APOSTILA - oms

Apostila 001

Organização Sistemas e MétodosOrganização Sistemas e Métodos

Definição:

Organização, Sistemas e Métodos é uma área clássica da administração que lida com um conjunto de técnicas que tem como objetivo principal aperfeiçoar o funcionamento das organizações. A função de Organização e Métodos é reconhecida pelas siglas: O&M e OSM (Organização, Sistemas e Métodos).

Acredita-se uma empresa terá uma estrutura organizacional de qualidade, se os seus processos estiverem mapeados com objetividade, visando atender aos requisitos de seus clientes, independente do modelo organizacional que estiver adotando.

Antes de iniciar qualquer trabalho de organização ou de reorganização de uma empresa, é indispensável que se defina em primeiro plano a sua missão e o seu negócio.

• Missão É a expressão que define e justifica a razão de ser de uma organização. Ex.: “Promover o ensino e a geração de conhecimento, formando o profissional compromissado com uma sociedade justa.”

• Negócio É a síntese de uma proposta que uma empresa deseja oferecer aos seus clientes. Ex.: Ensino, pesquisa e extensão.

Fatores a Considerar na Concepção Estrutural:• Uma sólida sinergia interdepartamental;• Uma abertura ampla e incondicional, junto ao macrossistema de

informações;

Prof. Adm. Carlos Roberto Rodrigues Teixeira

Empresa

AcionistasClientes

SindicatosGovernoBancos

Sociedade

Concorrentes

Fornecedores

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• Privilegiar (em relação aos recursos e investimentos) as áreas que mantém contato direto com os clientes;

• Eliminar as atividades que não agregam valor para a empresa, terceirizando-as;

• Utilizar o benchmarketing para a concepção de um modelo de estrutura mais voltado para resultados do que para as funções;

• Aplicar o downsizing enxugando-a, tornando-a mais simples, ágil e interativa, e ainda, diminuindo os níveis de comunicação, facilitando a delegação de autoridade, ampliando os graus de responsabilidade, processando a melhoria contínua e, finalmente, garantindo a qualidade.

• Benchmarking significa basicamente estabelecer metas usando padrões objetivos externos. Significa aprender dos outros, aprender quanto e aprender como. É um processo contínuo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais tendo por base os participantes mais destacados no mercado.

• Downsizing (em português:achatamento) é uma técnica aplicada das abordagens contemporâneas da Administração voltada a elimina burocracia

corporativa desnecessária e focada no centro da pirâmide hierárquica.Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com a Planejamento estratégico do negocio e cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e capaz possível, privilegiando práticas que mantenham a organização mais enxuta possível.


Fatores a Considerar na Concepção EstruturalFatores a Considerar na Concepção Estrutural

Colocar o cliente no topo da pirâmide organizacional “coman-dando” a empresa;

Fazer da hierarquia apenas um referencial de coordenação e não uma “ditadura”;

Fomentar a sinergia em todos os setores de modo que eles se esforcem e caminhem para um só objetivo, a satisfação dos clientes;

Transformar os fornecedores em aliados, parceiros, respeitando suas obrigações para com eles;

Ser competitivo e enfrentar com profissionalismo e honestidade os seus concorrentes;

Valorizar os recursos humanos, motivando-os e desenvolvendo o espírito de equipe.

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http://dicionario.babylon.com/Planejamento%20estrat%C3%A9gico#!!9G2CGKRAUE

http://dicionario.babylon.com/burocracia#!!9G2CGKRAUE

http://dicionario.babylon.com/Administra%C3%A7%C3%A3o#!!9G2CGKRAUE

http://dicionario.babylon.com/portugu%C3%AAs#!!9G2CGKRAUE

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Metodologia para Avaliação de Estruturas Organizacionais - MAEO

Definição da Missão e do Negócio da empresa

Seleção da alternativa mais viável

Levantamento de dados e informações

Apresentação de alternativas

Análise Funcional / Estrutural

Aprovação e implantação

1

3

2 5

4

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Instrumentos de Levantamento de Informações:• Entrevista; • Questionário; e• Observação Pessoal

Vantagens da Entrevista:

• Permite maior abertura para os entrevistados; • Permite a exposição oral; • Possibilita conhecimento mais profundo para o analista; • Alcança informações “guardadas” na memória do entrevistado; • Proporciona um melhor julgamento sobre as chefias e funcionários; e• Estimula o raciocínio de ambos: entrevistado e entrevistador.

Desvantagens da Entrevista:• Dificuldade de fazer anotações; • Envolvimentos de natureza emocional.

Condições de Aplicação do Questionário:• Falta de tempo para entrevista; • Dificuldade de realizar entrevista; • Distanciamento geográfico• Levantamento de dados quantificáveis.


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Vantagens do Questionário:• Permite que se obtenha informações ao mesmo tempo em que outra

atividades são realizadas; • Propicia ao inquirido tempo para formular respostas; • Vence problemas de contato entre entrevistado e e analista; e• Possibilita maior detalhamento nas respostas.

Desvantagens do Questionário:• Inibe o inquirido a formular críticas; • Resistência ao preenchimento; • Emissão de falsas informações; • Interpretação variada de uma mesma pergunta;e• Lentidão do processo de tomada de informações.

Vantagens da Observação Pessoal:• É um meio para se comparar as informações obtidas com a realidade; • Melhor receptividade às sugestões formuladas por quem desenvolve o

estudo; e• Conhecimento técnico e prático do assunto estudado.

Desvantagens da Observação Pessoal:• Processo demorado;• Impressões errôneas; e• Perturbação dos trabalhos regulares.

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Estudo de layout

A importância de um estudo de layout está no fato de que o espaço físico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos indivíduos dentro da empresa.

Fonte: Araujo, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional.

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Indicadores de problemas no layout

• Demora excessiva;

• Fluxo confuso de trabalho;

• Excessiva acumulação;

• Má projeção de locais de trabalho; e

• Perda de tempo no deslocamento de uma unidade à outra.



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Objetivos do estudo de layout

• Obter um fluxo de informações eficiente;

• Obter um fluxo de trabalho eficiente;

• Facilitar a supervisão;

• Reduzir a fadiga do empregado;

• Impressionar clientes e visitantes; e

• Aumentar a flexibilidade para as variações necessárias.


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Estratégia de um estudo de layout

• Cálculo da área necessária ou existente;

• Planta baixa;

• Verificação do fluxo de pessoas e papéis;

• Determinação da quantidade e natureza dos móveis e equipamentos;

• Determinação da extensão e localização das instalações elétricas e hidráulicas;

• Preparo e disposição de miniaturas;

• Apresentação de alternativas; e

• Implantação e acompanhamento.


SISTEMAS:

É algo composto por um conjunto de componentes independentes que interagem entre si e tem um objetivo comum.

Subsistema – é um sistema integrado a outro sistema maio Supersistema – é um sistema que integra diversos subsistemas e sistemas.


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Todo sistema é composto por partes que interagem entre si para atingir um objetivo comum. Os sistemas em sua grande maioria são abertos, trocam recursos com o ambiente.

Classificação dos sistemas: Quanto a constituição :

Concreto ou físico: produtos, objetos, bens reais. Abstrato: idéias, conceitos, planos

Quanto á natureza : Sistemas abertos: pessoas, grupos de pessoas, organizações,

outros. Sistemas fechados: basicamente são experimentais. Ex. máquina

que não interage com o ambiente. Exigem que as variáveis sejam conhecidas, controláveis, ou previsíveis.

ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA: É um sistema, constituído por partes ou subsistemas que podem ser seus departamentos e funções. São sistemas abertos e é parte integrante do processo administrativo. Significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles. A organização como um sistema deve ser pensada como partes que interagem entre si em busca de atingir metas comuns, dessa forma é importante compreender que é composta por dois subsistemas, o social e o técnico.

Características das organizações como sistemas abertos: O comportamento organizacional é probabilístico e não determinístico. Como sistemas abertos são afetados por mudanças ambientais, o comportamento humano e do ambiente são complexos e de difícil previsão. Objetivamente, organização vem a ser um sistema social com partes independentes e inter-relacionadas, com um objetivo definido.

AS ORGANIZAÇÕESE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

Conceito

Organização é uma ordenação e agrupamento de pessoas, atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

Basicamente organização vem ser um conjunto de pessoas que compartilha recursos para realizar tarefas, de forma individual ou em grupos, com um objetivo comum.


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As nossas organizações são unidades sociais (agrupamentos humanos) constituídos a fim de atingir objetivos específicos e caracterizam-se em:

Divisão do trabalho, do poder e das responsabilidades; Presença de um ou mais centros de poder que controlam os esforços concentrados

da organização; Rotatividade de pessoal (substituição das pessoas que não atendam aos

princípios).

Segundo Peter Drucker 1975) eficiência é fazer certos as coisas e eficácia é fazer as coisas certas, complementando: os resultados dependem de “ fazer certos as coisas certas.

*Eficiência – fazer certo as coisas, fazer as coisas corretamente, preocupação com os recursos, ênfase nos métodos e procedimentos seguir as regras e manuais. Realizar as tarefas de maneira certa, com o mínimo de esforço e empregando a menor quantidade de recursos possível.

*Eficácia – fazer as coisas certas. Enfase nos objetivos e resultados, atingir metas, agregar valor e riqueza à organização. A organização que utiliza de forma produtiva seus recursos. Esta mais ligada ao desempenho, comparando objetivos e resultados. Eficácia é o grau ou o percentual de atingimento das metas.

Visão Vertical

Na visão vertical, de cima para baixo e vice-versa, a organização é vista como uma hierarquia de funções.

Está visão é restritiva, por que:

Não permite evidenciar como se agrega valor aos produtos ou serviços destinados aos clientes;

Dá mais importância às funções e/ou cargos que os clientes, fornecedores e processos;

A perda de responsabilidade nas lacunas entre os diversos órgãos e atividades.

VISÃO VERTICALIZADA - POR FUNÇÕES


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VISÃO HORIZONTALIZADA - POR PROCESSOS

Visão Horizontal - Visão Sistêmica

A visão horizontal retrata um novo enfoque, exigido pela dinâmica da sociedade atual, que forçam as organizações a melhorarem o seu desempenho para atenderem a um mercado altamente competitivo e globalizado.

A visão horizontal, em princípio deve considerar:

1. A inclusão de 3 ingredientes, não evidenciado no organograma, que são: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho;

2. Permitir ver a forma como o trabalho é realmente feito, por processos que cortam as fronteiras organizações;

3. Mostrar os inter-relacionamentos internos entre cliente – fornecedor, por meio dos quais são produzidos produtos e/ou serviços.


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NOVA IDÉIA DE PRODUTO

1

MARKETING E VENDAS

DESENVOLVIMENTO PRODUTO

FABRICAÇÃOPRODUÇÃO

PESQUISA

DESENVOLVIMENTO

PRODUÇÃO

ENGENHARIA

PLANEJAMENTO

DISTRIBUIÇÃO

VENDAS

PUBLICIDADE E PROPAGANDA

MERCADO

NECESSIDADE DESEJO

PRODUTO

ENTREGA O PRODUTO

5

3 4

2

Evolução das organizações

Tradicional: de caráter autoritário, hierárquico, vertical, mecanicista, burocrático; Moderna: caracterizada por um quadro sistêmico, comportamental, orgânico,

fortemente influenciado pelas ciências do comportamento; Contemporânea: formada sob a influência de tempos caracterizados pela turbulência,

a globalização, evolução tecnológica, acirramento da concorrência, busca da excelência empresarial e participativa.

Características da organização ideal

Programa eficiente para recrutamento e o desenvolvimento de talentos Suscetibilidade a uma permanete renovação Disposição para auto-crítica Fluidez em sua estrutura interna Busca constante da melhoria contínua Foco no cliente

Organização formal e informal

Informal Rede de relações sociais e pessoais que não são formalmente estabelecidas pela empresa, que surge e se desenvolve espontaneamente e, portanto, apresenta situações que não aparecem no organograma da empresa.

Formal Representa formalmente a estrutura organizacional da empresa – na realidade, parte da – e que procura consolidar, ainda que de forma geral, a distribuição das responsabilidades e autoridade pelas unidades organizacionais da empresa.

DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS:Segundo Daft (1999 p.10) as organizações possuem básicas, a dimensão

estrutural e a dimensão contextual.

Dimensão estrutural:São todos os elementos internos que possibilitam a determinação da estrutura

formal de uma organização, compostos por:

Formalização – documentação com a discrição dos cargos, regulamentos, manuais e outros.

Especialização – é o grau com que as tarefas são divididas nos diferentes cargos. Padronização – a forma com que as atividades similares dever ser executadas de

maneira uniforme e descritas detalhadamente. Hierarquia de autoridade – deve haver a especificação de quem obedece a

quem, o escopo de cada gerência e área envolvida. Complexidade – refere-se ao número de partes ou subsistemas da organização,

podendo ser medida em três dimensões: vertical, horizontal e espacial. A espacial é o numero de localizações geográficas.

Centralização – refere-se aos níveis hierárquicos que tem autoridade para tomar decisão. Quando as decisões são concentradas no nível mais elevado, chama-se


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centralizada. Quando há delegação de decisão a outros níveis inferiores chama-se descentralizada.

Profissionalismo – refere-se ao nível de escolaridade e treinamento dos colaboradores. O profissionalismo será elevado se exigir longo período de treinamento. É medido pelo tempo de qualificação formal e de treinamento necessário para ocupar um cargo.

Os graus do pessoal – é a distribuição das pessoas nas diversas funções e departamentos, inclui o grau administrativo, assessoria profissional e outros.

Dimensão contextual: Dimensão – é a magnitude da organização em número de pessoas alocadas nos

diversos departamentos e funções e sua medição pode ser através de produtividade e velocidade.

Tecnologia organizacional – inclui todas as tecnologias necessárias para transformar as entradas em saídas de produtos e serviços.

Ambiente – contempla todos os elementos que interferem nos processos, operações e destinos da organização além de seus limites.

Metas e estratégia – definem os propósitos e o que distingue a organização de suas concorrentes.

Cultura – é o conjunto de crenças, valores, conhecimentos e normas comartilhadas por todos em uma organização.

NIVEIS HIERÁRQUICOS: Nível estratégico ou direção – visualiza a organização como um todo. Estão

alocados os cargos de presidência e direção, que devem ter visão estratégica ou pensar a empresa para o futuro, voltado ao longo prazo.

Nível tático ou gerencial – são os componentes da organização responsáveis pelos departamentos da organização. Foco voltado ao médio prazo. Gerentes.

Nível operacional – é o nível em que ocorrem as operações da organização, focaliza cada tarefa, curto prazo, chefias de unidades.

REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Dentro do ambiente de uma organização, pública ou privada, um dos fatores a considerar é a natureza da divisão das funções em departamentos ou unidades organizacionais.

Conceito: Processo de institucionalização de unidades organizacionais quaisquer (departamentos, divisões, seções, etc) por meio da divisão do trabalho geral em funções componentes, desde as principais às mais especializadas e/ou do agrupamento de atividades homogêneas.


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Tipos de Departamentalização: Departamentalização por quantidade de subordinados. Departamentalização funcional ou divisão de trabalho Departamentalização territorial ou geográfica Departamentalização por produtos ou serviços Departamentalização por clientes; Departamentalização por processo. Departamentalização por projetos

Fatores a considerar:

Na área formal

Importância das atividades – quanto mais importante for uma atividade para o produto final da empresa mais elevado o seu nível na hierarquia.

Ênfase na especialização – maior efetividade quando se considera a especialização na divisão das unidades organizacionais.

Processo de coordenação – orientada no sentido de facilitar a coordenação buscando que atividades que possuam um objetivo comum sejam subordinadas a um só chefe.

Processo de controle – para facilitar o processo de controle, deve-se buscar uma definição completa das atividades, posicionamento do supervisor fisicamente próximo aos resultados que deve controlar e o agrupamento de atividades semelhantes sob a mesma coordenação.

Custo da estrutura – deve-se considerar o custo na montagem final da estrutura em função do seu reflexo no custo operacional da empresa.

Na área informal

Processo político – a departamentalização envolve dois aspectos: de um lado a especialização e do outro os atos de poder.

Preparação dos empregados para a mudança – o público interno deve ser informado de seu início e ter participação ativa das diversas fases do processo.

Treinamento dos empregados – para adaptação aos novos métodos e processos de trabalho os empregados devem ser treinados para um desempenho profissional adequado.

Diferenciação e integração – parte da correta identificação das partes integrantes entre os estados e processo da empresa e as demandas externas do ambiente de forma que se consiga integrar o sistema de maneira que se torne um todo viável.


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Tipos de departamentalização

Por divisão do trabalho:

È uma estruturação constituída pelas funções principais, identificadas na empresa, aproximando-se do conceito de departamentalização por propósito dominante

x.x.x.x.x


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DIRETORIA

ASSESSORIAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

DEPARTAMENTO DECOMERCIAL

DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO

DEPARTAMENTO DE FINAÇAS

DEPARTAMENTO ADMINISTRAÇÃO

ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO

DIVISÃO DE INFORMÁTICA

DIVISÃO DE SUPRIMENTOS

DIVISÃO DE REC. HUMANOS

DIVISÃO DE SERV. GERAIS

Fatores a considerar: a) As funções principais da empresa;b) A necessidade de coordenar os esforços de órgãos afins;c) Tratamento casuístico;d) Flexibilidade (pela inexistência de padrões);e) Diversidade de cultura;f) Relações de poder dentro da organização;g) A necessidade de solucionar os possíveis e inevitáveis

conflitos entre as unidades organizacionais.

Por grupamento de atividades homogêneas

É uma alternativa quando não se pode utilizar ou quando se encontra dificuldade na institucionalização pelo método de divisão do trabalho.

Etapas

1. Levantamento minucioso das tarefas desenvolvidas na unidade organizacional.

Tarefa: É o meio pelo qual se atinge cada atividade ou objetivo global de cada unidade organizacional, compreendendo uma ou mais rotinas, portanto, são seqüências de passos predeterminados, indispensáveis à continuidade operacional.

Atividade: É o agrupamento de uma série de tarefas similares e/ou complementares, caracterizada pelo consumo de recursos e orientada para um objetivo definido de caráter global.

Função: É a agregação de atividades comuns, interdependentes que se encadeiam num campo especializado de trabalho.

Ex.: Função: Suprimentos de materialAtividade: LicitaçãoTarefa: Elaboração do edital

2. Constituição de grupos homogêneos das atividades e/ou tarefas identificadas, considerando a analogia, a afinidade e a natureza das tarefas.

Ex.: Finanças - Efetivar pagamentosAnalisar processos de prestação de contas

Suprimentos - Adquirir e/ou alienar materialReceber, estocar e distribuir materialClassificar e padronizar material

3. Avaliação dos grupamentos constituídos visando decidir quais devam ser institucionalizados sob a forma de unidades organizacionais, devendo considerar: Complexidade da função (grupos homogêneos); Volume de trabalho desenvolvido; Pessoal efetivamente engajado no trabalho; Importância relativa da função para os objetivos da unidade organizacional.


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4. Absorções dos grupamentos que não serão transformados em órgãos, por outros que mantenham maior identidade de propósitos ou afinidades.

Ex.: A função de patrimônio pode ser absorvida pela contabilidade, pela finanças ou pelo serviços gerais.

5. Agrupamento das atividades de maneira que melhor contribuam para que sejam alcançados, racionalmente, os propósitos empresariais.

Por área geográfica

É a reunião, numa única estrutura, sob uma única direção – sem levar em conta o serviço que prestam ou a técnica que usam – de todos os órgãos, atividades e pessoas que trabalham em determinada área geográfica.

Vantagens: a) Facilidade no planejamento, supervisão, coordenação e controle dos serviços executados na mesma área;

b) Adaptação do programa total às necessidades da área servida;c) Maior cooperação do público local.

Desvantagens: a) Dificuldade de estabelecer uma política de conjunto no âmbito geral (nacional, estadual ou municipal);

b) Visão míope ou acanhada do gestor local;c) Dificuldade no processo de delegação de competências às

gerências regionais.

Por funçãoA característica principal e a grande vantagem desse agrupamento é a

especialização, sendo que a sua viabilidade de aplicação está diretamente ligada ao tamanho e ao grau de controle desejado.


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GERENTE GERAL

GERENTE DE PRODUÇÃO

GERENTE DEVENDAS

GERENTEFINANCEIRO

Por produtoÉ um modelo, normalmente, adotado em empresas altamente diversificadas, em

que a base de constituição passa a ser o produto (automóvel) ou grupo de produtos afins (eletrodomésticos).


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VICE PRESIDENTE

GRUPO AUTOMÓVEIS

OUTROS GRUPOS OPERACIONAIS

Vantagens: a) Facilita o emprego de capital especializado;b) Facilita a coordenação, exercida em função do resultado final;c) Permite a máxima utilização da capacidade pessoal e do conhecimento

especializado;d) Os gerentes dos órgãos se tornam os principais responsáveis pelo lucro e

pelo atendimento aos clientes.

Desvantagens: a) Instabilidade nas estruturas da organização;b) Generalizar para toda a organização o agrupamento definido na

área de produção.

Por clientes

É uma estrutura normalmente utilizada em lojas de departamentos, onde a separação identifica, claramente, a clientela que se quer atingir pois visam um público determinado.

Por projeto

Modelo aplicado em organizações de grande sofisticação estrutural, visto que implicam na utilização de pessoal de alta qualificação técnica, com vinculação a um coordenador ou gerente do projeto e não um superior hierárquico.

Por força-tarefa (Task force)

É um agrupamento de pessoas pertencentes a várias unidades da organização, num dado momento, para cumprir determinada tarefa.

Ex.: Brigada de incêndioEncomenda nº ZC2


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Engenharia MaterialQuímica Física

Grupo Grupo Grupo Grupo



Projeto A

Projeto B

Projeto C

Princípios Gerais:

A. Em organizações de certa complexidade poderá haver a aplicação mista das várias técnicas;

B. A unidade que apresenta maior interesse sobre determinada atividade deve tê-la sob seu controle – Princípio da freqüência de uso;

C. As atividades de controle devem estar dissociadas das atividades a serem controladas – Princípio da lógica do controle;

D. O processo decisório é que vai determinar a forma de estruturação, pois sempre existirá uma técnica que melhor se adapte ao conjunto de atividades em análise – Princípio da convergência.

E. Não existe uma técnica que seja universal, há diferenças e peculiaridades específicas que fazem com que as soluções não tenham o mesmo valor para todas as organizações – Princípio da diferenciação organizacional.

ORGANOGRAMA

É a representação gráfica de uma estrutura organizacional e suadepartamentalização

É um gráfico representativo da estrutura formal da organização em dado momento, que procura demonstrar:

a) A divisão do trabalho, mediante o fracionamento da organização em seus órgãos componentes;

b) A relação superior - subordinado (via hierárquica), o que implícita os procedimentos relativos à delegação de autoridade e responsabilidade;

c) O trabalho/funções desenvolvido pelas frações organizacionais;d) As vinculações e/ou interdependência entre os órgãos;e) Os níveis administrativos que compõem a organização.

Técnicas de elaboração:

Estrutural

É uma técnica utilizada para representar a maioria das organizações, representada graficamente por uma pirâmide, demonstra claramente a unidade de comando e o princípio de escalonamento hierárquico.

Características:

Identificação da organização no alto da folha; O retângulo representa a fração organizacional ou cargo; Havendo siglas deverão ser explicitadas; A linha tracejada ou pontilhada pode ter qualquer significado, devendo ser explicitar a

convenção no espaço destinado à legenda; A linha contínua é linha de autoridade (vertical) e coordenação (horizontal);


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Existindo autoridade funcional (autoridade de função) não é autoridade hierárquica (Ex. O Deptº Jurídico detém autoridade funcional, sobre a Gerência de Rec. Humanos em assunto legal-trabalhista);

A linha vertical que parte da maior autoridade hierárquica é a linha condutora do organograma;

A ligação vertical contínua significa autoridade hierárquica da unidade acima; O organograma deve ser feito por grupamento de unidades, partindo das unidades de

direção até as unidades operacionais; Deve ser obedecida a ordem alfabética de entrada por grupamento semelhante de

unidade.


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Organização X

Conselho de Administração

Presidente

Assessoria Econômica

Assessoria Jurídica

Assessoria Organizacional

Assessoria Plajej. Estratégico

SuperintendênciaRec. Humanos

Gerência de Recrutamento

Gerência de Seleção

Legenda:Autoridade funcional

Unidade Provisória

Em Setores (Setorial ou Setograma)

Características: A autoridade hierárquica é representada do centro para a periferia; Dificuldade de representação de estruturas de certa complexidade, nos casos de

muitas unidades ou muitos níveis hierárquicos.

Radial (Solar ou Circular) - O seu objetivo é mostrar o macro sistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial.


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Presidente

Gerência de

Controladoria

Gerência de

Controladoria

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Gerência de Marketing

Gerência de Marketing

Gerência de Compras

Gerência de Compras

Divisão de Recrutamento

Divisão de Treinamento

Divisão de Vendas

Divisão de Pesquisa

Divisão de Orçamento

Divisão de Finanças

Divisão de Compras

Divisão de Cadastro

Matricial (em matriz)

Características: A estrutura matricial resulta da estrutura tradicional mais a formulação fundamentada

no planejamento e execução de projetos. A dinâmica da organização convive com a estrutura tradicional e por projetos; A autoridade maior é o seu presidente e mais o titular da área de projetos; Existe dificuldade em conciliar as duas estruturas, em função de demandas diferentes

e no estabelecimento de prioridades, o que é atenuado pelo alto nível e boa qualificação do pessoal;

As equipes vivem em constante mutação, motivadas por diferentes projetos, o que acaba por fornecer uma dimensão de flexibilidade e adaptabilidade.


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Produção PessoalEngenharia Materiais




Projeto A

Projeto B

Projeto C

Presidente Conselho(s) Consultivo(s)

Divisão ProdutosEléticos

Divisão Aeroespacial

Divisão Automobilística

Divisão ProdutosQuimícos

Divisão ProdutosEléticos

Divisão Aeroespacial

Estrutura staff-and-line

Características: A estrutura staff-and-line segue as características básicas da estrutura linear,

distinguindo-se desta pela existência de órgãos de staff junto aos gerentes de linha, com a função de assessoramento e de aconselhamento;

O staff exerce somente autoridade de idéias, exceto quanto ao pessoal interno de sua estrutura;

Tem como vantagem: Facilitar a participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica; Possibilitar melhor controle de qualidade; Tornar a organizar mais adaptável a suas necessidades; Favorecer a execução do trabalho em unidades de linha; Promover maior eficiência.

Tem como desvantagem: Exige hábil coordenação das orientações oriundas do staff; As sugestões podem conflitar com ordens ou se confundirem com elas; O staff tende a usurpar a autoridade de chefes de linha; Reação dos órgãos de execução às sugestões do staff.

Estrutura por equipes

Características: A estrutura por equipes, entendidas segundo “...um número pequeno de pessoas com

habilidades complementares, comprometidas com os objetivos, metas de desempenho e abordagens comuns pelos quais se consideram mutuamente responsáveis” (Katzenbach no livro: Os verdadeiros líderes da mudança), devem considerar os seguintes indicadores:

Um número pequeno: no máximo dez elementos; Habilidades complementares: a mistura de diferentes habilidades dá a

medida certa para um bom desempenho, com equilíbrio em três categorias: expertise técnica e funcional, capacidade de resolução de problemas e processos decisórios e habilidades interpessoais;

Objetivos e metas de desempenho comuns: estabelecimento de um nível comum de comprometimento;

Compromisso com uma abordagem de trabalho comum: toda equipe precisa atuar de maneira que capitalize as habilidades de cada um de seus membros;

Responsabilidade mútua: busca de todos se tornarem responsáveis pela realização de seu objetivo e de suas metas de desempenho.

Tipos de Equipes:

a) Equipes de Trabalho: são as que devem projetar, fabricar e oferecer um produto ou um serviço;

b) Equipes de Melhoria: são as que fazem recomendações de mudanças na organização;

c) Equipes de Integração: são responsáveis pela coordenação de trabalhos em toda a organização;


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d) Equipes de Resolução de Problemas: são responsáveis por adoção de medidas específicas para identificar e sanar problemas, como por exemplo, relacionados com a qualidade, produtividade ou redução de custos.

e) Equipes de Projetos: criadas em torno de problemas ou eventos especiais;f) Equipes de Interligação: são equipes interdepartamentais, formadas quando existe a

necessidade de coordenação entre departamentos.


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PROCESSOS EMPRESARIAIS

Conceito: Podemos definir processo como um conjunto de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produtos físicos, informação, serviço), com valor agregado usados para fins específicos de um cliente.

INSUMOS PRODUTOS

INFORMAÇÃO

Portanto, qualquer tipo de trabalho que uma empresa estiver realizando, em princípio, deve integrar um processo.

ESTOQUE PRODUÇÃO VENDA EXPEDIÇÃO

TIPOLOGIA DOS PROCESSOS (Rummler e Brache)

Existem diversas classificações de processos, que segundo Rummler e Brache, podemos classificar em 3 tipos:

1. Processos de clientes: São todas aquelas atividades e/ou etapas realizadas pelas partes integrantes de uma organização que visam atender a um consumidor final.


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ORGANIZAÇÃO

FORNECEDORES ATIVIDADES CLIENTES

CLIENTES ADMINSITRATIVOS GERENCIAMENTO

PROCESSOS

2. Processos de administrativos: São todas aquelas atividades e/ou etapas que fabricam produtos, normalmente invisíveis para os clientes externos, essenciais para o gerenciamento efetivo do negócio.

3. Processos de gerenciamento: São todas aquelas atividades e/ou etapas que incluem as decisões que os gerentes e/ou diretores devem tomar para atingirem os objetivos da organização. É o processo de tomada de decisão.

Processo empresarial: É um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entradas e que gera uma saída de valor para um cliente.

Processos é a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir valor para o cliente.

Processo Interfuncionais

Existe um conjunto de processos em nossas organizações em que não conseguimos, efetivamente, classificá-los de uma maneira mais precisa, porém que são fundamentais, dos quais depende, em última análise, a capacidade da organização em produzir valor para o cliente.

São processos que, normalmente, envolvem diversos órgãos e atividades dentro da organização.

Exemplos: atendimento de pedidosfaturamentodesenvolvimento de produtosproduçãovendas, etc.

Os processos interfuncionais, por envolverem pessoas e órgãos diversos dentro da organização podem gerar uma série de conflitos que precisam ser analisados e solucionados, evitando, assim, que esses conflitos possam gerar dificuldades dentro das nossas organizações.

A existência de conflitos, no âmbito de uma empresa, e como lidar com eles, comporta que se pergunte:

Evitá-los ou tentar uma negociação, a procura de solucioná-los, com objetividade?

Colocar pano quente, como paliativo - ou, para saná-los, usar de autoritarismo?

O processo de resolução de conflitos, requer um cuidado especial de todos os elementos envolvidos visto que existe uma tendência em que as diversas estruturas organizacionais tenham uma visão diferenciada a cerca de como resolvê-los.


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Abaixo um quadro resumo de alguns posicionamentos conflitantes encontrados em nossas organizações:

Gerenciar conflitos requer algumas habilidades dos administradores (técnica / humana / conceitual) , que variam em função da sua posição na escala hierárquica.

Habilidades do Administrador

Habilidade técnica é a capacidade de utilização de conhecimentos, técnicas, métodos e equipamentos para consecução de tarefas específicas;

Habilidade humana é a capacidade de compreender as atitudes e motivações dos empregados, trabalhar com eles e aplicar os princípios de liderança;


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“Quem vai financiar oestoque, o cliente?”

“Só se fabricar pra estocar.Mais espaço, please.”

ImediatoPrazo de entrega

Pelo menos 30% a vista e osaldo indexado.

“Olha o risco! Depois vaisobrar pra nós.”

Mais longoPrazo depagamento

“Se a margem é baixa, soucontra!”

“Qualidade é cara, e vaiaumentar o custo.”

A melhorQualidade

Pouca variedade – se não ficamais difícil o controle.

Pouca variedade (“Sou umsó pra gerenciar todas as

linhas!”)

Grande

variedade

Portfólio deNegócios

Maior, ” preciso de maismargem pra financiar os

investimentos da empresa.”

Igual ou maior (sempressão de custos)

Igual ou menor:ver o mercado.

Preço de vendas

Compatível com o capital degiro disponível.

Compatível com acapacidade instalada

MaiorVolume devendas

FinançasProduçãoMarketingDecisão sobre

NNíívveeiiss HHaabbiilliiddaaddeess

Superior

Intermediário

Supervisão Técnicas

Humanas

Conceituais

Habilidade conceitual é a capacidade de compreender os problemas e objetivos da organização global e ajustar o comportamento das pessoas dentro da empresa.

O conflito tem características positivas porquanto:

- Pode proporcionar um desafio para a busca de soluções, enquanto motiva grupos e pessoas a resolver problemas, em conjunto;

- Poderá levar a descoberta de novos fatos e informações, que resultem em benefícios para a empresa;

- Atua como monitor de poder, entre as partes dissidentes, a permitir-lhes medir ou relativar forças, para uso em futuras interações.

- Indicativo de que algo se encontra errado, e que medidas corretivas são necessárias. Medidas que podem variar, de uma brusca virada, para colocar o trabalho em seu curso normal, a até, de um tratamento rotineiro, voltado ao comportamento que lhe dará causa e efeito.

O conflito, também, estabelece alguns pontos negativos:

- Conflito causa tensão

Embora inerente à existência, a tensão pode provocar, como se sabe, seqüelas nada saudáveis;

- Conflito cria ambiente improdutivo

Em situações de alta incidência de conflitos, a produtividade individual cai em função da incerteza gerada. À medida que persistir o conflito, a confusão não permite que as pessoas produzam no seu melhor nível;

- Conflito pode gerar perda de status ou do poder do cargo e função

A depender de como se administra o conflito e de quais sejam as partes conflitantes, as disputas podem uma delas na posição de vencido. Paradoxalmente, isso não significa perda apenas para o vencido, mas também, em potencial, para o vencedor, pois que permanece com riscos de sofrer uma futura retaliação.

- Conflito tende a distorcer o comportamento entre as pessoas.

Em situações de conflito, os valores individuais podem ser substituídos pelos fatos. As práticas administrativas determinantes de prioridades tendem a ficar distorcidas e se tornarem um processo aleatório. Decisões são passíveis de tomar características fortemente autoritárias. E, ainda, a lealdade pode revelar-se mais importante do que acertar nos atos gerenciais.


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Agradecimentos:

Aos ilustre e magnífico Prof. Adm. Dacio Antonio Machado de Souza que sempre me apoiou na jornada da docência, e muito contribuiu, compartilhando arquivos que resultaram em grande parte do conteúdo desta apostila.

Bibliografia:

- Apostila do Prof. Adm. Dacio Antonio Machado de Souza

- Marques, Cícero; Oda, Érico / Organização, Sistemas e Métodos

Curitiba: IESDE Brasil S.A. 2009

-Araujo, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional.


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