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Prof. Ms. Marco A. ArbexDisciplina: Gestão do desempenho

� Apectos fundamentais da GP (CHIAVENATO, 2010):

1- Pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, profundamente diferentes entre si, com uma história particular, possuidores de conhecimentos e habilidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais.

2- Pessoas como ativadores de recursos organizacionais: elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizado, indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios.

3- Pessoas como parceiros da organização: como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização - como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos, etc. -na expectativa de colher retorno desses investimentos, como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira, etc.

4- Pessoas como talentos fornecedoras de competências:qualquer organização pode comprar máquinas ouequipamentos e adquirir tecnologias. Mas construircompetências para competir leva tempo e aprendizado.

5- Pessoas como capital humano da organização: principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio.

Foco da disicplina: Avaliaçãode desempenho

� Para Chiavenato (2009):

� O ideal é que haja uniformidade de critérios nacondução e no alinhamento dos subsistemas da ARH

� Porém, na prática, muitos gestores privilegiam algunssubsistemas em detrimento de outros, provocandodesníveis entre eles, assimetrias e perda dos efeitosde sinergia.

� Os subsistemas devem ser tratados dentro de umaabordagem sistêmica e holística.

� Abordagem sistêmica na administração (CERTO, 2005):

� A empresa deve ser vista como um sistema aberto (parte de um sistema maior) e complexo (composto de diversas partes inter-relacionadas e interdependentes).

� Assim, a atividade de qualquer setor de uma organização afeta em diferentes graus a atividade de todos os outros setores

� A organização, portanto, deve ser vista como um conjunto de subsistemas que trabalham de forma coordenada como um único sistema global, para atingir os objetivos do negócio.

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A teoria dos sistemas, originada na biologia, com Von Bertalanffymostra que os elementos do corpo humano, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem qualidades que não se encontram em seus componentes isolados.

Esse pensamento foi utilizado pela administração para compreender o funcionamento das empresas.

Palavra-chave: sinergia

� Conceito de sinergia (R. Buckminster Fuller):

� Sinergia significa que o comportamento da totalidade dos sistemas não pode ser prognosticado com base no comportamento de suas partes separadas

� Sinergia é mutualidade, compartilhamento de mudanças em benefício do todo

� Refere-se à convicção de que dois mais dois podem ser cinco.

http://hipertrechos.blogspot.com/2010/09/buckminster-fuller.html

a) Análise e descrição de cargos: determinaçãodos requisitos básicos da força de trabalho(intelectuais, físicos, responsabilidades, condições de trabalho) para o desempenho do papel;

b) Planejamento e alocação de pessoas: Determinação da quantidade de recursoshumanos necessária e alocação desses recursosem termos de posicionamento em cargos dentro da organização;

c) Plano de carreira: determinação dasequência ótima das carreiras, definindo as alternativas de oportunidades possíveisdentro da organização;

d) Avaliação de desempenho: planos e sistemáticas para contínua avaliação daqualidade e adequação dos recursoshumanos

� Chiavenato (2009) nota que o subsistema de aplicação de RH vem depois do subsistema de provisão;

� No subsistema de provisão, o recrutamento e a seleção se incumbem de agregar as pessoasnecessárias ao funcionamento organizacional

� Uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoasdeverão ser integradas na organização, posicionadas em seus cargos e avaliadasquanto ao seu desempenho.

� Suponha que, em um processo de avaliação de desempenho na suaempresa, um colaborador teve o desempenho mal avaliado.

� No papel de gestor de RH, comovocê analisaria esse problema? Que aspectos você investigariapara tirar conclusões sobre o desempenho deste funcionário?

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� Por que avaliar o desempenho?� Qual o desempenho que deve ser avaliado?� Como avaliar o desempenho?� Quem deve avaliar o desempenho?� Quando avaliar o desempenho?� Como comunicar a avaliação de

desempenho?

A disciplina está estruturada em tornodessas questões!

� Para Chiavenato (2010), a avaliação de desempenhoé uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função de:

� Atividades que a pessoa desempenha

� Metas e resultados a serem alcançados

� Competências que a pessoa oferece

� Potencial de desempenho da pessoa

• Planejamento estratégico

• Objetivos da unidade

• Contrato de objetivos, indicadores e padrões de desempenho

• Acompanhamento dos resultados

• Avaliação final

VALORES

ORGANIZACIONAISProcesso de avaliação de

desempenho (PONTES, 2008)

� Para Pontes (2008) em todas as empresas existemavaliações de desempenho das pessoas.

� Porém, nem sempre há um programa formal;� Nesses casos, nem sempre são claros os resultados a serem

alcançados e, quando os fracassos e sucessos acontecem, não se sabe ao certo o porquê nem quem são osresponsáveis pelo ocorrido.

� Muitas vezes, os gestores acabam comentandocom colaboradores apenas sobre os fracassos, deixando de lado os avanços e sucessos obtidos.

Diferentes recursos organizacionais demandamformas diferente para avaliação de seudesempenho…

• Para Chiavenato (2010), a avaliação de desempenho humano nas organizações é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de umapessoa e, sobretudo, qual a sua contribuiçãopara o negócio da organização.

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� Para Chiavenato (2010) a avaliação de desempenhoé um excelente meio pelo qual se localizamproblemas sobre:

� supervisão e gerência

� integração das pessoas à organização

� adequação da pessoa ao cargo

� possíveis carências de treinamento e de construção de competências

� Chiavenato (2010) nota que antigamente a avaliação de desempenho podia ser feita poresquemas burocráticos e rotineiros. Hoje, o modeloburocrático cedeu lugar para a inovação e para a nacessidade de agregar valor à organização, aoscolaboradores e clientes.

� A utilização em maior escala de processos e escalas para avaliar o desempenho de colaboradores nas empresas tomou corpo com o advento do taylorismo, no início do século passado.

� As pesquisas de Taylor para a racionalização do trabalho deram origem às primeiras escalas de avaliação de mérito, aplicadas, na época, para disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar o trabalho (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).

� Tayor colocou a administração em um patamar maisprofissionalizado: planejamento no lugar de improvisação e ciência no lugar do empirismo

� O principal objetivo de Taylor era achar a “melhor maneira”de se executar as tarefas, de forma a otimizar o tempo e produtividade dos trabalhadores e eliminar desperdícios

� Tinha como pressuposto considerar o trabalhador como um dos fatores de produção, juntamente com capital e equipamentos (“homem-máquina”). O foco era o desempenho da máquina e não de seu operador.

a) Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos:decomposição do trabalho em tarefas simples e previamente definidas. Em seguida, passava-se para a medição dos movimentos dos operários e estabelecimento de um tempo-padrão para as tarefas.

b) Divisão do trabalho e especialização: cada operário passou a se especializar na execução de sua tarefa (superespecialização). A idéia básica é de que a eficiência aumenta com a especialização.

c) Padronização de métodos e máquinas: a padronização reduz a variabilidade do processo produtivo.

(CERTO, 2005; MEGGINSON et al, 1998)

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c) Incentivos salariais e premiação: foi substituída a remuneração fixa (baseada no tempo de trabalho) pela remuneração baseada na produção. Foi também criada a premiação para os operários que produzissem além do tempo de trabalho.

d) Condições ambientais de trabalho: o conforto do operário propicia melhorias na eficiência produtiva. Buscou-se adequar os instrumentos e ferramentas, o arranjo físico das máquinas e minimizar problemas com ventilação, iluminação, ruídos.

e) Supervisão funcional: Era necessário existir um supervisor para cada área de especialização do operário. Considera-se que a supervisão rígida contribui par aumentar a eficiência.

(CERTO, 2005; MEGGINSON et al, 1998)

• Henry Ford foi o primeiro a adotar, em grande escala e com sucesso, os princípios do “taylorismo”

Ford, partindo dos princípios de

racionalização de Taylor, aprimorou a linha de montagem

móvel: ao invés de o trabalhador

ter que buscar as peças de que precisa, estas passaram a chegar

até ele

As implementações de Ford geraram maior

velocidade da produção, melhor

qualidade, diminuição dos

custos de estoque, maior escala de

fabricação e menor preço do produto

� Na sua opinião, o que é um funcionário com ótimo desempenho, na a visão de Taylor?

� Na sua opinião, a visão de Taylor ainda é predominante? O que mudou nos tempos atuais?

� A partir da década de 1930, as organizações começaram a sofrer influência das ciências humanas, como sociologia e psicologia.

� Surge então o movimento das relações humanas, que passou a identificar necessidade sociais e psicológicas do trabalhador, considerando que tais necessidades influenciariam sua produtividade. O trabalhador deixa, portanto, de ser visto como um recurso como outroqualquer.

� O principal precursor da escola de relações humanas foi Elton Mayo, que comandou entre meados da década de 1920 e inicio da década de 1930 a chamada experiência de Hawthorne. (CERTO, 2005; MEGGINSON et al, 1998)

� Ao tentar estudar o impacto das condições físicas de trabalho (iluminação e horários de trabalho) na produtividade dos operários, Elton Mayo detectou que a produtividade se mantinha ou até aumentava, quando a intensidade da luz aumentava demais ou era reduzida abaixo do razoável.

� Mayo chegou à conclusão que os aumentos de produtividade tinham mais a ver com o espírito de grupo e as relações entre as chefias que com as condições físicas em que se desenvolvia o trabalho.

� A liderança e motivação dos indivíduos eram as variáveis que melhor explicavam os resultados da sua experiência.

(CERTO, 2005; MEGGINSON et al, 1998)

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� Estas descobertas revolucionaram o conceito de eficiência organizacional vigente até então, pois começou-se a perceber que as pessoas possuem demandas psicológicas e sociais, sendo que precisam mais do que incentivos salariais para manter-se motivadas.

� Surge o conceito de organizacao informal (agrupamentos sociais na empresa), que até então era ignorado

� Aspectos como liderança, motivação, cultura organizacional, clima organizacional passam a ganhar espaço na administração. Surge a gestão de recursos humanos (ou “gestão de pessoas”, como é chamada atualmente)

(CERTO, 2005; MEGGINSON et al, 1998)

� Ao longo do século XX, a avaliação de desempenho passou das metodologias de controle dos tempos e movimentos para processos que consideram o empregado e seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo.

� Essas técnicas evoluíram de um modelo de avaliação de mão única, por meio do qual o chefe realizava unilateralmente um diagnóstico dos pontos fortes e fracos do subordinado, para outros modelos, onde há avaliação bilateral e multilateral

� Chiavenato (2009) observa que, ao longo do tempo, algumas indagações surgiram, como:

� Como conhecer e medir as potencialidades das pessoas? E como levá-las a aplicar todo o potencial?

� O que leva uma pessoa a ser mais eficiente e maisprodutiva? Que forças impulsionam sua energia e ação?

� O que motiva a pessoa para manter desempenhoelevado?

� Qual o ambiente físico e psicológico mais adequadopara o bom desempenho?

� Pesquisas revelam algumas aspirações do ser humano nas organizações (CHIAVENATO, 2009)

a) Desejo de sentir-se necessário e importante para a organização;

b) Desejo de sentir o interesse dochefe por seu sucessoe bem-estar;

c) Desejo de receber reconhecimento por ações bem-sucedidas;

d) Desejo de ser respeitado e de receber um tratamento que eleve sua auto-estima;

d) Desejo de sentir-se integrado no ambiente de trabalho;

e) Desejo de ter seu problemas pessoaiscompreendidos pelos superiores;

f) Percepção de possibilidade de permanência e crescimento na organização;

g) Visualização de objetivos organizacionaiscapazes de fazê-lo sentir orgulhoso de participarda organização.

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Ao longo das aulas, conheceremoscom mais detalhes alguns métodose instrumentos de avaliaçãode desempenho

� Todos os dias, a FORMIGA chegava cedinho ao escritório e pegava duro no trabalho. Era produtiva e feliz.

� O gerente MARIMBONDO, estranhou a FORMIGA trabalhar sem supervisão. Se ela era produtiva SEM supervisão, seria ainda mais se fosse supervisionada. E colocou uma BARATA, que preparava belíssimos relatórios e tinha muita experiência, como supervisora. A primeira preocupação da BARATA foi a de padronizar o horário de entrada e saída da FORMIGA.

� Logo a BARATA precisou de uma secretária para ajudar a preparar os relatórios e contratou também uma ARANHA para organizar os arquivos e controlar as ligações telefônicas.

� O MARIMBONDO ficou encantado com os relatórios da BARATA, e pediu também gráficos com indicadores e analise das tendências que eram mostradas em reuniões. A BARATA então contratou uma MOSCA, e comprou um NOVO computador com impressora.

� Logo a FORMIGA começou a lamentar-se de toda aquela movimentação de papéis e reuniões que eram feitas.

� O MARIMBONDO concluiu que era o momento de criar a função de gestor para a área onde a FORMIGA trabalhava. O cargo foi dado a uma CIGARRA, que mandou colocar carpete no seu escritório e comprar uma cadeira especial.

� A nova gestora CIGARRA logo precisou de um computador e de uma assistente (sua assistente na empresa anterior) para ajudá-la a preparar um plano estratégico de melhorias e um controle do orçamento para a área onde trabalhava a FORMIGA, que já não cantarolava mais e cada dia se tornava mais chateada.

� A CIGARRA então convenceu o gerente MARIMBONDO, que era preciso fazer um estudo de clima. Mas o MARIMBONDO, ao rever as cifras, se deu conta de que a unidade na qual a FORMIGA trabalhava já não rendia como antes, e assim contratou a CORUJA, uma prestigiada consultora, muito famosa, para que fizesse um diagnóstico da situação.

� A CORUJA permaneceu três meses nos escritórios e emitiu um volumoso relatório, que concluía: “Há muita gente nesta empresa”.

� O MARIMBONDO seguindo o conselho do relatório da CORUJA, mandou demitir a FORMIGA, porque ela andava muito desmotivada e aborrecida.

Fonte: http://www.gev-pe.com.br/diversos/pp_lideranca.pdf

� Atualmente, vive-se uma uma nova Era na sociedade, conhecida como a Era do Conhecimento.

� Características: � Complexas relações econômicas, políticas, sociais, tecnológicas

e culturais.� Rápido desenvolvimento tecnológico e conexões globais� Busca pela solução de problemas, valorizando a inovação, a

flexibilidade, a capacidade de adaptação, a diversidade de idéias e a mudança.

� As chaves para a gestão atualmente seriam a capacidade de aprendizado e o pensamento sistêmico.

� Atuação Global:- fenômeno irreversível- mundo como um “sistema”

� Proatividade e Foco participativo:- Incentivar a postura empreendedora de todos os

colaboradores- Inovação para atuar em ambientes descontínuos

� Ênfase em Alianças- Desenvolver novas tecnologias, compartilhar investimentos

de P&D reduzir custos operacionais

(LOBATO et al, 2006)

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� Menos centralização:- Organização em UENs (conjunto de pequenas organizações

administradas com o máximo de interdependência. Intenso sistema de comunicação e Filosofia Organizacional Compartilhada para conexão entre as partes)

- Menos hierarquia, mais autonomia e equilíbrio de poder com

base em processo de decisão participativo.

(LOBATO et al, 2006)

� Responsabilidade Socioambiental- Participação Ativa e Responsável junto aos stakeholders- Atenção especial à comunidade próxima à empresa- Decisões empresariais guiadas por condutas éticas

� Aprendizagem Contínua- Considera que a realidade é feita de mudanças- As organizações devem aprender de forma contínua. É o

caminho vital para uma vantagem competitiva renovável. (aquisição de novas capacidades e capacidade de inovar)

(LOBATO et al, 2006)

BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? RAE - Revista de Administração de Empresas - v. 41 . n. 1 . Jan./Mar. 2001

CERTO, Samuel. Administração moderna. 9ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010

CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho para alcançar resultados. São Paulo: Manole, 2009

LOBATO, D. M. et al. Estratégia de empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

MEGGINSON et al. Adminsitração: conceitos e aplicações. São Paulo: Harbra, 1998.

PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de desempenho: métodos clássicos e contemporâneos, avaliação por objetivos, competências e equipes. São Paulo: LTr, 2008