Planejamento Estratégico Marketing Aula 2 1 DPS FNC 2014.2 Planejamento Estratégico MKT.

DPS FNC 2014.2 Planejamento Estratégico MKT

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Planejamento Estratégico

MarketingAula 2


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• Por definição, uma decisão estratégica é toda aquela que resulta numa nova maneira de distribuir ou utilizar os recursos básicos da empresa.

• Segue-se que nem toda decisão estratégica é de longo prazo, embora seja, necessariamente de longo alcance.

• De qualquer maneira, são decisões que se distinguem das de nível tático, ou operacional, e envolvem a participação direta dos escalões superiores da empresa.


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• Apesar de tudo, o planejamento estratégico (como, aliás, qualquer forma de planejamento) continua a ser uma coisa contrária à natureza humana.

• Os homens, quando podem, evitam pensar demais no futuro e os dirigentes de empresas não são muito diferentes da maioria.


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• Em estudo publicado na revista Fortune (edição de março/86) sobre a forma como os presidentes das 500 maiores empresas americanas usam o seu tempo.

• 57% desse tempo é tomado pela “preocupação imediata com os lucros”

• E apenas 6% desse mesmo tempo é destinado às preocupações estratégicas .

• Ora, se isto é assim nos Estados Unidos, centro vital por excelência do capitalismo moderno, qual não será a situação entre nós.


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• O pior é que não há perspectivas de mudança da atual situação. • Os executivos principais das empresas americanas sentem-se pressionados a

buscar lucros rápidos, por duas razões: • 1. Seu tempo médio de permanência nos cargos é de apenas 5 anos; • 2. Os acionistas exigem dividendos, não promessas, de tal forma que uma

das estratégias mais populares entre os planejadores americanos é aquela que procura conciliar os objetivos de longo prazo com a cotação das ações da empresa na semana seguinte. Infelizmente, isto nem sempre é possível.


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Por que uma empresa se dispõe a investir em planejamento estratégico?

• Existem certas verdades não escritas, a respeito do planejamento estratégico, que alguns aceitam só por interferências, mas que os iniciados conhecem por experiência.

• Referimo-nos às razões básicas que levam uma empresa a incorrer nos pesados investimentos (em tempo e dinheiro) necessários para implantar e manter um sistema de planejamento estratégico digno desse nome.


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• Como tudo que se decide numa empresa privada, também esta decisão é tomada a partir de cuidadosa análise de custo/benefício.

• E os dois benefícios que mais parecem pesar na balança são os seguintes:• 1. à medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade, cresce

também o número de decisões e ações, obrigatoriamente tomadas ou executadas no dia-a-dia, que têm relevância estratégica e de longo prazo.

• 2. também à medida que a empresa cresce e se torna complexa, aumenta o risco de se perder o seu elemento mais precioso: o “espírito empreendedor”.

• Pelas observações feitas por pesquisadores do assunto, tudo leva a crer que o plano estratégico pode ajudar a remediar essa situação , sempre que evolua o suficiente para transformar-se em gerenciamento estratégico.


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Condições essenciais para que uma empresa se beneficie do planejamento estratégico

• Existem quatro gradações ou estágios de planejamento estratégico. • A primeira, e mais simples, é a que se baseia em determinada forma de

planejamento financeiro básico, cujo principal objetivo consiste em atingir as metas do orçamento.

• A última etapa, e a mais complexa, é a que chamamos de “gerenciamento estratégico”, quando o objetivo principal consiste em criar o nosso futuro. Visto dessa maneira, é óbvio que o planejamento estratégico pode ser adotado por qualquer empresa, independentemente de seu tipo ou tamanho.


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• Surgem quatro pré-requisitos para que ele possa ser adotado e utilizado com proveito, a saber:• 1. A empresa deve encarar o crescimento como sua segunda natureza. No caso, “crescer”

significa aumentar as vendas no mínimo ao nível da média do seu mercado, mas, se possível acima dessa média;

• 2. A empresa deve encarar seus concorrentes como inimigos reais ou potenciais, que é preciso neutralizar ou marginalizar. Neste contexto, eventuais acordos de cunho oligopolista devem ser entendidos como períodos de “armistício”, que acabam, mais cedo ou mais tarde, cedendo lugar ao estado natural das relações entre concorrentes, que é a guerra de mercado;

• 3. Independentemente de sua “cultura” e estrutura próprias, que podem ser do tipo patriarcal e/ou familiar, os proprietários e dirigentes principais devem dispor-se a aceitar a progressiva profissionalização da sua administração, com a delegação de autoridade e responsabilidades;

• 4. Finalmente, a empresa deve estar disposta a fazer a transição decisiva para o estágio IV da nossa escala, que corresponde ao chamado gerenciamento estratégico.


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Quatro fases do planejamento corporativo

FasesFase 1Planejamento Financeiro

Fase 2Planejamento Baseado em previsões e projeções

Fase 3Planejamento orientado para o ambiente externo

Fase 4Gerenciamento estratégico

Eficiência do Planejamento

Controle das operações orçamento anualEnfoque funcional

Planeja-se para crescer com maior eficiência.Analise ambiental (cenários)Projeções Plurianuais.Alocações de Recursos e estática

Respostas mais eficazes aos desafios do mercado e dos concorrentes.Analise profunda da situação e avaliação perfeita da concorrência.Avaliação de alternativas estratégicas.Alocação dinâmica de recursos

Combinam-se todas as reservas para criar vantagens competitivas.Roteiro de planejamento são flexíveis e não inibem a criatividade dos gerentes.As expectativas da empresa e o clima geral criado servem de estímulos ao sistema

O que se esperado sistema

Atingir metas do orçamento

Prever o Futuro Pensar estrategicamente

Criar o futuro


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Algumas sugestões para o planejador

• Sempre foi muito difícil fazer planejamento estratégico no Brasil.

• Com taxas de inflação de dois ou três dígitos, condições mundiais instáveis e políticas governamentais excessivamente voláteis, as previsões dos economistas e planejadores não podiam ser melhores do que as das cartomantes.


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• 1. O futuro será nebuloso – diga adeus à época das previsões fáceis;• 2. Ss flutuações na economia serão maiores e mais rápidas. O administrador só poderá

enfrentá-las se evitar o pânico e a complacência;• 3. Não creia cegamente nas estimativas dos “especialistas”. Sendo sempre cautelosos, ficam

sempre no meio-termo e correm o risco de nunca acertar, numa época de flutuações amplas, com causas complexas;

• 4. Prepare-se para conviver com uma economia na qual haverá, ao mesmo tempo, índices altos de emprego e desemprego. Este paradoxo é explicado pelas grandes diferenças setoriais que são previstas em nosso país;

• 5. Os gastos do consumidor não cairão, mas os padrões de consumo serão outros. Você está preparado para as mudanças?

• 6. Nossa sociedade entrará na década de mudanças mais rápidas em toda nossa história, puxadas pela urbanização e conscientização crescentes. Haverá menos conformismo e mais individualismo, por exemplo;

• 7.A inflação será crônica. Talvez nunca deixe de haver inflação, ao menos nesta geração. Será, porém, uma inflação baixa e previsível, na casa de um dígito;

• 8. Aumentar a produtividade será a única maneira de combater a inflação. E esta maior produtividade será obtida de duas formas: melhor tecnologia industrial e melhores técnicas de marketing.


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• 1. onde estamos? – o que somos?• 2. onde queremos chegar? – o que desejamos

vir a ser? • 3. o que é preciso fazer para chegar lá?


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Diferença entre planejamento e gerenciamento estratégicos

• Há críticos, não só no exterior, como também em nosso meio, que acusam o planejamento estratégico de ser custoso, afastado da realidade, e até mesmo culpado pela perda da capacidade competitiva.

• Há também os que dizem, como Dowel H. Gray, em seu trabalho sobre erros e acertos do planejamento, que o problema não é o planejamento estratégico em sí, mas o planejamento malfeito.

• Segundo Gray, o que ocorre é que o planejamento estratégico, ao ser iniciado por uma empresa, define-se como disciplina à parte, ou uma nova função da gerência.

• Se der certo, acabará transformando-se em gerenciamento estratégico e ninguém mais fala de “planejamento”.

• Entretanto, se der pra trás, todo mundo ficará sabendo logo. • Planejamento estratégico define-se normalmente pela alocação de recursos calculados para

atingir determinados objetivos, num ambiente competitivo e dinâmico. • Gerenciamento estratégico, por sua vez, encara o pensamento estratégico como fator inerente

à condução dos negócios, e o planejamento estratégico como o instrumento em torno do qual todos os demais sistemas de controle – orçamento, informações, estrutura organizacional – podem ser integrados (cf. Dowel H. Gray, op. cit.).


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Plano de Marketing

• É uma coleção de ações táticas de Marketing, que devem estar entrelaçadas ao planejamento da empresa.

• Muito mais do que um documento estático, o Plano deve constituir-se num roteiro dinâmico de procedimentos coerentes com objetivos estratégicos.

• O Plano de Marketing é hoje considerado uma importante ferramenta de trabalho nas principais empresas, adquirindo know-how, ( conhecimento Prático)inclusive como estratégia Share of Mind “Espaço conquistado na mente do consumidor”. e Share of Market, significa participação de mercado obtendo resultados significativos.

• O Plano avalia os cenários dos ambientes externos e internos e define as metas, os princípios e os métodos de trabalho, procurando criar um compromisso por parte de todos no sucesso do plano; do presidente ao porteiro da empresa.

• O plano deve ser específico por produto, mercado e região, e deve dizer quem fará o quê, onde, como e quando, a fim de atingir as metas de maneira mais abrangente.


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Como assegurar a eficiência de um Plano de Marketing?

• Vimos que cada elemento do Marketing é interdependente, alguns, em maior proporção que os outros.

• Como cada um tem a capacidade de influenciar os outros, o único meio que o profissional da área tem de assegurar a eficiência do Marketing é controlar todos os setores do mesmo.

• O segredo do controle das interações do Marketing de uma organização fundamenta-se na habilidade em emitir diretrizes claras para todas as unidades e para todo o staff.

• Funcionários precisam de um mapa que lhes diga onde chegar, como e quando. • Eles necessitam saber como serão avaliados e como seus esforços relacionam-se aos

esforços dos outros componentes da organização.


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• Portanto, um eficaz sistema de controle de Marketing deve ser parte de um contínuo sistema de planejamento.


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Controle de objetivos

• Os gerentes de Marketing devem estabelecer objetivos que harmonizem seus planejamentos, com os marcos fundamentais da organização.

• Os objetivos devem ser metas claras, atingíveis e, preferencialmente, mensuráveis.

• Alguns exemplos devem ser citados:• O aumento de 15% nas vendas do ano;• Decréscimo de 25% na inadimplência, no próximo período de um ano;• Atrair 25 novos clientes, através de uma promoção para executivos.• Os objetivos devem ser encarados como parte de uma cadeia contínua de meios e

fins, metas ao longo do caminho para o lucro.


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• Um plano de Marketing, segundo Marcos Cobra, para interagir funções e recursos, divide-se em 12 etapas.

• Cada etapa é importante no desenvolvimento do plano.


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1ª Lista de fatos básicos

• Ao longo do ano é preciso organizar uma pasta onde constem os fatos básicos acerca de produtos, clientes e regiões.

• Estes fatos explicam mudanças de comportamento dos consumidores, relações com os clientes, desempenho de produtos e de regiões de vendas.

• Esses registros possibilitam um acompanhamento de vendas, mercado, concorrências, produtos, atitudes de clientes e comunicação com os clientes.


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2ª Lista de problemas e oportunidades

• Não basta ao homem que trabalha em Marketing identificar os problemas que os afligem em sua área de ação.

• É preciso saber transformar problemas em oportunidades. • Todo problema se constitui de partes e o segredo é separá-

lo para poder eliminá-lo, gradualmente.


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3ª Análise do cenário ambiental

• E hoje, a essência de um plano de Marketing é dispor de uma boa análise ambiental e, a partir desse quadro referencial, fazerem-se previsões para o próximo período.

• Uma boa dica é entrevistar economistas, analistas políticos, conversar com sociólogos, pesquisadores, psicólogos e pessoas ligadas ao segmento do seu negócio.

• Variáveis econômicas:• Previsão de crescimento da economia;• Taxa da inflação;• Taxa do PIB; • Análise dos setores que afetam os negócios da sua empresa.• Macroambiente:• Processo político-ideológico;• Variáveis tecnológicas;• Estrutura cultural e sociodemográfica.


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4ª Estabelecer objetivos e metas

• Os objetivos precisam ser específicos e mensuráveis, no tempo e na quantidade.

• E a quantificação de um objetivo é normalmente chamada de meta.• Objetivos vagos e imprecisos não levam a nada, assim como as

metas inatingíveis ou as facilmente realizáveis.• Os objetivos devem ser estabelecidos por produto, cliente e região.


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5ª Alternativas estratégicas

• Para se atingir o mercado-alvo, é preciso estabelecer as alternativas estratégicas, ou seja, os possíveis caminhos para se chegar até ele.

• A estratégia pode ser: manter, crescer ou, eventualmente, até diminuir sua participação no mercado.

• A cada situação estratégica, corresponderão ações táticas ou sub planos operacionais como:

• Plano de propaganda, plano de vendas, plano de promoção de vendas, plano de merchandising, bem como: políticas de ação, de vendas, de preços, de descontos etc.


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6ª A previsão de vendas

• O exercício da previsão de vendas deve ser amplo, ou seja, envolver de vendedores e superiores a gerentes de produção e finanças, e até mesmo clientes.

• Os dados numéricos, por sua vez, devem ser dispostos por produto ou linha de produtos, por clientes e por região.

• A previsão de vendas se refere a quanto se pode esperar vender.


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7º O orçamento de vendas

• O orçamento de vendas se refere a quanto, dentro da previsão de vendas, se quer vender.

• E esse valor pode ser igual ou inferior à previsão.


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8ª Alocação de recursos e de pessoas

• Para realização da metas orçadas, serão necessários recursos financeiros materiais humanos e produtivos.

• Mas a chave do sucesso estará na alocação das pessoas adequadas.

• E para isso, é preciso atribuir tarefa e responsabilidade e cada uma delas, dentro de cronograma exeqüível.(Executável)


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9ª Demonstrativo financeiro

• O resultado final do plano e o balanceamento entre os recursos a serem alocados para a consecução do plano e os resultados que se esperam alcançar.

• Assim , o demonstrativo de lucros e perdas por produto, cliente e região de estar acompanhado das justificativas, “Dos Porquês”


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10ª Comunicar e implantar o plano

• Muitas vezes, a diretoria da empresa considera o plano um documento tão sigiloso que , por temer que ele venha a ser de conhecimento da concorrência, acaba por não comunicá-lo às pessoas-chave.


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• E por que isso ocorre? Porque para implantar o plano ele precisa ser “vendido”. Isso é, como um documento tático, ele deve estar em consonância com a empresa e as pessoas precisam entendê-lo, para aceitá-lo.

• O grande erro de alguns é não saber “vender” o plano ao diretores da empresa.• O mesmo ocorre em relação a outras áreas da empresa. • Uma vez comunicado o plano às pessoas envolvidas, direta ou indiretamente, ele deve ser

implantado.• Agora, o pior ocorre quando o próprio pessoal de Marketing e de vendas não compra o plano.• Para implantar é preciso, em resumo, que:• O plano seja vendido a todas as equipes da empresa, do diretor à recepcionista;• A implantação seja iniciada com reuniões formais;• As pessoas envolvidas sejam citadas e cobradas, nominalmente;• Do cronograma de implantação, constem os departamentos e as pessoas envolvidas e as

datas tenham sido, previamente, negociadas;• As datas e as tarefas sejam cobradas, sistematicamente.

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