TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

A negociação baseada em princípios: método

do Programa de Negociação de Harvard

Mauricio Morais Tonin

Procurador do Município de São Paulo

Bacharel, Mestre e Doutor em Direito pela USP

Mediador de conflitos

AULA 1 | 17/11/2020

Material em parte elaborado pelo procurador municipal

Dr. José Roberto Strang Xavier Filho

Apresentação para o

CURSO EAD 2020

OBJETIVOS

Apresentar o conceito de negociação baseada em princípios

ou negociação colaborativa, segundo o Programa de

Negociação de Harvard

Expor quais são as etapas do processo e suas principais

fases

Introduzir algumas das ferramentas que poderão ser

utilizadas para a realização de negociações eficientes e

eficazes

O que é negociação?

O que é negociação?

A negociação é um meio básico de conseguir as coisas

que você deseja de outras pessoas.

É uma comunicação de ida e volta, concebida para que

se chegue a um acordo quando você e a outra parte

têm tanto interesses em comum quanto divergências

O que é negociação?

Podemos negociar para fechar um negócio ou para

resolver um conflito

Vamos tratar da negociação sob esses dois aspectos

O que é conflito?

Conflito é dissenso, que está latente ou manifestado

numa disputa

É fenômeno inerente às relações humanas, isto é, à

vida em sociedade

➢Como as pessoas resolvem os conflitos?

MMT

Conflitos Há 3 maneiras de resolver conflitos:

1. Conciliar os interesses das partes (interesses)

2. Determinar quem tem razão (direitos)

3. Determinar quem é o mais poderoso (poder)

MMT

Conflitos

A conciliação de interesses tende a produzir um nível

mais elevado de satisfação com os resultados do que

a determinação dos direitos ou do poder

Por trás de posições opostas, há muito mais interesses

em comum do que conflitantes

MMT

Conflitos

Todos os processos de resolução de conflitos acarretam

custos:

➢ Tempo

➢ Dinheiro

➢ Energia emocional despendida

➢ Recursos gastos e destruídos

➢ Oportunidades perdidas

MMT

Conflitos

No Brasil, tramitam mais de 100 milhões de processos

por ano no Poder Judiciário

Apenas 12% deles são resolvidos por acordo

Há mais de 1 milhão de advogados no Brasil, com a

cultura do litígio enraizada desde os bancos da

faculdade

MMT

Conflitos

É preciso mudar a forma de negociar para fechar

negócios, conseguir acordos e pacificar conflitos!

MMT

O que é negociação?

concepção mais comum:

BARGANHAR!

O que é negociação?concepção mais comum:

Compradora: quanto você quer por este tecido?

Vendedor: É uma bela e rara peça. Custa $75,00

Compradora: Muito caro. Veja, está desgastado. Pago $15,00

Vendedor: Minha senhora, a sua proposta não é séria. Podemos fazer um desconto: $60,00

Compradora: Posso chegar a $25,00, no máximo! This Photo by Unknown Author is licensed under CC BY-SA

O que é negociação?

modo comum:

NEGOCIAR A PARTIR DE POSIÇÕES

➢Estória das crianças e a laranja

O que é negociação?

concepção mais comum:

1. Tomar posição (extremada)

2. Fazer oferta

3. Ameaçar sair

4. Fazer nova oferta

1. Tomar posição (extremada)

2. Fazer oferta

3. Ameaçar sair

4. Fazer nova oferta

Lado A

Lado B

Divisão:

nem para

um lado,

nem para o

outro

Modo comum: formas comuns de avaliar resultado

“Conseguimos um

grande acordo!”

“Foi fácil! O Outro era mais

dócil do que esperávamos”

“A gente se saiu melhor do que eles!”

“ O Outro cedeu mais do que a gente!”

Modo comum:

negociar a partir de posições

PROBLEMAS:

Resultados não satisfatórios

Quanto mais se insiste em uma posição, mais o (ego do) negociador se identifica com ela

Dano ao relacionamento

Outro modo comum de negociar:

O MODO AFÁVEL (OU GENTIL): CEDER EM

FAVOR DO RELACIONAMENTO OU PARA

SER AMIGÁVEL

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Perfis comuns de negociação

AFÁVEL (GENTIL) DIFÍCIL (DURO)

Partes são amigas ou familiares Partes são adversárias

Objetivo é acordo Objetivo é vitória

Ceder/fazer concessões para

cultivar relacionamento

Exigir concessões como condição para

manter o relacionamento

Ser leve com as pessoas e os

problemas

Ser duro com as pessoas e os problemas

Confiar no Outro Desconfiar do Outro

Mudar facilmente de posição Aferrar-se à posição

Revelar linha de base Ludibriar quanto à linha de base

Aceitar perdas em prol do acordo Exigir ganhos para o acordo

Buscar uma única saída, a que será

aceita

Buscar uma única saída, a que será

aceita

Ceder à pressão Fazer pressão

Fonte: Getting To Yes

Negociação: o método de Harvard

O Programa de Negociação de

Harvard é um dos principais centros

do mundo no estudo e produção

científica sobre negociação.

➢Método da negociação baseada em

princípios ou colaborativa

Negociação: concepção do método Harvard

Processo pelo qual:

• Duas ou mais partes

• Interagem de modo mutuamente aceito

• Para chegar a um consenso

• Sobre como satisfazer seus interesses, que podem ser conflitantes ou compatíveis

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Negociação baseada em princípios

A ideia da negociação colaborativa é deixar de lado as

posições das pessoas em conflito e concentrar nos

seus interesses.

Seus desejos e preocupações são interesses.

Sua posição é algo que você decidiu. Seus interesses

são o que o levou à decisão.

Negociação baseada em princípios

PRINCÍPIOS:

1. Separe as pessoas do problema

2. Concentre-se nos interesses em jogo, não em posições

3. Crie opções com possibilidade de ganhos mútuos

4. Insista em usar critérios objetivos

1. Separe as pessoas do problema

Pessoas

Conteúdo

Negociação

Separe as pessoas do problema

Pessoas

Conteúdo

➢ Lide com os problemas das

pessoas sem misturá-los com

o problema do conteúdo

➢ Não é necessário ceder para

manter o relacionamento

➢ Não faça refém o relacionamento

para conseguir concessões

Separe as pessoas do problema

Pessoas

Conteúdo

1) Ajuste ou compreenda as percepções

2) Exprima abertamente emoções sem culpar

3) Comunique-se de forma clara e

verdadeiramente bidirecional

Os “problemas de pessoas”

Separe as pessoas do problema

1) Percepção

Coloque-se no lugar do Outro

Teste suas percepções. Avalie se não é oportuno

compartilhá-las, mas:

Resista à tentação de culpar o Outro pelo seu problema

Fale sobre você, não sobre o Outro

Faça perguntas abertasThis Photo by Unknown Author is licensed under CC BY-SA-NC

2) Emoções

Separe as pessoas do problema

A negociação continua

Permitir expressão sem reagir

Reconhecer e prestar

atenção nas emoções

Conversar abertamente

sobre

3) Comunicação

Escute atenta e ativamente. Pergunte, repita,

demonstre que entendeu.

Converse, não debata. Fale para ser

compreendido.

Cuidado com a influência de terceiros. Ex:

imprensa, grupo interessado.

Reduza o número de participantes. Grandes

decisões foram tomadas em negociações a

portas fechadas entre duas pessoas. This Photo by Unknown Author is licensed under CC BY-NC

Separe as pessoas do problema

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2. Concentre-se nos interesses

Para uma solução sensata, concilie interesses, não posições.

Dois homens discutem numa biblioteca. Um quer a janela aberta e

o outro prefere fechada. Eles ficam argumentando sobre até onde

abri-la: só uma fresta; pela metade; três quartos. Nenhuma solução

satisfaz os dois.

A bibliotecária entra e pergunta ao primeiro por que quer a janela

aberta: “Para entrar ar fresco”. Então pergunta ao segundo por

que quer a janela fechada: “Por causa do vento”. Após pensar um

pouco, ela abre uma grande janela na sala ao lado, deixando

entrar ar fresco sem vento algum.

Concentre-se nos interesses

Os interesses definem o problema

➢ Interesses

Necessidades, preocupações,

objetivos, desejos e receios que

motivam alguém a entrar em uma

negociação.

São a medida do sucesso do resultado.

Há várias formas de satisfazê-los.

Não é preciso apegar-se a uma

determinada posição. This Photo by Unknown Author is licensed under CC BY

Pergunte: “Por quê?”

Pergunte: “Por que não?”

Pergunte: “Quais interesses motivam a posição do Outro?”

Pergunte: “Quais interesses impedem o Outro de aceitar a

minha posição?”

Como identificar interesses

Concentre-se nos interesses

Os interesses mais poderosos são as necessidades humanas

básicas

✓Bem-estar financeiro

✓Segurança

✓Respeito

✓Reconhecimento

✓Pertencimento

✓Autonomia

Concentre-se nos interesses

Dica:

➢Faça uma lista

✓ Listar separadamente os vários interesses de cada lado,

em uma ordem estimada de importância, pode ajudar a

encontrar soluções para o problema

3. Crie uma variedade de opções de ganho mútuo

Opções são as diferentes maneiras pelas quais pode se

atender os interesses de cada parte

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Crie uma variedade de opções de ganho mútuo

Erros comuns relacionados a se pensar em possibilidades

Prejulgamento Conclusão

prematura

Pensar que

o “bolo”

não

aumenta

Descartar

possibilidades

por supor que

serão rejeitadas

Pensar que a

discussão

atrapalharia o

processo

Supor ser inútil criar opções,

pois os ganhos são fixos e só

há um resultado possível

Pensar que

“resolver

problema

deles é

problema

deles”

Preocupar-se

apenas com seus

próprios interesses

imediatos

Recomendação:

a) Separar o ato de criar opções do ato de julgá-las

b) Ampliar o leque de opções, em vez de procurar uma

resposta única

c) Buscar acordos vantajosos para ambas as partes

d) Inventar formas de facilitar as decisões de seu

interlocutor

Separe criação de decisão

Primeiro invente. Depois decida.

BRAINSTORMING

1. Defina o propósito

2. Escolha os participantes

3. Mude o ambiente

4. Crie um clima informal

5. Escolha um mediador

Após o brainstorming

✓Destaque as ideias mais promissoras

✓Invente aperfeiçoamentos para elas

✓Estabeleça um prazo para avaliar as ideias e

decidir

Expanda o leque e busque opções de ganhos mútuos

Interesses comuns

Interesses diferentes

✓ Identifique interesses em comum

✓ Concilie interesses distintos

Expanda o

leque e busque

opções de ganhos mútuos

Opções que atendam interesses comuns

Ex: o IPTU de uma fábrica em Município do interior. O

Prefeito quer aumentar o imposto. A fábrica não quer

pagar mais...

➢ trazer novas empresas que aumentem

arrecadação

Opções que atendam interesses diferentes: algo

que é menos importante para um do que para o

outro

✓Querer resolver X querer o crédito

✓ Economizar agora X receber valor maior depois

✓ Jogador prevê vitórias X clube não tão otimista

Facilite a decisão do Outro

✓ Ponha-se no lugar da outra parte: com quem você está lidando?

✓ Ajude o Outro a te ajudar

➢ Ex: acordo mais simples?

➢ Ex: que dependa da aceitação de menos gente?

➢ Ex: que dependa menos do Outro do que de você?

✓ Formule opções vistas como legítimas, justas,

baseadas em precedente da outra parte

4. Insista em usar critérios objetivos

A abordagem “ganha-ganha”, o foco em

interesses e a geração de opções

podem não funcionar para todos os

aspectos sob negociação.

O que fazer?

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Resultado com base em critérios objetivos

Ao invés de negociar com base na vontade de cada

um (o que você quer X o que o Outro quer), recorra

a critérios para acertar as diferenças.

Dedique tempo a discutir critérios para se propor

soluções mutuamente reconhecidas, em vez de

gastar tempo defendendo posições.

O ideal é comprometer-se a alcançar uma solução

baseada em princípios, não na pressão. Esteja aberto

à razão e fechado a ameaças.

Resultado com base em critérios objetivos

Conteúdo:

✓ Precedentes (acordos)

✓ Normas

✓ Jurisprudência

✓ Lei de mercado

Procedimento justo:

✓ Sorteio

✓ Árbitro

Quanto mais critérios de

imparcialidade, eficiência ou

mérito científico você aplicar

ao problema, maior a

probabilidade de produzir uma

solução sensata e justa.

Resultado com base em critérios objetivos

Resultado final mais eficiente e legítimo, menos

vulnerável a questionamentos por terceiros ou a

tentativa de resolução por uma das partes.

Não ceda a pressão, mas não tenha vergonha

de ceder a critérios.

AFÁVEL / GENTIL DURO BASEADA EM PRINCÍPIOS

Os participantes são amigos Os participantes são adversários Os participantes são solucionadores de

problemas

O objetivo é chegar a um acordo O objetivo é a vitória O objetivo é chegar a uma solução

sensata, de forma eficiente e amigável

Faça concessões para cultivar o

relacionamento

Demande concessões como pré-

requisito do relacionamentoSepara as pessoas do problema

Seja afável com o problema e com as

pessoas

Seja duro com o problema e com as

pessoas

Seja afável com as pessoas e duro com o

problema

Confie nos outros Desconfie dos outros Continue a negociar,

independentemente da confiança

Mude de posição com facilidade Aferre-se à sua posição Concentre-se em interesses, não em

posições

Faça ofertas Faça ameaças Explore interesses

Deixe claro o resultado que espera Seja dúbio quanto ao resultado esperado Evite estabelecer um resultado

Aceite perdas unilaterais para chegar a

um acordo

Demande ganhos unilaterais como pré-

requisito para um acordoInvente opções de ganhos mútuos

Busque uma resposta única: a que eles

aceitarão

Busque uma resposta única: a que você

aceitará

Desenvolva múltiplas opções para que se

escolha uma: decida mais tarde

Insista em chegar a um acordo Insista em sua posição Insista em usar critérios objetivos

Tente evitar um concurso de vontades Tente vencer o concurso de vontades Tente chegar a um resultado baseado em padrões, independentemente de vontades

Ceda à pressão Faça pressão Argumente e esteja aberto ao debate:

ceda a princípios, não à pressão

USE

E se o Outro não entrar no jogo?

Redirecione a força do Outro para o problema

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Use o jiu-jítsu da negociação

O que o outro está fazendo?

Se estiver afirmando posição

Não a rejeite ou critique

Tome como tentativa de atender interesses

Trate como se fosse mais uma opção

Procure explorar os interesses que estão por trás

Pergunte:

“Corrija-me se eu estiver errado...”. “Deixe-me ver se

entendi.”

“O que você acha que vai acontecer se eu aceitar

nesses termos?”

“Qual o fundamento para o que você propõe?”

“Deixe-me mostrar por que estou tendo dificuldade

em concordar...”

O que o outro está fazendo?

Se estiver atacando suas ideias

Trate como ataque direcionado ao

problema, não a você

Fique curioso em saber o que está

errado e examine as críticas

Procure descobrir que interesses

revelam

Pergunte ou diga:

“Entendo sua preocupação.”

“Que interesses você percebe que minha proposta não atende?”

“O que você faria no meu lugar?”

“Posso conferir com você se estou vendo a situação

corretamente?”

“Eu gostaria de resolver essa questão de forma objetiva e

mutuamente justa.”

“Uma outra opção seria...”

“Se a gente não chegar a consenso, vamos…”

O que o outro está fazendo?

Se estiver atacando sua pessoa.

Resista à tentação de reagir.

Permita que se acalme.

Redirecione a atenção de volta ao problema.

Use o silêncio.

O que um terceiro pode fazer?

Chame um mediador capacitado

para focar a discussão nos

interesses, incentivar as partes a

pensar em opções de ganho

mútuo e a trabalhar com critérios

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SIM, MAS E SE...

O Outro for mais poderoso? Jogar sujo?

Se o Outro for mais poderoso

Nem sempre o

mais forte vence

Como saber se o Outro é mais poderoso?

O que o Outro tem que eu preciso e quero?

O que o Outro pode fazer contra mim se não houver acordo?

Que alternativas eu tenho a entrar na negociação ou fazer

acordo?

Como saber se Eu sou mais poderoso?

O que eu tenho que o Outro precisa e quer?

O que eu posso fazer contra o Outro se não houver

acordo?

Que alternativas o Outro tem a entrar na negociação ou

fazer acordo?

Poder na negociação

“O poder na negociação vem daquilo que cada

lado pode fazer para e contra o outro, não

daquilo que cada lado pode fazer comparado

com o outro.”

(Robert S. Adler & Elliot M. Silverstein, When David Meets Goliah: Dealing

with power differentials in Negotiations, 5 Harvard Negotiation Law Review,

1, p. 21 (2000))

Proteger-se:

concepção mais comum

➢A LINHA DE BASE

R$ 200,00

Linha de base: há vantagens?

Fortalece contra pressão ou tentação de concordar.

Evita acordo de que depois você se arrependerá.

Mantém coeso o grupo.

Linha de base: quais os problemas?

É uma posição, firmada cedo demais.

Inibe a criação de opções: é inflexível.

É provavelmente aleatória: não reflete

interesses.

Proteger-se: qual a alternativa?

A “Melhor Alternativa ao Acordo Negociado”

ou Best Alternative To a Negociated Agreement

(BATNA)

BATNA

A máxima “mais vale um mau acordo que uma boa

demanda” não conhece a BATNA!

Não faz sentido fazer um acordo/negócio que te deixa numa

posição pior do que se você não fizer acordo/negócio nenhum

BATNA

Você só entra em negociação se for

para conseguir algo que não

conseguiria sem negociar.

Mas se você não tivesse negociado

ou se não obtiver acordo, o que de

melhor poderia fazer ou ganhar?

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BATNA

➢ Conhecê-la é se preparar. Não espere para pensar

nisso só se a negociação não der certo.

➢ Evita otimismo (ilusão de conjunto) exagerado.

➢ Evita pessimismo excessivo (comprometer-se ou

desejar o acordo a qualquer custo).

Explorar ao máximo a sua alternativa

O verdadeiro poder na negociação está em não

precisar entrar na negociação para satisfazer seus

interesses.

BATNA OFERTA

Explorar ao máximo a sua alternativa

Quanto mais fácil e

alegremente você

puder se retirar de

uma negociação, mais

poderá influenciar seu

resultado

Desenvolva sua BATNA

1. Pense em tudo o que pode fazer se não houver acordo.

2. Aprimore as melhores ideias do que pode fazer.

3. Escolha o que exatamente fará.

4. Compare as ofertas e possibilidades de acordo com a

BATNA desenvolvida e escolhida.

5. Avalie revelar sua BATNA se ela for de fato atraente ou forte.

Minha BATNA x a do Outro

Conheça a BATNA do Outro e faça o que estiver ao seu alcance

(ETICAMENTE) para torná-la menos atraente

Desenvolver a sua BATNA talvez seja a atitude mais eficaz que

você pode tomar para lidar com um negociador aparentemente

mais poderoso

E se eu for o mais poderoso?

O Outro pode usar de táticas evasivas,

proteger-se em excesso.

O Outro pode recusar acordos que

poderiam ser favoráveis.

A tentação de usar o poder e conseguir

acordo que depois será rejeitado pelo

Outro é grande.

E se o Outro

jogar sujo?

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E se o Outro usar táticas traiçoeiras?

As manobras, táticas ou atitudes difíceis, ardilosas ou traiçoeiras nada

mais são do que um tipo de processo de negociação.

Quando o Outro as usa, na verdade está propondo que as regras do

jogo sejam as dele.

E se o Outro usar táticas traiçoeiras?

As mais comuns:

✓ Ludibriar / fraude deliberada

✓ Guerra psicológica

✓ Táticas de pressão de posição

Quando alguém joga sujo, você pode:

- ceder, acreditando que isso encerrará a negociação

- Responder no mesmo nível

- Negociar baseado em princípios

Ludibriar sobre...

Fatos ou informações

Ex: qualidades do produto.

Autoridade ou poderes que tem para negociar

Intenção de honrar compromisso assumido

Pressão psicológica...

Situação estressante

Comentários maldosos

Agir desinteressadamente

“Bonzinho/Durão” (good cop / bad cop)

Ameaças

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Pressão pela posição...

Recusar-se a negociar

Fazer demandas muito altas

Aumentar demandas

Adiar para aumentar pressão

Assumir posições irreversíveis

“Pegar ou largar”

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Como as táticas traiçoeiras nos impactam?

Fazem-nos perder o controle

Mexem com nossa autoimagem

Ativam mecanismos de defesa

ou reação

Reduzem nossa visão sobre o

jogo

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Como se preparar?

Conheça a si mesmo

Vá para a “galeria”

Ponha-se no lugar do Outro

E como reagir?

1. Identifique o jogo

2. Negocie sobre o processo de negociação

3. Considere mudar seu interlocutor

Identifique o jogo (name the game)

“Posso estar enganado, mas me

parece que...”

“Do jeito que você está agindo,

sinto-me...”This Photo by Unknown

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Negocie sobre o processo de negociação

Através do método...

1. Separe as pessoas do problema

2. Concentre-se nos interesses em jogo

3. Crie uma variedade de opções de ganho mútuo

4. Trabalhe com base em critérios objetivos

Ludibriar sobre...

Fatos ou informações Cheque o crédito

Autoridade ou poderes Mantenha o acordo em aberto

Intenção de honrar compromisso Construa garantias

Pressão psicológica...

Situação estressante

Peça mudança

Comentários maldosos

Agir desinteressadamente

Mostre que identificou

“Bonzinho/Durão”

Trate-os do mesmo modo

Ameaças

Ignore ou não dê importância;

Insista em princípios

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Pressão pela posição... Recusar-se a negociar

Procure entender o porquê e pense em

alternativas

Fazer demandas muito altas

Aumentar demandas

Procure explorar os interesses

Adiar para aumentar pressão

Justifique prazos com critérios

Assumir posições irreversíveis

“Pegar ou largar”

Não dê importância e insista em princípios,

para que o outro possa recuar

Se nada der certo...

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Considere ajuda de um terceiro facilitador (mediador)

Ou, recorra à sua BATNA e...

Retire-se. O

Outro poderá

voltar...

Os sete elementos da negociação da Escola de Harvard

1) Interesses

2) Opções

3) Critérios

4) Alternativas

5) Compromissos

6) Comunicação

7) Relacionamento

This Photo by Unknown Author is licensed under CC BY-SA1 a 4: conteúdo

5 a 7: processo

Bibliografia sugerida

Roger Fisher, William Ury (e Bruce Patton para a edição

revista) “Como chegar ao SIM – como negociar acordos

sem fazer concessões”, Solomon Editores ou Editora

Sextante