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PALESTRA

Planejamento Estratégico

SPOLM 2005

Luís Antônio Dib

Esta apresentação foi elaborada para informação da audiência a qual se destina

Proibida a reprodução total ou parcial sem o expresso consentimento de Luís Antônio Dib

1LADib-SPOLM-PalestraPlanejamentoEstrategicoProf. Luís Antônio Dib

“Limites” do meu ambiente

de atuação

“Limites” do meu ambiente

de atuação

Existem Existem alguns alguns elementos elementos bbáásicos a sicos a serem serem considerados considerados em qualquer em qualquer estratestratéégiagia

O que envolve uma estratégia?

ObstáculosObstáculos

XXAonde quero

chegarAonde quero

chegar

XXAonde estouAonde estou Escolha /

Trade-offsEscolha / Trade-offs

“Caminho”escolhido

“Caminho”escolhido

AlternativasAlternativas

Palestra – Planejamento Estratégico


Como meu ambiente evolui?

Como meu ambiente evolui?

Socorro! Não sei o que fazer!

Socorro! Não sei o que fazer!

Não é trivial definir com exatidão cada elemento ao longo do tempo

??Esta meta ainda

fará sentido?Esta meta ainda

fará sentido?Quais permanecerão e quais surgirão?

Quais permanecerão e quais surgirão?

XXSerá que

você estaráaonde pensa?

Será que você estará

aonde pensa?

XX

“Pergunta do Garrincha”

“Pergunta do Garrincha”

E se o concorrente...?

E se o concorrente...?



Duas boas definições para a Estratégia no contexto empresarial

“A estratégia pode ser definida como a determinação das metas e de objetivos básicos a longo prazo de uma empresa bem como da adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários a consecução dessas metas.”

Alfred D. Chandler, Jr.

“A estratégia pode ser definida como a determinação das metas e de objetivos básicos a longo prazo de uma empresa bem como da adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários a consecução dessas metas.”

Alfred D. Chandler, Jr.

“São as decisões em uma corporação que determinamseus objetivos, propósitos, ou metas, ... , e definem o escopo dos negócios que a corporação deve perseguir, o tipo de organização que ela deveria ser, e a natureza das contribuições econômicas e não-econômicas que ela pretende dar aos seus acionistas, empregados, clientes e comunidades”.

Kenneth Andrews


“São as decisões em uma corporação que determinamseus objetivos, propósitos, ou metas, ... , e definem o escopo dos negócios que a corporação deve perseguir, o tipo de organização que ela deveria ser, e a natureza das contribuições econômicas e não-econômicas que ela pretende dar aos seus acionistas, empregados, clientes e comunidades”.

Kenneth Andrews


O conceito de Estratégia no contexto empresarial evoluiu ao longo da história

Grécia AntigaGrécia Antiga

•Criadores do termo “estratégia”

•Durante milênios foi um conceito focado em interpretações militares

2ªRevolução Industrial

2ªRevolução Industrial

•Moldar forças do mercado e afetar ambiente competitivo –1ºs mercados de massa encorajaram investimentos para explorar economias de escala e escopo


2ª Guerra Mundial

2ª Guerra Mundial

•Estímulo vital ao pensamento estratégico nos domínios empresarial e militar – problema da alocação de recursos escassos em toda a economia


A estratégia tornou-se uma disciplina gerencial plena no final do século XX

Competição entre as empresas intensifica-se

– Queda das barreiras ao comércio internacional

– Retração na interferência governamental

Para enfrentar este novo ambiente há necessidade de análises mais sofisticadas, com maior rapidez na transformação do planejamento em ação

Planejamento estratégico:

– De arte, praticada por especialistas, para parte integrante do trabalho de todos os gerentes

– Aumento da importância do planejamento estratégico nas organizações, ...

– ...mas com redução das equipes formais de planejamento



O conceito dominante: estratégia como concepção (Análise SWOT)

Consideração de todas as combinações

Consideração de todas as combinações

Avaliação da melhor

adequação entre

oportunidade e recursos

Avaliação da melhor

adequação entre

oportunidade e recursos

Conceito central: Adequação entre capacidades únicas

da empresa e exigências

competitivas do setor

Conceito central: Adequação entre capacidades únicas

da empresa e exigências

competitivas do setor

Escolha de Produtos e Mercados

Escolha de Produtos e Mercados

Desafio enfrentado pela gerência: escolher / criar

contexto no qual as competências e recursos da empresa poderiam produzir

vantagem competitiva

Desafio enfrentado pela gerência: escolher / criar

contexto no qual as competências e recursos da empresa poderiam produzir

vantagem competitiva

Competência Diferencial

Competência Diferencial

Capacidade– Financeira– Gerencial– Funcional– OrganizacionalReputaçãoHistória

Capacidade– Financeira– Gerencial– Funcional– OrganizacionalReputaçãoHistória

Recursos da Empresa

Recursos da Empresa

Para ampliar ou restringir oportunidadesIdentificação de pontos fortes e fracosAumento de capacidade

Para ampliar ou restringir oportunidadesIdentificação de pontos fortes e fracosAumento de capacidade

Condições Ambientais e Tendências

Condições Ambientais e Tendências

EconômicasTécnicasFísicasPolíticasSociaisComunidadeNaçãoMundo

EconômicasTécnicasFísicasPolíticasSociaisComunidadeNaçãoMundo

Oportunidades e Riscos

Oportunidades e Riscos

IdentificaçãoPesquisaAvaliação dos riscos

IdentificaçãoPesquisaAvaliação dos riscos



O ambiente onde a empresa opera tem forte influência sobre seu desempenho

As 5 Forças que Governam a Competição em um Setor Industrial

Ameaça de Novos

Entrantes

Ameaça de Novos

Entrantes

Poder de Barganha dos

Clientes

Poder de Barganha dos

Clientes

Poder de Barganha dos Fornecedores

Poder de Barganha dos Fornecedores

Ameaça de Produtos ou

Serviços Substitutos

Ameaça de Produtos ou

Serviços Substitutos

Competição por posição

entre concorrentes

existentes

Competição por posição

entre concorrentes

existentes


“Quando uma indústria com reputação de dificuldades econômicas encontra um gerente com reputação de excelência, normalmente é a indústria que mantém sua reputação intacta.”

Warren Buffet

“Quando uma indústria com reputação de dificuldades econômicas encontra um gerente com reputação de excelência, normalmente é a indústria que mantém sua reputação intacta.”

Warren Buffet


A estrutura de uma indústria é uma “rede de valor” – papel dos complementadores

ClientesClientes

Fornece-dores

Fornece-dores

ConcorrentesConcorrentes EmpresaEmpresa

Esquema Conceitual da “Rede de Valor”

Comple-mentadores

CompleComple--mentadoresmentadores

•Acrescentam dimensão cooperativa àabordagem das cinco forças competitivas

•Acrescentam dimensão cooperativa àabordagem das cinco forças competitivas



A meta de qualquer estratégia é criar maior valor para os clientes que o custo

VALOR =BENEFÍCIOS

CUSTOS

PráticosEmocionaisPráticosEmocionais

MonetáriosDe tempoDe energiaPsicológicos

MonetáriosDe tempoDe energiaPsicológicos

As 5 estratégias básicas para aumentar o valor:1) Aumento de benefícios2) Redução de custos3) Aumento de benefícios com redução de custos4) Aumento de benefícios em proporção maior que o aumento de custos5) Redução de benefícios em proporção menor que a redução de custos

•Valor => preço que compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece

•Valor => preço que compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece

Noção de Valor e Estratégias para Maximizá-lo

•Medição do valor para uma empresa => preço ou lucro•Medição do valor para um consumidor => complexa, estárelacionada àsatisfação de necessidades

•Medição do valor para uma empresa => preço ou lucro•Medição do valor para um consumidor => complexa, estárelacionada àsatisfação de necessidades



Estratégias genéricas para obtenção de vantagem competitiva

Custo mais Baixo Diferenciação

LideranLiderançça a de Custode Custo DiferenciaDiferenciaççãoão

Enfoque no Enfoque no CustoCusto

Enfoque na Enfoque na DiferenciaDiferenciaççãoão

Estreito

Amplo

Escopo Competitivo

Vantagem Competitiva



A utilidade desta perspectiva está na identificação de fontes sustentáveis

Tecnolo-gia para produção a baixo custo

Tecnolo-gia

Design de Produto

Manufatura Marke-ting

Distri-buição ServiçoMatéria-

primaProdução das partes Montagem

Partes padroni-zadas

Maior rendimento / matérias-primas de baixo custo

Partes inter-cambiáveis

Automa-çãoextensiva

Volume da base

Marketshareregional

Base de unidades instaladas

PONTOS DE ALAVANCAGEM ECONÔMICA / ESCALAOUTRAS FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA

Tecnolo-gia de produto protegida com patente

Transmite produtos de alta qualidade

Fontes de matéria-prima garantidas

Tempos de produção

Montagem flexível e ágil, de acordo com a demanda

Cobertura ampla dos clientes

Distribui-çãoexclusiva

Rede mundial de serviços



Em suma:

O objetivo da estratégia empresarial é criar valor para os donos do negócio

A estratégia é construída sobre uma fundação de entendimento acerca das bases da vantagem competitiva em um mercado...

...e uma avaliação objetiva da base de recursos da organização

Entretanto, a formulação da estratégia é um processo criativo – não é um resultado deduzido a partir da situação

A estratégia não existe em um vácuo – ela deve reconhecer e contar com as reações prováveis dos clientes, fornecedores e competidores

O potencial de criação de valor de uma estratégia pode estar limitado pelas falta de lucratividade estrutural de uma indústria



Mas, nem sempre (nunca?) conseguimos realizar toda a estratégia concebida

Estratégia pretendida

Estratégia

deliberada

Estratégia não-realizada

Estratégiarealizada

Fonte: Mintzberg & Waters, Of Strategies Deliberate and Emergent SMJ, July/September 1985

Estratégiaemergente



Conflitos permanentes ocorrem entre as áreas da empresa na hora das decisões

Decisão sobre:

Volume de Vendas

Preço de Venda

Mix de Produtos

Qualidade

Prazo de Pgto

Prazo de entrega

MarketingMarketing ProduçãoProdução FinançasFinanças

MaiorMaior Compatível com a capacidade instaladaCompatível com a capacidade instalada

Compatível com o capital de giroCompatível com o capital de giro

MenorMenor Maior (pouca pressão de custos)Maior (pouca pressão de custos)

Maior – margem para financiarMaior – margem para financiar

Grande variedadeGrande variedade

Pouca variedadePouca variedade Maior variedade implica mais controle

Maior variedade implica mais controle

A melhorA melhor Qualidade é cara, vão agüentar o custo?Qualidade é cara, vão agüentar o custo?

Se baixar a margem sou contra

Se baixar a margem sou contra

Mais longoMais longo

Vão aumentar o volume sem receber? Sou contra

Vão aumentar o volume sem receber? Sou contra

De jeito nenhum: 30% de sinal e 70% na entrega

De jeito nenhum: 30% de sinal e 70% na entrega

ImediatoImediato Só se fabricarmos mais para estocarSó se fabricarmos mais para estocar

Quem financia o estoque?Quem financia o estoque?

Fonte: Adaptado de “Estratégia Empresarial”, de Agrícola Bethlem, Ed. Atlas 2002



O planejamento estratégico deve integrar decisões feitas em três diferentes níveis


Estratégias Funcionais•Finanças•Marketing•TI•RH, Manufatura etc…

Unidade de Negócios

Estratégia Corporativa

“Top-down”


FOCO nas grandes alavancas de valor

ALINHAMENTO entre todas as áreas da empresa

INCENTIVOS baseados em resultados relevantes

Em outras palavras, a Gestão Estratégica almeja três produtos finais



“A maior parte do planejamento corporativo assemelha-se a um ritual da dança da chuva: não tem qualquer efeito nas

condições climáticas futuras, mas faz com que aqueles que se engajaram na atividade sintam-se no

controle da situação”

- Russel Ackoff


Resultados do Planejamento Estratégico

Processo de Planejamento Estratégico

Pensamento Estratégico de Longo

Prazo

MÍNIMO EXTENSIVO

ALTO

BAIXO PlanejamentoBurocrático

EstrategistasNaturais

PensamentoEstratégicoSuperior

ROI (%)

25%Melhores

25%Piores

10

20

Sofisticação noPlanejamento

Fonte: Pesquisa não publicada por Peter Pekar (da California State Polytechnic University) sobre as Fortune 500 Companies nos EUA

O planejamento estimula o pensamento estratégico na criação de valor



As empresas geralmente falham em transformar estratégia em ação

90% das empresas acreditam que o entendimento claro e orientado para ação da estratégiainfluencia significativamente seu sucesso

Entretanto, menos de 60% da alta gerência e menos de 10% de todos os empregados acreditam ter um entendimento claro da estratégia de sua organização

E menos de 30% da alta gerência que entendeu a estratégia de sua organização acredita que ela tenha sido efetivamente realizada

FONTE: Pesquisa conduzida pela Renaissance Solutions c/ Robert Kaplan (Harvard)



A gestão estratégica deve objetivar a melhoria do desempenho da empresa

Fases Principais Atividades

Monitoramento do ambiente externo e internoBusca de informações específicasInteligência

Desafios e Oportunidades

“Olhar para fora” – oportunidades e ameaças“Olhar para dentro” – forças e fraquezas

Análise

Detalhamento das oportunidades e desafios –quantificar e verificar o alinhamento estratégico

Priorização

Priorização das oportunidades vis-à-vis recursosDefinição – “o quê” vai ser feito

Plano de Ação

Definição – “quem”, “quando” e “como”Prazos, indicadores de desempenho e

responsabilidades

Execução

ImplementaçãoGerenciamento dos recursos

Acompanhamento

CronogramasIndicadoresBônusAções corretivas

Feedback



Será que precisamos de “cockpitsgerenciais” com muitas luzes piscando?!



Em suma, o encadeamento lógico da gestão estratégica deve ser o seguinte:

Estratégia

Processo dePlanejamento

Cultura

Estrutura

Processos deInformação eComunicação

Novas formas organizacionais

Processos

Processos deNegócios

Processos

Atividades

Desempenho

Processos deControle e

Recompensa

Benchmarking

Custeio baseado em atividades

BalancedScorecard etc




“Planejamento é tudo.

O plano não énada”

(Dwight D. Eisenhower)



“A melhor maneira de planejar o futuro é

construindo-o”(Roberto Campos)



Contato:

[email protected]

9142-2563

Muito obrigado!

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