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    ARTIGOS REMUNERAO E COMPETNCIAS: RETRICA OU

    REALIDADE?

    REMUNERAO E COMPETNCIAS: RETRICA OU REALIDADE?

    RESUMO

    Este artigo objetiva refletirsobre a articulao entre prticas de remunerao e

    a noo de competncias mediante a anlise de um modelo organizacional. A

    crescente utilizao da noo de competncias como referncia para a gestode pessoas desperta o interesse na forma como se aplica ao processo de

    remunerao em face das limitaes do sistema tradicional de remunerao

    num contexto de constantes mudanas. Por meio de pesquisa qualitativo-

    descritiva, tendo como principal instrumento para a coleta de dados a entrevista

    semi-estruturada, verificou-se que a vinculao entre remunerao e

    competncias ocorre por meio processo de avaliao de desempenho, e que

    se fazem presentes vrias contradies entre a concepo do modelo e sua

    aplicao, instigando uma discusso sobre a retrica e a realidade desse tipo

    de prtica. Alm disso, percebe-se a complexidade e a diversidade de variveis

    envolvidas na arquitetura de um modelo de remunerao e sua

    operacionalizao.

    Jnia Maral Rodrigues

    UFMG

    ABSTRACT This study is a reflection on compensation and competences

    articulation analyzing an organizational model. The increased use of

    competencies notion as reference for human resources management raises

    the interest in how it is applied to compensation processes considering the

    limitations of the traditional model of remuneration in a context of constant

    changes. A qualitative-descriptive research was carried on based upon semi-

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    structured interviews as the basic method for data collection. The results

    indicate that compensation and competencies articulation occurs through

    performance evaluation and there are many contradictions between the

    conception of the model and its application paving the way for a discussion

    about the rhetoric and the reality of this practice. It also indicates the complexity

    and diversity of the variables involved in building a compensation model and its

    management. PALAVRAS-CHAVE Remunerao, competncias, desempenho,

    gesto de pessoas, organizaes. KEYWORDS Compensation, competences,

    performance, people management, organizations.

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    ARTIGOS REMUNERAO E COMPETNCIAS: RETRICA OU

    REALIDADE?

    INTRODUO

    Entre as razes que so apresentadas pelos estudiosos do sistema de

    remunerao baseado em competncias para que as empresas que buscam a

    vantagem competitiva adotem essa forma de compensao, destacam-se

    principalmente a inovao tecnolgica e o aumento da competio global.

    Embora esteja crescendo o apelo utilizao de competncias vinculadas s

    estruturas de remunerao, ainda no se estabeleceu solidamente a maneiracomo isso deve acontecer. A literatura sobre o tema no apresenta um

    consenso quanto ao tipo de remunerao ao qual o conceito de competncias

    deveria estar vinculado, se remunerao fixa ou remunerao varivel

    (Hiplito, 2000; Lawler III, 1986; Ribeiro, Guimares e Souza, 2001; Wood Jr.,

    1997). E em relao realidade brasileira, em resultados de pesquisa, verifica-

    se que entre as empresas que possuem modelo de gesto baseado em

    competncias so poucas as que articulam o conceito de competncias

    remunerao (Barbosa, 2001). O estudo especfico da articulao entre

    remunerao e competncias demanda a compreenso de diferentes

    elementos da dinmica organizacional que se influenciam mutuamente

    viabilizando a recompensa da contribuio das pessoas em funo de suas

    competncias. Para tanto, deve-se considerar a perspectiva estratgica da

    organizao e suas competncias, que so desdobradas em competncias

    individuais necessrias ao alcance dos resultados esperados. A gesto de

    pessoas assume papel preponderante nesse processo, pois viabiliza a gesto

    de competncias desde sua identificao, desenvolvimento, avaliao e

    posterior recompensa. Portanto, refletir sobre a retrica e a realidade da

    remunerao baseada em competncias consiste em conhecer em

    profundidade a dinmica de tal modelo por meio de uma anlise pormenorizada

    com base em mltiplos olhares. Para o alcance desse objetivo, a pesquisa foi

    realizada com um estudo de caso por meio de entrevistas semi-estruturadas,

    anlise de documentos e observao. Os dados obtidos foram analisados de

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    relao com as pessoas que se encaixa bem num sistema de gesto

    burocrtico, fortemente hierarquizado e voltado para o controle rgido. Vale

    ressaltar a forte correlao, estabelecida pela administrao cientfica, entre a

    forma de se organizar o trabalho e as polticas de remunerao, quando Taylor

    estabelece o valor dos salrios com base na acentuada diviso de tarefas

    (Brisolla, 1994). A lgica para a definio do valor do salrio nesse modelo

    tradicional se baseia na mensurao do valor relativo do cargo e do valor

    pago pelo mercado. Para isso realizada uma sobreposio entre a estrutura

    de cargos e os valores dos salrios. A estrutura de cargos elaborada com

    base nas descries de cargo (documento que registra objetivos, tarefas,

    responsabilidades e requisitos de um cargo), que so avaliadas visando a

    definir uma hierarquia entre eles. A estrutura de salrios definida com base

    em

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    JNIA MARAL RODRIGUES

    pesquisas de mercado, quando se conhece a freqncia e amplitude dos

    salrios pagos aos cargos em anlise. No entanto, o formato e o contedo dos

    cargos se alteraram significativamente em funo das transformaes

    estruturais, tecnolgicas, de processo, de mercado e de clientes que atingiram

    as organizaes nas ltimas dcadas. Abandonou-se o registro de tarefas

    altamente padronizadas e previsveis, passando-se a contemplar

    genericamente uma ampla possibilidade de responsabilidades com diferentes

    nveis de complexidade. Portanto, h que se considerar cada vez mais uma

    significativa distncia entre o contedo das descries de cargos, o que as

    pessoas realmente realizam no trabalho, e os critrios considerados pelos

    gestores para remunerar e/ou promover seus empregados. Alm disso, Hiplito

    (1997, 2000) destaca que as atividades que constam nas descries de cargos

    so, na maioria das vezes, registradas de forma bastante inadequada,

    deixando de dar resposta demanda da eqidade interna. Nesse mesmo

    sentido, Albuquerque e Oliveira (2002, p. 02) ressaltam que nos sistemas

    tradicionais, o tempo reconhecido, e no a contribuio dos empregados.Assim, o sistema no encoraja o desenvolvimento de habilidades e

    competncias. Ainda nessa linha de argumentao, o fato de dar aumento

    salarial simplesmente porque a pessoa assumiu uma nova responsabilidade

    como acontece no sistema tradicional de remunerao no coerente com a

    prtica de recompensar pelo desempenho proposta pelos sistemas de

    remunerao estratgica (Lawler III, 1986; Hiplito e Silva, 2000). Barret (1991)

    destaca que a principal diferena entre as abordagens tradicional e estratgicade remunerao est no fato de que a primeira abordagem remunera a

    habilidade requerida e prevista na descrio de cargo, enquanto na

    remunerao estratgica a compensao est voltada para o nvel de

    habilidade da pessoa que desempenha o trabalho. A abordagem estratgica da

    remunerao est voltada para o alinhamento da remunerao estratgia da

    empresa, constituindo-se numa fonte de vantagem competitiva de forma que

    proporcione certo nvel de flexibilidade para acompanhar as constantesmudanas, mas que deve tambm reforar os objetivos da organizao, a

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    longo prazo, pela promoo de uma fora de trabalho produtiva e melhor

    qualificada (Martocchio, 1998; Wood Jr., 1996). Portanto, pensar a

    remunerao de forma estratgica significa que a organizao considere o total

    da remunerao a ser paga, uma vez que a combinao de diferentes

    alternativas passa a compor o que realmente recebido pelo empregado, de

    um lado, e os custos envolvidos

    para a empresa, de outro. O grande desafio desenvolver programas de

    remunerao que suportem e reforcem os objetivos de negcio da

    organizao, o tipo de cultura, clima e comportamentos necessrios para a

    organizao ser efetiva (Lawler III, 1990). Entre as diferentes alternativas para

    o alinhamento estratgico da remunerao, a vinculao ao desempenho, via

    remunerao varivel, tem sido amplamente considerada na literatura sobre o

    tema como uma das principais formas para assegurar a alavancagem de

    resultados organizacionais e a conseqente recompensa para as pessoas

    (Heery, 1996; Wood Jr., 1997). Segundo Wood Jr. (1997), nota-se uma

    tendncia ao aumento da parte varivel da remunerao de acordo com o

    desempenho apurado com base em metas e indicadores previamenteestabelecidos. Essa uma caracterstica da abordagem estratgica da

    remunerao, que, em certa medida, transfere uma parte do risco da

    remunerao para o prprio empregado.

    Competncias: contextualizando sua interface com a gesto de pessoas

    A crescente utilizao do termo competncias e a busca da aplicao dessa

    noo administrao de Recursos Humanos fazem emergir a necessidade de

    compreenso das diferentes dimenses que essa lgica abrange. Do ponto de

    vista terico, tem-se discutido se a utilizao da expresso competncias

    retrata ou no um conceito ou se caracteriza uma noo que vem crescendo

    em aplicabilidade, mas ainda carente de melhor articulao e clareza de

    modo a unificar os diferentes discursos que dela tratam. A grande repercusso

    na atualidade do conceito de competncias se deve, em parte, ao rpido

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    desenvolvimento tecnolgico pelo qual passa a sociedade e s mudanas

    estruturais nas economias ocidentais em direo ao setor de servios e

    indstrias baseadas no conhecimento. Esses fatores acarretam s

    organizaes uma maior dependncia da competncia humana para garantir

    seu sucesso competitivo (Sandberg, 1993). Assim, as alteraes provocadas

    pelas novas tecnologias no processo de trabalho tm criado novas exigncias

    para que os trabalhadores respondam de forma adequada a tal realidade.

    Pode-se reconhecer uma tendncia a considerar as competncias humanas

    como um dos principais fatores que, no passveis de imitao, asseguram a

    vantagem competitiva das organizaes. De acordo com Brando e Guimares

    (1999, p. 6), as competncias das pessoas que compem a empresa, aliadas

    a outros recursos, do origem e sustentao competncia organizacional.

    Em relao s competncias individuais, Dutra,

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    ARTIGOS REMUNERAO E COMPETNCIAS: RETRICA OU

    REALIDADE?

    Hiplito e Silva (1998) identificam duas principais correntes, a americana e a

    europia, que possuem abordagens diferentes para a noo de competncias.

    No pensamento europeu pode-se destacar ainda a diferena entre o

    pensamento britnico e a abordagem francesa. Entre os tericos do

    pensamento americano sobre competncias, tem destaque o trabalho de

    Boyatzis (1982), que, influenciado pela viso de McClelland sobre o

    comportamento como uma funo da interao entre a pessoa e o ambiente,

    define a competncia como a capacidade que a pessoa traz para a situao de

    trabalho. Enfatiza que a competncia individual necessria mas no

    suficiente para o desempenho efetivo no trabalho. O foco dessa abordagem

    est voltado para a identificao de caractersticas pessoais que assegurem

    um desempenho superior na situao de trabalho e com maior nfase para o

    nvel gerencial (Spencer e Spencer, 1993). De acordo com Steffen (1999), a

    viso britnica sobre a noo de competncias privilegia a identificao de

    perfis que so a base para programas de formao e certificao de

    competncias. Para Bitencourt e Barbosa (2004), a nfase est direcionada s

    tarefas relativas aos cargos, sendo a definio de competncias relacionada

    aos resultados esperados, traduzidos por indicadores de desempenho exigidos

    pela estrutura produtiva. Para alm dos atributos pessoais to destacados no

    pensamento americano e dos indicadores de desempenho enfatizados pela

    abordagem britnica, os autores franceses trazem uma contribuio

    significativa quando resgatam outras dimenses que compem a competncia.Reconhecem que o fato de a pessoa possuir os atributos necessrios funo,

    como tambm a definio de resultados esperados, no assegura que a

    competncia venha a ser mobilizada de maneira adequada. Zarifian (2001) e

    Le Boterf (2003) so convergentes em relao a esse ponto, e destacam a

    mobilizao da competncia como fator determinante dessa nova lgica,

    reconhecendo a plasticidade que caracteriza tal dinmica. Os pensamentos de

    Le Boterf (2003) e Zarifian (2001) apresentam os seguintes pontos em comum:a interao entre as pessoas como fator integrante da competncia; o processo

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    de comunicao como determinante para a construo e o desenvolvimento da

    competncia; a capacidade diante do imprevisto, vista como parte do processo

    combinatrio do esquema cognitivo que permite aes adequadas diante de

    situaes inesperadas; e um lado impondervel da competncia que est

    relacionado engenhosidade das pessoas. Os autores nacionais que tm se

    dedicado compreenso da noo de competncias demonstram claramente

    que no h uma unicidade sobre o termo, o que interfere diretamente na sua

    aplicao s prticas de gesto (Albuquerque e Oliveira, 2002; Barbosa, 2003;

    Bitencourt, 2001; Bitencourt e Barbosa, 2004; Dutra, Hiplito e Silva, 1998;

    Fleury e Fleury, 2001; Ruas, 2003). Pode-se identificar um ponto em comum

    entre os diferentes discursos a respeito das competncias. Esse ponto comum

    diz respeito s transformaes nos processos de trabalho, principalmente em

    funo das inovaes tecnolgicas de produo e da informao, e os fatores

    de competitividade que demandam novas configuraes para as relaes que

    se estabelecem entre as pessoas e seu trabalho. A aplicao da noo de

    competncias demanda em primeiro lugar que a organizao denomine o que

    competncia e qual o alcance de sua aplicabilidade ao modelo de gesto. Apartir da, parte-se para a identificao das competncias, que pode ser

    alcanada por diferentes caminhos, dependendo da abordagem metodolgica

    utilizada. A princpio, no h a indicao de uma forma de identificao de

    competncias mais adequada a ser utilizada pelas organizaes, sabendo-se

    que essa deciso deve ser coerente com o contexto da empresa e com a forma

    como interagem empresa, empregados e sindicatos (Jenkins e Klarsfeld, 2002).

    Rodrigues (2004) analisa diferentes enfoques metodolgicos para aidentificao de competncias e ressalta que h um ponto de convergncia

    referente nfase no desempenho em situaes concretas como referncia

    para a descrio de competncias. Porm, h uma dificuldade intrnseca no

    processo de descrio das competncias relativa ao fator implcito

    (representao interna) que de fato integra os diferentes saberes e as atitudes

    necessrias (Levy-Leboyer, 1997). Ou seja, independentemente da

    metodologia utilizada, haver sempre um componente invisvel dacompetncia que diz respeito aos recursos internos mobilizados em uma dada

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    situao que refletem a combinao de diferentes saberes, experincias,

    traos, caractersticas e motivaes. Portanto, tal combinao no

    apreensvel (Le Boterf, 2003; Zarifian, 2001). J em relao recompensa das

    competncias, deve-se considerar a deciso do fator a ser recompensado e a

    forma de traduzir tal recompensa em prticas de remunerao. Nesse contexto,

    no sistema de pagamento busca-se reconhecer a contribuio das pessoas

    para o resultado organizacional tendo como princpio a articulao entre as

    estratgias organizacionais e as prticas de remunerao como forma de

    sustentar ou promover vantagens competitivas.

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    JNIA MARAL RODRIGUES

    Articular remunerao e competncias

    Remunerar as pessoas por suas habilidades e conhecimentos no algo

    recente. Conforme destaca Lawler III (1991), empresas de pesquisa e

    desenvolvimento ou mesmo outras tm recompensado grupos de pessoas

    por suas habilidades e conhecimentos h dcadas. Lawler III (1986, 1990), por

    meio de um breve histrico sobre essa forma de remunerao skill-based pay

    , demonstra que nos Estados Unidos ela foi tipicamente desenvolvida em

    empresas de manufatura e que sua popularidade tem aumentadosignificativamente, embora sua aplicao no nvel gerencial e de estafe no

    fosse to freqente naquela poca. Outra forma de remunerao tambm

    mencionada na literatura sobre o tema denominada pay-for-knowledge, e, de

    acordo com Martocchio (1998), considerada pelos profissionais de

    remunerao como sinnima de remunerao baseada em competncia.

    Embora existam diferenas entre skill-based pay e pay-for-knowledge, os

    princpios que direcionam essas formas de remunerao so os mesmos:

    recompensar as pessoas em funo de habilidades e competncias. Com base

    nessa lgica, torna-se fundamental traduzir a definio de competncias em

    atributos que possam ser mensurados para a verificao do alcance de

    resultados individuais e, conseqentemente, organizacionais. Ento, a

    arquitetura do modelo de remunerao depender tanto do conceito de

    competncia adotado pela organizao como da abordagem metodolgica

    utilizada para sua identificao, considerando a influncia mtua desses dois

    aspectos. Embora a lgica da competncia tenha como foco principal a

    contribuio das pessoas, e tambm dos grupos, na prtica ela ainda se revela

    vinculada estrutura de cargos como ponto de partida para sua identificao e

    posterior desdobramento. O fator a ser recompensado, de acordo com a lgica

    da competncia aplicada s prticas de remunerao, tem como inferncia que

    a competncia independentemente de sua definio conceitual permite o

    alcance dos resultados esperados, sendo a avaliao do desempenho a

    ferramenta disponvel para a verificao de tais resultados. Dessa forma,

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    busca-se, por meio de indicadores, a mensurao dos resultados individuais,

    entendidos, na lgica da competncia, como a conseqncia da sua

    mobilizao ou como as caractersticas que diferenciam uma performance

    superior das demais. Portanto, esse um desafio que se apresenta s

    organizaes que pretendem implementar um sistema de remunerao por

    competncias, pois, conforme destaca Fischer A. (1998, p. 160), a

    flexibilizao da remune-

    rao somente pode ser implementada em organizaes que contarem com

    processos de avaliao de desempenho estruturados e legitimamente

    reconhecidos. Resultados de pesquisas demonstram que, em ltima instncia,

    o que as empresas tm realmente recompensado o resultado apresentado e

    no as competncias. E tambm ressaltam a dificuldade da mensurao dos

    aspectos intangveis relacionados s competncias. Adicionalmente, parece

    no haver uma substituio do modelo tradicional pela remunerao baseada

    em competncias que traga uma nova conotao referente maior insero

    estratgica nas organizaes das prticas de remunerao e/ou da gesto de

    pessoas. Nesse sentido, a reflexo sobre a remunerao baseada em

    competncias retoma o papel que a administrao de Recursos Humanos tem

    ocupado nas organizaes, uma vez que faz relembrar elementos essenciais

    da gesto de pessoas e sua vinculao com os resultados organizacionais,

    funo de carter fundamental para que seus processos agreguem valor aos

    negcios. Porm, o entendimento da operacionalizao da gesto de pessoas

    depende, em grande parte, de variveis organizacionais e do modelo de

    gesto, que influenciam e direcionam as polticas da rea de RecursosHumanos. Por isso, a viso de diferentes pessoas envolvidas tanto na

    concepo quanto operacionalizao do modelo de remunerao vinculado s

    competncias fator decisivo para que o pesquisador possa confrontar

    diferentes opinies e, assim, analisar os aspectos complementares e

    contraditrios da aplicao dessa prtica de recompensa.

    PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

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    O problema central desta pesquisa diz respeito articulao entre as prticas

    de remunerao e a noo de competncias, tendo como objetivo analisar

    como essa vinculao tem se traduzido na realidade organizacional, com base

    nas prticas de remunerao e da interface estabelecida com modelos de

    gesto de competncias. Para isso, foi necessrio conhecer a estrutura de

    remunerao, o modelo de competncias e os mecanismos estabelecidos para

    viabilizar a remunerao das competncias. Considerando a natureza do

    problema da pesquisa e de seus objetivos, optou-se pela pesquisa do tipo

    qualitativo-descritiva como forma de investigao que se prope abordar um

    fenmeno ou situao mediante um estudo realizado em determinado espao-

    tempo (Lakatos, 1999, p. 22). De acordo com Roesch (1999), a pesquisa

    qualitativa pode ser considerada uma alternativa metodolgica de

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    ARTIGOS REMUNERAO E COMPETNCIAS: RETRICA OU

    REALIDADE?

    pesquisa em face do predomnio do paradigma positivista, caracterizando-se

    pela nfase nos aspectos subjetivos que permeiam as investigaes no campo

    das cincias sociais. O que torna essa forma de pesquisa bastante pertinente

    em estudos na rea de Administrao, que notadamente privilegiam a anlise

    de realidades organizacionais como forma de construir e reconstruir um

    conhecimento de natureza aplicada. Pelo aspecto da viabilidade da pesquisa,

    optou-se pelo estudo de um caso visando conhecer em profundidade a

    dinmica do modelo de remunerao baseado em competncias. Em relao

    estratgia do estudo de caso, Laville e Dionne (1999, p. 156) consideram que

    se um pesquisador se dedica a um dado caso, muitas vezes porque ele tem

    razes para consider-lo como tpico de um conjunto mais amplo do qual se

    torna o representante. A escolha do caso para anlise teve como base um

    estudo elaborado por Barbosa (2003) no qual esse autor esquadrinhou as

    empresas que adotam modelo de competncias em Minas Gerais. Do universo

    de 18 empresas, constatou-se que apenas cinco vinculavam o sistema deremunerao s competncias, dentre as quais, trs fazem parte de um

    mesmo grupo. A unidade de anlise escolhida para este estudo representa a

    principal empresa desse grupo. Por uma questo de sigilo, a organizao ser

    denominada neste estudo empresa Beta. A Beta faz parte de um conglomerado

    de empresas de siderurgia do setor privado, num total de 7 mil funcionrios

    distribudos entre 12 empresas, instituies e fundaes vinculadas ao grupo.

    Sua composio contempla duas unidades industriais prprias, em duascidades de Minas Gerais, alm de ela ter participao no controle de outras

    quatro unidades, em funo de um processo de reestruturao organizacional

    e societria, sendo duas no estado

    de Minas Gerais, uma no interior de So Paulo e outra no estado do Esprito

    Santo. Em relao coleta de dados, optou-se pela entrevista semi-estruturadacomo principal meio de levantamento das informaes. Tambm foram

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    considerados os documentos fornecidos pela organizao com dados

    relevantes compreenso do modelo de remunerao e competncias. E

    como forma complementar foi utilizado o recurso de dirio de campo durante a

    realizao das entrevistas e nas diferentes formas de contato com a

    organizao e seus representantes. O dirio de campo um tipo de registro no

    qual constam todas as informaes que no sejam registro das entrevistas

    formais, ou seja, observaes sobre conversas informais, comportamentos,

    cerimnias, festas, instituies, gestos, expresses que digam respeito ao tema

    da pesquisa (Minayo, 2000, p. 100). Com base na atribuio das atividades

    dos profissionais envolvidos com o modelo de remunerao e competncias, o

    grupo de entrevistados totalizou 21 pessoas, entre analistas de recursos

    humanos, consultores, gerentes de recursos humanos e gestores. As

    entrevistas com esses profissionais ocorreram nas unidades de Belo Horizonte

    (A), Joo Monlevade/Minas Gerais (B), Vitria/Esprito Santo (C) e

    Piracicaba/So Paulo (D). A Tabela 1 mostra a distribuio dos entrevistados

    de acordo com o cargo e o total tanto na organizao quanto nas unidades

    pesquisadas. Para tratamento e anlise dos dados, foram identificadas

    categorias que direcionam a anlise qualitativa descritiva considerando a

    seleo prvia das informaes relevantes compreenso do fenmeno

    estudado, a partir de trs grandes eixos de anlise: a composio do sistema

    de remunerao, o modelo de competncias e a vinculao entre remunerao

    e competncias. Tais categorias, no entanto, compreendem subitens que

    renem as informaes

    Tabela 1 Grupo de entrevistados CARGO Analistas de RH Consultoraexterna (remunerao) Gerente corporativo rea de RH Gerente unidade

    industrial Gerentes de Recursos Humanos das unidades Gestores (unidades)

    Total NMERO DE ENTREVISTADOS 10 01 01 01 04 04 21 TOTAL NA

    ORGANIZAO 14 01 05 07 04 175 206 TOTAL NAS UNIDADES

    PESQUISADAS 14 01 05 04 04 115 143

    28

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    JNIA MARAL RODRIGUES

    necessrias para compreender como a noo de competncias se insere no

    sistema de remunerao, resgatando as razes que levaram adoo desse

    modelo, a forma como estruturado e sua operacionalizao.

    RESULTADOS

    A compreenso da vinculao entre a noo de competncias e a

    remunerao passa pelo conhecimento da definio de competncia utilizadapela organizao e pela forma como se relaciona com a estrutura de

    remunerao. Para tanto, necessrio descrever a composio do sistema de

    remunerao e do sistema de gesto de desempenho, que , no caso

    estudado, a ferramenta que engloba o perfil de competncia como um dos

    elementos para o clculo do bnus-meta, que o fator varivel da

    remunerao vinculado competncia. O principal fator que direciona a poltica

    de remunerao da Beta a considerao do valor anual total recebido pelos

    empregados como um diferencial em relao ao mercado. A empresa busca,

    mediante a combinao de vrias formas de remunerao, manter-se num

    nvel que a torne competitiva na atrao e reteno de pessoas no que diz

    respeito ao quesito remunerao. Os componentes da remunerao total anual

    so: salrio-base, benefcios, remunerao varivel, 13 e 14 salrios. A

    poltica de remunerao definida pela organizao para todos os grupos

    ocupacionais de que a posio do salrio-base corresponda mediana de

    mercado. A diferenciao da empresa em relao ao mercado est direcionada

    para o valor total de remunerao anual, tendo como alvo um posicionamento

    prximo ao 3 quartil, de acordo com as pesquisas salariais. Outro aspecto da

    poltica de remunerao que merece destaque o posicionamento da empresa

    desfavorvel concesso de aumento real para o salrio-base, privilegiando a

    prtica da remunerao varivel como forma de equilibrar o ganho total anual

    recebido por cada empregado. O fator varivel da remunerao tambm

    diferenciado entre os grupos ocupacionais, da seguinte maneira: (1)

  • 8/3/2019 ARTIGOS remunerao

    19/36

    participao nos lucros e resultados (PLR), conforme negociaes sindicais

    para o nvel operacional e, ainda, grande parte do quadro tcnico; e (2)

    programa de bnus-meta, no qual so elegveis executivos (inclusive da rea

    comercial), supervisores, profissionais de nvel superior, o que inclui

    administrao, operao industrial, vendedores, secretrias e profissionais de

    nvel mdio. A remunerao da competncia est relacionada a essa segunda

    alternativa de remunerao varivel, atingindo

    cerca de mil empregados na organizao, num total de 3.961, considerando as

    unidades A, B, C, D e escritrios em Belo Horizonte. J na sua origem, o perfil

    de competncias esteve vinculado ao pagamento de uma parcela varivel da

    remunerao. O perodo entre os anos de 1996 e 2000 corresponde fase de

    construo do modelo de competncias vinculado remunerao, e

    compreende tanto a definio do perfil de competncias para os diferentes

    grupos ocupacionais como tambm a elaborao das regras do clculo

    utilizado para subsidiar o pagamento da remunerao varivel. A partir do ano

    de 2000, em funo dos resultados obtidos pela avaliao de desempenho e

    do feedback tanto de avaliadores como de avaliados, foram feitos ajustes nomodelo no que diz respeito principalmente ao perfil de competncias. Essas

    alteraes decorreram da necessidade de uma atualizao constante das

    competncias que realmente contribuam para os resultados organizacionais e

    que sejam, portanto, especficas do negcio da organizao. A competncia

    definida pela organizao como o conjunto de comportamentos que levam as

    pessoas a obterem o resultado esperado da sua performance. Porque o

    conjunto de comportamento que determina qual o processo que as pessoasusam para atingir resultados (gerente corporativo). A definio das

    competncias foi inicialmente concebida para dois grupos ocupacionais, a

    saber: em 1996, para o grupo de executivos; e aps um ano, para os

    profissionais de nvel superior. Esse primeiro perfil de competncias foi

    construdo pela mesma consultoria que elaborou o plano de cargos e salrios,

    utilizando sua metodologia de entrevistas de evento comportamental, que tem

    o objetivo de identificar comportamentos tpicos de grupos de profissionaisconsiderados de sucesso, ou com resultados acima do esperado, e tambm de

  • 8/3/2019 ARTIGOS remunerao

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    grupos de profissionais com desempenho dentro do esperado. Assim, foi

    definido um total de 17 competncias, distribudas em funo da natureza das

    atividades de cada grupo ocupacional. O desenvolvimento de competncias

    tem como base principal as aes que so acordadas entre o avaliado e seu

    gestor ao final do processo de avaliao, quando estabelecem o plano de

    desenvolvimento individual (PDI), que um plano de ao que indica o que,

    como e quando fazer, e qual o indicador de mensurao para o que ser

    realizado. Entretanto, no h nesse instrumento uma uniformidade a respeito

    do que se espera e da maneira como deve ser conduzido esse processo de

    desenvolvimento, no que diz respeito natureza das aes que indicam o

    desenvolvimento das competncias, bem como

    EDIO ESPECIAL 2006 RAE 29

  • 8/3/2019 ARTIGOS remunerao

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    ARTIGOS REMUNERAO E COMPETNCIAS: RETRICA OU

    REALIDADE?

    ao acompanhamento desse plano no intervalo entre uma avaliao e outra. O

    posicionamento das pessoas do nvel corporativo (gerente e consultora) de

    que o PDI de responsabilidade de cada funcionrio, no havendo

    formalmente a orientao de uma sistemtica de acompanhamento por parte

    dos gestores. Sendo assim, a definio das aes de desenvolvimento

    individual se faz em funo das competncias com pior avaliao, excluindo

    qualquer tipo de atividade que caracterize treinamento, como, por exemplo,

    cursos de ingls, MBA e de conhecimento tcnico sobre processo produtivo.

    No entanto, a ao dos gestores demonstra uma diferenciao da postura de

    acompanhamento dos planos de desenvolvimento individual de seus

    subordinados, ou at mesmo sobre a concretizao de seu prprio PDI. A

    remunerao da competncia na organizao para os cargos de carreira

    gerencial e carreira tcnica ocorre pela remunerao varivel mediante

    pagamento de um bnus anual previamente estipulado, que, poca da coleta

    de dados, era calculado em funo de dois fatores: o desempenho da empresa(DE), e o desempenho individual (DI), composto por quatro diferentes

    dimenses, como ser mostrado a seguir. O resultado DE tambm fator

    moderador para o clculo do percentual de bnus-meta a ser pago, sendo o

    clculo feito pela seguinte frmula:

    perodo de 2004. Tal incluso foi feita visando minimizar a negligncia tanto nocumprimento das metas de desenvolvimento individual quanto em relao

    preveno da sade, principalmente a realizao dos exames peridicos de

    sade. O perfil de competncias avaliado por meio do sistema de gesto de

    desempenho, que gera um valor final para o DI, considerando tambm o

    resultado do cumprimento das metas mediante a responsabilidade por

    resultados. A Figura 1 ilustra o processo para a avaliao do perfil de

    competncias. A escala de avaliao varia de 0 a 100%, sendo considerada aseguinte classificao: 0 ausente; 25% percebida no nvel inicial; 50%

  • 8/3/2019 ARTIGOS remunerao

    22/36

    percebida no nvel mediano; 75% percebida no nvel alto; 100% percebida

    no nvel pleno. A rea corporativa sinaliza uma ampla facilidade para a

    operacionalizao do processo de avaliao, em funo de sua informatizao,

    justificando inclusive a pouca quantidade de pessoas alocadas para esse

    processo. Todavia, os relatos de gerentes de Recursos Humanos, analistas e

    gestores usurios do modelo nas diferentes unidades demonstram a

    necessidade de envolvimento da rea de RH nesse processo. Em relao s

    principais facilidades do processo de avaliao das competncias, a

    informatizao do sistema o principal aspecto ressaltado pela maioria dos

    entrevistados, que ressaltam o fato de o software ser bastante amigvel, auto-

    explicativo e, portanto, de fcil utilizao. As dificuldades identificadas no

    proValor-bnus = bnus-meta x (0,5 DE + 0,5 DI) x salrio-base cesso de

    vinculao da remunerao noo de 100 competncias dizem respeito

    principalmente disponibilidade de tempo para fazer a avaliao e, at mesmo,

    preparao do gestor para exercer seu O bnus-meta um valor-alvo

    mltiplo de salrios estipulado para cada grade salarial, que contempla at trs

    papel de avaliador. valores diferentes de salrios, de acordo com a estrutura A

    reunio de feedback o ponto mais citado pelos ende cargos e salrios

    definida pela metodologia de pontos. trevistados de forma ambgua: ao mesmo

    tempo em que O desempenho da empresa medido por resultados, sendo

    consideram o momento mais importante de todo o proresponsveis o

    presidente e a diretoria. Aqui se utilizam incesso, tambm onde se detectam

    as maiores falhas na dicadores financeiros, como market share, ebtida e

    outros. operacionalizao. Alguns fatores apontados por dificulO resultado do

    cumprimento dessas metas traduzido num tarem a prtica do feedback so a

    periodicidade da avaliapercentual denominado DE. A empresa tem alcanado,em o, a subjetividade, e a distncia do gestor em relao ao anos

    consecutivos, um desempenho superior a 100%. subordinado no desempenho

    das atividades. O percentual de DI a combinao de quatro fatores Grande

    parte dos entrevistados tambm relata as mudiferenciados por peso, tendo a

    seguinte configurao danas que ocorreram em funo da vinculao de

    uma poca da coleta de dados: 75% para a responsabilidade parcela varivel

    da remunerao ao perfil de competncias. por resultados; 15% para avaliaodo perfil de compeOs principais aspectos percebidos dizem respeito a um

  • 8/3/2019 ARTIGOS remunerao

    23/36

    tncias; 5% para a realizao do PDI; 5% para a qualidamaior

    comprometimento das pessoas pelo conhecimento do que a organizao

    espera de cada empregado e ao de da sade. direcionamento das aes de

    treinamento para o alcance Os fatores relativos realizao do PDI e s aes

    da do perfil de competncias. qualidade da sade na avaliao de 2005

    referem-se ao

    30

    RAE

    VOL. 46 EDIO ESPECIAL MINAS GERAIS

  • 8/3/2019 ARTIGOS remunerao

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    JNIA MARAL RODRIGUES

    Em relao a possveis modificaes no sistema de remunerao e

    competncias, as sugestes concentram-se na preocupao com a atualizao

    das competncias e na necessidade de reduzir o intervalo entre as avaliaes,

    como tambm na incluso de outros avaliadores, como caracterstico da

    avaliao 360.

    CONSIDERAES FINAIS

    Uma breve anlise do caso estudado busca confrontar os aspectos tericos

    descritos anteriormente com a prtica desenvolvida pela organizao. Para

    isso, abordou-se inicialmente o modelo de competncias e na seqncia a

    articulao entre o perfil de competncias e o sistema de remunerao,

    buscando sinalizar as principais dificul-

    dades da aplicao do conceito de competncias, assim como os pontos

    positivos e reflexes sobre esse tipo de prtica, visando seu aperfeioamento.

    Sobre a definio das competncias, deve-se destacar que a metodologia

    adotada pela empresa utiliza o relato das pessoas como nico meio de obter

    informaes. Essa tcnica pode deixar lacunas na medida em que o

    entrevistado pode no se lembrar ou at mesmo no querer falar sobre alguns

    aspectos do trabalho (Boyatzis, 1982). Uma metodologia que contemple a

    observao ou descrio das atividades concretas do trabalho poderia ampliar

    as informaes que levam definio de competncias. Tal forma de

    identificao permitiria ainda melhor visualizao de que as diferentes

    dimenses das competncias so interdependentes e, por isso, sua

    identificao pode ficar limitada quando feita de forma dissociada.

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    Figura 1 Processo para a realizao da gesto do desempenho Liberao do

    Sistema Informatizado de Gesto de Desempenho

    Definio dos 3 pares escolhidos como avaliadores do perfil de competncias

    Fechamento de responsabilidade por resultado e PDI do ano anterior Abertura

    das metas para o prximo ano

    Avaliao do chefe imediato

    Avaliao dos pares

    Auto-avaliao

    Devoluo da avaliao pelos pares Discusso com chefe superior

    Realizao da reunio de feedback Aprovao das metas para o prximo ano

    Definio do Plano de Desenvolvimento Individual

  • 8/3/2019 ARTIGOS remunerao

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    Anotao do PDI no Sistema

    Encerramento para prazo de avaliao do ano anterior e registro das metas

    para o prximo ano

    Fonte: Adaptado pela autora a partir de documentos fornecidos pela empresa.

    EDIO ESPECIAL 2006 RAE 31

  • 8/3/2019 ARTIGOS remunerao

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    ARTIGOS REMUNERAO E COMPETNCIAS: RETRICA OU

    REALIDADE?

    Alm disso, o caso estudado tambm evidenciou uma lacuna na medida em

    que no so definidas competncias organizacionais e pouca ou nenhuma

    preocupao com o futuro considerada na definio do perfil de

    competncias. Essa lacuna de no identificar competncias organizacionais

    para posterior desdobramento em competncias individuais restringe a

    perspectiva estratgica do modelo de competncias e sua contribuio para a

    competitividade, pois as declaraes organizacionais sobre estratgias e

    vantagens competitivas esto relacionadas basicamente natureza do negcio

    e aos recursos fsicos para sua consecuo. Ainda se deve registrar que os

    diferentes perfis de competncia adotados para os sete grupos ocupacionais

    revelam certo grau de homogeneidade, pois tm como evidncias de uma

    competncia comportamentos idnticos entre grupos funcionais que realizam

    tarefas de natureza diferenciada. Pergunta-se: no teria essa padronizao das

    competncias o mesmo carter prescritivo to criticado nas tradicionais

    descries de cargo que a lgica de competncias pretende, a princpio,extrapolar? O desenvolvimento das competncias, aspecto preponderante para

    sua remunerao, revela uma forte transferncia da responsabilidade pelo

    desenvolvimento da competncia para o empregado, desvinculada de uma

    sistemtica organizacional para que isso acontea. Dado que a organizao

    assume que toda e qualquer atividade de treinamento no pode ser

    caracterizada como PDI, sendo o desenvolvimento individual de

    responsabilidade do empregado, muito pouco resta a ele fazer nesse sentido.Diferentemente, gera uma expectativa de superao das dificuldades

    individuais, qualquer que seja sua natureza, que se mostra presente na

    execuo das atividades de trabalho. Mesmo que para isso sejam demandadas

    aes que extrapolem, e de muito, o espao organizacional. No caso estudado,

    a remunerao da competncia depende da combinao de vrios fatores para

    que seja definida, pois a competncia compe o clculo do fator varivel da

    remunerao, que fruto tambm do DE, do cumprimento de metas por meioda responsabilidade por resultados, da realizao do plano de desenvolvimento

  • 8/3/2019 ARTIGOS remunerao

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    individual e da qualidade da sade. Prerrogativas que delimitam

    conceitualmente um sistema de remunerao e competncias, pela via de

    recompensar os resultados individuais que esto relacionados aos

    organizacionais, consideram que haja uma combinao de metas e indicadores

    em trs nveis: individual, de grupos e organizacionais. Dessa maneira, torna-

    se mais eqitativo o esforo para o alcance dos resultados (Barbosa, 2003;

    Hiplito, 2000; Lawler III, 1990). O mo-

    delo estudado contempla duas dessas dimenses quando considera o

    desempenho da empresa e as metas individuais de cada empregado frente s

    diretrizes desdobradas desde a presidncia. Alm disso, o peso de 75% para o

    fator responsabilidade de resultados demonstra a nfase muito mais nos

    resultados pela mensurao quantitativa das metas do que no perfil de

    competncias, considerado como requisito para o alcance dos resultados.

    Embora se destaque a competncia de trabalho em equipe (considerada em

    seis dos sete grupos contemplados pelo modelo), a dinmica do modelo no

    contempla a prtica dessa competncia por meio do estabelecimento, por

    exemplo, de metas coletivas. Essa situao pode levar a um excesso daindividualizao, dificultando os nveis de cooperao entre as pessoas, fator-

    chave para a mobilizao das competncias (Wood Jr., 1997; Zarifian, 2001),

    alm do enfraquecimento de eventuais reivindicaes coletivas que possam ter

    maior expressividade do que questes tratadas individualmente (Heery, 1996).

    H de se considerar tambm o risco de que se fomente uma competio

    interna pela busca do resultado individual, mais que dos resultados que

    favoream a organizao. Remunerar com base no desempenho, considerandoque o resultado da avaliao de desempenho fruto da competncia em ao,

    reduz a competncia a um resultado padronizado que no demonstra

    efetivamente sua parcela de contribuio. Nesse sentido, vale retomar a

    considerao de Le Boterf (2003) sobre o aspecto impondervel da

    competncia, associado peculiaridade de cada ao, que no acontece de

    maneira idntica em momentos diferenciados. Essa dimenso no passvel

    de apreenso, sendo limitadas as tentativas de traduzi-la em um valor a serpago, como forma de recompensa. Isso porque seu dinamismo e unicidade

  • 8/3/2019 ARTIGOS remunerao

    29/36

    denunciam que nenhuma definio ou padronizao prvia de um perfil de

    competncias contempla tais aspectos, vitais no processo de mobilizao das

    competncias. De maneira geral, o programa de bnus-meta est, em certa

    medida, mais atrelado estratgia definida pela organizao, em que o total

    pago anualmente aos empregados deve aproximar-se do 3 quartil,

    confirmando pesquisas salariais. Portanto, a remunerao da competncia

    feita indiretamente, combinando fatores relacionados aos resultados da

    empresa e das pessoas. O caso pesquisado sinaliza a oscilao entre a

    retrica e a realidade da remunerao baseada em competncias. O modelo

    revela que nenhuma abordagem conceitual sobre a noo de competncias ,

    isolada ou exclusivamente, suficiente para dar suporte ao desdobramento da

    competncia como fator a ser remunerado, uma vez que

    32

    RAE

    VOL. 46 EDIO ESPECIAL MINAS GERAIS

  • 8/3/2019 ARTIGOS remunerao

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    JNIA MARAL RODRIGUES

    a multiplicidade conceitual da noo de competncias permite diferentes

    leituras da realidade, de acordo com o enfoque considerado. A partir de um

    perfil de competncias, independentemente da abordagem metodolgica

    utilizada para sua definio, feita uma inferncia mediante a avaliao de

    desempenho de que a presena das competncias (ou a competncia em

    ao), previamente definidas, conduz ao desempenho, que ento avaliado e,

    por conseqncia, remunerado. Deve-se considerar tambm que as

    caractersticas do modelo e as diferenas de relatos entre os responsveis pela

    sua concepo e aqueles que fazem sua operacionalizao (analistas de

    recursos humanos e gestores) reforam a dinmica entre a retrica do modelo

    e sua prtica, como, por exemplo: i) transparncia do sistema; ii) falta de

    consenso quanto s aes de desenvolvimento das competncias; iii) o peso

    relativo das metas para o clculo da remunerao varivel significativamente

    superior ao perfil de competncias; iv) o perfil de competncias est vinculado,

    principalmente, estrutura tradicional de cargos, sem nenhuma referncia s

    competncias organizacionais como direcionadoras das competnciasindividuais; v) a prtica do feedback mostra-se bastante deficiente; vi) o

    componente varivel da remunerao acaba sendo um anteparo poltica

    tradicional centrada na remunerao fixa; vii) a organizao repassa ao

    empregado a responsabilidade do desenvolvimento das competncias

    definidas para sua funo; vii) as metas so definidas em carter individual,

    embora tenha destaque a competncia de trabalho em equipe. Essa retrica

    pode ser minimizada se for levada prtica. Para tanto, necessrio um slidoprocesso de identificao, desenvolvimento e reconhecimento das

    competncias individuais, em linha com as competncias organizacionais, o

    que no aconteceu no caso estudado. Finalmente se devem preparar gestores

    para a efetiva gesto de pessoas baseada em competncias. Esses gestores

    devero participar e envolver-se no processo de concepo do modelo atuando

    como elos entre as estratgias e demandas organizacionais e a realidade

    operacional das diferentes reas/unidades de uma organizao. Dessa forma,articular-se-o melhor os resultados organizacionais e das reas individuais e o

  • 8/3/2019 ARTIGOS remunerao

    31/36

    perfil de competncias minimizar a discrepncia do peso relativo atribudo a

    cada uma dessas dimenses. Para tanto, a atuao da rea de Recursos

    Humanos torna-se preponderante nesse processo de formao de gestores. O

    modelo de remunerao estudado neste trabalho impede que se faam

    generalizaes, pois se trata da anlise de um caso nico, com todas as suas

    particularidades (Yin,

    2001). Ao mesmo tempo, importante destacar que uma realidade especfica

    permitiu a reflexo sobre aspectos tericos e prticos fundamentais na

    discusso que tem sido feita sobre os modelos de remunerao, principalmente

    aqueles baseados em competncias.

    REFERNCIAS

    ALBUQUERQUE, L. G.; OLIVEIRA, P. M. Implementao do modelo de gesto

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    EDIO ESPECIAL 2006 RAE 33

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    REALIDADE?

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    Artigo recebido em 22.11.2005. Aprovado em 18.07.2006. Jnia Maral

    Rodrigues Pesquisadora associada do Ncleo Interdisciplinar sobre Gesto em

    Organizaes (No) Empresariais (Nig.one/UFMG) e do Observatrio de

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    Recursos Humanos em Sade UFMG. Professora substituta da

    FACE/UFMG. Professora do Instituto J. Andrade. Mestre em Administrao

    pelo Cepead-UFMG. Interesses de pesquisa nas reas de gesto de

    competncias, remunerao, administrao de recursos humanos e gesto da

    informao. E-mail: [email protected] Endereo: Rua Matip, 262,

    apto. 201, Bairro Santo Antnio, Belo Horizonte MG, 30350-210.

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    RAE

    VOL. 46 EDIO ESPECIAL MINAS GERAIS

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