vendas 1.729.753 1.524.542 Gerais e Administrativas 353.266 326.135 Depreciação e Amortização 399.922 456.186 Impostos e Taxas 52.888 35.592 Despesas Financeiras 429.011 514.494 Receitas Financeiras -271.664 -365.490 Resultado de Equivalência Patrimonial -27.436 -47.576

2.665.740 2.443.883Lucro Operacional 136.405 308.384

Resultado Não Operacional -17.008 35.799

Lucro (prejuízo) antes do imposto de renda,contribuição social e da participação dos empregados 119.397 344.183Imposto de Renda e Contribuição Social -20.452 -77.064Lucro (prejuízo) antes das participações dos empregados 98.945 267.119Participações dos empregados nos Resultados -13.421 -10.129Participação dos Acionistas Minoritários 0 0Lucro Líquido do Exercício 85.524 256.990

Em Milhares de Reais

CONTROLADORA

(-) Custo de Capital de Terceiros (12%) 553.356 544.137 (-) Custo de Capital Próprio (14%) 677.897 595.332

Valor Econômico Adicionado (1.145.729) (882.479)


MVA (Market Value Added) Valor de Mercado Adicionado

MVA = a diferença entre o valor de mercado da empresa (incluindo o capital próprio e de terceiros) e o capital total investido na empresas

MVA = Valor de Mercado – Capital Investido


Exercício:

Uma empresa inicia suas atividades no final de 2004, com um capital próprio de $ 100 milhões

e com um custo de oportunidade de 12%. Cinco anos depois, o valor de mercado das ações emitidas é de $ 140 milhões. Com estes da dados calcular o Valor de Mercado Adicionado e analisar a geração de

riquezas da empresa.

MVA = $ 140 - $ 100 = $ 40 Milhões


Discussão:

A empresa investiu $ 100 milhões durante 5 anos com um custo de oportunidade de 12 a.a.

TIVEMOS CRIAÇÃO DE VALOR?

$ 100 x (1,12)5ª = $ 176,23 milhões

Destruição de Riquezas = $ 36,23 milhões


MÉTODOS E FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA

BASEADO NO CUSTO DA MERCADORIA

A base é o custo total com uma margem adicionada que deverá ser suficiente para cobrir os lucros desejados pela empresa.

O processo de adicionar margem fixa a um custo base é conhecido pelo nome de “mark-up”


BASEADO NAS DECISÕES DOS CONCORRENTES

Determinação do preço é baseada nos preços das empresas concorrentes, que porventura existam no mercado.

a) Preços dos Concorrentes

Os produtos são vendidos a um mesmo preço por todos os concorrentes. Essa pratica ocorre por questões de preço tradicional ou de características econômicas do ramo oligopólio, convenio de preços e etc.).

A empresa nesse segmento encontra uma situação que a força a aceitar um preço que já existe e que ele

isoladamente não tem poder para alterar ou combater


b) Preços Agressivos

Um grupo de empresas concorrentes estabelece a tendência de uma redução drástica de preços, em certos casos, níveis economicamente injustificáveis, abaixo do custo das mercadorias.

“Concorrência Suicida” empresas quando concorrem entre si, reduzem seus preços ao mínimo determinado pelos seus custos variáveis, sob a alegação de trazer alguma contribuição aos seus custos fixos do que a inatividade total.

A redução drástica de preços de uma empresa com o objetivo de prejudicar seus concorrentes e ter a totalidade do mercado, fica caracterizada a situação de “dumping”


BASEADO NO CUSTO PLENO

Os custos plenos são aqueles que equivalem ao custo total da produção, ou seja, são acrescidos de despesas de venda, de administração (método de custeamento por absorção) e de uma margem de lucro desejada.


Exemplo: Uma empresa fabrica dois produtos e deseja um lucro (antes do Imposto de Renda) de 30% sobre os custos.

CUSTOS/DESPESAS PRODUTO A PREÇO DE VENDA PRODUTO B PREÇO DE VENDA(R$) % (R$) %

Matérias Primas 16 30,20% 6 9,20%Mão de Obra Direta 6 11,30% 12 18,30%Custos Indiretos de Produção 12 22,60% 24 36,60%

Custos de Produção 34 64,10% 42 64,10%

Despesas de Venda e Administração 6,8 12,80% 8,4 12,80%

Custos de Produção e Venda 40,8 76,90% 50,4 76,90%

Margem de Lucro Antes do I. Renda(30% do custo de produção e venda) 12,24 23,10% 15,12 23,10%

PREÇO DE VENDA PROPOSTO 53,04 100,00% 65,52 100,00%


BASEADO NO CUSTO DE TRANSFORMAÇÃO

Nos custos de transformação são considerados a mão de obra direta (horas necessárias x valor hora) e os custos indiretos de produção


COMPARANDO OS METODOS BASEADOS NO CUSTOPLENO E NO CUSTO DE TRANSFORMAÇÃO

CUSTOS/DESPESASCUSTO CUSTO DE CUSTO CUSTO DE PLENO TRANSFORMAÇÃO PLENO TRANSFORMAÇÃO

Matérias Primas 16 16 6 6Custos de Transformação 18 18 36 36Despesas de Vendas e Administração 6,8 6,8 8,4 8,4

Custos de Total de Produção e Venda 40,8 40,8 50,4 50,4

Lucro sobre o Custo Pleno (30%) do Custo de Produção e Venda 12,24 15,12

Lucro sobre o Custo de Transformação(68% dos custos de transformação do A) 12,24 24,48

PREÇO DE VENDA PROPOSTO 53,04 53,04 65,52 74,88

PRODUTO A PRODUTO B


BASEADO NO CUSTO MARGINAL

Os custos marginais são custos acrescidos que podem ser diretamente relacionados com o que é produzido e vendido. São custos que não seriam incorridos se um produto fosse eliminado.

CUSTOS/DESPESAS PRODUTO AR$

Matérias primas 16Mão de Obra Direta 6Custos Indiretos de Produção Variáveis 4,5Despesas Variáveis de Venda e Administração 1,5

Total dos Custos Marginais 28

Custos Fixos Diretos no Processo Produtivo 12,8

CUSTOS TOTAIS DO PRODUTO 40,8


Exercício:

A empresa XPTO recebe uma oferta para a venda de 5.000 unidades do produto A a R$ 33,00, em época de capacidade ociosa da fabrica.

A aceitação do pedido exigiria que a empresa incorresse em custos adicionais de embalagens de R$ 8.000,00. Com base na análise da formação de preço através do custo pleno e custo marginal, decidir se a empresas deveria aceitar o pedido.


COMPARAÇÃO DOS METODOS DE FORMAÇÃO DOS PREÇOSCOM BASE NO CUSTO PLENO E NO CUSTO MARGINAL

CUSTOS POR UNIDADER$

Com Base no Custo PlenoCusto Pleno de Produção e Venda 40,8Embalagem Especial 1,6

CUSTO TOTAL 42,4Preço Cotado 33Perda por Unidade 9,4Quantidade Procurada 5.000,00

PERDA TOTAL (47.000,00)

Com Base no custo MarginalTotal dos Custos Marginais 28Embalagem Especial 1,6

CUSTO MARGINAL TOTAL 29,6Preço cotado 33Contribuição à Cobertura dos Custos Fixos 3,4Quantidade Procurada 5.000,00

CONTRIBUIÇÃO TOTAL 17.000,00


IMPOSTO SOBRE O LUCRO E LEGISLAÇÃO FISCAL

Regime de Tributação:

Lucro Real – tributos calculados sobre o resultado apurado.

Lucro Presumido – tributos calculados sobre o faturamento


LUCRO REAL

COFINS = 7,6% sobre base de calculo

PIS = 1,65% sobre base de calculo

Imposto de Renda = 15% sobre o lucro + 10% sobre o excedente a R$ 20.000,00 Contribuição Social = 9% sobre o lucro

ISS – alíquota variável de 0,25% a 5% sobre o faturamento, dependendo da cidade sede da empresa prestadora de serviços.

ICMs – alíquota variável 7% a 18% dependendo do Estado (sistema de compensação)

IPI – alíquota variável de 0 a 60% dependendo do produto (bebidas alcoólicas e cigarros tem as maiores alíquotas)


LUCRO PRESUMIDO

Serviços = 32% sobre o faturamentoIndustria/Comercio = 8% sobre o faturamento

BASE DE CALCULO

PIS = 0,65% sobre a receita brutaCOFINS = 3% sobre a receita bruta

Imposto de Renda = 15% sobre a base de calculo + 10% sobre o excedente a R$ 20.000,00

Contribuição Social = 12% sobre o faturamento teremos a uma nova base e calculamos a alíquota de 9%


AVALIAÇÃO DE EMPRESAS

Por que Avaliar empresas?

Para poder:

Comprar; Vender ;Fusões; Incorporações


A empresa pode ser considerada um conjunto de projetos

Para avaliar empresas precisamos saber avaliar projetos


Determinar o chamado fluxo de caixa livre (free cash flow) da empresa ou projeto

Trazer o FCL para valor presente pelo custo médio ponderado de capital (CMPC)


Descrição 0 1 2 3Fluxos de Entrada 0 5.000 7.800 9.250Fluxos de Saída 0 -2.480 -1.300 -4.690Investimentos em Ativos -3.000 -200 -550 4.000Investimento em CCL -1.000 -300 -150 1.450Imposto de Renda 0 -2.992 -3.640 -5.576Free Cash Flow -4.000 -972 2.160 4.434

Fluxo de Caixa Livre

Exemplo:



AVALIAÇÃO DE PROJETOS

“Pay Back”

Valor Presente Liquido (VPL)

Taxa Interna de Retorno (TIR)

Índice de Lucratividade (IL)


“PAY BACK” Simples

O período “payback” corresponde ao número de anos necessários para se recuperar o investimento líquido.

Projeto A Projeto B

Investimento Líquido $ 60.000 $ 72.000

Ano Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa

1 $ 20.000 $ 45.000 2 $ 20.000 $ 22.000 3 $ 20.000 $ 20.000 4 $ 20.000 $ 13.000 5 $ 20.000 $ 13.000 6 $ 20.000 $ 13.000

Média $ 20.000 $ 21.000


Ano Projeto = Investimento Líquido $ 72.000

1 $ 45.000 $ 67.000 $ 87.000 2 $ 22.000 3 $ 20.000

No Projeto o período de Payback está entre 2 e 3 anos. Investimento Líquido: $ 72.000 - $ 67.000 = $ 5.000 = 25% ou ¼ do ano 3 . . . o período efetivo de Payback do projeto = 2,25 anos.

“PAY BACK”


“Pay Back” Descontado

Taxa de Oportunidade = 10% a.a

Projeto A Projeto B Inv. Líquido $ 1.000 $ 1.000

Ano Corrente Descontado Corrente Descontado

1 500 454,5 100 90,9 2 400 330,6 200 165,3 3 300 225,4 300 225,4 4 100 68,3 400 273,2 5 0 0 500 310,5 6 0 0 600 338,7

Payback 2,3 anos 2,95 anos 4 anos 4,8 anos


Exercício 1: Uma empresa está analisando 5 projetos de investimento conforme quadro abaixo:

A B C D E Inv. Líquido 12.000 8.000 20.000 12.000 16.000

Ano Entradas de Caixa

1 4000 3.000 6.000 6.000 8.000 2 4000 1.000 8.000 5.000 3.000 3 4000 2.000 10.000 4.000 3.000 4 4000 4.000 12.000 5.000 1.000 5 5000 5.000 14.000 6.000 4.000


Exercício 1:

a) Calcular o período de Payback para cada projeto;

b) Calcular o Payback deflacionado, considerando uma inflação de 5% a.a.

c) Se a empresa determinou um período máximo de Payback

Descontado de 2,25 anos, indique que projetos (se houver) são

aceitáveis.

d) Em sua opinião, qual o projeto menos arriscado? Por que?


Exercício 2:

Determine o período Payback e o período Payback Descontado do Projeto Gama.

Esse projeto apresenta um custo de $ 10.000,00 (em t=0) e tem previsão de fornecer os seguintes fluxos de caixa: $ 3.333,33 (em t=1ano) $3.333,33 (em t=2anos), $ 3.333,33 (em t=3anos), $ 3.333,33 (em t=4anos) e, finalmente $3.333,33 (em t=5anos)

Considere que a taxa de oportunidade do projeto Gama é de 12,5898% por ano.


Solução 2:

Payback Simples. Pela simples contagem podemos verificar que com apenas 3 períodos teremos 3.333,33 x 3 = 9.999,99 = 10.000,00, o investimento de volta.

Payback DescontadoPrecisamos descontar cada um dos fluxos de caixa a seu valor presente para podermos contar quantos períodos são necessários para ter de volta (payback) o investimento.VP FC1 = 3.333,33 / (1,125898)1 = 2.960,60VP FC2 = 3.333,33 / (1,125898)2 = 2.629,54VP FC3 = 3.333,33 / (1,125898)3 = 2.335,51VP FC4 = 3.333,33 / (1,125898)4 = 2.074,35VP FC5 = 3.333,33 / (1,125898)5 = 1.842,40Contando, verificamos que ao final do quarto período o projeto para o investimento

Esse é um caso particular, pois os fluxos de caixa são idênticos. Então, nesse tipo de caso particular, podemos fazer as contas pela calculadora financeira... 3.333,33 = PMT12,5898 = i – 10.000,00 = PVPressionamos a tecla N da calculadora e obtemos N = 4.Resposta: O período Payback simples é 3 e o período Payback descontado é 4.


Valor Presente Líquido (VPL) O Valor Presente Líquido é o valor presente dos fluxos de caixa do investimento, descontados ao custo de capital da empresa ou da taxa de oportunidade

Observações:

No caso de projetos independentes, quando o Valor Presente Líquidofor positivo, o mesmo deverá ser aceito. No caso de dois ou mais projetos mutuamente excludentes, aquele de maior Valor Presente Líquido deverá ser escolhido.


Exercicio 1:

Você deve decidir se sua empresa investe ou não no projeto Beta, que promete dar como retorno uma seqüência de fluxos de caixa da seguinte forma: $ 1.800,00 em t=1 ano, $ 4.200,00 em t=2 anos e, finalmente, $ 5.600,00 em t=3 anos.

O custo necessário para implementar esse projeto, hoje, é de $ 9.000,00. Considerando que a taxa de desconto adequada aos fluxos de caixa do projeto Beta seja de 8% ao ano.

Qual é a sua decisão? Investir ou não? Qual é o VPL desse projeto?


Solução 1:

Pela Calculadora: (–) 9000 gCFo 1800 gCFj 4200 gCFj 5600 gCFj

8 i f NPV = 712,95

Resposta: Sim, deve-se investir. VPL = $ 712,95.


Exercício 2:

Você deve decidir se investe ou não investe no projeto Alfa, cujo custo, hoje, é de $ 150.000,00.

O projeto Alfa tem uma projeção de lucros líquidos futuros esperados da seguinte forma: $ 62.000,00 em t=1 ano, $ 74.200,00 em t=2 anos e finalmente $ 85.600,00 em t=3 anos.

Considerando que a taxa de desconto adequada aos fluxos de caixa do projeto Alfa seja de 12% ao ano, qual é a sua decisão? Investir ou não?

Qual é o VPL desse projeto?


Solução 2:

Pela Calculadora: (–) 150000 gCFo 62000 gCFj

74200 gCFj 85600 gCFj 12 if NPV = 25.437,32

Resposta: Sim, deve-se investir. VPL = $ 25.437,32.


Taxa Interna de Retorno

Quando a TIR > ao custo de capital ou ao custo de oportunidade da empresa Projeto Aceito

Quando a TIR < que o custo de capital ou que o custo de oportunidade da empresa Projeto Rejeitado


Exercicio 1:

O projeto Fenix custaria $1.600.000,00 caso você decida implementá-lo hoje.

O projeto Fenix promete pagar $880.000,00 em t=1 ano, $670.000,00 em t=2 anos e 950.000,00 em t=3 anos. O custo do capital que pode financiar este projeto é 20% ao ano.

Qual é sua decisão? Investe ou não?

Qual é a TIR (taxa interna de retorno) do projeto Fenix?


Solução 1:

(–) 1600000 gCFo

880000 gCFj

670000 gCFj

950000 gCFj

f IRR = 25,80%

Resposta: SIM Investiria. IRR = 25,80% ao ano, maior que o custo de capital 20%.


Exercicio 2:

O projeto Sorrir custaria $1.280.000,00 caso você decida implementá-lo hoje. O projeto Sorrir promete pagar $820.000,00 em t=1 ano, $460.000,00 em t=2 anos e 330.000,00 em t=3 anos.

O custo do capital que pode financiar este projeto é 20% ao ano.

Qual é sua decisão? Investe ou não?

Qual é a TIR (taxa interna de retorno) do projeto Sorrir?


Solução: 2

(–) 1280000 gCFo820000 gCFj460000 gCFj 330000 gCFjf IRR = 14,88%

Resposta: NÃO Investiria. IRR = 14,88% ao ano, é menor que a taxa do custo do capital.


ÍNDICE DE LUCRATIVIDADEÍNDICE DE LUCRATIVIDADE

MedeMede a relação, é um índice

Queremos saber se o projeto apresenta ILL maior ou menor do que 1.

Se o ILL é maior do que 1, significa que o investidor vai receber mais do que investiu.

IL = Valor Atual das EntradasInvestimento Líquido


Exercício:

Você quer calcular o ILL do projeto Pedalar. O projeto Pedalar demanda investimentos iniciais de $ 700.000,00 para aquisição dos equipamentos e maquinários necessários a sua implementação.

Os fluxos de caixa líquidos projetados esperados desse projeto para seus investidores são os seguintes: $ 420.000,00 ao final do ano 1, $ 520.000,00 ao final do ano 2 e $640.000,00 ao final do ano 3.

O projeto Pedalar tem uma vida útil projetada de 3 anos. Ao seu final, não terá valor residual algum.

Considere a taxa de retorno adequada ao projeto Pedalar como sendo 25% ao ano.

Qual é o índice de lucratividade liquida do projeto Pedalar (ILL)? O projeto Pedalar é viável?


Solução: Vamos colocar em um plano os fluxos de caixa do projeto ao longo do tempo. T = 0 t = 1 t = 2 t = 3 – 700.000 420.000 520.000 640.000 Calculando o Valor Presente do projeto: VP = 420.000 / (1 + 0,25)1 + 520.000 / (1 + 0,25)2 + 640.000 / (1 + 0,25)3 VP = 996.480,00 ILL = VP / Io = 996.480 / 700.000 = 1,423

Resposta: O ILL do projeto é 1,42. O projeto é viável, o seu ILL é maior que 1.



Caso 1:

Seus sócios acreditam que devem investir R$ 10.000.000,00 na compra de uma fábrica de computadores que produz um único modelo, o Noteboook Executivo.

As vendas previstas são 10.000 unidades deste notebook por ano, durante 5 anos. Os custos variáveis são de $ 680,00 por unidade. Os custos fixos são $ 3.200.000,00 por ano.

Acredita-se que a vida útil desse modelo seja de 5 anos. Após esses 5 anos, você pretende vender a fábrica de computadores por $ 2.000.000,00.

Considere que a taxa de desconto adequada ao risco desse negócio seja de 25% ao ano. A alíquota do imposto de renda é 30%.

Sua equipe de vendas acredita que possa vender cada computador por $ 1.800,00.

Análisar se devemos comprar a fabrica, para tanto, desconsidere os efeitos da depreciação e use o valor presente líquido (VPL) para a tomada de decisão.


Solução Caso 1:

Faturamento 10.000 x 1.800,00 = 18.000.000,00Custos Variáveis 10.000 x 680,00 = 6.800.000,00Custos Fixos 3.200.000,00

LAJIR 8.000.000,00IR (LAJIR) 2.400.000,00Fluxo Caixa Operacional 5.600.000,00

PMT = 5.600.000 FV = 2.000.000I = 25 N = 5

PV = ? = 15.715.328,00

Valor = 15.715.328,00Custo = 10.000.000,00

VPL = 15.715.328,00 –10.000.000,00 = 5.715.328,00

AVALIACAO DO DESEMPENHO GERENCIAL UNIP

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