Apostila Arquitetura Organizacional[1]

Curso de Especialização em Gestão Empresarial

Disc.: Arquitetura Organizacional Prof. Ms Samuel Melo Jr.

TENDÊNCIAS EM GESTÃO EMPRESARIAL

MÓDULO 1

Evolução das Práticas de Gestão

"Sem capacitação e condições para aplicar alta tecnologia de gestão, nenhum gerente nem organização alguma poderá almejar a liderança nos mercados em que atuam. É preciso coragem. Os tempos mudaram de forma irreversível”. Autor desconhecido. Da Escola de Administração Científica de TAYLOR aos nossos dias, a evolução das técnicas gerenciais têm ocorrido em ritmo vertiginoso. Hoje a gestão dos negócios empresariais conta com uma diversidade enorme de abordagens cuja validade é incontestável. Encontraremos contribuições que, se não justificam o título de inovadoras na forma de administrar uma organização, têm o mérito de chamar a atenção para os aspectos vitais responsáveis pelo sucesso de uma empresa. Avaliando em termos de essencialidade, percebemos que, à exceção de umas poucas propostas efetivamente originais, muitas dessas novas técnicas e idéias são aprimoramentos ou desdobramentos de teorias desenvolvidas em uma das escolas da administração surgidas ao longo do século XX. Neste sentido, as ESCOLAS CLÁSSICAS, HUMANÍSTICA E HOLÍSTICA merecem destaque. Com a globalização, as fronteiras da pesquisa e da prática da administração foram inexoravelmente alteradas e estão sendo reforçadas pela nova configuração dos blocos econômicos. Os grandes avanços nas áreas das telecomunicações e da informática consolidaram uma nova tendência que é a formação de parcerias e alianças entre organizações do mesmo setor e até concorrentes. Procurando atender mercados integrados e suportados pelos avanços nas tecnologias de informação, essas parcerias surgem como inovações significativas no campo da gestão empresarial. Esses novos paradigmas, ainda em fase de avaliação de resultados, merecem a atenção dos dirigentes de empresas interessados em compatibilizar o desenvolvimento de sua organização com a evolução do ambiente. Conhecendo as diferentes abordagens das diferentes escolas de administração, o gestor prudente deve procurar discernir em que grau as propostas se diferem e avaliar como as novas idéias podem ajudar sua organização a enfrentar as demandas competitivas do atual cenário econômico.



1.2 Abordagem Clássica

Apesar das organizações existirem de forma embrionária desde os primórdios dos tempos, foi somente no início do século XX que surgiram os primeiros estudos científicos dos métodos de gestão. Tais estudos foram apresentados sob a forma de uma teoria ou um conjunto organizado e sistematizado de idéias e conceitos focados em duas dimensões principais: as TAREFAS e a ESTRUTURA. No começo do século XX, a indústria americana ainda funcionava como essa manufatura que acabamos de ver. O desperdício e a improvisação eram predominantes e foi isso que me levou a analisar cientificamente o trabalho de cada operário. Através do estudo de tempos e movimentos eu decompus e analisei seu desenvolvimento para identificar qual a MELHOR MANEIRA (the best way) para sua execução das tarefas. Foi a partir das idéias de Taylor que o princípio do planejamento nas indústrias passou a ser colocado como responsabilidade da gerência e não mais do trabalhador. Segundo ele, competia ao trabalhador exclusivamente a execução da tarefa de acordo com o método estabelecido como o melhor. Essas idéias deram origem, posteriormente, à Administração pela Qualidade Total, um movimento que perdurou por mais de uma década e transformou definitivamente os valores organizacionais. Taylor e outros pensadores como FRANK e LILLIAN GILBRETH e HENRY FORD, somente para citar alguns exemplos, instauraram uma verdadeira revolução e iniciaram um movimento de organização racional do trabalho que se estendeu rapidamente por todo o mundo industrializado. Este movimento perdurou moldando as organizações e o seu modus operandi até finais do século XX. Ainda hoje, quase todas as organizações que conhecemos adotam o princípio da divisão do trabalho criado na Escola da Administração Científica. A diferença está no grau de divisão adotado. Atualmente os trabalhadores realizam um conjunto amplo e diversificado de tarefas ao invés de uma só tarefa.

1.3 - Ênfase na Estrutura

WEBER dizia que o século XX seria a era da burocracia. Ele chegou a esse prognóstico estudando, entre outras coisas, o PRINCÍPIO DA HIERARQUIA E DA ORDEM, que foram teorias desenvolvidas pelo Fayol. Mas apesar do Fayol acreditar na divisão das tarefas, ele estava mais interessado em entender o que acontecia na direção das organizações do que na metodologia de trabalho. Ele se preocupava com os aspectos gerais da Administração e com a composição estrutural das empresas. Segundo suas teorias, toda organização é composta de seis funções básicas: financeira, técnica, comercial, contábil, administrativa e de segurança. Porém, é a função administrativa que coordena e integra as demais funções.



O fato de quase sempre encontrarmos na estrutura das empresas um Departamento Contábil, uma Gerência Comercial ou uma Diretoria Técnica é um indício de que as teorias de Fayol ainda são utilizadas nas organizações atuais. No entanto, cabe uma ressalva: há mais de uma década, com o advento do conceito de PROCESSO e ORGANIZAÇÃO POR PROCESSO, as empresas estão procurando se estruturar de modo diferente, integrando aquilo que Fayol chamou de funções da organização. Esse tema será tratado no módulo III. Modelos de Gestão Orientada a Processos. Fayol estabeleceu 14 princípios gerais de administração que deveriam reger o trabalho do gestor em qualquer tipo de organização. Com isso ele pretendia lançar as bases de uma ciência com princípios gerais e universais capazes de abarcar todas as situações. Passe o mouse sobre os números para saber que princípios são esses.

1- Divisão do Trabalho - especialização dos trabalhadores e gerentes para aumentar a eficiência; implica na separação dos poderes.

2- Autoridade e Responsabilidade - a autoridade pode ser estatutária, inerente à função, e/ou pessoal, derivada da inteligência, do saber e da experiência do chefe. A autoridade implica em responsabilidade, devendo haver sanção - recompensa ou penalidade - no exercício do poder.

3- Disciplina - respeito às convenções estabelecidas entre a organização e seus empregados. Implica em obediência, assiduidade e respeito, entre outros fatores. É indispensável que haja bons chefes em todos os graus hierárquicos, que as convenções sejam tão claras e eqüitativas quanto possível e que as sanções sejam aplicadas.

4- Unidade de Comando - o empregado deve receber ordens de apenas um superior. Há o princípio da autoridade única, pois considera que a dualidade de comando é fonte de conflito.

5- Unidade de Direção - deve haver um só chefe e um só plano para um grupo de atividades que tenha o mesmo objetivo.

6- Subordinação dos Interesses Individuais aos Interesses Gerais

7- Remuneração do Pessoal - a remuneração deve ser justa e garantir a satisfação para os empregados e para a empresa.

8- Centralização - concentração da autoridade. Nos pequenos negócios, em que as ordens do chefe vão diretamente aos colaboradores, a centralização é absoluta; nas grandes empresas o chefe está separado dos colaboradores por longa hierarquia, havendo intermediários obrigatórios.

9- Hierarquia ou cadeia escalar - linha de autoridade do escalão superior ao inferior. As comunicações se dão por uma via hierárquica.



10- Ordem – material: há um lugar para cada coisa e cada coisa deve estar em seu lugar. E ordem social: há um lugar para cada pessoa e cada pessoa deve estar em seu lugar.

11- Equidade - justiça.

12- Estabilidade e Duração do Pessoal - a rotatividade tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização (empresa).

13- Iniciativa - capacidade de montar um plano e assegurar seu sucesso.

14- União do Pessoal ou Espírito de Equipe - o bom relacionamento entre as pessoas fortalece a organização. Entretanto, é indispensável observar a unidade de comando.

Na esteira dos estudos de Fayol, e utilizando os princípios por ele desenvolvidos, outros pesquisadores como GULICK, URWICK E MOONEY definiram a estrutura organizacional como uma rede de relacionamentos entre pessoas e órgãos considerados sob duas dimensões: Hierárquicos de Autoridade: Verticalmente encontram-se os níveis hierárquicos de autoridade determinados por Fayol. Exemplo: Departamento contábil, departamento financeiro, compras Departamento de logística, vendas, RH Departamento Administrativo, departamento jurídico Horizontalmente estão as funções da empresa, ou seja, os departamentos. A departamentalização é uma das decisões importantes do gestor e consiste em dividir a empresa em áreas ou departamentos, segundo um determinado critério. Se o critério utilizado for a função, teremos os departamentos funcionais de Produção ou de Marketing, como no exemplo que você viu na tela anterior. Já se o critério for a região geográfica ou territorial teremos, por exemplo, os departamentos regionais de vendas. Também podemos encontrar o Departamento de Produtos Cosméticos, se o trabalho for dividido em função do produto e, finalmente, o Departamento de Atendimento ao Governo se utilizarmos como critério o cliente. A Escola Clássica moldou durante mais de cinco décadas a forma como as empresas se estruturavam, tanto no nível dos departamentos, como no do trabalho de cada empregado. Certos eventos, muitos deles provocados pelo movimento da globalização dos mercados, deflagraram um processo de revisão do paradigma vigente. Você verá na próxima tela um quadro em que estão algumas características diferenciadoras do chamado PARADIGMA DA PRODUÇÃO EM MASSA, imposto pela Escola Clássica da Administração e o chamado PARADIGMA DA PRODUÇÃO ENXUTA OU FLEXÍVEL, uma alternativa de modelo de gestão que está se firmando.



A MUDANÇA DE PARADIGMA NA ADMINISTRAÇÃO

CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS

O VELHO PARADIGMA PRODUÇÃO EM MASSA

O NOVO PARADIGMA PRODUÇÃO SOB ESPECIALIZAÇÃO FLEXÍVEL

1. Tamanho da firma ou planta

Grande (a corporação)

Pequena e média

(em função do escopo)

2. Tecnologia

Máquinas especializadas e dedicadas

Máquinas de múltiplos objetivos

3. Trabalho

Treinamento específico

Separação entre concepção e execução

Tarefas fragmentadas e rotineiras

Estreita qualificação

Treinamento ampliado

Integração entre concepção e execução

Tarefas variadas e de múltiplas habilidades

Ampla qualificação

4. Gerência

Hierarquia rígida e formal

Hierarquia relativa e informal

5. Produção

Grandes volumes e variedade limitada de

produtos padronizados

Ampla variedade de pequenos lotes, produtos

personalizados

6. Comportamento Competitivo

Estratégia de controle de mercado

(monopólio)

Rápida adaptação à mudança e inovação

1.4. Abordagem Humanística

Na década de 1920 a aplicação rigorosa dos princípios e idéias da Administração Científica levou as organizações à mecanização e padronização excessivas do trabalho. Cada operário realiza apenas uma tarefa simples e repetitiva, o que, de fato, gera grande alienação. Além disso, as idéias da Escola Clássica não abrem espaço para a expressão da humanidade. Isso acabou virando um problema. Os resultados da aplicação dos princípios da Administração Científica, junto às transformações sociais e políticas da época, acabaram fazendo eclodir uma série de movimentos reivindicatórios e de greves. Aí foi necessário reconsiderar as teorias de Administração que tinham desenvolvido até então. Nos primeiros estudos no campo da Administração nós, os clássicos, nos restringimos aos fatores materiais da produção e aos aspectos formais das organizações. Acabamos deixando de lado os fatores humanos envolvidos em qualquer situação de trabalho. Toda essa confusão que você está vendo é um indício de que a busca por uma maior eficiência e produtividade no trabalho não depende apenas de fatores materiais, conforme afirmávamos. Os fatores humanos também precisam ser levados em conta. A história acabou mostrando isso. Foi neste contexto que as idéias do psicólogo americano KURT LEWIN sobre o comportamento dos grupos sociais ficaram conhecidas. Lewin destacava a importância de a



administração identificar os grupos existentes na organização e reconhecer seu papel determinante no comportamento dos empregados. Sobretudo em situações de mudança. Tais idéias, fundamentais para o desenvolvimento da proposta do modelo de gestão Humanística, foram posteriormente exploradas para explicar os aspectos comportamentais do processo de mudança dentro das organizações. Além de Mayo, outros estudiosos se dedicaram ao estudo das humanidades no contexto do ambiente do trabalho. Passe o mouse sobre as fotos para saber quem foram eles e o que pensavam. Oliver Sheldon. Filósofo britânico. Apresentou em 1923 uma filosofia de Administração enfatizando as responsabilidades sociais da empresa. Poucos temas, nesse início do século XXI, estão recebendo tanta atenção por parte da sociedade em geral. Chester I. Barnard. Foi presidente da Fundação Rockefeller entre 1952 e 1954 e trabalhou como presidente da New Jersey Bell Telephone Company durante longo período. Escrevendo a partir de sua experiência como administrador praticante, ele concluiu que as idéias de Taylor e Fayol não se aplicavam adequadamente à prática porque não contemplavam aspectos importantes. Para Barnard, a abordagem das relações humanas de Mayo também não conseguira estruturar uma teoria que pudesse ser utilizada como guia para o comportamento do dirigente. Propôs uma teoria da cooperação na organização formal, sendo um dos pioneiros a enxergar a organização como um sistema de atividades coordenadas. Seu livro The Functions of the Executive, de 1938, constitui um marco no posicionamento do administrador como o núcleo de um sistema social complexo: a organização. Mary Follett. Psicóloga americana que analisou os padrões de comportamento dos funcionários dentro das organizações. Ela conclui que não podemos levar as pessoas a fazer coisas de modo mais satisfatório por meio de ordens ou exortações. Até mesmo raciocinar com elas, convencê-las intelectualmente, pode não ser suficiente. Toda as suas experiências anteriores, emoções, crenças, preconceitos etc. formam costumes mentais, padrões de ação que a empresa pode estar criando, reforçando ou negando. Segundo Barnard, o dirigente é o fator mais estratégico da Organização. Suas funções são comparáveis às do sistema nervoso, ou seja, às do cérebro. Este órgão existe para manter o sistema corpóreo, dirigir as ações necessárias para um melhor ajustamento do corpo ao ambiente, mas não se pode dizer que ele exista para administrar o corpo. Grande parte das funções do organismo é independente do cérebro. Isso também acontece nas empresas. O dirigente, no caso o cérebro, deve desempenhar algumas funções essenciais como, por exemplo, formular e definir o propósito organizacional, prover os recursos e esforços necessários ao bom andamento da organização, prover o sistema de comunicação, entre outros, mas, quem de fato executa as tarefas são os funcionários. Eles, assim como os órgãos do corpo humano, normalmente são reunidos em grupos ou equipes de trabalho, dentro de uma complexa rede de relações hierárquicas e sociais.



Assim, a teoria comportamental propõe a compreensão do comportamento administrativo a partir do conhecimento da natureza humana. Este seria o elemento básico, a matéria-prima com a qual todo gestor, em qualquer nível, em qualquer setor de atividade, tem que trabalhar. Depois da Escola de Relações Humanas, vieram outros estudos e pesquisas sugerindo novas formas de tratar conceitos como motivação, liderança, comunicação, dinâmica de grupos, processo decisório e comportamento organizacional. Tal visão alterou completamente os rumos da Teoria Administrativa, tornando-a mais humana e amigável. Como as teorias Científica e Clássica, a abordagem Humanística também foi alvo de veementes críticas. Algumas delas apresentam fundamento, já outras são derivadas de uma análise superficial e descontextualizada da abordagem e acabaram gerando compreensões equivocadas de suas propostas.

1.5. Abordagem Holística A palavra holismo vem do grego holos e significa todo. A teoria defende que o homem é um ser indivisível que não pode ser entendido por meio de uma análise separada de suas diferentes partes. Essa notícia que você acabou de ver exemplifica bem as idéias da Escola Holística. A reação em cadeia que os mercados financeiros de todo o mundo tiveram com a queda da bolsa de Nova York é o que Ludwig von Bertalanffy, Kenneth Boulding e C. West Churchman, estudiosos precursores dos estudos voltados para a aplicação do pensamento sistêmico ao ambiente das organizações, chamaram de efeito sistêmico ou holístico. A abordagem holística também está presente em outras áreas do conhecimento. Na medicina há o exemplo da homeopatia, que parte do princípio de que não existem doenças, mas sim doentes. Ou seja, é o organismo como um todo que sistemicamente adoece. Desta forma, ao invés de tratar a doença, a homeopatia trata o doente. Na administração podemos citar o pensamento do engenheiro brasileiro FALCÃO BAUER, que tinha uma visão nitidamente holística do trabalhador. Ele propunha que o mesmo fosse considerado um “ser humano integral”, ou seja, segundo suas idéias, na gestão de pessoas, os aspectos técnicos, gerenciais, comportamentais e transpessoais presentes em cada colaborador não devem ser separados. Na abordagem holística tudo está relacionado com tudo. Seguindo essa linha de pensamento, o filósofo francês Pierre Weil criou uma UNIVERSIDADE HOLÍSTICA bem no coração do Brasil. Seu objetivo é desenvolver uma pedagogia baseada na totalidade do ser HUMANO INTEGRAL. Administrar de forma holística significa estar atento às implicações que as ações empresariais podem ter tanto sobre os ativos tangíveis quanto sobre os intangíveis da organização. Significa harmonizar e otimizar esses ativos para que os resultados, de médio e longo prazos, não revertam em adversidades indesejáveis. O gestor holístico é aquele capaz de ver a árvore sem perder de vista a floresta. Ou seja, decidir para o curto prazo sem deixar de considerar as conseqüências de suas ações a médio e longo prazos. Uma regra básica



do administrador holístico é perguntar: - Que conseqüências esta ação terá sobre quais ativos intangíveis do negócio? E sobre os ativos tangíveis? Como na abordagem holística tudo está interligado, construir uma nova planta (tangível) pode impactar a imagem (intangível) da organização perante os clientes e a comunidade. Os ativos tangíveis estão cedendo lugar para os ativos intangíveis nas empresas modernas. Isso inclui o saber ou conhecimento acumulado dos colaboradores, parceiros, processos e clientes de uma empresa. É aí que está o capital humano, o capital estrutural e o capital dos clientes, também conhecidos como capital intelectual. Estes pensadores têm contribuído muito para a construção de um modelo holístico de administração. Você sabe quem eles são? Este é David Taylor, professor americano que propõe a modelagem das organizações segundo um conjunto de quatro grandes sistemas: SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA; SISTEMA DE ORGANIZAÇÃO; SISTEMA DE PROCESSOS; SISTEMA DE RECURSOS. Ao estruturar o pensamento gerencial deste modelo, é importante levar em consideração as seguintes relações sistêmicas ou holísticas:

1- O sistema de organização (a estrutura da empresa) é uma função do sistema de gestão estratégica (objetivos estratégicos definidos) e do sistema de processos (forma como as tarefas estão organizadas e ordenadas), e não o contrário.

2- Um bom delineamento organizacional é aquele que viabiliza estratégias e processos alocando recursos de forma eficiente e eficaz.

3- A gestão dos recursos com base na eficiência é uma condição necessária, porém não suficiente.

4- A gestão holística dos recursos está diretamente relacionada à sua aplicação eficaz quanto à viabilização de estratégias e processos agregadores de valor para clientes, funcionários e acionistas.

A abordagem holística busca perceber e avaliar a totalidade dos fenômenos organizacionais. Para o administrador é importante conhecer várias maneiras de estruturar seu pensamento diante das decisões e ações que deve empreender. Ele deve, conforme dizia Monteiro Lobato, “pensar com sua própria cabeça, ver com seus próprios olhos e fazer com suas próprias mãos”. Podemos definir o gestor holístico como um observador dos fenômenos organizacionais contidos dentro de uma caixa hermeticamente fechada. Estes são grandes administradores holísticos de nossos tempos:

Rolim Adolfo Amaro (1943-2001). Foi presidente da empresa brasileira de aviação TAM. Usando sua forma original de administrar, realizou façanhas a partir de suas observações pessoais fortemente marcadas por valores de prestação de serviços aos clientes.



Ricardo Semler. Empresário brasileiro que virou a própria mesa para perguntar “o por quê” das coisas e descobrir facetas ainda não exploradas da administração que resultaram em sucesso hoje internacionalmente reconhecido. Peter Senge. Escritor americano e pesquisador do Massachusetts Institute of Technology (MIT) na área da gestão. Com seu livro “A quinta Disciplina”, difundiu os conceitos de 'aprendizagem organizacional' e de 'organização que aprende', colocando-os na linguagem de negócios. Em termos gerais, sua idéia é que, para uma empresa, não basta ter uma, duas ou algumas cabeças pensantes. É preciso funcionar coletivamente como um 'organismo' que aprende. E aprender não é absorver informação ou copiar, mas perceber as coisas, o que exige o domínio de cinco 'disciplinas'. Posteriormente veremos suas teorias detalhadamente. Podemos buscar em diferentes áreas do conhecimento inspiração para ampliar a visão sistêmica ou holística dos negócios. As idéias de Fritjo Kapra e Amit Goswami, ambos estudiosos da física quântica moderna, são um exemplo. Seus estudos estão sempre enfatizando a integração total entre os objetos e fenômenos, entre todas as organizações e decisões. Da literatura vale lembrar Monteiro Lobato, que afirmava que o mais importante para um administrador é não parar no tempo, não congelar sua estrutura de pensamento, de percepção e de avaliação da realidade. Segundo ele, é preciso sempre adicionar novas formas, novos ângulos que ampliem o horizonte holístico e permitam administrar com mais sabedoria. CONSIDERAÇÕES FINAIS Cada abordagem administrativa se desenvolveu focada em alguns aspectos, desconsiderando muitos outros que não faziam parte de sua preocupação. Na verdade, apenas a abordagem holística me parece integradora. Taylor enfatizou as tarefas operacionais. Já o Fayol se preocupou com as funções do administrador ou, podemos dizer também, com a arquitetura organizacional. A Escola Humanista centrou-se nas pessoas que participam das organizações. A abordagem holística, diferente de todas essas, é uma abordagem integradora, isto é, considera todos os aspectos enfatizados nas escolas anteriores, além de evidenciar a importância do ambiente sobre as organizações. Pra ser bem sucedido como gestor é preciso conhecer todos esses enfoques e abordagens. Só assim dá pra chegar a uma visão ampla e integrada do papel de um administrador. E implica conhecer as diversas teorias administrativas que fundamentam o trabalho.



MÓDULO 2 : Modelos de Gestão Apoiada em Tecnologia de Informação 2.1 - Informação e Sociedade A perspectiva de uma sociedade altamente informatizada está levando as empresas a adotarem modelos de gestão que aproveitam esse novo contexto. O setor financeiro, por exemplo, está descobrindo o poder da análise profunda e sofisticada de seus bancos de dados. Eles estão usando ferramentas como os Data Minting, que mineram os dados contidos em seus bancos, ou seja, esmiúçam as informações até encontrarem relacionamentos dos quais a empresa possa tirar proveito. A moeda da informação tem dois lados: um muito positivo e outro bastante preocupante. A diferença está exatamente na maneira como a informação é obtida e utilizada. Para fazer esta distinção precisamos considerar que existem dois tipos de informação: a CONSENTIDA e a NÃO CONSENTIDA. Mas será que a utilização da informação não consentida leva, necessariamente, a resultados preocupantes? 1 - O uso da informação não-consentida traz sempre resultados preocupantes. Embora tenha lá seus apelos, ela produz desconfiança entre os envolvidos, independentemente de serem acionistas, clientes, colaboradores ou fornecedores. 2 - A médio e longo prazos o custo da informação não-consentida pode tornar-se insuportável, provocando perda, erosão da imagem da empresa, da marca e dos resultados financeiros. Um modelo de gestão capaz de lidar com a complexidade da sociedade da informação baseia-se no princípio de que a melhor moeda de troca para a obtenção da informação consentida é a própria informação. Ou seja, se a empresa precisa de informações sobre seus consumidores, ela precisa passar-lhes informações. Neste modelo, uma das responsabilidades principais dos gestores é garantir a disponibilização das informações necessárias para cada um dos agentes envolvidos no negócio (clientes, acionistas ou fornecedores). Isso se chama transparência. O xis da questão é que o valor da tecnologia da informação não depende apenas da informação propriamente dita. Depende também do papel que ela tem dentro da organização. A criação de novos produtos e serviços e o aperfeiçoamento da qualidade do processo decisório, em toda a extensão do negócio, são maneiras pelas quais a informação cria um valor significativo para as organizações. Porter é um dos mais reconhecidos estudiosos da Estratégia Competitiva. Professor da Universidade de Harvard nos Estados Unidos, ele pesquisa como as organizações modernas podem sobreviver e se manterno mercado na era da informação. Porter trabalha com um conceito chamado de vantagem competitiva sustentável, que a empresa que atendeu Luciano utiliza. Clique na foto para conhecer melhor as idéias de Porter. Para Porter, desenvolver uma vantagem competitiva sustentável é essencial para que qualquer organização sobreviva nos dias atuais. Vantagem competitiva sustentável significa



oferecer maior valor ou maiores vantagens para o consumidor, não apenas no curto prazo. Para isso existem dois caminhos: 1 - Estratégia de custos: significa oferecer ao cliente preço mais baixo com a mesma qualidade. 2 - Estratégia de diferenciação: oferecer ao cliente ou um produto único, de maior valor que o dos concorrentes, ou seja, um produto diferenciado. Para adotar qualquer uma dessas estratégias e obter os resultados esperados, a informação, bem como as ferramentas de Tecnologia de Informação, desempenham um papel fundamental. Para capturar, registrar, armazenar e tratar as informações detalhadas sobre os custos de um determinado produto num período significativo de tempo, podemos utilizar desde tecnologias mais simples, como uma planilha Excel, até ferramentas mais complexas, como ERP - ENTERPRISE RESOURCES PLANNING. Essas tecnologias específicas são mais eficientes porque conseguem disponibilizar informações de modo confiável e oportuno para aqueles que tomam as decisões dentro das organizações. E, como você já sabe, decisões corretas, na oportunidade certa, são fundamentais para que a empresa consiga obter os resultados previstos. O papel da informação como elemento potencializador de vantagens competitivas fica mais evidente na estratégia de diferenciação. Neste caso, a organização se propõe a oferecer um produto ou serviço absolutamente diferenciado e que não pode ser copiado pelos concorrentes. Somente dessa maneira a vantagem competitiva é sustentável. Porém, num mundo como o de hoje onde quase tudo é copiável, isso fica praticamente impossível. O que fazer, então? A solução é desenvolver processos de negócio que permitam à organização inovar e se diferenciar perante seus concorrentes. A diferenciação do produto fisicamente em termos de cor, embalagem, funcionalidades ou qualquer outro atributo considerado importante pelo consumidor é um caminho. Além disso, pode-se diferenciar os serviços de apoio ao consumidor em termos de atendimento pós-venda, assistência técnica e substituição de peças, entre outros. Quanto mais informações a empresa possuir sobre os consumidores de seus produtos, mais direcionados serão os esforços e as ações empreendidos na diferenciação. 2.2 – Competição e Cooperação Baseada em Tecnologia de Informação O gerenciamento de informações é feito por meio de poderosas ferramentas de CRM – Customer Relationship Management ou Gestão do Relacionamento com Clientes. Esta tecnologia é fundamental porque nenhuma organização pode se diferenciar em tudo para todos os consumidores. Gastos com atividades de diferenciação que não são valorizadas representam apenas custos adicionais e acabam minando as vantagens potenciais da estratégia de diferenciação.



Mas, novamente, vale lembrar que não é a tecnologia em si – no caso o CRM – que cria valor adicional à empresa, mas sim a forma como a tecnologia é utilizada. Também não podemos esquecer da importância da informação propriamente dita. Segundo Porter, além dos fatores objetivos relacionados ao produto ou serviço, as organizações podem lançar mão de fatores subjetivos para fazer a diferenciação de seus produtos. Clique sobre as figuras que você acha que exemplificam estes fatores. Quando acabar, clique no botão concluir. Baseando-se nos fatores subjetivos e utilizando corretamente as Tecnologias de Informação para fazer chegar as informações aos consumidores, a empresa pode obter vantagens competitivas e diferenciadas. O uso inteligente da informação exige que você pense em como esses dados podem ajudar sua empresa a se diferenciar perante seus clientes. Ou seja, você precisa se perguntar o que fazer com as informações para que o cliente escolha o seu produto e não o do concorrente na próxima compra. Se você conseguir responder essas perguntas e levar estas respostas para o seu chefe, é capaz de ganhar uma promoção. O McDonalds como exemplo. Segundo a revista, um dos atributos que mais contribuem para o sucesso do McDonalds mundo afora é o conhecimento detalhadíssimo que seus gestores têm sobre os locais para instalação de lojas. De forma muito clara e explícita, a busca sistemática de informações sobre localização e entornos possibilita ao McDonalds posicionar suas lojas em locais de alto fluxo de pessoas com o perfil desejado. A localização das lojas McDonalds é considerada por seus gestores sempre melhor que a de seus concorrentes. Eles vêem isso como um dos fatores fundamentais do melhor desempenho da empresa em relação aos seus concorrentes. Além da competição, o ambiente de negócios internacionalizado e extremamente dinâmico como o de hoje levou as empresas a aprenderem outros padrões de relacionamento com seus concorrentes. Estamos falando de relacionamentos de parcerias, alianças estratégicas e associações de diferentes modalidades. Neste caso, a tecnologia da informação desempenha novamente um papel de fundamental importância. O acesso às informações sobre diversas empresas facilita a identificação de possíveis parceiros. Além disso, as ferramentas baseadas na web permitem e viabilizam a realização e manutenção dessas parcerias e alianças, mesmo entre organizações situadas em pontos opostos do globo. A Sra. Paula. Há três anos ela é gerente geral da KIDS, uma fábrica de roupas infantis. Desde que começou a trabalhar na empresa a sra. Paula vinha enfrentando todos os anos os mesmos problemas: quando encomendava pouco tecido para a confecção, perdia vendas e não tinha como atender os pedidos das lojas que vendem ao consumidor final. Com isso, diminuía sua lucratividade. Quando comprava muito tecido ou tecidos que não emplacavam na moda, ficava com muito capital de giro empatado e, de novo, diminuía sua lucratividade. Em conversas com seu principal fornecedor de tecidos, o gerente da TDK, e com o seu



principal comprador, o gerente da Loja Amarila, a sra. Paula percebeu que eles também enfrentavam os mesmos problemas. Eles resolveram atacar o problema conjuntamente e descobriram que a solução estava na informação. Veja o que eles decidiram clicando sobre cada participante da reunião: Atualmente existe uma tendência de interação eletrônica cada vez maior entre as organizações. Em muitas empresas e segmentos de negócio os dados utilizados na condução das operações diárias junto a clientes e fornecedores são transmitidos em meio magnético. Uma coisa é certa: numa economia de informação, a concorrência entre as organizações baseia-se em sua capacidade de adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz. As organizações que liderarem essa competição serão as grandes vencedoras do futuro, enquanto que as que não o fizerem serão facilmente vencidas por suas concorrentes.

A “filosofia” da cooperação ampliada postula que a empresa deve procurar interagir, em bases éticas e responsáveis, com as principais organizações do ambiente em que está inserida, dentre as quais se destacam: os fornecedores de seus principais insumos; os intermediários ou atacadistas que revenderão seus produtos; em certas situações como, por exemplo, para resolver um problema legal, pode ser interessante desenvolver cooperação com o próprio concorrente; cooperação com o cliente que é o elemento crítico. É importante lembrar que o sentido de cooperação é mais amplo, pois extrapola as cláusulas contratuais e deve orientar os agentes intervenientes no sentido de evitar o que se chama “jogo de soma zero”, ou seja, aquele acordo resultante de uma negociação em que uma das partes está sempre tentando ganhar da outra parte. Na cooperação ampla as negociações são feitas no sentido de propiciar ganhos (não necessariamente menores) para todas as partes envolvidas. 2.3 - Automação e Informatização – Modelos Integrados

A utilização da automação é uma outra faceta das organizações do mundo tecnológico. Há alguns anos, as empresas resolveram investir pesadamente nessa área. Os bancos, por exemplo, criaram caixas eletrônicos, Internet e atendimento telefônico. Na essência, quando se fala em automação, fala-se em transferir trabalho humano para as máquinas. O antigo quiosque de venda de salgadinhos e refrigerantes pode facilmente ser substituído por uma máquina automática que vende sem interrupção, vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana. É o trabalho humano sendo repassado para a máquina. Que implicações este fato tem sobre a nossa sociedade? Quais são as vantagens e desvantagens da automação?



De forma técnica podemos dizer que a automação desqualifica o trabalho humano e qualifica o trabalho das máquinas, especialmente o computador.

Em linhas gerais, a automação tende a produzir resultados positivos de aumento da produtividade e redução dos custos. Isso é ainda mais verdadeiro se levarmos em conta as atividades mais simples, volumosas e repetitivas.

A automação facilitou a vida das pessoas e das empresas. Agora, para fazer transações bancárias como o pagamento de uma conta de luz ou de água, não é preciso sair de casa.

Milhares de caixas de banco, operários de linhas de montagem, entre outros profissionais, vêm perdendo postos de trabalho em benefício da automatização.

Por causa da automação, há menos veículos circulando pelas ruas, menos gasto de combustíveis não-renováveis, menos poluição, menos stress, menos brigas de trânsito.

A automação é responsável pelo aumento do índice de desemprego no mundo. Só no Brasil, segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), há 7,9 milhões de trabalhadores sem emprego.

Vale ressaltar que, apesar da automação exercer um forte impacto sobre o índice de desemprego, nem todos estão sem trabalho por causa dela. A automação em si não é suficiente para explicar o desemprego. Sabemos que nos Estados Unidos, país com um dos maiores índices de automação no mundo, o nível de desemprego é relativamente baixo. Fica difícil quantificar as vantagens e as desvantagens da automação. Porém, não dá mais para pensar no mundo sem ela. O boom de novos postos de trabalho ocorrido pela implantação de CALL CENTERS é um exemplo disso. Um ponto preocupante da informatização é a dificuldade de estabelecer e consolidar controles gerenciais tão efetivos como os presentes nos processos de automação. Isso ocorre por causa de fatores como complexidade, descentralização e menor grau de estruturação. Na informatização os procedimentos envolvendo interpretação, avaliação e julgamento humano das informações são freqüentes. Assim, as portas ficam mais abertas para comportamentos indesejados, falhas e fraudes que, inclusive, demoram mais tempo para serem detectadas.

Diante disso, o modelo de gestão baseado na informatização pressupõe um quadro de pessoal altamente capacitado, motivado, ético e responsável quanto aos resultados a serem alcançados e os meios a serem utilizados.

Podemos concluir que saber contratar, desenvolver e manter talentos ao longo do tempo é decisivo para o sucesso de um modelo de gestão informatizado. Gerentes de grandes empresas que adotam o modelo integrado de gestão têm maior probabilidade de obter uma visão mais ampla e sistêmica do negócio. Isso é muito positivo para o desenvolvimento de soluções que envolvam cooperação entre as áreas funcionais. Por outro lado, um eventual desequilíbrio entre automação e informatização pode provocar desvios de alinhamento e perda de foco.



Mas uma vez que a empresa opta por adotar um modelo integrado de automação e informatização, o que ela deve levar em conta? Qual deve ser a metodologia de implantação? Ao analisar as metodologias de implantação, é importante verificar se o esforço financeiro a ser alocado aos FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO está adequadamente balanceado. Ou seja, se a empresa decide comprar novos computadores, também deverá adquirir softwares novos, investir no treinamento das pessoas e dedicar esforços ao seu gerenciamento. Se os investimentos forem desbalanceados, pode haver problemas de subutilização dos recursos, resistência, desmotivação e abandono de módulos e funções dos sistemas, que chegam a custar milhões de dólares. Muitas vezes, graves problemas de implantação de ERPs poderiam ser evitados com um investimento mais expressivo em treinamento das pessoas e no gerenciamento dessas e dos recursos. De modo geral, deve haver um certo equilíbrio no investimento em cada um dos quatro fatores críticos de sucesso: hardware, software, peopleware e managementware.

Considerações Finais Nas décadas de 80 e 90 grandes empresas como a General Motors e a IBM aprenderam que deter o capital de maior organização industrial do mundo não era a maior vantagem de todas. Frente a organizações melhor informadas sobre as exigências dos clientes, a forma de organizar processos de fabricação para atendê-los e mais dispostas a atuar com base em tais informações, estas empresas estavam em desvantagem competitiva. Quaisquer vantagens adquiridas pelas economias de escala dessas grandes corporações poderiam ser alcançadas com o desenvolvimento e uso efetivo da informação que as empresas menores detinham sobre clientes, mercados e concorrentes.. Nas últimas décadas o mundo industrializado vem enfrentando a transição de uma economia industrial para uma economia de informação. Nos próximos anos, a informação, mais do que a terra ou o capital, será a força motriz na criação de riquezas e prosperidade. Nesse tipo de economia, o sucesso é determinado pelo que você sabe e não pelo que você possui.

Nesse tipo de modelo, a criação, captação, organização, distribuição, interpretação e comercialização da informação são processos essenciais e que precisam ser bem gerenciados. A tecnologia utilizada para apoiar processos é consideravelmente menos importante do que a informação contida nos sistemas. A Tecnologia da Informação pode ser um fator importante no aperfeiçoamento do uso da informação, mas facilmente poderá se transformar em peso morto, inútil sem a informação e os seres humanos que alimentam o sistema. A informação afeta a definição da estratégia tanto como um dado vital para o processo de planejamento quanto como uma variável essencial da definição de estratégia. A



informação e a tecnologia da informação têm sido utilizadas com significativa vantagem competitiva na execução de processos vitais de negócios. O papel da informação em relação à estratégia da empresa é fundamental da informação: atuar como elemento de ligação entre a estratégia definida e sua execução. Essa ligação serve a dois propósitos. Primeiro como um elo de feedback para garantir que a execução esteja ocorrendo em conformidade com a estratégia adotada e depois como fonte através da qual uma organização pode adquirir conhecimento e adaptar suas estratégias ao ambiente competitivo. A informação é dinâmica, capaz de criar grande valor. É o elemento que mantém as organizações unificadas e ao mesmo tempo integradas com seus parceiros externos. Um modelo de gestão fortemente baseado na informação me parece a melhor opção para conduzir as organizações ao sucesso nos ambientes competitivos atuais. É por isso que eu decici que meu próximo trabalho será numa empresa que adota este modelo de gestão.



MÓDULO 3 – MODELOS DE GESTÃO ORIENTADA A PROCESSOS 3.1 - Introdução Suponhamos que após anos de pesquisa você tenha desenvolvido um relógio de pulso perfeito, absolutamente pontual e baratíssimo. Mas, pouco tempo depois, o mundo tenha adotado um dia de 23 horas. O seu relógio é uma maravilha da engenharia, mas marca 24 horas em um mundo de 23 horas. O que fazer? Essa é uma pergunta praticamente retórica, pois reflete uma situação em que não há muito o que fazer. Vamos supor que você fosse um empresário e precisasse recuperar o tempo e o dinheiro investidos no desenvolvimento desse instrumento. Neste caso você estaria tentado a escolher a alternativa 1. Infelizmente, mesmo neste caso, a alternativa NÃO estaria correta. É importante reconhecer quando uma mudança radical está acontecendo, ou já aconteceu, pois insistir com investimento em um produto ou segmento de mercado que se encontra em fase descendente do seu ciclo de vida pode significar maiores perdas do que a sua descontinuidade. A decisão de descontinuar um produto ou serviço é uma das mais difíceis para um gerente, mas quanto mais cedo ele a tomar, menor será o prejuízo. Você também poderia apresentar um comportamento reativo, ou seja, poderia negar a mudança; afinal, o mundo funcionou muito bem, durante milênios, com o dia de 24 horas. Se assim fosse, você escolheria a alternativa 2, o que resultaria em muito esforço e desgaste perdidos para, ao final, ter que reconhecer que a mudança já aconteceu e não pode ser revertida por você. Negar a mudança ou fingir de cego nunca resolve! E sendo assim, sua melhor saída é a alternativa 3. Neste caso não lhe resta muito o que fazer a não ser doar o relógio a um museu e torcer para que este seu ato venha lhe trazer, pelo menos, algum benefício em termos de imagem, sendo reconhecido como uma contribuição social de sua empresa. Essa situação faz uma analogia ao que aconteceu com inúmeras empresas, de fabricantes de computadores e aparelhos de som a ofertantes de serviços de viagens ou de consultoria, quando explodiu o movimento da globalização e da rede mundial de computadores. Elas haviam investido anos de esforços no aperfeiçoamento de seus produtos e modelos de gestão e em um período curto o mercado mudou. Com ele, mudaram também as necessidades e os desejos dos consumidores, as relações com fornecedores e a interação da sociedade com as empresas e com seus produtos e serviços. Para tentar adequar o funcionamento das empresas à realidade do mundo globalizado, MICHAEL HAMMER e JAMES CHAMPY lançaram, em 1993, este LIVRO. Nele os autores apresentam a reengenharia, um conceito que visa redesenhar os processos de trabalho para melhorar a eficácia organizacional em todos os aspectos: custos, qualidade, serviço e velocidade, entre outros. A reengenharia deixou muitas organizações pelo mundo de pernas para o ar, mas acabou virando moda e foi rapidamente incorporada ao vocabulário das pes-soas e das empresas. Algumas organizações obtiveram muito sucesso com sua implantação. Outras, no entanto, fracassaram: ou não entenderam o que realmente era a reengenharia ou não souberam colocá-la em prática. O fato é que, menos de cinco anos depois, essa abordagem reuniu um exército de desafetos e caiu em desuso. Hammer, então, aproveitou os



resultados das experiências mal-sucedidas e retirou lições importantes que foram apresentadas em 1997 em seu segundo livro: Além da Reengenharia. Avance para saber mais sobre o assunto. Hoje, já decorrida uma década de experiências com projetos de reengenharia, podemos dizer que essa verdadeira revolução iniciada por Hammer e Champyconfigurou um novo paradigma de administração das organizações e trouxe alguns benefícios, muitos desafios e a necessidade de novos aprendizados para os gestores. Dentre os diversos princípios colocados pela reengenharia, o conceito de processo aplicado ao ambiente organizacional e gerencial foi a maior contribuição deixada por Hammer e Champy. Entenda-se por processo a reunião de tarefas ou atividades isoladas visando alcançar certos resultados. Esta abordagem gerou um novo formato organizacional: a estrutura organizacional orientada para processos. 3.2 – A Era do Processo Um dos problemas da reengenharia é que muitas pessoas acreditam que ela está condicionada à redução do tamanho da empresa, corte de pessoal, ou seja, downsizing. Reengenharia não é downsizing. Reengenharia é o processo pelo qual a empresa é levada a repensar sua forma de trabalhar e a descobrir melhores maneiras de realizar uma tarefa. Algumas vezes, isso implica mesmo em reduzir o número de funcionários e muitas empresas enxugaram seus quadros com implantação da reengenharia. Mas isso não é uma regra e não acontece sempre. A Kodak, por exemplo, fez a reengenharia do processo de desenvolvimento de produtos sem qualquer demissão. O próprio Hammer cita o caso da Levi Strauss que, assim com a Kodak, empreendeu a reengenharia dos processos de fabricação e distribuição sem demitir. Quando vocês acham que é preciso enxugar o quadro de pessoal nos processos de reengenharia? Algumas vezes a reengenharia focaliza a rapidez, já em outras, a qualidade. Nestes casos, não há razão para cortar pessoal. Somente quando o objetivo é a redução de custos pode ser preciso pensar em dispensas. Voltando a Hammer, vale citar ainda o caso de uma empresa de seguros norte-americana. A companhia tinha sete mil e seiscentos empregados e durante a reengenharia mil e seiscentos foram demitidos. No entanto, depois de terminado o processo, a empresa cresceu e contratou dois mil novos empregados. Suas vendas passaram de US$ 1 bilhão para US$ 3 bilhões de dólares e o perfil funcional da empresa foi modificado: os funcionários demitidos eram, em sua maioria, gerentes, já os novos contratados ocuparam principalmente cargos de operadores. É disso que trata a reengenharia: reformulação, crescimento e geração de empregos em decorrência disso tudo. Em alguns setores a reengenharia avançou rapidamente e tem sido muito bem-sucedida. Esse é o caso, por exemplo, da indústria automotiva, do setor de seguros e das telecomunicações. Já não podemos dizer o mesmo a respeito dos bancos e do governo, não é, Pedro? Por que isso acontece?



Isso acontece porque no governo, assim como nos bancos, a liderança não é tão progressista e não avalia os problemas que têm.

Cerca de três anos após a publicação de seu primeiro livro, Hammer reconheceu que alguns aspectos deveriam ter sido mais enfatizados. Um deles diz respeito às pessoas e à importância delas para a organização. Então, no segundo livro, Hammer, se voltou para o tema e passou a afirmar que se a empresa não tiver sucesso com as pessoas, todo o processo fracassará. Ele concluiu que é o lado humano da reengenharia que precisava ser mais bem desenvolvido. Naquela época, assuntos como EMPOWERMENT, POLIVALÊNCIA, ou seja, delegar mais e aumentar o poder de decisão dos funcionários, equipes auto-gerenciáveis e outros temas de gestão de RH ganhavam importância e os estudos nessas áreas avançavam rapidamente. O livro Além da Reengenharia foi publicado nesse contexto e é quase que unicamente dedicado a discutir o papel das pessoas nesse novo paradigma de gestão.

Segundo Champy, cerca de 60% a 80% dos processos de reengenharia falharam na obtenção de uma melhora radical porque sua implantação foi feita apenas na área do trabalho e não na administração. A conseqüência desse processo foi a instauração de um ambiente de medo e cinismo entre os empregados da empresa. O objetivo total dos processos é oferecer ao cliente mais valor, de forma mais rápida e a um custo mais baixo. Ao optar pelo paradigma de processos, podemos fazer as coisas de forma muito melhor para o cliente. E é isso que determina o sucesso de uma empresa hoje em dia. É por isso que a visão dos processos está sendo adotada como base para modelos de gerenciamento de negócios. Porque permite à empresa atuar de maneira muito mais efetiva em qualquer das estratégias básicas para obtenção de vantagens competitivas, seja na redução de custos, seja na diferenciação do produto ou do serviço oferecido ao cliente.

Os governos oferecem as melhores oportunidades de reestruturação porque, em geral, apresentam grande necessidade de reformas. Desde 2000 pudemos observar muitos órgãos governamentais comprando diversos projetos de reengenharia, inclusive tendo o apoio de programas internacionais de modernização ligados, por exemplo, ao BID - Banco Interamericano de Desenvolvimento. Algumas dessas iniciativas pioneiras, como é o caso de diversas Coordenadorias das Secretarias de Estado da Fazenda e do Planejamento de São Paulo, estão tendo seus primeiros resultados avaliados e, no geral, eles são positivos. Clique em fechar e continue clicando nas alternativas corretas.

Vale lembrar que antes o conceito de processo era associado apenas ao ambiente de produção. Com o avanço dos estudos de reengenharia, o termo assumiu um significado mais amplo e foi adaptado também para utilização no ambiente gerencial e administrativo. A reengenharia chamou atenção para a necessidade do afinamento entre as atividades administrativas para que a empresa possa atender satisfatoriamente seus clientes. Sem isso a produção pode funcionar como um relógio suíço e, mesmo assim, a empresa atrasar pedidos e perder credibilidade. Clique em fechar e continue clicando nas alternativas corretas.

A reengenharia também é denominada redesenho de processos ou implantação da gestão orientada por processos. É Interessante notar que nos editais para contratação desses serviços não se fala em reengenharia, mas sim em redesenho de processos. Isso se deve ao fato de a reengenharia ter uma conotação negativa no contexto das empresas por estar



erroneamente associada a corte de pessoal. Já a palavra processo evoca sentimentos positivos e idéias inovadoras e criativas. Clique em fechar e continue clicando nas alternativas corretas. O redesenho de processos não é uma constante, mas também não acontece só uma vez. É recorrente, sempre volta. A empresa passa pelo processo de redesenho e durante algum tempo está preparada para responder adequadamente ao ambiente externo. Mas isso até o mundo mudar novamente. Até que a concorrência, a tecnologia ou o mercado volte a apresentar grandes transformações. Então será necessário empreender um novo ciclo de revisão e redesenho de processos. Segundo Hammer, isso deve acontecer a cada cinco anos.

Observe a figura. Ela demonstra que, numa empresa orientada a processos, todas as atividades administrativas são consideradas em conjunto. Isso sem falar nas de produção. Essa é a única maneira de as organizações obterem resultados pelos quais os clientes estejam dispostos a pagar. Nenhum cliente quer arcar com os custos de quem faz a cotação ou o registro contábil de seu pedido. Na verdade o cliente nem tem como verificar se essas atividades foram bem feitas ou o quanto elas valem. Somente o resultado final lhe interessa: receber o produto com qualidade, no prazo certo, com um custo baixo.

Ampliando o Conceito de Processo

Requisição de Compra

Recebimento Revisão de Fatura

Lanc.Contábil

Ciclo de Compras

Pedido de Compra

Usuário

Contas a Pagar

Fornecedor

Cotação

M R P

Contrato



Dependendo da complexidade do negócio, os processos organizacionais precisam ser subdivididos para facilitar o entendimento do trabalho que precisa ser realizado. Clique sobre cada uma das partes do diagrama para saber mais sobre isso.

TAREFAS

PROCEDIMENTOS

Vale destacar que essa sub-divisão dos processos em partes menores somente se aplica a empresas muito grandes e/ou a processos muito complexos, com um número considerável trabalhos diferentes.

1. Todos os procedimentos envolvidos num Processo interessam ao cliente.

2. Podemos ter um Sub-processo de Fabricação, com sub-divisões. O importante é

observar que todas as partes estejam inter-relacionadas. Somente quando reunidas essas partes individuais fazem sentido.

3. A sub-divisão dos processos em partes menores dificulta o trabalho realizado nas

organizações.

4. O resultado da tarefa Consulta e seus procedimentos não interessam ao cliente. Ele não aceitará pagar por ela, pois apenas o atendimento de seu pedido lhe interessa.

É o resultado do todo que interessa. Ter o crédito aprovado e não receber o produto certo ou no prazo estipulado não interessa ao cliente. Como dito anteriormente, as partes do sub-processo não fazem sentido sozinhas porque não colocam o produto nas mãos do cliente. O cliente somente está disposto a pagar pelo resultado da reunião das partes de trabalho.

PROCESSO

SUB -PROCESSO

ATIVIDADE

O PROCESSO

DECOMPOSTO



3.3 - A Estrutura Organizacional Por Processos A reengenharia começou como um projeto para melhorar o desempenho organizacional, mas acabou criando um paradigma totalmente novo de organização. Enquanto as empresas tradicionais se baseiam na divisão do trabalho e na conseqüente especialização, a reengenharia se baseia no reagrupamento das atividades em processos completos. Em outras palavras, ela envolve todas as atividades de uma empresa, do desenho do produto à aquisição das matérias-primas, produção e até os serviços de pós-venda. Também projeta e mensura cuidadosamente os processos e faz com que todos os funcionários os entendam e se responsabilizem por eles. Nesse tipo de organização é o processo, e não a função, a base de toda a estrutura organizacional. Ou seja, ao invés de um Gerente de Unidade Funcional, um gerente de Marketing ou um de Finanças, teremos um Gerente de Processo de Entrada de Pedidos, de Serviço ao Cliente etc. Isso é o que Hammer chamou de propriedade de processo. Avance. Na próxima tela você verá um diagrama que exemplifica bem o que está sendo dito. Este diagrama exemplifica a relação da reengenharia com o conceito de processos. Observe que as áreas de Marketing e Finanças continuam a existir, entretanto, o foco de interesse maior da gestão está na linha horizontal. É essa linha que indica o processo de Desenvolvimento de Produto, que contará com os trabalhos e esforços de pessoas das seguintes áreas: Atendimento a Cliente, Desenvolvimento, Marketing/Vendas e Produção. Na empresa orientada para processos a dimensão horizontal da estrutura recebe maior destaque do que a dimensão vertical.

UUmm SSiisstteemmaa oorriieennttaaddoo aa pprroocceessssooss

Entrada de

Pedidos

Serviço ao

Cliente

Lançamentos Contábeis

Desenvolvimento de produto

Atendimento

a cliente Desenvolvimento

Produção Faturamento Finanças Marketing/

Vendas

ÁÁrreeaass FFuunncciioonnaaiiss oouu

DDeeppaarrttaammeennttooss

PPrroocceessssooss



Observe as figuras que estão na sua tela. A primeira é uma representação de uma estrutura organizacional tradicional, ou seja, baseada em funções. A segunda representa uma estrutura baseada em processos. Compare as duas e tente perceber, pelo desenho, a diferença entre elas. Depois, clique em continuar.

As áreas de especialização da empresa e suas denominações são as mesmas nas duas figuras. O número de funcionários também é igual. A diferença é que os funcionários se agrupam de formas diferentes para realizarem seus trabalhos. O será que isso quer dizer?

1. Na empresa orientada para processos os funcionários são agrupados em torno dos processos que precisam desenvolver. Para realizar o “Processo de Desenvolvimento de Produto”, por exemplo, formam um grande grupo cujo objetivo é contribuir para conceber, desenhar, testar, criar e fabricar um novo produto. O resultado de todas essas atividades cria valor para o cliente e, por essa razão, podem ser agregadas em um mesmo Processo.

2. Na empresa orientada para funções as atividades são separadas em departamentos diferentes e estão sob a responsabilidade de diferentes gestores, o que gera uma série de problemas neste tipo de organização.

ORGANIZAÇÕES BASEADAS EM FUNÇÕES

Finanças Vendas Logística R. H. Produção

Nas organizações

baseadas em

funções, o trabalho

dos funcionários é

definido pelo que

fazem e não pelos

objetivos do

processo



3. Na empresa orientada para funções os empregados de cada área realizam as atividades correspondentes a ela. Por exemplo: as funções relacionadas a finanças são desempenhadas pelos funcionários do financeiro, que agem da mesma maneira ao fazerem cotação de matéria-prima para um novo produto ou para o principal produto da empresa. Seu objetivo maior é realizar a cotação de preços. Muitas vezes os empregados nem sabem que tipo de matéria-prima estão cotando. Apenas fazem sua parte no todo.

4. Na empresa orientada para processos há um único responsável pelo processo: o

gestor do processo. Na empresa orientada para funções, há diversos responsáveis por um mesmo trabalho já que o gestor de cada área responde pelo seu pedaço no todo.

A organização orientada para processos coloca todas as atividades envolvidas num trabalho sob a responsabilidade de um único gestor: o gestor do processo. Já a organização tradicional separa as atividades segundo os diferentes departamentos da empresa e divide a responsabilidade entre seus gestores. Todas essas pessoas estão trabalhando no desenvolvimento de uma nova linha de sofisticadas torneiras de aço para embarcações. A empresa da qual são colaboradores tem uma estrutura organizacional baseada em funções. O cliente é um grande estaleiro que está investindo uma verba bastante alta no projeto. Uma das pessoas vem de uma empresa orientada para processos e tem uma mentalidade diferente. Passe o mouse sobre as pessoas para saber o que elas estão pensando sobre seus trabalhos. Depois clique sobre os pensamentos que podem trazer problemas para a empresa e para o cliente. Hoje é meu último dia de trabalho. Estou me aposentando... Você sabe qual é a primeira coisa que vou fazer depois do trabalho? Vou andar até o fim dessa linha de montagem para saber o que ajudamos a fabricar! A charge acima ilustra bem os erros encontrados na organização tradicional, ou seja, orientada para funções. Como vimos no exercício anterior, os colaboradores desse tipo de organização têm foco restrito: a visão mais geral do quadro cabe unicamente aos gerentes. Por outro lado, na organização voltada para processos todos têm uma visão ampla e os funcionários têm que cumprir suas tarefas pensando a respeito dos processos. As organizações tradicionais seguem alguns princípios da Escola Clássica, que prega a concentração e especialização do colaborador em uma única tarefa. As organizações orientadas para processos, ao contrário, esperam que seus colaboradores tenham a visão geral do quadro e foco mais amplo. Em seu primeiro livro, “REENGENHARIA REVOLUCIONANDO A EMPRESA”, Hammer relata o caso de uma organização tradicional que foi transformada em uma organização orientada para processos e apresenta os resultados obtidos. Este caso tornou-se um exemplo clássico. A IBM Credit Corporation atua na área de financiamento de computadores, software e demais serviços oferecidos pela empresa. Financiar as compras dos próprios clientes é uma atividade altamente rentável e se a IBM Credit Corporation fosse independente estaria entre



as 100 maiores empresas prestadoras de serviços, segundo a revista Fortune. Clique nas peças que estão na esteira para saber detalhes do caso. Em seus primeiros anos, a IBM Credit Corporation se assemelhava a uma firma digna de um romance de CHARLES DICKENS: 14 pessoas ficavam sentadas em torno de uma mesma de reunião. Ao telefonar com um pedido de financiamento, um vendedor era atendido por uma dessas pessoas e o receptor do pedido registrava a proposta em uma folha de papel. Esse era o passo 1 para obtenção do crédito.

A folha de papel subia até o departamento de crédito, onde um especialista digitava a informação em um sistema de computador e consultava o limite de crédito do cliente para, então, anotar o resultado da verificação do crédito nessa mesma folha de papel. Em seguida despachava a tal folha para o próximo elo da cadeia: o departamento de práticas comerciais. Esse era o passo 2.

O departamento de práticas comerciais possuía um sistema próprio e estava incumbido de adaptar as cláusulas-padrão dos acordos de empréstimos à solicitação específica do cliente. Isto feito, o funcionário do departamento anexava os termos especiais ao documento de solicitação. Esse era o passo 3.

A seguir, a solicitação passava para um analista de preços que digitava os dados numa planilha eletrônica e determinava a taxa de juros que seria cobrada do cliente. O analista anotava a taxa em uma folha de papel que era encaminhada junto ao restante do processo a um grupo de escreventes. Esse era o passo 4. Assim que os papéis chegavam ao grupo escreventes, um administrador transformava essas informações em uma carta de cotação que seria entregue Federal Express ao representante de vendas. Esse era o passo 5. Estes cinco passos formavam o processo completo de análise de crédito que demorava em média sete dias para ser concluído. Em alguns casos o prazo chegava a se esticar por duas semanas! O trâmite excessivamente demorado dava ao cliente sete dias para encontrar outra fonte de financiamento, ser seduzido por outro vendedor de computadores ou mesmo para desistir do negócio. Além disso, o representante não parava de telefonar perguntando em que pé estava seu pedido e quando seria liberado. Naturalmente ninguém tinha idéia, pois o pedido estava perdido em algum ponto da cadeia. Em seus esforços para melhorar o Processo de Avaliação e Concessão de Crédito, a IBM tentou várias soluções até que dois altos executivos da empresa tiveram uma idéia: pegaram um pedido de financiamento e percorreram pessoalmente todas as cinco etapas de aprovação de crédito. Eles solicitaram que funcionários interrompessem suas atividades e processassem normalmente o pedido, mudando apenas o tempo de espera do documento sobre a mesa. A experiência demonstrou que a realização do trabalho real não ultrapassava noventa minutos. Desta forma, os executivos concluíram que se a empresa conseguisse dobrar a produtividade de cada empregado, o tempo total de tramitação passaria de sete



dias para apenas 45 minutos! As peças de computador que estão na sua tela correspondem às tentativas da IBM para realizar essa façanha. A IBM decidiu instalar uma mesa de controle para informar aos representantes o andamento de seus pedidos. Desta forma, ao invés de os departamentos repassarem o pedido para elo seguinte, eles retornavam com o documento para a mesa de controle. Na seqüência um administrador registrava o término de cada etapa antes de passá-lo à frente. Essa providência realmente solucionou um problema: a mesa de controle sabia a localização de cada pedido no labirinto e podia fornecer ao representante a informação solicitada. Mas, infelizmente, a disponibilização dessa informação aumentou o tempo da tramitação, ou seja, criou outro problema! O Departamento de Práticas Comerciais desenvolveu diversas versões de acordos de empréstimos procurando abarcar todas as situações possíveis. Mas isso também não deu certo porque muitas vezes os pedidos não se enquadravam nas versões já disponíveis, resultando em dupla perda de tempo: primeiro na procura da versão que melhor se adaptava àquele caso e depois adequando aquela versão ao contrato ajustado. Em função da quantidade de pedidos de financiamento, as 14 pessoas envolvidas no trabalho foram divididas em grupos. Primeiro por cliente e/ou ramo de atuação e depois por representantes. Nada disso funcionou porque o trabalho não era padronizado e, por mais que os critérios para a divisão dos grupos fossem modificados, sempre havia funcionários mais sobrecarregados. Isso acabou gerando conflitos internos.

A IBM tentou também treinar os funcionários para realizarem o trabalho mais rapidamente. Isso também não deu resultado porque a pressão gerou um grande descontentamento.

Nenhuma das tentativas explicitadas resolveu o problema da IBM. Faltava uma peça fundamental que naquele momento ninguém sabia qual era. Avance para ver o que a IBM fez depois de todas essas tentativas frustradas. Depois de todas as tentativas frustradas, a gerência começou a perceber que a raiz do problema não estava na tarefa nem nos seus executantes: estava na estrutura global do processo de concessão de crédito. Eles chegaram à conclusão de que não eram as etapas individuais que precisavam ser modificadas, era o processo. Encaixe a peça para ver a solução do caso. Para solucionar o problema, a IBM Credit Corporation substituiu seus analistas de preços por pessoas com uma visão mais global: os generalistas ou polivalentes. Agora, ao invés de a solicitação tramitar de sala em sala, um profissional intitulado estruturador de negócios processa a solicitação do início ao fim, sem nenhuma transmissão de tarefas. Como foi possível um colaborador generalista substituir quatro especialistas?



A estrutura do antigo processo baseava-se na suposição de que cada solicitação de crédito era singular e exigia um processamento diferente com a intervenção de quatro especialistas altamente treinados. No entanto, a maior parte dos pedidos era simples e direta. O antigo processo havia sido super dimensionado. Quando os altos gerentes da IBM Credit Corporation examinaram de perto o trabalho dos especialistas, descobriram que se tratava, em grande parte, de tarefas repetitivas como pesquisar limite de crédito no banco de dados, acrescentar números a um modelo padrão e copiar cláusulas padronizadas de um arquivo, entre outras. Estas tarefas poderiam ser perfeitamente realizadas por um único empregado polivalente, apoiado por um sistema computadorizado de fácil uso. Este sistema, novo e sofisticado, foi desenvolvido pela IBM para fornecer ao estruturador de negócios orientações sobre como proceder na maioria das situações. Além disso, criou uma dinâmica que prevê que em situações realmente complexas o estruturador possa pedir ajuda a um pequeno grupo de verdadeiros especialistas.

O ganho de desempenho resultante dessa mudança foi extraordinário: a IBM Credit Corporation reduziu seu processo de crédito de sete dias para quatro horas. Além disso, o número de pedidos processados aumentou 100 vezes. Não 100%, mas cem vezes! O melhor é que a empresa não precisou aumentar seu efetivo, pelo contrário, houve até uma pequena redução de pessoal.

Este exemplo satisfaz facilmente à definição de reengenharia. A empresa, por meio de uma mudança radical, obteve um drástico progresso no desempenho do processo como um todo. Ao invés de tentar melhorar a verificação de crédito ela se preocupou em melhorar o processo de concessão de crédito, aumentando a satisfação do cliente.

Mas preste atenção: não existem fórmulas prontas. Esse foi o caminho e a forma que a IBM Credit Corporation adotou para reinventar seu processo, mas a empresa poderia ter seguido outro caminho. Muitas possibilidades podem e devem ser experimentadas. O importante é sempre ter em vista o benefício esperado pelo cliente.

3.3- A Estrutura Organizacional Por Processos A lógica da organização orientada para processos está super alinhada com as necessidades atuais das empresas, porque propicia flexibilidade, capacidade de responder rapidamente às mudanças ambientais e tem o foco completo no cliente. Seus princípios, porém, são radicalmente diferentes daqueles que prevaleceram ao longo de todo o Século XX. Será que vai ser possível mudar ou substituir estes conceitos? Isso já está acontecendo, mas o processo de mudança é lento. Será preciso alguns anos até que esse novo paradigma se consolide e se estabeleça efetivamente. Além disso, a adaptação está longe de ser fácil, porque esses novos valores não são cultivados pela maioria das organizações existentes.



Implantação das organizações por processos. Uma das principais dificuldades para se implantar uma organização por processo é modificar a mentalidade dos colaboradores que, em sua maioria, resistem às mudanças. Inclusive os gerentes. Sim, alguns dos executivos resistem e, às vezes, boicotam o novo paradigma de gestão. Porém, quando compreenderem os benefícios que podem ser obtidos, eles ultrapassam a relutância. Eles têm que aprender a compreender o negócio, a assumir mais responsabilidades e a trabalhar em equipe. Uma das tarefas da alta administração é fazer com que as pessoas entendam que a mudança precisa acontecer. É preciso explicar repetidas vezes que a reengenharia é algo exigido pelos clientes e, se a companhia quiser sobreviver e obter sucesso, será obrigada a passar por mudanças. Porém, há aqueles que continuam contra ou que acham simplesmente impossível fazer a transição para o novo paradigma. Estes têm duas escolhas: sair da empresa ou voltar para um cargo da linha de frente, e é isso que a maior parte deles faz. Muitos executivos acreditam que voltar a linha de frente é perder status, mas as empresas têm que mostrar que ser chefe não é a única maneira de se obter sucesso. Numa organização orientada para processos, a linha de frente é muito importante, tão importante quanto os executivos. A compreensão deste fato pode minimizar os problemas de adaptação à nova mentalidade da empresa. A linha de frente na empresa orientada para processos é aquela que toma as decisões e assume as responsabilidades. Ao contrário da organização tradicional, a organização orientada para processos é muito mais ágil, porque concentra a responsabilidade na linha de frente da empresa.

Na transição para a organização orientada para processos, os colaboradores que mais resistem às mudanças são os gestores, não os operários.

Para os operários a nova estrutura possibilita crescimento profissional e independência.

Os gestores muitas vezes sentem-se ameaçados pela autonomia dos operários, que passam a não demandar tanto a presença de um chefe.

Se os gestores médios forem contra a reengenharia, os altos executivos precisarão exercer pressão sobre eles para garantir a participação na mudança. Essa participação é necessária e é responsabilidade dos executivos da cúpula garanti-la.

A chamada “média administração”, constituída pelos gestores, muitas vezes apresenta uma grande resistência às mudanças mais radicais, colocadas pela introdução da organização orientada para processos. Isso acontece, também, porque neste tipo de organização, o poder do gestor é diminuído, enquanto o dos operários é ampliado.

Para eles, os operários – chamados agora de profissionais–, a empresa orientada para processos oferece muitas oportunidades de crescimento profissional, na medida em que exige



dos mesmos o seu envolvimento com um maior número de tarefas, mais complexas, para as quais ele deve se tornar capacitado.

Mais capacitados, porque dominam um conjunto maior de tarefas, os operários acabam demandando menos o apoio de seus gerentes e exercitando uma maior autonomia. Isso leva alguns gerentes a se sentirem desnecessários para a organização. E de fato o serão se não passarem a atuar dentro do seu novo papel de gerente, ou seja, como treinador e pesquisador de melhorias para o processo como um todo.

Finalmente, nenhuma mudança radical acontece em nenhuma empresa se os seus administradores de cúpula não a estiverem apoiando abertamente e continuamente. Somente assim, acompanhando muito de perto todas as atividades voltadas para a mudança, os executivos da cúpula poderão identificar resistências por parte da média gerência e eliminá-las.

Nas organizações tradicionais o funcionário realiza uma tarefa comandado por seu chefe. Nas empresas voltadas para processos o funcionário trabalha com outras pessoas em espírito de equipe e não seguindo ordens. O propósito é alcançar os resultados e objetivos definidos pelo cliente e não pela chefia. O que muda em relação aos funcionários com adoção da gestão orientada para processos? Em primeiro lugar, na organização tradicional o colaborador é denominado trabalhador e, na nova empresa, ele é denominado profissional. Partindo disso, posso elencar uma série de mudanças de ponto de vista em relação aos colaboradores. Prestem atenção no quadro.

Resultados para o trabalhador

Resultados para o profissional

tarefas limitadas avaliação pelo volume de trabalho seguir ordens; não assumir riscos supervisão rígida trabalho rotineiro e desmotivante

processo inteiro avaliação pela qualidade maior controle sobre o próprio trabalho maiores recompensas supervisão em nível de ensinamento e colaboração trabalho mais complexo envolvendo mais responsabilidade, autonomia, mudança e aprendizado.



Uma ação só se justifica se for agregar valor ao produto ou serviço comprado pelo cliente. É assim que funciona a organização voltada para processo. Dentre as abordagens da administração, ela é a única que coloca o cliente no centro da estratégia organizacional. É o que Hammer diz sobre o processo começar e terminar no cliente. Segundo Hammer, a alma dessa nova abordagem é o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. Mas isso me parece um pouco idealista, você não acha? Sob este ponto de vista podemos dizer que, de certo modo, a organização orientada para processos é idealista. Afinal, seus resultados financeiros são conseqüência de uma filosofia que tem como verdadeiro objetivo criar mais valor para o cliente e fazer um trabalho melhor. A chave para o sucesso da gestão em uma organização orientada para o processo é o comprometimento dos colaboradores. É preciso introjetar a nova cultura em toda a organização. Assim, se a alta cúpula administrativa for trocada, não haverá um impacto muito grande na empresa. Eu acho que a organização orientada para processos é uma boa maneira de conseguirmos os avanços que a economia global exige. Seja em termos internos, na redução dos custos ou na melhoria do atendimento ao cliente. 3.3 - A Estrutura Organizacional Por Processos Projeto, Otimização e Racionalização de Processos As principais etapas a serem vencidas para a implantação de uma organização orientada para processos são: 1. Criação de projeto: antes de iniciar um projeto de redesenho de processos, é imprescindível que a empresa desenvolva um programa de conscientização e sensibilização dos colaboradores. O objetivo não é apenas facilitar a introdução das mudanças, mas também garantir que a equipe faça um bom trabalho de análise e reflexão sobre o que precisa ser realizado. Dessa equipe devem participar os colaboradores conhecedores das atividades ou os responsáveis pelos trabalhos mais críticos do processo. Além disso, especialistas em gestão de pessoas, reestruturação organizacional e tecnologias da informação que apoiarão o processo. É também muito importante que se tenha um PATROCINADOR que acredite no projeto e faça parte da alta administração da organização. Isso garante o apoio total e irrestrito da cúpula da empresa. 2. Definição da metodologia de trabalho: revisão do CORE BUSINESS e da visão da organização. A forma de a equipe conduzir o projeto, os trabalhos e as diretrizes do mesmo precisa estar em convergência com o planejamento estratégico da organização e refletir seus objetivos. 3. Treinamento Interfuncional: para que a equipe do projeto possa efetuar uma boa análise do processo e trabalhar objetivamente na sua melhoria, é importante que seus integrantes conheçam os trabalhos envolvidos e principalmente que entendam as inter-relações entre atividades ou funções. Também é muito importante que compreendam perfeitamente os conceitos sobre os quais está construída a metodologia de otimização de processos, ou seja, a reengenharia.



4. Reconhecer e nomear os processos: identificar sub processo/ tarefas/ atividades é importante para que os processos organizacionais sejam denominados de um modo que faça sentido para os colaboradores da empresa. Para cada processo nomeado é importante identificar qual é o principal produto ou serviço a ser gerado. Além disso, a ênfase no processo deve ser maior do que nas áreas funcionais. Conscientizar os colaboradores da existência do processo e de sua importância é a finalidade principal dessa etapa. 5. Análise do processo como um todo: nesta etapa reside o trabalho mais complexo do projeto de redesenho. É nela que todos os processos são estudados em profundidade e tudo é questionado. Aqui o trabalho não deve se limitar a agilizar os maus processos: inventar novas formas de trabalhar, redefinir tarefas, a forma e a seqüência de realizá-las agrupando diferentes setores são ações importantes neste momento. Da análise dos processos resultará a identificação de pontos de melhoria ou processos absolutamente novos. Essa análise deve ser norteada pelos resultados que os clientes esperam e deve tomar como referência indicadores definidos para a sua avaliação. 6. Implantar Sistema de Avaliação por Indicadores: nesta etapa é feita a identificação das medidas-chave para avaliação do desempenho do processo. Isso é realizado a partir da definição de um conjunto de medidas baseadas nos interesses do cliente e da empresa que precisam: refletir o processo como todo; ser comunicado a todos os empregados; ser usado por todos do processo. A definição e implantação dessas medidas ajudam a moldar as atitudes e o comportamento dos empregados e a criar equipes disciplinadas e autogerenciáveis. 7. Estabelecer um sistema de gestão continuada do processo: a última etapa deve ser a apresentação e discussão do relatório final do projeto para análise dos processos redesenhados, de seus benefícios e do plano de trabalho envolvido na sua implantação. É nesta etapa também que a empresa precisa garantir a melhoria contínua de seus processos e, para isso, o uso das tecnologias da Informação é fundamental. Sem elas a integração eficiente e rápida de um conjunto grande de atividades, como é necessário na reengenharia, não seria possível. Apenas um lembrete: antes de iniciar um projeto de redesenho de processos é imprescindível que a empresa desenvolva um programa de conscientização e sensibilização dos colaboradores. Isso é importante não apenas para facilitar a introdução das mudanças mas também para garantir que a equipe faça um bom trabalho de análise e reflexão sobre o que precisa ser realizado. 3.5- Considerações Finais Não existem fórmulas para a implantação da reengenharia. O que há é um conjunto de instrumentos que as empresas podem utilizar para reinventar a forma como o trabalho é feito e como o negócio é conduzido. As empresas que atualmente obtêm os melhores os resultados em setores economicamente difíceis e concorridos utilizam de maneira bastante ostensiva a orientação para processos.



A reengenharia abre novos postos de trabalho porque propicia o crescimento das empresas por meio da satisfação de seus clientes. Vale lembrar que o redesenho de processos é apenas uma das ferramentas que as empresas atuais podem utilizar. A reengenharia isoladamente não garante o sucesso de uma organização. As empresas precisam conhecer seus mercados, definir corretamente sua estratégia de negócios, implementá-la e controlar sua execução com instrumentos confiáveis e adotar ferramentas de RH que motivem e estimulem seus colaboradores, apenas para citar alguns exemplos. A orientação para processos é uma ferramenta importante, mas se será a mais importante depende da situação de cada organização. Um fabricante de bens de consumo que trabalha no varejo com o sistema devolução de produtos não vendidos envolvia 13 departamentos para fazer o reembolso de seus clientes. No entanto, nenhum departamento, setor, ou indivíduo isolado e específico era responsável pelo manuseio das devoluções. Como resultado havia perda dos produtos devolvidos, pagamento de comissões sobre itens não vendidos e pior: a insatisfação dos clientes que demoravam a receber o reembolso. A situação afetava o Departamento de Contas a receber devido ao atraso de pagamento dos clientes insatisfeitos ou desconto do valor do devido pela empresa. Além disso, os esforços empreendidos pelo Departamento de Marketing e Vendas eram minados pela descrença na política de reembolso. Passe o mouse sobre o pacote para visualizar uma parte do processo que precisava ser realizado para que o cliente recebesse seu dinheiro. Depois clique em continuar. O Departamento de Recepção recebia os produtos devolvidos e encaminhava para o depósito. O depósito enviava para o estoque, que atualizava os registros. O problema era encaminhado para o Departamento de Vendas, que passava para o Setor de Promoções verificar o preço de venda do produto e enviava para a Contabilidade de Vendas. Neste setor era feito o ajuste das comissões para que fossem descontadas do salário do vendedor. Depois, o processo era encaminhado ao Departamento de Contabilidade Geral para atualização dos registros financeiros, balancetes e assim sucessivamente. Este mini-caso demonstra alguns pontos importantes para o entendimento do conceito de processo e sua aplicação no âmbito das organizações modernas. Além disso, explicita a interdependência entre todas as atividades e tarefas de uma empresa e os problemas decorrentes de sua compartimentalização. A solução para este caso pode estar justamente em reunir todas as atividades necessárias para a realização do reembolso de produtos devolvidos em um Processo de Devolução, com um único responsável. Se a natureza do trabalho não for muito complexa, esse responsável deverá ser um empregado polivalente que realizará todas as tarefas. Se houver maior complexidade ou volume de trabalho, ele poderá contar junto com uma pequena equipe. Um fabricante de bens de consumo estabeleceu a meta de atender muito rapidamente os pedidos dos seus clientes, porém, essa meta sistematicamente não é atingida: um pedido urgente, se processado de modo usual, leva em média 11 dias para chegar às mãos do cliente. Como a maioria das empresas de seu ramo, o fabricante em questão utiliza um sistema de distribuição de múltiplos níveis que acaba atrasando a entrega. Clique sucessivas



vezes no caminhão para ver o longo caminho percorrido pelo pedido até o produto chegar às mãos do cliente. As fábricas remetem os produtos para um depósito central chamado de Centro de Distribuição Primário. Este, por sua vez, remete os produtos para os Centros de Distribuição Regional, que são depósitos menores que recebem e atendem os pedidos dos clientes. Um dos centros regionais cobre a área geográfica em que se localiza o Centro de Distribuição Primário e, por isso, às vezes, os dois ficam no mesmo prédio. Com freqüência e inevitavelmente, os centros regionais não dispõem dos produtos pedidos pelos clientes e têm que solicitá-los ao Centro de Distribuição Primário. Apesar de os dois departamentos estarem às vezes no mesmo prédio, o cliente precisa esperar um dia para o centro regional notificar ao depósito central a necessidade dos itens. Cinco dias para o depósito central verificar, coletar e despachar o pedido. Cinco dias para o centro regional oficialmente receber e separar os itens para só então transportar, empacotar e finalmente (...) Uma razão para essa demora é a discrepância entre os critérios de avaliação dos dois centros: o de distribuição regional é avaliado pelo tempo de atendimento aos pedidos e o central por fatores como rotação dos estoques e custos baixos. Acontece, então, que cada centro tenta resolver seu problema isoladamente: devido à demora, o centro regional solicita os pedidos urgentes a outro centro regional, que envia o material no dia seguinte por via aérea. Assim, milhões de dólares anuais são gastos com frete aéreo. Clique em fechar e para ver o que pode ser feito para solucionar o problema. Embora os centros regionais e o Depósito Central estejam desempenhando suas tarefas, fica claro que o sistema como um todo não funciona. Ou até funciona, mas a um custo muito elevado tanto em termos financeiros como em relação aos esforços dos empregados. O que precisa ser feito é estabelecer um processo de entrega de pedidos a clientes com um único responsável, independentemente de quais departamentos estejam envolvidos. O processo é novamente a solução!



MÓDULO 4 – MODELOS DE GESTÃO ORIENTADA A PESSOAS 4.1 – Introdução A evolução da administração apresenta três grandes pilares que se complementam para o desenvolvimento de um modelo de gestão adequado à realidade atual. Clique sobre os relatórios do detetive para conhecê-los melhor. O início do século 20 foi marcado por um grande interesse pela produtividade. Nesta época a administração científica apontava alternativas para a otimização da relação capital-trabalho mediante estudos de tempos e movimentos, treinamento e padronização de tarefas. Os esforços para melhorar a produtividade, tendo o engenheiro Frederick Taylor como um de seus maiores expoentes, perduram até nossos dias. Robotização, sistemas integrados de gestão e indicadores de desempenho balanceado são alguns exemplos atuais de orientação à produtividade. Computadores e automação estão apenas começando a mostrar o infinito potencial para tornar o homem mais eficiente em seu trabalho braçal e liberar tempo para a criatividade e o trabalho intelectual. Portanto, a busca da eficiência, principal meta da administração científica, continua atual. A busca pela eficiência por si só trouxe muitos problemas para o universo da administração. O que se viu foram trabalhadores insatisfeitos, altos níveis de stress e doenças relacionadas ao trabalho. Diante desse quadro, tornou-se necessário o desenvolvimento de um modelo de administração que levasse em conta, além da eficiência, a realização pessoal dos trabalhadores. Em decorrência disso, emergiu a gestão orientada a pessoas como forma de potencializar talentos para a realização de projetos empresariais. A administração moderna lida com organizações cada vez mais complexas e atua num mundo cada vez mais interconectado e veloz. Hoje existem tecnologias com infinitas possibilidades para que iniciativas e criatividade humana produzam resultados econômicos, sociais, políticos e de negócios. O caminho da evolução da administração chegou a um ponto em que a eficiência e a satisfação pessoal dos colaboradores deixaram de ser a única preocupação. Hoje, além dos fatores internos, as organizações estão tendo que se voltar para o meio ambiente no qual estão inseridas. Existe uma tomada de consciência de que os recursos naturais são esgotáveis. O universo da administração parece ter se dado conta de que, para que as empresas continuem produzindo, gerando lucro, satisfazendo seus clientes e colaboradores, é preciso preservar o meio ambiente. É o chamado desenvolvimento sustentável. É daí que está emergindo o terceiro pilar da administração. 4.2 – Abordagens de Participação e Comprometimento Essa abordagem que leva em conta o meio ambiente. Já era hora de as empresas prestarem atenção neste aspecto. Pelo que vi no programa, este é o assunto do módulo 6 – Organizações do futuro: Ética, Trabalho e Responsabilidade Social .Vou continuar o curso para saber mais sobre o assunto deste módulo: Modelo de Gestão Orientada a Pessoas.



Fazer com que as pessoas participem e sintam-se comprometidas com a empresa em que trabalham parece ser uma missão difícil nos dias atuais. Do lado da empresa, a participação pode ser vista como uma ameaça, uma abertura indevida que dá margens à intromissão dos colaboradores nos negócios. Do lado dos colaboradores, pode gerar uma atitude negativa e fazê-los pensar que a participação será mais uma forma sutil de exploração do trabalho. Entre a empresa e os colaboradores encontram-se interessantes possibilidades de modelar a gestão com foco nas pessoas. A justificativa para um modelo de gestão com ênfase nas pessoas reside no fato de que somente pela potencialização dos talentos individuais as empresas serão capazes de fazer com que os investimentos em tecnologia frutifiquem em benefício dos clientes e dos negócios. Participação e comprometimento são dois conceitos-chave em modelos de gestão orientada a pessoas. Participar é trabalhar conhecendo e influenciando as conseqüências organizacionais de suas próprias atividades. Comprometimento é a garantia do uso voluntário, pelos colaboradores, de toda sua inteligência, talento e aprendizados em favor da solução dos problemas da organização e sua constante renovação, tendo em vista a competitividade organizacional, tão crítica nesse mundo de mudanças e desafios. Você consegue imaginar qual é a diferença do comprometimento da galinha e do porco para se fazer uma omelete de bacon? A galinha se compromete fornecendo o ovo e o porco, o bacon. Só que, para isso, ele dá a vida. Nas organizações de hoje, quando se fala em comprometimento, estamos nos referindo não ao comprometimento da galinha, que apenas cumpre o seu papel, faz o que tem que fazer, mas ao comprometimento do porco porque, o porco dá a vida... Como se diz no jargão empresarial: “veste a camisa” ou, melhor ainda, sua (de sangue) a camisa. A participação dá ao colaborador a oportunidade de contribuir no processo decisório e isso aumenta sua auto-estima e motivação. A participação de um vendedor no processo de planejamento de marketing de sua empresa é importante para que ele entenda as metas da organização e alinhe seu dia-a-dia de trabalho com as expectativas mais amplas do marketing da sua empresa. Há três momentos importantes do processo administrativo nos quais a participação pode conduzir a melhores resultados. Atrás dessa porta estão três especialistas no assunto. Eles foram contratados por uma grande cadeia de restaurantes para implantarem um modelo de gestão orientado a pessoas. O primeiro momento do processo administrativo é o da preparação ou planejamento. Isso acontece, por exemplo, quando os cozinheiros tomam parte no processo de planejamento do



cardápio. Eles têm conhecimento de causa, sabem exatamente o por que de cada ingrediente, sua qualidade e modo de preparação. Deixam de ser simples operários para tornarem-se profissionais da cozinha. Ao tornar-se profissional, o cozinheiro aumenta sua probabilidade de enxergar o processo como um todo desde o início, passando pelo seu posto de trabalho até chegar no consumidor final e nos interesses do negócio. Lembre-se do que vimos no módulo de processos, a própria definição de processos. Como conseqüência, aumenta sua probabilidade de contribuir para a satisfação do cliente e para os resultados de negócio, além da sua própria formação e carreira, é claro. Ao mesmo tempo em que a participação no planejamento alavanca o desempenho individual e grupal, é também um grande fator de estímulo ao comprometimento. Ao tornar-se parte integrante das atividades que definem o que vai ser feito, por que vai ser feito, como vai ser feito e por quem vai ser feito, o colaborador automaticamente estabelece um forte vínculo de compromisso com a segunda etapa. Depois de preparar ou planejar a ação – por exemplo, a contratação de um novo gerente para um dos restaurantes–, vem o momento de colocar em prática, executar aquilo que foi definido anteriormente. Este é o segundo momento importante do processo administrativo. A execução participativa significa trabalho em equipe, flexibilidade para superar imprevistos, permitir que todos tomem parte da ação. Assim, a contratação de um novo gerente envolve pessoal de recursos humanos, da área que está requisitando o novo colaborador, o pessoal da recepção que irá conduzir o candidato e outros colaboradores que poderão entrar em contato com novo gerente. Ao criar um clima favorável à participação na execução do trabalho, a empresa aumenta a probabilidade de sucesso, especialmente nas situações que fogem ao controle. Quando as tarefas são executadas de forma estanque, cada um fazendo a sua parte sem se preocupar com os demais, o sistema torna-se rígido, sem flexibilidade para lidar adequadamente com imprevistos e picos de demanda. É comum ouvir: “Não tenho nada a ver com isso. Não é meu trabalho”. Essa reação pode estar refletindo mais o modelo de gestão do que a índole do colaborador. Quando a ação é participativa, todos são bem-vindos e colaboram para que o resultado final encante o cliente, seja um departamento interno ou uma empresa parceira que comercializa seus produtos. Alguns brasileiros que tiveram oportunidade de trabalhar no Japão relatam que, quando o chefe percebe que um operário de sua equipe está com dificuldades, geralmente abandona seu posto de supervisão para ajudá-lo. Ajudar é a palavra-mágica da execução participativa, não compreende hierarquia e muito menos status. Ajudar significa ter consciência de que a única coisa que realmente conta é o serviço bem-feito, da primeira vez, na hora certa. É essa mentalidade que precisamos implantar nos restaurantes. O terceiro momento do processo administrativo é a avaliação participativa. Uma avaliação objetiva essencialmente baseada em fatos, números, ocorrências, atitudes observadas etc. Essa avaliação precisa ser discutida com todo o grupo, de forma abertamente participativa. Desta forma, pode transformar em sucesso aquilo que aparentemente é um fracasso.



O valor pedagógico de um comunicado informando que o desempenho foi ótimo, bom, satisfatório ou insatisfatório diz muito pouco sobre o que fazer para a obtenção de melhoras e abre caminho para uma série infindável de contestações disfuncionais, já que cada colaborador tem sua própria interpretação de como acha que a avaliação deveria ser realizada. É claro que a empresa, como no caso desta cadeia, pode ser grande e organizada a ponto de dar muitas explicações em um volumoso relatório de avaliação. Ainda assim, pode ser que os colaboradores argumentem cada palavra, cada conceito e cada ponto de vista expresso no relatório. Avaliar erros e acertos de forma participativa é um processo pedagógico e motivacional poderoso. Muitas empresas reúnem suas equipes para uma avaliação anual de desempenho. Trata-se de um procedimento interessante, porém, nem sempre útil. Tais eventos podem tornar-se palco de egos inflados e de sentimentos feridos, com pouco ou nenhum resultado positivo para o desempenho futuro. Isso acontece porque a reunião de avaliação está muito distante do momento em que os fatos efetivamente ocorreram. Também porque o ambiente de tais dinâmicas tende a valorizar os heróis, que geralmente são poucos, e esquecer os coadjuvantes, que são muitos. Assim, a avaliação participativa deve ser considerada mais como um processo contínuo do que um momento. Eventos podem ser importantes em questões que dizem respeito às tradições e aos valores das organizações, mas quando se trata de melhorar o desempenho nas atividades do dia-a-dia, o trabalho sistemático e adequado às peculiaridades de cada equipe, pode render melhores dividendos. No processo de avaliação participativa continuada tanto os heróis como os que criam a base de sustentação para o desempenho de excelência podem ser devidamente valorizados. Agora que já levantamos todos os pontos importantes, precisamos preparar a apresentação. Estou com muita vontade de colocar a mão na massa e começar logo as mudanças no processo de gestão dessa cadeia de restaurantes. Tenho certeza de que ficaremos muito mais satisfeitos da próxima vez que voltarmos aqui como clientes. Há três momentos importantes do processo administrativo nos quais a participação pode conduzir a melhores resultados. - O primeiro se refere à preparação ou planejamento. É quando os colaboradores têm a oportunidade de participar nas atividades que antecedem a ação e passam a ter conhecimento de causa em tudo o que irão fazer para realização de um dado objetivo. Depois de preparar ou planejar a ação, vem o segundo momento, que é colocar em prática aquilo que foi definido anteriormente. E o terceiro momento importante é o da avaliação participativa, que define o melhor caminho para que todos tenham a oportunidade de rever o que foi realizado, descobrir o que foi bem-feito, o que poderia ser melhorado e corrigir o que foi mal-feito ou simplesmente deixou de ser feito. Um expedicionário inglês das primeiras décadas do século 20, Sir. Ernest Shackleton, transformou em sucesso sua tentativa de atravessar o Pólo Sul a pé. Seu navio, o Endurance, ficou preso no gelo. Schakleton e sua equipe de vinte e dois homens passaram dois anos perdidos. Sob sua liderança, apesar das dificuldades extremas que enfrentaram, nenhuma baixa foi registrada. Segundo o detetive, Schakleton conseguiu tal feito discutindo os resultados da jornada com sua tripulação. Mas o que isso tem a ver com administração?



Sir. Schakleton conseguiu manter sua tripulação unida porque as decisões sobre como deveriam enfrentar as situações extremas foram tomadas com a participação de todos. Desta forma, conseguiram manter a calma e o espírito de equipe que foram fundamentais para que o improvável feito de atravessar o Pólo Sul a pé pudesse ser realizado. Esse caso serve como exemplo do que uma empresa pode conseguir quando conta com um modelo participativo de gestão. Em algumas companhias de aviação comercial as tripulações realizam uma pequena reunião de sintonia fina antes do vôo para discutir o perfil dos passageiros, alimentação, situações especiais etc. O objetivo é se certificarem de que nenhum aspecto está deixando de ser considerado para tornar a viagem mais agradável para os passageiros. Isso se chama planejamento contingencial participativo. Durante o vôo, os profissionais desempenham seus papéis, mas estão disponíveis para ajudar um colega em dificuldades mesmo numa solicitação fora do normal, num pequeno incidente ou numa turbulência na rota. Finalmente, ao chegarem no aeroporto de destino, fazem uma segunda reunião para avaliar os resultados efetivos em relação ao que haviam planejado. Isso acontece imediatamente ao pouso, quando todos estão perfeitamente sintonizados com os acontecimentos abordo e em melhores condições de tirar proveito das situações adversas. Numa empresa de aviação, numa loja de departamentos, num banco ou numa fábrica de calçados, o procedimento de avaliação é basicamente o mesmo: reunir pessoas envolvidas no planejamento e na execução de uma atividade para discutirem os pontos positivos, as futuras possibilidades, as dificuldades encontradas e as propostas de superação das mesmas antes de iniciar um novo ciclo. O tempo de ciclo pode ser semanal, quinzenal, mensal etc. Contudo, nada pode superar os resultados extraordinários de uma equipe que realiza algum tipo de avaliação participativa diariamente. “Na prática, duas técnicas muito simples, porém eficazes, podem ajudar os administradores a obter melhores resultados com um modelo de gestão baseado na participação e no comprometimento. São elas:” TÉCNICA DO GRUPO NOMINAL: proporciona um ambiente que organiza e favorece a participação de todos na análise e solução de problemas. No grupo nominal os colaboradores se reúnem, recebem todas as informações necessárias e anotam suas idéias em uma folha de papel. O grupo discute as idéias apresentadas e produz uma lista única ordenada quanto à importância de cada idéia. As listas ordenadas são analisadas e as idéias mais promissoras passam para uma fase de aprofundamento e detalhamento até que se chegue a uma ou mais idéias que serão encaminhadas para aprovação superior e implantação. O grupo nominal pode ser repetido quantas vezes forem necessárias, inclusive alternando a composição com participantes externos de outras equipes que possam contribuir para o tipo de situação em estudo. VOLTAR TÉCNICA DO COMPROMETIMENTO EXPLICITADO: torna conscientes e evidentes as condições sob as quais as pessoas estão assumindo seu envolvimento com as ações que serão empreendidas. Esta técnica consiste em uma apresentação inicial pelo executivo responsável pela situação a ser resolvida pelo grupo. Quando a apresentação acontece após a aplicação da técnica do grupo nominal, por exemplo, o executivo justificativa a alternativa de ação que foi escolhida e define suas expectativas sobre os objetivos a serem alcançados.



Em seguida, o executivo deixa que o grupo trabalhe sozinho no estabelecimento das formas de atuação. Eles devem definir como será feito o trabalho, quem irá realizá-lo, com que recursos e outros itens relacionados à operacionalização achem necessário. Concluída esta etapa, o executivo retorna à reunião para expor sua proposta, enfatizar com o que está se comprometendo e o que necessita para levar a bom termo a responsabilidade que está assumindo. Na presença do executivo são feitos os ajustes cabíveis e o acordo é fechado. O executivo explicita seus objetivos a partir dos resultados do grupo nominal e o novo grupo estabelece a forma e os requisitos para realizá-los. Também assumem um compromisso explicitado, isto é, um compromisso onde direitos e deveres de ambas as partes estão acordados e claros. É importante que a alta administração evite forçar a adoção de crenças e valores para os quais os grupos não estejam preparados e aos quais venham a se submeter sem suficiente convicção. Caso contrário o procedimento somente faria com que conflitos e furos de comportamento viessem a emergir quando menos se esperasse. Estes furos de comportamento e conflitos estão relacionados a problemas de difícil superação, como o de um colaborador fazendo confidências indesejáveis a um cliente por sentir-se envolvido com coisas que pessoalmente não acreditaria que poderiam ocorrer. A segunda pré-condição importante para assegurar o sucesso de um modelo de gestão baseado em participação e comprometimento é a instauração de um profundo senso de justiça interna entre os funcionários. Regras, normas de conduta e outras formas de organizar as relações entre as pessoas são necessárias, porém, quando acontecem exceções injustificadas ou quando as regras mudam ao sabor dos interesses pessoais, o sentimento de injustiça toma conta e deteriora os pressupostos de participação e comprometimento deste modelo. E a terceira pré-condição está associada aos critérios de alocação dos recursos pela empresa. De um ponto de vista prático e empresarial, a mensagem é clara: os recursos devem ser alocados conforme as reais necessidades dos departamentos e seus processos e não de acordo com o poder que possam ostentar. Um diretor de marketing muito poderoso pode abocanhar uma parcela do orçamento superior às suas reais necessidades. Um superintendente de operações pode ser preterido e receber muito menos do que necessita. O sistema é desbalanceado, a produção não consegue acompanhar o marketing, surgem conflitos, desentendimentos e a participação, junto com o comprometimento, torna-se mera figura de retórica. Recursos são escassos por natureza. Geralmente, o que vai a mais em um processo causa escassez em outro. Quando faltam recursos todos brigam e ninguém tem razão. Sem alocação inteligente, baseada em necessidades efetivas dos processos empresariais, é muito difícil obter resultados de um modelo de gestão apoiado em participação. 4.3– Abordagens de Desenvolvimento e Realização Pessoal A rigor poderíamos dizer que empresas têm a ver com mercado, clientes, lucros, investidores, e que visam estabelecer relações de troca de modo eficiente e eficaz. Nada a



ver com felicidade. Porém, está cada vez mais claro que pessoas felizes e bem desenvolvidas como seres humanos são mais competentes e estão mais capacitadas para elevar a eficiência e a eficácia das relações organizacionais. Por causa disso é que fazem essa relação que você mencionou. Mas será que isso faz mesmo sentido? Será que as pessoas mais felizes são mais competentes? U m professor chamado Peter Senge que dizia que o desenvolvimento e a realização pessoal e espiritual dos colaboradores de uma empresa são fundamentais para se alcançar patamares mais elevados de desempenho e de sucesso junto aos seus parceiros de negócios. Segundo ele, um modelo de gestão voltado ao desenvolvimento e à realização pessoal deve contemplar cinco dimensões ou disciplinas. Quer saber quais são? Primeiro. Os atores organizacionais ou colaboradores devem possuir uma boa visão de conjunto do negócio. Ou seja, devem conhecer não apenas o seu posto de trabalho, mas o que vem antes e o que vai depois deste. Conhecer a empresa, seus processos, interrelacionamentos e finalidades. Conhecer os clientes e os fornecedores, assim como suas respectivas necessidades. Conhecer os concorrentes e os que fazem outras coisas capazes de deslocar a demanda dos nossos produtos e serviços. Enfim, conhecer as relações de causa e efeito ao longo de toda a cadeia produtiva em que a empresa atua. De forma sintética, podemos dizer que os colaboradores devem ter uma visão sistêmica do negócio. O rodízio multifuncional e a organização orientada a processos são alternativas valiosas para estimular a capacidade de ver sistemicamente o ambiente empresarial. No rodízio, os colaboradores mudam de posto de trabalho periodicamente para que possam conhecer e exercer funções que antecedem e seguem à sua. Alguns bancos adotam uma sistemática interessante em que o funcionário que sai de férias é substituído por um colega, inclusive com a intenção de aumentar sua visão sistêmica do trabalho realizado na agência. Outro exemplo são as fábricas japonesas conhecidas por proporcionarem aos novos colaboradores um período inicial de trabalho passando por diversas unidades antes de definir o seu posto. Em uma escola, um grupo de colaboradores pode ficar encarregado do processo de atendimento ao aluno, tanto nos aspectos pedagógicos como nos aspectos administrativos e financeiros. Ao sentar no guichê de atendimento, o aluno pode resolver seus problemas de matrícula, verificar suas notas, pagamentos atrasados e aquisição de cursos complementares pela Internet, de uma só vez. Senge fala disso num livro chamado A Quinta Disciplina. Neste livro ele também descreve as outras quatro dimensões do modelo de gestão voltado ao desenvolvimento e à realização pessoal, que são: ter uma compreensão compartilhada sobre o que é o negócio, seu futuro e sua contribuição para os diversos STAKEHOLDERS; aprendizagem em grupo mediante a aplicação de esquemas de diálogo e discussão; domínio pessoal por meio de busca interior de significado, sabedoria e crescimento, inclusive transcendental; modelos mentais ou formas de raciocínio que permitam ultrapassar os limites de idéias conservadoras e alcançar inovações capazes de atender às demandas do mundo moderno, globalizado e carente de novas soluções para velhos problemas.



Um modelo de gestão que valoriza o desenvolvimento e a realização pessoal pode ser decisivo para empresas que atuam em mercados competitivos cujo diferencial é o capital intelectual, isto é, o conjunto dos talentos humanos capaz de produzir inovações e lidar com a complexidade de forma criativa. A abordagem sistêmica possibilita o entendimento do negócio como um todo. Cada colaborador passa a ter consciência da importância de seu trabalho e das conseqüências de sua atuação para o público interno e externo da organização. Na medida do possível promove uma convergência, um alinhamento entre os objetivos da empresa e os de seus colaboradores. Este alinhamento pode ser alcançado por meio do trabalho do executivo principal e de seus auxiliares mais próximos que precisam estar sempre dispostos a recitar seu credo e manter um comportamento coerente com suas palavras. Além disso, este grupo deve externar sua satisfação e dignidade por pertencer à empresa trabalhando em direção a um futuro glorioso e relevante. Alguns executivos brasileiros, dentre os quais podemos citar o falecido Comandante Rolim Amaro, da TAM, Antonio Hermírio de Morais, da Votorantin e Ricardo Semler, da Semco, são exemplos que ilustram bem o conceito de visão compartilhada. Um modelo de gestão orientado para o desenvolvimento e a realização pessoal prepara os colaboradores para utilizar adequadamente a discussão e o diálogo em benefício da aprendizagem individual e grupal. Na discussão os participantes estão muito mais interessados em falar e expor seus pontos de vista do que em ouvir. Portanto, a discussão pode ser útil para resolução de problemas rotineiros sobre os quais todos têm bastante informação e conhecimento. No diálogo, contrariamente, as pessoas querem ouvir o que cada um tem a dizer sobre o problema e suas possíveis soluções. Então, essa é a ferramenta adequada para lidarmos com problemas novos e situações nas quais os integrantes do grupo têm pouca familiaridade, informação, experiência e conhecimento. Mas não podemos esquecer de outro conceito importante que também é privilegiado por essa abordagem: a aprendizagem de circuito duplo. Isso significa aprender a aprender. Ou seja, aprender, tornar-se proficiente e só então questionar o que foi aprendido. Esse questionamento passa pelas perguntas: por que é dessa forma e não de outra? Existe uma maneira melhor de lidar com a situação? Aprender a aprender significa exercitar a curiosidade e a busca de caminhos alternativos. Ricardo Semler escreveu sobre isso em seu livro “O fim do fim-de-semana”. Ele recomenda que, diante de uma resposta, se pergunte três vezes “Por quê?” Esta seria a fórmula para chegarmos mais próximos do conhecimento inovador e genuíno que os problemas empresariais requerem de seus executivos. O modelo de gestão com ênfase em desenvolvimento e realização pessoal acredita que o ser humano melhore seu potencial no trabalho quando adquire domínio pessoal e desenvolve harmoniosamente seus talentos materiais e espirituais. Elevar corpo e alma é fundamental para tornar-se um participante integral e competente capaz de interligar os elementos da complexidade organizacional em termos de produtos, serviços e encontrar soluções de caráter global.



Empresas como Magazine Luiza, por exemplo, são bastante explícitas quanto à importância de um desenvolvimento humano holístico que permita esse crescimento. De certo modo percebe-se que gradativamente a espiritualidade vai adentrando o mundo dos negócios e assumindo seu papel como parte inseparável das pessoas e dos ambientes em que habitam. O modelo de desenvolvimento e realização pessoal depende de pessoas abertas às inovações e tão livres de preconceitos quanto possível, já que os modelos mentais consolidados por anos de conservadorismo podem dificultar a sua implantação. Tornar as pessoas conscientes quanto às suas posições frente à realidade, suas idéias fixas e crenças ultrapassadas é importante para desenvolver as competências e habilidades requeridas por esse modelo. É necessário desenvolver a capacidade de pensar de forma independente, livre de influências e fatores que possam afetar negativamente a percepção e o julgamento da realidade organizacional. Promover essa mudança de mentalidade é nosso desafio na implantação do novo modelo de gestão. 4.4 – Abordagens de Acompanhamento e Avaliação de Desempenho O Modelo de Gestão Orientado a Pessoas, que é o Acompanhamento e Avaliação de Desempenho. Segundo essa abordagem, as pessoas podem trabalhar melhor e produzir mais quando possuem informações precisas sobre o desempenho da sua empresa, do seu departamento, do seu processo, do seu grupo e de si mesmas. Este é o pressuposto para engendrar um novo modelo de gestão orientada a pessoas com ênfase em sistemas de acompanhamento e avaliação de desempenho. Dentre as possíveis formas de operacionalização do modelo de Acompanhamento e Avaliação de Desempenho, a mais evidente diz respeito ao sistema de indicadores de desempenho balanceado, ou Balanced Scorecard. Este indicador foi desenvolvido pelos professores Kaplan e Norton, da Universidade de Harvard. Objetivamente este modelo pode ser estruturado em torno de quatro conjuntos de indicadores que são:

1. desempenho financeiro 2. desempenho frente aos clientes 3. desempenho em processos de negócios 4. desempenho de recursos humanos.

1. Exemplo de indicadores financeiros: o número de duplicatas cobradas pelo número de

colaboradores do departamento de contas a receber. 2. Exemplo de indicadores de desempenho de clientes: visitas realizadas pelos

vendedores nominais que geraram manifestação espontânea e positiva dos clientes quanto à empresa e/ou seus produtos e serviços.

3. Exemplo de indicadores de desempenho relacionado aos processos empresarias:

índices de refugo por funcionário em cada linha de produção.



4. Exemplo de indicadores referentes aos recursos humanos da empresa: número de treinamentos e qualificações obtidos ao longo de um ano.

No modelo de gestão baseado em acompanhamento e avaliação de desempenho os gestores devem se comportar como treinadores e demolidores de barreiras e não como supervisores e capatazes. Cabe ao gestor acompanhar e avaliar o desempenho dos integrantes de sua equipe para colocar-se à disposição dos que não estejam alcançando os resultados esperados. Também proporcionar treinamento e orientação visando eliminar os fatores que inibem o desempenho de colaboradores interessados e construtivos em suas atitudes. Os indicadores de desempenho podem assustar os colaboradores e desestruturar o modelo. Portanto, a implantação deve ser gradual, a fim de que todos tenham tempo para perceber as verdadeiras intenções da empresa e criem confiança no corpo gerencial. O tempo de ciclo dos indicadores deve ser o mais curto possível para que o feedback aconteça em tempo hábil para as correções. Deve-se sempre ter em mente, que um modelo de gestão com ênfase em indicadores de desempenho associados a pessoas pode se tornar uma arma letal para o negócio caso não sejam tomados alguns cuidados. O sistema pode tornar-se punitivo por excelência e bloquear toda a iniciativa e criatividade que pretendia liberar. Para que isdo não aconteça a alta administração deve interpretar os desvios como oportunidades de aprimoramento e não como temporada de caça às bruxas. Recapitulando, temos TRÊS ABORDAGENS distintas no modelo de Gestão Orientada para Pessoas. Elas podem ser utilizadas em conjunto e comportam um grande número adaptações para acomodar empresas de portes e ramos diferentes. Todos esses modelos podem ser utilizados virtualmente em qualquer tipo de organização e toda implantação deve ser acompanhada de ajustes específicos, caso a caso. Abordagem de Participação e Comprometimento; de Desenvolvimento e Realização Pessoal; de Acompanhamento e Avaliação de Desempenho. 4.5 – Considerações Finais Uma empresa metalúrgica de médio porte estava em dificuldades e logo iria fechar as portas. O dono chamou os colaboradores para uma reunião e comunicou sua decisão de encerrar o negócio porque a produção não conseguia cobrir os custos de funcionamento. Durante a reunião o representante dos operários pediu a palavra e disse que ele e seus colegas sabiam como fazer o negócio funcionar dando lucro. Para mostrar do que eram capazes, pediram carta branca para gerir a fábrica durante seis meses. O pedido foi atendido. Imediatamente, os operários demitiram a diretoria da fábrica e passaram a tomar as decisões de forma colegiada, participativamente. Logo depois descontinuaram a cozinha, a limpeza e a segurança terceirizadas e passaram eles mesmos a fazerem esses serviços.



Eles encontraram um significado interior mais forte e transcendente do que simples recompensa financeira pelo trabalho realizado. Além de salvar um negócio, e a preocupação era preservar suas próprias dignidades como pessoas competentes e capazes de escrever o próprio destino. Os colaboradores da metalúrgica trabalharam duro turno após turno para atender às expectativas financeiras do dono, dos clientes e dos processos que precisavam ser eficientes e eficazes. Estes colaboradores queriam aprender cada vez mais e cada vez mais rapidamente como administrar a fábrica para sobreviver e prosperar. Eles encheram as instalações de cartazes relatando a quantas andava o negócio e como cada um estava contribuindo para o sucesso que estavam alcançando. O resultado superou as expectativas. A fábrica foi salva e os colaboradores tornaram-se sócios do patrão.

MÓDULO 5 – MODELOS DE GESTÃO APOIADA EM CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM 5.1 - Introdução “Conhecimento é o que nós compramos, vendemos ou fazemos. Para as organizações, o conhecimento passou a ser mais importante que o capital e as instalações.” Thomas Stewart

O conhecimento empresarial é conseqüência das interações no ambiente de negócios desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem.

Hoje informação e conhecimento são armas competitivas. O conhecimento é, agora, mais precioso que os recursos materiais inventariados num balanço. A economia passou a ser baseada no conhecimento e o ser humano é a chave da estratégia neste contexto em que a inovação é o principal fator competitivo. Um marco fundamental para a nova visão que as organizações têm do conhecimento foi o lançamento, em 1990, do livro A Quinta Disciplina, que popularizou o conceito de organização que aprende. LEARNING ORGANIZATION “Organizações onde os colaboradores expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que desejam, em que maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas,



em que a aspiração coletiva é livre e as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente.”

Senge defende que estas cinco disciplinas abaixo são essenciais para a construção da learning organization

Numa transposição desse exemplo de Senge para o mundo corporativo, podemos concluir que círculos viciosos podem acontecer também dentro de uma empresa. Mas de que maneira a abordagem sistêmica pode evitar esse tipo de situação? A abordagem sistêmica prevê a integração de todas as áreas da empresa, possibilitando a identificação e solução de problemas em estágios ainda embrionários. Isso acontece devido ao fato de todos os colaboradores estarem atentos a todas as situações que ocorrem na empresa, diminuindo a chance de negligência e evitando os círculos viciosos como, por exemplo, aumentar a verba de propaganda quando as vendas caem. Além do conhecimento empresarial, que outros novos conceitos entram em cena no mundo da gestão empresarial? Gestão do Conhecimento, Capital Intelectual e Aprendizagem Organizacional representam mesmo idéias novas na gestão de negócios? Será que realmente eles alteram a forma clássica de gerenciar? Hoje dispomos de ferramentas para tirar proveito mais efetivo das competências humanas que transcendem a mera capacidade mecânica de agir. As dimensões intangíveis sempre existiram em toda a atividade humana organizada. Apenas ficavam em segundo plano por falta de instrumentos adequados para sua gestão. Com a internacionalização dos negócios e a instantaneidade das transações comerciais, tornou-se fundamental desenvolver diferenciais baseados em informação, conhecimento e aprendizagem. É daí que surge o modelo de gestão baseado em conhecimento e aprendizagem com outros ativos intangíveis de valor superior. A tecnologia digital possibilita a superação de barreiras no gerenciamento desses intangíveis organizacionais. Gestão do Conhecimento é a prática de agregar valor à informação e de distribuí-la. É uma ferramenta usada para facilitar os fluxos interativos de conhecimento dentro das organizações. Portanto, a Gestão do Conhecimento deve:

1. Pesquisar e decidir quais são os conhecimentos vitais para a competitividade da organização.

2. Pesquisar e decidir quais os conhecimentos vitais que a organização já detém e quais devem ser desenvolvidas.

3. Pesquisar onde encontrar os conhecimentos vitais a serem desenvolvidos e o melhor método para adquiri-los.

4. Desenvolver e compartilhar os conhecimentos vitais não existentes.

5. Monitorar, manter e compartilhar a sua base de conhecimentos vitais.

Aprendizagem organizacional consiste em mudanças na base de conhecimento de uma organização, na criação de estruturas e no crescimento da competência para agir e resolver problemas.



Num mundo em que as mudanças ocorrem com extrema rapidez, a capacidade de aprender passou a ser uma habilidade muito importante e as organizações têm que dar respostas rápidas para se adaptarem a esse tipo de ambiente altamente dinâmico.

Para conhecer as características, utilidades e funcionalidades do modelo de gestão apoiada

em conhecimento e aprendizagem abordaremos os seguintes pontos:

a) Identificação e gerenciamento do capital intelectual.

b) Barreiras e facilitadores da geração e compartilhamento do conhecimento empresarial.

c) Alternativas de desenvolvimento da aprendizagem organizacional.

Partiremos do objeto intangível que é o capital intelectual, analisaremos a sua geração e

disseminação e trataremos o processo de aprendizagem como suporte e fonte de

desenvolvimento organizacional. A integração das três dimensões – gerenciamento do

capital intelectual, geração e compartilhamento do conhecimento e aprendizagem

organizacional é que formam o tripé para entendimento do modelo de gestão em estudo.

5.1 - Identificação e gerenciamento do capital intelectual Estamos habituados a gerenciar formas e embalagens ao invés do conteúdo. Muitas vezes o capital intelectual é negligenciado por não ser possível mensurar os ganhos gerados por ele. O poder econômico deste ativo é real e pode ser muito representativo.

Na década de 90 os investidores institucionais da Saatchi & Saatchi, uma agência de publicidade americana, ficaram aborrecidos com o que consideravam arrogância e irresponsabilidade de Maurice Saatchi e forçaram a diretoria da empresa a demiti-lo. Como forma de protesto pela demissão, vários outros executivos saíram da empresa e com eles foram embora grandes contas de excelentes clientes. O balanço da empresa não sofreu grandes abalos com a demissão de Saatchi, no entanto, as ações da companhia tiveram imediatamente seu valor reduzido em mais de 50%. Os investidores institucionais, que acreditavam ser os donos da empresa, tinham menos da metade da mesma porque a maior parte dela era, na verdade, composta pelo capital humano representado por Maurice Saatchi e seus seguidores. Quando uma empresa é vendida por um valor acima do seu valor contábil, essa diferença é normalmente referente a seu ativo intelectual, que representa previsões de receitas, relacionamentos com os clientes, valor de sua marca etc. O normal é que este valor supere



mais da metade do preço da compra. Algumas pessoas chamam este valor de “o ouro oculto”.

5.2- Identificação e Gerenciamento do Capital Intelectual O capital humano diz respeito às pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e suas experiências. Ele constitui a principal fonte de inovação e renovação de uma empresa e aparece na forma de novos produtos e serviços ou na melhoria dos processos de negócios. O capital humano cresce quando a empresa utiliza satisfatoriamente o saber de seus colaboradores e estes sabem muitas coisas úteis para a organização. Minimizar tarefas irracionais, o trabalho burocrático, as competições internas e incentivar os colaboradores a proporem mudanças nos processos de trabalho são formas de liberar o capital humano existente nas empresas. Os fóruns informais, como o chope no fim do expediente, também se configura como um espaço para troca e geração idéias e ajuda a aumentar o capital humano de uma empresa. Educação, Conhecimento Competência, Qualificação e Habilidades são tipos de capital humano.

O Capital de Mercado é uma das três categorias dos ativos intelectuais e é onde o Capital Intelectual se transforma em dinheiro. Seu valor é mensurado por meio dos relacionamentos entre clientes e fornecedores e, por isso, costuma ser chamado de Capital do Cliente. O objetivo de investir neste tipo de capital é conseguir lealdade e fidelidade dos clientes. Inovação, formação de parcerias e conhecimento sobre os negócios do cliente são importantes armas nesse processo. Na gestão desta categoria de ativos as companhias não devem perder de vista o seguinte pensamento: queremos clientes satisfeitos, felizes, fiéis, torcedores. Marca, Parceria e Negócios em andamento são tipos de Capital de Mercado. Segundo Thomas Stewart, capital intelectual é a soma do que todos os colaboradores de uma empresa conhecem e confere à organização sua vantagem competitiva. Ou seja, os talentos dos colaboradores, a eficácia dos sistemas gerenciais e o caráter dos relacionamentos com clientes. É o conhecimento que fica retido e que se torna sua propriedade.

O Capital Estrutural, diferentemente do Capital Humano e do de Mercado, é o ativo intangível que as empresas possuem e tem como propósito acumular estoques de conhecimento e acelerar o fluxo de informação. O bom gerenciamento deste ativo propicia a rápida distribuição e o aumento do conhecimento coletivo, menores tempos de espera, profissionais mais produtivos. Existem quatro conjuntos de saberes que devem ser mapeados para identificar este ativo intangível, que são: conhecimento explícito; conhecimento tácito; lacunas conhecidas; lacunas desconhecidas.

“Capital Intelectual é a soma de tudo que todos de uma empresa

conhecem e que confere à empresa sua vantagem competitiva.”



Thomas Stewart autor americano

Um exemplo bem-sucedido de investimento em capital de mercado é o que envolveu inovação e também parceria entre a Alcoa, fabricante de alumínio, e a Audi, fabricante de veículos.

As duas empresas trabalharam juntas durante quase dez anos para criar um revolucionária estrutura de alumínio para automóveis. A inovação atendia aos interesses das duas empresas. Para a Alcoa as vantagens estavam na descoberta de novas maneiras de aumentar o uso do alumínio no mercado de automóveis. Também, no desenvolvimento de tecnologias e de novas ligas que poderiam ser usadas em outros mercados e na expansão de seus negócios para a Europa. Para a Audi as vantagens estavam no fato de que a inovação poderia proporcionar vantagens de marketing e de custo, já que as leis alemãs exigem que os carros sejam recicláveis. Outro exemplo de investimento no Capital de Mercado é o da 3M, que desenvolveu um tecido que permite que o vapor de água passe através dele, mas que bloqueia líquidos. Este produto foi desenvolvido depois que médicos disseram à empresa que queriam uniformes cirúrgicos que os protegessem do sangue dos pacientes, mas que não os deixassem encharcados de suor.

CAPITAL ESTRUTURAL

“O cara que inventou a roda era um idiota. O cara que inventou as outras três, este sim era um gênio.” Sid Caesar (ator americano)

Existem quatro conjuntos de saberes que devem ser mapeados quando se busca identificar o Capital Estrutural. Passe o mouse sobre o quadro para aprender quem são eles.

Sabe Não Sabe

Sabe Conhecimento que a organização sabe que tem

(Conhecimento Explícito)

Conhecimento que a organização sabe que não tem

(Lacunas Conhecidas)

Não Sabe Conhecimento que a organização não sabe que tem

(Conhecimento Tácito)

Conhecimento que a organização não sabe que não tem

(Lacunas Desconhecidas)



Tudo o que a empresa está fazendo e está dando certo. Se a empresa consegue desenvolver e comercializar um novo produto, ela “sabe que sabe” fazer isso. Se a empresa é conhecida pelo seu desempenho exemplar junto aos clientes, ela “sabe que sabe” atender bem seus compradores. Saber e sistematizar, explicitando o máximo possível o que é feito, por que é feito, como é feito, quem faz e quando faz é um passo importante no processo de identificação do capital intelectual da empresa. Este é o conhecimento explícito, ou seja, aquele conhecimento facilmente codificável e que está nos manuais.

Deve-se levantar tudo aquilo que a empresa “sabe que não sabe”, ou seja, aquilo que ela está tentando fazer e não está conseguindo. A empresa está tentando sanar um problema em seu sistema de distribuição e não está conseguindo. A empresa não consegue atender os pedidos em 24 horas, conforme promete em seu site da Internet. As exportações feitas pela empresa são sistematicamente devolvidas por erros na separação das mercadorias. Pode-se fazer uma longa lista de possibilidades de situações indicativas de coisas que a empresa “sabe que não sabe”. Esta parte do mapeamento é importante por indicar as lacunas de conhecimento a serem preenchidas com o auxílio do modelo de gestão.

Em maior nível de complexidade, entram as coisas que a empresa “não sabe que sabe”. É isso mesmo! Existem coisas que a empresa não sabe que sabe fazer. Ou seja, coisas que estão latentes e não produzem nenhum tipo de resultado, a menos que sejam trazidas à tona e colocadas em funcionamento. Atividades que ajudam a estimular a criatividade, como o brainstorming, podem ser muito úteis para mapear coisas que as empresas “não sabem que sabem”.

Um último conjunto a ser mapeado refere-se às coisas que a empresa “não sabe que não sabe”. Parece uma brincadeira, mas não é. Efetivamente existem muitas coisas que as empresas “não sabem que não sabem” e que, ao se tornarem conhecidas, criam novas oportunidades de expansão e perpetuação.

Um empresário da construção civil se negava a participar da concorrência para construção da pista de um aeroporto por estar fora da sua área de competência. Seu negócio era construção de pontes e viadutos. Um dia, jantando com um amigo, ouviu o seguinte argumento: Se você é capaz de construir “pistas no ar”, como é que se nega a construir uma pista no chão, que é muito mais fácil e utiliza a mesma tecnologia? Assustado com a força do ponto de vista do amigo, correu para o escritório e, após uma reunião com seus engenheiros, preparou uma proposta, encaminhou e foi selecionado. Ele não sabia que sabia fazer pistas de aeroportos. Diversificou, cresceu e não se cansa de contar esta história para que outras empresas usem como fonte de inspiração para suas próprias descobertas. Atividades que ajudam a estimular a criatividade, como o brainstorming, por exemplo, podem ser muito úteis para mapear coisas que as empresas “não sabem que sabem”. Selecione na lacuna o tipo de saber que esta história exemplifica.

Certa vez, o dono de uma fábrica de carnes embutidas localizada na periferia da Grande São Paulo foi com a família para um passeio pela Europa. Em uma das refeições que fez no Velho Continente, gostou tanto do sabor e da textura do alimento que pediu mais informações ao dono do restaurante. Trata-se de um produto novo no mercado, informou ele. Uma espécie de carne de segunda homogeneizada por um processo especial. Carne de segunda? E em um restaurante de bom nível? Como é possível? Voltando ao Brasil, já no avião sua cabeça fazia planos para ser o primeiro a introduzir o produto em nosso mercado.



É o próprio “bom, bonito e barato”, pensou. Quase adormecendo, lembrou: - E eu não sabia que não sabia fazer um “bife” tão gostoso, tão nutritivo e tão barato...

Depois que o mapeamento global dos quatro conjuntos de conhecimentos é realizado, a empresa pode ter uma boa idéia de sua oferta e demanda de conhecimento (capital intelectual) e desenvolver competência para o gerenciamento do mesmo.

É importante lembrar que o mapeamento do capital intelectual não é um evento, mas sim um processo. Tem começo, mas, por razões óbvias, não tem fim. Um grupo de pessoas que se reveza para assegurar a diversidade de pontos de vista deve estar continuamente trabalhando na atividade de mapeamento do capital intelectual. Segundo critérios que preservem os itens sensíveis de conhecimento empresarial (segredos técnicos e temas altamente estratégicos), o material mapeado pode ser disponibilizado na intranet para conhecimento e contribuição de todos os colaboradores.

Tendo em vista a necessidade de executar e avaliar as estratégias de negócio definidas, é necessário gerenciar o conhecimento e alinhá-lo ao planejamento empresarial da organização. Neste momento é necessário aplicar o conceito de gerenciamento do conhecimento empresarial. Este processo consta de dez atividades básicas. Clique sobre cada placa dessa estrada para saber o que fazer em cada uma delas. A primeira atividade refere-se à identificação das necessidades de conhecimento para executar e avaliar as estratégias da empresa. Assim, dado um conjunto de estratégias a serem implementadas, procura-se inferir as necessidades de conhecimento associadas. Por exemplo, quando uma empresa operadora de turismo adota uma estratégia de diferenciação orientada para destinações exóticas, torna-se necessário aportar conhecimento novo sobre tais localidades. Conhecer aspectos pouco ou nada divulgados sobre certas localidades do Alto Xingu, por exemplo, pode ser fundamental para colocar a estratégia em prática. A segunda atividade diz respeito à identificação das fontes que irão suprir as necessidades de conhecimento para prospecção de locais pouco ou nada conhecidos do grande público de turismo exótico em geral. Estabelecer relacionamento com pessoas em locais remotos, como certas regiões inexploradas do Alto Xingu, por exemplo, pode ser uma forma de obter o conhecimento necessário. A terceira atividade compreende a definição da forma de coleta do conhecimento junto às fontes especificadas. Relatórios abertos ou semi-estruturados via e-mail podem ser uma alternativa interessante. Outra possibilidade seria a de contatos pessoais diretos no local. Agora clique na placa 4. A quarta atividade tem a ver com sistematização do conhecimento coletado. Serão criadas categorias de conhecimentos? Por exemplo, procedimentos de segurança, equipamentos, atividades radicais etc. Ou será uma única categoria abrangente sob o título “Alto Xingu”? A sistematização pode ser importante para os diferentes usos futuros do conhecimento. Por exemplo: usar o conhecimento para criar um manual de esportes radicais na região ou catálogo de uso medicinal das espécies da flora regional. Dependendo de como o conhecimento foi sistematizado, será mais ou menos útil para diferentes propósitos da empresa operadora de turismo e sua estratégia de diferenciação. Agora clique na placa 5.



A quinta atividade lida com o armazenamento do conhecimento. O conhecimento será mantido sobre uma base magnética? Papel? Utilizará algum software específico? Enfim, são decisões que terão de ser tomadas e implementadas mediante considerações técnicas e gerenciais envolvendo análises de custos e benefícios. Agora clique na placa 6. A sexta atividade, de caráter mais técnico do que gerencial, refere-se ao processamento do conhecimento armazenado. Por exemplo, pode ser interessante automatizar a elaboração de quadros e tabelas comparativas, A aliança utilizada por grande parte da indústria automobilística norte-americana para reagir à investida japonesa no mercado americano no final do século passado. A Ford, contudo, juntou forças e recursos de forma concentrada para negociar uma aliança com a Mazda, que resultou num grande inter-relacionamento entre as duas montadoras, permitindo a expansão dessa aliança por todo o mundo. A sétima atividade trata da disseminação do conhecimento. A quem interessa o conhecimento armazenado? Aos vendedores? Aos guias? Aos preparadores de roteiros e orçamentos? Aos clientes atuais? Aos clientes potenciais? Aos clientes que deixaram de comprar os produtos da operadora? Enfim, quem são os interessados e como fazer com que o conhecimento se torne disponível a eles constitui a parte mais importante desta atividade. Agora clique na placa 8. Na oitava atividade os gestores do conhecimento irão avaliar a utilização efetiva do conhecimento. Os usuários do conhecimento disponível sobre o Alto Xingu estão satisfeitos? Será que eles têm algum tipo de sugestão de aperfeiçoamento quanto à inclusão, exclusão, fontes, coleta, sistematização, armazenamento, processamento e disseminação? Especialmente nesta última categoria deve-se perguntar: a quem mais, dentro ou fora da empresa, este conhecimento poderia ser útil? A nona atividade consiste em desenvolver outros produtos de conhecimento que possam gerar novos resultados para a empresa. Por exemplo: a operadora de turismo pode recortar certas partes não estratégicas do conhecimento que possui sobre o Alto Xingu e oferecer, mediante pagamento, para outras empresas congêneres. Parece tolice oferecer “armas ao inimigo”, porém não é. Analisando em detalhe todo o conhecimento acumulado, podemos verificar que tanto o manual de esportes radicais quanto o de plantas medicinais não são estratégicos e podem ser compartilhados (vendidos) gerando receita e valor para a imagem da operadora. Finalmente, a décima atividade do processo de gerenciamento do conhecimento empresarial estabelece o feedback do ciclo como um todo proporcionando ao gestor a oportunidade de rever e aprimorar todas as atividades anteriores. Por exemplo: os usuários podem estar sistematicamente reclamando quanto à formatação de determinadas telas de apresentação. É nesta etapa de revisão geral que as providências serão tomadas para sanar e evoluir o processo de gerenciamento do conhecimento da operadora a partir do caso “Alto Xingu” em questão.



Gestão apoiada em conhecimento e aprendizagem, nesse modelo o gestor precisa saber administrar os fatores que dificultam e os fatores que favorecem o compartilhamento do capital intelectual da organização. Tecnologia é importante, mas não é o fator mais importante. Potencialização das pessoas é, de longe, o atributo mais importante para o sucesso de um modelo de gestão do conhecimento e aprendizagem. Pessoas preparadas para dar e receber conhecimento, com ou sem tecnologia. Porém, quando a empresa utiliza tecnologias avançadas de KM, a potencialização das pessoas significa também proficiência no uso dos sistemas adotados. Capacitar pessoas para trabalhar com um dado sistema de KM é coisa que se consegue com treinamento e apoio a distância, como help center, FAQs via Internet etc. Por outro lado, preparar os colaboradores para o estabelecimento de um ambiente favorável à troca de conhecimento é uma coisa bem diferente. Inúmeras situações podem barrar o fluxo de conhecimento numa empresa, inclusive tratar alguns colaboradores como “funcionários estrela” e colocá-los em pedestais. Isso pode dar a impressão de que para ser um “funcionário estrela” é preciso ser altamente diferenciado e esse tipo de pensamento acaba inibindo o compartilhamento de conhecimento. A mensagem adequada ao bom funcionamento de um modelo de gestão baseado em conhecimento e aprendizagem é outra. Melhor do que recompensar o “herói” é recompensar o “gatekeeper”, isto é, aquele que fomenta a troca de experiências entre os colaboradores, que oferece e dissemina conhecimentos úteis, que busca novidades interessantes e apresenta livremente aos potenciais interessados. O “gatekeeper” está sempre pensando em formas de instruir pessoas, divulgar idéias e criar grupos de interesse. Ele procura ajudar na formação de outros “gatekeepers”. Para ser um bom “gatekeeper” não é necessário nenhum conhecimento especial, basta possuir a atitude de querer contribuir para o crescimento da equipe, para o desenvolvimento dos colegas, para a solução de problemas e obtenção de resultados que agregam valor ao negócio. 5.2 - Barreiras e Facilitadores do Conhecimento Empresarial Você sabe quais são as principais barreiras e os principais facilitadores para estimular uma atitude positiva em relação à troca de informações e experiências entre os colaboradores de uma empresa? Uma importante barreira são os jogos territoriais presentes na maioria das empresas. No intuito de preservar e ampliar seu território de poder muitos gerentes, geralmente de forma inconsciente, praticam ações que inibem o fluxo de conhecimento nas organizações. É o caso de pessoas que são excluídas e de outras que são alvo de descrédito por parte de grupos em busca de conquista e consolidação de territórios de poder nas empresas. Com receio de um novo colaborador com excelentes credenciais, inclusive um MBA recente, o



grupo pode levantar suspeitas levianas e sem fundamento sobre o seu caráter ou suas preferências e desempenho devido à forma como se veste ou sua etnia, por exemplo. Com bastante freqüência verifica-se a presença de um jogo territorial típico das pessoas que não estão dispostas a compartilhar o conhecimento. Trata-se de prometer e na última hora encontrar uma boa desculpa para não cumprir. Marca-se uma reunião na qual determinado elemento do grupo promete fazer uma apresentação de um novo método para fazer cálculos usando uma planilha eletrônica bastante complexa, mas, na última hora, ele telefona dizendo que está preso no trânsito ou que o carro quebrou. Assim ele vai adiando a revelação do seu “segredo” e garantindo o seu “território de poder”. Existem inúmeras formas de jogos territoriais, mas todos eles são altamente prejudiciais para o estabelecimento de um clima favorável ao compartilhamento do conhecimento empresarial. Annette Simmons, uma consultora de ciência comportamental norte-americana, estudou em profundidade dez jogos territoriais que são apresentados em seu livro “Jogos Territoriais”. Como os jogos territoriais acontecem de forma implícita, cabe ao gestor do conhecimento explicitar a existência dos mesmos e deixar bastante claro que a empresa repudia e toma medidas severas em relação à sua prática. Distribuir a todos uma lista dos jogos e de seus funcionamentos pode ser uma boa maneira de inibir esse tipo de prática. A centralização e o cuidado exagerado com “vazamento de informação” são dois outros inimigos da troca de experiências e de conhecimentos entre os funcionários. O medo de ser apontado como causador de alguma perda e até de ser punido por deixar escapar alguma informação pode bloquear a ampliação e o compartilhamento do conhecimento. Na dúvida é melhor não compartilhar do que correr o risco de ser penalizado. Este é o tipo de raciocínio que pode acabar tomando conta de um ambiente empresarial excessivamente centralizador, obsessivamente ligado em segurança e historicamente punitivo quanto aos desvios observados.

Eliminar as barreiras existentes é importante e, muitas vezes, até mais eficaz do que simplesmente tentar estimular o compartilhamento de conhecimento em um ambiente que esteja corroído por práticas negativas e contraproducentes de relacionamento interpessoal. Um ambiente livre de vícios já é, em si, um ambiente extremamente favorável ao surgimento espontâneo de atitudes positivas quanto ao compartilhamento do conhecimento entre os funcionários.

De qualquer forma, para aumentar a competitividade é sempre bom que o gestor do conhecimento implemente ações que estimulem e facilitem o livre fluxo de conhecimento na empresa. Isto pode ser feito de diversas maneiras. Uma das mais efetivas refere-se à presença do bom-humor entre os participantes da equipe. Funcionários bem-humorados não só atendem mais bem seus clientes, mas estão mais propensos a compartilhar suas experiências e conhecimentos. Os chineses possuem seus clubes do riso, nós brasileiros gostamos de cantar e de contar histórias engraçadas. Não importa, basta prestar atenção e apoiar iniciativas de bom-humor que surjam naturalmente no grupo. Com o tempo elas crescem e se tornam uma marca registrada.



Rir é o primeiro passo para aliviar tensões e criar um ambiente propício à comunicação de idéias. Isso é essencial para uma boa gestão do conhecimento empresarial. O gestor, entretanto, deve ficar atento para que o riso não seja alcançado às custas de depreciação de colegas, sarcasmo ou mesmo de brincadeiras ofensivas e constrangedoras. A maioria dos gerentes prefere manter no ambiente de trabalho um clima de seriedade e sisudez. Recentemente um grande banco multinacional muito conhecido implantou o “casual Friday”, ou seja, na sexta-feira os colaboradores trabalham com uma roupa mais casual. Os resultados dessa medida foram muito positivos para a melhoria do humor, do atendimento e da produtividade.

As oportunidades de tornar o ambiente de trabalho mais bem-humorado são infinitas, basta prestar atenção às pessoas e aproveitar as manifestações espontâneas de alegria e contentamento. Seguir fórmulas e impor eventos destinados a “criar” bom-humor pode produzir efeitos contrários aos desejados. Leva algum tempo para descontrair o grupo. O bom-humor legítimo está dentro das próprias pessoas.

Outra maneira de estimular o desenvolvimento do capital intelectual é o estabelecimento de responsabilidades pelas diversas atividades envolvidas no processo de gestão do conhecimento empresarial. Empresas de grande porte definem uma área de gestão do conhecimento em sua estrutura organizacional e um executivo de alto nível para liderar o processo. Empresas menores podem constituir um pequeno comitê de gestão do conhecimento com gerentes das diversas áreas funcionais que se reúnem periodicamente para deliberar e atribuir responsabilidades referentes às atividades do processo. Como sempre, os estímulos serão tanto mais efetivos quanto mais sólido e explícito for o apoio da alta administração. Muitos investimentos em tecnologias e em mudanças podem simplesmente resultar em perdas quando os executivos principais não acreditam no projeto. Falta de sustentação nos momentos difíceis, além de abortar o projeto tende a reforçar resistências que serão cada vez mais difíceis de vencer no futuro. Preparar o terreno, potencializando as pessoas, para depois trazer tecnologias adequadas é a seqüência mais indicada. Uma vez criadas as condições favoráveis à gestão do conhecimento, a empresa pode analisar as tecnologias disponíveis e selecionar as que se adaptam melhor. Neste ponto é importante envolver o pessoal de informática da empresa para decidir sobre tecnologia de administração de bases de dados e de bases de conhecimentos. Apesar de serem questões muito técnicas, é necessário que os gerentes e usuários em geral possam acompanhar e entender a lógica do que está sendo decidido para se sentirem seguros quando tudo estiver operando. Por exemplo: algumas tecnologias de gestão do conhecimento são úteis como ferramentas para analisar as competências disponíveis e as demandadas pela empresa ou por projetos específicos. Os gerentes precisam saber de todos os detalhes e funcionalidades para que possam apontar o caminho a ser trilhado pela área de Tecnologia da Informação. Como dizia Monteiro Lobato, sem a capacidade de “ver com os próprios olhos, pensar com a própria cabeça e fazer com as próprias mãos”, não há aprendizado real, apenas memorização e repetição ao bom estilo do “papagaio”. Reflita sobre essa afirmação e lembre-se do conteúdo que você aprendeu até aqui. Depois, clique na alternativa incorreta.



O gestor que deseja que seus colaboradores realmente aprendam deve ensinar, explicar, verificar o entendimento e pedir que o aprendiz coloque em prática o que aprendeu. Os Modelos de Gestão Apoiada em Conhecimento e Aprendizagem prevê que o gestor estimule seu aprendiz a pesquisar a melhor maneira de realizar uma atividade aprendida e o leve a questionar o que faz, como faz e por que faz. Modelos de Gestão Apoiada em Conhecimento e Aprendizagem partem do princípio de que todos os colaboradores de uma empresa sabem algumas coisas e não sabem outras coisas, portanto, todos têm o que aprender e o que ensinar.

Vale ressaltar que a discussão pode ser muito interessante para a resolução de problemas cujos envolvidos têm bastante conhecimento e experiência. Aí sim podemos dizer que “da discussão nasce a luz”. Neste caso, o ideal é confrontar os pontos de vista e ficar com o melhor, o mais atualizado, o mais completo, o mais produtivo. Porém, quando o assunto é pouco conhecido e fora dos paradigmas vigentes, não faz sentido discutir. A discussão irá, no máximo, conduzir a um ponto de vista menos pobre, menos incompleto e menos capenga e nada disso é adequado. Ser menos ruim é o mesmo que não ser nada. Só há uma forma de competir: ser o melhor. Fazer certo da primeira vez. Portanto, aqui não se trata de discutir. Neste caso, a discussão significa atraso, demora, solução pobre, desorientação.

5.4- Alternativas de Alavancagem da Aprendizagem Organizacional A grande maioria das situações que exigem aplicação de talentos humanos diferenciados nas empresas modernas é, igualmente, situações que exigem aprendizado pelo diálogo e não pela discussão. Infelizmente, a realidade mostra uma prática empresarial totalmente distorcida neste aspecto: valorização dos egos, da erudição, do falar bonito, do carisma, do estrelismo. Não é à toa que tantas coisas estranhas vêm acontecendo nas empresas nestes últimos 20 anos. Entre elas basta citar a mais perniciosa: corrupções lideradas por figuras de proa, extremamente combativas, estrelas bem falantes e sedutoras do mundo dos negócios. Todos ótimos parceiros de “discussão” e péssimos supridores das reais necessidades dos seus acionistas, clientes e colaboradores, sem falar no meio ambiente e na sociedade como um todo.

Os objetivos globais da Universidade Corporativa são:

Difundir a idéia de que Capital Intelectual será o fator de diferenciação das empresas.

Despertar nos talentos individuais a vocação para o aprendizado.

Incentivar e estruturar atividades de auto-desenvolvimento para que as pessoas se responsabilizem por este processo.

Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento da realização pessoal, dentro de um clima organizacional competitivo, porém saudável.



O quadro abaixo, elaborado pela professora Marisa Éboli, deixa bem clara a mudança de paradigma de treinamento ocorrida na passagem do aprendizado por meio de treinamento tradicional para o aprendizado via UC. As mudanças começam pelos objetivos dos dois sistemas: o corporativo ultrapassa o desenvolvimento de habilidades através do estímulo do aprendizado, que favorece a disseminação da cultura empresarial, a formação de lideranças e o auto-desenvolvimento.

MUDANÇA DE PARADIGMAMUDANÇA DE PARADIGMA

CENTRO DE TREINAMENTOCENTRO DE TREINAMENTO

TRADICIONALTRADICIONAL

UNIVERSIDADE CORPORATIVAUNIVERSIDADE CORPORATIVA

• Desenvolver as competências

críticascríticasOBJETIVOOBJETIVO

FOCOFOCO

ESCOPOESCOPO

ÊNFASEÊNFASE

PÚBLICOPÚBLICO

LOCALLOCAL

RESULTADORESULTADO

• Aprendizado Organizacional

• Estratégico

• Estratégias de Negócios

• Interno e Externo

• Espaço Real e Virtual

•Aumento da competitividade

• Desenvolver habilidades

• Aprendizado Individual

• Tático

• Interno

• Espaço Real

• Aumento das habilidades

• Necessidades Individuais

Existem doze princípios e práticas que garantem o sucesso do aprendizado por meio da Universidade Corporativa, são eles:

1 Comprometimento da alta cúpula com a Educação Corporativa.

2 Identificação das competências críticas, empresariais e humanas.

3 Ações e programas educacionais concebidos a partir da identificação das competências críticas, empresariais e humanas.

4 Sistema de Gestão de Conhecimento que estimule o compartilhamento de conhecimentos e a troca de experiências.

5 Intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação: “Aprendizagem a qualquer

hora e em qualquer lugar”.

6 Adoção da educação “inclusiva” – público interno e externo.

7 Forte compromisso da empresa com a cidadania empresarial.



8 Veículo de fortalecimento e disseminação da cultura.

9 Líderes e gestores se responsabilizam pelo processo de aprendizagem.

10 Na avaliação dos resultados dos investimentos em educação são considerados os objetivos do negócio.

11 Formação de parcerias com instituições de Ensino Superior.

12 Venda de serviços, tornando-se um centro de resultados.



MÓDULO 6 – ORGANIZAÇÕES DO FUTURO: ÉTICA, TRABALHO E RESPONSABILIDADE SOCIAL O Estado, ou seja, o primeiro setor, historicamente não dá conta de satisfazer todas as necessidades da sociedade. Aí ficam lacunas que precisam ser supridas por essas organizações autônomas. A sociedade civil teve que se reorganizar e, ao assumir esses papéis antes reservados ao Estado, acabaram consolidando o que hoje chamamos de “Terceiro Setor”. E o setor privado, ou seja, o segundo setor, também intensificou a preocupação com o papel social desempenhado pelas empresas. Por causa disso, temas como proteção ambiental, trato com minorias, segurança de produtos etc. começaram a fazer parte do dia-a-dia das organizações, que passaram a assumir responsabilidades de cunho social e tornaram-se parceiras da sociedade na busca de soluções para os problemas enfrentados pelos “cidadãos-consumidores”. Hoje já não se espera que as empresas cumpram apenas requisitos legais para o desenvolvimento de sua expertise. Delas se espera uma atuação baseada em princípios éticos. As questões sociais e éticas passaram a fazer parte do contexto dos administradores e de suas organizações. 6.1 – O terceiro setor

Antes da abordagem do tema “Responsabilidade Social” precisamos caracterizar um pouco melhor o terceiro setor na economia e destacar sua importância no contexto mundial e no Brasil. Com a falência do Estado, o setor privado passou a contribuir para a solução de questões sociais, em conjunto com organizações não governamentais e sem fins lucrativos, que compõem o terceiro setor. Dessa forma, vêm suprindo a ausência do Estado na geração e oferta de serviços de caráter público e adquirindo importância mundial. As atividades desenvolvidas pelas instituições que compõem o terceiro setor têm sido fundamentais no combate às desigualdades e permitindo a inserção de uma grande parcela de excluídos na sociedade. Como disse DENNIS DIDEROT: "O homem mais feliz é aquele que faz a felicidade de um maior número de outras pessoas"

O terceiro setor surgiu na década de noventa apresentando a promessa de renovação do espaço público, o resgate da cidadania e da solidariedade, além da humanização do capitalismo e, se possível, a superação da pobreza. A atuação do terceiro setor se dá por meio de atos simples, que passaram a apresentar uma visão mais empresarial, como o voluntariado, através do qual os indivíduos dedicam parte de seu tempo às diversas atividades que propiciam o bem-estar social. Também como a filantropia, cujo conceito ultrapassou o caráter individual de “amor à humanidade”. A filantropia empresarial, ou seja, atos de caridade praticado pelas empresas, evoluiu para o conceito de investimento social. Estas ações também podem ser chamadas de postura de responsabilidade social.



As organizações que compõem o terceiro setor já existiam. Novas são suas formas de atuação, seus objetivos, a maneira de encará-las e, principalmente, de gerenciá-las.

As Santas Casas de Misericórdia, instituídas em Portugal em 1498, integram as organizações que constituem o terceiro setor brasileiro. A primeira Santa Casa do país foi criada em 1543, em Santos, e seu objetivo inicial era tratar os enfermos, patrocinar os presos, socorrer os necessitados e amparar os órfãos. Posteriormente, elas se juntaram às organizações não governamentais, resultantes de movimentos sociais existentes desde a década de setenta, e, atualmente, suas instituições estão voltadas para o atendimento médico-hospitalar a pacientes carentes do Sistema Único de Saúde – SUS.

O conhecimento empresarial é conseqüência das interações no ambiente de negócios desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem.

Hoje informação e conhecimento são armas competitivas. O conhecimento é, agora, mais precioso que os recursos materiais inventariados num balanço. A economia passou a ser baseada no conhecimento e o ser humano é a chave da estratégia neste contexto em que a inovação é o principal fator competitivo.

Uma característica importante do terceiro setor no Brasil é que ele surgiu com a proposta de parceria com o governo e com o setor privado, diferentemente do que ocorreu nos Estados Unidos, onde foi a tentativa de demarcar a diferença e a independência dos outros setores.

As organizações não governamentais têm uma importância fundamental na realização daquelas atividades menos privilegiadas ou até mesmo negligenciadas pelo setor público, já que são organizações politicamente poderosas, cujo papel tem sido o de lutar pelas causas. Também importantes no processo são as fundações cujo papel é financiar as atividades do setor. Mas no Brasil o número de fundações que se mantêm capitalizadas é pequeno. E isso acaba dificultando o financiamento através de seus recursos. Mas é justamente por causa disso que a atuação do setor privado tem se tornado importantíssima para o financiamento das atividades. Além das ONGs e das fundações, também são agentes do terceiro setor as entidades beneficentes, a elite filantrópica, as pessoas físicas, a imprensa, as empresas doadoras e os fundos comunitários - community chests -, que centralizam os recursos doados por empresas. Tais fundos são administrados por empresários que avaliam e estabelecem prioridades para a distribuição do dinheiro. Segundo um estudo realizado, em 1995 os investimentos no terceiro setor estavam em torno de R$ 10,9 bilhões. Em 1998 o montante atingiu R$ 12 bilhões e para os anos seguintes - 1999 e 2000 – a estimativa era que fossem investidos R$ 15 bilhões. Entretanto, não há dados precisos acerca desses valores Na Holanda, 12,9% da população economicamente ativa atua nessa área. No Brasil o índice ainda é bastante tímido e gira em 2,2%, mas está em expansão. Segundo consta aqui, uma



pesquisa realizada pela Kanitz & Associados indicou, no ano de 2000, a existência de 400 mil voluntários.

6.2 – Desafios éticos nas organizações

“Ética” tem sua origem na palavra grega “ethos” e seu correlato no latim é “morale”, com o mesmo significado. Portanto, etimologicamente “ética” e “moral” são palavras sinônimas. O Dicionário Aurélio traz a seguinte definição para o termo: “Ética é o estudo dos juízos de apreciação referentes à conduta humana susceptível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente à determinada sociedade, seja de modo absoluto”.

A questão ética é fundamental no mundo coorporativo porque a partir dela pode-se julgar a correção moral de uma decisão. A preocupação com certos padrões éticos de comportamento não é nova. Entretanto, até pouco tempo esta era uma cobrança que se limitava apenas à esfera individual, ou seja, ao empresário, e não se aplicava à organização. Ética coorporativa refere-se a como a companhia incorpora valores essenciais, como honestidade, confiança, respeito e justiça, às suas políticas, práticas e processos decisórios em todos os níveis da organização. A ética corporativa envolve o cumprimento das normas e padrões legais e a aderência às regras internas e aos regulamentos de uma determinada organização. Antigamente a questão da ética corporativa era resolvida com a implementação de códigos baseados unicamente em preceitos legais, como afirmado no exercício. Hoje, um número crescente de empresas está formulando programas de ética baseados na definição de valores que proporcionam diretrizes para os processos decisórios e desenvolvendo ferramentas para lidar com dilemas éticos complexos e mais rotineiros. Os processos têm levado a institucionalizar iniciativas éticas que incluem, mas não limitam, a declaração de missão, o comitê de ética, as ouvidorias, as estratégias de comunicação de ética, os cursos e treinamentos em ética, avaliação contínua e prêmios e sanções. O terceiro setor conta com organizações que auxiliam na implementação de programas de ética, como a Business for Social Responsability – BSR, instituição americana criada em 1992, e o Instituto Ethos, criado no Brasil em 1998. CÓDIGO DE ÉTICA Os primeiros debates envolvendo a preocupação com a ética nas empresas iniciaram-se durante a década de 60, principalmente na Alemanha. Na década seguinte, os conflitos entre os padrões éticos de diversas culturas acabaram por exigir a criação de códigos de ética corporativos. A evolução dos debates acerca do tema aconteceu para que nos anos 90 ocorresse a criação da Social Accoutability International, organização não governamental com sede nos Estados Unidos, que coordena as normas SA 8000. As normas SA 8000 regulam diversos aspectos do relacionamento da empresa com o ambiente externo, destacando as questões sociais. Assim como aconteceu com as normas ISO 9000 e ISSO 14000, hoje praticamente obrigatórias em todo o mundo, também as



normas SA 8000, afirmam os especialistas, deverão tornar-se obrigatórias para todas as empresas no médio prazo, obrigando-as a apresentar um comportamento socialmente responsável. Esta norma é baseada nos princípios da Organização Mundial do Trabalho – OIT e certifica aspectos ligados à conduta das empresas no que se refere aos direitos humanos e trabalhistas no ambiente empresarial. O código de ética é um instrumento de realização dos princípios, visão e missão das empresas. Orienta as ações dos empregados e deixa clara a postura social da empresa em relação ao público com o qual se relaciona. Para definir sua ética e sua forma de atuar, cada empresa precisa saber o que deseja e espera de cada um dos seus empregados. Desta forma, cada código de ética é único e formado por um conjunto de políticas e práticas específicas que abrangem os campos mais vulneráveis e criam parâmetros de comportamento para tornar claras as responsabilidades.

Dentre vários tópicos abordados num código de ética, predominam alguns relativos às leis do país, conflitos de interesse, proteção ao patrimônio da instituição, transparência nas comunicações internas e com os STAKEHOLDERS, denúncia, prática de suborno e

Também encontramos freqüentemente tópicos relativos às relações com os empregados, passando por contratação, desenvolvimento profissional, lealdade, respeito entre chefes e subordinados, saúde e segurança, propriedade da informação, assédio profissional e sexual, alcoolismo e uso de drogas, entre outros. São muitas as vantagens da adoção de um código de ética em uma instituição, seja ela empresa, ONG, governo ou empresa privada.

Uma das vantagens é o fortalecimento da imagem da organização perante o público com o qual ela interage. Outra grande vantagem está no fato de que, se houver adesão voluntária de todos os integrantes da instituição, os princípios éticos serão incorporados de maneira natural. A uniformização dos critérios, sobretudo de tomada de decisão na instituição, o estabelecimento de parâmetros para solução de conflitos, a integração entre funcionários e o estímulo ao comprometimento também são outras vantagens da adoção de um código de ética.

A prática ética apresenta desafios e o que é exigido das corporações socialmente responsáveis são práticas condizentes com normas de caráter. Há casos em que agir em conformidade apenas com as leis vigentes em um determinado país pode levar organizações a atitudes empresariais internacionalmente inaceitáveis. Um exemplo disto é o caso da Nike, amplamente divulgado pela mídia, que em tese empregou mão de obra infantil na Ásia e teve impactos sobre seus negócios no mundo todo.

Outros exemplos são dados pelo levantamento da ABONG – Associação Brasileira das ONGs, de que 1/6 dos diretores americanos dizem já ter sido pressionados a falsificar números, enquanto 1/3 diz que já camuflaram dívidas para causar boa impressão na bolsa. A seguir são apresentados alguns casos publicados pela imprensa nacional e internacional, sendo que alguns já se tornaram famosos. Alguns são bons exemplos de prática ética, outros não têm a mesma virtude.



1. MAUS EXEMPLOS

Enron Company: Publicação de balanços camuflados para manter elevados os preços das ações.

Shell: Apoio a ditaduras militares em países pobres.

BONS EXEMPLOS

Argos Metalúrgica : Não vende peças para fins militares.

Shell: Não aderiu ao Aparhtheid na África do Sul .

Johnson & Johnson: Em 1982 uma pessoa envenenou alguns comprimidos de Tylenol com cianeto e estes comprimidos acabaram sendo vendidos na área de Chigaco, nos Estados Unidos. Em três dias, sete pessoas morreram após ingerir o medicamento. Na época, o Tylenol detinha 35% do mercado americano e representava vendas de US$ 400 milhões. Apesar disto, a Johnson & Johnson decidiu recolher 32 milhões frascos do medicamento no mercado americano e não escondeu as informações do público. O produto vinha sendo sabotado e, até a apuração final do caso, a companhia assistiu à queda de suas vendas com prejuízos que alcançaram cifras milionárias. Dois meses depois o Tylenol foi relançado com uma embalagem inviolável, voltando a ser comercializado. Um ano após o episódio já havia recuperado sua participação no mercado.

Olivetti do Brasil: Na década de 90, a Olivetti do Brasil, tradicional fabricante de máquinas de escrever, decidiu fechar uma fábrica em Guarulhos, na Grande São Paulo, demitindo centenas de trabalhadores. O objetivo era reposicionar-se no mercado e firmar-se nos segmentos de impressoras, copiadoras, calculadoras e agendas eletrônicas, entre outros produtos. Na época, para evitar possíveis greves, a empresa foi aconselhada a manter a notícia em segredo até a hora de efetivar as dispensas, mas não seguiu a orientação. Todos os empregados que constavam da lista de cortes foram chamados e colocados a par da situação. De 1,7 mil trabalhadores de São Paulo restaram apenas 300. Segundo Ary Lopes, diretor da companhia, não houve queda de produção nem sequer um dia de paralisação ou protestos.

O procedimento da Olivetti ilustra o que empresários e acadêmicos estão chamando de nova consciência, um conjunto de experiências e práticas que visa tornar as empresas mais transparentes nesta época de globalização, sem perder o foco na competitividade.



Temos que lembrar que a ética não deve estar associada a convicções perenes, que a consciência e o bom senso das pessoas é fundamental, que crenças e valores são mutáveis no decorrer do tempo, que o comportamento ético nem sempre traz resultados financeiros e que a confiança diminui custos de controle.

6. 3 – Responsabilidade Social

”Ultimamente um ponto de vista específico tem obtido cada vez maior aceitação – o de que os altos funcionários das grandes empresas e os líderes trabalhistas têm uma responsabilidade social além dos serviços que devem prestar aos interesses de seus acionistas ou de seus membros. Este ponto de vista mostra uma concepção fundamentalmente errada do caráter e da natureza de uma economia livre. Em tal economia só há uma responsabilidade social do capital – usar seus recursos e dedicar-se a atividades destinadas a aumentar seus lucros até onde permaneça dentro das regras do jogo, o que significa participar de uma competição livre e aberta, sem enganos ou fraude.” Milton Friedman/1985

“Os lucros econômicos investidos sabiamente podem produzir benefícios sociais não apenas para poucos, mas para todos.” Kofi Annan/2002

A citação de Kofi Annan é a que ilustra a posição das organizações atuais a respeito da responsabilidade social. Apesar de muito atual, a preocupação com esse tema pode ser observada já nas primeiras empresas na Idade Moderna. Em alguns momentos ao longo da história exigia-se que as empresas e os indivíduos mais ricos ajudassem e zelassem pelos menos afortunados. Entretanto, o caráter dessas atitudes era paternalista e a filantropia empresarial era uma exceção. O auxílio à comunidade ocorria no âmbito dos proprietários e não como uma política corporativa.

Idade Média

Marcos históricos Início da formação do comércio.

Valores sociais preponderantes

O comércio é considerado algo sujo.

Definição sintética de Responsabilidade Social

A empresa não tem direitos, tem apenas deveres para com a Igreja.



Fonte: Estratégia Empresarial e Responsabilidade Social Corporativa – Um Estudo Correlacional – Dissertação de Mestrado - Edson Ricardo Barbero - 2003 – Universidade de São Paulo

Idade Moderna

Marcos históricos Reforma Protestante.


O enriquecimento passa a ser algo legítimo. Presença marcante do Estado.


Não há responsabilidade social. O enriquecimento dá legitimidade a qualquer ação empresarial.


Idade Contemporânea até a Globalização da Economia

Marcos históricos Teses liberalizantes de Adam Smith.


O indivíduo é o cerne das atividades econômicas, mas deve zelar pelas pessoas menos favorecidas.


A responsabilidade social das empresas é enriquecer seus proprietários, desde que estejam perante a lei. De maneira paternalista, os empresários devem, individualmente, auxiliar os menos afortunados.




A campanha Big dia Feliz reverte toda a renda obtida com o sanduíche Big Mac para entidades que apóiam crianças carentes no mundo todo. O surgimento do terceiro setor, como a gente estava falando lá em casa outro dia, fez com que as empresas se envolvessem na resolução de problemas sociais decorrentes da falta de ação dos Estados. E, com a globalização, essas ações também ganharam âmbito mundial. Neste contexto, a Responsabilidade Social passou a ser um processo que envolve diversos segmentos da sociedade e no qual todos têm responsabilidade pelo bem estar coletivo.

As empresas conduzem seus negócios para se tornarem parceiras e co-responsáveis pelo desenvolvimento da sociedade, ajudando na resolução de problemas e oferecendo alguns de seus recursos. Mas como a gente poderia definir exatamente o termo Responsabilidade Social?

Muitos autores já responderam à questão formulada por André na tela anterior, porém, vale ressaltar que o conceito de responsabilidade social varia conforme o período histórico ou o momento econômico vivido. Reflita sobre isso e leia as definições abaixo. Se você achar que entre elas há alguma que não corresponde ao conceito de responsabilidade social, clique sobre ela. Caso contrário, clique em continuar.

Um conjunto de ações que visam maximizar os lucros acionistas dentro dos limites da lei (Milton Friedman, 1962).

O reconhecimento de que o negócio tem, além das responsabilidades econômicas e financeiras com acionistas, responsabilidades sociais, culturais e ambientais com a comunidade em que busca operar (Corporate Citizenship Research Unit, Deakin University (1970).

É o conjunto das responsabilidades econômicas, legais, éticas e discricionárias que se direcionam aos stakeholders primários e secundários (Carroll, 1979).

Incorre em assumir o papel de discussão e promoção de mudanças na economia e na sociedade (Yankey, 1996).

Designa a estratégia em que a empresa reconhece seu papel de um player responsável que demanda seus direitos no relacionamento com os demais e que exerce seus deveres de forma a investir também no desenvolvimento social (Seitz, 2000).

É a forma de conectar as atividades empresariais e serviços para obtenção de benefícios mútuos para sociedade-empresa. Ao mesmo tempo é a maneira de reforçar a visão de que uma corporação é uma entidade com status equivalente a uma pessoa. É a busca de uma boa relação entre os negócios e os stakeholders (Waddel, 2000).

São ações com o intuito de favorecer algum bem social e que vão além dos interesses da empresa e do que é estabelecido em lei (McWilliams e Siegel, 2001).



Vale ressaltar que ainda existem muitas outras formas de explicar o conceito de Responsabilidade Social. Algumas concordam e outras divergem com o que foi apresentado aqui, mas em geral convergem para a visão de que o termo ultrapassa os limites legais e unicamente éticos. Uma definição abrangente e que resume este tipo de pensamento foi elaborada pelo Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável: “Responsabilidade social corporativa é o comprometimento permanente dos empresários de adotar o comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento econômico simultaneamente à qualidade de vida de seus empregados e de seus familiares, da comunidade local e da sociedade como um todo”.

Na esteira do termo Responsabilidade Social surge um outro conceito que é o de empresa-cidadã, um tipo de organização comprometida com a qualidade de vida da sociedade. No quadro abaixo estão listadas características de três diferentes tipos de empresa: uma voltada para o negócio, outra para a satisfação dos grupos de interesse (stakeholders) ou para a organização social e a empresa-cidadã. Arraste os nomes respectivos para as colunas correspondentes a cada tipo de empresa.

Negócio

2. Organização Social

3. 4. Empresa-Cidadã

interesse financeiro

satisfação dos stakeholders

compromisso ético

visão imediatista

respeito aos parceiros

retorno do capital

orientação econômica

contribuição para a elevação do meio social

Para mostrar o que faz por seus profissionais, dependentes, colaboradores e comunidade, uma instituição pode utilizar uma importante ferramenta, que é o Balanço Social. Sua função principal é tornar pública a responsabilidade social empresarial, construindo maiores vínculos entre a empresa, a sociedade e o meio-ambiente. O Balanço Social é um demonstrativo publicado anualmente que reúne um conjunto de informações sobre projetos, benefícios e ações sociais. Este balanço é dirigido aos empregados, investidores, analistas de mercado, acionistas e à comunidade. Nele, as empresas informam o que investem em educação, saúde, cultura, esporte e meio ambiente. O Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas – Ibase lançou em 1998 o selo Balanço Social Ibase/Betinho, numa referência ao sociólogo Herbert de Souza, que muito se empenhou para a divulgação dos balanços sociais das empresas brasileiras. O selo prevê a realização do balanço de acordo com seu próprio modelo visando à obtenção de um formato simples e passível de ser utilizado por



empresas de qualquer porte ou setor. DEMANDAS SOCIAIS As demandas sociais exigem mudanças nas estratégias e nos padrões gerenciais. No passado os objetivos empresariais se limitavam basicamente ao lucro porque, de acordo com algumas teorias, os custos e as perdas de produtividade relativos aos projetos sociais acabavam incidindo sobre a própria sociedade, gerando aumento de preços e queda dos investimentos. Atualmente, estes mesmos objetivos empresariais incluem as responsabilidades das organizações com seus funcionários e com a comunidade e, portanto, investimentos em projetos sociais se transformaram em agregadores de valor. A empresa que não adequar suas atividades ao conceito de desenvolvimento sustentável certamente irá perder competitividade. Nenhum acionista com um mínimo de visão estratégica investirá numa empresa que polui o ambiente.

Neste contexto, surge um novo conceito que vem a ser o investimento social privado, uma das facetas da responsabilidade social. No investimento social privado há preocupação com a geração de retorno positivo à sociedade, de forma que o monitoramento das atividades desempenhadas seja constante e envolva equipes de profissionais. Este fato tem levado ao crescimento e à maior profissionalização ao terceiro setor.

No Brasil, o Grupo de Instituições, Fundações e Empresas – Gife reúne organizações de origem privada que financiam ou executam projetos sociais, ambientais ou culturais de interesse público. O Gife atua na busca de soluções para a superação das desigualdades sociais, tendo como objetivo estratégico influenciar as políticas públicas por meio de parcerias e do compartilhamento de idéias, ações e aprendizados com o Estado e outras organizações da sociedade civil. O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é outra importante instituição que atua no terceiro setor, no apoio a empresas interessadas em desenvolver suas atividades de forma socialmente responsável. A disseminação da prática da responsabilidade social empresarial e a ajuda a empresas para implementação de políticas e práticas que atendam critérios éticos são umas de suas ações.

RESPONSABILIDADE SOCIAL INVESTIMENTO SOCIAL PRIVADO É a forma de conduzir os negócios da empresa de tal maneira que a torne parceira e co-responsável pelo desenvolvimento social.

É o repasse voluntário de recursos privados, de forma planejada, monitorada e sistemática, para projetos sociais de interesse público.

CONCEITO ETHOS

CONCEITO GIFE



RECURSOS PRIVADOS PARA FINS PRIVADOS

RECURSOS PRIVADOS PARA FINS PÚBLICOS

A nova ordem requer novos padrões gerenciais e, para isso, é necessário ter como referência não apenas os interesses dos acionistas, mas também uma gestão com objetivos como qualidade nas relações e preocupação com a sustentabilidade econômica, social e ambiental. Para a adoção desse tipo de padrão é fundamental uma mudança no comportamento empresarial. Segundo Oded Grajew, presidente do Instituto Ethos, somente por meio da alteração do padrão de comportamento empresarial será possível promover mudanças sociais que levarão o país a uma prosperidade econômica. Instituto Ethos desenvolveu uma ferramenta que permite a auto-avaliação da gestão das empresas em relação à incorporação de práticas de responsabilidade social, planejamento de estratégias e monitoramento do desempenho geral. Esta ferramenta é composta por indicadores que abrangem os seguintes temas: Valores e Transparência, Público Interno, Meio Ambiente, Fornecedores, Consumidores e Clientes, Comunidade e Governo e Sociedade. Os indicadores Ethos estão representados na figura a seguir:

Os programas e os investimentos em processos produtivos voltados para a conservação ambiental e que garantem o uso racional dos recursos naturais têm importância fundamental

Fornecedores Seleção e parceria com fornecedores

Meio Ambiente Gerenciamento do impacto Ambiental

Responsabilidade frente às gerações futuras

Ética Valores

e

Transparência Publico Interno Diálogo e participação Respeito ao indivíduo Respeito ao trabalhador

Consumidores Satisfação total do consumidor

Comunidade Relações com a comunidade local Filantropia e investimentos sociais Trabalho voluntário

Governo e Sociedade Transparência política Liderança Social



para uma empresa ser considerada socialmente responsável. A questão ambiental tem sido foco de grandes discussões ao redor do mundo. Apesar dos avanços serem lentos, as conferências das Nações Unidas vêm abordando constantemente o tema enfatizando a necessidade do desenvolvimento sustentável global. Empresas que contribuem para o desenvolvimento sustentável do país são, em geral, muito mais bem vistas pelos consumidores que tendem a preferir seus produtos em detrimento dos das empresas que não se preocupam com essa questão. A gestão ambiental é importante e os consumidores estão cientes desse fato, entretanto, a maneira como os produtos são produzidos ainda não afeta o comportamento do consumidor e nem a imagem de uma empresa. Na última década foram propostos alguns acordos que têm por objetivo garantir o desenvolvimento sustentável e a qualidade de vida no planeta... O Protocolo de Kyoto estabelece que os países industrializados devem reduzir suas emissões combinadas de gases, estes gases que causam o efeito estufa, em pelo menos 5% em relação a 1990. Isso no período entre 2008 e 2012. Essa determinação foi resultado da reunião da Conferência de Partes das Nações Unidas sobre Mudança de Clima, realizada no Japão, em 1997. O Protocolo de Kyoto foi aberto para assinatura em 1998 e só entrará em vigor depois que pelo menos 55 partes da convenção tiverem ratificado o acordo. Mais de 30 países. Mas os Estados Unidos, um dos principais países emissores, se recusam a ratificar o Protocolo... A Agenda 21 é um programa que objetiva promover globalmente um novo padrão de desenvolvimento conciliando métodos de proteção ambiental, justiça social e eficiência econômica. Esta resolução foi uma decisão consensual extraída de um documento de quarenta capítulos cuja elaboração envolveu, durante dois anos, governos e instituições da sociedade civil de 179 países e culminou com a realização da ECO-92 , uma conferência das Nações Unidas realizada no Rio de Janeiro. Eu imagino que todos se lembrem dessas discussões giraram em torno do meio ambiente e desenvolvimento.

No contexto brasileiro é princípio constitucional que “o meio ambiente é de usufruto e de responsabilidade de todos, cabendo ao governo fornecer liderança e orientação para que ele seja utilizado sustentavelmente”. Este princípio consta da Política Nacional do Meio Ambiente, que utiliza instrumentos econômicos e mecanismos para melhorar o desempenho da gestão ambiental.

A implantação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), previsto pela ISO 14000, constitui uma estratégia para que empresas de qualquer ramo da economia identifiquem oportunidades para reduzirem os impactos ambientais das suas atividades, produtos ou serviços. O objetivo é a integração bem sucedida das questões ambientais com as



estratégias de negócios. Na implantação de um Sistema de Gestão Ambiental a empresa de dispõe de várias ferramentas que vão da avaliação do impacto ao plano de controle ambiental sem perder de vista o foco nos objetivos, o plano de cumprimento da política ambiental, o desenvolvimento de capacidades e os mecanismos de monitoramento, mensuração e continuo aperfeiçoamento.

As implicações estratégicas da implantação do Sistema de Gestão Ambiental são bastante positivas tanto no aproveitamento de recursos como na oportunidade de negócios. Além de melhoria na imagem institucional, o sistema possibilita a prevenção de acidentes ambientais e conseqüentemente de multas e outras penalidades, a redução de custos de seguro, a observância de requisitos legais, a redução de desperdícios, por meio da otimização do uso de recursos e rejeitos, a melhoria relacionamento com a comunidade e das relações comerciais nacionais e internacionais. Além disso, facilita a obtenção de financiamentos ou subsídios. A Infraero, Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroportuária, é um ótimo exemplo da adoção desse tipo de política.

A Infraero é uma empresa pública responsável pela administração de 65 aeroportos brasileiros e de 83 estações de apoio à navegação aérea do Brasil, os quais executam serviços de telecomunicações, controle de tráfego aéreo, meteorologia e proteção ao vôo no espaço aéreo nacional.

Missão Os negócios devem garantir o desenvolvimento econômico, integrados à infra-estrutura urbana, comprometidos com o meio-ambiente e socialmente responsáveis.

Diretrizes da diretoria Relacionamento com comunidades vizinhas.

Infra-estrutura aeroportuária e de navegação aérea em harmonia com o meio ambiente e o patrimônio histórico.

Meio ambiente Assegurar o cumprimento de normas e padrões nacionais e internacionais de proteção ao meio ambiente.

Esta tabela indica de forma sintética o planejamento estratégico da Infraero tendo como base a gestão ambiental.

Relativamente à questão ambiental, pode-se chegar a algumas conclusões. Primeiro: a

Uma pesquisa realizada em 2008 pela Universidade de Defoe, nos Estados Unidos, verificou por meio da análise do faturamento das 100 maiores empresas norte-americanas ao longo de 10 anos que aquelas que investiram na formação de consciência ética tiveram um aumento de faturamento 4,5 vezes maior em comparação com as empresas que não implementaram este tipo de ação. Um outro estudo feito pela Southwestern Louisiana



University mostrou que a publicidade desfavorável gerada por comportamentos não éticos de empresas teve impacto negativo no preço de suas ações em um período mínimo de seis meses.

No Brasil começam a surgir algumas evidências de que o critério de responsabilidade social é importante para os investidores. A Associação Brasileira dos Analistas de Mercado de Capitais, a Abamec, realizou uma pesquisa em agosto de 2001 para diagnosticar a percepção dos agentes do mercado sobre as informações de natureza social utilizadas para a análise das empresas.

Pergunta Sim Não

A ação social interna é relevante para a análise da companhia? 85% 15%

A ação social externa é relevante para a análise da companhia? 66% 34%

É importante fazer projeções das informações numéricas do Balanço Social?

79% 21%

O conhecimento de um fato ou informação sobre a atuação social de uma empresa pode propiciar alterações nos preços de seus papéis (ações, debêntures etc.)?

79% 21%

Fonte: Pesquisa Abamec – Comissão Técnica de Balanço Social

Ações de responsabilidade social resultam em melhoria de imagem e prestígio da marca? Para responder a esta pergunta foi desenvolvida em 1999 uma pesquisa mundial pela Environics International (Canadá) em cooperação com organizações dos Estados Unidos e do Reino Unido. No Brasil, essa mesma pesquisa foi replicada pelo Instituto Ethos e pelo jornal Valor Econômico. Foram realizadas entrevistas em 10 cidades das principais regiões metropolitanas do país e os resultados foram os seguintes:

* 49% dos entrevistados no mundo consideram que o fator de maior influência na avaliação de uma empresa é a sua responsabilidade social, maior inclusive do que a imagem, reputação da marca e desempenho financeiro;

* 2/3 dos cidadãos entrevistados querem empresas que contribuam com amplas metas sociais e não fiquem restritas aos característicos papéis de lucratividade, pagamento de impostos, abertura de empregos e obediência às leis;

* 50% dos entrevistados dizem estar prestando atenção ao comportamento social das empresas;

* 25% dos consumidores dizem ter prestigiado ou punido empresas com base na sua performance social.

A consolidação feita a partir dos dados levantados indica que, no Brasil, 56% dos



entrevistados acredita que a ênfase na responsabilidade social é um dos aspectos mais importantes para dizer se uma empresa é boa ou não. Este é o resultado obtido neste quesito outros países:

País Responsabilidade Social

Brasil 56%

Espanha 64%

Nigéria 56%

EUA 49%

Argentina 47%

México 40%

Alemanha 39%

Índia 32%

Fonte: Instituto Ethos/Jornal Valor Econômico(Brasil), 2004; Environics, 2003 (demais países)

Estudos realizados apontam que 88% dos consumidores americanos estão mais propensos a comprar de empresas socialmente responsáveis. Indicam também que, nas compras, 16% dos consumidores buscam identificar empresas que atuam socialmente e que 40% julgaram a atividade de cidadania corporativa um forte diferencial da empresa.



MÓDULO 7 – TENDÊNCIAS NO MACRO-AMBIENTE 7.1 - O planejamento estratégico em tempos de hipermodernidade INTRODUÇÃO

“Quando o mar está calmo, qualquer barco navega bem.” W. Shakespeare Nos tempos de hoje, caracterizados por mudanças em todas as dimensões e a uma velocidade jamais vista pelo homem, para o nosso barco chegar a seu destino é preciso conhecer os caminhos, suas facilidades e dificuldades e, às vezes, abrir uma trilha nova, por meio de planejamento. A modernidade do início do século 20 prometia um mundo de possibilidades, tinha confiança no futuro e imaginava um progresso incessante. A hipermodernidade deste começo de século 21 nos brinda com a dúvida: não confiamos mais no progresso automático em direção ao melhor. Vou ler o que dizem os filósofos sobre este assunto... “Vivemos tempos de paradoxos impensáveis pelos nossos antepassados. Tratam-se de mentes e corações avançando simultaneamente em direção à cornucópia dos prazeres e à assustadora Caixa de Pandora. A sociedade contemporânea vive hoje à beira da esquizofrenia, dividida entre a cultura do excesso e a da moderação. As pessoas estão cada vez mais fragilizadas – suicídio, ansiedade, depressão, medo dos desastres ecológicos, medo dos pais, medo da Aids, medo de envelhecer, medo do desemprego. A intensificação dos pilares da modernidade – indivíduo, mercado e tecnologia – está levando a sociedade contemporânea a uma espiral vertiginosa de harmonia e hipercompetição, recato e hiperpornografia.” Não há mais possibilidade de um retorno ao passado, vivemos em uma sociedade de projetos e seu drama maior é que muitas pessoas simplesmente não têm projetos. Assim, o objetivo maior da sociedade hipermoderna deve ser o de fornecer instrumentos para que aqueles que não possuem um projeto de vida (pobres, miseráveis e excluídos) tenham algum futuro. Por outro lado, estudos têm apontado que as atuais tendências de consumo são insustentáveis, e que é preciso haver uma contenção e redução, começando pelos países ricos. Lipovetsky consegue enxergar possibilidades e aspectos positivos de uma nova moral liberal que integra exigências éticas e de mercado, voltadas à competitividade empresarial. Há que



se separar o joio do trigo, identificando o que há de aceitável e inaceitável em tal instrumentalização da moral. Então a realidade contemporânea pertence ao campo do imponderável? É um conjunto de eventos impossíveis de serem imaginados e muito menos previstos? Será que algum filósofo tem opinião diferente? Vou procurar... James Dale Davidson, economista, escritor e dono de uma empresa de aconselhamento financeiro estratégico, nos Estados Unidos. James Dale Davidson acredita estarmos no ponto de inflexão de um grande ciclo de 500 anos. Por volta do 500 A.D., tivemos a queda do Império Romano. Em torno de 1000 A.D., a Idade das Trevas deu lugar à Idade Média. Por volta de 1500 A.D., a Era Moderna teve início, impulsionada por Gutenberg, Lutero, da Vinci e Colombo, que começou regada pela imprensa e pela pólvora para canhões. Dentro dos grandes ciclos de 500 anos, Dale Davidson e seu parceiro Lord Rees-Mogg, ex-editor do The Times of London, enxergam ciclos menores de 60 anos. A explicação para os ciclos é desconhecida, dizem os autores, porém sua ocorrência tem sido bastante razoável para ser considerada com mais interesse do que mera curiosidade. Planejar significa entender as implicações inevitáveis de acontecimentos passados e presentes sobre o futuro desejado para a realização de nossos objetivos. Em tempos de hipermodernidade, pode significar também ignorar o passado, quebrar as amarras que nos prendem às tradições e aos valores, de modo que possamos repensar o futuro a partir das questões paradoxais que nos cercam no presente. Projetar o futuro não é novidade em administração. Porém, promissor é planejar futuros diferentes, que podem acontecer como saltos quânticos, como mudanças de paradigmas. Clique em continuar para acompanhar o programa de TV. O ser humano possui a capacidade de criar a realidade... Ele pode planejar futuros almejados, engenhados, inventados. Um exemplo disso aconteceu em 1973. Em plena crise do petróleo, quando todos planejavam e se preparavam para um aumento dos preços, a Royal Dutch Shell incluiu no seu planejamento estratégico um cenário de queda dos preços e tomou medidas para fazer frente a esta contingência, considerada altamente improvável na época. Os preços do petróleo caíram e a Shell estava melhor preparada para atender ao mercado e suas estratégias de crescimento. Arie De Geus, um dos mais famosos executivos da Shell e autor renomado, sabia que o mundo globalizado não poderia continuar planejando pela simples projeção do passado e do presente. O futuro é determinado também pela capacidade de aprendizagem e de modelagem das organizações, seus colaboradores e parceiros. Você poderia falar mais sobre Arie de Geus? Arie de Geus entrou para a Royal Dutch-Shell em 1951 e permaneceu na empresa por quase 40 anos. Ele trabalhou na Turquia, na Bélgica e no Brasil, antes de retornar para o Reino Unido, em 1979. Em 1981, tornou-se coordenador de Planejamento e se dedicou a estudar a natureza das grandes corporações, seus processos de tomada de decisão e a gestão da



mudança. Atribui-se a ele a criação do conceito de “learning organization” (organização de aprendizagem). Em 1997 Arie de Geus publicou o livro The Living Company, onde estuda as organizações como seres vivos. As mudanças hipermodernas tendem a introduzir descontinuidade nos processos sociais, econômicos, políticos e empresariais. O caos generalizado poderá tornar-se o resultado mais provável de uma projeção acelerada do passado baseado no trinômio – indivíduo, mercado e tecnologia. Portanto, uma possível tendência de planejamento diz respeito a uma nova atitude conceitual: olhar para frente, sem tentar buscar respostas no passado, objetivando encontrar soluções empresariais capazes de fornecer instrumentos para que as pessoas que não possuem um projeto de vida – os pobres, os miseráveis, os excluídos – tenham algum futuro, proporcionando, ao mesmo tempo, energia necessária para que os agentes econômicos possam realizar sua missão. O grande desafio do planejador do século 21 começa com a necessidade de inserir na cadeia de consumo as pessoas de baixa e de baixíssima renda e, simultaneamente, racionalizar o consumo nos países ricos. Trata-se de uma obra monumental, vital e imediata que apenas planejadores esclarecidos, racionais e realistas poderão realizar. Somente aceitando o paradoxo da hipermodernidade e avaliando corretamente o que é aceitável e o que é inaceitável, do ponto de vista ético, é que poderemos construir o futuro desejado de que tratava Arie Geus na década de 70. Sem se esquecer da responsabilidade social e da ética! Esta tendência de planejamento pode ser sintetizada da seguinte forma: mais do que projetar o passado e o presente para definir ações futuras, o planejador hipermoderno deverá inventar um futuro desejado e batalhar para que sejam criadas as condições necessárias à sua consecução. Há poucas décadas as fronteiras geográficas de um país podiam isolar suas empresas das pressões competitivas estrangeiras. Na economia globalizada, por outro lado, os bens, serviços, pessoas, habilidades e idéias transitam mais livremente através das fronteiras geográficas. Este modelo encontra-se em expansão e isto traz maior complexidade ao contexto competitivo de uma empresa. A globalização não significa apenas fazer negócios além das fronteiras de um país, representa também aumento da competição para quase todas as organizações. Clique no mapa. Tornou-se obrigatório para qualquer empresa conhecer não apenas o seu país de origem, mas também os mercados para onde vende ou venderá seus produtos, além do local onde os produz. Essa visão globalizada do negócio só pode ser desenvolvida e trabalhada de forma sistemática dentro de uma filosofia de planejamento. A internacionalização dos mercados é acompanhada pela das empresas e por isso não é mais possível imaginá-las como empresas nacionais. Este fenômeno pode ser verificado em diversos ramos de atividade. Mas o que leva uma companhia a adotar a estratégia de se transformar em uma empresa global?



São duas as principais forças que determinam o estabelecimento desta estratégia global: a procura por novos mercados e os esforços para redução de custos. Passe o mouse sobre os logos das empresas para conhecer as estratégias adotadas por elas. Os blocos econômicos classificam-se em zona de livre comércio, união aduaneira, mercado comum e união econômica e monetária. Clique em cada um deles para entender como funcionam.

Zona de livre

comércio

Redução ou eliminação das taxas alfandegárias dentro do bloco; as barreiras ao comércio de bens são eliminadas, mas os países mantêm autonomia na administração de suas políticas comerciais.

União aduaneira Livre circulação interna de bens e serviços; política comercial uniformizada; os países membros utilizam tarifa externa comum.

Mercado comum Livre circulação de pessoas, serviços e capitais; integração econômica.

União econômica

Harmonização das políticas econômicas dos membros; eliminação das disparidades entre as várias políticas.

Integração

econômica total

Políticas fiscal, monetária e social uniforme; constituição de autoridade supranacional com poderes para elaborar e aplicar as políticas.

Uma das grandes tendências da globalização é a liberalização de barreiras alfandegárias e fiscais no comércio internacional e esta liberalização existe em função do acirramento da concorrência. Assim, no seu planejamento, a empresa pós-moderna deverá dedicar grande parte de seus recursos e esforços no sentido de conhecer bem os impactos de tais variáveis sobre o seu negócio. Nas próximas telas aprenderemos um pouco sobre os blocos mais importantes. Avance. A União Européia era inicialmente composta por 15 países da Europa Ocidental. Em maio de 2004, o bloco absorveu 10 países do Leste Europeu e do Mediterrâneo. Você consegue dividi-los? Arraste cada país para a coluna correspondente.

Países da formação original Países que ingressaram em 2004

Alemanha, Áustria, Bélgica, Dinamarca, Espanha, Finlândia, França, Grécia, Irlanda, Itália, Luxemburgo, Holanda Países Baixos, Portugal, Reino Unido Suécia

Polônia, Hungria, República Tcheca, Eslováquia, Eslovênia, Lituânia, Estônia, Chipre, Malta Letônia



O Tratado da União Européia entrou em vigor em 1993 e inclui o Tratado de União Política e o Tratado de União Monetária e Econômica, que estabelece a utilização de moeda única, o Euro, que entrou em circulação em 1º de janeiro de 2002. Apesar desses tratados, o Reino Unido, a Suécia e a Dinamarca não aderiram ao Euro, sob a alegação de que isso poderia comprometer sua soberania econômica. O Euro, em curso na comunidade financeira internacional, já se consolidou e se afirma como alternativa ao dólar norte-americano nas transações comerciais. A entrada dos dez novos membros na União Européia, em maio de 2004, tem causado muitos comentários, questionamentos e previsões. Os que simpatizam com a ampliação do bloco acreditam ser esta uma oportunidade de unificar a Europa, após gerações de conflitos e divisões, além de possibilitar a estabilidade e prosperidade dos mais antigos membros a um número maior de países. Alguns acreditam que a ampliação fará com que o bloco aumente sua influência no mundo. Aqui cabe ressaltar que a perspectiva de inclusão na União Européia estimulou reformas econômicas e sociais abrangentes nos novos membros, os quais passaram a atrair investimentos estrangeiros, que por sua vez contribuíram para a obtenção de melhores taxas de crescimento. Também tem sido discutido se a França e a Alemanha continuarão a ter o mesmo poder que sempre tiveram dentro do bloco, existindo até a possibilidade de que estes dois membros estreitem suas ligações com a Grã-Bretanha como forma de compensar a perda de influência. É importante ter em vista que um bloco tão extenso pode ter dificuldades nas negociações ou mesmo se ver diante de impasses nas tomadas de decisão. Outro fator a ser lembrado é o de que os novos membros são mais pobres que os antigos e, diante do fato de que seus habitantes vão ter mais liberdade de movimento, é esperada uma grande migração do Leste Europeu para os 15 países-membro que já compunham a União Européia, em busca de melhores salários e condições de vida. Um grupo de lobby britânico, o Migration Watch, acredita que só a Grã-Bretanha deve receber cerca de 40 mil imigrantes por ano depois da ampliação do bloco. Para os próximos três anos a União Européia reservou um orçamento de 40 bilhões de Euros (cerca de US$ 48 bilhões) para esses países. Em contrapartida, esses países vão colaborar com apenas 15 bilhões de Euros (cerca de US$ 18 bilhões) para o orçamento do bloco. Assim sendo, a transferência líquida de verbas para os novos membros será de 25 bilhões de Euros, o que equivale a aproximadamente US$ 30 bilhões. De acordo com a BBC, um instituto de pesquisa britânico calculou o custo da ampliação da União Européia em um período de seis anos (2000-2006) em 67 bilhões de Euros (cerca de US$ 80 bilhões).



E como as empresas deste lado do Atlântico devem considerar esses diferentes cenários em seu planejamento? Há muitas possibilidades de discussão, mas isso foge ao escopo deste módulo. O que podemos afirmar é que todas as empresas, independentemente de já estarem ou não mantendo relações comerciais com empresas da Comunidade, deverão estudar atentamente esses movimentos e introduzir esses aspectos e dimensões em seu planejamento desde hoje. O Mercosul (Mercado Comum do Sul) foi criado em 1991 por meio do Tratado de Assunção e é composto por Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai, totalizando mais de 200 milhões de cidadãos. O Chile e a Bolívia são membros associados do Mercosul, participando de tratados para a zona de livre comércio, mas não da união aduaneira. Ajude André a aprender mais sobre o Mercosul, clicando nas figuras na tela de seu computador. O Mercosul sempre enfrentou algumas dificuldades devido aos conflitos de interesses em vários pontos, principalmente entre o Brasil e a Argentina. As maiores disputas se referem ao setor automomotivo. As tarifas externas (impostos de importação) praticadas pelo Brasil são bem maiores que as praticadas pelo vizinho. Justificando esta posição, a Argentina alega que a sua elevação teria um impacto muito grande nos seus custos de produção. Outra atitude que visa salvaguardar a indústria argentina mas que sempre dificultou o funcionamento do bloco e o comércio entre os dois países é a legislação daquele país, que exige paridade na importação e produção de veículos. Para cada automóvel importado, a fabricante deve produzir um na Argentina. Outra medida nesse sentido é a obrigação de exportar o mesmo número de unidades que foram importadas. Os membros do Mercosul possuem produtos agrícolas bastante competitivos e por essa razão faz-se necessário desenvolver políticas que assegurem a livre concorrência nesse setor. Outro fator que sempre dificultou as decisões no bloco diz respeito às alíquotas de importação do açúcar brasileiro, já que as políticas praticadas pela Argentina sempre mantiveram seus produtos protegidos, sob a alegação de que o Brasil concederia subsídios aos seus produtos, tornando-os artificialmente mais competitivos. Como o mundo dos negócios e a economia das nações tornaram-se muito interdependentes, os fatos citados acabarão por ter forte impacto em quase todas as organizações. Portanto, todas elas deverão considerar em seu planejamento questões de natureza agrícola ou siderúrgica etc... O Nafta - Acordo de Livre Comércio da América do Norte foi criado em 1988, inicialmente composto pelos Estados Unidos e pelo Canadá. Em 1993 recebeu a adesão do México. Arraste os três países para seu lugar correto no mapa para saber mais a respeito do bloco. Engloba uma população de quase 420 milhões de habitantes, detém intenso comércio regional da América do Norte e enfrenta a forte concorrência representada pela União Européia e pela economia japonesa. O bloco, embora criado na década de 80, só entrou em vigor em 1994, com um prazo de 15 anos para que ocorra a total eliminação das barreiras



alfandegárias entre os países-membros. O bloco está aberto a todos os países das Américas Central e do Sul e não prevê a criação de uma zona de livre circulação de mercadorias. Na área de serviços há uma abertura comercial, de forma a permitir o comércio entre fronteiras e ainda uma garantia de direitos de propriedade intelectual e tratamento diferenciado para os setores têxtil, de vestuário, automotriz, energético, de agricultura, de transporte terrestre e de telecomunicações. O Nafta é um mercado desigual, pois o México, ao contrário do Canadá e dos Estados Unidos, apresenta um grande desnível social e econômico. Os competidores norte-americanos querem mais proteção aos seus produtos. Se a Alca realmente acontecer, como ficará o planejamento das muitas empresas brasileiras do setor que estão trabalhando com essas expectativas? Como já prendemos no tópico dedicado ao Nafta, a economia dos parceiros dos Estados Unidos naquele bloco, especialmente o México, criou forte dependência da economia daquela potência. Por isso os países da América Latina vêem com apreensão a criação da Alca, inclusive pelo fato de que poderá comprometer as tentativas de integração regional, como o Mercosul e o Pacto Andino. A inserção da china no comércio mundial Já faz algum tempo que a China passa por um processo de crescimento econômico acelerado e acabou se tornando influente nos fluxos de comércio internacional. Hoje, é importante determinar quantos pontos a mais ou a menos a economia mundial poderá crescer anualmente. A China é um dos principais compradores mundiais de minério de ferro, soja e aço. O modelo chinês de desenvolvimento baseou-se em mão-de-obra extremamente barata e em investimentos em plantas fabris de alta tecnologia, feitos sobretudo por empresas americanas com intenção de produzir para os mercados consumidores americanos. A desvalorização da moeda chinesa, o Vuan, e a abertura do mercado às mercadorias produzidas na China por empresas americanas para serem vendidas nos EUA, completaram o ciclo de sustentação deste modelo de desenvolvimento. A China é um dos principais compradores mundiais de minério de ferro, soja e aço e há indícios de que os preços do petróleo tenham se mantido pressionados nos últimos anos devido à demanda crescente da China por combustíveis, exceção feita à recente especulação com o barril de óleo, que é produto do receio ao terrorismo e à instabilidade política no Médio Oriente. A China é um dos principais compradores mundiais de minério de ferro, soja e aço e há indícios de que os preços do petróleo tenham se mantido pressionados nos últimos anos devido à demanda crescente da China por combustíveis, exceção feita à recente especulação com o barril de óleo, que é produto do receio ao terrorismo e à instabilidade política no Médio Oriente.



É a teoria da exportação dos empregos explorada por muitos políticos americanos, o que não deixa de ser um contra-senso porque a capacidade financeira e produtiva de gerar investimentos estava muito acima da capacidade de mão-de-obra residente nos Estados Unidos, mesmo com a imigração. Tecnicamente podemos afirmar que, sem a perspectiva de abundância de todos os fatores de produção necessários, as decisões de investimento não podem ser concretizadas. Mesmo que a mão-de-obra estivesse disponível, o fato de ser muito cara inviabilizaria financeiramente tais investimentos. Esta é a teoria da exportação dos empregos explorada por muitos políticos americanos, que não deixa de ser um contra-senso porque a capacidade financeira e produtiva de gerar investimentos estava muito acima da capacidade de mão-de-obra residente nos Estados Unidos, mesmo com a imigração. Tecnicamente podemos afirmar que, sem a perspectiva de abundância de todos os fatores de produção necessários, as decisões de investimento não podem ser concretizadas. Mesmo que a mão-de-obra estivesse disponível, o fato de ser muito cara inviabilizaria financeiramente tais investimentos. 7.2. Tendências econômicas recentes O crescimento dos preços das COMMODITIES trouxe à tona o debate sobre o papel da economia chinesa nos rumos da economia mundial. Excluindo petróleo e outros combustíveis, seu índice de preços divulgado pelo FMI subiu mais ou menos 30% em dólar em alguns meses. O índice agregado das COMMODITIES METÁLICAS subiu mais de 40%, e a maior parte delas ocorreu no início do ano. Muita gente atribui estas altas ao vigoroso crescimento da economia chinesa e, em parte, estas pessoas têm razão. Mas não é só a China que está pesando sobre estes aumentos. O país também pode ser mais uma vítima da subida de preços das matérias-primas e outros insumos. Em geral se pode falar que o crescimento dos preços das commodities se deve a três fatores. Clique aqui para vê-los. Na próxima tela veremos mais sobre o assunto. “Commodities" (no plural)é o nome mais comum para algum tipo de material uniforme, (normalmente matéria-prima: soja, aço etc) com negociação no pregão de uma grande bolsa, (Nova Iorque, por exemplo), com cotação internacional a qualquer momento. "Metálico" refere-se a metal; "commodity metálica", por exemplo, é uma matéria-prima feita de metal, como ouro, prata e aço. Soja, por exemplo, não é metal. - Recuperação da economia mundial, em particular dos Estados Unidos, e a um novo estágio de crescimento da economia chinesa, que continua em expansão acelerada. - Desvalorização do Dólar em relação ao Euro e ao Iene. - Crescimento das taxas de juros dos Estados Unidos. 7.3. Tendências econômicas recentes



Os chineses irão te ajudar a entender melhor as tendências econômicas recentes. Clique em cada um deles. Todos os choques externos produzem reavaliação das oportunidades de investimento e, portanto, da taxa de crescimento das economias atingidas, e, por último, dos preços internacionais das matérias-primas. Estas considerações já são suficientemente complexas se assumirmos que as taxas de câmbio são razoavelmente estáveis enquanto os processos econômicos mudam de feição, mas a verdade é que não são. Todos esses efeitos, bem como seus derivados, precisam ser corretamente ponderados durante as diversas etapas do planejamento. Entretanto, trazer essas questões orientais, mais especificamente chinesas, para o bojo da discussão da estratégia empresarial representa uma grande dificuldade para as empresas, justamente porque é algo ainda muito novo. Qual planejador teria condições de estabelecer bons cenários para seus negócios no futuro tendo que desenhar o comportamento dos empresários, consumidores e governantes chineses? Em tempos de hipermodernidade precisamos inventar uma forma de adquirir essa competência rapidamente!

Apostila Arquitetura Organizacional[1]

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