1. Palestra Estratgia para a Competitividade Encontro Mensal de Profissionais de Recursos Humanos Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571

2. 2 Slides disponveis em http://www.slideshare.net/daniel.luz Contato:+ 55 15 9126 5571 Daniel.luz@aprh.org.br 22 Acesso aos slides 2 Faa o download 2 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 3. O Mundo dos Negcios Somente 10% da populao tem o que se chama vontade de aprender. 90% no fazem nada para melhorar suas habilidades enquanto o item aprendizado no fizer parte da descrio do seu cargo. Estudo feito pela Harvard Business School publicado em Maro de 2007. 333 Introduo 3 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 4. Voc no tem escolha, no tem para onde fugir. O mundo vai lhe alcanar de uma forma ou de outra, e a nica opo inteligente se preparar para ele. Estamos falando do excitante, enfadonho, heroico, canalha, pequeno, grandioso mundo dos negcios. O mundo real. David Cohen Antigo editor da revista Exame O Mundo dos Negcios Introduo 4 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 5. Os objetivos devem ser formulados de forma clara e especfica; Todo objetivo deve ter uma meta mensurvel para que possa ser monitorado; fundamental estabelecer o prazo para o atingimento da meta; A todo objetivo deve ser atribudo um dono ou responsvel. Requisitos para a formulao de OBJETIVOS: Objetivos so resultados que a empresa deve alcanar,em prazo determinado, para concretizar a sua Viso sendo competitiva no ambiente atual e no futuro. Esses objetivos devem ser uma derivao da viso da empresa e devem contribuir para atender aos anseios dos stakeholders. Objetivos Estabelecendo Objetivos e Metas 5 6. Estratgia 1. Parte da arte militar que trata das operaes e movimentos de um exrcito, at chegar, em condies vantajosas, presena do inimigo 2. Arte de aplicar com eficcia os recursos de que se dispe ou de explorar as condies favorveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos. 3. Ardil engenhoso; estratagema, subterfgio. Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa Definies 6 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 7. Planejamento estratgico o processo contnuo de (...) tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma retro-alimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas. Peter Drucker Introduo administrao Estratgia Definies 7 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 8. 8 Estratgia tudo para um gestor Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas era um trabalho muito rduo. Seu nico filho, que antes o ajudava, estava na priso. O velho ento escreveu a seguinte carta ao filho: "Querido Filho, estou triste pois, ao que parece, no vou poder plantar o jardim este ano. Detesto isso porque sua me adorava a poca do plantio depois do inverno. Mas estou velho demais para cavar a terra. Se voc estivesse aqui, eu no teria esse problema, mas sei que voc no pode me ajudar ... Com amor, Papai". Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama: 9. 9 Estratgia tudo para um gestor "PELO AMOR DE DEUS, papai, no escave o jardim! Foi l que eu escondi os corpos". As quatro da manh, agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo. Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que acontecera. Esta foi a resposta: "Pode plantar seu jardim agora, papai. Isso o mximo que eu posso fazer no momento. Nada como uma boa estratgia, para conseguir coisas que parecem impossveis. importante repensar as pequenas coisas que muitas vezes, ns 10. 28 Pois qual de vs, querendo edificar uma torre, no se senta primeiro a calcular as despesas, para ver se tem com que a acabar? 29 Para no acontecer que, depois de haver posto os alicerces, e no a podendo acabar, todos os que a virem comecem a zombar dele, 30 dizendo: Este homem comeou a edificar e no pode acabar. 31 Ou qual o rei que, indo entrar em guerra contra outro rei, no se senta primeiro a consultar se com dez mil pode sair ao encontro do que vem contra ele com vinte mil? Lucas 14:28-31 11. ORIENTAES FIXAS Quem somos? As orientaes fixas constituem a filosofia da empresa e determinam sua identidade. Atravs delas, a empresa obtm a harmonia de sua equipe e a convergncia das decises e aes. A N L I S E D E C E N R I O Onde estamos? preciso compreender a situao atual no cenrio externo e no cenrio interno, para que se possa definir de forma precisa os objetivos e metas. O R I E N T A E S E S T R A T G I C A S Para onde vamos? Compreendida a filosofia da empresa, e avaliado o cenrio onde est inserida, pode-se determinar com assertividade os objetivos quantitativos da organizao e as mtricas que permitiro monitor-los. Metodologia Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Fluxo informao 12. FORAS FRAQUEZAS OPORTUNI- DADES AMEAAS ANLISE DE CENRIO ORIENTAES FILOSFICAS NEGCIO MISSO PRINCPIOS ORIENTAES ESTRATGICAS VISO OBJETIVOS E MTRICAS PLANOS DE AO DIRETRIZES E POLTICAS STAKEHOLDER Modelo de Aplicao Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Fluxo de informao 13. Benefcio que empresa agrega a seus clientes. Definindo o negcio A definio do negcio (core business) o benefcio que a organizao agrega a seus clientes. H grande tendncia de se confundir o negcio da empresa com seu produto. O perigo dessa confuso a miopia estratgica. Negcio Perguntas que orientam a definio de negcio: Quem mesmo o meu cliente? Qual o benefcio que meu cliente realmente procura ao usar o meus produtos e servios? Quais so os nossos concorrentes? 14. Redefinindo o negcio NIKE EMPRESA TNIS ATITUDE NEGCIO MOPE NEGCIO ESTRATGICO FEDEX ENCOMENDAS PAZ DE ESPRITO AVON COSMTICOS BELEZA KOPENHAGEN CHOCOLATES PRESENTES FINOS BMW AUTOMVEIS PRAZER EM DIRIGIR Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Qual o seu negcio? 15. Business Model Generation Escrito por Alexander Osterwalder & Yves Pigneur Coparticipao de Uma incrvel multido de 470 praticantes em 45 pases Projetado por Alan Smith, The Movement Time em sintonia com a estratgia Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Uma das referncias bibliogrficas 16. Dr. Osterwalder escritor, palestrante e conselheiro de inovao de modelos de negcios. Seu mtodo prtico para projetar modelos inovadores foi desenvolvido na Universidade de Lausane, Sua. Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Time em sintonia com a estratgia Conhecendo o autor 17. Quem O que Como o seu Cliente? Voc oferece aos seus Clientes? Voc faz isto? Mercados Segmento de Clientes Clientes Individuais Produtos & Servios Solues Experiencias Cria Valor Entrega Valor Captura Valor Proposio de valor O que um Modelo de Negcio? Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 A essncia e os principais elementos Qual o benefcio que seu produto ou servio proporciona ao cliente? 18. Descrevendo seu Modelo de Negcio quem o seu Cliente? Qual sua proposta de valor? Como Voc esta criando e entregando valor? Source: Marc Sniukas Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Por favor, descreva o seu Modelo de Negcio usando esta trs perguntas 19. A organizao um sistema que congrega vrios pblicos de interesse, com os quais estabelece suas relaes. Essas pessoas ou grupos influenciam ou so influenciados pelos resultados alcanados. Para gerenciar a satisfao dos stakeholders preciso: Identificar e classificar os stakeholders; Saber o que de valor para cada um; Dar prioridade aos mais importantes; Prover informaes a eles; Alinhar as diferentes perspectivas. R. E. Freeman- Strategic Management: a stakeholder approach Stakeholders Cliente Acionista Empregado Comunidade Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Interessados no sucesso do negcio 20. Determinar em uma sesso de brainstorming, juntamente com sua equipe de gestores. Governo Media Acionistas Empregados Clientes Organismos certificadores Conselho Identificao dos Stakeholders Anlise de stakeholders - Brainstorming Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Lista de relevantes - partes interessadas no sucesso do negcio 21. Proprietrio Diretoria / Gerencia Mdia gerncia Empregados Departmentos Marketing Desenvolvimento Produo Compras Organizao Sindicato IT Conselho administrativo Fornecedores internos Clientes internos Outros projetos Stakeholder Interno (Empresa) Fornecedores Investidores / Bancos / Seguradoras Parceiros Concorrentes Imprensa Acionistas Cliente Conselheiros Sociedade Defesa do Consumidor Defesa do meio ambiente Vizinho entorno Rede de distribuio Governo (Municipal, Estadual e Federal) Politico Acionistas, Associaes, Sindicatos e Cmaras Stakeholder Externo (Entorno) DICA: Certifique-se sempre de no esquecer nenhuma das partes interessadas. Isso pode causar um grande esforo para mudar durante o projeto em andamento. Possveis Stakeholders de um projeto ou empresa Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Lista de relevantes- partes interessadas no sucesso do negcio 22. stakeholders FUNCIONRIOS Trabalho, conhecimento e competncias. Salrios adequados, benefcios sociais, oportunidades de desenvolvimento, profissional, segurana no trabalho. STAKEHOLDERS PROPORCIONAM PRINCIPAIS INTERESSES ACIONISTAS Capital, investimentos. Rentabilidade, transparncia na gesto, probidade administrativa. CLIENTES Compra de produtos e servios. Produtos ou servios adequados, preo, qualidade, atendimento, assistncia tcnica FORNECEDORES Oferta de insumos. Venda de produtos e servios, pontualidade nos pagamentos. Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Lista de relevantes - partes interessadas no sucesso do negcio 23. MAPEAMENTO DAS VARIVEIS DE INTERESSE CLIENTE EMPREGADO FORNECEDORACIONISTA VAR1 VAR2 VAR3 VAR4 VAR1 VAR2 VAR3 VAR4 VAR1 VAR2 VAR3 VAR4 VAR1 VAR2 VAR3 VAR4 Linha Mestra de Argumentao 23 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Argumentos para elaborar a misso 24. Anlise de cenrios 24 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Melhores resultados com grupos Multidisciplinares 25. Source: Canvas by businessmodelgeneration.com Conhea o mundialmente famoso Business Model Canvas Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 O Modelo de Negcios - Tela Descrever Visualizar Avaliar Mudar 26. Oferta de Valor Canais Relacionamento Segmento de Clientes Fontes de ReceitasEstrutura de Custos Parcerias Chave Recursos Chave Atividades Chave Source: Canvas by businessmodelgeneration.com Conhea o mundialmente famoso Business Model Canvas Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 O Modelo de Negcios - Tela 27. Oferta de Valor Canais Relacionamento Segmento de Clientes Fontes de ReceitasEstrutura de Custos Parcerias Chave Recursos Chave Atividades Chave Source: Canvas by businessmodelgeneration.com Conhea o mundialmente famoso Business Model Canvas Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 O Modelo de Negcios - Tela Qual a sua oferta? Qual o benefcio que voc proporciona? Quem o seu Cliente? Qual o segmento que voc atente? Como voc alcana seus Clientes? Como a sua relao com o Cliente? Qual imagem ele tem de voc? Quais so as suas atividades e processos importantes? Quais so os seus principais ativos e competncias? Quem so seus parceiros? Quais so seus principais custos? so estratgicos? Como voc faz dinheiro? 28. Por que isso importante? possvel Comunicar e Compartilhar o modelo; Cria um entendimento comum Univocidade; fcil enxergar o todo Viso do Negcio; Estabelece uma base para a Inovao de Valor. Descrevendo e visualizando o seu Modelo de Negcio Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Criando a tela e emoldurando 29. O efeito Ringelmann Fenmeno que leva a performance individual a decrescer medida que aumenta o nmero de pessoas no grupo. Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Melhores resultados com grupos Multidisciplinares 30. Externo Macroambiente Nesse ambiente as empresas no conseguem interferir. Todos sofrem influncia das mudanas desse ambiente e precisam se adaptar. Externo Operacional o ambiente externo com o qual a empresa interage direta ou indiretamente. O principal objetivo de desenhar cenrios o de antecipar decises. Isso muitas vezes significa ver de outra forma o panorama que conhecemos e gostamos. Anlise de Cenrios Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Werner Bernholdt Orquestrando empresas vencedoras 31. No. Critrio Faixa de observao Comentrios dos pontos fracos e pontos fortes analisados Comparao com a concorrncia pior mesmo melhor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 Market Share Relativo 2 Intensidade dos Investimentos 3 Criao de Valor 4 Qualidade 5 Estrutura de Custo/ Vantagem de Custo 6 Competencia Profissional 7 Marketing-Know-how 8 Potencial Financeiro 9 Localizao e outras Vantagens 10 Eficincia da Gesto Avaliao Geral Anlise dos pontos fortes da concorrncia Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Analise dos recursos internos da empresa 32. S W O T Conduzindo a Anlise SWOT Competncias bsicas em rea-chave, recursos financeiros disponveis, liderana de mercado, acesso a economias de escala, tecnologia patenteada, equipe experiente, vantagens em custo, competncia e inovao em produtos. Falta de foco no negcio, Instalaes obsoletas, ausncia de competncias bsicas, problemas operacionais Internos, etc. Mudana de hbitos do consumidor, surgimento de novos mercados, diversificao, queda de barreiras comerciais, etc. Mudana de hbitos do consumidor, entrada de novos concorrentes, aumento das vendas de produtos substitutos, mudanas na regulamentao, etc. STRENGTHS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATS Source: K. Andrews The Concept of Corporate StrategyMcGraw Hill 1987 32 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Source: K. Andrews The Concept of Corporate StrategyMcGraw Hill 1987 33. Quatro Zonas na Anlise SWOT OPORTUNIDADES AMEAAS PONTOSFRACOS CENRIO EXTERNO Poltica de AO OFENSIVA ou APROVEITAMENTO: rea de domnio da empresa Poltica de AO DEFENSIVA ou ENFRENTAMENTO: rea de risco enfrentvel Poltica de MANUTENO ou MELHORIA: rea de domnio da empresa Poltica de SADA ou DESATIVAO: rea de risco acentuado Cenrio e possveis aes 34. 34 35. 0 1 2 3 4 5 Parcerias Atividades/Processos Proposio de Valor Relacionamento com Clientes CanaisSegmento de Clientes Estrutura de Custos Fontes de Receitas Recursos Quo Inovador seu modelo de Negcio? Avaliao do Modelo de Negcios Radar 1 = convencional 2 = Segue a tendncia 3 = Inova mas com certo conservadorismo 4 = inovador e corre risco 5 = Radical e diferente O Modelo de Negcios - Canvas 35 MiniBA em Gesto Estratgica de Recursos Humanos Panna Universidade Empresarial Coordenao acadmica professor Daniel de Carvalho Luz 36. Declarao de viso 37. Desenvolva uma Viso Clara Viso sem ao no passa de sonho. Ao sem viso s passatempo. Viso com ao pode mudar o mundo. - Loren Eislen A tradio judaico crist 37 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 38. A Bblia e o conceito de viso Habacuque 2:2 3 2 Ento o Senhor me respondeu , e disse: Escreve a viso e torna-se bem legvel sobre tbuas, para que a possa ler quem passa correndo. 3 Pois a viso ainda para o tempo determinado, e se apressa para o fim. Ainda que se demore, espera-o; porque certamente vir, no tardar. Por Daniel de Carvalho Luz A tradio judaico crist 38 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 39. Guy Kawasaki Sua declarao de viso deve ser como um mantra, uma simples frase que pode ser repetida, repetida e repetidamuitas vezes e manter todos focalizado na Meta. A opinio dos gurus 39 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 40. VISO Planos de Ao Objetivos Poltica ou Diretrizes Estratgicas D C B A Processo de Definio de Objetivos Mensagem externa Legitimidade para os investidores, consumidores, forne cedores e comunidade Mensagem interna Legitimidade, motivao, gui a, racionalidade e padres para as pessoas Execuo Responsividade da equipe na forma de planos de ao Para assegurar a eficcia do plano estratgico e fundamental zelar pelo alinhamento das definies estratgicas. 40 Hierarquia para estabelecimento de objetivos 40 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 41. Os objetivos devem ser formulados de forma clara e especfica; Todo objetivo deve ter uma meta mensurvel para que possa ser monitorado; fundamental estabelecer o prazo para o atingimento da meta; A todo objetivo deve ser atribudo um dono ou responsvel. Requisitos para a formulao de OBJETIVOS: Objetivos so resultados que a empresa deve alcanar,em prazo determinado, para concretizar a sua Viso sendo competitiva no ambiente atual e no futuro. Esses objetivos devem ser uma derivao da viso da empresa e devem contribuir para atender aos anseios dos stakeholders. Objetivos Estabelecendo Objetivos e Metas 41 Definies 41 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 42. MAIOR FLEXIBILIDADE; AGILIDADE DE DECISES; FUNDAMENTAO DO BUDGET; MELHOR COMUNICAO; CAPACITAO GERENCIAL; MELHOR CONTROLE E NO APENAS REGISTRO; MELHOR ALOCAO DO TEMPO DO GERENTE; NORTEIA A AO DOS COLABORADORES; MAIOR CAPACITAO/ MOTIVAO/ COMPROMETIMENTO; MELHOR CONHECIMENTO DO AMBIENTE E DA EMPRESA; VISO DE CONJUNTO; MAIOR DELEGAO; DIREO NICA PARA TODOS; Key Objectives 42 Otimiza a alocao de recursos; Consolidao da Excelncia Operacional; Orienta plano de treinamento; Orienta a terceirizao; Orienta a sucesso; Orienta a profissionalizao. Benefcios da utilizao da gesto de metas 42 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 43. Cultura voltada estratgia Monitore regularmente o atingimento dos objetivos e o andamento dos projetos. participao Permita que as pessoas participem do processo de definio da estratgia de forma democrtica. divulgao Comunique a viso, os objetivos e os valores da empresa para todos os colaboradores; desdobramento Desdobre o planejamento estratgico de forma que cada colaborador saiba a forma como pode contribuir; monitoramento 43 Engajamento 43 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 44. Metas Inteligentes e follow-up intenso 45. metas 2016 futuro Follow-up; Follow-up; Follow-up. 46. Trs Chaves para uma Viso Efetiva: Prof. Daniel de Carvalho Luz46 Comunique em todos os nveis Ajuste somente se necessrio Viva a viso todos os dias Torne a Viso um Mantra 46 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 47. A principal Razo que Levam os Lderes Falharem? 70% dos fracassos estratgicos so devidos pobre execuo da liderana..... Raramente por falta de inteligncia ou viso. Fonte: Charan, R. and Colvin, G. Why CEOs Fail, Fortune, June 21, 1999. A disciplina de conseguir que as coisas sejam feitas 47 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 A Execuo 48. Follow-up, Follow-up, Follow-up. no s um mantra para os tempos ruins; melhor incorporada no DNA organizacional em tempos bons!... no relaxe nunca! A disciplina de conseguir que as coisas sejam feitas 48 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 A Execuo 49. Follow-up Gesto por metas 50. 1. Conhea seu pessoal e sua empresa 2.Insista no realismo 3.Estabelea metas e prioridades claras 4.Conclua o que foi planejado 5.Recompense quem faz 6.Amplie as habilidades das pessoas 7.Conhea a si prprio Larry Bossidy e Ram Charan - Execuo 51. As Fases para o Gerenciamento do Plano de Metas: 51 1 Compreenso Compreender a viso e as diretrizes da empresa 2 3 4 Alinhamento Estabelecimento de metas departamentais alinhadas com as diretrizes estratgicas Desdobramento Listar atividades e iniciativas necessrias para o atingimento das metas Alinhamento com meta de desenvolvimento pessoal/profissional Desempenho e Feed Back 5 Follow up Monitoramento da evoluo das metas Gesto de Metas 51 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 52. Matriz de Priorizao - GUT Nota Gravidade Urgncia Tendncia 5 Extremamente grave Extremamente urgente Se no for resolvido, piora imediatamente 4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo 3 Grave Urgente Vai piorar a mdio prazo 2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo 1 Sem gravidade Sem urgncia Sem tendncia de piorar Matriz de Priorizao ? G.U.T. ? para priorizao de problemas Problemas G U T Total Priorizao Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2 Alto gasto com materiais de escritrio 2 2 1 5 4 Baixo ndice de recompra entre os clientes 5 4 4 13 1 Problemas disciplinares entre vendedores 3 2 3 8 3 52 Priorize os problemas e aes 52 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Ferramenta de priorizao 53. P PROBABILIDADE I IMPACTO U URGNCIA T TENDNCIA GRAU DE EXPOSIO ORIENTAO PARA AO H indcios? H precedentes? Quanto provvel que acontea? Quanto isto afeta meu negcio? Qual o impacto nos resultados? Quanto tempo tenho para atuar? De que forma o fator tende a evoluir? Se eu nada fizer a situao melhora ou piora? O principal benefcio do modelo de mensurao de riscos a priorizao das aes. 53 Avalie os riscos 53 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 Analise de risco 54. Nenhuma estratgia que valha a pena pode ser planejada sem levar em conta a capacidade da organizao em execut-la. Larry Bossidy Execuo Implementao estratgica 54 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 55. Todo o conhecimento tem pouco valor se no puder ser colocado em prtica. Equao dos resultados Execuo 55 Ministrao : professor Daniel de Carvalho Luz Setembro de 2013 Daniel.luz@grupopanna.com.br Tel. (15) 9126 5571 56. Daqui a vinte e cinco anos voc mais arrependimento pelas coisas que deixou de fazer do que pelas coisas que fez. Portanto, solte as amarras. Veleje para longe do porto seguro, ao sabor do vento. Tenha o vento da oportunidade em suas velas. Explore. Sonhe. Descubra. Mark Twain