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Prof. Dra. Lia Maria Erlich Ruwer Professora do INEPAD

(Adaptado a partir de materiais j produzidos pela autora e das referencias bibliogrficas citadas. Atualizado em 20 de jan. de 2015)

Disciplina 2 Marketing Estratgico

Aula 10 Planejamento Estratgico e Marketing

Parte 1: 03/02/2015

Parte 1: 10/03/2014

Parte 2: 10/02/2015

Parte 2: 17/03/2014

Prezado(a) Aluno(a),

Iniciamos agora a Disciplina 2 Marketing Estratgico que ir aprofundar os

conceitos de Marketing e seus princpios e aspectos estratgicos na gesto

organizacional em funo do ambiente como gerador de oportunidades de

negcios.

Nesta Aula 10 Planejamento Estratgico e Marketing sero abordados os

conceitos iniciais de Marketing e valor para o cliente, e como esses se relacionam

com o planejamento estratgico da organizao. Desta forma, pretende-se

proporcionar uma compreenso do encadeamento necessrio nas atividades de

gesto e Marketing no sentido de desenvolver e manter um ajuste vivel entre

objetivos, habilidades e recursos de uma organizao e as oportunidades de um

mercado em contnua mudana.

Contedo:

Marketing e o valor para o cliente: O processo de entrega do valor; A

cadeia de valor; Competncias centrais; Marketing holstico e valor para o

cliente;

O papel central do planejamento estratgico: Planejamento estratgico

corporativo; Definio de misso corporativa; Definio do negcio;

Avaliao de oportunidades de crescimento; Planejamento estratgico de

unidades de negcio; A misso do negcio; A anlise SWOT; O

estabelecimento de metas; A formulao de estratgias; Implementao;

Feedback e controle.

Vamos comear o nosso percurso? Bons estudos a todos!

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Sumrio

1. MARKETING E O VALOR PARA O CLIENTE .................................................................. 3

1.2 Marketing e valor para o cliente .................................................................................... 3

1.2.1 O processo de entrega de valor, a Cadeia de Valor e as Competncias

Centrais. ............................................................................................................................... 4

2. MARKETING HOLSTICO E VALOR PARA O CLIENTE................................................ 9

3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO .................................................................................. 14

3.1 O papel central do planejamento estratgico ............................................................ 14

3.2 Definio de misso corporativa, definio do negcio, avaliao de

oportunidades de crescimento. .......................................................................................... 15

REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS ...................................................................................... 23

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AULA 10 PENSAMENTO ESTRATGICO E MARKETING

Por que abordar o pensamento estratgico em Marketing? Porque a gesto do marketing estratgico

contempla utilizar o pensamento estratgico, abordando duas questes principais que representam toda a

diferena no ambiente competitivo organizacional contemporneo: Qual a principal atividade da

organizao em determinado momento? Como ela vai atingir os seus objetivos? (LAMB et al, 2012).

Assim, ao desenvolver uma estratgia de marketing, uma organizao busca assegurar que suas

capacidades sejam compatveis com o ambiente competitivo, no mercado em que opera, no apenas hoje

como tambm no horizonte futuro previsvel. Para Kotler e Keller (2012, p. 36) as organizaes devem se

ater a uma estratgia, sem, contudo, deixar de aprimor-la constantemente.

A consolidao do marketing estratgico na empresa permite: (1) fundamentar sua atividade em opes estratgicas slidas e claramente definidas; (2) desenvolver sistemas de vigilncia do ambiente e da anlise da concorrncia; (3) reforar a capacidade de adaptao s mudanas do ambiente; (4) prever regularmente a renovao do portflio de produtos-mercados (LAMBIN, 2000).

1. MARKETING E O VALOR PARA O CLIENTE

1.2 Marketing e valor para o cliente

A misso de qualquer negcio fornecer valor ao cliente, sem abrir mo do lucro. Em uma economia extremamente competitiva, com compradores cada vez mais racionais diante de uma abundancia de opes, uma empresa somente pode vencer ao ajustar o processo de entrega de valor e selecionar, proporcionar e comunicar um valor superior (KOTLER; KELLER, 2012).

O tema orientao para o mercado tem ganhado, ao longo dos ltimos anos, a

ateno de profissionais envolvidos nas reas de marketing e estratgia. Nesta

perspectiva, a orientao para o mercado se consolida cada vez mais como uma

cultura ou comportamento que permite melhorar o relacionamento das organizaes

com seus pblicos, gerando valor superior para os clientes e vantagens competitivas

sustentveis as organizaes que a adotam. Lambin (2000) afirma que uma

organizao orientada para o mercado quando adota uma gesto eficaz das

necessidades dos clientes, com prticas e comportamentos coerentes com o conceito

de marketing. Assim, orientao para o mercado estabelece uma cultura empresarial

que estimula comportamentos organizacionais necessrios criao de valor superior

ao cliente, em um ambiente de rpidas mudanas tecnolgicas e agressiva imitao

dos concorrentes.

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Orientao da empresa com relao ao mercado. Qual filosofia deveria orientar os

esforos de Marketing? Para Kotler e Keller (2012) apontam que a tendncia a utilizao de

um novo conjunto de prticas, numa orientao para o Marketing Holstico, como abordado em

subitem especifico no presente texto. Entretanto, segundo os autores, os conceitos do

Marketing Holstico se desenvolvem a partir da evoluo de outros conceitos de Marketing,

como: (a) Orientao para produo que sustenta que os consumidores do referncia

para produtos fceis de encontrar e que estejam abaixo do custo. Os gestores de Marketing

sob essa perspectiva, concentram-se ento em alcanar alta eficincia de produo, baixos

custos e distribuio de em massa. (b) A orientao para o produto que sustenta que os

consumidores do preferncia a produtos que ofeream qualidade e desempenho superiores

ou que tenham caractersticas inovadoras. Essa perspectiva pode trazer acomodao, com os

gestores acreditando que um produto melhor trar procura certa pelo produto. (c) A orientao

para vendas que sustenta que os consumidores e empresas no vo, espontaneamente,

comprar os produtos de uma organizao em quantidade suficiente. Nessa situao, destaca-

se a forma agressiva de Marketing para produtos pouco procurados ou tambm agressividade

para vender o produto que a empresa fabrica, em vez de fabricar aquilo que o mercado quer.

(d) A orientao para Marketing que sustenta que a tarefa no mais encontrar os clientes

certos para seu produto, mas sim os produtos certos para seus clientes. Nessa orientao,

compreende-se como chave para atingir os objetivos organizacionais, que a empresa seja

mais eficaz que os concorrentes na criao, na entrega e na comunicao de valor superior (na

opinio do cliente) aos mercados-alvo escolhidos (KOTLER; KELLER, p. 16 e 17).

A criao permanente de valor para os clientes garante organizao um desempenho superior e confere a ela uma vantagem competitiva sustentvel.

Para compreender melhor essa cultura, aborda-se, na sequncia, o processo

de entrega de valor.

1.2.1 O processo de entrega de valor, a Cadeia de Valor e as Competncias

Centrais.

Segundo Kotler e Keller (2012), a percepo de que as orientaes de

marketing tradicionais (para a produo, para o produto, ou para vendas no

abarcava todas as especificidades envolvidas inspirou uma nova viso dos processos

de negcios, que coloca o marketing no incio do estgio de planejamento e, em vez

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de enfatizar o fazer e vender, ou outros aspectos e assim, as organizaes

passaram a se considerar como parte de um processo de entrega de valor.

Miopia de Marketing - Cabe destacar que a abordagem de valor para o cliente considerada

intrnseca a qualquer negcio. Entretanto, nem sempre foi assim; e, no processo evolutivo para

chegar a esta considerao, destaca-se a contribuio de Theodore Levitt , publicado na

Harvard Business Review em 1960, e o seu importante artigo apontando a errnea crena de

que uma empresa existe para fabricar produtos ou realizar servios. Isso um grande

equivoco: toda e qualquer empresa, de todos os ramos e segmentos de mercado, existem com

uma nica finalidade: satisfazer os clientes! Assim, destaca-se no Marketing, a importncia do

entendimento das necessidades e desejos dos consumidores. Para evitar essa miopia, as

organizaes necessitam focar seu negcio em uma necessidade a ser atendida, e esta deve

ser a base de sua misso e objetivos, e revestir todas as suas atividades e direcionamentos,

pois as necessidades permanecem e os produtos e tecnologias ficam defasados.

Para evitar a miopia em marketing necessrio entender as necessidades do consumidor de seus

produtos, preocupando-se inicialmente com a entrega de satisfaes, e no somente de objetos.

Segundo Cobra e Brezzo (2010) (...) quando exploramos mais profundamente

o conceito de satisfao da necessidade, chegamos ideia do valor para o cliente.

Isso significa dizer que o grau de satisfao pode ser medido em funo do valor que

o cliente atribui operao e que, mesmo contendo um aspecto subjetivo, resultante

da comparao do benefcio percebido com o custo gerado. Assim, os autores

sugerem que se desenvolva cada vez mais a substituio da ideia de que a oferta o

produto, pelo conceito de oferecer valor para o cliente.

O processo de entrega de valor inicia antes mesmo da criao do produto ou servio e continua ao longo de seu desenvolvimento e aps seu lanamento

no mercado (KOTLER; KELLER, 2012).

A sequncia de criao e entrega de valor poder ser viabilizada considerando-

se as seguintes fases: (1) selecionar o valor que representa a lio de casa que o

marketing deve fazer antes da criao de qualquer produto; (2) fornecer o valor; e, (3)

comunicar o valor utilizando fora de vendas (KOTLER; KELLER, 2012).

Michael Porter, de Harvard, apresentou a cadeia de valor como uma

ferramenta para identificar as formas pelos quais se pode gerar maior valor para o

cliente (KOTLER; KELLER, 2012). A cadeia de valor de uma organizao,

independente do setor de atuao, viabiliza-se no conjunto de atividades criadoras de

valor desde as fontes de matrias-primas bsicas, passando por fornecedores e indo

at o produto final entregue nas mos do consumidor. O desenvolvimento da cadeia

de valor cria alianas entre organizaes, fornecedores e intermedirios, que d a

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todos estes integrantes um maior poder competitivo do que seria possvel se eles

estivessem atuando de forma isolada.

A anlise da cadeia de valor tem como finalidade identificar oportunidades para melhorar o desempenho de uma empresa de forma durvel.

Kotler e Keller (2012), ao abordar a proposta de Porter, destacam que, nessa

perspectiva de cadeia de valor, toda organizao consiste em uma sntese de

atividades executadas com o objetivo de projetar, produzir ou comercializar, entregar e

dar suporte a um produto.

A cadeia de valor identifica nove atividades que criam valor e custo em um

determinado negcio. So cinco atividades principais e quatro atividades de apoio

(KOTLER; KELLER, 2012), conforme demonstra a Figura 1, apresentada a seguir:

Figura 1 - A cadeia de valor de uma organizao

Fonte: Elaborado a partir de KOTLER e KELLER, 2012, p.36.

As atividades principais ou primrias incluem levar materiais para dentro da

empresa, convert-los em produtos finais, expandir os produtos finais,

comercializ-los e prestar-lhes assistncia tcnica.

As atividades de apoio, aquisio, desenvolvimento de tecnologia, gerncia de

recursos humanos e infraestrutura da empresa so realizadas por

departamentos especializados (KOTLER; KELLER, 2012).

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Kotler e Keller (2012, p. 36) destacam ainda que a tarefa da organizao

examinar seus custos e seu desempenho em toda atividade que gera valor e buscar

meios de melhor-los; alm disso, devem-se ter os custos e o desempenho dos

concorrentes como padres de referncia com os quais pode comparar. Esses autores

destacam que o sucesso da organizao depende no apenas do grau de excelncia

com que cada departamento desempenha seu trabalho, mas tambm do grau de

excelncia com que as diversas atividades departamentais so coordenadas para

conduzir os processos centrais de negcios, que so:

Processo de compreenso do mercado. Todas as atividades relacionadas coleta de informaes a respeito do mercado, sua disseminao e utilizao pela organizao.

Processo de desenvolvimento de nova oferta. Todas as atividades relacionadas pesquisa, ao desenvolvimento e ao lanamento de produtos de alta qualidade, com rapidez e dentro do oramento.

Processo de conquista de clientes. Todas as atividades relacionadas definio de mercados-alvo e prospeco de novos clientes.

Processo de gesto de relacionamento com clientes. Todas as atividades relacionadas construo de relacionamentos, ofertas e acordos mais apropriados para cada cliente.

Processo de gesto completa do pedido. Todas as atividades relacionadas ao recebimento e aprovao de pedidos, expedio pontual de mercadorias e cobrana de pagamentos, construo do relacionamento pesquisa, ao desenvolvimento e ao lanamento de produtos de alta qualidade, com a rapidez e dentro do oramento (KOTLER; KELLER, 2012, p. 37).

Kotler e Keller (2012) expem ainda que muitas organizaes slidas tambm

esto recorrendo reengenharia de seus negcios, com a criao de equipes

multidisciplinares responsveis pelo gerenciamento de cada processo - considerando

que alcanaro sucesso aquelas organizaes que conseguirem uma excelente

capacidade de gerir seus processos centrais de negcios por intermdio de equipes

multidisciplinares. Isto significa que as organizaes devem buscar vantagens

competitivas fora de suas operaes, nas cadeias de valor de seus fornecedores,

distribuidores e clientes.

A vantagem competitiva deriva da capacidade que uma empresa tem de incluir suas competncias centrais e suas capacidades distintivas em sistemas de

atividades estreitamente interligados.

Em 1990, Prahalad e Hamel publicaram o artigo The core competence of the

corporation, dando origem aos estudos voltados para as competncias essenciais

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(core competence), a partir da compreenso de que as competncias essenciais

constituem recursos intangveis da organizao. Segundo esses estudos, as core

competences possuem trs caractersticas fundamentais: devem aportar uma

contribuio importante ao valor percebido pelo cliente; devem contribuir para uma

diferenciao da empresa com seus concorrentes e ser difcil de ser copiada; e,

devem contribuir para a expanso da empresa no mdio e longo prazo (PRALAHAD;

HAMEl, 1990).

Estudos recentes de Kotler e Keller corroboram esses apontamentos,

afirmando que (...) uma competncia central (ou essencial) possui trs caractersticas:

(1) uma fonte de vantagem competitiva, uma vez que contribui de maneira

significativa para os benefcios percebidos pelos clientes; (2) tem aplicaes em uma

grande variedade de mercados, e (3) difcil de ser imitada pelos concorrentes

(KOTLER; KELLER, 2012, p. 37).

Kotler e Keller (2012) destacam ainda que, em muitos casos, as organizaes

se deparam com a necessidade de promover um realinhamento organizacional, com

vistas a maximizar competncias essenciais e isso pode ser realizado por meio as

seguintes etapas: (1) (re)definir o conceito ou grande ideia do negcio; (2)

(re)modelar o escopo de negcios; e, (3) (re) posicionar a identidade de marca da

empresa.

As competncias essenciais oferecem reais benefcios ao consumidor, so difceis de imitar e proveem acesso a uma ampla variedade de mercados.

Na prtica: A escolha e a qualidade do relacionamento com os fornecedores so pontos essenciais ao se falar em cadeia de valor, uma vez que necessrio haver qualidade desde a definio do projeto, no momento em que a empresa define seus fornecedores por serem eles os melhores e, logicamente, os mais preparados para contribuir para o sucesso do produto. Por exemplo, imagine o papel que o fornecedor de hambrguer tem na formao da imagem de um sanduche de uma empresa de restaurantes fast-food como o McDonalds ou o Bobs? Se o hambrguer for ruim, o sanduche vai ter desempenho ruim. Por outro lado, quanto no ganharia essa marca de hambrguer tendo sua imagem associada a essas redes de restaurantes to famosas e respeitadas? O importante : se os fornecedores da empresa que voc gerencia ainda no tm o potencial que sua empresa precisa para fazer alcanar bons resultados no mercado e se no algo fcil troc-los, qualifique-os, aproxime-se deles numa troca cooperativa.

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Saiba mais:

DE ALMEIDA RIBEIRO, J. et al. Competncias essenciais como fator determinante de competitividade em ambientes hipercompetitivos: um estudo do setor de telefonia celular de Minas Gerais. REGE Revista de Gesto, v. 16, n. 1, p. 51-67, 2009. Disponvel em:

. Acesso em: 26 de jan. de 2014.

ABELL, D.The past, present, and future of strategy: broadening challenges; advancing insight. Revista Ibero-Americana de Estratgia, v. 13, n. 3, p. 7-18, 2014. Disponvel em:

http://www.spell.org.br/documentos/ver/33265/o-passado--presente-e-futuro-da-estrategia--ampliando-os-desafios--compreendendo-os-avancos/i/pt-br. Acesso em 26 de jan. de 2015.

2. MARKETING HOLSTICO E VALOR PARA O CLIENTE

Marketing Holstico uma expresso apresentada por Kotler e Keller (2006)

para indicar uma abordagem que reconhece, de uma forma mais completa, a

complexidades das atividades de marketing. Alm do mix tradicional, considerado

parte do marketing integrado, a abordagem do marketing holstico passa a analisar o

marketing de relacionamento, o marketing interno e o marketing socialmente

responsvel. Segundo estes autores:

O Marketing Holstico pode ser visto como o desenvolvimento, o projeto e a implementao de programas, processos e atividades de marketing, como o reconhecimento da amplitude e das interdependncias de seus efeitos. Ele reconhece que no marketing tudo importante o consumidor, os funcionrios, outras empresas e a concorrncia, assim como na sociedade como um todo e que muitas vezes se faz necessria uma perspectiva abrangente e integrada (KOTLER; KELLER, 2006, p. 15).

Nesta perspectiva, necessrio que as organizaes ampliem a viso da

abrangncia do papel do marketing; e, ao fazer isso, segundo Kotler e Keller (2006) as

mesmas passam a repensar a forma como operam e competem em um novo ambiente

de marketing em que preciso estar atento a vrios movimentos vindos de diferentes

agentes. Assim, o marketing holstico se apresenta como uma abordagem que

tenciona reconhecer e harmonizar as finalidades e as complexidades das atividades

de marketing (KOTLER; KELLER 2006, p.15).

Contudo, implantar uma orientao de marketing holstico em uma organizao

demonstra-se como algo bastante complexo e exige que sejam analisados diferentes

aspectos e elementos organizacionais, tendo como base quatro pilares: o marketing

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de relacionamento, o marketing integrado, o marketing interno e o marketing

socialmente responsvel, como demonstrado na figura apresentada a seguir.

Figura 2 Os quatro pilares do Marketing Holstico

Fonte: KOTLER; KELLER 2006, p.16.

Para Kotler (2006), o marketing holstico pode ajudar a entender o processo de

captura de valor para o cliente; uma vez que engloba as atividades de explorao de

valor, criao de valor e entrega de valor, com a finalidade de construir

relacionamentos de longo prazo mutuamente satisfatrios e prsperos entre os

principais interessados.

O marketing holstico capacita as organizaes a entender melhor o ambiente de negcio em que operam, seus recursos e aptides e o valor que ela cria e/ou deve criar.

O marketing holstico visa trs questes: - Explorao de valor, como o valor flui dentro de mercados e entre eles as empresas necessitam de uma estratgia de valor bem definida, assim, preciso entender a relao e a interao entre trs aspectos: (1) o espao cognitivo do cliente; (2) o espao de competncia da empresa, e (3) o espao de recurso do colaborador. [...]. - Criao de valor, para explorar uma oportunidade de valor, a empresa precisa de competncias relacionadas criao de valor. necessrio identificar novos benefcios para o cliente sob o ponto de vista deste, utilizar competncias centrais do domnio de sua empresa, selecionar e administrar parceiros de negcios de sua rede colaborativa. Para desenvolver novos benefcios para o cliente, os profissionais precisam entender as necessidades, os desejos e as preocupaes do cliente. [...].

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- Entrega de valor, significa investimentos substanciais em infraestrutura e capacidades. A gesto do relacionamento com o cliente permite empresa descobrir quem so seus clientes, como se comportam e do que precisam ou desejam. Tambm possibilita que ela responda de forma apropriada, coerente e rpida a diferentes oportunidades a atrair e reter clientes. Para responder com eficincia, necessria a gesto dos recursos internos (KOTLER, 2006, p.39 grifo nosso).

Nesta perspectiva, ainda segundo Kotler (2006), para explorar uma

oportunidade de valor, a empresa precisa de competncias relacionadas criao de

valor. Assim, necessrio identificar novos benefcios para o cliente sob o ponto de

vista do mesmo, alm de utilizar competncias centrais do domnio de sua empresa,

selecionar e administrar parceiros de negcios de sua rede colaborativa. Por sua vez,

para desenvolver novos benefcios para o cliente, os profissionais precisam entender

as necessidades, os desejos e as preocupaes do cliente (KOTLER, 2006, p.39).

Cobra e Ribeiro (2007) destacam que os clientes sabem quais so suas

necessidades, mas, muitas vezes no conseguem atribuir o valor real s suas

demandas, e assim (...) o modelo de valor constitudo a partir de informaes

obtidas por meio de entrevistas com vrios consumidores de cada segmento

importante.

J a entrega de valor, representa investimentos intensivos em infraestrutura e

capacidades. A gesto do relacionamento com o cliente permite empresa descobrir

quem so seus clientes, como se comportam e do que precisam ou desejam. Tambm

possibilita que ela responda de forma apropriada, coerente e rpida a diferentes

oportunidades a atrair e reter clientes. Para responder com eficincia, necessria a

gesto dos recursos internos (KOTLER, 2006, p.39).

A Figura 3, apresentada a seguir, demonstra a estrutura do marketing holstico,

e ilustra como a interao entre os participantes relevantes (clientes, empresa e

colaboradores) e as atividades baseadas em valor (explorao de valor, criao de

valor e entrega de valor) ajudam a criar, manter e renovar o valor para o cliente.

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Figura 3: Estrutura do Marketing Holstico

A estrutura do marketing holstico

Foco no

cliente

Explorao

de valor

Entrega

de valor

Criao

de valor

Competncias

centrais

Necessidades

do cliente

Benefcios

p/ o cliente

Gesto do

relacionamento

com o cliente

Competncias

da empresa

Rede

colaborativa

Parcerias internas

e externas

Domnio das

competncias

Gesto dos

recursos

internos

Parceiros de

negcios

Gesto das

parcerias de

negcios

Fonte: Kotler e Keller, (2006, p.39).

Na Prtica: Processos de explorao de valor: So processos que capacitam a organizao a entender o ambiente em que ela opera melhor (como pesquisa de marketing, estudos de preferncias e necessidades do cliente, comportamento de compras, uso do produto etc.), para entender mais claramente seus prprios recursos e aptides e para avaliar o valor que ela cria atravs de anlises econmicas de sistemas de uso dos consumidores. Processos de criao de valor: so processos que criam valor ao cliente por meio de uma corrente de agregao de valor, tais como: estratgias de obteno; desenvolvimento de novos produtos e servios; desenvolvimento de canais de distribuio; seleo de vendedores; parceria estratgica com provedores de servios (por exemplo: crdito, gerenciamento de banco de dados) e desenvolvimento de estratgia de preos. Processos de entrega de valor: so processos que capacitam o oferecimento do valor para os consumidores, tais como: servios de entrega; gerenciamento do relacionamento com clientes e consumidores; gerenciamento da logstica; estratgias de comunicao; melhorias de produto e servio; servio de apoio aos clientes e ao da fora de vendas.

Para Cobra e Ribeiro (2007), com o conhecimento do valor percebido

possvel se trabalhar melhor a estratgia de comunicao, que permite realizar um

direcionamento mais adequado do produto para a mente do consumidor e com isso

inibir a atuao da concorrncia. Alm disso, o conhecimento do valor percebido

permite melhorias de desempenho do produto, o que possibilita obter uma

personalizao do produto, ganhar novos clientes, alm de uma melhoria substancial

no relacionamento com os clientes atuais (COBRA; RIBEIRO, 2000, p.121).

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Para atingir seus objetivos, o marketing voltado para o valor, faz-se necessria

uma integrao do marketing com as diferentes reas da organizao. essencial que

toda a organizao esteja ligada a esta filosofia e compreenda como cada setor,

pessoa ou departamento est criando, ou no, valor para o cliente. Neste sentido, a

funo de marketing deixa de ser restrita ao departamento de marketing, constituindo

uma dimenso de ao do conceito de marketing, que trata de um comportamento de

conquista dos mercados existentes cujo horizonte de ao se situa no curto/mdio

prazo (Lambin, 2000).

Cabe destacar que, embora a funo do marketing operacional constitua a

criao de volume de negcios, por meios tticos advindos das polticas de produto,

distribuio, precificao e comunicao (o composto de marketing); para ser rentvel,

deve se apoiar em uma reflexo estratgica sobre as necessidades do mercado e a

sua evoluo (GIRALDI; CAMPOMAR, 2006, p.17).

Nesse sentido, o marketing estratgico apoia-se, inicialmente, na anlise das necessidades dos indivduos e das organizaes (LAMBIN, 2000). [...] a funo do marketing estratgico seguir a evoluo do mercado de referncia e identificar os diferentes produtos/mercados e segmentos de mercado atuais ou potenciais. Para isso, essencial a compreenso da diversidade de necessidades e da forma de satisfaz-las. Segundo Lambin (2000), o marketing estratgico deve orientar a empresa para as oportunidades existentes ou criar oportunidades atrativas, que sejam bem adaptadas aos seus recursos e que ofeream um potencial de lucro e crescimento. Com relao dimenso temporal, pode-se dizer que o marketing estratgico apoia-se em um horizonte de ao de mdio/longo prazo (GIRALDI; CAMPOMAR, 2006, p.17).

Saiba Mais:

GIRALDI, J. M. E.; CAMPOMAR, M. C. Dimenses de uma estratgia de marketing eficaz: planejamento adaptvel e

orientao para o mercado. Revista ADM.MADE, v. 8, n. 9-10, p. 15-38, 2005. Disponvel em: http://www.spell.org.br/documentos/ver/29670/dimensoes-de-uma-estrategia-de-marketing-eficaz--planejamento-

adaptavel-e-orientacao-para-o-mercado/i/pt-br. Acesso em 29 de jan. de 2014.

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3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

3.1 O papel central do planejamento estratgico

O intenso aumento do nvel da concorrncia entre as empresas, provocado, principalmente, pela globalizao e pela forte evoluo tecnolgica e, o crescimento das

exigncias dos consumidores tm levado as empresas a implementar o planejamento estratgico.

O processo de criar, entregar e comunicar valor requer muitas atividades de

marketing diferentes; e, para que sejam selecionadas e executadas as atividades

corretas, fundamental a realizao de um planejamento estratgico (KOTLER,

2006).

Para assegurar que as atividades corretas sejam selecionadas e executadas essencial que os profissionais de marketing deem prioridade ao planejamento estratgico, em trs reas: (1) administrar do negcio da empresa como uma carteira de investimentos; (2) avaliar os pontos fortes de cada negcio, considerando a taxa de crescimento de mercado e aposio competitiva da empresa nesse mercado; e, (3) estabelecer uma estratgia. A empresa deve estabelecer um plano de ao para cada um de seus negcios a fim de atingir seus objetivos de longo prazo. A maioria das grandes empresas se organiza em quatro nveis: (1) corporativo, (2) de diviso, (3) de unidade de negcio e (4) de produto. A matriz da empresa responsvel por conceber um plano estratgico corporativo para orientar o negcio como um todo, toma decises sobre a quantidade de recursos a serem alocados para cada diviso, assim como sobre quais negcios iniciar ou encerrar. Cada diviso estabelece um plano que cubra a alocao de recursos para cada unidade de negcios dentro dela. Cada unidade de negcio desenvolve um plano estratgico que a leve a um futuro lucrativo. Por fim, cada nvel de produto (linha de produto, marca) dentro de uma unidade de negcio desenvolve um plano de marketing para atingir seus objetivos (KOTLER; KELLER, 2012, p. 39).

Tendo contemplado essas consideraes, o fator mais importante a ser

destacado na elaborao do planejamento estratgico no a escolha de um modelo

formalmente estruturado; e, sim, que haja aceitao e credibilidade na sua elaborao,

e que ele conte com o apoio de todas as lideranas da organizao, enquanto

mecanismo norteador de aes para os anos prximos. Desta forma, possvel

afirmar que a concepo e organizao do plano devem ser adequadas realidade da

empresa, tanto no sentido de respeitar e incorporar processos de deciso e formas de

estruturao j existentes, quanto de atuar sobre estes mesmos pontos.

O papel do planejamento buscar antecipar eventuais desequilbrios na relao empresa-ambiente para que eles possam ser evitados ou minimizados, dando uma

direo aos negcios da empresa.

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E esse o maior desafio da implementao da estratgia: moldar todas as

decises e aes da organizao em um mesmo padro coerente. Essa uma

responsabilidade que no se restringe somente aos executivos da organizao, dado

que todas as principais unidades organizacionais tm um papel de apoio na

elaborao do planejamento estratgico. Por isso, o processo de elaborao do

planejamento estratgico deve se dar de forma interativa e participativa, envolvendo

os participantes desde a identificao do problema.

O papel central do planejamento estratgico satisfazer todos os interessados

no processo na organizao (stakeholders), que so os clientes, acionistas,

colaboradores e fornecedores; e por esta razo que todas as organizaes, na

atualidade, dizem-se voltadas em foco total para o cliente, encontrando-se, cada vez

mais, em fase de aperfeioamento para que possam atender, de forma eficiente, s

frequentes transformaes das necessidades de sua clientela.

Planejamento Estratgico pode ser entendido, ainda, como o processo de desenvolver e manter a viabilidade entre os objetivos estratgicos, recursos

organizacionais e oportunidades de mercado.

3.2 Definio de misso corporativa, definio do negcio, avaliao de

oportunidades de crescimento.

Em se tratando de avaliar o ambiente, identificar oportunidades, e desenvolver

estratgias para alcanar os objetivos organizacionais, o Planejamento Estratgico

um instrumento fundamental. Por isso, importante estudar e compreender o que o

Planejamento Estratgico, o seu papel nas organizaes, suas caractersticas,

funes, limitaes e as etapas de desenvolvimento.

Inicialmente, o Planejamento Estratgico limitava-se anlise dos pontos fortes

e fracos da organizao, preocupando-se na sequncia, com o planejamento e a

administrao de eventuais mudanas no ambiente organizacional; entretanto, com o

aumento da imprevisibilidade no ambiente de negcios, exigiu uma postura mais

dinmica e integrada ao ambiente; voltada a aspectos do desenvolvimento e

implantao da estratgia.

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Com os avanos promovidos pela tecnologia e impulsos da globalizao de

mercados, os cenrios macroeconmicos, o comrcio exterior e at as relaes

sociais transformam-se de maneira forte, impactando o ambiente empresarial e

impactando sobre o Planejamento Estratgico das organizaes:

Iniciam-se as preocupaes em fidelizar o cliente;

Verifica-se o acirramento da concorrncia, obrigando as organizaes a

repensarem seus processos, custos e produtos a partir das novas demandas

do ambiente;

A inovao tecnolgica proporciona melhoria de produtos e qualidade e com

isso o consumidor adquire novo perfil, mais exigente, seletivo e apressado;

Alteraes no comportamento social geram novas demandas e novos valores.

O Planejamento Estratgico um processo gerencial que, a partir da identificao de uma situao futura desejada, objetiva desenvolver um conjunto de

estratgias para o alcance desse futuro almejado.

O Planejamento Estratgico Corporativo envolve:

A anlise ambiental, de forma a identificar oportunidades e ameaas;

O diagnstico interno para o levantamento de foras e fraquezas

organizacionais;

A definio de objetivos estratgicos;

A formulao de um conjunto de estratgias para o alcance dos objetivos.

O Planejamento Estratgico procura respostas para as seguintes questes: Por que a organizao existe?

Qual o seu negcio? O que e como ela faz?

Aonde ela quer chegar e quando?

Assim, por meio do Planejamento Estratgico, desenvolvem-se processos,

tcnicas e atitudes administrativas que subsidiam anlise das implicaes futuras de

decises presentes, em funo de objetivos, de maneira a facilitar a tomada de

deciso. O Planejamento Estratgico pode ser utilizado como uma bssola para as

aes da organizao.

Cabe aqui esclarecer a diferena entre Planejamento Estratgico e Plano

Estratgico: o Planejamento Estratgico o processo desenvolvido para assegurar a

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adequao entre a empresa e o seu ambiente; e o Plano Estratgico a formalizao

do processo de planejamento.

Para Kotler e Keller (2012) o plano de Marketing o instrumento central para

direcionar e coordenar os esforos da organizao e funciona em dois nveis:

estratgico e ttico. O plano de marketing estratgico estabelece os mercados-alvo e a

proposta de valor que ser oferecida, com base em uma anlise das melhores

oportunidades de mercado. O plano ttico especifica as tticas de marketing, incluindo

caractersticas do produto, promoo, comercializao, determinao de preos,

canais de vendas e servios.

O Plano de Marketing (alvo de aula especfica do presente curso) constitui o instrumento central para direcionar e coordenar os esforos estratgicos, tanto no nvel

estratgico quanto ttico.

So caractersticas do Planejamento Estratgico Corporativo:

Base fundamental na anlise criteriosa do mercado, sua misso e seu

negcio;

Busca o aumento de sua participao no mercado ou ainda a

penetrao em novos mercados;

Busca a otimizao da relao entre a empresa e seu mercado;

Procura subsidiar a antecipao do futuro, fornecendo informaes

relevantes para a tomada de deciso, visando busca de uma posio mais

favorvel, em um futuro em longo prazo;

Busca a racionalizao na utilizao dos recursos e a determinao do

objetivo da empresa.

Destaca-se, nestas caractersticas, a perspectiva de longo prazo, considerando

que os efeitos mais importantes do planejamento sero sentidos, principalmente, no

longo prazo. Outro destaque a Tomada de deciso, que aciona a ao e os atores

envolvidos na implementao da estratgia da empresa.

Quanto s principais funes do Planejamento Estratgico, pode-se destacar:

Definio do propsito da organizao e do seu modelo de gesto;

Identificao de foras e fraquezas internas;

Monitoramento das mudanas ambientais;

Antecipao de condies futuras;

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Identificao de ameaas e oportunidades;

Definio de metas;

Identificao e avaliao de polticas e estratgias alternativas;

Seleo da melhor alternativa de ao;

Possibilidade para a elaborao de planos de ao que so desdobrados a

partir das estratgias.

Destacam-se ainda a existncia de Limitaes do Planejamento Estratgico

Corporativo, uma vez que o mesmo trata de um processo voltado para o futuro:

Insegurana nas previses o Planejamento Estratgico baseia-se em

previses sujeitas a variveis desconhecidas ou imprevisveis;

Horizonte temporal a eficcia do Planejamento Estratgico inversamente

proporcional ao seu horizonte temporal;

Alteraes nos cenrios o Planejamento Estratgico baseia-se na

permanente evoluo dos cenrios. Esses cenrios podem mudar de forma

muito inconstante, afetando os objetivos e as metas do planejamento.

Apesar de ser possvel encontrar diferenas na nomenclatura utilizada por

diferentes autores, o desenvolvimento do Planejamento Estratgico envolve algumas

etapas caractersticas:

FIGURA 4: O Processo de Planejamento Estratgico

Fonte: KOTLER (2006).

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1) Identificao da viso e definio da misso: trata-se de identificar a

atividade que a organizao desenvolve ou pretende desenvolver.

A viso, segundo Oliveira (2004, p. 69), pode ser considerada como os limites

que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar, dentro de um

perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Identificar, adotar e

compartilhar a viso de futuro traz muitos benefcios, dentre os quais, pode-se

destacar: estimula a viso controlada, ou seja, evita que cada executivo da empresa

olhe numa direo e com isso a empresa perca o foco; impele os gestores a se

prepararem para o futuro; e orienta e alinha as atividades corporativas.

A maioria das organizaes opera vrios negcios e frequentemente os define

em termos de produtos; contudo, um negcio precisa ser visto como um processo de

satisfao do cliente, e no como um processo de produo de mercadorias. Os

produtos so transitrios, mas as necessidades bsicas e os grupos de clientes so

eternos. Um negcio pode ser definido em trs dimenses: grupo de clientes,

necessidades de clientes e tecnologia.

A misso a determinao do motivo central do planejamento estratgico; ou

seja:

Uma organizao existe para realizar alguma coisa: fabricar automveis, emprestar dinheiro, fornecer hospedagem. Com o tempo, a misso pode mudar para que as novas oportunidades sejam aproveitadas ou para que as mudanas nas condies de mercado sejam atendidas. (...) Para definir a misso, a empresa deve responder s clssicas perguntas de Peter Drucker: Qual o nosso negcio? Quem o nosso cliente? O que tem valor para o cliente? Qual ser nosso negcio? Como deveria ser nosso negcio? Essas perguntas aparentemente simples esto entre as mais difceis s quais a empresa ter de responder. O sucesso das empresas est em formular e abordar essas questes continuamente (KOTLER; KELLER, 2012, p. 40).

2) Diagnstico estratgico: refere-se ao levantamento de uma srie de

informaes que orientam todo o processo de planejamento. Este diagnstico

normalmente realizado a partir da matriz SWOT, sigla formada pelas iniciais em

ingls para foras (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities)

e ameaas (threats). No diagnstico externo realiza-se uma anlise das ameaas e as

oportunidades que esto no ambiente da empresa, considerando as maneiras de

maximizar as oportunidades e minimizar as ameaas. A anlise externa contempla

variveis como: mercado nacional e internacional, concorrncia, fornecedores,

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aspectos econmicos, tecnolgicos, poltico-reguladores, entre outros. J o

diagnstico interno observa os pontos fortes e fracos da empresa, em termos de

produtos e servios, imagem institucional, tecnologia, estrutura organizacional, entre

outros.

FIGURA 2: Matriz SWOT

Fonte: Disponvel em http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/analiseswot.htm.

Acesso em 20 de jan. de 2014.

Segundo Machado (2005), a anlise SWOT fornece uma orientao estratgica

significativa, uma vez que permite:

A eliminao dos pontos fracos nas reas pelas quais a empresa

enfrenta ameaas graves da concorrncia e tendncias desfavorveis

perante o negcio;

A compreenso das oportunidades descobertas a partir de seus pontos

fortes;

A correo dos pontos fracos nas reas em que a organizao

vislumbra oportunidades potenciais;

A monitorao das reas onde a organizao possui pontos fortes, afim

de no ser surpreendida futuramente por possveis riscos e incertezas.

http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/analiseswot.htm

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A avaliao de oportunidades de crescimento contempla o planejamento de

novos negcios, e tambm a reduo ou a extino de negcios superados. Os planos

da organizao para seus negcios lhe permitem projetar as vendas totais e os lucros.

Se h uma lacuna de planejamento estratgico entre as vendas desejadas futuras e as

vendas projetadas, a administrao corporativa tem de desenvolver ou adquirir novos

negcios para preench-la. Identificar ocasies para conseguir crescimento adicional

dentro dos negcios atuais uma oportunidade de crescimento intensivo. Buscar

oportunidades para construir ou adquirir negcios relacionados aos atuais uma

oportunidade de crescimento integrado. Avaliar oportunidades para agregar negcios

atraentes no relacionados aos atuais uma oportunidade de crescimento por

diversificao.

3) Definio dos objetivos (metas) estratgicos: estabelecer a situao

que se almeja alcanar. Desdobra-se a partir da viso de futuro; considerando que,

uma vez atingidos os objetivos estratgicos, a viso de futuro ou viso estratgica se

materializa. Deve-se levar em considerao na definio de objetivos, que os mesmos

devem, sempre que possvel, ser claros para que possam ser compreendidos pelos

stakeholders, para estimularem a sua busca. Devem tambm ser flexveis, para se

adaptarem s mudanas do ambiente.

Os objetivos de curto prazo contemplam, normalmente, um perodo entre seis meses a um ano, e so desdobrados e apresentados em programas acompanhados

mensalmente. Os objetivos de mdio prazo podem ser considerados como dois a trs anos; e, buscam indicar o que deve ser feito hoje, mas considerando o cenrio e as

metas propostas para esse prazo determinado.

4) Formulao/definio estratgica: consiste em definir o caminho mais

adequado a ser percorrido para se atingir cada um dos objetivos estratgicos e,

consequentemente, alcanar a viso de futuro. Nesta etapa, cada uma das estratgias

ser desdobrada em um conjunto de aes estratgicas (Plano de Ao) para

atingir as metas estabelecidas. Essas aes podem consistir em estratgia de

marketing, tecnologia e busca de recursos compatveis. Uma organizao

estrategicamente posicionada realiza atividades diferentes das de suas concorrentes

ou atividades similares de maneira diferente.

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Para que cada ao estratgica seja implementada e acompanhada, deve-se definir o que ser feito, por que ser feito, como ser feito, quando ser feito, onde ser feito, quem o responsvel e quanto custar implementar a ao.

5) Execuo/Elaborao e Implementao de Programas de Apoio:

Depois do desenvolvimento da estratgia, a empresa deve elaborar programas

detalhados de apoio, pois a melhor ao de marketing pode ser arruinada por uma

implantao inadequada. Para isso, as organizaes no devem se deter apenas a um

determinado pblico, e sim direcionar suas aes para todos os seus stakeholders,

clientes, funcionrios e fornecedores.

6) Feedback e Controle: medida que implementa suas estratgias, a

organizao deve acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos

nos ambientes internos e externos. Isso se justifica porque alguns ambientes

permanecem razoavelmente estveis a cada ano, enquanto outros evoluem

lentamente e de maneira bastante previsvel; e outros mudam rapidamente, de modo

imprevisvel e por vezes violenta. A organizao deve estar preparada para agir

levando em considerao que o mercado est em constante transformao. Portanto,

necessrio analisar e revisar a implantao, os programas, as estratgias e at

mesmo os objetivos.

Saiba mais:

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http://www.portalseer.ufba.br/index.php/revistaoes/article/viewFile/11035/7955http://revistas.unifacs.br/index.php/rgb/article/download/2405/2197

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