7/25/2019 ARTIGO - Por Que Os Programas Da Qualidade Falham

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POR QUE S PROGRAMAS DE

tALHAM

JO M T olo vl Jr.

Quais as causas de insucesso

em

programas de qualidade? Este artigo analisa

situaes reais e oferece sugestes de superao.

W hich are the failure causes in quality program s? This article analyses actual situations

a nd o ffe rs su gg es tio ns to o verc om e th em .

I C E Y W O R O S :

Q u alit y to ta l q ua lity m a na -

g e m en t pla n nin g f or q u ali ty

m o t iv a ti o n f o r q u a li ty .

Parece.queno existem

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P O R a U E O S P R O G R A M A S D E a U A U D A I E F A L H A M

mas ISO 9000, o que poderia nos indicar

que nossas organizaes esto cada vez

. mais qualificadas , ou seja, trabalham

com melhor qualidade.

Contudo, quando nos aproximamos

mais das pessoas que fazem, ou deveriam

fazer, qualidade, nem sempre encontra-

mos aquilo que lemos nos jornais e revis-

tas. As pessoas se queixam que seu pro-

grama no

bem o que

publicado; que o

nvel de qualidade na empresa melhorou,

mas est longe do que poderia ou deveria

ser; que a direQ da empresa, na verda-

de, no se importa com qualidade; que

esto perdendo tempo com um PrQgrama

que no est levando a lugar algum; e as-

sim por diante.

So familiares essas frases? Temos cer-

teza que j as ouviram, e, recentemente

O que est, ento, acontecendo com nos-

sos programas de qualidade? Por que al-

guns funcionam maravilhosamente en-

quanto outros parecem apenas uma per-

da de tempo e dinheiro?

Vamos analisar os vrios aspectos ou

situaes que tm levado inmeras orga-

nizaes (infelizmente mais que o desej-

vel ) a situaes de insucesso em sua bus-

ca pela qualidade.

N O -E N V O L V IM E N T O D A A LT A D IR E O

Mais uma vez voltamos ao decantado

envolvimento da alta direo. No deve-

mos ter assunto to

mar uma organizao

aes matriciais to cruraC1teri:stic:as

programas de qualidade. Est:asIdifilcuJlda-

des esto na seguinte orc1etln:e'smutulra,

sistemas, comJ)ortarnelrttoJe c:ultur'a.

,1\0

se

falarem

Temosobservadoqueosprincipaisex~

cutivos, ou os donos, das organizaes que

se interessam por qualidade, na verdade,

esto mais interessados com o modismo

do que com as verdadeiras implicaes e

conseqncias de um tal programa. Para

no sermos totalmente injustos, alguns

fundam en ta l que os

d irig en te s de no ssa s

em presa s e nten dam q ue

p ro gra m as d e qu alid ad e s o

program as que tra tam do

c omp ortamen to d as p es so as

e , po rtan to , levam tem po .

esto interessados nos efeitos de

b ottom U ne

(afinal, como se diz isto em portugus?)

de sew; programas, o que

perfeitamente

compreensvel, sem contudo se darem

conta que esto lidando com comporta-

mento, com pessoas, com interesses pes-

soais e com (des)equilbrios de poder.

intil, vamos repetir,

intil, tentar

iniciar programas de qualidade sem o ver-

dadeiro interesse da alta administrao.

Temos constantemente dito a empresas,

qUleJ:.ensarn em i5eini

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i 1 ~ 1 1

EXECUTIVA

5 . G RA NT , R . M ., S HA N I, R .,

KR IS HN AN , R . T O M s C ha-

l Ie ng e t o M a n agem ent - theo ry

an d practice s to e n M an a -

g em e nt R e vie w W i nte r 1 994.

8

REUES EfflRe CAUSAS DE INSUCesso

DE PROGRAMAS D l: QUALIDADE

~

. .

Desinteresse do __

~ nvel gerencial

para a empresa, para os colaboradores e

para a sociedade. Isto s

.

vivel com o

real interesse e entendimento que quali-

dade bom e traz retornos para a organi-

zao.

Ansiedade por resultados

fundamental que osdirigentes de nos-

sas empresas entendam que programas de

qualidade so programas que tratam do

comportamento das pessoas e, portanto,

levam tempo. Temos vivenciado vrios

casos de ansiedade por resultados q le le-

vam

ao insucesso de programas

bem ini-

ciados, simplesmente porque as pessoas

no 'tm

a .

pacincia adequada ao tipo de

projeto que esto conduzindo.

Ouvimos, no Japo, frases corno Noss o

program a de qualidade es t muito no ini cio ;

s o iniciamos h seis ano s claro que

estamos no Ocidente e nossa cultura (ou

pacincia)

diferente, mas temos que ter

conscincia de que os primeiros resulta-

dos demoram a surgir. Provavelmente

nada ocorrer antes

de um

ano,

e

talvez

os primeiros' resultados sejam modestos,

Mas as empresas que tm trabalhado com

perseverana tm provado que a espera

vale a pena. Etambm que a soma de pe-

quenos resultados pode trazer grandes

beneficios para a organizao.

fundamental que se tenha em mente

Planejamento

inadequado

Falta de apoio

tcnico

nsiedade por

resultados

a necessidade de superar a fase inercial

inicial. Em uma grfica de grande porte

passamos

u

ano em eternas discusses

sobre os efetivos resultados do projeto de

qualidade em implantao. Em um deter-

minado momento, e isto tem se repetido

inm.eras vezesos resultados comearam

a aparecer

e

as discusses sobre resulta-

dos tomaram outra forma, bem mais

sau-

cl,vel.

Alm da ansiedade por resultados a

curto praz,outra situao que leva ao

aborto de inmeros programas de quali-

dade

a expectativa exa,geradadentro das

empresas. O processo de implantao da

qualidade gradual. Gradual e crescente,

de tal forma que

preciso entender em

que fase da curva de desenvolvimento es-

tamos,

A qualidade no acontece por conta

prpria.

um

conunuo

envolvimento de

pessoas que, no incio parece incuo, mas

no decorrer do tempo, e se o processo for

continuamente estimulado, apresenta

t

sultados crescentes e cada vez mais sur-

preendentes.

Desinteresse do nvel gerencial

u A

grande popularidad e do s p ro gra m ls d e

qua lidade tem imped ido que

O

n v el g er en ci al

das organ iza es ' en tenda pr o fundamente sua

ideo log ia e coneequ nc ioe' .

Esta frase nos

Sistema da

remunerao

inconsistente

Descuido com a

motivao

Treinamento

precrio

Escolha

inadequada de

multiplicadores

R A E v. 34 n. 6 N ov ./Dez . 19 94

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P OR Q UE

OS

P R O G R A M A S D E Q UA L I D A D E FA L H A M ?

oferece, talvez, uma boa indicao do que.

pode ocorrer com o nvel gerencial das

empresas. No se questiona a qualidade,

mas, muitas vezes, tambm no ~e entra

no ntimo da questo. Se o envolvimento

da alta administrao

bsico para o su-

cesso, o do nvel gerencial

-

crucial para

sua sustentao.

No basta a vontade do presidente,

preciso que ele tenha suporte de todas as

camadas organizacionais pois, mais uma

vez, programas de qualidade so progra-

mas de envolvimento e comprometimen-

to de pessoas. O nvel gerencial tende a

achar que qualidade algo bvio e que,

portanto, no necessita de grande energia

ou dedicao. Sem dvida, este o cami-

nho certo para grandes dificuldades na

implantao.

Acompanhamos, recentemente, uma

grande empresa industrial de processos

sofrer uma enorme dificuldade em desen-

volver seu programa de qualidade e de

certificao ISO, apesar de ter seu presi-

dente e principal executivo como princi-

pal patrocinador. Somente quando os ou-

tros nveis gerenciais da, organizao as-

sumiram seu papel no processo, a quali-

dade comeou a trazer os benefcios ante-

riormente projetados.

lanejamento inadequado

A implantao da qualidade sempre

um projeto delongo prazo, e,portanto.no

Tteinamento

precriG

R A E v. 34 n. 6 N ov ./D ez. 1994

prescinde deum bom planejamento. Mais

uma vez, como o conceito de qualidade

parece bvio e evidente para todos, mui-

tas empreees partem diretamente para a

execuo, sem se preocuparem muito com

o planejamento. Para sermos sinceros, ain-

da melhor esta atitude de sair executan-

do do que nada fazer. Contudo, . medida

que o tempo passa, e as exigncias por n-

veis superiores de qualidade aparecem, a

falta de um planejamento adequado pode

levar a situaes indesejveis. inseguran-

a e ao insucesso de um caminho que vi-

nha sendo trilhado.

intil insistir sobre os benefcios do

planejamento. Convm, no entanto, ressal-

tar que a implantao da qualidade um

processo bastante complexo com muitas

incertezas e ambigidades. Isto poderia

nos sugerir que nestas condies no h o

que planejar. Afirmamos que se trata jus-

tamente do contrario. Um bom planeja-

mento poder nos dar as bases de compa-

rao para saber se estamos ou no indo

no rumo certo e se devemos corrigir nossa

rota de tempos em tempos, O exerccio do

planejamento para programas de qualida-

de deve incluir metas, treinamento, meto-

dologia a ser aplicada, velocidade de im-

plantao, reas a serem abordadas e pes-

soas envolvidas. Essa abrangncia, por si

s, mostra-nos os riscos que podemos cor-

rer se no dermos a devida importncia

ao planejamento.

nsucesso dos

progr m s de

quli e

6

N o se pode fa lar de um pr o-

grama forma l de qu alidad e

nesta situ ao de aus ncia

d e

pl anej amento

9

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~ 2E X E C U T I V A

7 . IS HIK AW A , K . A tivid ad es d o

C ir cu lo d e C O . C o n t r o l e d e Q u a -

l id a de T o ta l. R io d e J ane ifo:

C am pu s, 1 99 3.

8. KU M E, H. M t o d o s e s t a tf s -

lic os p ara m e lh o ria d a q ua li-

d a d e .S o P au lo : G en te e A O T S ,

1993.

9. IS HIKA W A, op . cit., O S AD A,

T . T h 8 5 S s f lv e k e ys t o a total

q u a li ty e n v lr o n m en t .

Tokyo :

A s ian P roduct iv it y O rgan lza tl on ,

1 99 1; S HIO Z AW A, R .S .C . Q u a -

lid ad e n o a te nd im e nto e t ec -

n o lo g ia d e I nf or m a lo . S lo

P a ulo : A tia s, 1 99 3.

10. KU M E, H . O p. cit.

11. Sempre b om re le mb rar o s

c on ce ito s d e h ig ie ne e m otiv a-

elo de HE RZ BE RG .

F

MAUS -

M E R . B ., S N YD E RM A N , B . T b e

m o t lv a t/ Q o t o w o r k. N ew Y ork :

W i le y

1959.

1

Treinamento precrio

Um dos comentrios mais freqentes

que crculos de qualidade so coisas do

passado, ou ainda, coisas que no funcio-

nam. Muitas empresas colocam grupos de

pessoas para discutirem problemas sem o

menor preparo para tal.

No bvio para as pessoas como se

deve analisar problemas. Em,geral, as pes-

soas nem sabem por onde comear. Qual-

quer tentativa de montagem de grupos de

trabalho para se analisar problemas deve

se iniciar com tr~inamento. Parece bvio,

mas no o que se faz muitas vezes, atri-

buindo-se, depois, os maus resultados ao

conceito e no falta de preparao das

pessoas.

~ fundamental o estabelecimento de um

programa de treinamento em soluo de

problemas

7

, treinamento em ferramentas

estatsticas simples

8

,

visi-

tas a outras empresas, e

estmulo ao autodesen-

volvimento. tambm

importante que o treina-

mento

tcnicas e mtodos

10

J acompanhamos

casos em que as pessoas envolvidas com a.

implantao da qualidade se sentiam frus-

tradas e mesmo incapadtadas de seguir

em frente sem entender bem o que estava

ocorrendo. Este quase sempre um ind-

cio da falta de apoio tcnico, isto

,

aque-

las pessoas que j superaram seus limites

de conhecimento e que carecem de tcni-

cas que as auxiliem a sair da situao. No

estamos dizendo que o apoio tcnico deva

ser externo organizao. Freqentemente

este o caminho mais curto, mas muitas

empresas tm desenvolvido seus prpri-

os tcnicos com excelentes resultados.

Sistema de remunerao inconsistente

A questo da remunerao sempre

debatida e extremamente polmica, parti-

Cularmente em nosso pas onde existem

tantas diferenas salariais. Sabemos, e

acreditamos, que a re-

munerao no fator

de motivao, mas de

hgene . No entanto,

preciso estar atento

para as incoerncias

que podem se formar ao

se estimular pessoas a

trabalharem com quali-

dade.

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