A negociao na era da informao digital

A negociao na era da informao digital

Uma revoluo silenciosa est acontecendo hoje, em todo o mundo, seja nos negcios, na poltica e at mesmo na famlia. Vivenciamos na era da informao digital umaera da granderevoluo na negociao. Conforme constata William Ury, de Harvard, atualmente as grandes maiorias das decises so horizontais: dependem de equipes de trabalho, foras-tarefas, joint-ventures, alianas estratgias, fuses e aquisies de empresas. Tambm na famlia muitas decises so conjuntas.

A chamada globalizao traz mais interdependncia no obstante tentativas de isolamento por parte de algumas sociedades, como os Estados Unidos de hoje.Vejamos alguns aspectos da negociao comsuas estratgias e planejamento no ambiente da informao digital disseminada principalmente pela Internet.

Ury nos informa que na medida em que as pessoas precisam desincumbir-se de suas tarefas nas organizaes elas esto na dependncia de uma rede de indivduos e outras organizaes sobre as quais no possuem qualquer controle direto.

No se pode mais impor uma estratgia, uma poltica ou uma deciso: tudo necessita, direta ou indiretamente, da ferramenta negociao para a obteno de um resultado positivo.

Logo podemos verificar que a interdependncia uma realidade to global quanto empresarial e esta realidade depende de aes negociadas para fazer girar a roda dos negcios e fazer a empresa lucrativa.

Como se v as interaes organizacionais exigem contnua negociao e renegociao em um ambiente de constantes mudanas impostas pela realidade dos negcios.

As decises tm que ser tomadas em conjunto. No h mais espao para o centralismo. E para tomar decises em conjunto, ouvindo a todos os interessados, tem-se que negociar e cada vez mais rapidamente seja onde, quando ou como for.

a que a era da informao digital entra no cenrio, alimentando a necessidade do processamento e gerenciamento dos dados e informaes pertinentes a cada situao a fim de permitir tomada de deciso coerente com o objetivo empresarial.

preciso negociar no apenas localmente, intramuros, mas regionalmente, nacionalmente e mundialmente, em fantstica interdependncia,mesmo sabendo que existem hoje, no mundo, cerca de seis mil culturas diferentes!

O desafio este: como nos comunicar eficazmente para poder trabalhar em uma causa comum e negociar produtivamente com a velocidade que a nossa era exige?

Convm lembrar que maior interdependncia se traduz em mais conflito. Como na famlia, quanto mais interdependncia entre seus membros maiores as chances de posies conflituosas.O mesmo acontece nos negcios e na poltica. Basta ver, como exemplo, fuses como a da HP com a Compaq ou os srios problemas entre palestinos e israelenses ou entre os separatistas espanhis do pas Basco e da Catalunha.

Maior interdependncia nos negcios ou na poltica, por exemplo, gera maiores vulnerabilidades. Em 1998 por falha de negociao a fbrica da GM em Michigan, Estados Unidos, iniciou uma greve que se espalhou por toda a empresa.

Com toda a disponibilidade de gerenciamento da informao e de Internet a GM no foi competente para negociar eficazmente superando a barreira do impasse. O preo disto? 110.000 demisses em seis meses!

Portanto no basta negociar. preciso suportar as estratgias de negociao com modos operativos de tratamento e gerenciamento da informao utilizando os meios mais globais como a internet.

Isto conduz a mais velocidade nos eventos negociais e resulta em um processo mais cooperativo. O tempo hoje um importante parmetro na negociao. Negociao produtiva leva tempo. A consolidao de confiana mtua leva tempo, como lembra o citado Ury,em Getting to Yes!. E para negociar rpido ser preciso investir tempo anterior em uma relao de tica e confiana.

As grandes corporaes j descobriram isto: a mesma GM do exemplo anterior mudou sua postura de negociao e h pouco fez uma aliana estratgica com a sua concorrente japonesa Toyota.O mesmo aconteceu com a alem Mercedes-Benz e a norte-americana Chrysler, superando barreiras no s comerciais como culturais.

No Brasil o grupo Po de Acar negociou aliana estratgica com os franceses da Sonafepara vencer seu concorrente tambm francs Carrefour. No estou falando de simples aquisies, mas de verdadeiras alianas negociadas em prol dos objetivos comuns e da superao da concorrncia.

A revoluo digital tambm gerou alguns sinais de alerta: com a internet h muito menos contato pessoal. O endereo eletrnico (e-mail, MSN, etc.) substitui muitos encontros pessoais. No se pode medir reaes do tipo LNV (linguagem no-verbal) nem gestual. No existe o olhar nos olhos do outro negociador.

A apresentao de produtos via home-pages, banners ou outros meios tpicos da internet pode levar a dvidas ou busca de detalhamento. A negociao de uma venda pela internet demanda um perfeito controle logstico e estas aes so geralmente terceirizadas para o Sedex, Fedex e outros, gerando a possibilidade de falta de controle sobre o final do processo.

Isto nos remete ao alerta de John Nasbitt (Megatendncias): high tech = high touch alta tecnologia = alto contato, ou seja, quanto mais usamos os meios digitais para negociar mais necessitamos de relacionamentos pessoais e procurar identificar e traar o perfil negociador da pessoa da outra ponta da comunicao eletrnica.

Pode-se procurar informao com outras pessoas que tenha se relacionado com aquele negociador com o qual no momento estamos atuando. A boa reputao tem a mesma velocidade da m. No se pode considerar apenas a posio hierrquica. Ser interessante buscar-se um perfil completo j que na negociao digital a distncia dificulta a anlise pessoal.

A revoluo da informao est a para ficar. Mas as pessoas continuaro e sero sempre os componentes mais importantes da negociao ainda que se valendo dos meios digitais para negociar mais rpida e globalmente. As novas tecnologias acenam com grandes possibilidades de troca de informaes negociais e o prximo passo ser a maior integrao e treinamento dos negociadores envolvidos.

Prof. Dr. Fernando Filardi,Consultor de Negociao e Gesto Empresarial para inmeras organizaes em todo o Brasil e Professor de Negociao Empresarial e Estratgia em MBAs.